Стратегическое планирование на фирме

 

Негосударственное образовательное учреждение

Высшего профессионального образования

"Институт государственного управления, права и инновационных технологий

Санкт-Петербургский филиал

Курсовая работа

Стратегическое планирование на фирме

Работу выполнил студент 6 курса

формы обучения заочная

Факультета менеджмента

Павлов А.А.

Научный руководитель:

д.э.н. проф.Замятина М.Ф.

г. Санкт-Петербург

Содержание

стратегический планирование рыночный миссия

Введение

. Стратегическое планирование: понятие, цели, задачи

.1 Роль стратегического планирования в деятельности организации

.2 Сущность и задачи стратегического планирования

. Этапы стратегического планирования

.1 Миссия и цель

.2 Стратегический анализ

.3 Выбор стратегии

.4 Реализация стратегии

.5 Оценка и контроль выполнения

. Стратегическое планирование ЗАО "ВТБ 24"

Заключение

Список использованной литературы

Введение

В истории развития стратегического управления не было случаев умаления значимости планирования. При этом специалисты предлагали модели, соответствующие разным уровням политического, экономического, научно-технического, социального развития общества. Современное состояние экономики, ориентированное на инновационные методы развития и повышения эффективности бизнеса, предъявляет новые требования к организации стратегического управленческого учета и к реализации важнейших его функций - стратегического планирования, контроля и анализа. Стратегия современного бизнеса предполагает наличие высокоэффективной системы управления и нового экономического мышления управляющих. Вопрос организации планирования в рамках стратегического управленческого учета стал актуальной проблемой, эффективное решение которой способствует более оптимальной реализации стратегии хозяйствующего субъекта.

Современный рынок предъявляет особые требования к предприятиям (фирмам). Сложность конкурентных отношений, высокая подвижность внутрифирменных и рыночных процессов создают новые предпосылки для более серьезного подхода к применению методов планирования в условиях современного рыночного хозяйства. Поэтому данная тема является актуальной, так как с помощью стратегического планирования фирма может не только противостоять изменяющимся условиям деятельности, но даже получать выгоду от них. Однако использование такого инструмента требует особой организации систем управления фирмой. Например, как показывают исследования крупнейших консалтинговых компаний в области стратегического планирования, банки обычно реализуют лишь около 60% потенциальной возможности своих стратегий из-за дефектов и ошибок при их реализации. Да и сам процесс разработки стратегии организован зачастую таким образом, что невольно становится причиной ее нежизнеспособности.

Целью данной курсовой работы является подробное изучение стратегического планирования на организации.

Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:

. раскрыть сущность, задачи и цели стратегического планирования;

. выявить значение стратегического планирования в условиях рыночной экономики;

. охарактеризовать основные этапы стратегического планирования;

. рассмотреть процесс стратегического планирования.

1. Стратегическое планирование: понятие, цели, задачи

.1 Роль стратегического планирования в деятельности организации

С общеэкономической точки зрения планирование - это механизм, который во внутрифирменной деятельности (внутри гостиницы) в значительной мере способен заменить цены и рынок. В рамках рыночной системы главным координатором действий ее участников выступают цены. Именно цены определяют выгодные для продавцов и покупателей объемы и способы производства и потребления товаров. Предприятие, как участник рыночной системы, вынужден подчиняться ценовому механизму, закону спроса и предложения, поскольку не имеет возможности устранить их действие. Однако во внутренней среде каждой хозяйственной единицы механизм цен вытесняется сознательными действиями и рациональными решениями предпринимателей и менеджеров. Отсюда внутренняя природа фирмы основывается на системе плановых решений.

Успех предпринимательской деятельности организации (предприятий, фирм, компаний) предопределяется в первую очередь тем, насколько тщательно продуманы и определены цели бизнеса и средства их достижения. Планирование особенно важно для оптимизации решений, поскольку предполагает системность в работе. Принятие правильных управленческих решений, обеспечение их эффективности в условиях рынка невозможны без использования планирования. Не случайно планирование считается одной из ключевых функций менеджмента. Планирование выступает как совокупность действий, таких как исследование, анализа и других осуществляемых с целью определения комплекса решений, направленных на достижение поставленных организацией целей.

Стратегическое планирование принципиально отличается от других видов планирования, так как оно использует не традиционный подход "из прошлого в будущее", а предполагает направление анализа и принятие управленческих решений "из будущего в настоящее". Это и вызывает основные трудности: как планировать "от базы", знают все, а вот как выстраивать план своих текущих действий, основываясь на представлениях о будущем бизнеса, знают немногие.

В системе управления социально-экономическими процессами, происходящими в обществе, а также в обеспечении нормального функционирования коммерческих организаций особое место занимает планирование - способ обеспечения единства направления усилий для достижения общих целей. Без планирования система неизменна во времени и не приспосабливается к изменениям во внешней среде. Поэтому никакое управление невозможно без планирования деятельности предприятия, так как от него во многом зависит эффективное функционирование.

В зависимости от размеров предприятия, характера поставленных задач и возможных сроков их решения план может иметь различные формы. В соответствии с этим планирование подразделяют на:

долгосрочное, рассчитанное на срок от 5 до 15 лет и предусматривающее формирование перспективных целей предприятия, направленных на наилучшее использование его ресурсов, на основе долгосрочных прогнозов;

среднесрочное, сроком от одного года до пяти лет. Среднесрочные планы по сравнению с долгосрочными более подробны, содержат большое число количественных показателей, и в них делается упор на распределение ресурсов. Объектами такого планирования являются производственные мощности предприятия, капитальные вложения, потребности в финансовых ресурсах, научные исследования и разработки и т.д.;

краткосрочное, или текущее, - рассчитано на срок до одного года.

1.2 Сущность и задачи стратегического планирования

Слово "стратегия" происходит от греческого strategos - "искусство генерала" и представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить достижение поставленных целей в процессе деятельности.

Позиции ученых относительно дефиниции категории "стратегия" представлены в табл. 1.

Таблица 1. Исторический обзор основных определений категории "стратегия"

АвторОпределениеА. Чандлер, 1962 г.Определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей. Долгосрочные цели не подлежат пересмотру до изменения внешних или внутренних условий среды функционирования социальной системыГарвардская школа бизнеса под руководством К. Эндрюса и Р. Кринстенсена, 1965 г. Метод определения конкурентных целей организации. Стратегия определяет основные сферы бизнеса, которые компания будет продолжать и (или) начнет осуществлятьИ. Ансофф, 1965 г.Набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в процессе своей деятельности. Установление общих направлений, продвижение по которым обеспечивает рост и укрепление позиций фирмыД. Стейнер, П. Лоранж, 1977 г. Способ установления целей для корпоративного, делового и функционального уровнейМ. Портер, 1980 - 1985 гг.Способ реакции на внешние возможности и угрозы, внутренние сильные и слабые стороны социальной системы, достижение социальной системой долгосрочных конкурентных преимуществГ. Минцберг, 1987 г. Последовательная, согласованная и интегрированная структура управленческих решений; единство "5Р": план (plan), образец, модель, шаблон (pattern), позиционирование (position).Г. Хэмель, 1989 г.Способ развития ключевых конкурентных преимуществ организации. При этом основу конкурентоспособности составляют особые способности фирмы и внутренние ресурсыА. Томпсон, 1995 г. Набор действий и подходов по достижению заданных показателей деятельности. Стратегия одновременно является преактивной и реактивной.X. Виссема. 1997 г. Выбор, связывающий корпорацию в течение длительного периода времени и имеющий отношение к созданию большой иерархичной структуры для достижения цели. Эффективность стратегии зависит от взаимодействия трех основных факторов: предвидения и интуиции; рационального анализа; социальных процессовА. Корсакова, Т. Котельникова, 2011 г. Способ использования средств и ресурсов, направленный на достижение цели операции. Стратегия определяет правила принятия дальнейших решений на основе получаемой на каждом этапе информации о ходе процесса и изменениях средыЕ.Е. Румянцева, 2011 г. Долгосрочные цели развития той или иной социальной системыФ.Н. Филина, 2011 г.Стратегия заключается в выборе и обосновании политики привлечения и эффективного размещения ресурсов коммерческой организацииА.Е. Газарян, 2011 г.Это ясное представление менеджмента о том, что и когда нужно сделать для обеспечения развития по определенному сценарию, в нужном направлении (к желаемому результату), с учетом событий и обстоятельств, которые имеют место быть или могут произойти как вовне, так и внутри организации, как вследствие планируемых действий, так и независимо от них.

Несмотря на некоторые различия, приведенные определения сводятся к тому, что стратегия развития фирмы - это экономически обоснованный, глубоко продуманный, рациональный выбор модели экономического и социального развития организации на долгосрочную перспективу (5-10 лет),ориентированной на внешние и внутренние условия функционирования, способствующей оптимальному достижению стратегических целей и задач, в том числе укреплению конкурентных преимуществ организации. При этом базой для обеспечения конкурентоспособности бизнеса является рациональная организация стратегического планирования.

Зачастую под понятием "стратегическое планирование" подразумевают лишь процесс разработки стратегии. Такая подмена понятий грозит тем, что стратегия никогда не будет внедрена и превратится в чисто формальный документ.

На самом деле, процесс стратегического планирования непрерывен и охватывает разработку стратегического плана, бизнес-планирование и бюджетирование. Каждый из обозначенных элементов сопровождается процессами мониторинга, сопутствующими ключевыми показателями деятельности и ключевыми индикаторами достижения цели, управленческой отчетностью и системой анализа. Фактически система стратегического планирования охватывает всю систему достижения стратегических целей банка - с момента их постановки (стратегия) до внедрения (реализация бюджета).

Успех такой системы предопределяется двумя факторами: поддержкой высшего руководства и поддержанием актуализации. Второй фактор позволяет стратегии оставаться целостной в течение длительного периода и быть достаточно гибкой, чтобы при необходимости можно было осуществить ее модификацию и переориентацию.

По мнению авторов, стратегическое планирование - это процесс выработки стратегических целей и задач деятельности компании с учетом внешних возможностей и рисков, внутренних сильных и слабых сторон, а также комплекса мер по укреплению конкурентных позиций организации в долгосрочной перспективе. Главной задачей стратегического планирования является разработка стратегий, обеспечивающих реализацию миссии и целей развития бизнеса в пределах возможностей предприятия с допустимым уровнем риска.

Стратегическое планирование правомерно трактовать как систему всего многообразия видов плановой деятельности в организации. Оно обобщает долгосрочное, среднесрочное, годовое, оперативное, функциональное планирование. Основная смысловая нагрузка возлагается на долгосрочное планирование. Его назначение - сделать оперативные управленческие решения обоснованными не только с точки зрения сложившейся конъюнктуры, но прежде всего с позиций завтрашнего дня.

Целями стратегического планирования являются определение и разработка стратегии развития фирмы на долгосрочную перспективу, наиболее оптимальной с точки зрения реализации видения фирмы и её миссии в изменяющихся условиях внешней и внутренней среды деятельности фирмы.

К задачам стратегического планирования фирмы относят:

• обеспечение единства корпоративной цели фирмы, гармонизацию целей и задач всех планов и программ развития фирмы в целом и его структурных подразделений;
• формирование основы для построения в фирме единой системы планирования, прогнозирования и анализа;
• моделирование развития фирмы на основе сочетания факторов внешней и внутренней среды деятельности фирмы;
• повышение управляемости фирмы. Способность гибко и эффективно реагировать на изменения во внешней и внутренней среде.

Весь процесс стратегического планирования должен быть направлен на реализацию обозначенных целей и задач. Цели, действия и решения, фиксируемые системой стратегического планирования, должны быть выстроены в иерархию по приоритетам, иметь единую направленность, быть конкретными, измеримыми, достижимыми и соотноситься с конкретным сроком реализации. Все мероприятия, предусматриваемые в процессе стратегического планирования, должны быть обоснованы с точки зрения потребности в них, наличия у фирмы финансовых и нефинансовых ресурсов для их проведения, выгодными для фирмы.

2. Этапы стратегического планирования

Стратегическое планирование занимает ключевое место в системе корпоративного управления любой фирмой. Все планы и программы фирмы, деятельность органов её управления и структурных подразделений строятся с учетом принципов и параметров, определенных в ходе стратегического планирования.

Стратегическое планирование представляет собой целостный и непрерывный процесс, включающий в себя три базовых элемента:

. Разработку стратегического плана (пять - десять лет),

. бизнес-планирование (один - три года);

. бюджетирование (год).

Базовые элементы стратегического планирования представлены на рисунке 1.

Рисунок 1. Базовые элементы системы стратегического планирования

Каждый из обозначенных элементов сопровождается процессами мониторинга, сопутствующими ключевыми показателями деятельности и ключевыми индикаторами достижения цели, управленческой отчетностью и системой анализа (см. рисунок 2).

Рисунок 2. Процесс мониторинга, сопровождающий каждый элемент стратегического планирования

Рассмотрим этапы стратегического планирования на фирме. К ним относятся:

. Определение миссии и целей организации.

. Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.

. Выбор стратегии.

. Реализация стратегии.

. Оценка и контроль выполнения.

Раскроем процесс каждого этапа подробнее.

.1 Миссия и цель

Определение миссии и целей организации. Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования.

Миссия - это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия.

Цель - это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Основные характеристики цели стратегического планирования заключается в следующем: четкая ориентация на определенный интервал времени; конкретность и измеримость; непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами; адресность и контролируемость.

Исходя из миссии и целей существования организации строятся стратегии развития и определяется политика организации.

.2 Стратегический анализ

Стратегический анализ или как его еще называют "портфельный анализ" (в случае анализа диверсифицированной компании) является основным элементом стратегического планирования. В литературе отмечается, что портфельный анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления.

Основным методом портфельного анализа является построение двухмерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям.

Существует три подхода к формированию матриц:

Табличный подход, при котором значения варьирующихся параметров возрастают по мере удаления от графы наименования этих параметров. При этом анализ портфеля ведется от левого верхнего угла к правому нижнему.

Координатный подход, при котором значения варьируемых параметров возрастают по мере отдаления от точки пересечения координат. Анализ портфеля здесь ведется от левого нижнего угла к правому верхнему.

Логический поход, при котором анализ портфеля ведется от правого нижнего угла к левому верхнему. Такой поход получил наибольшее распространение в зарубежной практике.

Анализ окружающей среды необходим при осуществлении стратегического анализа, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке.

Стратегический анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих: внешней среды; непосредственного окружения; внутренней среды организации.

Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления; производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

.3 Выбор стратегии

Стратегический выбор предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ.

Стратегия выбирается с учетом: конкурентной позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования; перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования; в некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает фирма.

.4 Реализация стратегии

Данный этап является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии.

.5 Оценка и контроль выполнения

Основные составляющие успешного выполнения стратегии: цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии; руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок; в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Каждый из этапов стратегического планирования имеет три иерархических уровня или компонента.

Первый уровень - фирма в целом. На уровне фирмы разрабатывается стратегическое видение, посредством которого в будущем будут осуществляться общее руководство и определяться направления деятельности фирмы, её организационная структура и распределение ресурсов. На этом уровне решения принимаются советом директоров, председателем правления и высшим оперативным руководством. Результатами реализации данного этапа являются корпоративная стратегия фирмы, корпоративный бизнес-план, корпоративный бюджет.

Второй уровень - уровень подразделений. На уровне подразделений реализуются специализированные стратегии, бизнес-планы и бюджеты, которые нацелены на создание конкурентного преимущества по отдельным направлениям деятельности фирмы, способного сохраняться длительное время. Это достигается путем определения целевых групп клиентов по каждому из направлений деятельности банка (причем клиенты могут быть как внешними, так и внутренними) и их потребностей; набора операций, продуктов и услуг, которые будут отвечать потребностям этих групп; географического охвата; ключевых факторов успеха по каждому из направлений деятельности; цели бизнеса; средства измерения достижения целей. Специализированные стратегии разрабатываются для каждого отдельного подразделения (направления) фирмы. Решения на этом уровне принимаются управляющим, его заместителями или менеджерами отдела маркетинга.

Третий уровень - функционально-операционный уровень. На этом уровне разрабатываются программные документы, которые консолидируют функциональные (операционные) требования, предъявляемые к взаимосвязанным между собой подразделениям фирмы. На этом уровне также создается набор методик, инструкций и других документов, регламентирующих функциональные процессы, благодаря которым фирма развивает и сохраняет свои исключительные преимущества. Конкретные решения принимаются на уровне руководителей подразделений с учетом имеющихся кадровых ресурсов, информационных систем, технологий и операций.

Алгоритм процесса стратегического планирования реализуется на всех трех основных уровнях принятия управленческих решений, служит для описания различных задач планирования на каждом уровне, определяет процедуру принятия окончательных решений и указывает последовательность выполнения задач.

Что касается последовательности реализации поставленных задач, то сущность процесса состоит как в движении сверху вниз, так и в движении снизу вверх. Это более сложная задача, в решении которой требуется активное участие руководителей всех уровней. Цели определяются высшим руководством, а конкретные проекты реализации конкретных программ и их альтернативы предлагаются подразделениями на основе решений, уже заранее согласованных между ними и функциональными службами.

3. Стратегическое планирование ЗАО "ВТБ 24"

Практика показывает, что быстрый рост и успех фирмы очень часто не связаны с формальным планированием, а скорее являются следствием предпринимательского таланта руководителя, его энергичного и решительного руководства деятельностью предприятия (фирмы). Многие предприятия, в том числе российские, начинают применять методы стратегического планирования в тот период своего развития, когда уже прошел этап бурного успеха и предприятие вступило в стадию зрелости ресурсов. На этой стадии предприятие хотя и имеет значительные финансовые достижения, но возрастает вероятность утраты им гибкости и предпринимательского духа, что предопределяет необходимость обеспечения стабильности.

Таким образом, в настоящее время у владельцев и директоров многих российских компаний растет понимание важности формирования долговременных целей и планирования развития долгосрочной перспективы. Дело осложняется тем, что многие российские предприятия оказались в "информационном вакууме". С другой стороны, обилие неупорядоченной внешней информации, отсутствие систематизированных ориентиров для выбора направления развития. Кроме того, инструменты разработки и реализации собственной стратегии существенно отличаются от принятой ранее системы планирования, и известно о них пока сравнительно мало. Большая часть отечественных производителей только подходит к пониманию того, что называют стратегическим менеджментом.

Для современных российских предприятий можно очертить две сферы, нуждающиеся в применении методов стратегического планирования.

. Частные фирмы, основная особенность которых заключается в том, что бурный процесс накопления капитала привел к увеличению и усложнению деятельности многих из этих фирм, а также к возникновению других факторов, создающих потребность в формах планирования, адекватных современному рыночному хозяйству. Главная проблема, связанная с применением планирования в этой сфере, - это недоверие к формальному планированию, основанному на мнении, что бизнес - это умение "крутиться", правильно ориентироваться в текущей обстановке, и как следствие этого, недостаточное внимание к даже не очень отдаленному будущему. Тем не менее, многие из крупных частных фирм начали создавать подразделения по планированию или, по крайней мере, вводить должность работников, занимающихся этим видом деятельности.

. Государственные и бывшие государственные (приватизированные) предприятия. Для них функция планирования является традиционной, однако их опыт планирования относится в основном к периоду централизованного управления экономикой. Отсюда планирование на этих предприятиях носило вторичный характер, отражало плановую деятельность на центральном и отраслевом уровне, а, следовательно, не предполагало серьезного умения анализировать и предвидеть возможные варианты развития предприятия при изменении рыночных условий, а также определять собственные цели развития.

Поэтому государственным и приватизированным предприятиям, как и организациям первого типа, необходимо заново осваивать опыт внутрифирменного и прежде всего стратегического планирования.

Специальные методы и приемы стратегического менеджмента помогают руководителям оценить и проанализировать различные виды ситуаций, сфокусировать внимание на решающих проблемах и направлениях, в конечном итоге обеспечить устойчивое развитие предприятия и конкурентоспособность в долгосрочной перспективе.

Рассмотрим процесс стратегического планирования на примере банков, который происходит в тесном взаимодействии всех уровней управления банком: и верхних, и нижних. Сам алгоритм можно представить в виде следующей схемы (рисунок 3).

Рисунок 3. Алгоритм взаимодействия уровней управления банком при стратегическом планировании

Примечание: цифры на рисунке 3 обозначают задачи или вопросы стратегического планирования, которые должны быть решены на различных уровнях управления банком.

Рассмотрим, как происходит процесс стратегического планирования на примере одного из российских банков - ЗАО "ВТБ24" (далее Банк).

ЗАО "ВТБ24" основан в 2000 году.

Сегодня Банк - один из крупнейших национальных финансовых институтов федерального значения.

В настоящее время ассортимент банковских услуг ЗАО "ВТБ24" включает в себя:

) Для физических лиц банк "ВТБ24" предоставляет кредитование, банковские карты, вклады, инвестиционное обслуживание. Для юридических лиц - кредитование, расчетно-кассовое обслуживание, банковские карты и корпоративные программы.

) Привлечение средств во вклады. Вклады в ЗАО "ВТБ24" - выгодное, надежное и удобное вложение ваших средств. Банк входит в систему страхования вкладов, на все депозиты, размещенные в Банке, распространяются государственные гарантии.

) Расчетные операции. ЗАО "ВТБ24" располагает самой современной технологической базой для осуществления различных финансовых операций в интересах своих клиентов. В частности, Банк оказывает такие услуги как:

1.Проведение денежных переводов;

2.Проведение операции по текущим счетам;

.Выплата дивидендов;

.Оказание депозитарных услуг;

.Операции с монетами из драгоценных металлов и слитками золота.

В данном исследовании будет рассмотрена работа Филиала банка в г. Санкт-Петербурге, который находится по адресу: Лиговский пр., д. 108а (далее филиал Банка).

Управляющий Филиалом - Костин Андрей Леонидович.

Филиал занимается привлечением торговых организаций-партнеров, работа с клиентами - физическими лицами, развитием торговой сети, развитием сети организаций, принимающих пластиковые карты в оплату товаров (работ, услуг), продвижением и рекламой кредитных карт, развитием розничной сети региона.

Проведем анализ на основе внутренней документации Банка и представим ниже используемые в настоящее время в Санкт-Петербургском филиале Банке стратегии развития:

а) квадрант "новые продукты - новые клиенты" - упор делается на юридических лицах, поскольку филиалом привлечено только 20% лиц этой категории. В рамках данной стратегии рассматривается, какие новые продукты следует им предложить, и определить затем стратегию "нападения";

б) квадрант "новые продукты - существующие клиенты" представляет наиболее острую проблему, поскольку клиенты настроены на удовлетворение своих потребностей в продуктах других банков или небанковских учреждений. В данном случае специалисты филиала рассматривают как физических лиц, так и индивидуальных предпринимателей, поскольку они меньше всего потребляют предлагаемые филиалом продукты (это хорошо показывает так называемый коэффициент доверия). Таким образом, стратегия анализируемого филиала состоит в определении новых продуктов, наиболее подходящих для "атаки"; в данном случае речь идет о внутренней стратегии, поскольку она направлена на развитие филиала.

В отношении клиентов применяются следующие стратегии: качественного обновления, кроссирования продаж, завоевания большего доверия, "проталкивания" и "вытягивания" в отношении целевых сегментов. Рассмотрим подробнее каждую стратегию.

Стратегия качественного обновления. Данная стратегия состоит в содействии максимальному потреблению продуктов уже привлеченными клиентами, что соответствует первому квадранту вышеуказанной матрицы. Речь идет о качественном обновлении предлагаемых продуктов с целью более полного удовлетворения запросов потребителей. В качестве примеров можно привести ускорение осуществления банковских переводов, содействие целевому использованию предоставленного кредита. Такая стратегия фокусируется на увеличении объемов продажи и непосредственно влияет на прибыли филиала. Она благоприятствует установлению взаимовыгодных отношений с клиентурой и позволяет расширять свою долю на рынке.

Стратегия кроссирования продаж. Альтернативная стратегия представляет собой продажу дополнительных продуктов своим клиентам. Кросс-продажа - это деятельность по предложению клиентуре дополнительных продуктов либо замене тех, которые в свое время были уже потреблены. Такая стратегия приносит хорошую прибыль и позволяет достигать преимущества перед конкурентами. Одно из основных условий для успеха данной стратегии состоит в логической последовательности постепенно предлагаемых клиенту решений в процессе продажи. Продукты должны быть интересными и привлекательными для клиента и включены в пакет услуг, которые можно в любой момент предложить к продаже. Благодаря анализу данных матрицы "продукт-клиент" можно включить в предлагаемый пакет для еще не привлеченных, но значимых для филиала клиентов те продукты, которыми не пользуются обслуживаемые клиенты, но которыми обязательно заинтересуются потенциальные. Эта стратегия позволяет планировать продажи и оптимально использовать ресурсы филиала, которые всегда ограниченны. Она также позволяет лучше понять ожидания потребителей и оценить рынок. Другой важный аспект перекрестных продаж состоит в конкурентном преимуществе, которое из него вытекает. Клиент чувствует, что самые разнообразные его запросы в банковских продуктах могут быть удовлетворены только в этом филиале, и это повышает его доверие к Банку. Клиент в данном случае становится проводником информации о филиале на рассматриваемом рынке.

Стратегия завоевания большего доверия. Вышеописанная стратегия перекрестных продаж позволяет установить устойчивые и длительные связи с клиентами. Очевидно, что доверие клиента зависит не только от установившихся отношений его с филиалом, но и от числа приобретенных им продуктов. Надежный и доверительный клиент приобретает больше продуктов, стоит меньше и, обычно, приносит больший доход, поскольку он готов платить высокую цену за высокое качество обслуживания и доверительные отношения с пунктом продаж. Для развития и реализации стратегии завоевания большего доверия клиентов необходимо иметь адекватные маркетинговые инструменты и информационные системы. Персонал, который непосредственно контактирует с клиентом, должен обладать всей информацией о нем: тип отношений с филиалом, число и виды потребленных продуктов, качественный и количественный оборот, основные виды спроса на банковское обслуживание и так далее. Речь идет о персонализации банковского продукта, потребность в котором вытекает из того, что каждый клиент отличен от другого и соответственно ожидает, что его обслуживание будет носить индивидуальный, приемлемый только для него характер. В качестве первого шага в реализации данной стратегии составляется именной список обслуживаемых клиентов, для чего используется карточка профиля клиента или информационные CRM системы.

Стратегии и действия в отношении целевых сегментов. Клиенты, которые довольны обслуживанием в Банке, сами становятся активными проводниками политики продвижения продаж филиала - они с положительной стороны рекламируют филиал своим близким, коллегам и друзьям. Это упрощает банковские действия по привлечению новых клиентов. В первую очередь следует осуществлять стратегию завоевания большего доверия в отношении уже привлеченных клиентов, делая основной упор на тех, которые входят в целевые сегменты. Другой стратегией в отношении потенциальных клиентов является стратегия "проталкивания", которая предполагает усиленные предложения банковских продуктов. Примером тому может служить рассылка писем потенциальным клиентам с предложением банковского обслуживания на соответствующих условиях. Третьей стратегией является стратегия "вытягивания", заключающаяся в том, что клиенты привлекаются путем предложения им специфических продуктов. В качестве примера можно привести ту же рассылку писем, в которых указывается на определенные потребности и пути их удовлетворения в данном филиале.

В отношении конкурентов филиал Банка применяет несколько стратегий. Важными стратегиями являются стратегии "лидера" и "догоняющего". При этом лидер - это тот, кто внедряет инновации и открывает новые рыночные возможности, а догоняющий - тот, кто вначале занимается исследованием тенденций, опасностей, преимуществ, а затем, возможно, предпринимает адекватные шаги.

Для того чтобы быть лидером, необходимо уметь быстро просчитывать варианты действия исходя из имеющихся ресурсов. Например, в некоторых ситуациях следует задействовать максимальное число сотрудников для реализации инновационных мероприятий. Или, в других ситуациях, при ограниченных возможностях, можно в зависимости от соотношения "прибыльность/риски" быстро внедриться, либо уйти с определенного рыночного сегмента; в данном случае подходят обе стратегии, они и применяются обе. То есть стратегия выбирается в зависимости от банковской культуры и размеров филиала. В случае с конкурентами больших размеров можно обнаружить, что они либо опередили филиал по уровню обслуживания, либо уменьшили издержки (благодаря экономии, обусловленной ростом масштаба производства). В случае с конкурентами небольших размеров можно выявить и занять те ниши, которые не находят удовлетворения со стороны стандартного обслуживания.

Что касается стратегии развития, которая использовалась до недавнего времени в Банке, то она базировалась на традиционной организационной структуре Банка, которая не позволяла осуществлять стратегию, ориентированную на клиента, так как организационная структура Банка являлась линейно-функциональной, в основе которой лежала многофункциональность продавцов и параллельность процессов. В Банке существовали отделы, специализирующиеся на предоставлении отдельного, ограниченного набора услуг, такие например как, отдел ипотечного кредитования, отдел пластиковых карт и другие. Такая маркетинговая политика привела к тому, что все подразделения работали разрознено, только по своему направлению услуг, хотя взаимодействие происходило с одними и теми же группами клиентов. Взаимодействия между отделами строились на конкуренции, а концентрация усилий специалистов отдела была сконцентрирована только на своих операциях, при этом не было взаимодействия с другими отделами. В итоге такого сотрудничества клиенты, с которыми работали отделы, были вынуждены самостоятельно разбираться в структуре и специфике Банка и предлагаемых им услуг.

В настоящее время структура управления Банка претерпевает некоторые изменения: отделы укрупняются и создаются новые, численность специалистов сокращается, а загруженность остальных увеличивается. Основная причина этого - сокращение банковских издержек. При этом, проведение такой политики позиционируется Банком, как создание универсальных специалистов и тесно взаимодействующих отделов с целью оказания клиентам широкого спектра услуг на базе одного отдела и ориентированность на его истинные потребности. Предполагается, что сотрудники отделов будут в ходе работы с клиентом осуществлять cross-продажи.

Соответственно, деятельность в рамках данной стратегии нуждается в корректировке.

В рамках проекта развития новой стратегии Банка предлагается корректировка некоторых аспектов ведения бизнеса. Проблема состоит в том, что политика, которой придерживается филиал Банка в своей деятельности, продиктована сверху, из головного Банка, и корректировать ее придется только в рамках уже согласованной с высшим руководством стратегии. Таким образом, на уровне филиала решается вопрос, как продавать своим клиентам продукт. Соответственно, основное внимание должно быть уделено обслуживанию клиентов в рамках филиала, а именно на адекватные действия персонала для разрешения проблем клиентов и удовлетворения их потребностей. При этом предполагается то, что произойдет увязка ожиданий клиентов с предложениями филиала Банка.

Автор курсовой работы предлагает ввести в работу филиала Банка самостоятельный отдел маркетинга, который будет вести рыночную стратегию. Схема выработки маркетинговых стратегий на уровне банковского филиала схематично представлена на рисунке 4.

Рисунок 4. Разработка маркетинговой стратегии развития на основе Санкт-Петербургского филиала ЗАО "ВТБ24"

Корректировку рыночной стратегии необходимо начинать с определения места филиала Банка на рынке. Для этого, предпочтительно всю территорию города разбить на районы и определить привлекательность филиала в каждом из районов по всему списку предоставляемых услуг. Такая политика позволяет выбрать необходимую стратегию для каждого из районов города. Для некоторых из них, где присутствие филиала значительное, необходимо придерживаться стратегии защиты, то есть направить все усилия на удержание клиентов за счет всех возможных способов.

Для тех районов, где присутствие филиала Банка незначительное приоритетной является стратегия нападения. Она основана на создании условий, более привлекательных, чем у конкурентов и на привлечении еще неохваченных клиентов.

Что касается стратегии в продвижении продуктов, то здесь наиболее важной является стратегия предложения комплексного пакета банковских продуктов. Данная стратегия является выигрышной, поскольку она совпадает с целями маркетинга Банка в целом. Она предполагает рассмотрение имеющихся в наличии продуктов как отдельных позиций каталога услуг, при этом позволяет определить и сформировать набор продуктов, которые полностью удовлетворяли бы потребности клиента, гарантируя этим наилучшее взаимодействие с ним. В некоторых случаях данная стратегия предполагает индивидуальный подход к потребностям отдельных клиентов.

Пример комплексного подхода к предложению банковских услуг представлена на примере частных лиц в таблице 2.

Таблица 2. Комплексный подход к продаже банковских услуг физическому лицу

ПотребностиКассовые операцииВложения средствКредитованиеОсновной продуктОткрытие текущего счетаОформление вкладаОформление кредитаДополнительный продуктОформление пластиковой картыИнвестирование в ценные бумагиСтрахование рисков

Из приведенной таблицы 2 становится понятно, каким образом ориентируясь на потребности клиентов, становится возможным продавать им дополнительные услуги, многие из которых могут быть предложены в рамках кроссирования продаж.

При этом при продаже любого банковского продукта необходимо опираться на понятие жизненного цикла продукта, который предполагает разные маркетинговые стратегии при их продаже. На этапе выведения нового продукта на рынок и этапе роста, необходимо сосредоточить усилия персонала на том, чтобы рекламировать его и информировать клиентов о его качествах. На этапе зрелости необходимо делать упор на положительном имидже товара и его качествах. На этапе спада необходимо сосредоточить внимание на снижении цены товара и его диверсификации.

Из всего вышесказанного становится понятно, как тесно переплетаются между собой тактика продаж банковских услуг и их жизненного цикла.

Заключение

Итак, подведем итоги проделанной работы.

Сама история развития стратегического управления и стратегического планирования свидетельствует о том, что этот процесс намного более масштабный, чем его представляют в настоящее время в российском экономическом сообществе. Стратегическое планирование охватывает всю систему планирования достижения целей фирмы - с момента их постановки (стратегия) до внедрения (реализация бюджета).

Стратегическое планирование было определено, как специфическая форма общественной практики людей, являющаяся одной из функций управления - приоритетной, состоящей в подготовке различных вариантов управленческих решений в виде прогнозов, проектов программ и планов, обосновании их оптимальности, обеспечении возможности выполнения и проверки их выполнения.

В данной работе было выявлено значение стратегического планирования, которое заключается в том, что динамичный процесс планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции. Не используя планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели или направления корпоративного предприятия. Процесс планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени и обеспечить основу для управления членами организации.

Процесс разработки стратегии развития фирмы, равно как и процесс организации системы стратегического планирования, требует материальных и нематериальных ресурсов, готовности к переменам и повышенного внимания со стороны руководства фирмы, придания ему статуса приоритета номер один. Однако все затраты и изменения являются оправданными, поскольку очевидно, что стратегия необходима и небольшой фирме, и крупной, ведь именно от стратегии фирмы зависят не только её позиции на рынке, работа всех систем управления, бизнес-процессы, профиль риска, но и сам факт существования фирмы в будущем.

В третьей главе курсовой работы автор рассмотрел процесс стратегического планирования на примере ЗАО "ВТБ24". Для Санкт-Петербургского филиала ЗАО "ВТБ24" руководством был предложен вариант пересмотра структуры управления и добавление в нее нового отдела, отвечающего за ключевые аспекты деятельности. Данный отдел ранее не был в организационной структуре филиала, что вызывало неэффективную работу филиала.

Наравне с этим управляющему филиала был предложен ряд маркетинговых мероприятий, которые позволили бы увеличить объем продаж банковских продуктов и привлечет на обслуживание в филиал новых клиентов. Эти мероприятия основаны на оценке рынка банковских услуг региона, и включают ряд мер по продвижению продуктовой линейки банка.

Таким образом, стратегическое планирование в менеджменте имеет огромное значение для успешного управления любым предприятием, в том числе и банком.

Список использованной литературы

1. Рыбалко О.А., Шалаева Л.В. Стратегическое планирование и бюджетирование как базовые элементы современной системы управления // Международный бухгалтерский учет. 2012. №28. - С. 25-38.

. Стратегический менеджмент: Учебник / Под ред. А.Н. Петрова. СПб.: Питер, 2010. - 496 с.

. Тысячникова Н.А., Юденков Ю.Н. Стратегическое планирование в коммерческих банках: концепция, организация, методология: научное издание. М: КНОРУС, ЦИПСиР, 2013. - 312 с.

. Тысячникова Н.А. Организация процесса стратегического планирования // Управление в кредитной организации. 2013. №1. С. 15-28

5. Филина Ф.Н. Формирование оптимальной стратегии риск-менеджмента // Финансы: планирование, управление, контроль. 2011.

. Румянцева Е.Е. Новая экономическая энциклопедия. 4-е изд. М.: ИНФРА-М, 2011. - 882 с.

. Корсакова А., Котельникова Т. В единой связке... как добиться желаемого результата стратегического планирования? // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2011. №5.

8. Газарян А.Е. Менеджер и организация. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011. - 336 с.

9. Крылов СИ. Развитие методологии анализа в сбалансированной системе показателей. М.: Финансы и статистика, 2010. - 152 с.

10. Официальный сайт ЗАО "ВТБ24" - http://www.vtb24.ru.

Негосударственное образовательное учреждение Высшего профессионального образования "Институт государственного управления, права и инновационных техно

Больше работ по теме: