Стадии и циклы развития организации

Стадии и циклы развития организации

Содержание

Введение

. Основные модели развития организаций

. Сравнительный анализ моделей жизненного цикла

. Распространенные схемы жизненных циклов организаций

. Стадии развития предприятий

. Особенности организаций, находящихся на разных стадиях своего развития.

Заключение

Список литературы

Введение

Актуальность исследования. В настоящее время организационному развитию уделяется большое внимание. Как правило, под ним понимаются некоторые целенаправленные изменения, вводимые управленцами с целью увеличить эффективность работы организации. При этом одни организации развиваются динамичнее и успешнее других, вторые - словно стоят на месте, третьи - переживают не проходящий кризис. Требуются фундаментальные изменения в управлении и лидерстве, тщательная балансировка степени контроля и гибкости, необходимых на каждой стадии. Лидеры, не понимающие потребностей компании, могут помешать ее развитию, или привести к преждевременному старению.

Цель исследования - изучить стадии и циклы развития организации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

·Рассмотреть основные модели развития организаций.

·Провести сравнительный анализ моделей жизненного цикла.

·Рассмотреть распространенные схемы жизненных циклов организаций.

·Изучить стадии развития предприятий.

·Определить особенности организаций, находящихся на разных стадиях своего развития.

Объект исследования - процесс развития организации.

Предмет исследования - стадии и циклы развития организации.

Методы исследования - сравнительный анализ и обобщение полученного материала, а так же опыта, собранного из книг, статей и научно-практических публикаций

1. Основные модели развития организаций

В настоящее время исследователи рассматривают следующие основные модели развития организаций (см. табл.1) [1, 31с.]:

Таблица 1

Основные модели развития организаций

№МодельКлючевые тезисы модели1Запланированных измененийЗапланированные изменения, полностью находящиеся во власти лидера организации2Жизненного циклаПредписанное «естественное» чередование стадий эволюции и революции3Прерванного равновесияЧередование этапов эволюции и революции, нет предопределенности этапов, но переход происходит только в конкретных условиях4Развивающихся измененийИзменения в организации постоянны, у каждого работника есть равная с другими возможность влиять на развитие компании5Саморазвивающейся организацииХаотический характер чередования этапов, сильное влияние слабых воздействий, непланируемые изменения

Более подробно в данном исследовании рассмотрим модель жизненного цикла организации.

Периоды, в которые организация принципиально изменяет ценности и ориентации, называют циклами или фазами развития организации [2].

Тематика развития организации в рамках жизненного цикла неоднократно поднималась в различных источниках. В науке насчитывается несколько десятков широко известных теорий, но если сравнить их между собой, то какие-то из них довольно похожи, другие морально устарели, третьи уделяют слишком мало внимания вопросу управления человеческими ресурсами, четвертые "забывают", что организационное развитие не останавливается на стадии стабилизации, а пятые и вовсе изучают лишь одну стадию. Но, наверное, главная проблема, с которой можно столкнуться при попытке использования любой теории, - это ее слабая связь с современной практикой.

. Сравнительный анализ моделей жизненного цикла

В качестве основы для сравнительного анализа будет использоваться пятиэтапная модель, наиболее часто встречающаяся в современной литературе по теории ЖЦО.

В табл. 2 представлены стадии и характеристики десяти моделей ЖЦО, на которые чаще всего ссылаются исследователи [3, 14с].

Несмотря на то, что все десять моделей основаны на различных контекстуальных переменных организации (например, на структуре, индивидуальных менталитетах, функциональных проблемах), примечательно, что все предлагают развитие через похожие стадии жизненного цикла.

Каждая модель содержит стадию становления (ранние инновации, формирование ниши, креативность), стадию накопления, или коллективности (высокое единство, обязательства), стадию зрелости, или формализации и контроля (стабильность и институционализация), и стадию диверсификации, или разработки структуры и адаптации (расширение рынков и децентрализация); некоторые модели содержат стадию упадка, которая может быть преобразована в стадию обновления [8, с.49].

Анализ литературы в области теории ЖЦО позволил создать обобщенную пятиэтапную модель ЖЦО, включающую себя стадии становления, накопления, зрелости, диверсификации и упадка. Немногочисленные эмпирические исследования в той или иной степени подтверждают обоснованность такой модели, однако нет никаких доказательств того, что существует закономерность в движении организации именно в такой последовательности.

Таблица 2

Сравнение моделей жизненного цикла

АвторыСтадия становленияСтадия накопленияСтадия зрелостиСтадия диверсификацииСтадия упадка123456Липпитт Шмидт [Lippitt Schmidt, 1967]Рождение (Birth) Все в руках одного человека; краткосрочная перспектива; акцент на выживании; личный контрольЮность (Youth) Акцент на достижении стабильности; командное принятие решений; акцент на эффективности; установление целей и планирование действийЗрелость (Maturity) Акцент на адаптации; оценивается вклад в общество; дальнейший рост--Скотт [Scott, 1971]Стадия 1 (Stage 1) Управление в руках одного человека; неформальная структура; патерналистское вознаграждение; субъективные критерии оценкиСтадия 2 (Stage 2) Функциональная специализация; формализованная структура; наличие процедур и правил; объективная оценка-Стадия 3 (Stage 3) Диверсифицированные продуктовые рынки; поиск новых продуктов и возможностей для роста; полуавтономная девизиональная структура-Грейнер [Greiner,1972]Креативность (Creativity Stage) Акцент на производстве продукта; неформальные коммуникации и структура; долгий рабочий день и скромное вознаграждение Директивное Руководство (Direction stage) Функциональная структура; система бухгалтерского учета; специализация задач; формализованные правилаДирективное руководство (Direction stage) Функциональная структура; система бухгалтерского учета; специализация задач; формализованные правила и политикиДелегирование (Delegation stage) Децентрализованная структура; делегирование полномочий; управление по отклонениямКоординация (Coordination stage) Долгосрочное планирование; формирование продуктовых групп; создание новых систем Сотрудничество (Collaboration stage) Командная работа; самодисциплина; матричная структура управления; проектное управление-Торберт [Torbert, 1974]Стадия фантазий(Fantasies stage) Видением и фантазиями основатель делится с друзьями, сослуживцами и другими людьми, которые имеют схожие мечты и интересы Стадия инвестиций (Investment stage) Период инвестирования и обязательств со стороны учредителей организации; нет ясного стиля руководстваСтадия определений (Determination stage) Постановка групповых целей и создание структуры; групповое единство; установка психологических контрактов Стадия экспериментов (Experiments stage) Создание планов, графиков, ролей и системы управления; рациональное принятие решенийСтадия предопределения производительности (Predefined productivity stage) Фокус на выполнении определенных задач исполнителями; фиксированные правила, структуры, система власти Стадия свободного выбора структуры (Openly chosen structure stage) Сотрудничество между различными уровнями иерархии; размышления о более глобальных целях организации; творческие и инновационные методы; гибкость в процедурахСтадия возникновения общности (Foundational community stage) Разделение духовных, поведенческих и ментальных принципов всеми членами организации; организация становится более объединенной духовно Стадия либеральных порядков (Liberating disciplines stage) Люди и организация вовлечены в самовозрождение; организация в поиске вызовов; границы между организацией и окружающей средой являются открытыми-Кац, Канн[Katz,Kahn,1978]Стадия простой системы (Primitive system stage) Попытки кооперации, основанной на общих нуждах и ожиданиях членов организацииСтадия стабильной организации (Stable organization stage) Координация и формализация; создание системы власти; создание структуры; создание системы обслуживания; разработка правилСтадия совершенствования структуры (Elaborative supportive structures stage) Формируется система адаптации, система институционализации взаимоотношений--Кимберли [Kimberly, 1979]Первая стадия (First stage) Упорядочение ресурсов; формирование идеологииВторая стадия (Second stage) Выбор «первоначальной движущей силы»; наем сотрудников; получение поддержки от стратегических клиентов; дискретные решения. Третья стадия (Third Stage) Формирование организационной идентичности, чувства общности и сопричастности; высокая личная вовлеченность и обязательность; следование организационной миссииЧетвертая стадия (Fourth stage) Формализованная структура; установлены правила и политики; внутрифирменная конкуренция; стабильные отношения с внешней средой--Адизес[Adizes,1979; 1989]Ухаживание (Courtship stage) Стадия предшествует созданию организации; организация существует в виде идеи; тестирование предпринимательской идеи Младенчество (Infancy) Ориентация на действия; отсутствие систем, процедур и правил; высокая уязвимость компании; единоличное принятие решений основателем компанииДавай-давай (Go-Go) Рост продаж, рыночный успех; отсутствие регулярного менеджмента, несвязная диверсификация; ориентация на людей, а не на задачи Юность (Adolescence) Делегирование полномочий; изменение руководства; переориентация целей; конфликты между старослужащими и «новичками»Расцвет (Prime) Разделяемые всеми видение и ценности; контролируемая и развиваемая креативность; рост как в продажах, так и в прибылях; внутриорганизационное взаимодействие Поздний расцвет (Late prime) Теряется дух креативности, инновационности и энтузиазма для изменений-Аристократизм (Aristocracy) Снижение интереса к завоеванию новых рынков; акцент на прошлые достижения; формализация в одежде, обращении и традициях. Салем Сити (Salem City) Проблемы персонализируются, начинается «охота на ведьм»; менеджериальная паранойя; внутренние конфликты. Бюрократизация (Bureaucracy) Наличие большого количества процедур, правил и инструкций; отсутствие чувства контроля у руководства; искусственно поддерживаемая жизнь. Смерть (Death) Отсутствие ресурсов для вознаграждения членов организацииМиллер, Фризен,[Miller,Friesen,1984]Фаза рождения (Birth phase) Выработка продуктово-рыночной стратегии; простая структура, высокая централизация; частые инновацииФаза роста (Growth phase) Ранняя диверсификация, быстрый рост; функциональная структура, меньшая Степень централизации; сегментация рынкаФаза зрелости (Maturity phase) Снижается инновационность; распыление собственности; консерватизм в принятии решенийФаза возрождения (Revival phase) Повышение уровня инновационности; диверсификация продуктов и услуг; дивизиональная организационная структураФаза упадка (Decline phase) Инертность в управлении; снижение уровня инновационной активности; снижение прибыльности; отсутствие развитых механизмов обработки информации; консервативный стиль принятия решенийФламхольц[Flamholtz,1986]Новое предприятие (New venture) Определение рынков и развитие продуктов; объем продаж до 1 млн. долл.Экспансия (Expansion) Быстрый рост прибыли, числа сотрудников и т. д.; поиск ресурсов; развитие операционных систем; объем продаж от 1 до 10 млн. долл.Профессионализация (Professionalization) Переход от предпринимательству к профессиональному менеджменту; развитие системы управления, формального планирования; объем продаж от 10 до 100 млн.долл. Консолидация (Consolidation) Развитие корпоративной культуры; институционализация трансформационных процессов; формализация ролевой структуры; объем продаж от 100 до 500 млн. долл.Диверсификация (Diversification) Развитие новых продуктов для существующих рынков; новые рынки для существующих продуктов; диверсификация; объем продаж от 500 млн. долл. до 1 млрд. долл. Интеграция (Integration) Интеграция различных бизнес-единиц через развитие новой инфраструктуры: управление ресурсами, развитие операционной и управленческой систем, разработка новой культуры; объем продаж более 1 млрд. долл.Упадок и обновление (Decline and revitalization) Обновление организации на всех уровнях пирамиды организационного развития; объем продаж варьируетсяЛестер,Парнелл,Каррагер[Lester,Parnell,Carraher, 2003]Существование (Existence) В фокусе - жизнеспособность организации; идентификация клиентов; централизация принятия решений; примерный возраст - до 10 летВыживание (Survival) Власть распределена между несколькими владельцами; формализация структуры; начало формальной обработки информации; более конкурентная окружающая средаУспех (Success) Разнородная окружающая среда; формализованные должностные инструкции, политики и процедуры; усложнение процесса обработки информацииВозрождение (Renewal) Дивизиональная или матричная структура; сложный процесс обработки информации; привлечение сотрудников к принятию решенийУпадок (Decline) Централизованная структура с несколькими системами контроля; централизованное принятие решений; отсутствие ростаразвитие организация жизненный цикл

Несмотря на то, что в основе каждой из описанных моделей лежит своя уникальная идея, тем не менее, в каждой из них заложен смысл, отражающий сущность развития. Развитие - это высший тип движения и изменения в природе и обществе, связанный с переходом от одного качества, состояния к другому, от старого к новому.

3. Распространенные схемы жизненных циклов организаций

Как уже говорилось выше, существуют различные модели организационного поведения и развития.

Одним из примеров модели роста является модель Леона Данко, представленная на рис.1. и представляющая классический вариант жизненного цикла бизнеса (как, впрочем, и любой организации).

Рис.1. Циклы организационного развития по Л. Данко.

Данная модель может быть использована и для описания жизненных циклов систем организаций. По горизонтальной оси отложено время - или возраст организации (системы) - молодой - зрелый. По вертикальной оси - изменение размера организации или системы. Под размером организации можно понимать различные параметры. Для организаций на микроуровне чаще имеют в виду изменение годового оборота, балансовой стоимости активов, или численности занятых на предприятии, или рассматривают эти критерии в комплексе [4].

Жизненный цикл организации по Адизесу И представлен на рис.2[5, с.285]

Рис.2 Жизненный цикл организации по Адизесу И.

Итак, каждая организация преодолевает несколько стадий развития. Задача менеджеров состоит в том, чтобы знать эти стадии. В противном случае, без опоры на правильный диагноз, если придет время вводить изменения, может быть принято неправильное решение [7, с. 86]

Управление организацией во время перехода от одной стадии жизненного цикла к другой - не простой, и не очевидный процесс. Методы, приводящие к успеху на одних стадиях, могут привести к поражению на следующих [6, с 56].

Модель жизненного цикла организации может служить важным и эффективным инструментом ее диагностики, как, способствуя устранению текущих трудностей, так и позволяя компаниям своевременно осуществлять стратегические преобразования для обеспечения цикличности и, в конечном счете, «бесконечности» их развития .

4. Стадии развития предприятий

Различные авторы отмечают от четырех до девяти стадий (при этом часть авторов не разделяет понятия "цикл" и "стадия", а часть рассматривает стадии как часть жизненного цикла компании) развития организации.

Стадии развития организации - это периоды жизни организации в рамках однотипных ценностных установок, фиксирующие особенности управленческих задач, находящихся в центре внимания руководства [2].

Становление

В эту стадию входят следующие явления: зарождение идеи, поиск единомышленников, подготовка к реализации идеи, юридическое оформление организации, набор операционного персонала и выпуск первой партии продукта. Совместная деятельность, которую начинают вести члены организации, запускает процессы формирования знаний на индивидуальном онтологическом уровне, когда опыт, получаемый каждым членом организации, перерабатывается в соответствии с личными убеждениями и представлениями.

Стадия развития

Происходит рост компании: идет активное освоение рынка, рост организации, развитие и модернизация деловых процессов. На этом этапе процессы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции особенно интенсивны. Этот этап можно условно назвать периодом формирования базиса организационной культуры. На нeм успех и неудачи организации активно перерабатываются на всех уровнях организации: индивидуальном, групповом, организационном. Опыт, накопленный на предыдущей стадии, проходит через активную проработку.

Стадия зрелости

К этой стадии компания приходит с багажом прошлого опыта. Представления, показавшие свою адекватность и эффективность, связываются в единую картину мира, охватывая разнообразные стороны социальной жизни. На этом этапе, на организационном онтологическом уровне наиболее интенсивны процессы интернализации, когда знания, полученные и переработанные организацией на предыдущих этапах, получили свое выражение через провозглашенные ценности: миссию организации, цели и символы (артефакты) и проходят процесс индивидуального осознания.

Расцвет

Компания на стадии расцвета ориентирована на результат и имеет четкую организационную структуру и систему служебных обязанностей. Четкое планирование сочетается с умением предвидеть будущее и следовать планам, налицо рост продаж и прибыли. В это же время создается сеть новых «младенческих» организаций. Если на этом этапе организация не пополняется новыми силами и не сможет превратить эту точку в «длинную линию», расцвет является концом роста и началом падения.

Стадия старости

Стадию старости организации можно определить как противоречие между ней и окружающей средой, которое выражается или в появлении конкурентов, вытесняющих организацию с занятого рынка, или в исчезновении рынка.

Для любых условий функционирования, для обеспечения высокого качества товаров и услуг предприятие должно выбрать те варианты менеджмента, которые отвечают особенностям и задачам этапа жизненного цикла. Несвоевременная корректировка задач, целей, стратегии и, соответственно, системы управления приводит к динамическому спаду, а затем и переходу к последней стадии жизненного цикла.

. Особенности организаций, находящихся на разных стадиях своего развития

"Универсальные" рекомендации, предлагаемые рядом авторов, нельзя применять без осознания того, на какой стадии развития находится в данный момент компания.

Так как улучшить, а не ухудшить ситуацию можно, лишь зная все "болезни", которым подвержена организация на тот или иной момент ее жизни. Но, даже имея под рукой множество книг по организационному развитию, не так просто определить, какой именно стадии присущи те или иные признаки. В таблице 3 размещена обобщенная информация об особенностях функционирования организаций, находящихся на разных стадиях своего развития.

Таблица 3.

Особенности организаций, находящихся на разных стадиях своего развития

Фазы развитияСостояние (Situation)Организация и структура (Organization)Нововведения и стратегия(Innovation & Strategy)1234Рождение (Birth Phase)-Маленькая фирма -Молодая -Власть в руках собственника -Однородная, мирная окружающая среда-Неформальная структура -Недифференцированная -Централизованная власть -Непродуманные методы принятия решения и передачи информации-Множество нововведений в производственной линии -Стратегия занять свою нишу -Готовность к рискуРазвитие (Growth Phase)-Средний размер -Старше по возрасту -Многочисленные акционеры -Более разнородная и конкурентная окружающая среда-Некоторая формализация структуры -Функциональное разделение -Умеренная дифференциация -Менее централизованная -Первичное развитие методов передачи информации и принятия решений-Расширение рынка в близлежащих областях -Увеличение производства -Стремительный ростЗрелость (Maturity Phase)-Рассеянное правление -Конкурентная и разнородная окружающая среда-Формальная бюрократическая структура -Умеренная дифференциация -Умеренно централизованная -Методы передачи информации и принятия решений как на предыдущей стадии-Укрепление рынка продаж -Консерватизм -Снижение темпов ростаРасцвет (Revival Phase)-Размер огромный -Разнородная, сложная и динамичная окружающая среда-Высокая дифференциация -Методы принятия решений формализованы -Умеренная дифференциация и централизация-Выход на смежные рынки -Высокий уровень риска -Прочные инновации -Стремительный ростСпад (Decline Phase)-Занимает весь рынок -Однородная и конкурентная среда-Формальная, бюрократическая структура-Низкий уровень инноваций -Слияние -Избежание риска -Медленный рост

Основа эффективного управления любой организации - фундаментальный закон, гласящий, что все организации, как живые организмы, проходят через различные стадии жизненного цикла и демонстрируют прогнозируемые и повторяющиеся паттерны поведения во время роста и развития. На каждой новой стадии развития каждая организация сталкивается с уникальным набором вызовов и сложностей. Успех организации определяется способностью лидеров управлять здоровым переходом от одной стадии к другой [5, с 163].

Заключение

Ознакомившись в процессе написания работы «Стадии и циклы развития организации», с учебными пособиями, печатными и Интернет изданиями, можно сделать следующие выводы:

1.В настоящее время исследователи рассматривают следующие основные модели развития организаций: запланированных изменений, жизненного цикла, прерванного равновесия, развивающихся изменений, саморазвивающейся организации.

.Несмотря на то, что все десять рассмотренных моделей жизненного цикла основаны на различных контекстуальных переменных организации (например, на структуре, индивидуальных менталитетах, функциональных проблемах), примечательно, что все предлагают развитие через похожие стадии жизненного цикла.

.Модель жизненного цикла организации может служить важным и эффективным инструментом ее диагностики, как, способствуя устранению текущих трудностей, так и позволяя компаниям своевременно осуществлять стратегические преобразования для обеспечения цикличности и, в конечном счете, «бесконечности» их развития.

4.Различные авторы отмечают от четырех до девяти стадий (при этом часть авторов не разделяет понятия "цикл" и "стадия", а часть рассматривает стадии как часть жизненного цикла компании) развития организации.

.Основа эффективного управления любой организации - фундаментальный закон, гласящий, что все организации, как живые организмы, проходят через различные стадии жизненного цикла и демонстрируют прогнозируемые и повторяющиеся паттерны поведения во время роста и развития.

Список литературы

1.Андреева Т.Е. Управление персоналом в период изменений в российских компаниях: методики распространенные и результативные. Российский журнал менеджмента. Том 4, № 2, 2006. С. 25-48.

2.Моргунов Е.Б. Организационное поведение Москва. 2004 Электронный курс. <http://www.ecsocman.edu.ru/db/msg/198018.html>

.Широкова Г.В., Меркурьева И.С.. Серова О.Ю. Особенности формирования жизненных циклов российских компаний (эмпирический анализ) / Российский журнал менеджмента. Том 4, №3. - 2006. - С. 3-26.

.Управление организационными изменениями. Дистанционный консалтинг<http://www.dist-cons.ru/modules/ManageChange/section1.html>

.Адизес И.Как преодолеть кризисы менеджмента: Диагностика и решение управленческих проблем / СПб Издательство Стокгольмская школа экономики 2006. - 285с.

.Филонович С.Р. Использование моделей жизненного цикла в организационной диагностике <http://www.ecsocman.edu.ru/socis/msg/220230.html> // Социологические исследования. 2005. № 4. С. 53-64.

.Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. М.: Издательский центр "Академия", 2005, 224 с.

.Захаров П.Н. Учет этапа жизненного цикла в формировании бизнес-плана развития организации «Экономика региона» №18 декабрь 2007г., часть 2. - 46-54с.

Больше работ по теме: