Стратегический анализ ИП Чащина
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1. Теоретические основы стратегического менеджмента
.1 Сущность и этапы стратегического менеджмента
.2 Стратегия развития предприятия
. Стратегический анализ ИП Чащина
.1 Характеристика предприятия
.2 Анализ хозяйственной деятельности ИП Чащина
.3 Анализ внешней среды ИП Чащина
.4 Анализ внутренней среды ИП Чащина
.5 SWOT - анализ ИП Чащина
. Реализация стратегии ИП Чащина
.1 Общая, конкурентная и маркетинговая стратегия
.2 Реализация стратегии
. Экономическое обоснование предложенных мероприятий
. Правовое обоснование предложенных мероприятий
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
ПРИЛОЖЕНИЕ А
ПРИЛОЖЕНИЕ Б
ВВЕДЕНИЕ
В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации, фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.
Не существует стратегии, единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсально стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления.
В самом общем виде стратегия - это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели. Но такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении на верхнем уровне управления организации. Для более низкого уровня в иерархии стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством.
Стратегический менеджмент позволяет руководству организаций и фирм своевременно выявлять всевозможные риски вблизи границ своих интересов и управлять ими путем рационального использования ограниченного объема ресурсов.
Эффективно реализованный стратегический менеджмент в условиях глобализации и интернационализации экономических процессов, когда большая часть товаров и услуг стала доступной потребителям любой страны, позволяет организациям и фирмам максимально точно определить запросы целевых групп покупателей, сделать их своими постоянными клиентами. Таким образом, стратегический менеджмент является эффективным инструментом управления, позволяющим организациям и фирмам выработать и реализовать долгосрочную стратегию усиления своих позиций на динамично развивающихся рынках.
Тема дипломной работы является актуальной, так как на сегодняшний день стратегия - это основополагающий стержень в управлении предприятием, который должна обеспечивать устойчивый экономический рост и развитие предприятия, повышение конкурентоспособности производимой ими продукции и оказываемых услуг. Каждое предприятие на определенном этапе жизненного цикла может столкнуться с ситуациями, требующими пересмотрения дальнейшей стратегии развития. Такими ситуациями могут выступать - спад, или отсутствие спроса на предлагаемые товары, услуги; нестабильное финансовое положение; низкая рентабельность производства, или ее отсутствие.
Вопросам выработки стратегии предприятия посвящено большое количество работ зарубежных и отечественных авторов: Азоев Г.Л., Андреева Г.М., Баринов В.А., Бороноева Т.А., Васильев В.М., Кеворков В.В., Мазур Е.Е., Михайлова А., Морган Г., Павлова Н.Н., Поляков В.А., Серегина Т.К., Фахтутдинов Р.А. и другие. При этом следует отметить, что большинство работ по стратегическому менеджменту российских авторов являются интерпретацией (не всегда удачной) работ своих зарубежных коллег. Обилие переводной и отечественной литературы по данной проблематике ставит довольно высокие барьеры для исследователей в области стратегического менеджмента, пытающихся сказать свое слово.
Объектом исследования данного дипломного проекта является апарт-отель «Артепартс».
Предметом исследования выступает разработка стратегии развития предприятия.
Цель дипломного проекта: разработка стратегии развития предприятия сферы гостиничных услуг на примере апарт-отеля «Артепартс».
Для достижения поставленной цели необходимо реализовать следующие задачи:
рассмотреть теоретические основы стратегического менеджмента, классификацию и характеристику стратегий;
провести стратегический анализ ИП Чащина, выявить сильные и слабые стороны предприятия;
разработать стратегию развития предприятия;
экономически обосновать предложенные мероприятия;
дать правовое обоснование внесенных предложений.
Научная новизна работы заключается в том, что в работе предложены новые подходы к применению стратегического менеджмента деятельности организации. Практическая значимость дипломного проекта заключается в том, что разработанные и предложенные рекомендации по совершенствованию стратегий развития могут быть использованы в деятельности данного предприятия и других аналогичных предприятий.
Структура дипломного проекта представлена введением, пятью главами, заключением, списком литературы и приложением.
Информационной базой исследования послужили научная литература, освещающая вопросы стратегического развития предприятия; отчетность предприятия ИП Чащина.
В первой главе работы рассмотрены общие принципы формирования стратегии развития предприятия. Показано назначение стратегии развития предприятия. Подробно освящены этапы и виды стратегического менеджмента.
Во второй главе характеризуется деятельность ИП Чащина, проведен финансовый анализ предприятия, рассматривается сложившееся положение деятельности организации и необходимость в разработке новой стратегии развития данного предприятия, конкурентный анализ отрасли.
В третьей главе рассмотрена разработка новой стратегии развития предприятия, расширение предоставляемых предприятием услуг. Выход на новые рынки с новым видом услуг.
В четвертой главе произведён расчёт эффективности внедрения разработанной стратегии развития предприятия.
В пятой главе рассмотрено обоснование разработанной стратегии со стороны Законодательства.
1. Теоретические основы стратегического менеджмента
.1 Сущность и этапы стратегического менеджмента
Термин «стратегический менеджмент» был введен в обиход на стыке 60-70-х гг. ХХ века, для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. В 1965 году <#"justify">·акцент на внедрение стратегических решений и интеграцию управленческих действий;
·децентрализация и демократизация управления;
·рост значимости интуиции и усиление качественного подхода в оценках;
·рассмотрение предприятия как субъекта активного воздействия на среду;
·использование стратегии в качестве основного инструмента управления развитием предприятия.
При этом стратегический менеджмент включает элементы всех предшествующих систем управления, т. е. предполагает составление бюджетов, использование экстраполяции для оценки относительно стабильных факторов, применение элементов стратегического планирования, а так же усовершенствования, необходимые для адаптации стратегических решений, осуществляемых в реальном масштабе времени.
Разберемся с самим понятием «стратегия» и его смысловым наполнением. Что в стратегическом менеджменте подразумевается под этим термином? Слово «стратегия» заимствовано из военной науки. Оно произошло от греческого strategos - «искусство полководца». Именно strategos помогла Александру Македонскому завоевать мир. Многие проблемы полководческого искусства, главная из которых - находить правильные пути к достижению победы, аналогичны проблемам управления бизнес-деятельностью организации, действующей в условиях сложной окружающей среды [4].
В настоящее время существует множество определений стратегии, но всех их объединяет понятие стратегии как осознанной и продуманной совокупности норм и правил, лежащих в основе выработки и принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние предприятия, как средства связи предприятия с внешней средой.
Например, А. Чандлер, автор одной из пионерских работ в области стратегического планирования, считает, что стратегия - «это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей» [5].
Можно выделить определение Г. Кунца: «стратегия - это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения».
Стратегия разрабатывается на длительный период времени (не менее 1 года) и ориентирована на выживание и развитие организации в долгосрочной перспективе. Она может быть определена как эффективная деловая концепция (концепция бизнеса), дополненная набором реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время [6].
Ансофф выделяет несколько особенностей стратегии:
. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.
. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов, методов поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определённых участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
. Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.
. В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщённой, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.
. При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первоначальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии.
Исходя из вышеприведенного, можно сказать, что предприятие имеет стратегию развития, если его руководством были поставлены цели, которые требуется достичь в долгосрочной перспективе, выбраны способы их достижения, а также определены необходимые для этого ресурсы и источники их привлечения. При этом важно отметить, что стратегия в процессе реализации может корректироваться и видоизменяться. Следовательно, ее можно рассматривать как симбиоз запланированных действий и адаптивной реакции на возникшую ситуацию. Необходимость стратегии можно обосновать тем, что, являясь основой развития организации на многие годы вперед, она помогает уточнить возможные пути действия и снижает риск принятия неправильного решения. По существу стратегию можно рассматривать как набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности [7].
Стратегическое управление - «это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует».
Стратегия является стержнем стратегического менеджмента. Ее можно рассматривать как основное связующее звено между тем, что организация хочет достичь - ее целями, и линией поведения, выбранной для достижения этих целей. Стратегия - это нить времени, связывающая настоящее и будущее [8].
Можно добавить, что стратегический менеджмент - это управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения организации, адекватные воздействию окружающей среды и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в конечном счете позволяет организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей [9].
Сущность стратегического управления заключается в ответе на три важнейших вопроса:
·В каком положении предприятие находится в настоящее время?
·В каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет?
·Каким способом достигнуть желаемого положения?
Для ответа на первый вопрос менеджеры должны хорошо понимать текущую ситуацию, в которой находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. А для этого необходима информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. При этом, оценивая потенциальные возможности компании в части организационного потенциала (маркетингового, производственного, кадрового и т. п.), руководители должны определить, чего реально может добиться организация и какими ресурсами она обладает для достижения намеченных целей. Такая диагностика дает представление о возможностях организации в части реализации новых целей и о том, чего не хватает для этого в организационных ресурсах [10].
Второй вопрос отражает такую важную особенность стратегического менеджмента, как его ориентация на будущее. Для ответа на него необходимо четко определить, к чему стремиться, какие цели ставить. Таким образом, создается некий идеал организации, к которому следует двигаться.
Отвечая на третий вопрос, руководители организации должны как в общих чертах, так и конкретно решить, что должно быть сделано для выполнения поставленных целей. По сути, это и есть понятие стратегии как совокупности главных целей организации и основных способов их достижения. Безусловно, этот вопрос связан с процессом реализации стратегии, в ходе которого может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими или ограничениями данного этапа являются ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию [11].
По своему содержанию стратегический менеджмент уделяет внимание не столько наличным ресурсам и процессам, сколько возможностям наращивания стратегического потенциала предприятия.
В основе стратегического менеджмента лежат стратегические решения - управленческие решения, которые [12]:
1.ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений;
2.сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие;
.связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.
Следует добавить, что стратегические решения инновационны по своей природе, а поскольку человеку и организации свойственно отторгать все новинки, то требуются особые меры по преодолению отторжения (убеждение, обучение, принуждение и т. д.). К стратегическим решениям можно отнести: реконструкцию предприятия, выпуск новой продукции, изменение корпоративной культуры и т. п.
Некоторые авторы считают, что стратегические решения существовали всегда и что им присуща следующая характерная особенность: принятие стратегических решений осуществляется путем выбора из дискретного множества известных вариантов [13].
В прошлом менеджеры, безусловно, принимали решения, которые несли серьезные последствия для предприятия, но они имели внутреннюю направленность. Стратегический менеджмент же основан на принятии управленческих решений, ориентированных на учет специфики внешней среды и в некоторой степени даже влияющих на нее. И еще одно важное отличие состоит в том, что стратегические решения формируются при условии, что множество стратегических альтернатив неопределенно.
Т. Питерс и Р. Уотермен в своей книге «В поисках эффективного управления» отмечают, что практически с любой выдающейся компанией ассоциируется сильный лидер, роль которого в становлении компании огромна. Г. Минцберг также придавал большое значение влиянию личных качеств руководителя на формирование стратегии развития предприятия. Стратегический менеджмент подразумевает демократизацию управления и, казалось бы, нивелирует влияние руководителя на развитие организации [14].
Безусловно, руководитель в современных условиях просто обязан делегировать большую часть управленческих функций своим подчиненным, распределив их по всем уровням организации (от высшего звена до простых работников). Но эта система будет эффективной только при одном условии - самоорганизации, которая включает в себя корпоративную культуру. А это значит, что помимо прекрасных организаторских способностей, менеджер должен обладать и многими другими качествами. Ведь корпоративная культура (душа организации) строится на ценностях, которых придерживается именно руководитель.
Довольно часто в учебной литературе по стратегическому менеджменту можно встретить утверждение, что эта система управления выражается в следующих пяти функциях [15]:
1. Планирование стратегии. Считается, что планирование предполагает выполнение таких подфункций, как прогнозирование, разработку стратегии и бюджетирование. За основу данной функции выдается прогнозирование, которое базируется на фундаментальном анализе внешней и внутренней среды предприятия. Отдавая должное анализу как важному элементу эффективного управления, стоит заметить, что он не рисует четких картин будущего. Правда авторы подобных теорий на этом и не настаивают. Они наивно предлагают нам заглянуть, например, на десять лет вперед и предвидеть перемены и их существенность. Это скорее напоминает гадание на кофейной гуще, а не действенный элемент управления.
. Организация выполнения стратегических планов. Под этим подразумевается формирование будущего потенциала предприятия, согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития, создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию.
. Координация действий по реализации стратегических задач. Эта функция заключается в согласовании стратегических решений различных уровней и последовательной консолидации целей и стратегий структурных подразделений на более высоких ступенях управления. Все это актуально для крупных диверсифицированных корпораций.
. Мотивация на достижение стратегических результатов. Предполагает разработку системы стимулов, побуждающей к достижению поставленных стратегических результатов.
. Контроль за процессом выполнения стратегии. Контроль состоит в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических планов. Он призван заблаговременно определять надвигающиеся опасности и выявлять ошибки и отклонения от принятой стратегии предприятия.
Стратегический менеджмент состоит из шести взаимосвязанных этапов [16]:
·анализ рынка, определение сферы деятельности организации;
·формулирование миссии;
·постановка краткосрочных и долгосрочных целей деятельности организации, разработка стратегии;
·реализация стратегии;
·подведение итогов: оценка эффективности стратегии по результатам деятельности организации.
На рисунке 1 изображена последовательность стратегических действий, которые необходимо совершить руководителю при стратегическом управлении. Стрелки обозначают наличие между ними как прямой, так и обратной связи [17].
Рисунок 1 - Схема стратегического управления
Рассмотрим каждый этап стратегического управления подробнее.
Первый этап. Определение сферы деятельности организации предполагает:
·определение удовлетворяемой потребности;
·идентификацию потребителей;
·определение способа удовлетворения потребностей конкретных потребителей.
То есть необходимо ответить на вопрос: "Что, для Кого и Как мы производим?"
Второй этап. Миссия организации - это выраженное словесно основное социально-значимое функциональное назначение (роль) организации в долгосрочном периоде (помимо получения прибыли), отражающее предназначение бизнеса, его философию. Данный термин дословно означает «ответственное задание, роль».
Миссия помогает определить, чем в действительности занимается предприятие, при этом она фокусирует внимание на потребителе, а не на товаре. Следовательно, определение миссии предполагает ответ на вопрос: «Какую пользу фирма может принести потребителям, достигая при этом большего успеха на рынке?».
Считается, что формулировка миссии должна быть яркой, лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия (часто это бывает лозунг).
Миссия бизнеса имеет огромное значение для коммуникации внутри предприятия (позволяет сотрудникам фирмы лучше понять ее деятельность, а руководителям - иметь долгосрочные ориентиры) и вне его (способствует доведению информации до акционеров, потребителей и поставщиков).
Третий этап. После того, как миссия сформулирована, необходимо определить долгосрочные (3 - 5 лет и более) и краткосрочные (1 - 2 года) цели организации.
Можно выделить восемь ключевых направлений, в рамках которых предприятие определяет свои цели.
.Положение на рынке. Рыночными целями могут быть завоевание лидерства в определенном сегменте рынка, увеличение доли рынка предприятия до определенного размера.
2.Инновации. Целевые установки в этой области связаны с определением новых способов веяния бизнеса: организацией производства новых товаров, освоением новых рынков, применением новых технологий или способов организации производства.
.Производительность. Более эффективно то предприятие, которое затрачивает на производство определенного количества продукции меньше экономических ресурсов.
.Ресурсы. Определяется потребность во всех видах ресурсов.
.Прибыльность. Эти цели могут быть выражены количественно: достигнуть определенного уровня прибыли, рентабельности.
.Управленческие аспекты. Обеспечить получение прибыли в долгосрочной перспективе можно только за счет организации эффективного менеджмента.
.Персонал. Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением приемлемого уровня оплаты труда, улучшением условий и мотивации труда и т. д.
.Социальная ответственность. В настоящее время большинство западных экономистов признает, что фирмы должны ориентироваться не только на увеличение прибыли, но и на развитие общепризнанных ценностей.
Цели предприятия должны соответствовать следующим характеристикам:
1.Цели должны быть конкретными и измеримыми.
2.Цели должны иметь конкретный горизонт планирования, то есть определять когда должны быть достигнуты результаты.
.Цель должна быть достижимой.
.Цели должны быть гибкими и иметь пространство для их корректировки в связи с непредвиденными изменениями внешней среды и внутренних возможностей предприятия. Это обеспечивает реализуемость целей.
.Множественные цели предприятия должны быть сопоставимыми и взаимно поддерживающими.
Краткосрочные цели формулируются по тем же принципам, что и долгосрочные, но являются более конкретными и предполагают оперативные действия в короткие сроки 1-2 года, направленные в совокупности на достижение долгосрочной цели.
Формулировка стратегии - функция управления, заключающаяся в формировании миссии организации, определении целей деятельности и создании стратегии. Конечным продуктом формулировки стратегии является стратегический план.
Стратегический план - документ, содержащий цель организации, ее направления развития, долгосрочные и краткосрочные задачи и стратегию развития.
Стратегия необходима как всей компании в целом, так и отдельным ее связующим звеньям - научные исследования, продажа, маркетинг, финансы, трудовые ресурсы.
При формировании стратегии из многих выполнимых вариантов менеджер, выступая в качестве индикатора, изыскивает новые возможности и является своего рода синтезатором разных течений и подходов, взятых в разное время и в разных подразделениях компании.
Стратегия организации постоянно развивается. Всегда находится что-то новое, на что надо реагировать, и в результате этого открываются новые стратегические ниши. Поэтому задача усовершенствования стратегии бесконечна.
Стратегия компании всегда должна сочетать в себе запланированную линию поведения и возможность оперативного реагирования на все новое.
Четвертый и пятый этапы. Два последних этапа рассматриваются совместно, так как они не имеют четких разграничений. В процессе реализации стратегии идет постоянная ее оценка и корректировка.
Реализация стратегии - это функция не только высшего руководства, а работа для всей управленческой команды. Все менеджеры выступают как реализаторы стратегии в рамках своих полномочий и ответственности.
Последний этап является мостиком, возвращающим компанию к исходным первым пунктам, но на качественно новом уровне.
Таким образом, процесс стратегического менеджмента можно представить в виде непрерывной восходящей вверх спирали.
1.2 Стратегия развития предприятия
Типология стратегий по Портеру
М. Портер в начале 1980-х гг. выдвинул идеи относительно конкурентных стратегий, выведенных из некоторых базовых постулатов. Он представил три вида общих стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности: лидерства в снижении издержек (поддержание издержек на более низком уровне, чем у конкурентов); дифференциации (как производство уникальной продукции); фокусирования (как сосредоточение на определенной группе покупателей) [18].
Портер предложил типологизировать конкурентные стратегии, основываясь, с одной стороны, на масштабе рынка (широкий, узкий) а, с другой - на направлении приложения усилий организации: либо на минимизации издержек, либо на выпуске уникальной продукции (придании товару специфических черт), что позволяет устанавливать более высокие цены. Комбинации перечисленных предпочтений дает возможность выделить четыре типа стратегий (рис. 2):
·лидерства по издержкам (поддержание издержек на более низком уровне, чем у конкурентов);
·дифференциации;
·фокусирования на издержках;
·фокусирования на дифференциации.
По Портеру, организация должна решить, следует ли ей выпускать уникальную продукцию и продавать ее по завышенной цене или стоит снижать затраты ниже уровня затрат конкурентов и таким образом добиваться конкурентных преимуществ.
Концепция общих (эталонных) стратегий Портера имеет ряд недостатков. Так, у концепции дифференциации и лидерства по издержкам много общего: при дифференциации нужно помнить о себестоимости, а при снижении затрат нельзя забывать о стандартах качества. А лидерство по издержкам не всегда приносит больше выгод, чем второе, или, скажем, третье место в отрасли. Кроме того, возникают трудности из-за противоречивости требований к организации деятельности, которую подразумевает каждая из стратегий. И непонятно, почему надо выбирать только одну из стратегий, в то время как лучшее решение может дать сочетание нескольких из них [19].
Рисунок 2 - Схема генерической (родовой) стратегии
Типология стратегий по Томпсону и Стрикленду
Спустя десятилетие А. Томпсон и А. Стрикленд предложили несколько иную модель классификации подобных стратегий - пять вариантов подхода к стратегии конкуренции [20]:
·стратегия лидерства по издержкам (снижение издержек, что привлекает большое количество покупателей);
·стратегия широкой дифференциации (придание товарам специфических черт, что привлекает большое количество покупателей);
·стратегия оптимальных издержек (большая ценность для покупателей за счет сочетания низких издержек при широкой дифференциации);
·сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках (низкие издержки и узкий сегмент покупателей);
·сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции (полное удовлетворение требований клиентов из выбранного сегмента).
Стратегии развития бизнеса по Котлеру
Помимо общих стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности, существуют классификации стратегий, определяющие изменение их масштабов. Например, стратегии развития бизнеса по Котлеру [21]:
·стратегия концентрированного роста: усиление позиции на рынке; развитие рынка; развитие продукта;
·стратегия интегрированного роста: обратная вертикальная интеграция; вперед идущая вертикальная интеграция;
·стратегия диверсифицированного роста: центрированная диверсификация; горизонтальная диверсификация; конгломеративная диверсификация;
·стратегия сокращения: ликвидация; сбор урожая; сокращение расходов.
Иную классификацию стратегий предлагают авторы коллективной монографии «Стратегическое планирование» [22]:
·стратегия стабильности - сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их;
·стратегия роста - увеличение организации, часто через проникновение и захват новых рынков (разновидностью стратегии роста является вертикальная и горизонтальная интеграция, которая, в частности, проявляется через поглощение, слияние, присоединение и создание совместных организаций);
·стратегия сокращения применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой (разновидностью отмеченной стратегии являются: стратегия разворота - отказ от неэффективного использования ресурсов и поиск новой стратегии; стратегия отделения - продажа структурного подразделения или выделение его в самостоятельную организацию; стратегия ликвидации - распродажа активов).
Графические модели двух последних агрегат-операторов классификации стратегий приведены на рис. 3 и 4.
Рисунок 3 - Модель структуры стратегий развития
Рисунок 4 - Структура общих стратегий
Типология стратегий по влияющим на ее разработку факторам основана на определении, что на формирование стратегии в разной степени оказывают влияние пять групп факторов [23]:
выражение воли руководства;
реализация коллектива;
рациональное управление;
построение конкурентных преимуществ;
отношения с окружающей средой.
Содержание каждого фактора представлено на рис. 5.
Рисунок 5 - Пять основных факторов, влияющих на формирование стратегии
Типология стратегий по Треневу
Типология стратегий, разработанная Н. Н. Треневым, основана на специфике роста организации и заключается в следующем (рис. 6) [24]:
стратегия слабого роста:
поддержание статус-кво;
оборона;
фокусировка на ограниченной или специальной возможности.
стратегия ухода;
стратегия сильного роста:
поглощение конкурентов;
слияние с конкурентами;
вертикальная интеграция;
географическое расширение;
диверсификация.
Рисунок 6 - Основные стратегии
Стратегии обороны и поддержания статус-кво можно назвать еще стратегиями стабильности. Их недостатком является то, что в условиях динамично изменяющейся внешней среды организация отказывается от использования новых возможностей и не принимает в расчет появление новых угроз.
Таким образом, можно утверждать, что стратегия стабильности эффективна лишь в случае относительно стабильной внешней среды.
Стратегия фокусирования на ограниченной или специальной возможности применяется в присутствии сильных конкурентов и основана на усилении и использовании какого-либо специфического свойства организации или фактора внешней среды.
Стратегия ухода, которую также называют стратегией сокращения, применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой.
Стратегия сильного роста предполагает перспективность рынка и направлена на увеличение доли организации на рынке и (или) его захват.
Типология, основанная на компетентном/ресурсном подходе
Самое удачное определение стержневой компетенции дано К. Прахаладом и Г. Хэмелом: стержневые компетенции являются коллективным знанием организации, направленным на координирование разнотипных производственных навыков и связывание воедино множественных технологических потоков [25].
Стержневая компетенция должна:
·обеспечить компании возможность проникнуть на рынок и успешно конкурировать на нескольких рынках;
·повысить значимость продукта в глазах покупателя по сравнению с его конкурентным аналогом;
·иметь свойства, которые не воспроизводимые конкурентами. Стержневые компетенции и отличительные способности компании помогают понять, как организация может создать качества, обеспечивающие ей превосходные результаты деятельности и определить, где именно компания может применять свои компетенции и способности.
Рассмотрим факторы, которые следует учитывать в процессе создания новых стержневых компетенций или развития уже имеющихся.
Отношение покупателей. Покупатели должны знать, что компетенция, способности и продукция компании лучше, чем подобные атрибуты ее конкурентов, поэтому и стоят дороже. Большая роль в данном случае отводится репутации компании.
Уникальность. Стержневые компетенции должны быть уникальными для компании и обладать такими свойствами, которые не могут быть воспроизведены конкурентами. У данных компетенций не должно быть подделок.
Непрерывное совершенствование. Стержневые компетенции, продукция и услуги должны постоянно совершенствоваться и обновляться, чтобы компания всегда была впереди конкурентов. Особое значение имеет обновление процессов и продукта.
Сотрудничество. Конкурентное преимущество может возникнуть в результате создания уникальной сети отношений с поставщиками, дистрибьюторами, клиентами и даже конкурентами. Если стержневые компетенции различных организаций комплементарны, т. е. дополняют друг друга, может возникнуть эффект мультипликации.
Знания организации. Компетенции основываются на знаниях и умениях, присущих данной организации. Менеджеры должны совершенствовать пути и способы приобретения знаний. В последнее время знания являются потенциально мощным источником создания новой стоимости [26].
Иную классификацию стратегий предлагают авторы коллективной монографии.
Стратегия стабильности - сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их.
Стратегия роста - увеличение организации, часто через проникновение и захват новых рынков (разновидностью стратегии роста является вертикальная и горизонтальная интеграция, которая, в частности, проявляется через поглощение, слияние, присоединение и создание совместных организаций) [27].
Стратегия сокращения применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой (разновидностью отмеченной стратегии являются: стратегия разворота - отказ от неэффективного использования ресурсов и поиск новой стратегии; стратегия отделения - продажа структурного подразделения или выделение его в самостоятельную организацию; стратегия ликвидации - распродажа активов).
Типология стратегий, основанная на модели: «продукт - рынок» И. Ансоффа
Одной из самых распространенных моделей анализа других возможных стратегических направлений является матрица Ансоффа, представленная на рис. 7. Эта матрица показывает потенциальные сферы применения стержневых компетенций и генерических (родовых) стратегий. Существуют четыре широкие альтернативы:
проникновение на рынок - увеличение рыночной доли на старых рынках с помощью существующей продукции;
освоение рынка - внедрение на новые рынки и новые сегменты рынка с помощью существующей продукции;
разработка продукта - разработка новой продукции для обслуживания старых рынков;
диверсификация - разработка новых продуктов для обслуживания новых рынков [28].
Рисунок 7 - Матрица Ансоффа (компоненты векторного роста)
Проникновение на рынок
Основной целью стратегии проникновения на рынок является увеличение рыночной доли на старых рынках с помощью существующей продукции. Под этим подразумевается разработка мер, направленных на усиление существующих стержневых компетенций, или создание новых. Такие меры призваны улучшить качество обслуживания или качество продукта и вместе с этим повысить репутацию компании, выделяя ее среди конкурирующих компаний. При разработке компетенции можно сделать акцент на увеличении производительности, чтобы снизить затраты ниже уровня затрат конкурентов.
Проникновение на зрелые или угасающие рынки сложнее, чем на рынки, находящиеся в стадии роста. В случае если рынок угасает, компания может рассмотреть возможность выхода с рынка и переноса ресурсов на более прибыльные рынки.
Если на рынках компании наблюдаются признаки насыщения, компания может изучить возможности новых направлений для своего развития.
Освоение рынка
Освоение рынка связано со вступлением на новые рынки или захватом новых сегментов старых рынков с использованием существующей продукции. Основой вхождения на новые рынки является усиление существующих компетенций, а также создание новых компетенций. Чтобы проникнуть на новые сегменты существующих рынков, иногда необходимо разработать новые компетенции, которые будут обслуживать специфические запросы покупателей этих сегментов.
Интернационализация и глобализация - яркий пример того, как можно разрабатывать уже существующие рынки. Проникая на международные рынки, компания должна создавать новые компетенции, чтобы успешно справляться с языковыми и культурными проблемами, вопросами сбыта и т. п.
Основной риск, связанный с освоением нового рынка, заключается в том, что у компании может не хватить практики и опыта деятельности на новых рынках.
Разработка продукта
Разработка продукта означает разработку новых товаров для существующих рынков. Цель данного направления, как и предыдущих, привлечь новых покупателей, сохранить старых клиентов и увеличить долю рынка. Разработка нового продукта может происходить на базе имеющихся компетенций или потребует создания новых (таких, которые могут понадобиться для научных исследований).
Разработка продукта имеет свои преимущества, так как у компании уже имеется опыт работы с покупателями на существующем рынке. Сегодня, когда жизнь продукта очень коротка, возможности его развития становятся важной стороной стратегического направления многих организаций.
Диверсификация
Диверсификация - это развитие компании с помощью новой продукции и новых рынков. В условиях, когда современные рынки быстро насыщаются, а жизненный цикл продукта измеряется коротким отрезком времени, диверсификация является неплохой альтернативой. Она может привести к эффекту синергизма и способствовать распределению риска за счет увеличения портфеля продуктов и рынков. Диверсификация может принимать две формы в зависимости от того, насколько новые продукты и рынки отличаются от уже существующих [29].
Типология по Мащенко
В. Е. Мащенко в монографии, посвященной системному корпоративному управлению, приводит классификацию стратегий в зависимости от уровня принятия решения (рис. 8) [30].
Рисунок 8 - Типология стратегий в зависимости от уровня принятия решений
2. Стратегический анализ ИП Чащина
.1 Характеристика предприятия
Апарт-отель «Артепартс» - представляет собой гостиницу квартирного типа, используемую в качестве временного жилья.
Отель расположен в историческом центре города по адресу: г. Красноярск, пр. Мира 105-А. Такое расположение дает возможность гостям насладиться красотами культурных, административных учреждений, бизнес-центров. В непосредственной близости находятся основные маршруты городского транспорта, музеи, универмаги, областная и городская администрации, центральная набережная, другие общественные и культурные объекты.
Гостиница «Артепартс» представляет собой четырехэтажное здание. На первом этаже здания располагается служба приема и размещения. Гостиничные номера расположены на втором - четвертом этажах .
Организационно-правовая форма гостиничного предприятия - индивидуальный предприниматель Чащина Н.Б.
Целью создания гостиницы является оказание услуг гостиничного комплекса и получение прибыли.
Апарт-отель «Артепартс» предлагает своим гостям 8 комфортабельных номеров на любой вкус. Каждый номер имеет авторский дизайн интерьера.
Наиболее взыскательным клиентам предлагаются номера класса люкс двух видов. Номера оснащены телевидением, телефоном, интернетом, системой кондиционирования, эксклюзивной итальянской мебелью, светильниками из богемского и муранского стекла, картинами. В стоимость номера входят предметы личной гигиены, халат, тапочки, полотенца, постельное белье, чай-кофе, вода.
Стилистика номеров:
- Номер люкс "ИТАЛЬЯНСКИЙ". «Итальянский» номер выполнен в золотисто-коричневой цветовой гамме, дорогие ткани - шелк, парча, бархат, отделка деревом, золотом создает атмосферу богатства и стабильности.
Номер люкс «ПРОВАНС». Номер «Прованс» выполнен в легких, светлых тонах, создает атмосферу романтики и комфорта. Такой номер может быть интересен влюбленным или новобрачным. В ванной комнате можно расслабиться в джакузи и посмотреть телевизор.
Стандарт "АНГЛИЙСКИЙ". Номер в английском стиле выполнен с классическими требованиями интерьера. Он более всего подходит для одиночного проживания, вся мебель обтянута золотисто-бежевой шелковой тканью в английскую полоску. В номере есть удобная рабочая зона - письменный стол, кресло.
Стандарт "ХАЙ-ТЕК". Номер в стиле «Хай тек» выполнен в фиолетово-сиреневой гамме, интерьер номера предполагает минимализм. Зона отдыха оснащена мягким диваном с подушками и журнальным столиком.
Стандарт "КАНТРИ". Номер в стиле «Кантри» оформлен плюшевыми портьерами и мебелью в цветочный узор. Интерьер ненавязчивых светло-бежевых тонов, позволит вам хорошо отдохнуть от повседневной суеты.
В таблице 1 представлены номера различных категорий комфортности и цены на данные типы номеров.
Таблица 1 - Цены на услуги проживания в гостинице «Артепартс» за 2011 г
Категория номеровСтоимость номера, руб.Одноместный «Стандарт»3500Двухместный «Стандарт»4500Одноместный «Люкс»4000/5000Двухместный «Люкс»5000/6000
Из данной таблицы видно, что максимальная цена установлена в номерах категории люкс.
Бесплатные услуги, которые предоставляет апарт-отель:
·Обслуживание в номерах 24 часа;
·Высокоскоростной WI-FI Интернет;
·Кабельное телевидение (44 канала);
·Предоставление фена;
·Заказ такси;
·Заказ столика в ресторане;
·Предоставление пакетированного кофе-чая, порционного сахара, шоколадок;
·Бронирование билетов в кинотеатр;
·Услугу «Будильник» - администратор разбудит Вас по телефону в назначенное время;
·Пользование медицинской аптечкой;
·Распечатка документов на принтере (черно-белый) - не более 5 листов (далее 5 р./лист);
·Плиточный шоколад.
Отель «Артепартс» оснащен системами безопасности: система видеонаблюдения и пожарная сигнализация. Однако представленный ассортимент дополнительных услуг можно охарактеризовать как небольшой.
Организационная структура гостиничного предприятия определяется назначением гостиницы, ее категорией, размером номерного фонда, местоположением, спецификой гостей и др. Она является отражением полномочий и обязанностей, возложенных на каждого работника.
Апарт-отель «Артепартс» имеет линейно-функциональную структуру управления.
Главной задачей организационной структуры гостиницы «Бурея» является установление взаимоотношений полномочий, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работников.
Для эффективной работы руководство должно распределить среди сотрудников все те задачи, которые необходимы для достижения цели предприятия.
Работники всех отделов подотчетны генеральному директору.
Генеральный директор является посредником между управленческим персоналом, с одной стороны, и гостями, с другой. На генеральном директоре лежит решение огромного числа задач, например, принятие ориентированных на выбранный сегмент рынка решений, направленных на удовлетворение потребностей клиентов, определение общих направлений политики гостиницы в рамках поставленных целей и задач, в том числе проведение финансовой политики, к которой могут быть отнесены такие вопросы, как определение лимитов расходов на содержание персонала, предельных ассигнований на административные и хозяйственные нужды. К ведению генерального директора можно отнести принципиальные вопросы закупочной политики, в частности ориентацию на определенных поставщиков.
При этом можно выделить основные службы, имеющиеся в гостинице:
·Отдел обслуживания;
·Финансовый отдел (Бухгалтерия);
Генеральному директору подчиняются все службы.
Отдел обслуживания включает в себя:
Служба приема и размещения. За работу Службы приема и размещения отвечает Администратор (всего в отеле три администратора). Служба приема и размещения является главным связующим звеном между гостем и персоналом. При непосредственном участии персонала службы приема и размещения все гости проходят регистрацию в гостинице и размещаются по номерам, производится оплата услуг гостиницы, передается корреспонденция для гостей. Гости обращаются в службу приема и размещения, чтобы получить информацию об услугах гостиницы и о городе.
Служба номерного фонда. Назначение данного подразделения - обеспечение обслуживания гостей в номерах, поддержание необходимого санитарно-гигиенического состояния гостевых комнат и общественных помещений, оказание бытовых услуг.
Полная уборка номеров гостей проводится уборщицей один раз в два дня. Время начала уборки каждой комнаты зависит от времени выезда гостя или, когда гость покидает гостиницу в течение дня.
Служба безопасности:
·Реагирования на чрезвычайные происшествия;
·Повседневная безопасность гостевых комнат;
·Контроль ключей;
·Предотвращение краж, контроль за замками;
·Контроль доступа в здание гостиницы
·Сбор и хранение информации
Руководство отделом бронирования осуществляет один из администраторов.
Структура данной гостиницы представлена в Приложении А.
2.2 Анализ хозяйственной деятельности ИП Чащина
Для оценки эффективности хозяйственной деятельности компании приведем расчеты доходной и расходной частей финансов организации за 2 года ее существования (январь 2010-2011гг.). Необходимо отметить, что ИП Чащина находится на упрощенной системе налогообложения.
Динамика основных показателей хозяйственной деятельности ИП Чащина за 2010-2011 гг. представлена в таблице 2.
Таблица 2 - Динамика основных показателей хозяйственной деятельности
ПоказателиГодыИзменение20102011Абсолютное тыс. руб.Темпы прироста, %Выручка от продажи гостиничного продукта, тыс. рублей1950220525513,08Полная себестоимость проданного гостиничного продукта, тыс. рублей197021191497,56Прибыль от продажи, тыс. рублей-2086106530Рентабельность продаж-1,03,94,91,25
По данным таблицы видно, что выручка от продаж услуг компании с 2010 по 2011 год выросла на 255 000 рублей. Необходимо отметить, что темп прироста составил 13,08%, то есть на такое количество процентов по сравнению с начальным показателем изменился результат. В итоге увеличилась и прибыль, прирост которой составил 530%. Рентабельность затрат выросла в отчетном году по сравнению с предыдущим на 4,9% (прирост равен 1,25%) и составила 3,9%.
Таким образом, основные экономические показатели говорят об окупаемости капитальных вложений и ликвидности фирмы, то есть способности нести ответственность по взятым обязательствам. При этом положительная прибыль говорит о том, что компания активно развивается и имеет ресурсы для увеличения объема предоставляемых услуг, снижения их себестоимости и, соответственно, упрочнения своих позиций на рынке гостиничныхуслуг.
2.3 Анализ внешней среды ИП Чащина
Анализ рынка гостиничных услуг
Многие города России успешно развивают гостиничный бизнес. Появляются новые гостиницы и услуги, повышается их качество, что позволяет привлечь большее количество туристов в страну.
Что же касается рынка гостиничных услуг Красноярска, то ему еще расти и расти. Так, красноярские статистики Prohotel.ru подтверждают, в прошлом году доходы гостиничного бизнеса в крае составили около 1 миллиарда рублей. При этом расходы (затраты на организацию гостиничных услуг) составили 1 миллиард 200 миллионов рублей.
Всего в крае работает 85 организаций гостиничного типа. В них 3352 номера, почти 500 из которых категории «ВИП». За год услугами краевых гостиниц воспользовались 260 тысяч 200 человек. Из них 10 тысяч 400 человек - иностранные граждане из дальнего зарубежья [31].
В Красноярске для гостей города работают 33 гостиницы на 2126 номеров. К высшей категории относятся 308 номеров. В прошлом году в них снимали номера больше 161 тысячи человек (почти десять тысяч из которых - иностранцы из стран, не входящих в СНГ). Доход гостиниц от Красноярска в прошлом году составил 809 миллионов рублей. Отметим, что уже в первом квартале 2011 года объем рынка гостиничных услуг Красноярского края вырос на 18% по сравнению с тем же периодом прошлого года, который стал для Красноярска не самым удачным, так как доход тогда практически сравнялся с цифрой 2008 года и составил 1088 млн. рублей, что показывает существенное увеличение показателей.
Рынок остается относительно свободным во многом по причине высокого порога вхождения в гостиничный бизнес. Наполняемость гостиниц нестабильна: они переполнены в периоды высокой деловой активности - в осеннее и весеннее время. Во времена рождественских и майских праздников спрос существенно снижается. Если в городе проходят крупные мероприятия и съезды, номеров не хватает. Когда мероприятий нет, средняя загруженность гостиниц по городу - 20%. В таких условиях стабильный спрос могут обеспечить долговременные договоры с предприятиями, сотрудники которых часто ездят в командировки. В общем же резкое снижение спроса - явление кратковременное, утверждают эксперты, и среднегодовая загрузка гостиниц составляет около 65-70%.
По оценке специалистов маркетинговой службы гостиницы «Красноярск», наиболее крупный по количеству номеров сегмент с долей рынка 70% - те, чей основной клиент - деловые туристы, командированные. Эксперты это объясняют тем, что основной потребитель гостиничных услуг в городе - люди из бизнес-сферы. Около 65% гостей приезжают в Красноярск именно с деловыми и профессиональными целями. Ради отдыха и развлечений город посещают лишь около 22% от общего количества гостей. В итоге все крупные гостиницы города ориентированы именно на потребителей-бизнесменов [32].
Лидеры в сегменте гостиниц делового назначения (с количеством номеров 100 и более) - «Красноярск», «Сибирь», «Турист», «Огни Енисея», «Север», «Октябрьская». Практически все эти гостиницы обладают необходимой для бизнес-среды инфраструктурой - высокоскоростным Интернетом, конференц-залами, ресторанами с высоким качеством обслуживания. Расположены они, как правило, в административном и деловом центрах города.
Только 15% рынка (6 игроков) занимают гостиницы для отдыха. Эксперты объясняют относительно невысокую долю таких гостиниц тем, что в крае пока слабо развит въездной туризм. По данным управления внешних связей Совета администрации края, в городе не более 15% туристических компаний работают на въезд. В этом сегменте, по материалам исследования ОАО «Гостиница «Красноярск», безусловный лидер по количеству номеров (50) и количеству мест (126) - гостиница «Три медведя».
Специализированным гостиницам, которые не действуют на открытом рынке, принадлежит около 19% от общего городского номерного фонда. Гостиницы «Дом геологов» и «Уют» вдвоем удерживают около половины этой ниши.
Оставшуюся часть рынка поровну (по 5%) делят между собой отели и гостиницы транзитного назначения.
Специалисты полагают, что наиболее перспективен для дальнейшего инвестирования на местном гостиничном рынке сегмент гостиничных комплексов средней ценовой категории с расширенным набором бизнес - и конференц-услуг. Сегодня спрос на гостиничные номера этой категории значительно превышает существующее предложение. Сегодня дополнительные услуги, которые может предоставить гостиничный комплекс, могут обеспечить больший доход, чем просто проживание в гостинице.
В сегменте же гостиниц для отдыха, говорят эксперты, перспектива за недорогими мини-отелями.
Привлекательные перспективы этого сегмента связаны с тем, что небольшая гостиница - менее рискованный бизнес-проект. Такие гостиницы очень мобильны. Они могут перестраиваться - сегодня это гостиница, завтра - бильярдный или массажный клуб. В начале нынешнего года открылись две новые гостиницы - апарт-отель на 8 номеров «Артепартс» и мини-гостиница «Городок» на 10 номеров.
Таким образом, универсальной тенденцией для всех гостиничных сегментов станет стремление к четкой специализации - ориентации на своего клиента.
Среди множества условий, определяющих эффективность гостиничного бизнеса, ключевыми факторами успеха являются:
.Квалификация обслуживающего персонала
Среди составляющих индустрии гостеприимства учебные заведения туристского профиля играют важную роль, снабжая туристский рынок квалифицированными кадрами, которые выступают одним из ключевых факторов успеха гостиничных предприятий. Большинство гостиниц сегодня не считают целесообразным экономить на обучении кадров и тратят на эти цели от 38 до 50 % своих доходов.
В мире сейчас существует огромное множество учебных заведений, которые готовят специалистов для сферы туризма. Однако образовательных учреждений и школ, занимающихся повышением квалификации работников гостиниц не так много.
В связи с тем, что индустрия туризма является интернациональной по своей природе, в последнее время наблюдается стремление к интеграции различных учебных заведений туристского профиля разных стран. Многие европейские школы туристского бизнеса профилируют свои многочисленные программы для будущего универсального работника гостеприимства. Идет интенсивный обмен преподавательскими кадрами. Создаются программы поддержки производственного обучения преподавателей и студентов в различных странах. Международная ориентация студентов и работников способствует качеству и профессионализму индустрии гостеприимства.
Каждый из сотрудников гостиницы вносит свой вклад в создание у гостя хорошего впечатления о гостинице. Поэтому, разговаривая по телефону, общаясь лично или в письменной форме, гостиничные работники обязаны вести себя «стильно» как с гостями, так и с коллегами. Также, немаловажны требования, предъявляемые к внешнему виду и личной гигиене персонала гостиниц.
.Организация повышения культуры и качества обслуживания в гостиницах
Культура поведения персонала - одна из составляющих культуры обслуживания гостей в гостинице. Культура обслуживания - это важный элемент организационной культуры, направленный на обслуживание клиентов на основе определенных правил, процедур, практических навыков и умений. Культура обслуживания диктуется политикой предприятия, поддерживается системой поощрений персонала обслуживания и рядом других мероприятий.
Целью обслуживающего персонала является создание открытой, дружественной атмосферы, поэтому, обращаясь к гостю по имени или фамилии, любой работник гостиницы сможет добиться расположения гостя. Гости и сотрудники должны строить свои отношения на взаимном уважении, становясь равноправными деловыми партнерами. Необходимо, чтобы каждый гость мог обратиться к любому сотруднику гостиницы со своими проблемами и работами и его ожидания оправдались. Именно такой уровень обслуживания является гарантией успеха и конкурентоспособности не рынке гостиничных услуг.
.Дополнительные услуги
Залогом успеха гостиницы и ее привлекательности для клиента может стать удачное месторасположение, великолепный дизайн, комфортная и уютная обстановка, соблазнительные цены, а также дополнительные услуги. Чем больше качественных услуг предоставляет предприятие индустрии гостеприимства своим посетителям, тем более выигрышно оно выглядит в их глазах. Клиенты всегда по достоинству оценят наличие в гостинице бассейна, сауны, фитнес-центра, доступа в Интернет, детских комнат, прачечной. И конечно, ресторан, который может стать решающим фактором в пользу конкретного отеля. В ресторане гости отеля смогут не только вкусно поесть, но и встретиться с деловыми партнерами в комфортной обстановке. Чтобы ресторан стал изюминкой гостиницы, притягивающей постояльцев раз за разом, следует позаботиться об этом с самого начала.
.Современные тенденции развития индустрии гостеприимства
В целях привлечения дополнительных туристских потоков каждый туристский регион старается создать для туристов наилучшие условия отдыха и путешествий, чтобы туристы чувствовали себя, «как дома». Немаловажную роль здесь играет доступность информации о туристском продукте как в различных средствах масс-медиа, так непосредственно и в местах отдыха и путешествий.
К основным тенденциям развития предприятий индустрии гостеприимства, оформившимся достаточно четко только в последние десятилетия можно отнести следующие:
углубление специализации гостиничного и ресторанного предложения;
образование международных гостиничных и ресторанных путей;
развитие сети малых предприятий;
внедрение в индустрию гостеприимства новых компьютерных технологий.
Количественный рост гостиничных цепей, их слияние и объединение создают ошибочное мнение о снижении многообразия предложения и отдыха. Однако на практике наблюдается обратная тенденция: распространение цепей (из-за некоторой обезличенности, стандартизированности обслуживания) не может удовлетворить всех разнообразных требований туристов, что и готовит почву для развития малых независимых гостиниц, делающих ставку на уникальность и неповторимость.
Как показывает практика, малые гостиницы в своем большинстве - это независимые гостиницы, находящиеся в свободном владении, распоряжении и пользовании обладателя, получающего прибыль от такой собственности. Наличие договорных обязательств с другими компаниями в вопросах управления и использовании чужого знака обслуживания не влечет за собой изменения статуса предприятия как независимого по отношению к другим субъектам рыночных отношений.
Малые гостиницы легче адаптируются к каждому клиенту, создают атмосферу «дома вдали от дома», что не исключает привнесения в быт гостей национального колорита. Кроме того, малые отели, как правило, применяют более гибкую систему скидок и обходятся клиенту дешевле, чем большие гостиницы аналогичного класса. Все это позволяет этим формам гостиничного бизнеса занять прочное положение на рынке разных стран, в том числе и в России. Таким образом, появление малых гостиниц - ответ на возникший у туристов спрос на малые формы и домашний уют.
.Культура управленческого труда
Качественное управление - залог успеха гостиницы. Успех в работе любой организации (рост уровня и качественных показателей производства, его конкурентоспособности в современных условиях) зависит не только от технических и технологических процессов производственной деятельности. Большая роль в этом отводится совершенствованию уровня руководства предприятия и управленческой деятельности.
Управленческая деятельность - это, прежде всего, осмысленная деятельность, цель которой поднять эффективность организации производства. Отсюда и высокая требовательность к руководящему составу любого ранга, будь это директор, сельский бригадир, губернатор или министр, руководитель фирмы или дирижер симфонического оркестра. В их руках находится успех дела, благополучие людей, от их профессиональной подготовки, творческой инициативы, от умения строить взаимоотношения с людьми в решающей степени зависит успех любого дела или провалы в работе [33].
Влияние культуры управленческого труда на трудовые процессы в организации является одним из самых важных моментов, который должен учитываться любым руководителем, как начинающим, так и имеющим опыт. Знание и правильное использование всех элементов культуры труда управленцем, будь то культура проведения совещаний или же организационная культура по подбору персонала, не может не привести к положительным результатам повышения производительности труда на предприятии, а значит, не может игнорироваться на любом этапе управленческой деятельности.
Подводя итог, можно сказать, что большинство гостиниц стараются предлагать свои продукты с характеристиками и дизайном лучше, чем у конкурентов. Вновь построенные гостиницы стараются обратить внимание потребителей на безупречное состояние материально-технической базы, - на выделении этого преимущества основана практически вся рекламная компания отелей в первые несколько лет их существования или реконструкции. Конкурентным преимуществом, однако, является не только качественное состояние материально-технической базы гостиницы, но и ее предметный и функциональный аспекты - площадь и обстановка гостевых номеров, общественных помещений, техническая обеспеченность гостиницы и т.д. В данном случае важную роль могут сыграть казалось бы не самые значительные детали - площадь номера, размер и тип кровати, количество полотенец в ванной комнате, наличие дополнительного одеяла, спектр технического оборудования в бизнес-центре гостиницы, степень оснащенности тренажерами фитнесс-центра, размер бассейна и т.п. Все эти детали в совокупности могут сформировать достаточно сильное конкурентное преимущество гостинице, которое также необходимо учитывать при организации его позиционирования.
Политика руководства гостиниц заключается в том, чтобы обеспечивать эффективную работу персонала, который должен обслужить посетителей с исключительным профессионализмом, сдержанностью, с проявлением добродушия. Обслуживание должно быть первоклассным до последней детали. Большое внимание нужно уделить вопросам управления персоналом, обучению, повышению квалификации служащих, вовлечению их в общий процесс обслуживания. Немаловажное значение для обеспечения приема иностранных туристов имеет подготовка кадров на уровне, соответствующем международным стандартам.
Важной ответственной задачей для гостиниц является создание репутации предприятия высокой культуры и качества обслуживания. Никакая реклама, какой бы изощренной она не была, не может изменить того имиджа, который в действительности складывается у потребителя в результате его общения с персоналом гостиницы в процессе обслуживания. Росту популярности предприятия способствует его качественная работа.
Анализ потребителей
Анализ потребителей гостиницы «Артепартс» был проведен посредством анкетирования клиентов.
В номерах гостиницы были размещены анкеты. Данное мероприятие было предназначено для определения степени удовлетворенности клиентов гостиницы условиями проживания и обслуживанием. Специфика подобного анкетирования заключается в том, что его результаты хотя и не несут в себе обширную и глубокую информацию, но обеспечивают базу для выявления определенных тенденций в уровне обслуживания и его соответствия требованиям потребителей.
В ходе исследования сотрудниками гостиницы было опрошено 50 человек - клиентов гостиницы и 50 человек потенциальных клиентов. Анкетирование проводилось анонимно, при этом респондентам сообщалась цель исследований. Образцы анкет находятся в Приложении 2 и 3.
В результате проводимого опроса были получены следующие данные, которые представлены в таблице 3 по таким значимым критериям, как возраст, контингент гостей, продолжительность проживания, категории номеров, в которых размещаются клиенты; предпочтения и пожелания клиентов.
Таблица 3 - Сегментация потребителей гостиницы «Артепартс»
Критерии сегментацииКоличество опрошенных, челУдельный вес, %Возраст, летдо 251530 %26 - 352550 %36 - 45612 %старше 4648 %ПолМ2754 %Ж2346 %Цель визитаделовая поездка3060 %туризм1530 %прочее510 %Основным «толчком» для выбора гостиницы послужилаценовая политика20 40 %«коллективный инстинкт» 1020%наличие выгодных условий проживания2040 %Дополнительные услуги, которые хотели бы получать клиентыуслуги общепита3060 %конференц-зал24 %парковка1020 %другое816 %Предпочтения клиентовРасширение ассортимента услуг2040 %Ресторан 2244 %Свободный вход без звонка612 %Шумоизоляция в номерах24 %
Из таблицы 3 видно, что основным сегментом потребителей выступают клиенты в возрасте 26 - 35 лет, люди с целью деловой поездки. Гостинице следует и в дальнейшем придерживаться позиционирования себя как гостиницы с самыми выгодными ценами плюс комфортного проживания, поскольку это - основная причина её выбора. Но нужно обратить внимание на ассортимент дополнительных услуг, которые хотели бы получать клиенты: услуги общепита, парковка, так как, предпочтениями и пожеланиями гостей являются: расширение ассортимента услуг, ресторан, свободный вход без звонка.
Проиллюстрирует анализ потребителей на рис. 9 и рис. 10.
Рисунок 9 - Сегментация потребителей по критерию цели визита
Рисунок 10 - Сегментация потребителей по критерию предпочтений и пожеланий гостей
Таким образом, по данным специалистов, работающих в службе приема и размещения, было отмечено, что большинство клиентов приезжают в наш город в командировку и основными предпочтениями и пожеланиями клиентов выступают расширение ассортимента услуг, ресторан, свободный вход без звонка. Следовательно, руководству гостиницы «Артепартс» необходимо предпринять меры по разработке стратегии, позволяющей удовлетворить пожелания клиентов, что в свою очередь позволит статус предприятия на рынке гостиничных услуг г. Красноярска.
Далее было проведено обследование потенциальных клиентов гостиницы «Артепартс».
Результаты получились следующие:
.Какие гостиницы Вы знаете в Красноярске?
«Красноярск» 36 %
«Метелица» 17 %
«Купеческий» 5 %
«Октябрьская» 24 %
«Артепартс» 4 %
другое 14%
2. Откуда Вы впервые услышали о гостинице «Артепартс»?
- из рекламы 34%;
от друзей 39%
от туроператоров 23 %
другое 4 %
. Когда в последний раз Вы видели или слышали рекламу гостиницы «Артепартс»?
Недавно 10 %
Давно 34 %
Вообще не видел 56 %
. Сколько времени прошло с того момента, как Вы узнали о гостинице «Артепартс»?
менее месяца 35%;
от месяца до полугода 40%;
примерно год 15%;
более года 10%.
. Знаете ли вы о сопутствующих услугах в гостинице «Артепартс»?
да 67 %
скорее да чем нет 19 %
скорее нет чем да 9%
нет 5 %
. Планируете ли Вы когда либо посетить гостиницу «Артепартс»?
да 42 %
нет 31 %
затрудняюсь ответить 27 %
. Укажите Ваш социальный статус:
работающий 32 %
работающий и учащийся 39 %
учащийся 23 %
временно неработающий 6 %
. Ваш возраст:
- От 18 до 23 лет 35 %
- От 24 до 28 лет 27 %
От 29 до 35 лет 21 %
От 36 до 45 лет 10 %
Свыше 45 лет 7 %
Таким образом можно сделать выводы, что отелю «Артепартс» следует проводить больше рекламных кампаний, для того чтобы привлечь потенциальных клиентов и быть конкурентоспособной гостиницей, так как большинство респондентов либо вообще никогда не видели рекламы гостиницы, либо видели, но очень давно.
Анализ конкурентов
Проведем анализ конкурентов гостиницы «Артепартс» с целью определения положения данного предприятия на рынке гостиничных услуг г. Красноярска. Апарт-отель «Артепартс» находится в центре города, что свидетельствует о выгодном местоположении для приезжих. Поэтому были выбраны отели, находящиеся в центре города в непосредственной близости друг от друга и от основных городских достопримечательностей, а, следовательно, обладают одинаковой степенью привлекательности для туристов. Необходимо отметить, что данные гостиницы имеют конкурентные преимущества относительно других гостиничных предприятий за счет выгодного расположения. Однако данный критерий не позволяет в полной мере судить о высокой степени конкурентоспособности этих предприятий.
Для определения конкурентоспособности гостиничных предприятий необходимо указать критерии, по которым проводится оценка предприятий. Основными критериями конкурентоспособности гостиничных предприятий являются: месторасположение предприятия, ассортимент услуг, стоимость размещения, номерной фонд гостиницы.
Сравнительный анализ конкурентов гостиницы «Артепартс» представлен в таблице 4.
Таблица 4 - Сравнительный анализ конкурентов
Критерии конкурентоспособностиАпарт-отель «Ирис»«Miniotel24»«Антарес»Апарт-отель «Артепартс»МесторасположениеЦентральная часть городаЦентральная часть городаЦентральная часть городаЦентральная часть городаНомерной фонд (номера)612208Стоимость проживанияСтандарт 2 500 р. «Африка» Studio 5 500 р. «Азия» Studio 5 900 р. «Европа» Studio 6 400 р.-Люкс 3900 р. -1 категория (студия) 5600 р. -Апартаменты (квартирного типа) 2100 р. -Апартаменты квартирного типа (улучшенный) 3200 р. -Двухкомнатный номер 3500 р.Однокомнатная квартира 1300-2000 р. -Двухкомнатная квартира 1600-3500 р. -Трехкомнатная квартира 2500-4000 р.Стандарт 3500-4500 р. Люкс 4500-6000 р.Ассортимент услугтрансфер; еда и напитки; экскурсии; химчистка; доступ в интернетзавтраки по заказу; АТС с выходом на городскую линию; отель оснащен системой видеонаблюдения; организация встречи на ж/д вокзале и в аэропорту; крытая платная парковка; факс и бесплатный WI-FI; свадебные номера (отель организует выкуп невесты); карты оплаты межгорода; кулер с горячей и холодной водой; ортопедические матрасы (Финляндия) ; укомплектованные посудой кухни на все случаи жизни; бытовая техника: холодильник, СВЧ-печь, электроплита, телевизор.кабельное телевидение; трансфер; доступ к сети Интернет с помощью модема (услуга платная); оформление отчетных документов; по запросу клиента - дополнительный комплект постельного белья, DVD проигрыватель, халат, тапочки, фен, утюг.обслуживание в номерах 24 часа; система видеоконтроля и безопасности; высокоскоростной WI-FI Интернет; кабельное телевидение (44 канала); предоставление фена; заказ такси; заказ столика в ресторане; заказ пиццы, суши и другой еды по телефонам доставки; предоставление пакетированного кофе-чая,сахара, шоколадок; бронирование билетов в кинотеатр; услуга «Будильник»; пользование медицинской аптечкой.
Таблица 4 показывает, что наибольший набор дополнительных услуг предлагает гостиница «Miniotel24». Это объясняется тем, что в последнее время на данном предприятии проводились мероприятия, направленные на расширение ассортимента услуг, модернизацию номерного фонда с целью повышения статуса предприятий.
Для определения профиля гостиничных предприятий, необходимо составить рейтинг. Для этого были определены весомость каждого критерия конкурентоспособности и баллы по каждому из критериев по 10-ти балльной шкале. Результаты составления рейтинга гостиниц на рынке услуг г. Красноярска представлены в таблице 5.
Таблица 5 - Оценка конкурентоспособности гостиниц
Показатели оценки качества предлагаемых услугКритерии оценки / баллыУдельный вес показателя QГостиницыАпарт-отель «Ирис»«Miniotel24»«Антарес»Апарт-отель «Артепартс»БВБВБВБВУслуги проживания - номерной фондКомфорт, интерьер, эстетика.0,361,892,772,172,1Место расположения гостиницы в городе (удоб-ство поездок, доступность)Пригород, окраина, средняя часть, цент-ральная часть.0,110190,9101101Услуги питания Объекты питания, режим питания, время обслу-живания.0,170,710140,460,6Ассортимент дополнитель-ных услугЭкскурсии, услуги связи, транспорт, охрана здоровья0,361,810361,861,8Имидж гостиницыМиссия, название, логотип, фирменный стиль, постоянные клиенты, архитектура.0,261,210261,281,6Сводный показатель качества предлагаемых услуг1356,5489,6316,5367,1
Таким образом, гостиницы г. Красноярска согласно результатам проведенного анализа ранжируются следующим образом по рейтинговым баллам:
·гостиница «Miniotel24» - 9,6;
·гостиница «Артепартс» - 7,1;
·гостиница «Ирис» - 6,5;
·гостиница «Антарес» - 6,5
Рисунок 11 - профиль конкурентоспособности предприятий
Исходя из результатов проведенного исследования конкурентоспособности гостиниц и их рейтинга по качеству оказываемых услуг центральное место в гостиничной индустрии занимает гостиница «Miniotel24», что свидетельствует о частично реализуемом потенциале развития предприятий. Гостиница «Артепартс» занимает второе место в рейтинге. Это объясняется тем, что в настоящее время руководство гостиницы не акцентирует своего внимания на разработке стратегии развития предприятия. Предприятие функционирует с момента открытия и мероприятия по совершенствованию деятельности гостиницы не проводились. Такие результаты соответствуют критерию услуг питания, ассортимента дополнительных услуг. Следовательно, руководству гостиницы необходимо уделить внимание данному аспекту деятельности гостиничного предприятия.
Можно отметить, что гостиница «Артепартс» имеет конкурентные преимущества перед апарт-отелем «Ирис»:
номерной фонд, что особенно немаловажно в периоды высокой загрузки гостиницы;
подразделение номеров на классы. Апарт-отель «Ирис» предлагает своим клиентам только номера «Стандарт»;
дополнительный ассортимент услуг. Предоставление бесплатных услуг в отелях практически одинаковый, а вот по разнообразию платных видов услуг выигрывает «Артепартс».
Если рассматривать гостиницу «Miniotel24», то основным преимуществом перед ней отель «Артепартс» имеет только в более выгодном месторасположении. Посетителям «Miniotel24» приходится добираться в центр города в течении 10 минут нежели посетителям отеля «Артепартс».
Гостиница «Артепартс» имеет следующие конкурентные преимущества перед гостиницей «Антарес»:
интерьер номерного фонда. Стилистика номеров гостиницы «Артепартс» отличается особой индивидуальностью. Все номера выполнены в разных стилях, и клиент может выбрать номер, где он будет чувствовать себя комфортно;
услуги питания. Хотя гостиница «Артепартс» не предоставляет услуги общепита, тем не менее в каждом номере имеется шоколад, руководство может заказать столик в кафе или ресторане;
Постоянные клиенты и сформировавшийся стиль.
Основными недостатками гостиницы «Артепартс» будут являться маленький номерной фонд и небольшой ассортимент услуг, что заметно проигрывает гостиницам «Miniotel24» и «Антарес». Это говорит о том, что в период полной 100-% загрузки гостиница не может предоставить номера для размещения клиентов, таким образом, теряется часть клиентов. Также при выборе места проживания клиент ориентируется на ряд дополнительных услуг, которые предоставляет гостиница.
Анализируя все факторы макросреды, можно сказать, что они взаимосвязаны, ожидать изменений можно посредством влияния одних факторов на другие, что в свою очередь может, повлияет на успешность бизнеса.
Проранжированный список основных групп факторов, оказывающих влияние на гостиничный бизнес, имеет следующий вид:
·Экономические
·Социально-демографические
·Экологические
·Политические
·Технологические
Проанализируем важнейшие группы факторов макросреды, которые могут влиять на деятельность апарт-отеля:
Говоря о политических факторах необходимо учесть, что часть законодательства, которое влияет на гостиничный бизнес можно определить как стабильную. Уровень налогообложения также стабильный. Благодаря стабильной политической ситуации, экономическому росту и постепенно растущей платежеспособности населения развитие отеля происходит довольно динамично.
Что касается экономических факторов, то здесь следует выделить следующее:
·Стабильный рост ВВП может повлиять на увеличение спроса на услуги гостиницы;
·Уровень доходов населения растет, соответственно можно прогнозировать увеличение доли сферы услуг, что благоприятно скажется на бизнесе;
·Рост иностранных инвестиций может привести к увеличению количества конкурентов - компаний, которые придут на рынок.
Если говорить об экологических факторах, то по сути гостиница не представляет угрозы экологии.
К технологическим факторам относятся такие услуги, как возможность узнать стоимость номера и подробное описание на сайте компании (было бы удобно заказывать номер по интернету, но пока компания такую услугу не предоставляет). Здесь же, заказ еды в номер по телефону или Интернету, является не маловажным фактором. И, конечно, нельзя забывать о скорости выполнения поставленных задач и работ.
Рассматривая социально-демографический фактор, можно выделить следующее. Категория, которая посещает гостиницу - занятые люди, приезжающих в город по работе (много иностранцев).
Оценим каждый фактор по 5-й шкале.
Таблица 6 - Оценка влияния факторов макросреды на отель «Артепартс»
Факторы макросредыБаллыЭкономические4,5Социально-демографические4Экологические5Политические5Технологические2,5
Из данной таблицы видно, что положительное и существенное влияние оказывает политический и экологический фактор. Экономический фактор показывает возможность появления новых конкурентов, которые придут на рынок, социально-демографический фактор оказывает не полное влияние, так как основные посетители гостиницы - деловые люди. Технологический фактор пока еще плохо развит, многое не доработано (бронирование номеров через интернет, шумоизоляция).
2.4 Анализ внутренней среды ИП Чащина
стратегический менеджмент гостиничный swot
Для оценки конкурентоспособности компании, а также анализа потенциальных источников предоставления большей ценности потребителям в работе была использована модель Портера «цепочка создания стоимости», в процессе изготовления конечного продукта из сырья.
Таким образом, можно отметить, что основным звеном в цепочке создания стоимости является продажа номерного фонда, занимающая 80 % добавочной стоимости. Второе звено - дополнительные услуги составляют 20 % добавочной стоимости, что говорит о слаборазвитом спектре услуг.
2.5 SWOT - анализ ИП Чащина
Ранее проведенный в работе анализ гостиничных услуг позволил выделить основные факторы, которые учли в SWOT-анализе отеля «Артепартс».
Таблица 7 - SWOT-анализ апарт-отеля «Артепартс»
S (сильные стороны)W (слабые стороны)-местоположение отеля в центре города; -высокие экономические показатели; -сравнительно низкие цены по отношению к конкурентам; -индивидуальный и внимательный подход к каждому клиенту-узкий перечень дополнительных услуг; -недостаточный номерной фонд; -отсутствие общепита; -невысокая известность отеля (плохая информированность в СМИ) -отсутствие парковкиO (возможности)T (угрозы)-расширение площади отеля или компании в другой части города; -расширение диапазона возможных товаров/услуг; -ориентирование на более широкий сегмент потребителей-изменение в политической обстановке; -изменение в правовом законодательстве; -нарастающее число отказов клиентов; -вытеснение конкурентами
Стратегии SO
Гостиница «Артепартс» является молодым отелем, но заметно, что экономические показатели растут, появляются новые клиенты, готовые пользоваться ее услугами вновь и вновь. Тем самым компании стоит расширять площадь отеля, что устранит проблему заселения, а также будет способствовать вводить дополнительные услуги, соответственно, привлечение новых клиентов.
«Артепартс» отелю стоит отслеживать инновации в этой отрасли и оказывать сопутствующие услуги, которые другие компании не оказывают.
Стратегии WO
Стратегии WO должны быть направлены на преодоление слабых сторон. Расширения зоны проживания в отеле позволит увеличить номерной фонд (новый дизайн и интерьер), увеличить загрузку гостиницы, тем самым принесет хорошую прибыль.
Стратегии ST
При анализе стратегий ST необходимо было проанализировать угрозы внешней среды, чтобы затем сопоставить с ними сильные стороны компании, позволяющие защищаться от указанных угроз. Лучшей защитой от таких непредсказуемых факторов, как экономико-политические колебания будет ориентация на клиентов, для которых эти факторы не связаны с целью поездки. Т.е. не на туристов, которые очень чувствительны к подобным изменениям, а на людей, приезжающих в город с деловыми целями. Необходимо организовать все условия для подобных гостей, наладить более тесные партнерские связи с бизнес-центрами, установить компьютеры в некоторых номерах или в отдельном помещении гостиницы. Возможно с данной стратегией, или отдельно от нее, можно претворять в жизнь стратегию диверсификации в резервационный и туристический бизнес. Данная стратегия позволит охватить больший круг потребителей и, в таком случае, увеличится абсолютное кол-во клиентов, чей спрос на оказания гостиничных услуг в меньшей степени зависит от факторов, составляющих угрозы для компании.
Стратегии WT
Поиск стратегий WT, представляющих сопоставление слабых сторон компании и угроз внешней среды. Угрозы внешней среды (изменение в политической обстановке, изменение в правовом законодательстве) не могут привести к значительному снижению позиции компании на рынке, поскольку угрожают всей отрасли в целом. Отказы клиентов напрямую связаны со слабыми сторонами отеля. Отель на рынке г. Красноярск всего один год, поэтому планы на дальнейшее развитие уже составлены и будут воплощаться в ближайшее время.
Гостиница «Артепартс» функционирует на рынке гостиничных услуг г. Красноярска и является одной из самых востребованных предприятий гостиничного сервиса. В настоящее время в гостинице имеется 8 номеров различных категорий. Общее количество мест составляет 13. Гостиница предлагает услуги размещения различных ценовых категорий.
Основным сегментом потребителей выступают клиенты в возрасте 26 - 35 лет, люди с деловой целью поездки. По данным специалистов, работающих в службе приема и размещения, было отмечено, что многие клиенты предпочитают номера улучшенной категории и основными предпочтениями и пожеланиями клиентов выступают расширение ассортимента услуг, услуги питания, повышение качества обслуживания. Следовательно, руководству гостиницы «Артепартс» необходимо предпринять меры по разработке стратегии, позволяющей удовлетворить пожелания клиентов, что в свою очередь позволит утвердить статус предприятия на рынке гостиничных услуг г. Красноярска.
Исходя из результатов проведенного исследования конкурентоспособности гостиниц и их рейтинга по качеству оказываемых услуг центральное место в гостиничной индустрии региона занимает гостиница «Miniotel24». Гостиница «Артепартс» занимает второе место в рейтинге. Это объясняется тем, что в настоящее время руководство гостиницы не акцентирует своего внимания на разработке стратегии развития предприятия. Предприятие функционирует с момента открытия и мероприятия по совершенствованию деятельности гостиницы не проводились. Такие результаты соответствуют критерию услуг питания, ассортимента дополнительных услуг.
Анализ технико-экономических показателей свидетельствует о стабильном положении предприятии на рынке гостиничных услуг. Деятельность гостиницы «Артепартс» можно охарактеризовать как стабильную.
3. Реализация стратегии ИП Чащина
.1 Общая, конкурентная и маркетинговая стратегия
Деятельность апарт-отеля «Артепартс» заключается в предоставлении временного жилья, которые созданы по принципу квартир (апартаментов). Как выяснилось из второй главы, гостиница предоставляет неширокий ассортимент дополнительных услуг, что не в полной степени удовлетворяет клиентов, а даже увеличивает количество их отказов.
Таким, образом, целью данного проекта является расширение ассортимента услуг и привлечение новых клиентов, а также повышение конкурентных преимуществ гостиницы за счет нововведения.
Сутью проекта является предложение мероприятий по развитию деятельности апарт-отеля «Артепартс».
Были рассмотрены и определены следующие уровни развития предприятия.
Корпоративный уровень. Для начала необходимо определить текущее положение гостиницы в отрасли, а затем выбрать направление своего роста, которое обеспечивало бы в будущем наиболее конкурентоспособную позицию для нее.
На данный момент гостиница «Артепартс» использует простую и наиболее очевидную стратегию - стратегию проникновения на рынок. Компания уже два года присутствует на рынке, их главная цель - увеличение продаж (номеров). Существующим потребителям (клиентам) гостиницы предоставляются номера в разных интерьерных стилях, а также гостям предоставляется благоприятная и комфортная обстановка со стороны сотрудников гостиницы.
Для дальнейшего развития апарт-отеля была выбрана стратегия товарной экспансии и развития рынка:
·организация доставки обедов, а также иных видов общественного питания на базе службы номерного обслуживания;
·совершенствование системы бронирования;
·внедрение пластиковых ключей и электронных замков.
Как показал анализ, проведенный во второй главе, в гостинице «Артепартс» отсутствуют такие услуги как услуга питания, интернет-бронирование, парковка. В ходе проведения анкетирования среди постояльцев гостиницы также было выявлено, что основной потребностью является - услуга общепита.
На конкурентном уровне была выбрана стратегия фокусирования.
Компания, проводящая такую стратегию, сосредоточивает свои усилия на удовлетворении конкретного покупателя, на определенном ассортименте продуктов или на рынке определенного географического региона. Вместо того чтобы привлекать всех покупателей, предлагая им либо дешевые, либо уникальные продукты и услуги, компания, проводящая стратегию концентрации, обслуживает покупателей вполне определенного типа. Действуя на узком рынке, такая компания может предпринимать попытки стать лидером в минимизации издержек или следовать стратегии дифференциации в своем сегменте. За счет знания потребностей целевого клиента и его ценовых предпочтений, оптимизации своей деятельности и создания персонифицированных продуктов, удовлетворяющих специфические нужды целевого клиента, компания получает конкурентное преимущество перед "глобальными" конкурентами, обслуживающими весь рынок с менее персонифицированными продуктами. При этом она сталкивается с теми же преимуществами и потерями, что и лидеры в минимизации издержек, и компании, выпускающие уникальные продукты [34].
Наглядно уровни стратегий представлены на рисунке.
Рисунок 12 - Уровни разработки стратегии
На основании проведенного анализа предлагается организовать работу доставки обедов, а также иных видов общественного питания на базе службы номерного обслуживания, это экономически целесообразнее по сравнению со строительством нового предприятия питания в гостинице, создать систему интернет-бронирования номеров, поставить электронные замки и пластиковые ключи.
3.2 Реализация стратегии
Для реализации стратегии доставки обедов, а также иных видов общественного питания на базе службы номерного обслуживания, были разработаны маркетинговые мероприятия.
Первое - необходимо найти наиболее выгодного поставщика по доставке обедов.
Всего в г. Красноярске насчитывается около 100 организаций по доставке обедов и других видов общественного питания. В центральном районе, где непосредственно находится апарт-отель «Артепартс» насчитывается 20 предприятий такого типа. Так как посетителями апарт-отеля являются не только граждане РФ, но и иностранцы, предпочтения во вкусах разные.
Таблица 8 - Заведения с традиционной кухней
Наименование заведение общественного питанияКухняАдресСтоловая «Съем слона»Традиционная русскаяЛенина, 113Суши ДомТрадиционная японская, Мексиканская, итальянскаяМира, 94
Таким образом, были выбраны два основных поставщика службы доставки обедов: Столовая «Съем слона», Суши Дом, предлагающий сразу три кухни. Обе организации находятся в центральном районе г. Красноярска, что уменьшает время доставки до гостиницы. Средний чек 350 рублей.
На данном этапе необходимо заключить договор с поставщиками по оказанию услуг общественного питания на 1 год, для того чтобы оценить качество предоставляемых блюд, а также дальнейшее сотрудничество.
Второе - закупка необходимой посуды, предметов декора для каждой кухни, а также формирование рабочего места для служащих номерного обслуживания.
Клиент во время трапезы должен по максимуму ощутить вкус любимого блюда, поэтому столовая посуда должна быть специально подобрана по форме и цвету для разной кухни.
Таблица 9 - Перечень посуды и столовых приборов
Название кухниСтоловые приборыРусская Тарелки; Блюдца; Суповые чашки; Ложки, вилки, ножи; Кружки; Бокалы (фужеры)Японская Тарелки; Чаши для супа; Миски; Соусники; Палочки для еды; Ложки (глубокая ложка для еды); Чайная посуда; Деревянные подставки (для блюд и палочек)ИтальянскаяЗакусочные тарелки; Закусочные ножи и вилки; Рыбные приборы; Рыбные ножи и вилки; Столовые вилки и ложки; Салатники; Десертные приборы; Десертные ножи, вилки, ложки; Чайный сервиз; БокалыМексиканскаяБлюдо; Вилки (для закусок, салатная); Декантер; Калебас; Ножи (овощные, для нарезки); Перечница; Баранчик; Вилки (для морепродуктов); Ложки (для салата, столовая) Тарелки; Чайник заварной
Также нужно заказать необходимое количество оборудования: сервировочные тележки, подносы, посуду с крышками и специальными колпаками для сохранения температуры подачи; предметы декора: свечи, украшения, цветы.
На первом этаже гостиницы находится небольшая комната, предназначенная для глажения белья. В целях экономии места, вся посуда и столовые принадлежности будут размещены именно в этой комнате. Микроволновая печь уже имеется, в случае необходимости разогревания обеда.
Третье - составление прайс-меню, а также разработка схемы приема заказов.
Для более точного определения количества заявок, при въезде каждый гость должен получать формы бланков с заказами, на которых указываются блюда, а так же время их получения. При необходимости заказа клиент вывешивает этот бланк на ручку своей двери, а сотрудники каждый вечер их собирают. Клиенты могут совершить заказ по телефону. Получив такую примерную информацию, администратор отправляет заявку в отдел доставки питания. Прайс-меню составляется на каждую кухню отдельно, в нем указывается состав блюда, его стоимость и время приема заказа.
Курьеры службы доставки не являются официантами. Они всего лишь приносят заказ, а не обслуживают клиента. Службой обслуживания номеров будут заниматься сами администраторы.
Четвертое - обучение персонала навыками сервировки стола.
Так как в г. Красноярске нет специализированных курсов по сервировке стола и обслуживанию клиентов, предлагается самостоятельное обучение этим навыкам с помощью специальной литературы («Сервировка стола», «Сервировка стола и этикет. Украшение блюд»), а также видео-онлайн мастер классов.
Изучение включает в себя такие темы:
. Посуда и столовые приборы.
. Предметы сервировки стола. Помимо столовых приборов, правильная сервировка стола обязательно включает в себя цветы, свечи и другие элементы декора, виртуозное владение которыми - прямая обязанность хорошей хозяйки или распорядительницы стола.
.Столовое белье. Скатерти и салфетки как неотъемлемые составляющие сервировки должны гармонировать с предметами декора и посудой.
. Столовое стекло, правила подачи напитков. В этой части - какие бокалы под какой напиток предназначены и как их отличать между собой.
. Последовательность сервировки стола. Начальное представление о том, что в каком порядке выставлять на стол независимо от количества столовых приборов и аксессуаров и не позволит организаторам трапезы упасть лицом в грязь даже при приеме самых важных гостей.
.Последовательность подачи блюд. Даже при идеальной сервировке неверная последовательность подачи блюд (холодные закуски после горячих, мясо перед рыбой) способна испортить впечатления гостей. Чтобы этого не произошло, необходимо четко соблюдать порядок их подачи.
.Правила сервировки стола и столовый этикет. Основополагающие знания для правильной сервировки стола, определяющие стратегическое планирование и подготовку трапезы.
Для постоянных клиентов, которые прибывают поздно вечером, либо ночью, русская кухня работает круглосуточно. Тем самым клиент может заранее позвонить администратору гостиницы, сообщить время пребывания и заказать еду.
Таблица 10 - График работы отдела службы доставки
Название кухниЧасы работыРусская круглосуточноЯпонская 10.00-24.00Итальянская10.00-24.00Мексиканская10.00-24.00
Здание гостиницы «Артепартс» четырехэтажное, номерной фонд располагается, начиная со второго этажа. Здание не оборудовано лифтовой шахтой, поэтому сотрудникам службы придется передвигаться по лестницам гостиницы. Это создает определенные неудобства при большом объеме заказов, но вложение в лифтовую шахту только для службы номерного обслуживания нерентабельно. Здание гостиницы построено в 1964 году и при строительстве лифтовая шахта не была предусмотрена. Для строительства в гостиницы лифтовой шахты нужно вложение более пяти миллионом рублей. Такие затраты окупятся очень не скоро, поэтому, они не рентабельны.
Для удобства передвижения по лестницам гостиницы с заказом, необходимо закупить специальные подносы с глубокими краями. На них ставится заказ и относится клиенту.
Проект планируется реализовать в короткие сроки.
Рисунок 13 - Реализация проекта ИП Чащина
В рамках стратегии необходимо провести рекламные кампании. Если кампания будет четко спланирована, реклама будет способствовать большему сбыту товара, что будет приносить нам более высокую прибыль. На данный момент гостиница размещает рекламу в интернете в поисковой системе «Яндекс». Также отель имеет красочный и интересный веб-портал, где можно посмотреть общую информацию о гостинице, фотографии и описание номеров, их стоимость. Данные мероприятия будут проходить в период с 1.06.12-1.06.13 гг. При этом информация периодически будет обновляться.
Таблица 11 - Мероприятия по продвижению услуги доставки обедов
Название мероприятияОписание
Больше работ по теме:
Диплом
Удержание персонала УМВД России по городу Череповцу в период организационных изменений
Диплом
Управление ассортиментной политикой торгового предприятия
Диплом
Управление деятельностью объектов земельно-имущественного комплекса в условиях конкуренции (на примере ООО "Магда")
Диплом
Управління розвитком торговельного центру
Диплом
Предмет: Менеджмент
Тип работы: Диплом
Новости образования
22 Июля 2016 16:26
Более 70 представителей крупных вузов АСЕАН подтвердили участие в форуме во Владивостоке
22 Июля 2016 12:51
Абызов: публикация первичных статсведений снизит бюрократическую нагрузку на школы
22 Июля 2016 11:53
В Чечне свыше 200 школьников сдали ЕГЭ с результатом свыше 90 баллов - министр
22 Июля 2016 05:36
Замглавы Минобрнауки РФ: задача сократить число людей с высшим образованием не стоит
21 Июля 2016 20:19
КОНТАКТНЫЙ EMAIL: [email protected]
Скачать реферат © 2017 | Пользовательское соглашение
ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПОМОЩЬ СТУДЕНТАМ