Специфика антикризисного менеджмента

 

Курсовая работа

Специфика антикризисного менеджмента

Введение

Масштабные процессы приватизации государственных предприятий на постсоветском пространстве неуклонно ведут к тому, что преобладающей формой хозяйствования во многих странах с переходной экономикой (как, впрочем, и в странах мировой экономической элиты) становятся акционерные общества. Однако анализ экономической ситуации в большинстве из этих стран показывает, что смена форм собственности, на которую возлагались большие надежды в деле повышения эффективности общественного производства, отнюдь не привела к ожидаемым результатам. Объемы промышленного производства во многих странах, вступивших на путь радикальных экономических реформ, остаются низкими и продолжают снижаться, качество жизни населения стремительно ухудшается, процветают коррупция и преступность, реальные инвестиции снижаются, растут уровни инфляции и безработицы. В числе основных причин этих неудач исследователи проблем переходных экономик наряду с постоянным вмешательством государственных чиновников в деятельность организаций, плохой макроэкономической и налоговой политикой, а также низким качеством человеческого капитала уверенно называют и так называемые проблемы корпоративного управления, т. е. проблемы повышения эффективности управления на микроуровне, на уровне конкретных акционерных обществ. Целью данной работы является рассмотрение специфики антикризисного менеджмента.

Из поставленной цели вытекают следующие задачи:

-Описать признаки антикризисной ситуации;

-Осветить сущность антикризисной ситуации;

-Охарактеризовать инструменты анализа в антикризисном менеджменте;

-Определить виды антикризисных мероприятий.

1. Признаки кризисной ситуации

В современной экономической литературе понятие «кризис на предприятии» используется для обозначения различных феноменов в жизни предприятия: от просто помех в его функционировании вплоть до уничтожения предприятия.

С точки зрения А. А. Волкова, кризис на предприятии можно понимать как незапланированный и нежелаемый, ограниченный по времени процесс, который в состоянии существенно помешать или даже сделать невозможным функционирование предприятия. Вид находящихся под угрозой основополагающих целей предприятия и размер этой угрозы определяют силу кризиса.

Кризис на предприятии представляет собой переломный момент в последовательности процессов, событий и действий. Типичным для кризисной ситуации является два варианта выхода из нее: либо это ликвидация предприятия как экстремальная форма, либо сохранение предприятия после успешного преодоления кризиса (см. рис. 1.2).

Промежутки между началом и завершением кризиса бывают разной длительности. С одной стороны, есть продолжительные, слабо ускоряющиеся кризисные процессы, с другой стороны, существуют неожиданно возникающие кризисные процессы высокой интенсивности и с коротким сроком развития. Кризис может абсолютно неожиданно проявиться во время гармоничного развития предприятия и носить характер непреодолимой катастрофы или возникнуть в соответствии с предположениями и расчетами. Но в редких случаях кризис появляется неожиданно, т. е. без какого-либо предупреждения для специалистов предприятия.

Рисунок 1.1. Формы преодоления кризиса на предприятии

При кризисе господствует нехватка времени для принятия решений. Оценка ограниченного времени для принятия решений зависит от состояния кризиса и определяет степень срочности решения проблемы. [6, c. 101]

Американский Институт кризис-менеджмента определяет кризис как значительный деловой сбой, который находит отражение в средствах массовой информации. Последующая внимательная оценка ситуации со стороны общественности может негативно сказаться на нормальном функционировании организации. Более того, это может вызвать негативное воздействие на бизнес со стороны политического, правового и финансового окружения.

Немецкие исследователи Винер и Каан приводят следующие признаки, характеризующие кризис на предприятии:

-кризис - это переломный пункт в развивающейся смене событий и действий;

-кризисы часто образуют ситуацию, при которой огромное значение играет неотложность действий;

-они угрожают целям и ценностям предприятия;

-их последствия носят тяжелый характер для будущего задействованных в нем участников;

-они состоят из событий, которые создают новые условия для достижение успеха;

-они привносят неопределенность в оценку ситуации и разработку необходимых альтернатив для преодоления кризиса;

-они снижают контроль над событиями;

-они снижают время на реакцию до минимума, вызывают стресс и страх у участников;

-имеющаяся в распоряжении у участников информация, как правило, недостаточна для обоснованного принятия решений.

Несмотря на большое количество общих признаков, кризисы на каждом предприятии уникальны. Само определение кризиса подразумевает внезапное возникновение новой проблемы, которую нелегко предсказать и устранить, поэтому имеет смысл классифицировать кризисы, что в дальнейшем поможет быстрее находить пути их разрешения. Существуют различные теории классификации кризисов на предприятии. Наиболее широкую, на наш взгляд, классификацию приводит упомянутый выше Институт кризис-менеджмента, выделяя два признака классификации кризисов: причину их возникновения, а также скорость их распространения. Особенность этой классификации состоит в том, что равнозначно трактуются кризисные ситуации на предприятии, имеющие как экономическую, так и неэкономическую природу.

Кризисы делят на девять категорий в соответствии с их причинами:

-стихийное бедствие;

-авария на производстве;

-провал нового продукта;

-кризис, вызванный восприятием кризисной ситуации в обществе;

-взаимоотношения между работниками и администрацией;

-ошибки в управлении;

-изменения в руководящем составе компании;

-враждебные слияния;

-криминальные события.

Рассмотрим более подробно обозначенные виды кризисов.

. Стихийное бедствие. Это кризисы, которые объективно происходят в природе и не зависят от влияния человека. Например, землетрясения, вулканы, наводнения и пожары.

. Авария на производстве. Примерами такого кризиса являются пожары, поломки оборудования, замыкания в электросети. Последствия аварий могут быть разными - от кратковременной задержки операций до критической ситуации на предприятии. Аварии являются своего рода «магнитом для СМИ», поскольку могут вызвать серьезные последствия.

. Провал нового продукта. Этот кризис потенциально опасен для компании, поскольку новый продукт может быть не востребованным рынком, даже если был разработан и выведен на рынок в соответствии с современными методиками. Размах такого кризиса зависит от скорости принятия решений в компании и от сопротивления менеджеров любому усугублению ситуации.

. Кризис, вызванный восприятием кризисной ситуации в обществе. Во время кризиса компания может оказаться в состоянии другого кризиса из-за ошибок при ведении работы с общественностью. Это приводит к финансовым потерям, потере ключевых сотрудников и нарушению порядка в организации из-за негативного имиджа компании. Этот тип кризиса является своего рода следствием или спутником для кризисов, вызванных аварией.

. Взаимоотношения между работниками и администрацией. Такой кризис, вызванный конфликтом между работниками и администрацией, может привести к серьезным беспорядкам в компании. Иногда руководство реагирует агрессивно, иногда работники устраивают забастовки, что приводит к остановке предприятия. Следовательно, взаимоотношения между рабочими и руководством никогда не должны доходить до враждебности, и в этом состоит задача кризис-менеджмента.

. Ошибки в управлении. Реальная опасность такого кризиса состоит в том, что он непредсказуем. Причина кризиса скрыта в плане, которому следует организация и который оказывается неверным уже после наступления кризиса. Например, нельзя запланировать внезапное изменение рыночной конъюнктуры, хотя менеджмент отвечает за подобный кризис, потому что не смог предвидеть потенциальную угрозу. Этот кризис могут вызвать и другие причины, например: последствия другого кризиса; ошибки в регулировании рыночного спроса; макроэкономические и политические события, оказывающие косвенное влияние на бизнес.

. Криминальные события. В настоящее время эти кризисы становятся все более распространенными. Они представляют главную угрозу для таких отраслей, как туризм, банковское дело, авиаперевозки. Примеры криминальных событий: взятие заложника, терроризм, ограбление, воровство.

. Изменения в руководящем составе компании. Руководители некоторых компаний столь значимы и незаменимы, что после их ухода или отставки наступает кризис. Чтобы избежать этого, компания всегда должна формировать резерв высшего руководящего звена.

. Враждебные слияния. В последнее время этот тип кризиса случается все чаще из-за острой конкуренции между компаниями. Как правило, компании-монополисты поглощают более мелкие фирмы, заставляя их терпеть убытки. Это стоит менеджерам фирм их имени и репутации.

Классификация кризисов в зависимости от скорости их распространения:

. Внезапный кризис. Это сбой в деятельности компании, который наступает без предупреждения и может неблагоприятно повлиять на поведение работников, инвесторов, покупателей, поставщиков и других заинтересованных лиц. Он наносит прямой вред репутации компании и снижает ее доходы.

Основными причинами внезапного кризиса являются:

стихийные бедствия, которые подвергают опасности служащих и препятствуют работе компании;

аварии на производстве, которые прерывают нормальную работу предприятия;

ухудшение взаимоотношений между работниками и администрацией, что ведет к нарушению трудовой дисциплины, демонстрациям и забастовкам;

изменения в руководящем составе компании из-за смерти ключевых руководителей.

Существует четыре уровня внезапных кризисов, в зависимости от чего выбирают различные меры противодействия.

Уровень 1. Проблема может быть разрешена силами персонала, ответственного за данный вид деятельности. Например, при поломке оборудования управляющие им операторы могут починить его без помощи со стороны.

Уровень 2. Проблема может быть разрешена ответственным персоналом при привлечении других работников, присутствующих на своих местах. Например, при поломке оборудования оператор вызывает ремонтную бригаду для устранения неисправности.

Уровень 3. Для разрешения проблемы требуется больше ресурсов и работников, чем присутствует в данный момент на предприятии. Можно привлечь людей из других офисов компании или прибегнуть к помощи внешних консультантов. Например, при серьезной поломке оборудования обращаются в сервисный центр или к фирме-производителю.

Уровень 4. Ситуация выходит из-под контроля и может негативно повлиять на весь бизнес. Обычно такая проблема приводит к невыполнению компанией своих обязательств перед контрагентами. Например, если не удалось восстановить вышедшее из строя оборудование, то производство останавливается, и нарушается график поставок, что заставляет беспокоиться покупателей и клиентов.

. «Тлеющий» кризис. Обычно он вызван серьезной проблемой в бизнесе, с которой компания сталкивается впервые и не имеет отработанных мер противодействия. Такая проблема негативно сказывается на имидже компании и ведет к денежным потерям в виде штрафов, пени и дополнительных затрат. Возможными причинами «тлеющего» кризиса являются:

внутренние проблемы организации, с которыми она сталкивается впервые;

негативное воздействие на компанию со стороны органов власти, например инициирование судебной процедуры;

проблемы со сбытом из-за неэффективного планирования. «Тлеющие» кризисы делят на четыре уровня в зависимости от степени опасности со стороны возникшей угрозы. Данная классификация подразумевает решение проблемы с целью минимизации возможности общественной огласки возникшего кризиса.

Уровень /. Внутренняя проблема, которая может быть разрешена усилиями лиц, ответственных за ситуации такого рода. Например, работники одного из подразделений считают, что их труд оплачивается ниже, чем в других подразделениях. Разговор со своим начальником позволяет решить эту проблему.

Уровень 2. Внутренняя проблема, которая может быть разрешена усилиями лиц, ответственных за ситуации такого рода, при условии привлечения медиаторов - других лиц, помогающих непосредственному начальнику решить проблему. Например, работники решили не выполнять свои обязанности до тех пор, пока проблема не будет решена. На переговоры с ними пришел не только непосредственный начальник, но и другие руководители предприятия.

Уровень 3. Внутренняя проблема бизнеса, которая может стать известной широкой общественности через СМИ и другие источники. Например, рабочие решили устроить демонстрацию на улице, чтобы добиться своих требований. Свои требования они выдвигают через региональный комитет профсоюза.

Уровень 4. Очень серьезная проблема, которая, скорее всего, будет известна широкой общественности и нанесет прямой и сильный удар по бизнесу. Например, между работниками и администрацией возник серьезный трудноразрешимый конфликт, все подробности которого стали достоянием общественности.

2. Сущность антикризисного менеджмента

В настоящее время существует несколько точек зрения по поводу того, что следует понимать под термином «антикризисный менеджмент», или «антикризисное управление». Традиционно под антикризисным управлением понимается совокупность форм и методов реализации антикризисных процедур применительно к конкретному предприятию-должнику. Согласно данному определению, область антикризисного управления ограничена рамками судебной процедуры банкротства, проводимой на предприятии. Данное определение, следовательно, трактует антикризисное управление в достаточно узком смысле.

Согласно устоявшемуся как в российских, так и в белорусских деловых кругах мнению, под антикризисным управлением предприятием понимается либо управление в условиях уже наступившего кризиса, либо управление, направленное на вывод предприятия из кризисного состояния. В соответствии с данным определением, антикризисное управление отличается от стратегического и тактического менеджмента по своим целям. Последние стремятся к достижению миссии фирмы или долгосрочной максимизации прибыли. Необходимость в антикризисном управлении существует лишь до тех пор, пока предприятие не преодолеет кризисное состояние.

В последних публикациях некоторых российских экономистов антикризисное управление рассматривается как более широкое понятие. Оно должно априорно опережать и предотвращать неплатежеспособность несостоятельного предприятия, а также обеспечивать достижение предприятием конкурентного преимущества.

Вместо термина «антикризисное управление» в англоязычной литературе используется понятие «кризис-менеджмент». В широком смысле под кризис-менеджментом понимается управление в чрезвычайных ситуациях. С точки зрения кризис-менеджмента, особенность кризисной ситуации состоит в ускорении течения событий, появлении нетипичных ситуаций, т. е. кризис характеризуется увеличением неопределенности.

Кризис-менеджмент изучает не только экономические, но также техногенные, психологические кризисы и катастрофы. Объектом исследования кризисного менеджмента является не предприятие, а сам кризисный процесс, который может произойти где угодно. Так, Институт кризис-менеджмента (США) занимается созданием базы данных по всем кризисным ситуациям, имевшим место в США за последние десятилетия. Изучение кризисов вряд ли поможет неплатежеспособным предприятиям, но значительная польза от этого состоит в возможности предотвращения кризиса. В теории кризисного менеджмента огромная роль отводится предупредительным мерам, позволяющим предвидеть наступление кризиса и вовремя скорректировать курс предприятия.

Рассмотрим основные термины, используемые в теории кризис-менеджмента.

Кризисная проблема - серьезное затруднение, требующее немедленного решения.

Некризисная проблема - вопрос, который требует решения, но обычно не такой важный и не требующий быстрого решения, как кризисная проблема.

Программируемые решения - решения, принимаемые в рутинных, повторяющихся и хорошо структурируемых ситуациях путем использования стандартных правил принятия решений.

Непрограммируемые решения - решения, для которых не существует стандартных правил принятия решений, так как ситуация новая или плохо структурирована.

Самодовольство - условие, при котором менеджер не видит признаков опасности или возможности либо игнорирует их.

Уклонение от защитных действий - условие, при котором менеджеры либо отвергают значимость опасностей или возможностей, либо уклоняются от ответственности за принимаемые решения.

Паника - реакция менеджеров, когда они расстраиваются и неистово ищут путь решения проблемы.

Решение решать - реакция, в соответствии с которой менеджеры понимают необходимость решения проблемы, знают, как решить проблему, и осуществляют эффективный процесс принятия решений.

Ухудшающиеся кризисные ситуации - ситуации, которые сигнализируют о возможности увеличения обязательств компании и роста потерь.

Предубеждения в принятии решений - предубеждения менеджеров, проявляющиеся в процессе принятия решений: самонадеянность, ограниченность, пространные теории, представительность, доступность и регулирование.

Исходя из приведенных выше определений, цели антикризисного управления и корпоративного менеджмента различаются. В традиционной концепции рыночной экономики высшая цель предприятия - долгосрочная максимизация прибыли. В настоящее время данный принцип уже не является основополагающим в силу объективно изменившихся обстоятельств и подвергается справедливой критике.

Во-первых, предпринимательское решение, как правило, является результатом синтеза нескольких целей, максимизация прибыли среди которых,не всегда доминирует.

Во-вторых, ориентируясь на прибыль, предприятие может упустить свои стратегические шансы дальнейшего успешного развития, поэтому наиболее успешные компании сейчас имеют, как ни странно, низкую прибыль или даже убытки.

В-третьих, прибыль, как и другие стоимостные показатели, неадекватно отражает происходящие на предприятии процессы в условиях кризисной экономики, которая характеризуется высокой инфляцией, преобладанием бартерного обмена, острыми социальными проблемами.

Эмпирические исследования показывают, что главная цель предприятия в условиях кризисной экономики - выживание, которое достигается за счет предотвращения угроз и обеспечения устойчивого развития. Мы будем считать данную цель определяющей в антикризисном управлении в широком его понимании.

Если интерпретировать выживание предприятия как предотвращение его банкротства и ликвидации, то в узком смысле целью антикризисного управления является сохранение или восстановление платежеспособности предприятия, поскольку в соответствии с белорусским законодательством неплатежеспособность является главной и единственной причиной для возбуждения в суде дела о банкротстве.

Одним из важнейших принципов антикризисного управления является постоянный мониторинг внешней и внутренней среды фирмы с целью раннего обнаружения надвигающейся угрозы кризиса.

В связи с тем, что одни исходные явления действуют опосредованно и в большей степени влияют на долгосрочные перспективы развития фирмы, т. е. способствуют созданию неблагоприятных условий ее функционирования, а действие других отличается прямой направленностью на решение текущих задач, существует стратегическое и оперативное (тактическое) антикризисное управление. Следствием этого является выделение еще одного важного принципа - сочетание стратегии и тактики антикризисного управления.

Сложность реализации этого принципа состоит в том, что, с одной стороны, стратегические решения, направленные на предотвращение кризиса, должны быть приняты и реализованы на ранних стадиях управления, когда процесс движения к кризису еще не приобрел кумулятивного характера и поэтому еще не стал необратимым. С другой стороны, решения, принимаемые на ранних стадиях, базируются, как правило, на весьма слабых и потому не всегда достоверных сигналах о возникновении неблагополучных тенденций.

Тактические решения, в отличие от стратегических, принимаются на основе более полной и точной информации, отражающей актуальное состояние производственной системы. Однако времени для коренной перестройки деятельности фирмы с целью предотвращения кризиса либо очень мало, либо нет совсем. Речь в этом случае идет или о чрезвычайных мерах по недопущению кризиса, которые еще можно реализовать в короткий период, либо о мерах, направленных на выход из кризиса, который уже наступил.

Действия по предотвращению кризиса на предприятии учитываются как при разработке корпоративной стратегии, так и при принятии оперативных решений. Если предприятие в настоящий момент работает стабильно и находится вне кризиса, менеджеров может заботить только выживание в долгосрочной перспективе. Его можно достигнуть путем долгосрочной максимизации прибыли, экономического роста, завоевания и укрепления конкурентных преимуществ, лидерства в качестве, технологии, ценах. Большинство из перечисленных мероприятий можно осуществить только путем инвестиций в соответствующие области - маркетинг, НИОКР, развитие персонала и т. д. В свою очередь, для осуществления инвестиций, при условии сохранения экономической самостоятельности предприятия, необходимы финансовые ресурсы, для привлечения и накопления которых нужны дополнительные кредиты, увеличение текущих расходов, отказ от прибыли сегодня в пользу прибыли в будущем.

Эти стратегические действия связаны с высоким риском. Высокие затраты, большая доля заемного капитала, осуществление крупных долгосрочных проектов предполагают изъятие денег из сферы оперативной деятельности предприятия, что находит отражение в ухудшении его финансовых параметров. Следовательно, работая на свое будущее, предприятие рискует оказаться в кризисе прямо сейчас.

С другой стороны, если предприятие уже находится в состоянии финансового кризиса, для обеспечения его выживания необходимо срочно предпринять действия, направленные на предотвращение банкротства. Такие решения направлены на немедленное улучшение платежеспособности, как правило, за счет ухудшения стратегических позиций предприятия. Обычно в условиях кризиса прежде всего снижают те расходы, которые могут окупиться только в далеком будущем.

Приведенные рассуждения иллюстрируют диалектическую взаимосвязь между стратегическими и тактическими аспектами антикризисного управления. С одной стороны, чтобы не оказаться в кризисе, необходимо рисковать, нести затраты, не ожидая немедленной отдачи. С другой стороны, во избежание неплатежеспособности необходимо минимизировать риск и осуществлять дополнительные расходы только при гарантированной отдаче. Таким образом, краткосрочная цель увеличения платежеспособности предприятия и снижения риска банкротства часто противоречит его стратегическим целям.

Важным условием эффективной реализации принципа сочетания стратегического и тактического подхода к антикризисному управлению является соответствие принимаемых решений стадиям жизненного цикла развития кризисной ситуации.

Отсутствие адекватного реагирования на появление еще слабых сигналов, свидетельствующих о возникновении кризисного состояния, влечет за собой развитие и усугубление этого процесса, конечным результатом которого может стать банкротство предприятия. Вследствие этого важно своевременно обнаружить начальное экономическое явление (возмущающий фактор), сигнализирующее о появлении первых признаков возможного изменения существующего состояния фирмы. Поскольку и внешняя, и внутренняя среда фирмы динамичны, указанные исходные явления могут появляться практически в любой момент. Поэтому важнейшим принципом стратегического антикризисного управления является состояние постоянного ожидания сигналов о надвигающемся кризисе и немедленная реакция на эти сигналы.

Согласно А. П. Градову и Б. И. Кузину, наиболее сложным в процессе антикризисного управления является выявление цепочек экономических явлений, возникающих после обнаружения того или иного сигнала, и выработка соответствующих решений, направленных либо на усиление положительных последствий, либо на ослабление угроз, обусловленных этими цепочками.

Подобные цепочки в большинстве случаев будут иметь вид сетей со сложными прямыми и обратными связями. В таких сетях должны быть найдены «контрольные точки», за которыми устанавливается постоянное наблюдение; должна быть определена вероятность того или иного пути приближения фирмы к кризисному состоянию, а также варианты предотвращения, недопущения или выхода из кризисного состояния. В качестве «контрольных точек» выступают, как правило, «центры издержек», где концентрируются наибольшие по величине производственные и транзакционные издержки, либо «центры прибыли», т. е. подразделения или процессы, обеспечивающие наибольшую прибыльность функционирования фирмы.

Эффективность реализации стратегии антикризисного управления во многом зависит от своевременного обнаружения сигналов, свидетельствующих о появлении кризисной ситуации, для чего необходимо постоянное наблюдение (сканирование) состояния внешней и внутренней среды фирмы. Такое сканирование возможно лишь в случае придания наблюдаемым явлениям количественной определенности. Вместе с тем представляется сомнительной возможность количественной оценки таких, например, исходных явлений, как ужесточение условий получения грантов и государственных заказов на НИОКР или переориентация родственных отраслей на новую технологию, что, однако, не означает невозможность косвенной оценки вызываемых этими явлениями последствий.

Основу косвенной оценки последствий, вызываемых тем или иным исходным явлением, составляет логический анализ влияния друг на друга следующих одного за другим экономических явлений. Эти влияния вначале определяются с качественной стороны, т. е. устанавливаются причинно-следственные связи между следующими друг за другом явлениями. Затем эти связи детализируются до тех пор, пока не станет возможным придать им количественную определенность.

Вероятность успешной реализации решений, направленных на преодоление кризисной ситуации, обратно пропорциональна глубине кризиса, т. е. степени деструктивных воздействий, вызванных им. Наибольшие шансы на успешное преодоление имеют кризисные ситуации, которые возникли недавно и еще не нанесли предприятию серьезного ущерба.

3. Инструменты анализа в антикризисном мероприятии

Экономическая деятельность предприятия может быть абсолютно точно охарактеризована лишь бесконечным множеством признаков, свойств и факторов, входящих в нее. Формирование общего перечня показателей, необходимых для определения эффективности, - весьма сложная задача, так как на основании его должны проводиться обобщающая оценка хозяйственной деятельности предприятия, оценка перспективных путей развития в рыночных условиях, поиск резервов повышения эффективности производства, оценка перспективы расширения различных форм деятельности (производственной, инвестиционной, коммерческой), а также частных ситуационных задач.

При изучении опыта зарубежных предприятий стало очевидно, что одним из важнейших факторов успеха на рынке является умение своевременно реагировать на изменения в потреблении, менять, исходя из этого, технико-экономическую политику, организационную структуру производства. Общим для всех зарубежных предприятий является также жесткая нацеленность на рынок, на удовлетворение конкретных потребностей, на функционирование в условиях стратегии «продукт-рынок», т. е. выбор области, в которой будет протекать деятельность предприятия.

Для большинства белорусских предприятий, особенно государственной формы собственности, проблема эффективности сводится к проблеме выживания. Важнейшая задача для них - оставаться платежеспособными и сохранить безубыточность производства. В этой связи приоритетными направлениями определения эффективности промышленных предприятий Республики Беларусь можно считать сохранение ликвидности и структуры капитала в безопасных пределах, а также увеличение рентабельности.[2, c. 114]

Исходя из отечественного и мирового опыта комплексная оценка результатов деятельности предприятия может проводиться:

) на основе комплексной системы показателей;

) с выделением в качестве обобщающего показателя одного из частных показателей эффективности деятельности предприятия;

) на основе интегрального показателя, рассчитанного путем различных математических комбинаций частных показателей эффективности;

) посредством определения степени соответствия фактического развития системы предварительно разработанному эталону.

Известны различные типы классификации показателей в зависимости от их экономического предназначения. В качестве примера можно привести систему показателей, которая является синтезом систем, используемых на предприятиях Республики Беларусь, США, Великобритании, Германии и направлена главным образом на оценку деятельности компании с точки зрения ее менеджеров и владельцев. Показатели в этой системе сгруппированы по пяти категориям:

. Показатели эффективности производственной деятельности, измеряющие прибыльность компании и ее способность использовать активы.

. Показатели инвестиций - оценочные данные с точки зрения привлекательности вложения средств в компанию владельцами и акционерами.

. Показатели производительности - отношения ключевых финансовых элементов, таких как прибыль, выручка от реализации (оборот), вложенный капитал и т. д. к численности работников компании. Полезны как средство периодического внутреннего контроля.

. Показатели ликвидности характеризуют возможность предприятия выполнять краткосрочные обязательства и управлять оборотным капиталом.

. Показатели финансовой устойчивости определяют степень риска, который может быть связан со способом формирования структуры заемных и собственных средств, используемых для финансирования активов фирмы.

В настоящее время в мире разработано и используется большое число специальных показателей и моделей, которые могут использоваться в антикризисном управлении. Такие модели предполагают расчет одного или нескольких количественных параметров, с помощью которых можно диагностировать кризис (при сравнении фактического значения показателя с нормативным) или получить количественную оценку эффективности антикризисных мероприятий. Все методы и модели, используемые в антикризисном управлении, можно классифицировать по ряду признаков.

С точки зрения целевого назначения методов антикризисного управления, различают модели диагностики кризиса и модели принятия решений. Первые предназначены только для выявления угрозы банкротства предприятия. Основными их пользователями, как правило, являются заинтересованные внешние инстанции - кредиторы, потенциальные инвесторы, органы государственного контроля. Вторая группа моделей предназначена для решения всего спектра задач антикризисного управления: диагностики кризиса, выявления его причин и принятия решений.

Модели антикризисного управления предприятием различаются по количеству используемых факторов. С этой точки зрения различают однофакторные и многофакторные модели. Первые позволяют проводить диагностику кризиса только на основе одного количественного параметра. Их преимущество состоит в возможности идентифицировать факторы, повлиявшие на финансовое состояние предприятия, однако эти модели не позволяют с достаточной точностью оценить риск возможного кризиса. Многофакторные модели имеют вид функции нескольких аргументов и наиболее широко используются для диагностики банкротства. Наиболее известная модель этой группы - Z-счет Альтмана.

Для разработки моделей антикризисного управления используют следующие методы: метод «дерева решений», метод дискриминант-ного анализа и эволюционное моделирование.

Метод «дерева решений» предполагает выбор ключевых индикаторов кризиса посредством логического анализа и их последующую декомпозицию на факторы низших уровней. Полученная модель позволяет диагностировать кризис и определить его причины посредством факторного анализа.

Дискриминантный анализ - это метод обработки статистической информации, позволяющий выделить наиболее важные показатели для предсказания банкротства и построить уравнение регрессии, которое связывает эти показатели в единую функциональную зависимость. Особенностью дискриминантного анализа является построение так называемой классифицирующей функции, определяющей степень вероятности банкротства предприятия в зависимости от значения интегрального показателя. Для успешного проведения дискриминантного анализа необходимо иметь статистические данные о показателях деятельности предприятий, работающих успешно, а также предприятий-банкротов.

Эволюционное моделирование является перспективным направлением моделирования социально-экономических систем. Оно предполатает создание систем экономического мониторинга предприятия и диагностики банкротства с использованием нейросетей. Искусственная нейросеть - это компьютерная программа, которая позволяет на основе анализа большого объема информации выявить общие закономерности, которые будут использованы для распознавания частных случаев в будущем. Например, при наличии статистической информации о банкротстве множества предприятий можно предсказать вероятность банкротства конкретного предприятия. Нейросеть действует как «черный ящик» и не способна объяснить результаты прогнозирования, но точность прогнозирования нейросети очень высока, что достигается за счет ее способности к обучению, т. е. постоянной адаптации к изменившимся обстоятельствам.[10, c. 115]

Наряду с методами диагностики кризиса на предприятии существуют так называемые системы раннего предупреждения, основанные для контроля за «слабыми сигналами» кризиса. Такие системы включают как формализованные модели, так и высококвалифицированный персонал, обрабатывающий текущую информацию о состоянии предприятия и, главным образом, внешнего окружения. Цель работы системы раннего предупреждения сводится к предсказанию кризисной ситуации заблаговременно, пока кризис еще не нанес ущерб предприятию. Приведем примеры возможных параметров контроля системы раннего предупреждения:

-Падение величины спроса на товары фирмы, рост величины спроса на аналогичные товары конкурентов.

-Усиление колебаний в спросе и прибылях от продажи товаров фирмы.

-Нарастание спроса на товары, превышающие стандарты качества.

-Усиление эластичности спроса на товары фирмы.

-Во всех обслуживаемых сегментах рынка утрачивается интерес к товарам фирмы.

-Снижение покупательной способности населения.

-Сокращение предложения сырьевых и материальных ресурсов, рост цен на сырье и материалы.

-Сокращение источников пополнения трудовых ресурсов, рост уровня оплаты труда в связи с инфляцией.

-Повышение процентных ставок по кредитам коммерческих банков, падение курса собственных акций фирмы, прекращение субсидий из фондов благотворительных организаций.

-Рост стоимости лицензий на использование изобретений и открытий, ужесточение условий получения грантов и государственных заказов на НИОКР.

-Сокращение предложения средств производства, рост цен на средства производства.

-Свертывание производства родственных отраслей, переориентация родственных отраслей на новую технологию.

-Стагнация научно-технического экономического потенциала отраслей, внешней инфраструктуры.

-Рост цен на услуги отраслей инфраструктуры.

-Неприемлемость достижений родственных отраслей для целей фирмы, недоступность достижений ввиду высокой стоимости.

-Конкурентный статус фирмы-конкурента существенно повысился, число конкурирующих фирм существенно возросло, ценовая война началась.

-Потолок цен», создаваемый товаром-заменителем, существенно снижает потенциальную прибыль, покупатели охотно «переключаются» на товар-заменитель ввиду его дешевизны.

-Барьер для входа на рынок практически отсутствует, фирмы, функционирующие на рынке, проявляют лояльность к новым конкурентам.

-Поставщики предприятия обладают высокой торговой силой ввиду своего монопольного положения.

-Повышение налоговых ставок, снятие налоговых льгот с товаров фирмы, введение новых налогов, введение налоговых льгот на субституты.

-Повышение учетной ставки нацбанка, неблагоприятное изменение валютного курса рубля, жесткая политика финансовой стабилизации.

-Неблагоприятное изменение экспортных и импортных таможенных пошлин.

-Изменчивое гражданское и коммерческое законодательство, введение разрешительного порядка.

-Введен контроль за ценами, введено налогообложение, стимулирующее снижение доходов в зависимости от динамики цен.

-Стихийные бедствия и т. п.

Очевидно, что существует огромное число различных методов и моделей, которые можно использовать для антикризисного управления финансами предприятия. Рассмотрим наиболее популярные модели, каждая из которых представляет отдельный подход к диагностике кризиса.

4. Виды антикризисных мероприятий

Важнейшим элементом, или ядром, антикризисного управления, как и управления вообще, является принятие решений. Решения, принимаемые с целью преодоления либо предотвращения кризиса на предприятии, называют антикризисными мерами.

Существуют различные мнения по поводу того, какие решения можно назвать антикризисными мерами, точно также как нет единого мнения об области исследования антикризисного менеджмента. В большинстве случаев признаком антикризисных мер является их нацеленность на преодоление или предупреждение банкротства предприятия, поскольку состояние банкротства является последней гранью, определяющей выживет фирма или нет.

Основным параметром, характеризующим эффективность антикризисных мер, следует считать платежеспособность предприятия, поскольку согласно белорусскому законодательству неплатежеспособность является главным и единственным условием для возбуждения дела о банкротстве в суде. Платежеспособность характеризует оперативную деятельность предприятия, связанную с использованием оборотного капитала. Следовательно, главной краткосрочной задачей в антикризисном управлении является предотвращение или устранение неплатежеспособности предприятия в настоящий момент и в обозримом будущем. Исходя из данной предпосылки все остальные характеристики предприятия, такие как прибыльность, конкурентная позиция, научно-технический потенциал и т. д., должны рассматриваться с точки зрения их влияния на платежеспособность предприятия.

В этой связи полезно разделить антикризисные меры, принимаемые при угрозе банкротства предприятия, на три категории:

предупредительные меры - тактические и стратегические управленческие решения, позволяющие снизить риск возможной неплатежеспособности в будущем;

экстренные меры - оперативные меры, направленные на быстрое восстановление платежеспособности в условиях уже возникшей кризисной ситуации;

последующие меры - стратегические и тактические управленческие решения по преодолению глубокого кризиса, предполагающие проведение серьезных структурных изменений на предприятии, когда использование других мер уже малоэффективно.

Мероприятия по раннему предупреждению кризиса, а также последующие меры, направленные на преодоление глубокого структурного кризиса, являются стратегическими решениями и затрагивают вопросы инновационной и инвестиционной политики предприятия. Экстренные антикризисные меры являются оперативными решениями по увеличению платежеспособности и дают, как правило, краткосрочный эффект. В этой главе пособия будут рассмотрены только экстренные меры, которые наиболее часто используются в практике антикризисного управления на белорусских предприятиях.

Схема, изображенная на рис. 4.1, поможет связать типы антикризисных мероприятий со стадией кризиса, на которой в данный момент находится предприятие.

Рисунок 4.1 Связь антикризисных мероприятий со стадиями кризиса

На выбор модели антикризисного управления предприятием оказывают влияние следующие факторы:

степень изменчивости внешней среды, которая может характеризоваться разбросом изменения возмущающих факторов;

глубина кризиса, т. е. на какой стадии развития кризисной ситуации находится предприятие;

сложившаяся система управления на предприятии;

соответствие уровня квалификации управленческого персонала требованиям, выдвигаемым принципами эффективного антикризисного управления;

информационно-технического обеспечение;

финансовые возможности предприятия.

Существует два основных подхода, или две стратегии, выбора антикризисных мероприятий. Выбор того или иного подхода обусловлен главным образом существующей государственной политикой в области антикризисного регулирования.

. Подход, ориентированный на сохранение целостности предприятия, что ведет к сохранению рабочих мест, производственного и научно-технического потенциала. Такой подход является преобладающим в большинстве стран СНГ, в том числе и в Республике Беларусь. Об этом свидетельствуют «Основные направления социально-экономического развития Республики Беларусь», где сказано, что осуществление процедуры банкротства становится экономически необходимым только в том случае, если все мероприятия по финансовому оздоровлению не дали положительного эффекта. Антикризисное управление в Беларуси ведется с преобладанием экстренных мер. Наиболее часто используемыми мероприятиями являются государственное субсидирование, погашение долгов за счет продажи активов, а также меры, направленные на снижение затрат.

Несомненно, подход, ориентированный на сохранение целостности предприятия, является целесообразным в условиях белорусской экономики, основу которой составляют крупные предприятия обрабатывающей промышленности. Ликвидация и банкротство этих предприятий могут привести к массовой безработице и социальным потрясениям. С другой стороны, такой подход не способствует росту эффективности общественного производства. Если учесть, что многие убыточные предприятия являются импортерами ресурсов, то чем дольше они будут работать, тем выше будет внешний долг нашей страны. Кроме того, практика санации предприятий не всегда дает положительные результаты.

. Подход, ориентированный на скорейшую ликвидацию кризисной ситуации любыми методами и средствами. В основе этого подхода лежит предпосылка, что любая кризисная ситуация отрицательно сказывается на эффективности национальной экономики, а промедление в преодолении кризиса еще более усугубляет его. Такой подход является преобладающим в практике антикризисного управления западных стран. Этот подход имеет следующее экономическое обоснование: ликвидация убыточного предприятия целесообразна потому, что приводит к минимизации совокупных затрат общественного труда. Банкротство и ликвидация убыточных и неплатежеспособных предприятий является объективным процессом, обеспечивающим естественный отбор самых жизнеспособных субъектов экономики и поддерживающим тем самым ее «здоровье».

Выбор той или иной стратегии антикризисного управления зависит от специфических особенностей каждого предприятия и от вектора интересов всех субъектов, заинтересованных в данном предприятии (или в его ликвидации) - его владельцев, трудового коллектива, кредиторов, правительства, общества в целом.

Термин «оперативная реструктуризация» применяется в отношении задолженностей предприятий. Он означает процедуры упорядоченного изменения условий погашения задолженностей предприятия, согласованные между кредитором и должником и проводящиеся по причине неспособности должника погашать свои долговые обязательства в первоначально установленные сроки. В антикризисном менеджменте используется также понятие «реструктуризация», или «стратегическая реструктуризация», под которым понимают стратегические действия, направленные на изменение производственной организационной структуры или правового статуса предприятия с целью его финансового оздоровления.[5, c. 104]

Основные задачи оперативной реструктуризации обусловлены ее сущностью:

восстановление платежеспособности компании в текущий момент времени; антикризисный принятие решение менеджмент

создание экономических и финансовых условий для устойчивого функционирования компании в долгосрочном периоде и обеспечения конкурентоспособности;

создание условий для инвестиционной привлекательности компании.

При разработке программы оперативного оздоровления предприятия необходимо уделять особое внимание использованию преимущественно не затратных способов решения экономических проблем, стоящих перед предприятием. С этой точки зрения целесообразно проведение таких мероприятий, как:

снижение издержек производства;

проведение инвентаризации;

внедрение новых прогрессивных форм и методов управления;

сокращение численности занятых;

временная остановка капитального строительства;

продажа излишнего оборудования, материалов, готовых изделий;

продажа незавершенного производства;

продажа дочерних фирм и долей в капитале других предприятий;

реструктуризация долговых обязательств;

оптимизация дебиторской задолженности;

совершенствование организации труда;

капитальный ремонт, модернизация основных фондов, замена устаревшего оборудования, приобретение дополнительных основных фондов.

Конкурентоспособность и финансовая устойчивость предприятия в значительной степени определяются экономической эффективностью использования:

основных производственных фондов (станки, машины, оборудование, производственные помещения);

оборотных фондов (сырье, материалы, топливо, полуфабрикаты, незавершенное производство);

рабочей силы.

Реструктуризация активов предприятий предполагает:

консервацию, продажу или сдачу в аренду производственных мощностей;

продажу объектов незавершенного строительства;

продажу излишнего оборудования, материалов, комплектующих изделий и готовой продукции на складе;

продажу или передачу местной администрации объектов соц-культбыта;

списание (консервацию) мобилизационных мощностей;

продажу или передачу местным администрациям выделенных в отдельное юридическое лицо объектов энергоснабжения.

Рассмотрим основные направления реструктуризации более подробно.

Консервация материальных активов - совокупность организационных, технико-экономических мероприятий, направленных на выведение активов на длительное хранение при следующих условиях:

на консервацию могут быть переведены основные производственные фонды, которые находятся в определенном комплексе, объекте и имеют законченный цикл производства;

производственные фонды освобождаются от налога на имущество и от начислений износа (амортизационных отчислений, что увеличивает срок их службы);

основные производственные фонды требуют защиты от физического старения и должны быть готовы к эксплуатации в рабочих режимах.

Цель консервации - снижение постоянных издержек производства за счет приостановки начислений износа и выплаты налога на имущество, которые непосредственно воздействуют на объемы реализации, необходимые для достижения точки безубыточности.

Реализация оборудования - одно из возможных направлений реструктуризации материальных активов. Если нефункционирующее избыточное оборудование можно продать по цене ниже балансовой остаточной стоимости, то это целесообразно сделать. Разница между ценой реализации и остаточной балансовой стоимостью отражается на балансе в статье убытков, но это единовременные убытки, которые будут компенсированы экономией на постоянных издержках. Если есть возможность выбора (сдать в аренду или продать), то в каждом конкретном случае необходимо рассчитать сравнительную эффективность вариантов:

-списание задолженности;

-погашение задолженности посредством отчуждения имущества должника.

Рассмотрим указанные мероприятия подробнее.

Отсрочки и рассрочки. Отсрочки и рассрочки по платежам предоставляются предприятию путем изменения срока уплаты просроченной задолженности. Как правило, под отсрочкой понимается перенесение платежа на более поздний срок. Под рассрочкой понимается «растягивание» платежа, дробление его на несколько более мелких, осуществляемых в течение некоторого периода.

Зачет взаимных платежных требований. Такой зачет предусматривает погашение взаимных обязательств предприятий. Взаимозачет может осуществляться с привлечением третьих лиц (по цепочке задолженностей). Сумма погашаемых обязательств определяется соглашением сторон и рассматривается как доход предприятия, например, как его выручка от реализации продукции, если в зачете участвуют обязательства по оплате продукции.

Организация взаимозачета по расчетам целесообразна для сокращения отвлекаемых в оборот денежных средств при условии проведения взаимозачета по одновременным встречным платежам (взаимозачет при неодновременных платежах может привести какую-то из сторон расчетов к потере платежеспособности).

Одной из сторон в процедуре взаимозачета иногда выступают органы государственной власти. Например, в том случае, когда задолженность предприятия перед бюджетом по налогам возникла вследствие неоплаты государственного заказа.

Переоформление задолженности в качестве займа. Задолженность неплатежеспособного предприятия другим предприятиям, в том числе просроченная, может быть переоформлена в качестве займа.

Перевод краткосрочных обязательств в долгосрочные. Перевод краткосрочных обязательств в долгосрочные осуществляется корректировкой соответствующих хозяйственных договоров, перенесением сроков платежей по ним на период более года. Соответствующие суммы обязательств должника переходят из разряда краткосрочных в долгосрочные. Тем самым улучшаются показатели краткосрочной ликвидности.

Погашение задолженности посредством передачи кредитору имущества должника. Погашение долгов перед бюджетом города имуществом и имущественными правами предприятия-должника допускается при отсутствии у предприятия реальных источников поступления денежных средств и при невозможности погасить задолженность с применением мер, предусмотренных законодательством (за исключением процедуры банкротства), и через систему взаимозачетов. В счет погашения задолженности могут быть приняты:

а) объекты недвижимости производственного и социально-культурного назначения, а также оборудование, технологические линии, машины, механизмы, готовая продукция, сырье, материалы, находящиеся на балансе предприятия-должника;

б) ценные бумаги, удостоверяющие имущественные права предприятия-должника.

В зависимости от состава активов, направляемых на погашение задолженности, и формы сделок рассматриваемая процедура имеет следующие основные разновидности:

-обмен задолженности на акции;

-погашение задолженности облигациями;

-погашение задолженности под залог имущества;

-продажа долговых обязательств;

-погашение задолженности посредством отчуждения имущества должника.

Обмен задолженности на акции. Задолженность предприятия может быть обменена на его акции путем выпуска и размещения дополнительных акций с последующей передачей указанных акций кредиторам. При этом в проспекте эмиссии фиксируется положение о том, что дополнительные акции выпускаются для осуществления мер по финансовому оздоровлению, а в устав предприятия-должника вносятся необходимые изменения.

Общая стоимость акций, выпускаемых в рамках мер по финансовому оздоровлению, должна быть не менее общей суммы просроченной задолженности. С момента передачи акций, выпускаемых для финансового оздоровления, обязательства данного предприятия перед кредиторами считаются исполненными.[2, c. 81]

Погашение задолженности облигациями. Привлечение заемных средств в целях финансового оздоровления может происходить через размещение долговых ценных бумаг. Общая номинальная стоимость облигаций, выпускаемых для осуществления мер по финансовому оздоровлению, должна быть не менее общей суммы просроченной задолженности. Условия выпуска должны предусматривать выплату купонного или фиксированного дохода по таким облигациям.

Погашение задолженности залогом имущества. Для погашения просроченной задолженности предприятие вправе передать в залог кредитору находящееся в собственности имущество, балансовая стоимость которого на момент заключения соответствующего договора не меньше суммы просроченной задолженности. Переданное в залог имущество может быть оставлено у неплатежеспособного предприятия. После исполнения предприятием своих обязательств залог имущества прекращается.

В случае непогашения обязательств это имущество продается с публичных торгов в порядке, установленном законодательством, а соответствующая просроченная задолженность погашается после поступления средств, вырученных от продажи имущества.

Продажа долговых обязательств. Задолженность неплатежеспособного предприятия может быть погашена путем продажи третьим лицам права требования его задолженности или долговых обязательств в полном объеме или по частям. В 1998 г. фискальным органам разрешено реализовывать дебиторскую задолженность предприятий, имеющих просроченные обязательства перед бюджетом, и направлять вырученные средства на погашение этих обязательств.

Погашение задолженности посредством отчуждения имущества должника. Эта форма сделки часто предполагает отчуждение имущества вопреки желанию кредитора. Погашение задолженности посредством отчуждения имущества должника включает:

-арест имущества предприятия;

-его последующую реализацию;

-использование части вырученных средств на погашение задолженности.

Широкое распространение эта процедура получила в настоящее время по отношению к просроченной фискальной задолженности.

Арест имущества должника и его реализация в этом случае осуществляются налоговыми органами.

Списание задолженности. Процедура заключается в списании имеющейся задолженности предприятия по обязательствам перед контрагентом без оплаты или использования других видов имущества. В процессе списания, как правило, на соответствующую сумму уменьшаются убытки предприятия. Примером использования этой процедуры является списание задолженности перед бюджетом по пеням, начисленным по налогам и сборам.[7, c. 83]

Самой распространенной и важной формой пополнения финансов фирмы являются счета дебиторов, которые представляют собой задолженность потребителей фирме за предоставленные товары или услуги. Фирма, реализуя товар или услугу в рассрочку, предоставляет торговый кредит, который и создает дебиторский счет.

На уровень дебиторской задолженности основное влияние оказывают макроэкономические условия и принятая фирмой политика предоставления кредита и инкассации. Предоставление кредита является одним из многих факторов, под воздействием которых изменяется спрос на продукцию фирмы.

Управление дебиторской задолженностью означает ускорение оборачиваемости и относительное снижение темпов роста дебиторской задолженности и подразумевает постановку следующих задач:

-определение политики предоставления кредита и инкассации для различных групп покупателей и видов продукции;

-анализ и ранжирование покупателей в зависимости от объемов закупок и предлагаемых условий оплаты;

-контроль состояния расчетов с дебиторами по отсроченным или просроченным платежам.

Меры по повышению прибыльности кризисного предприятия

Если диагностируемое предприятие является убыточным или малоприбыльным, то следует провести анализ достижимости им условий безубыточности (хотя бы нулевой рентабельности по текущим операциям) или того, насколько прочно малоприбыльным предприятием они уже достигнуты.

Согласно С. В. Валдайцеву, эти условия анализируются с учетом (в комплексе):

-сформировавшейся на рынке цены на профильную продукцию предприятия;

-спроса на эту продукцию;

-структуры издержек предприятия и доли в них, а также общей величины постоянных расходов;

-наличия у предприятия резерва производственных мощностей и инвестиционных возможностей их расширения;

-кредитоспособности предприятия в части привлечения дополнительных заемных оборотных средств;

-платежеспособности и надежности клиентов предприятия. При неудовлетворительном пороге рентабельности повысить его и увеличить прибыль (устранить убытки) можно, в первую очередь, срочным снижением постоянных издержек предприятия: отказом от избыточно арендуемых помещений; сокращением или пересмотром условий оплаты персонала, заработная плата которого является частью постоянных расходов; продажей или списанием избыточного имущества; отказом от поддержания в силе ненужных на данный момент патентов и лицензий и др. Все это позволит сдвинуть в меньшую сторону порог рентабельности, снизит постоянное платежное бремя предприятия.

Когда резервы экономии на постоянных расходах и уменьшения порога рентабельности исчерпаны, следует провести анализ факторов, в наибольшей степени ограничивающих увеличение предприятием продаж и/или выпуска продукции.

Этими факторами являются: а) спрос на продукцию (с учетом конкуренции); б) производственная (торговая) мощность предприятия. Возможны четыре ситуации:

) недостаточный спрос при недостаточной производственной (торговой) мощности;

) недостаточный спрос при наличии неиспользуемого резерва производственной (торговой) мощности;

) достаточный спрос при недостаточной производственной (торговой) мощности;

) достаточный спрос при наличии неиспользуемого резерва производственной (торговой) мощности.

Ситуация 1 наиболее неблагоприятна. В краткосрочном плане ее не преодолеть. Нужно лишь проверить, есть ли возможность увеличить спрос изменением условий поставки и оплаты с переходом на более удобные покупателям, но более дорогие для фирмы базисы поставки, а также на безавансовую оплату продукции и на оплату ее в рассрочку. Если такая возможность существует, необходимо провести специальный анализ реалистичности и финансовой допустимости указанных переходов.[2, c. 87]

В ситуации 2 рекомендуется исследовать:

-насколько прочно на рынке профильной для предприятия продукции установилась текущая рыночная цена и нет ли возможности иной ценовой политикой предприятия ее изменить (возможно, на рынке вообще нет единой рыночной цены);

-как изменятся, при выявлении определенной свободы для «ценового маневра», условия безубыточности предприятия при некотором уменьшении (в пределе до уровня удельных переменных затрат - УПЗ) цены за предлагаемую продукцию.

Уменьшение цены при эластичном спросе на продукцию способно увеличить количество продаж в большей степени, чем из-за уменьшения цены возрастет объем безубыточности. Тогда главной проблемой предприятия станет увеличение масштаба операций, объема выпуска, что возможно при наличии у предприятия резерва производственной (сбытовой, торговой) мощности.

При ее недостатке, после описанного уменьшения цены, ситуация 2 переходит в ситуацию 3, из которой в краткосрочном плане выходом может быть (не имея в виду привлечение малодоступных инвестиционных ресурсов) аренда производственных (торговых) мощностей или привлечение других, менее «расторопных» финансово-кризисных предприятий той же отрасли в качестве контрагентов-субподрядчиков.

Ситуация 4, как правило, имеет место при недостатке у предприятия оборотных средств (особенно после периода повышенной инфляции).

Проблему можно решить привлечением дополнительных заемных оборотных средств по краткосрочным кредитам.

Этого часто опасаются, как считается, из-за высокой ставки банковского процента. Иногда полагают, что такие кредиты недоступны.

В действительности увеличение краткосрочной задолженности:

-выгодно, если рентабельность продукции по текущим операциям в расчете на срок кредита выше, чем процентная ставка по нему (т. е. если «кредитный рычаг» положителен);

-увеличивает риски предприятия в допустимой степени, если после возрастания краткосрочной задолженности коэффициенты текущей и немедленной ликвидности предприятия (отношения соответственно текущих и текущих ликвидных активов к краткосрочной задолженности) остаются удовлетворительными, т. е. не превышающими нормальный для отрасли уровень (подробнее об этом см. ниже);

-является реальным, если кредиты будут браться под контракты с заказчиками, которые рассматриваются банком как надежные плательщики, имеющие хорошую «платежную историю», достаточный кредитный рейтинг, удовлетворительные финансовые показатели, относящиеся к финансово благополучным отраслям и странам.

Из последнего следует, что:

-во-первых, у предприятия должно быть как можно больше клиентов из числа надежных плательщиков, даже в ущерб количеству более выгодных, но менее надежных в глазах банка;

-во-вторых, контракты с ними надо заключать (хотя бы парафировать) до привлечения недостающих оборотных средств, а не после.

Помимо снижения постоянных операционных издержек, операционные риски предприятия и его операционный рычаг могут быть уменьшены за счет диверсификации продукции (хозяйственной деятельности) фирмы.

Смысл подобной диверсификации состоит в том, чтобы кроме наиболее прибыльной продукции, которая, однако, нестабильно прибыльна, параллельно освоить производство и продажи пусть и менее рентабельной, но более стабильной по доходам продукции.

При этом важно, что у предприятия увеличиваются возможности маневра ресурсами, так как в случае падения прибыльности основной, профильной продукции, оно сможет быстро переключаться на увеличение выпуска и продаж параллельной продукции, опираясь на уже имеющийся Опыт ее производства и сбыта. Особенно существенно последнее потому, что по такой продукции предприятие будет иметь не только опыт продаж, но и определенную сеть сбыта.

Диверсификация продукции (хозяйственной деятельности) может быть конгломератной и горизонтальной. Конгломератная диверсификация всего лишь полностью соответствует поставленным выше целям. Горизонтальная же диверсификация отличается тем, что в качестве параллельно осваиваемых видов товаров и услуг выбираются гак называемые комплиментарные виды продукции, дополняющие основную (профильную) продукцию в потреблении, так что без них потребление основной продукции становится менее эффективным или невозможным (например, основная продукция - компьютеры, комплиментарный продукт - дополнительное программное обеспечение).

Горизонтальная диверсификация продукции хороша тем, что может также стабилизировать продажи основной продукции, если ее продавать «в пакете» с комплиментарными продуктами.

Аналитическая часть

В числе основных причин неэффективности корпоративного управления наряду с недостаточной прозрачностью управления, отсутствием эффективных судебных наказаний за нарушение корпоративного законодательства, неудовлетворительным выполнением решений суда, низким доверием между предпринимателями эксперты отмечают и недостатки осуществления приватизации во многих странах. При этом типичными ошибками проведении приватизации названы:

-поспешность приватизации, сопровождающаяся ненадлежащим государственным контролем за ее осуществлением. Это привело к попаданию большинства организаций под контроль его старых директоров, не имеющих ни малейшего представления о современном менеджменте и наконец-то получивших долгожданную возможность окончательно разворовать свои предприятия. Внешние же акционеры зачастую оказывались еще более худшими собственниками, поскольку контрольный пакет акций имеет гораздо большую ценность для нечестного собственника, чем для честного, склонного разделять стоимость компаний с другими мелкими акционерами;

-неблагоприятная деловая среда приватизируемых предприятий, характеризующаяся штрафной налоговой системой, коррупцией, преступностью, невозможностью приватизации земли для постройки компаний, низкой культурой бизнеса;

-упор на слишком быструю приватизацию крупных компаний, новоиспеченные собственники которых использовали свое могущество для влияния на государственную власть с целью дальнейшего углубления возможностей по проведению инсайдерских операций.

Ошибки проведения приватизации, допущенные в большинстве стран с переходной экономикой, несомненно, могут и должны быть учтены при осуществлении масштабного процесса разгосударствления экономики Республики Беларусь, начало которого ожидается в самое ближайшее время.

Список использованных источников

1.Беляцкий Н.П. и др.Управление персоналом: Учеб.пособие для экон. спец. вузов.-Мн.: ИП "Экоперспектива" , 2003.-352 с.

2.Быков А.А., Беляцкая Т.Н. Антикризисный менеджмент. - Мн.,2003. - 256 с.

3.Вачугов Д.Д. Основы менеджмента: учебник для ВУЗов. - М.: Высшая школа, 2001.-189 с.

4.Генкин М. Основы управления персоналом: Учебник для вузов. - М.: Высшая школа, 1997. -204с.

5.Гончаров В. И. Менеджмент: Учебное пособие. - Мн.: Мисанта, 2003. - 624 с.

6.Гришко Н.И. Управление персоналом. - Мн.:БГЭУ.,2003. - 97с.

7.Ильенкова С.Д., Кузнецов В.И. Менеджмент. - М.,2003.-71 с.

.Концепция государственной кадровой политики. - Мн.,2007.-31 с.

.Кулапов М.Н., Маусов Н.К. Персонал предприятия в условиях перехода к рынку. - М.: Издательство РЭА, 1997. - 135с.

10.Мескон М.В. Основы менеджмента: Учебное пособие. /. - М.: ИНФРА-М, 1999. - 696 с.

11.Мордовин С. К. Управление человеческими ресурсами.-М.:ИНФРА-М, 1999.- 329 с.

12.Оганесян И.А. Управление персоналом организации. - Мн.: Амалфея,2003. - 256 с.

13.Оганесян И.А. Управление персоналом предприятий малого и среднего бизнеса, Мн: «Амалфея», 2000. - 255 с.

14.Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник. - М.: Финстатинформ, 1998. - 215с.

Курсовая работа Специфика антикризисного менеджмента Введение Масштабные процессы приватизации госу

Больше работ по теме: