Стимулирование труда и мотивирование сотрудников

 

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты стимулирования труда и мотивирования сотрудников

1.1 Сущность мотивирования персонала

1.2 Зарубежные модели мотивации труда

Глава 2. Разработка программы лояльности для отдела по работе с клиентами рекламного агентства "Нью-Тон"

2.1 Характеристика компании и начисление заработанной платы

2.2 Система мотивации отдела по работе с клиентами

Глава 3. Пути совершенствования стимулирования труда и мотивирования персонала

3.1 Усовершенствование системы стимулирования персонала

3.2 Оценка эффективности системы мотивирования работников

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Многие компании в скором времени сталкиваются с необходимостью разработки или пересмотра существующей системы стимулирования и мотивации персонала. Это объясняется тем, что ранее подобные системы либо отсутствовали вообще, либо присутствовали номинально, а фактически "не работали", т.е. не влияли существенно на поведение работников и даже игнорировалась ими. Практика показывает, стимулирование труда и мотивирование работников актуально по следующим причинам:

·Служебные функции и критерии оценки персонала четко не сформулированы или не доведены до работников, которые могут не представлять и не понимать, какие требования к ним предъявляет руководство компании.

·Персонал организации не обладает необходимыми умениями и навыками, чтобы выполнять стандарты деятельности и требования руководителей. В этом случае людей надо обучать.

·Предлагаемые стимулы не соответствуют внутренним мотивам работников, т.е. программа стимулирования не учитывает общую структуру трудовой мотивации персонала. В частности, это может проявляться в неверном использовании денежных стимулов, а также в отказе от неденежных видов стимулирования (натуральных, моральных, организационных и др.), влияющих на мотивацию и лояльность работников.

·В системе стимулирования персонала преобладают негативные стимулы, что оказывает демотивирующее воздействие на людей и вызывает их сопротивление.

·В организации не отлажена гибкая и оперативная система оценки персонала. В этом случае снижается качество труда работников, и руководители не получают адекватной информации о результатах деятельности своих подчиненных.

мотивация труд сотрудник плата

·Программа стимулирования и мотивации противоречит сложившейся организационной культуре компании, т.е. эта программа не учитывает устоявшиеся ценности, традиции, правила и нормы поведения людей в организации.

·Предлагаемые стимулы не имеют большого значения для людей. Например, доказано, что денежные стимулы (премии и штрафы) влияют на мотивацию только в том случае, если их размер составляет не менее 20% от постоянной зарплаты.

Цель данной курсовой работы - во избежание вышеуказанных ошибок глубоко рассмотреть процесс разработки системы стимулирования труда и мотивирования работниками, которые не должны быть волюнтаристским и отражать представления лишь одного-двух руководителей, отвечающих за эту работу.

Объектом исследования в курсовой работе являются такие способы управления организационным поведением, как стимулирование труда и мотивирование работников. Предметом исследования являются методы их разработки и анализа как внутри организации, так и на рынке труда.

Цель курсовой работы сопровождается следующими задачами:

изучение теоретических аспектов стимулирования труда и мотивации сотрудников;

изучение западных моделей мотивации персонала;

разработка программы лояльности конкретной фирмы;

выявление путей совершенствования программ лояльности и работы HR-подразделений.

Глава 1. Теоретические аспекты стимулирования труда и мотивирования сотрудников

.1 Сущность мотивирования персонала

Мотивацией персонала являются связанные с удовлетворением конкретных потребностей побуждения к деятельности, процесс активизации внешних и внутренних сил, формирующих поведение персонала.

Данный процесс отражает сложную взаимосвязь между внутренними психическими состояниями, различными внешними факторами и поведении. Факторы внешней среды вызывают обычно побуждение к действию непосредственно, исходящие от руководства наказание поощрение. В данном случае можно говорить о внешней мотивации.

М. Альберт, М. Мескон и Ф. Хедоури предлагают следующую трактовку мотивации - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Д. Скотт Синк трактует мотивацию как силу, которая побуждает к действию, причем мотив является внутренним побуждением, импульсом или намерением, заставляющие человека совершать что-либо или поступать определённым образом.

Правильно будет рассматривать трудовую мотивацию как процесс, подразумевая под ним динамику мотивационных тенденций. Причем, в данном случае имеют в виду и внутренние процессы изменения мотивационной структуры человека, и внешние процессы формирования мотивов трудового поведения работников со стороны субъекта управления.

Такие процессы являются взаимосвязанными, а исследование характера данной взаимосвязи является важнейшей задачей теории управления организационным поведением. Исследование мотивации как основного управленческого процесса поведением дает ответит на вопрос о том, как и каким способом можно повлиять на поведение человека на рабочем месте для приведения его в соответствие с поставленной субъектом управления целью.

Широта мотивационной структуры есть ни что иное, как качественное разнообразие мотивов. И чем больше и разнообразней у человека мотивов, тем и шире его мотивационная структура. Мотивационной структуре свойственная иерархичность. Это объясняется тем, что мотивы могут находиться в различных отношениях между собой с точки зрения осознания человеком их значимости. Здесь можно говорить о мотивах, которые имеют доминирующее, подчиненное или второстепенное значение.

Также мотивационной структуре свойственная гибкость личности, то есть она подвержена изменениям под воздействием самых разнообразных факторов внутренней или внешней среды. Гибкость мотивационной структуры личности предопределяет сложности управления поведением человека с точки зрения возможностей предсказания результатов тех или иных управленческих воздействий, но также и создает возможности для изменения мотивационной структуры работника в позитивной тенденции.

Основными элементами мотивационного процесса являются:

·субъекты и объекты мотивации, а также система социальных факторов, определяющих экономическое поведение людей. К последним, в свою очередь можно отнести творчество, мотивы, потребности, стимулы, установки, ценностные ориентации, интересы и цели;

·внешние мотиваторы, или стимулы, экономического поведения, социально-политические условия, финансовая и налоговая политика, законодательно-правовые, жилищно-бытовые и семейные условия, духовная среда, природно-географическая среда и др.

1.2 Зарубежные модели мотивации труда

Из всего разнообразия моделей систем мотивации труда в рыночной экономике большинства промышленно развитых стран можно выделить как наиболее характерные японскую, американскую, французскую, английскую, немецкую, шведскую модели.

Японская модель характеризуется опережением роста производительности труда по отношению к росту уровня жизни населения, в том числе уровня заработной платы. С целью поощрения предпринимательской активности государством не принимается серьезных мер по контролю за имущественным расслоением общества. Существование такой модели возможно только при высоком развитии у всех членов общества национального самосознания, приоритете интересов нации над интересами конкретного человека, готовности населения идти на определенные материальные жертвы ради благосостояния страны.

Система стимулирования труда по сравнению с другими промышленно развитыми странами в Японии весьма гибкая. Традиционно она строится с учетом трех факторов: профессионального мастерства, возраста и стажа работы. Размер оклада рабочего, инженера, руководителя низшего и среднего звеньев в зависимости от этих факторов осуществляется по тарифной сетке, с помощью которой определяется оклад (условно-постоянная часть заработной платы работника) как сумма выплат по трем разделам: за возраст, за стаж работы, за квалификацию и мастерство, характеризующиеся категорией и разрядом.

Большинство японских компаний в политике материального стимулирования используют синтезированные системы, сочетающие элементы традиционной (возрастной и новой) трудовой тарификации работников. В синтезированной системе размер заработной платы определяется по четырем показателям - возраст, стаж, профессиональный разряд и результативность труда. Возраст и стаж служат базой для традиционной личной ставки, а профессиональный разряд и результативность труда являются основой для определения величины трудовой тарифной ставки, называемой "ставкой за квалификацию".

Таким образом, использование трудовой ставки исключает возможность автоматического роста заработной платы вне связи с повышением квалификации и трудовым вкладом работника, усиливая тем самым мотивацию к труду, которая в данном случае прямо зависит от результатов работы.

Американская модель мотивации труда построена на всемерном поощрении предпринимательской активности и обогащения наиболее активной части населения. Модель основана на социально-культурных особенностях нации - массовой ориентации на достижение личного успеха каждого, а также высоком уровне экономического благосостояния.

В основе системы мотивации труда в США находится оплата труда. Наибольшее распространение получили различные модификации повременной системы оплаты труда с нормированными заданиями, дополненные всевозможными формами премирования.

Ныне одной из самых распространенных в США форм оплаты труда как для основных, так и для вспомогательных рабочих является оплата труда, сочетающая элементы сдельной и повременной систем. В этом случае дневной заработок работника определяется как произведение часовой тарифной ставки на количество часов работы. При невыполнении работником дневной нормы в натуральном выражении работу продолжают до выполнения нормы. Данная система оплаты труда не предусматривает выплату премии, так как, по утверждению американских экономистов, эти суммы уже заложены в высокой тарифной ставке рабочего и окладе служащего. Отличительной чертой рассматриваемой системы является простота начисления заработка и планирования затрат на заработную плату. Однако большинство фирм как в США, так и в других странах склонны к применению систем, сочетающих оплату труда с премированием.

В США широко применяются коллективные системы премирования. Так, при применении системы "Скенлон" между администрацией и работниками предприятия заранее определяется норматив доли заработной платы в общей стоимости условно чистой продукции. В случае прибыльной работы предприятия и образования экономии заработной платы за счет достигнутой экономии создается премиальный фонд, который распределяется следующим образом: 25% направляется в резервный фонд для покрытия возможного перерасхода фонда заработной платы. Из оставшейся суммы 25% направляется на премирование администрации предприятия, 75% - на премирование рабочих. Премии выплачиваются ежемесячно по результатам прошедшего месяца пропорционально трудовому участию работника на базе основной заработной платы. В конце года резервный фонд полностью распределяется между работниками предприятия. Использование этой системы компанией "Мидленд-Росс" позволило на том же оборудовании повысить производительность труда на 16%, сократить текучесть кадров с 36 до 2,6%, вдвое снизить количество нарушителей трудовой дисциплины.

При применении системы "Раккера" премии начисляются независимо от получения прибыли за истекший период. Премиальные устанавливаются в определенном размере от условно чистой продукции: при этом 25% фонда резервируется, а оставшаяся часть распределяется между рабочими и администрацией. В отличие от системы "Скенлон", эта система не предусматривает коллективного обсуждения распределения премии.

Гибкость системе оплаты труда придают периодические аттестации сотрудников, на основе которых устанавливается уровень оплаты труда работников на последующий период. Зарплата пересматривается, как правило, в первый год работы каждые три месяца, после года работы - раз в полгода или год.

На некоторых американских предприятиях применяется новая система оплаты труда, при которой повышение оплаты труда зависит не столько от выработки, сколько от роста квалификации и числа освоенных профессий. После завершения обучения по одной специальности рабочему присваивается некоторое число баллов. Он может получить прибавку к зарплате, набрав соответствующую сумму баллов. При установлении размера заработной платы определяющими факторами выступают число освоенных "единиц квалификации", уровень мастерства по каждой из них, квалификация по освоенным специальностям.

Основные преимущества, выявленные в процессе внедрения оплаты труда в зависимости от уровня квалификации, сводятся к следующему: повышение мобильности рабочей силы внутри предприятия, рост удовлетворенности трудом, устранение промежуточных уровней управления, сокращение общей численности персонала, в основном за счет рабочих и мастеров. При этом заметно улучшаются внутрипроизводственные отношения, повышается качество работы. По мнению 72% опрошенных менеджеров и рабочих, в результате внедрения на предприятиях такой системы возрастает уровень выработки, снижаются расходы и затраты труда на изготовление единицы продукции.

Французская модель мотивации труда характеризуется большим разнообразием экономических инструментов, включая стратегическое планирование и стимулирование конкуренции, гибкой системой налогообложения. Отличительная особенность ее - включение стратегического планирования в рыночный механизм. Базисом рыночных отношений во французской модели является конкуренция, непосредственно воздействующая на качество продукции, удовлетворение потребностей населения в товарах и услугах, уменьшение издержек производства.

В политике оплаты труда французских фирм наблюдается две тенденции: индексация заработной платы в зависимости от стоимости жизни и индивидуализация оплаты труда. Индексы цен на потребительские товары учитываются в оплате труда практически на всех крупных предприятиях, что отражается в коллективных договорах с профсоюзами. Принцип индивидуализации оплаты труда во Франции осуществляется путем учета уровня профессиональной квалификации, качества выполняемой работы, количества внесенных рационализаторских предложений, уровня мобильности работника. Применяют три основных подхода к осуществлению принципа индивидуализации оплаты труда:

. Для каждого рабочего места, оцениваемого на основе коллективного соглашения, определяются минимальная заработная плата и "вилка" окладов. Оценка труда каждого работника осуществляется относительно выполняемой работы, а не относительно труда работников, занятых на других рабочих местах. Критериями трудового вклада работника являются количество и качество его труда, а также участие в общественной жизни предприятия;

. Зарплата делится на две части: постоянную, зависящую от занимаемой должности или рабочего места, и переменную, отражающую эффективность труда работников. Дополнительно выплачиваются премии за высокое качество работы, добросовестное отношение к труду и т.д. Персонал принимает активное участие в обсуждении вопросов оплаты труда в рамках специальных комиссий

. На предприятиях осуществляются такие формы индивидуализации заработной платы, как участие в прибылях, продажа работникам акций предприятия, выплата премий.

Во французской модели представляет интерес методика оценки труда (которая, как правило, носит многофакторный характер) и используемые критерии. Содержание этой методики в общем виде сводится к следующему. На предприятиях применяется балльная оценка эффективности труда работника (от 0 до 120 баллов) по шести показателям: профессиональные знания, производительность труда, качество работы, соблюдение правил техники безопасности, этика производства, инициативность. Персонал предприятия при этом делится на 5 категорий. К высшей - первой - относят работников, набравших от 100 до 120 баллов; ко второй - набравших от 76 до 99 баллов и т.д. Одновременно действует ряд ограничений: к первой категории можно отнести не менее 5 и не более 10% работников одного подразделения и одной профессии, ко второй - от 30 до 40%, к третьей - от 35 до 45%. В случае отсутствия на работе от 3 до 5 дней в месяц надбавка сокращается на 25%, в течение 10 и более дней - на 100%.

Преимущество французской модели мотивации труда состоит в том, что она оказывает сильное стимулирующее воздействие на эффективность и качество труда, служит фактором саморегулирования размера фонда оплаты труда. При возникновении временных трудностей фонд оплаты труда автоматически сокращается, в результате чего предприятие безболезненно реагирует на конъюнктурные изменения. Модель обеспечивает широкую осведомленность работников об экономическом положении компании.

В настоящее время в Великобритании существует две модификации системы оплаты труда, зависящие от прибыли: денежная и акционерная, предполагающая частичную оплату в виде акций. Кроме того, предусматривается возможность применения системы колеблющейся заработной платы, полностью зависящей от прибыли фирмы.

На предприятиях Великобритании участие в прибылях вводится тогда, когда в соответствии с индивидуальным или коллективным соглашением в дополнение к установленной зарплате регулярно выплачивается соответствующая доля от прибыли предприятия. В зависимости от базы для исчисления суммы, распределяемой через систему участия в прибылях, различают участие в прибылях, участие в чистом доходе, участие в обороте или образованной стоимости, трудовое долевое участие, чисто трудовое участие.

Долевое участие в капитале предполагает внесение части личных сбережений работников в обмен на акции или облигации фирмы с использованием указанных средств на приобретение основных фондов и оборотных средств. Долевое участие в капитале влечет за собой передачу участникам корпорации части прибыли (дохода), в том числе в виде дивидендов или процентов, выплату пособий или премий предприятия.

Трудовое долевое участие объединяет указанные выше формы. Работник предприятия получает доход по трем направлениям: основная заработная плата, доля от участия в прибыли на основе труда, доля от прибыли на основе вложенного им капитала.

Практическое применение указанных моделей новой системы оплаты труда в Великобритании показало, что доход работников от участия в прибылях в среднем составляет 3% от базового оклада, лишь в некоторых фирмах он достиг 10 % от оклада.

После внедрения системы участия в прибылях количество рабочих мест выросло на 13%, при этом средняя зарплата на фирмах с данной системой участия оказалась на 4% ниже, чем в обычных фирмах. Вместе с тем участие в прибылях в форме распределения акций положительно сказывается как на компании, так и на ее служащих, улучшает их отношение к работе, создает благоприятную атмосферу в фирме, стимулирует более эффективную работу.

Вследствие применения системы участия можно ожидать значительного повышения производительности труда.

Немецкая модель мотивации труда исходит из того, что в ее центре находится человек с его интересами как свободная личность, сознающая свою ответственность перед обществом.

Свобода в экономическом смысле означает понимание интересов общества и нахождение своего места в системе производство - потребление. Но не каждый гражданин в состоянии работать в соответствии с требованиями рынка. Рыночное хозяйство Германии называется социальным потому, что государство создает условия для всех граждан, пресекает проявление несправедливости и защищает всех обделенных и беззащитных: безработных, больных, стариков и детей.

Социальная справедливость и солидарность - непременные предпосылки общественного консенсуса. Западные исследователи пришли к выводу, что гармоничная комбинация из стимулирования труда и социальных гарантий представляет собой одну из самых оптимальных моделей, когда-либо известных в истории экономических теорий. Эта модель обеспечивает в равной степени как экономическое благосостояние, так и социальные гарантии.

Шведская модель мотивации труда отличается сильной социальной политикой, направленной на сокращение имущественного неравенства за счет перераспределения национального дохода в пользу менее обеспеченных слоев населения. Начиная с 50-х годов, шведские профсоюзы на переговорах о перезаключении коллективных трудовых договоров проводят политику так называемой солидарной заработной платы, основывающейся на таких принципах: равная оплата за равный труд, сокращение разрыва между размерами минимальной и максимальной заработной платы.

Политика солидарной заработной платы направлена на решение ряда целевых задач. Прежде всего она, наряду с рыночной конкуренцией, дополнительно стимулирует процесс постоянного обновления производства на основе последних достижений науки и техники. При этом соблюдается принцип равной оплаты за равный труд, который в шведской интерпретации означает, что работники разных предприятий, имеющие одинаковую квалификацию и выполняющие аналогичную работу, получают одинаковую заработную плату независимо от результатов хозяйственной деятельности предприятия. Если, например, из 10 предприятий одной отрасли 3 работают высокорентабельно, 5 - на среднем уровне, а 2 - убыточно, то на любом из этих предприятий получают одинаковую заработную плату за одинаковый труд, а именно на среднем уровне, зафиксированном в отраслевом соглашении.

Шведские профсоюзы не позволяют хозяевам низкорентабельных предприятий снижать заработную плату ниже установленного на переговорах по перезаключению коллективных трудовых соглашений общего уровня. Это побуждает предпринимателей либо модернизировать производство, либо закрывать предприятие. Таким образом, политика солидарной заработной платы способствует росту рентабельности предприятий.

Еще одной характерной особенностью солидарной заработной платы является сокращение разрыва между размерами минимальной и максимальной заработной платы. Сама система определения единого уровня повышения заработной платы содействует его выравниванию: заработки поднимаются у низкооплачиваемых и сдерживаются у высокооплачиваемых работников. Кроме того, в ходе переговоров о перезаключении коллективных договоров профсоюзы, как правило, добиваются включения в них специальных пунктов об опережающих темпах роста заработной платы у низкооплачиваемых категорий персонала. Все это создает благоприятные условия для воспроизводства высококвалифицированной рабочей силы как в материальных, так и в непроизводственных, интеллектуальных сферах производства.

Глава 2. Разработка программы лояльности для отдела по работе с клиентами рекламного агентства "Нью-Тон"

2.1 Характеристика компании и начисление заработанной платы

Рекламное агентство Нью-Тон - один из лидеров по размещению рекламы на транспорте и наружных носителях в Москве и регионах РФ. Образовано в 1994 году.

Являясь уполномоченным агентством по размещению рекламы на транспорте, Нью-Тон предлагает к размещению более 7000 транспортных единиц в Москве и возможность охвата всего города, включая исторический центр.

Одним из ключевых подразделений в структуре РА "Нью-Тон" является отдел по работе с клиентами. Именно он занимается поисками новых рекламодателей, а следовательно, прибыли компании. Система мотивации для данного подразделения должна быть разработана в первую очередь, так как работа не располагает интересами сотрудников в плане хобби или любимой деятельности вне работы.

Базовая заработная плата: базовая переменная, используемая при расчете окладов сотрудников компании, которая умножается на описанные ниже коэффициенты (устанавливается индивидуально для каждого сотрудника или отдела).

Основные надбавки, выплачиваемые ежемесячно:

надбавка за качество работы: решение о ее выплате принимает руководитель отдела (компании) в соответствии с оценкой поведения сотрудников за определенный период на основе выделенных критериев и составленных протоколов, в которых фиксируются формальные поведенческие ошибки (например, невыполнение поручений, использование рабочего времени на решение личных проблем, и т.д.), а также положительные действия (инициативность, быстрое решение проблем и т.д.). Балл за руководство, не описанное в должностной инструкции - позволяет стимулировать инициативность, а также поддерживать систему стажерства. Бухгалтерия дает свою оценку по таким критериям, как наличие всех документов и отчетов по установленной форме;

надбавка за стаж: позволяет оплачивать лояльность сотрудников по отношению к компании и индексировать денежное вознаграждение в сторону повышения;

надбавка за отсутствие больничных дней и не курение: должна стимулировать здоровый образ жизни.

2.2 Система мотивации отдела по работе с клиентами

Выделены следующие факторы, влияющие на переменную составляющую денежных выплат:

) общий объем прибыли;

) количество обслуженных за месяц клиентов с прибыльностью не менее установленной.

Поскольку в компании существует несколько отделов, то учитывая, что заказы нередко пересекаются и один клиент может по виду работ относиться к другим отделам, введены коэффициенты для стимулирования обслуживания (передачи)"непрофильных" заказов (К2, К3).

По основной деятельности введен "процент результативности" - соответствие фактических результатов принятому эталону. Таковыми были выделены прибыль за месяц и количество клиентов.

По итогам работы за месяц составляется таблица, данные которой влияют на коэффициент К1.

Таблица 1

Факторы, влияющие на К1

ОценкаКритерийIКачество работы5Постоянно очень высокий уровень аккуратности и точности; не требуется дополнительная проверка, можно полностью положиться на его работу; может выполнять работу практически без руководителя4Аккуратность и точность выше ожидаемого уровня; ошибки встречаются очень редко; хорошо выполняет инструкции; нуждается в незначительной помощи со стороны руководителя3Качество работы соответствует предъявленным требованиям2Бывает небрежен; встречаются ошибки; иногда приходится проверять его работу1Низкое качество работы; постоянные ошибки; требуются постоянные проверки и исправленияIIОбъем работ (количество) 5Очень быстрый и энергетический сотрудник, делает больше, чем от него ждут4Работает быстро; четко выполняет больший, чем запланировано объем работ3Работает стабильно, выполняет плановые показатели2Работает медленно, необходимо "подгонять"1Работает медленно; теряет много времени впустую; не справляется с запланированным объемом работIIIПрисутствие на работе (дисциплина) 5Чрезвычайно надежен; всегда на работе и вовремя4Надежен; редко отсутствует (если отсутствует, тот по уважительной причине); всегда заранее ставит в известность о своем отсутствии3Случаются отсутствия на работе по уважительной причине, не имеющие серьезных негативных последствий для работы; о своем отсутствии предупреждает заранее2Надежен; не всегда пунктуален; о своем отсутствии иногда забывает своевременно предупредить1Часто отсутствует или опаздывает; крайне ненадежен; своевременно не ставит в известность об отсутствииIVЛояльность к компании (отделу) 5Очень хорошо знает компанию и предан ей; всегда ставит интересы компании выше своих; даже если дела идут не очень хорошо, никогда не позволяет себе плохо отзываться о компании; позитивно и с энтузиазмом говорит о компании, руководстве, коллегах как на работе, так и за ее пределами4Позитивно воспринимает компанию и себя в компании; не позволяет себе неконструктивной критики; доволен тем, что работает в компании3Доволен тем, что работает в компании; избегает публично выражать недовольство компанией, коллегами, начальником2Не ощущает себя частью компании; иногда не сдерживает негативные эмоции по отношению к компании1Крайне негативно относится к компании; преследует свои личные цели; критикует компанию и коллег как на работе, так и за ее пределамиVДокументооборот по бухгалтерии5Все сдается в срок и оформляется по всем правилам4Работа выполняется без существенных недостатков3Есть мелкие недочеты2Приходится часто напоминать о документах, бывают исправления1Работу в срок не сдают

Таблица 2

Численное соответствие факторам, влияющих на К1

К1ФормулировкаСреднее0,6Очень плохоот 1 до 20,7Плохоот 2 до 30,8Ниже допустимогоот 3 до 3,50,9Удовлетворительноот 3,5 до 41Хорошоот 4 до 4,51,1Отличноот 4,5 до 51,2Превосходно5

Начисление заработной платы производится в соответствии с таблицей 2:

Таблица 3

Начисление заработанной платы

Начисление заработанной платы в отдел по работе с клиентамиЗначенияК1Качество работыК10-оценка работы руководствомОт 0,6 до 1,2К2Прибыль по наружной рекламеК20 (до 15000) 1,06К21 (до 30000) 1,09К22 (до 45000) 1,12К23 (до 60000) 1,15К24 (до 85000) 1,18К25 (до 100000) 1,21К26 (свыше 100000) 1,25К3Продажа щитов на суммуК30 (до 20000) 1,06К31 (до 40000) 1,09К32 (до 60000) 1,12К33 (до 80000) 1,15К34 (до 100000) 1,18К35 (свыше 100000) 1,21К4Стаж в фирмеК40 (до 2 лет) 1К41 (2-5) 1,05К42 (5-10) 1,1К5ПоведениеК50 (опоздания за месяц) 0,95К51 (прогулы за месяц) 0,7К6СтатусК60 (студент) 1К61 (не студент) 1,1К7КурениеК70 (курящий) 1К71 (не курящий) 1,1

При расчете заработной платы исходим из следующих показателей работы сотрудника за отчетный период:

Таблица 4. Фактические показатели работы сотрудника

ПоказателиЭталонФактический%Кол-во клиентов > 18000 руб. 3267Прибыль15000011259475Базовая заработанная плата5000 руб. Общая результативность50%

Коэффициенты за этот период составили:

К1 = 1,1; К2 = 1,06; К3 = 1,21; К4 = 1,05; К5 = 1; К6 = 1,1; К7 = 1,1.

Итого: К1 х К2 х К3 х К4 х К5 х К6 х К7 = 1,79.

Базовая зарплата с коэффициентом: 8962 руб.

) в нашем примере базовая зарплата составляет 5000 руб.

Следовательно:

5000 х 1,1 х 1,06 х 1,21 х 1,05 х 1 х 1,1 х 1,1 = 8962 руб.

Это базовая заработная плата с коэффициентами;

) общая результативность составила 50% (результативность по количеству клиентов с установленной прибыльностью составила 67%, результативность по общей прибыльности составила 75%; отсюда 67% х 75% = 50%);

) по формуле (1) получаем: З/плата = 8962 + 8962 х 50% = 13447 руб.

Данная система позволяет гибко учитывать работу каждого сотрудника. Заработная плата определяется не только количественными, но и качественными факторами - она стимулирует людей относиться внимательно к каждому заказу и не отказываться от клиента только по причине, что его запрос не соответствует профилю менеджера. Сложности при внедрении такой системы обусловлены характерным для всех инноваций сопротивлением нововведениям. Поэтому принципиально важно внедрять ее тогда, когда переменные показатели держатся на хорошем уровне. При ее внедрении также важна последовательность - система должна затрагивать все подразделения, в противном случае между ними может возникнуть конкуренция.

Глава 3. Пути совершенствования стимулирования труда и мотивирования персонала

.1 Усовершенствование системы стимулирования персонала

Чтобы разработать совершенную систему стимулирования работников, она должна проводиться с помощью специальных методов и основываться на объективном анализе ситуации как внутри организации, так и на рынке труда. С этой целью предложена следующая последовательность действий.

Во-первых, сначала полезно провести обучающий семинар для руководителей компании, посвященный вопросам мотивации, стимулирования и оплаты труда персонала. Создание высокой мотивации у сотрудников на достижение целей компании - это задача всех руководителей, а не только генерального директора или менеджера по персоналу.

Поэтому руководители организации должны быть ознакомлены с основными теоретическими концепциями и практическими подходами к мотивации персонала, чтобы осознанно применять их в своей повседневной деятельности. На таком семинаре могут быть рассмотрены следующие вопросы: классические и современные теории мотивации, методы диагностики трудовой мотивации, виды и формы стимулирования труда, сколько нужно платить работнику, принципы и методы формирования постоянной и переменной частей оплаты труда, разработка социального пакета, мотивирующая оценка персонала и другие. Главная цель семинара - мобилизовать и настроить управленческую команду на активную и плодотворную работу. Без непосредственного участия всех руководителей разработка и внедрение новой мотивационной системы будут проходить крайне болезненно и неэффективно.

Во-вторых, необходимо провести диагностику существующей системы стимулирования труда в организации. Данный этап выполняется с целью выяснения сложившейся ситуации внутри организации и анализа реальных причин низкой мотивации работников на исполнение своих должностных функций и требований руководителей.

В ходе диагностики проводится анализ смежных областей, таких, как особенности организационной культуры компании, особенности рабочих мест и условий труда. Основные методы диагностики: работа с документами, интервью с руководителями и сотрудниками. Для этого лучше пригласить консультанта по управлению, который может выполнить независимый и квалифицированный анализ проблем, связанных с мотивацией и стимулированием труда.

В-третьих, необходимо провести диагностику и анализ структуры трудовой мотивации персонала компании. На данном этапе проводится письменный опрос работников с помощью специального вопросника с последующей обработкой полученной информации.

В результате опроса мы получаем данные о типах мотивации индивидуально для каждого работника и общую картину по всей организации (подразделению). Без этого нельзя разработать оптимальные виды и формы стимулирования, которые бы действительно заставили людей работать по-новому и выполнять требования руководства.

Из многолетней практики управления персоналом и результатов специальных исследований известны разнообразные типы мотивации работников, которые в том или ином соотношении присутствуют в каждом человеке. Знание этих типов необходимо для того, чтобы подобрать к каждому работнику или группе работников специальные стимулы и формы стимулирования, ориентирующие их наилучшим образом на соблюдение стандартов деятельности и достижение целей компании.

В-четвертых, необходимо изучить особенности существующей системы оплаты труда в организации. На данном этапе производится анализ всей доступной информации для определения оптимального размера оплаты труда работников. При этом учитываются существующая практика, возможности компании, цены регионального рынка труда, запросы работников, социологические шкалы зарплаты.

Для принятия решения о размерах оплаты труда проводится анализ особенностей работников (их квалификации и трудовой мотивации), анализ особенностей работы (виды выполняемых работ, служебные функции и обязанности, показатели и нормативы, условия труда).

В-пятых, проводятся разработка и обоснование постоянной части заработной платы. На данном этапе определяются или корректируются шкалы должностных окладов, нормативные показатели результатов, определяются квалификационные надбавки и доплаты за особые условия труда.

Для разработки шкал должностных окладов могут использоваться различные методы, такие, как ранжирование и классификация работ, пофакторное сравнение, оценка по пунктам (рейтингу) .

В-шестых, проводится разработка переменной части заработной платы. На данном этапе анализируются возможности использования в организации различных видов премий, таких, как премия по индивидуальным результатам, премия за вклад в работу подразделения, целевая премия, премия по общим результатам работы компании.

Для каждого вида премии разрабатываются расчетные формулы или методики с учетом специфики и существующей практики премирования в компании. Кроме того, анализируются возможности внедрения других систем оплаты труда, например, бестарифной системы, аккордной системы, системы управления по целям.

В-седьмых, выполняется анализ и обоснование социального пакета. На этом этапе вырабатываются принципы распределения социального пакета (уравнительный, по стажу работы, иерархический), определяются его состав и денежная оценка для различных категорий работников компании.

В-восьмых, разрабатываются неденежные виды и формы стимулирования. На данном этапе вырабатываются разнообразные стимулы (натуральные, моральные, организационные, патерналистские и др.) с учетом специфики организации, требований ее руководителей, особенностей работников и рабочих мест, организационной культуры компании, опыта других организаций. Разработанные стимулы "привязываются" к конкретным должностным позициям, категориям персонала, отдельным работникам и применяются в различных формах (опережающей и подкрепляющей, коллективной и индивидуальной, позитивной и негативной, непосредственной, текущей и перспективной, общей, эталонной и соревновательной). Без использования и внедрения неденежных стимулов любая программа стимулирования персонала будет однобокой и малоэффективной.

Если последовательно, планомерно и методично пройти через все указанные этапы разработки, получится действительно обоснованная программа стимулирования, максимально "заточенная" на специфику конкретной организации. У такой программы будут очень высокие шансы на успешное внедрение.

3.2 Оценка эффективности системы мотивирования работников

Под экономической эффективностью понимают получение в максимальном количестве возможных благ от ресурсов, которые на данный момент имеет компания.

Необходимо постоянно ставить в соотношение блага и расходы, то есть вести себя рационально. А рациональное поведение заключается в том, что продавец и покупатель благ стремятся к максимальной эффективности и для этого стараются максимизировать выгоду для себя, минимально при этом потратившись.

Расчет экономической эффективности предложенной программы лояльности представлен в таблице 5.

Таблица 5

Расчет возможного экономического эффекта от предложенных мероприятий

Наименование мероприятияЗатраты, тыс. руб. Возможный экономический эффект в 2011 г., тыс. руб. Отклонение (+/-), тыс. руб. Изменение стиля и методов менеджмента508030Мероприятия, направленные на усиление мотивационных факторов: - труд600700100 - улучшения условий труда10015050 - развитие социальной сферы и предоставление льгот68570015Итого: 14351630195

Планируемое увеличение выручки (на 10-15%) было определено директором рекламного агентства "Нью-Тон", руководствуясь собственным опытом в проведении подобных мероприятий.

Мною для расчетов было принято 15%. Накладывая предложенные переменные на фактические результаты отдела продаж рекламного агентства "Нью-Тон" в 2010г. позволило спрогнозировать прирост выручки фирмы от реализации услуг. Данный прирост выручки от повышения объема услуг, которые связаны с увеличением стимулирования труда по данному расчету составляет 1630 тыс. руб. А экономический эффект в данном случае составит 195 тыс. руб.

Мероприятия, предложенные данном в разделе, позволят существенно снизить в 2011 году текучесть рабочих кадров, а также улучшить условия корпоративной среды и укрепить дисциплину сотрудников.

Проблемой текучести рабочих кадров компании необходимо постоянно заниматься, для этого необходима штатная единица, которая анализировала бы все факторы текучести. Кроме того, текучесть кадров является одной из существенных затрат фирмы. Поэтому снижение текучести помогает фирме сэкономить значительные финансовые средства, тем самым увеличивая ее конкурентоспособность.

Следуя разработанным мероприятиям рассчитаем заработную плату менеджера по работе с клиентами:

Таблица 6

Пример расчета заработной платы администратора

Показатели Факт 2010 г. Проект 2011 г. Оклад, руб. 1344713447Надбавки (увеличение на 10% за счет фонда предприятия) 1345 1345Премия по итогам работы за квартал 20%-2690Премия за сменность работы, 10%-1345Итого заработная плата, руб. 1479218827Так, из таблицы 6 мы видим, что в результате доработанных мероприятий зарплата менеджера по работе с клиентами в 2011 г. увеличится с 14792 руб. до 18827 руб.

Прибавка к зарплате складывается из: повышения за счет фонда предприятия на 10%, премиальные 10% за сменность, а также премия по итогам работы за квартал (1200 руб.). Таким образом, уровень мотивации у сотрудника к работе и организации значительно увеличился.

Заключение

Руководство современных компаний прекрасно понимает значение мотивационной системы персонала, ведь именно на программах лояльности сотрудников основываются многие аспекты деятельности компании.

Программа лояльности персонала должна учитывать многие факторы, в том числе не только среднестатистическую лояльность персонала, но и личную лояльность каждого сотрудника и должна быть направлена на повышение лояльности среди работников компании.

Все больше руководителей компаний приходят к пониманию важности системной работы над лояльностью персонала, и отводит на это больше сил и ресурсов. Важно в таком случае понимать, что на формирование лояльности персонала влияет личная предрасположенность сотрудников, и слабо мотивируемые сотрудники, а также сотрудники, чей уровень лояльности слабый и слабо поддается влиянию со стороны руководства и непосредственного начальства, должны отсеиваться на начальном этапе приема на работу еще в отделе кадров.

Однако большую роль также играет не только личная предрасположенность сотрудника к лояльному поведению, но и поведение непосредственного руководства, общеорганизационные факторы компании, исходя из этого, разрабатывается вся последующая система на повышение лояльности среди персонала.

Подбирая потенциально лояльных сотрудников, и уделяя особое внимание обучению и развитию руководителей, повышая внутреннюю эффективность организации труда можно добиться наиболее высоких результатов. Программа лояльности часто включает в себя комплекс мер и мероприятий, направленных не только на организационное развитие компании, но и на становление и повышение общего имиджа компании на рынке труда. Разрабатывая индивидуальную программу лояльности для компании, стоит учитывать ее стартовые позиции, и те цели, которые ставит перед ней руководство, количество и качество ресурсов, которые имеет компания для достижения своих целей.

Низкая мотивация сотрудников часто приводит к понижению лояльности сотрудников, поэтому повысить лояльность персонала можно также за счет улучшения мотивационной базы компании. Эти программы тесно взаимосвязаны, именно поэтому лучше всего действует политика, направленная одновременно на повышение стимуляции, мотивации и лояльности работников компании.

На конкретном примере (отдел по работе с клиентами рекламного агентства "Нью-Тон") была разработана система мотивации.

Отделу по работе с клиентами, вне зависимости от положения компании на рынке или ее вида деятельности, свойственна постоянная текучка. Ошибка штатных специалистов в области HR заключается в том, что они не анализируют причины ухода сотрудников отдела по работе с клиентами со своего рабочего места. И, в итоге, не могут разработать эффективную программу лояльности персонала, не зная существенных факторов мотивации.

Разработанная система мотивации персонала включает в себя несколько показателей, по которым формируется заработанная плата сотрудника.

Каждый сотрудник фирмы должен быть заинтересован в участии программы повышения мотивации. В таком случае они не только улучшат свое материальное положение, но и обеспечат себе более безопасные условия труда, стабильный доход, гарантированные рабочие места и уверенность в завтрашнем дне.

Воплощая в жизнь программу повышения качества, персонал приобретает реальную возможность карьерного роста в компании, достойные их почет и уважение, доверие со стороны руководства.

Участвуя в программе повышения качества, каждый из сотрудников:

·повышает свой профессионализм;

·получает возможность обучения в корпоративных программах;

·получает дополнительные возможности реализовать себя как личность;

·обретает взаимопонимание в среде коллег;

·создает здоровый микроклимат в своем коллективе;

·становится известным и уважаемым работником, имеющим авторитет в компании.

Список используемой литературы

1. http://hr. pacc.ru/ <http://hr.pacc.ru/> - официальный сайт информационного бюллетеня консультационной компании ПАКК "Кадровый аспект"

. Дудаева Л., Еремина И. Повышая квалификацию работника - развиваешь производство // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2007. N 11.

. Жолобова Е. "Компании ищут путь к сердцу сотрудников через их семьи" / "Деловой Квартал" № 13 (32) от 9 июля 2007г.

. Кузнецов А. Клиент готов или лояльность потребителей и клиентов // Индустрия рекламы. - 2006. - № 4.

. Магура М.И., Курбатова М.Б. Организационная приверженность // Управление персоналом. - 2001. - N 6.

. Мартышев А.В. Маркетинг отношений/учебное пособие. - Владивосток; издательство ДВГУ, 2006.

. Рысев Н.Ю. Активные продажи. - 2-е изд. - М.: БЕК, 2009.

. Слесарев В.А. Совершенствование системы трудовой мотивации персонала на предприятиях в условиях реформирования экономики: Автореф. дис. канд. экон. наук. М., 2008.

. Шабельников И.В., Завадски В.А. Изменить отношение сотрудников к работе: утопия или реальность? // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. 2008. N 10.

. Яскевич Е.В., Рекламная деятельность. Уч. - метод. комплекс. - Владивосток: Изд-во Дальневост. Ун-та, 2006.

Содержание Введение Глава 1. Теоретические аспекты стимулирования труда и мотивирования сотрудников 1.1 Сущность мотивирования персонала 1.2 Зар

Больше работ по теме: