Стратегическиий анализ АИКБ "Татфондбанк"

 

Введение

Актуальность темы работы обусловлена следующими положениями.

Эффективная стратегия развития является залогом успеха компании на рынке. Стратегическое развитие фирмы определяется эффективным приспособлением ее характеристик к изменениям внешней среды.

Современный деловой мир в эпоху всеобщей глобализации представляет собой единый механизм, объединяющий в себе партнеров, конкурентов, поставщиков, потребителей, финансовые потоки, сырьевые и человеческие ресурсы и многое другое. Доминирование рынков производителей сменилось подавляющим превосходством рынков потребителей. В регионах с высокой и сравнительно высокой покупательской способностью населения, обеспечивающей для производителей, посредников и продавцов товаров и услуг хорошую рентабельность, рынки характеризуются очень высокой степенью насыщения товарами и услугами, острой конкуренцией. В настоящее время именно потребители, а не производители, определяют условия спроса, а производителям и продавцам остается лишь сражаться за потребителя, пытаясь завоевать его внимание и склонить выбор в свою пользу за счет широкого ассортимента товаров и услуг, их высокого качества, цены и большого числа других легальных и нелегальных приемов.

Большинство предпринимателей и топ-менеджеров осознают, что без эффективной стратегии невозможно выживание компании, особенно в период финансового кризиса. Сегодня основной задачей руководителей является разработка такой стратегии развития, которая позволяет организации противостоять угрозам внешней среды и снизить вероятность наступления рисков.

Определение и реализация стратегий развития относятся к числу сложных и трудоемких работ, которые раньше в на предприятиях нашей страны никогда не выполнялись на должном уровне. В настоящее время управление большинства предприятий ориентировано главным образом на решение краткосрочных проблем. В этих условиях часты смены задач, приоритетов деятельности, решений, следствием чего является несовершенство структуры показателей деятельности, снижение конкурентоспособности предприятий.

Сегодня сохранять устойчивое конкурентное преимущество становится все сложнее. Компании всего мира находятся в непрерывном поиске новых рычагов, задействовав которые, можно было бы занять лидирующие позиции на рынке. Точное формулирование стратегических целей, четкое определение своего рынка и отрасли, высокое качество разработки и реализации стратегии становятся важными факторами поддержания конкурентоспособности и достижения лидерства в бизнесе.

Отечественной практикой глубоко проработаны вопросы, связанные со стратегическим управлением, накоплен богатый теоретический и практический опыт в применении стратегического управления на предприятии.

Целью данной работы является рассмотрение методов стратегического анализа на основе жизненного цикла.

В связи с выработанной целью был обозначен ряд задач:

Рассмотреть понятие жизненного цикла;

Проанализировать методы стратегического анализа на основе жизненного цикла;

Построить модифицированную матрицу БКГ объекта исследования.

Объект исследования - АИКБ «Татфондбанк».

1. Теоретические аспекты стратегического анализа на разных этапах жизненного цикла организации

.1 Концепция жизненных циклов организации

консалтинговый экономический матрица стратегический

«Я считаю, что каждая система - «дышащая» или нет - имеет свой жизненный цикл. Мы знаем, что живые организмы - растения, животные, люди - рождаются, растут, старею и умирают. То же самое происходит и с организациями».

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и в конце концов прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться процветают, негибкие - исчезают. Какие-то организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу.

Именно поэтому широко распространено понятие о жизненном цикле организаций как о предсказуемых их изменениях с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть: существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.

Концепция жизненного цикла организации (далее по тексту ЖЦО), основана на биологической аналогии жизненного цикла живого организма, развивается на протяжении нескольких десятилетий. Основное назначение концепции - объяснение изменений, которые происходят в организации в течении времени. Ученые разработали и представили довольно большое количество моделей ЖЦО, однако до сих пор между различными исследованиями нет единого мнения относительно количества стадий и подхода их определению. Одной из причин такого разнообразия могут быть различия в объектах исследования - какой тип организации выбирают ученые для создания своей концепции?

К примеру, одна из первых моделей ЖЦО была посвящена жизненному циклу правительственной организации, дальнейшие исследования были направлены на создание моделей жизненного цикла как коммерческих, так и некоммерческих организаций и посвящены анализу стадий и их связи с происходящими организационными процессами. Некоторые исследования были направлены на определение общей модели технологических изменений, которая влияла на стадии организационного жизненного цикла (Abernathy, 1976), исследование организационной культуры и ее роли в предпринимательской активности во время создания и развития новых организаций (Pettigrew, 1979), анализ вновь созданных организаций (Galbraith, 1982), изучение организационной эффективности (Scanlan, 1980). Жизненный цикл промышленных предприятий был центром исследования в течении нескольких десятилетий (Grimm, Smith 1997; Miles, Snow, Sharfman 1993), хотя и существуют разногласия относительного его обоснованности (Porter, 1980). Концепция также применялась к разным типам организаций и направлениям бизнеса - например, для изучения издательского дела (Hall, 1976), закономерностей развития университетов (Levine, 1978; Cyert, 1978) и для исследования больниц, голливудской киностудии и профессиональных сервисных организаций.

В большинстве этих работ делались попытки типизировать отдельные этапы развития организации. При этом важнейшими параметрами, на основе которых проводилась классификация этих этапов, были возраст и размер организации. Наиболее отчетливо этот подход к ЖЦО был реализован в ставшей знаменитой статье профессора Гарвардской школы бизнеса Лари Грейнера, опубликованной в 1972г. в «Harvard Busines Review» (Greiner, 1972). По мнению С.Р. Филонвич публикация статьи в столь авторитетном журнале в немалой степени способствовала получению ею высокого индекса цитирования.

Во введении Грейнер отмечает эмпиризм, господствовавший в анализе развития организации до начала 1970-х годов и акцент на количественных исследованиях. Проанализировав множество кейсов (конкретных ситуаций) депозитария Гарвардской школы бизнеса. А также публикацию в научной периодике, он пришел к выводу, что важнейшими параметрами, определяющие модель развития организации являются: возраст организации; размер организации; этапы эволюции; этапы революции; темпы роста отрасли. Он выделяет пять стадий организационного развития, отделяемых друг от друга моментами организационных кризисов. Путь от одной стадии развития к следующей компания проходит, преодолевая соответствующий кризис данного переходного периода.

В модели Л.Грейнера определяющим параметром развития является размер организации: в небольших организациях, в стратегии которых, значительное увеличение размеров не предусмотрено, некоторые этапы и кризисы просто не могут иметь место. Этот вывод сразу же накладывает ограничение на применимость модели Грейнера. Во-вторых, модель описывает развитие не организации в целом, а ее системы управления. В этом также можно усмотреть существенное ограничение. В-третьих, наконец, бросается в глаза незавершенность модели: сам автор задается вопросом, кризисом чего заканчивается пятый этап эволюции, но ответа на этот вопрос не дает. Интуитивно ясно, что успешные компании развиваются по спирали, модифицируя свою стратегию и осуществляя качественные преобразования, однако встроить эту идею в рассматриваемую модель нелегко, поскольку она изначально «линейна».

Весьма серьезным шагом в развитии модели жизненного цикла организации стали работы доктора Ицхака Калдерона Адизеса (с 1 января 2006г. доктор И.Адизес является научным консультантом программ Института бизнеса и делового администрирования АНХ при Правительстве РФ). Теория И.Адизеса концентрирует внимание на двух важнейших параметрах жизнедеятельности организации: гибкости и контролируемости (управляемости). Молодые организации очень гибки и подвижны, но слабо контролируемы. Когда организация взрослеет, соотношение изменяется - контролируемость растет, а гибкость уменьшается.

Ключ успеха в управлении организацией - это умение сосредоточиться на решении проблем, которые присущи данной стадии жизненного цикла организации, так, чтобы она смогла развиваться дальше.

Этапы жизненного цикла организации делятся на две группы: рост и старение. Рост начинается с зарождения и заканчивается расцветом, после этого наступает старение, начинающееся со стабилизации и заканчивающееся смертью организации.

Организации могут иметь нормальные и/или аномальные проблемы роста. Проблемы старения должны рассматриваться как аномальные, так как старение организаций может быть предотвращено посредством надлежащего лечения. Предотвращение патологического старения требует серьезных жертв, в частности сокращения управленческого аппарата, которое по мнению И.Адизеса является радикальным средством патологической проблемы.

Эффективное лечение на любом этапе жизненного цикла требует устранения аномальных проблем для того, чтобы организация могла достичь следующего этапа жизненного цикла и столкнуться с новым набором нормальных проблем.

«Я называю первый этап развития организации этапом Ухаживания (выхаживание). Он предшествует возникновению организации, которая еще не появилась на свет и существует только в качестве идеи».

В этот период происходит больше обсуждений, чем предпринимается конкретных действий. Основатель (или основатели) закладывает «теоретический» фундамент будущей организации, он пытается «продать» идею о ее будущем успехе. Он собирает мнения и суждения других по этому поводу. Организация рождается только тогда, когда идея получила положительную оценку, когда основатель демонстрирует приверженность этой идее, сформулированы определенные внутренние обязательства в отношении ее реализации и имеется готовность взять на себя риск основания нового дела.

Необходимый уровень обязательств измеряется уровнем риска, который организация берет на себя при рождении. Создание высокого уровня обязательств - это ключ к успеху, поскольку без него новая организация просто не выживет.

Для создания успешной компании необходимы не только хорошая идея, но и финансовая поддержка и готовность рынка. Главным мотивационным фактором здесь должно быть удовлетворение потребностей рынка, создание нового качества либо в производстве продукта, либо в предоставлении услуг. Основатель рассчитывает на то, что его продукт или услуга будет покупаться на рынке. У него существует ориентация на создание продукта, а не на потребности рынка в нем. Основателю необходимо реально смотреть на мир и быть гибким в своих решениях.

Однако он обязательно должен иметь ответы на следующие вопросы. «Что мы реально собираемся делать? Как это будет сделано? Когда это может быть сделано? Кто собирается это делать и почему?»

Если основатель может ответить на поставленные вопросы, то существует реальный фундамент для создания организации и принятия на себя соответствующего риска.

Младенчество. На данной стадии внимание перемешается от идей и возможностей к результатам производства - удовлетворению потребностей, ради которых компания создавалась. Как только приходится рисковать, уже нет времени на размышления и мечты, наступает время действовать.

Действия могут измеряться уровнем продаж. Существует парадокс, стоящий перед младенческой организацией. Чем выше риск, который она на себя берет, тем более мощный фундамент необходим для успеха организации. Это значит, что при зарождении компании должен найтись человек, который будет строить реальное основание для реализации мечты. Необходим трудолюбивый, ориентированный на результат основатель, а не мечтатель. Его задача заключается в том, чтобы осуществить переход от предвидения к действию.

Компания на этапе младенчества обладает нечеткой структурой, небольшим бюджетом, процедуры ведения бизнеса практически отсутствуют, руководитель (держащий все в своих руках) не хочет делиться ни с кем своими полномочиями.

Для нормальной жизнедеятельности организации необходим реальный бизнес-план, в котором был бы проанализирован поток денежных средств. Если на данном этапе не будет происходить периодического вливания денежных средств, организация может погибнуть.

Поскольку организация борется за выживание, решения должны приниматься быстро. Однако отсутствие правил, стабильности и опыта, на который можно было бы положиться при принятии решений, превращает каждое решение в новый прецедент.

Стадия быстрого роста - «Давай-давай». При зарождении организации имеется идея, в младенчестве она закладывается в основу деятельности. Как только достигается стадия, когда идея начинает работать, т.е. преодолевается нехватка денежных средств и уровень продаж постоянно растет, создается впечатление, что компания не только выжила, но даже процветает. «Чем значительнее успехи организации, тем самонадеяннее ее основатели», они видят только возможности для расширения деятельности, забывая про трудности.

Чтобы выжить, организация не должна гнаться за любой возможностью, а четко определять, чем не следует заниматься.

« Компании на этапе «Давай-Давай», организуются вокруг людей, а не вокруг задач. Их рост никак не планируется. Они не управляют окружающей средой, среда управляет ими». Для компании характерно реактивное поведение, она только реагирует на возможности, предоставляемые внешней средой, но пока не может их предвидеть. Следовательно, она не контролирует окружение, а подчиняется ему. Компания действует методом проб и ошибок. Чем серьезнее ошибка, тем более существенные потери она несет - это может быть потеря доли рынка, важного клиента или денег. В дальнейшем такие действия приводят компанию к кризису. Чем более успешной была деятельность компании, тем более сильный кризис может ее охватить. Для выхода из сложившейся ситуации ей необходимо пересмотреть свою деятельность и создать набор правил и норм, которые будут определять, что можно делать и чего необходимо избегать. Таким образом, возникает необходимость создания административной подсистемы - перехода от управления по интуиции к более профессиональным действиям. Если этого не произойдет, организация может попасть в ловушку, когда действия основателя могут привести к гибели его же творения. Описанные выше черты являются признаком перехода к следующему этапу - юности.

«На этапе жизненного цикла, называемом юность, компания как бы заново рождается на свет». На этой стадии компании перерождаются духовно. Это более длительный и болезненный процесс.

Трудность перехода определяется необходимостью одновременного решения трех задач: освоения делегирования полномочий, изменения системы руководства, смещения целей.

Бизнес перерастает индивидуальные способности и возможности основателя. У него уже не хватает времени и потенциала управлять организацией в одиночку. Он ощущает необходимость делегирования, но не знает, как его реализовать. Иногда эта проблема решается путем быстрой децентрализации, тем самым каждому дается шанс проявить себя. В других случаях основатель нанимает профессионального менеджера, который должен помочь ему преодолеть кошмар децентрализации, или продает компанию более профессиональным «родителям».

Появление профессионального менеджера приводит к изменению системы руководства компанией, изменения организационной культуры.

На данной стадии в компании происходит смещение целей - от экстенсивного развития к повышению качества деятельности. Для этого необходимо вовлечение всего персонала в происходящие изменения, поскольку сотрудники по-прежнему находятся на стадии быстрого роста и хотят, чтобы одновременно и часть полномочий была передана им, и поддерживался тот же темп роста.

Если систематизация административной деятельности произошла успешно организация движется к следующему этапу развития - расцвету.

Рассвет это оптимальное состояние жизненного цикла, достижение баланса между самоконтролем и гибкостью.

Организация знает, что делает, куда идет и как достичь намеченных целей. Расцвет организации - это процесс роста. Он является показателем жизнеспособности организации, способности достигать эффективных результатов в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Если организация не пополняется новыми силами, если она теряет предприимчивость, то организационные ресурсы перестают расти и, в конечном итоге, организационная жизнеспособность достигает определенного уровня -стабилизации, которая является концом роста и началом падения.

Фаза стабилизации - первая стадия старения в жизненном цикле организации. Компания еще сильна, но уже начинает терять гибкость. Происходит потеря духа творчества, сокращаются инновации и уже не поощряются изменения, которые привели ее к расцвету. Как только уменьшается гибкость, организация становится зрелой. Она по-прежнему ориентирована на результат и хорошо организована и управляема, однако в ней возникает меньше конфликтов, чем на предыдущих этапах. В таких организациях существует повышенная привязанность и доверие к прошлому. В то же время организация обычно достигает стабильной позиции на рынке. Это развивает чувство безопасности, которое может быть безосновательным в длительной перспективе. Творческий подъем и ощущение крайней срочности каких-либо дел изредка возникают, но они кратковременны.

На данном этапе происходят некоторые изменения. Одно из них касается бюджета. Ресурсы на исследования урезаются в пользу расходов на развитие. Бюджеты на маркетинговые исследования уменьшаются для повышения прибыльности компании. Финансисты начинают играть более важную роль, чем люди, которые занимаются маркетингом или исследованиями и разработками. Возвратность инвестиций становится доминирующим индикатором выполнения планов, а различного рода количественные показатели вытесняют гибкое концептуальное мышление. Организация еще растет, это видно по увеличению объема продаж, но уже зарождается основная причина падения: истощается дух предпринимательства.

Стабильной организации присущи следующие черты: низкий уровень ожидания роста, слабые ожидания в отношении завоевания новых рынков и технологий, сосредоточение на прошлых достижениях вместо того, чтобы попытаться заглянуть в будущее, подозрительное отношение к любым изменениям, поощрение исполнителей, а не инноваторов, в коллективе больше интересуются межличностными отношениями, а не рисками, связанными с ведением бизнеса.

На этом этапе на первый план выходят межличностные взаимоотношения внутри организации. Этапы роста организации характеризуются множеством источников конфликтов, помимо межличностных взаимоотношений, и на последние просто не хватает времени. На этапе стабильности, когда динамика изменений невелика, ситуация меняется. Последствия этого процесса начинают проявляться далеко не сразу.

Когда организация приближается к этапу, который И.Адизес называет аристократизмом, взаимодействия между людьми, образующими организацию, становятся все более важными. В организации возникает все меньше разногласий и формируется сообщество «старых приятелей». Организация снижает темпы своего изменения, отдаляется от своих клиентов, и ослабевание духа предпринимательства ведет ее от Позднего рассвета к Закату и в конечном итоге к Аристократизму.

Организации на этапе Аристократизма: снижают ожидания роста; проявляют мало интереса к завоеванию новых рынков, освоению новых технологий и расширению границ; фокусируют внимание на прошлых достижениях, а не на видении будущего; с подозрением относятся к изменениям; вознаграждают тех, кто делают то, что им велят делать; более заинтересованы в поддержании межличностных отношений, чем в принятии рисков; тратят деньги на систему контроля, премии и бонусы, а также на обустройство помещений; больше беспокоятся тем, как делать, чем о том, что делать и почему; держат в штате людей, заботящихся о поддержании жизнеспособности компании, используя при этом лозунг «Не гони волну», представляют собой богатые и привлекательные цели для поглощения. Истинное положение всплывает на поверхность внезапно. Мелкие детали, тонкости уходят, и начинается борьба за выживание не корпорации, а каждого, кто в ней работает. Такое положение говорит о переходе к следующему этапу старения - ранней бюрократизации (В последней книге 2011г. И.Адизес эту стадию назвал Салем-Сити).

Компании, достигшие этапа Салем-Сити, имеют следующие характерные признаки: акцент делается на том, кто вызывает проблемы, а не на том, что по этому поводу следует предпринять (действует принцип: нет человека - нет проблемы); в организации существует множество конфликтов; организацию охватывает паранойя; внимание сосредоточивается на внутренних стычках, и ни у кого не остается времени заниматься потребностями клиентов.

Бюрократизация и смерть. На этом этапе компания не создает необходимых ресурсов самосохранения. Бюрократическая организация обладает множеством систем со слабой функциональной ориентацией. Нет ориентации на результат, нет склонности к изменениям, нет работающей команды, но существует система, правила, предписания и процедуры. Одним из отличительных признаков бюрократии является культ письменного слова. Организация разобщена с окружением и обращена только на себя, связываясь с внешним миром только через узкие каналы (одна телефонная линия, работа только несколько часов в неделю). Существует бессмысленный контроль. Чтобы эффективно работать с такой организацией, потребители должны искать обходные пути, либо пытаться прорваться через систему. Каждый сотрудник обладает лишь некоторой частью необходимой информации, и задача клиента состоит в том, чтобы собрать все это воедино. Но информацией также не обмениваются и различные подразделения организации.

Внешне организация напоминает монстра, но на самом деле ее может легко разрушить даже небольшое внезапное изменение. Смерть определяется как отсутствие ресурсов для вознаграждения за их труд. Организация мертва тогда, когда никто из ее членов не хочет появляться на работе: для этого уже нет никаких причин. Смерть может наступить не мгновенно, если ее поддерживает по каким-то политическим причинам государство. (Это может быть желание сохранить рабочие места и т.д.) Но если компания полностью зависит от клиентов, смерть наступает быстро.

На мой взгляд теория жизненных циклов организации И.Адиеса для российских компаний имеет огромную ценность. Теория предлагает не решать проблемы организации, а учить организацию самой решать свои проблемы, самообучаться. Теория характеризуется двумя компонентами: объясняющей и предсказывающей, которые важны для российских организаций. Объясняющая способствует проявления чувства доверия как к самой теории, так и использующему ее консультанту. Вторая - предсказывающая - заставляет обратить внимание на те моменты, которые обычно не рассматриваются российскими компаниями как ключевые (например, необходимость введения в компании регулярного менеджмента). Кроме того, различение болезней роста и организационных патологий, лежащие в основе теории И.Адизеса легко осваиваются российскими топ менеджерами. Теория дает возможность, в отличие от многих других, увидеть динамику организации, а не рассматривать ее как статическое образование. Представление о динамике организации позволяет сделать вывод о своевременности тех или иных управленческих решений.

Модель жизненного цикла организации может служить важным и эффективным инструментом ее анализа, как способствует устранению текущих трудностей, так и позволяя компаниям своевременно осуществлять стратегические преобразования для обеспечения цикличности и, в конечном счете, «бесконечности» их развития.

.2 Методы стратегического анализа на основе жизненного цикла

Концепция ЖЦ заставляет руководителей анализировать деятельность предприятия с точки зрения настоящего и с позиций его развития в будущем, т.е. ставить их перед необходимостью постоянной работы по планированию и освоению новой продукции.

В рыночной экономике широко используются портфельные модели анализа стратегии.

Классической портфельной моделью является матрица БКГ (Бостонской консультационной группы).

Модель БКГ - наиболее простой метод портфельного анализа. В модели используются две переменные: относительная доля рынка (отношение между собственной абсолютной долей рынка и общей величиной рынка) и темп роста. На основе этих критериев строится матрица выбора стратегии, на которую наносятся различные бизнес-линии предприятия.

Каждый из четырех квадрантов матрицы предполагает различную ситуацию, требующую отдельного подхода, с точки зрения финансирования. Матрица позволяет выделить виды товаров в зависимости от их значимости для предприятия, которым были даны емкие маркетинговые названия, являющиеся в настоящее время общепринятыми: «дойные коровы», «звезды», «собаки», «знаки вопроса».

Анализ, проводимый на основе матрицы БКГ, помогает оценить сбалансированность портфеля товаров, для чего товары помещают в матрицу «рост - доля рынка».

Масштабы деятельности могут быть обозначены кружками с площадью

поверхности, пропорциональной объему продаж или выручке. Анализ следует проводить в динамическом режиме, прослеживая развитие каждого бизнеса во времени.

К преимуществам модели БКГ можно отнести ее использование как в рамках предприятия в целом, так по его отдельным подразделениям. Бесспорным преимуществом данной модели является наглядность и простота использования.

Однако возможности ее применения весьма ограничены, т.к. использование гипотезы о зависимости между относительной долей рынка и потенциалом рентабельности делает данную модель приемлемой лишь при наличии эффектов опыта. Трудности могут быть связаны с проблемами измерения и оценки рыночной доли и темпов роста рынка.

В целом, модель БКГ является весьма упрощенной и большинство факторов, которые необходимо учитывать при выборе стратегии, остаются за пределами анализа.

Чтобы исключить этот недостаток, в настоящее время модель БКГ постоянно совершенствуется, а кроме того, разработаны другие методы стратегического анализа.

Так, по существу, модели Артура Д. Литла и Мак-Кинси представляют собой усовершенствованный вариант матрицы БКГ, являясь в то же время многофакторными матрицами.

В стратегической модели Артура Д. Литла (АДЛ) выбор стратегии для каждой СЗХ может осуществляться в зависимости от фазы жизненного цикла сектора (не товара) и конкурентной позиции предприятия на рынке.

Концепция жизненного цикла сектора хорошо известна и представляет собой модель изменения во времени ряда рыночных переменных (сбыт, покрытие затрат, прибыль, уровень конкуренции и т.д.).

Жизненный цикл (ЖЦ) в модели АДЛ включает четыре фазы: внедрение, рост, насыщение и спад.

В фазе внедрения рынок товара очень нестабилен, конкуренция проявляется, главным образом, в области разработки новых продуктов, особое значение придается высокому качеству товара. Главной целью предприятия является не столько стремление получить большие объемы продаж и прибыли, сколько обеспечить изделию престижное положение среди конкурентов, сформировать положительное отношение к нему потребителей, убедить их в полезности вложения средств в покупку данного изделия. В этой фазе предприятие должно следовать стратегии инноваций, при этом ведущая роль отводится контролю качества товара, вводимого на рынок, и отслеживанию реакции в отношении его принятия или непринятия покупателем.

В фазе роста рынок структурирован, но возможность для предприятия изменить свое положение на нем еще существует.

Основные усилия сосредоточиваются на том, чтобы обеспечить своим товарам быстрое продвижение к потребителю, т.е. расширить продажи, а также получить прибыль, чтобы полностью оправдать произведенные затраты и иметь средства на развитие бизнеса. Стратегии развития в фазе роста ориентируют деятельность предприятия на расширение номенклатуры товаров, поиск рынков, развитие сбытовой сети.

В фазе насыщения рынок находится в относительно застывшем состоянии. В этот период возникают затруднения со сбытом продукции. С точки зрения потребителя, различия между конкурирующими изделиями становятся несущественными, для этой фазы характерна ценовая конкуренция. Стратегические усилия предприятия должны быть направлены на снижение уровня издержек производства.

В фазе спада рынок стагнирует. У предприятия остается альтернатива - либо попытаться оживить товар, либо уйти с рынка. В основе рассматриваемых стратегий лежит маркетинговая ориентация.

Итак, в данной работе мы выделили 2 основных метода стратегического анализа на основе жизненного цикла.

2. Стратегическиий анализ АИКБ «Татфондбанк»

.1 Организационно-экономическая характеристика АИКБ «Татфондбанк»

АИКБ «Татфондбанк» - универсальный банк с широким спектром банковских услуг корпоративным клиентам и частным лицам, который входит в число 100 крупнейших банков России по размеру активов и собственного капитала.

Высокая степень надежности банка подтверждена международным кредитным рейтингом агентства Moodys Investors Service на уровне B2 и национальным рейтингом агентства «Эксперт РА» на уровне «А».

По состоянию на 1 января 2011 года в банке обслуживается более 18,4 тысяч корпоративных клиентов, среди которых заметное место занимают ведущие предприятия и организации страны. В тоже время, АИКБ «Татфондбанк» активно занимается развитием розничного бизнеса: обновляет и постоянно расширяет линейку кредитных продуктов, проводит гибкую политику в области привлечения средств населения во вклады, предоставляет услуги по денежным переводам и приему платежей.

АИКБ «Татфондбанк» является одним из лидеров среди банковских учреждений Республики Татарстан по количеству выпущенных пластиковых карт. На 1 января 2011 года в обращении находится более 325 тысяч пластиковых карт банка. Банк обладает статусом Принципиального участника сразу двух международных платежных систем - VISA и MasterCard. Сеть обслуживания, с помощью которой можно снять наличные без комиссии, насчитывает более 1000 банкоматов.

АИКБ «Татфондбанк» проводит гибкую политику в области привлечения средств населения во вклады, сумма вкладов физических лиц на 1 января 2011 года превысила 21,0 млрд. рублей.

В структуру банка входит 90 подразделений, в том числе филиалы в Москве, Санкт-Петербурге, Новосибирске, Сургуте, Чебоксарах, Перми.

АИКБ «Татфондбанк» был учрежден в форме акционерного общества закрытого типа в августе 1994 года. В июле 1995 года общим собранием акционеров принято решение о преобразовании банка в акционерное общество открытого типа, с июня 1997 года банк действует в форме открытого акционерного общества.

Стратегия развития банка на 2013-2014 годы базируется на следующих основных положениях:

а) В основу стратегии развития заложена концепция развития банка как универсального;

б) Реализация стратегии будет осуществляться на базе сохранения и дальнейшего совершенствования имеющихся продуктов и технологий банка, в целом соответствующих содержанию бизнеса универсального банка;

в) Банк будет фокусировать свои усилия на наиболее перспективных продуктах и сегментах, в которых для него есть возможность получения конкурентного преимущества и максимизации финансовой стоимости;

г) Одним из направлений развития банка будет последовательная региональная экспансия, проводимая, прежде всего, по принципу поэтапного расширения территории охвата услугами вокруг базового региона присутствия (радиальный принцип), с возможностью открытия подразделений в наиболее привлекательных регионах РФ (принцип точечного расширения);

д) В основу развития заложена оптимизация внутренних систем управления и бизнес-процессов банка, системы взаимно поддерживаемых целей банка, подразделения и сотрудника с использованием технологии сбалансированных показателей деятельности и выстроенной на ее основе системы мотивации, развитие управления организацией, финансами, персоналом, информационными технологиями.

Стратегическая цель банка - укрепление позиций по основным направлениям бизнеса. На достижение этой цели направлено решение следующих стратегических задач:

а) Увеличение объемов бизнеса;

б) Увеличение доли банка на рынке РТ (по показателю активов) до 15%;

в) Дальнейшая диверсификация активов (в том числе существенное увеличение доли розничных кредитов и кредитов субъектам МСБ);

г) Развитие региональной сети;

д) Приоритетное развитие розничного направления;

е) Совершенствование системы управления банком, повышение показателей эффективности и производительности труда.

Управление банком осуществляется в соответствии с действующим законодательством РФ, Уставом и Кодексом корпоративного управления банка. Корпоративная структура представлена в Приложении 1.

Маркетинговая стратегия, являющаяся важнейшим условием планирования всех без исключения действий банка на рынке, по существу, устанавливает связь между банком и рынком. Оттого, насколько адекватной развитию рынка она окажется, зависит интенсивность роста доходов, получаемых банком. Более корректно маркетинговую стратегию банка определяют сформулированные и принятые им способы достижения четких целей на рынках. Эти способы основаны на использовании определенного набора банковских продуктов и услуг, предполагающих различную доходность отдельных элементов этого набора, систему их распространения. Наконец, учитываются приемы продвижения продуктов и услуг к потребителям.

Основную деятельность АИКБ «Татфондбанк» осуществляет на рынке банковских услуг Республики Татарстан. Банковская система республики на протяжении многих лет работает стабильно, обеспечивая бесперебойное и своевременное проведение расчетов всеми участниками платежной системы. Республика по прежнему занимает лидирующие позиции по целому ряду параметров банковского бизнеса, причем как по количественным, так и по качественным.

За первое полугодие 2012 год активы самостоятельных банков РТ увеличились на 3,1%, активы АИКБ «Татфондбанк» выросли за этот период на 5,7%, за аналогичный период прошлого года темпы прироста активов составляли 2,5% и 7,3% соответственно. За 9 месяцев 2012 года активы АИКБ «Татфондбанк» выросли на 5,2% до 55,4 млрд. рублей.

Объем кредитных вложений в банках, осуществляющих свою деятельность на территории РТ, за первое полугодие 2012 года вырос на 1,6%, в АИКБ «Татфондбанк» увеличение кредитного портфеля составило 1,9%, за аналогичный период прошлого года темпы прироста ссудной задолженности составляли 0,5% в целом по банковскому сектору РТ и 4,0% в АИКБ «Татфондбанк». За 9 месяцев 2012 года объем кредитных вложений банка вырос на 3,1%.

Объем средств на счетах юридических лиц в банке за первое полугодие 2011 год вырос на 13,8% против 6,9% в целом по банковскому сектору РТ. За аналогичный период прошлого года остатки на счетах корпоративных клиентов в АИКБ «Татфондбанк» снизились на 10,0% против роста на 14,6% по банковскому сектору РТ. За 9 месяцев 2012 года объем средств, привлеченных Банком на счета юридических лиц, вырос на 11,8%.

Средства на счетах физических лиц в банке в первом полугодии 2012 года увеличились на 19,7%. В целом по банковскому сектору РТ прирост средств на счетах физических лиц за тот же период составил 17,7%.По итогам 9 месяцев 2021 года объем средств на счетах физических лиц в банке вырос на 23,7%.

К тенденциям развития рынка банковских услуг можно отнести:

• повышение доступности привлечения ресурсов на внешнем рынке;
• восстановление рынка межбанковского кредитования и рост уровня ликвидности по банковскому сектору (снижение ставок и рост объемов);
• снижение стоимости привлечения средств, начавшееся во второй половине 2011 года и получившее свое продолжение в 2012 году;
• тенденция снижения темпов роста активов, собственных и привлеченных ресурсов относительно докризисных значений;
• стабилизация просроченной задолженности по кредитам предприятиям нефинансового сектора и населению;
• изменение конкурентных позиций российских банков и усиление конкурентной борьбы на рынке банковских услуг в результате его сжатия;
• усиление конкурентных позиций государственных банков на рынке банковских услуг и роли государства в банковской системе;
• сокращение количества самих игроков рынка банковских услуг;
• дальнейшее развитие инновационных банковских технологий и продуктов, корректировка стратегий развития банков в условиях их посткризисного развития;
• снижение показателей эффективности деятельности российских банков относительно докризисного уровня.

Одним из основных направлений маркетинговой стратегии АИКБ «Татфондбанк» является конкурентная среда. Среди основных конкурентов банка можно назвать ОАО «Ак Барс Банк» и Сбербанк «Татарстан».

Так, лидирующие позиции по сумме привлеченных средств на региональном рынке банковских услуг занимают ОАО «Ак Барс» Банк, региональный Сбербанк, ОАО АИКБ «Татфондбанк». По состоянию на 1 июля 2012 года 67% сбережений населения, хранящихся в банках, работающих на территории республики, приходится на 3 крупных банка: ОАО «Ак Барс» Банк, Сбербанк «Татарстан», АИКБ «Татфондбанк».

Суммарный размер активов банков, действующих на территории РТ, на 1 июля 2012 года составил 621,4 млрд. рублей, 39,7% из которых приходится на ОАО «Ак Барс» Банк, 16,7% - на Сбербанк «Татарстан», 9,6% на ОАО «АИКБ «Татфондбанк». Основной вклад в увеличение активов банковского сектора вносит рост кредитных операций банков, в частности кредитование реального сектора экономики. Среди самостоятельных банков республики наибольшая сумма кредитных вложений на 1 июля 2012 года приходится на ОАО «Ак Барс» Банк и АИКБ «Татфондбанк».

2.2 Построение матрицы БКГ

Одним из основных направлений маркетинговой стратегии АИКБ «Татфондбанк» является конкурентная среда. Среди основных конкурентов банка можно назвать ОАО «Ак Барс Банк» и Сбербанк «Татарстан».

Так, лидирующие позиции по сумме привлеченных средств на региональном рынке банковских услуг занимают ОАО «Ак Барс» Банк, региональный Сбербанк, ОАО АИКБ «Татфондбанк». По состоянию на 1 июля 2012 года 67% сбережений населения, хранящихся в банках, работающих на территории республики, приходится на 3 крупных банка: ОАО «Ак Барс» Банк, Сбербанк «Татарстан», АИКБ «Татфондбанк».

Суммарный размер активов банков, действующих на территории РТ, на 1 июля 2012 года составил 621,4 млрд. рублей, 39,7% из которых приходится на ОАО «Ак Барс» Банк, 16,7% - на Сбербанк «Татарстан», 9,6% на ОАО «АИКБ «Татфондбанк». Основной вклад в увеличение активов банковского сектора вносит рост кредитных операций банков, в частности кредитование реального сектора экономики. Среди самостоятельных банков республики наибольшая сумма кредитных вложений на 1 июля 2012 года приходится на ОАО «Ак Барс» Банк и АИКБ «Татфондбанк».

При построении матрицы БКГ, для более точного анализа были убраны 2 банка - это Сбербанк и Газпромбанк. Так как они являются лидерами в банковском секторе и их чистые активы несравнимо больше региональных.

По матрице БКГ видно, что Татфондбанк находится в квадранте "звезд". Это значит банк имеет стабильный рост и высокую перспективность, однако стоит заметить что большое количество банков находятся в таком же положении а именно: МДМ, Уралсиб, Ситибанк, Траст, СКБ-Банк, Запсибкомбанк, Авангард и особенно Ак Барс Банк. Данные банки, в особенности Ак Барс Банк являются основными конкурентами Татфондбанка.

Основными факторами конкурентоспособности АИКБ «Татфондбанк» являются:

- наличие брэнда и узнаваемость банка. Хорошая репутация Банка у постоянных клиентов;

устойчивое положение на рынке Республики Татарстан;

положительная кредитная история на рынках внутренних и внешних заимствований;

широкий спектр предлагаемых продуктов и услуг по конкурентным «ценам»;

наличие разветвленной региональной сети в базовом регионе присутствия;

банк является маркет-мейкером на рынке банковских услуг в базовом регионе присутствия;

наличие международного рейтинга;

развитая сеть корреспондентских отношений;

высокое качество управления рисками, которое характеризуется относительно невысокой по рынку долей просроченной задолженности;

статус Принципиального участника международных систем «VISA Incorporated», «MasterCard Wordwide Incorporated», наличие процессингового центра, что позволяет оперативно осуществлять операции, связанные с выпуском и обслуживанием пластиковых карт;

опыт работы с госпрограммами и госструктурами;

высокая оперативность принятия управленческих решений;

высокая компетентность руководства банка;

хорошо выстроенная организационная структура, обеспечивающая поддержку в реализации стратегии банка и бизнес-процессов;

наличие call - центра, работающего в круглосуточном режиме;

включение облигаций банка в ломбардный список ЦБ РФ;

государственная финансовая поддержка на региональном уровне.

Для повышения конкурентоспособности на рынке банковских услуг банк проводит мероприятия, направленные на расширение продуктовой линейки и повышение качества предлагаемых услуг, расширение географии привлечения ресурсов, в т.ч. за счет выхода на международные рынки заимствования капитала, внедрение новых видов операций на финансовых рынках. АИКБ «Татфондбанк» также уделяет повышенное внимание совершенствованию коммуникаций с клиентами, собственной технической и технологической базы, обеспечению комфортных условий обслуживания в помещениях дополнительных офисов банка, формированию корпоративного стиля.

Заключение

Концепция ЖЦ заставляет руководителей анализировать деятельность предприятия с точки зрения настоящего и с позиций его развития в будущем, т.е. ставить их перед необходимостью постоянной работы по планированию и освоению новой продукции.

В данной работе мы выделили 2 метода стратегического анализа на основе жизненного цикла.

) Модель БКГ - наиболее простой метод портфельного анализа. В модели используются две переменные: относительная доля рынка (отношение между собственной абсолютной долей рынка и общей величиной рынка) и темп роста. На основе этих критериев строится матрица выбора стратегии, на которую наносятся различные бизнес-линии предприятия.

) В стратегической модели Артура Д. Литла (АДЛ) выбор стратегии для каждой СЗХ может осуществляться в зависимости от фазы жизненного цикла сектора (не товара) и конкурентной позиции предприятия на рынке.

В практической части мы рассмотрели АИКБ «Татфондбанк» и построили модифицированную матрицу БКГ для наглядного представления использования методов стратегического анализа, рассмотренных в первой главе данной работы.

По матрице БКГ видно, что Татфондбанк находится в квадранте "звезд". Это значит банк имеет стабильный рост и высокую перспективность, однако стоит заметить что большое количество банков находятся в таком же положении а именно: МДМ, Уралсиб, Ситибанк, Траст, СКБ-Банк, Запсибкомбанк, Авангард и особенно Ак Барс Банк. Данные банки, в особенности Ак Барс Банк являются основными конкурентами Татфондбанка.

Список использованной литературы

1.И.К.Адизес «Управление жизненным циклом корпорации» М.: ФАИР - ПРЕСС, 2011.

2.Азоев Г.Л.. Конкуренция: анализ, стратегия и практика.-М.: Центр экономики, 2007.

3.Акулич И.Л., Герчиков И.З., Маркетинг: Учебное пособие.- Мн.: Интерпрессервис; Мисанта, 2008.

4.Алешина И. В. Маркетинг для менеджеров. - М.: ФАИР - ПРЕСС, 2009.

5.Андреев В.К. и др. Правовое регулирование предпринимательской деятельности. М.: Бухучет, 2007.

6.Артеменко В.Г., Беллендир М.В. Финансовый анализ. М.: ДИС,2007.

7.Баканов М.И: Шеремет А.Д. Теория анализа хозяйственной деятельности. - М.: Финансы и статистика, 2008.

.Балабанов И.Т. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта. М.: Финансы и статистика, 2007.

9.Белецкий И.П. Кадровый потенциал организаторов производства.Мн.:2009.

.Беляевский И.К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2007.

.Велесько Е.И. Стратегическое управление: практика принятия системных решений: учебное пособие / Е.И. Велесько. - Минск: Тэхналогия: изд-во БГЭУ, 2008.

.Веснин В.Р. Менеджмент для всех.М.:Юрист, 2006.

.Волгин А.П. и др. Управление персоналом в условиях рыночной экономики.М.:Дело, 2007.

14.Гапоненко А. Л. Стратегическое управление: учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент» / А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухин. - М.:Омега-Л, 2008.

15.Годин А.М. Маркетинг: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. -М.:Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2007.

16.Теория управления: учебник / под общ. ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина. - М.: изд-во РАГС, 2009.

17.Фатхутдинов Р. Конкурентоспособность России: как ее повысить// Стандарты и качество. - 2010, №1. - С. 60 - 63

18.Фатхутдинов Р.А.Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление//ИНФРА-М - М.:2010. - С.312.

19.Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность - цель реформирования экономики России / Наука и промышленность России, №1, 2008.- С. 67

20.Шанк Дж., Говиндараджян В. Стратегическое управление затратами. Новые методы увеличения конкурентоспособности. - СПб.: Бизнес Микро, 2009. - С. 20-24.

21.Юданов А. Теория конкуренции: прикладные аспекты - Мировая экономика и международные отношения, № 6, 2007 г.- С. 67.

22.Официальный сайт ОАО «Татфондбанк» [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://tfb.ru/

Введение Актуальность темы работы обусловлена следующими положениями. Эффективная стратегия развития является залогом успеха компании на рынке. Страт

Больше работ по теме: