Современные технологии отбора и найма персонала

 















Современные технологии отбора и найма персонала


1. Привлечения кандидатов на вакансию и современные методы отбора


1.1 Источники, методы и принципы привлечения кандидатов


Подбор персонала начинается с общих целей организации и конкретной структуры, с уточнения результата, который необходимо получить от сотрудника, с анализа возможности оплаты высококвалифицированного специалиста и повышения его навыков. Основной задачей при найме персонала на работу является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. При этом следует ответить на вопрос: «Где и когда потребуются работники?».

После этого можно достаточно точно определить критерии отбора: предпочтительный возраст и образование, квалификация, значимость опыта работы по близкой специальности, требование к состоянию здоровья, значимость или не значимость внешних данных и т.п. Не менее важно оценить личностные, психологические характеристики претендента на вакансию.

Различают понятия «набор» и «наем кадров». Набор кадров - массовое привлечение на работу персонала в какую-либо организацию. Набор кадров предполагает системный подход к реализации нескольких этапов, осуществляемых в рамках процесса найма персонала.

Этот процесс включает:

) общий анализ потребности (настоящей и будущей) в кадрах;

) формулирование требований к персоналу - точное определение того, кто нужен организации, путем анализа работы (рабочего места, должности), подготовки описания этой работы, а также определение сроков и условий набора; определение основных источников поступлений кандидатов;

) выбор методик оценки и отбора кадров.

Обобщая все эти рекомендации, порядок процесса подбора персонала можно показать схематично.


Рисунок 1 - Порядок процесса подбора персонала


Наем на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Это комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу. Некоторые специалисты в области управления персоналом рассматривают этот процесс вплоть до окончания этапа введения в должность, т.е. до того момента, когда новые сотрудники органично впишутся в конкретный трудовой коллектив и организацию в целом.

По мнению экспертов, при возникновении потребности у организации в новых сотрудниках, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах? Как мы уже отмечали, есть два возможных источника набора: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, до того никак не связанных с организацией). Приведем примеры из опыта США. Опрос работников отделов кадров организаций промышленной сферы и сферы обслуживания США выявил следующие источники найма персонала (источники расположены по степени важности): справочники-списки ищущих работу; люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявления в газетах, местные школы, служба по трудоустройству, частные агентства по найму, специальные собрания-сборы заинтересованных лиц, колледжи, университеты; объявления в специальных изданиях, профессиональные общества, объявления по радио и телевидению; фирмы поиска, профсоюзы и др. Результаты опроса менеджеров различных отраслей промышленности США приведены в таблице 1.

В Российской Федерации наибольшее распространение получили следующие источники найма на работу: люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявления в газетах; средние школы, колледжи, техникумы; профессионально-технические училища, высшие учебные заведения, службы по трудоустройству; частные агентства по найму; объявления по радио и телевидению; профсоюзы и др.

Прежде чем начать набор сотрудников вне организации, администрации следует предложить своим работникам найти кандидатов среди знакомых или родственников, желающих подать заявление о приеме на работу. Альтернативой найму новых работников может быть сверхурочная работа, когда организации необходимо увеличить объем выпускаемой продукции.


Таблица 1 - Результаты опроса менеджеров различных отраслей промышленности в США

Наименование источника наймаУдельный вес, %Рекомендации друзей и родственников Рекомендации консультативных фирм, специализирующихся на поиске и продвижении персонала Объявления, реклама Различные источники внутри компании Инициативные письма-обращения о приеме Инициативные звонки по телефону в компании Прочие24 23 21 13 7 7 5Всего100

При этом отпадает необходимость в дополнительных затратах на наем и прием на работу новых работников. А сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работников дополнительным доходом, хотя здесь возникают проблемы усталости, увеличения производственного травматизма. По мнению автора, длительные или частые сверхурочные работы приводят к росту затрат на персонал и снижению производительности труда.

Для удовлетворения потребностей организации во временном найме существуют специальные агентства. Временный работник, обладающий необходимыми для данной должности навыками, может выполнять особые задания. Преимущество, которое дает использование временных работников, состоит в том, что организации не приходится выплачивать им премии, обучать их, обеспечивать компенсациями и заботиться о последующем продвижении по службе. Временного работника можно как принять, так и уволить в любое время в зависимости от требований выполняемой им работы. Недостатком временных работников является то, что они обычно не знают специфики работы организации, что мешает эффективной деятельности организации.

Обращение к специализированным организациям, занимающимся привлечением, наймом, подготовкой персонала, аналогично найму временных работников, но в этом случае работники не являются временными.

Найм кадров в организациях осуществляют работники отдела кадров (менеджеры по персоналу).

Научно-методические принципы найма персонала представлены в таблице 2.


Таблица 2 - Принципы найма персонала

ПринципСодержание принципаКомплектностьВсестороннее исследование и оценка личности кандидата (изучение биографических данных, профессиональной карьеры, уровня профессиональных знаний и умений, деловых и личных качеств, состояния здоровья, мнения коллег о нем)ОбъективностьПовторяемость результатов оценки указанных качеств кандидата при повторных отборах, а также сведение к минимуму влияния субъективного мнения консультанта, принимающего окончательное решениеНепрерывностьПостоянная работа по вербовке и отбору лучших специалистов, формирование кадрового резерва для руководящих должностейНаучностьИспользование в процессе подготовки и проведения найма последних научных достижений и новейших технологий

Научно-методически обоснованный найм кадров позволяет избежать главной и широко распространенной ошибки - субъективности оценки кандидата, сильного влияния первого впечатления о человеке на последующее решение о его приеме на работу.

Схема найма работника в организацию приведена на рис. 2.

При найме на работу проводится собеседование с поступающим, которому задают заранее подготовленные вопросы.

Например, вопросы могут касаться следующего.

. Каковы долгосрочные и краткосрочные цели кандидата? Почему и как он готовил себя к их достижению?

Каковы цели кандидата в жизни, не связанные с работой, на последующие пять лет?

. Что кандидат реально хочет в жизни?


РЫНОК ТРУДАОРГАНИЗАЦИЯСпециалисты, их возможности и способностиДолжности, их характеристика и специальность Схема оценки индивидуальных способностейОписание существующих или создаваемых должностей (необходимая квалификация, уровень знаний, навыков) Составление иерархии кандидатов в соответствии с потребностями организацииФормирование иерархии потребностей организации в кадрахКандидат Должность Определение соответствия кандидатов потребностям организации, прием специалистов, заключение контрактовРисунок 2 - Схема найма работника в организацию


. Почему кандидат заинтересован в получении этой работы?

. Что для кандидата более важно: деньги или работа, которая нравится?

. Каковы основные сильные и слабые стороны кандидата?

. Как бы кандидата мог описать его друг?

. Что побуждает кандидата прикладывать наибольшие усилия?

. Считает ли кандидат, что его образование позволяет выполнять ту работу, на которую он претендует?

. Почему именно этот кандидат должен быть принят на работу?

. За сколько дней кандидат сможет показать себя на работе?

. Планирует ли кандидат продолжать образование?

. Как кандидат работает в стрессовых условиях?

. Какие из предыдущих работ кандидата были наиболее интересными и почему?

. Что является наиболее важным для кандидата в работе?

В ходе исследования выяснилось, что при найме в процессе проведения собеседования работникам кадровых служб приходится решать ряд следующих проблем.

Первая из них связана с необходимостью защиты организаций от влияния процессов криминализации, распространенных в последнее десятилетие в общественной и экономической жизни России. Решение этого вопроса имеет тем большее значение для организации, чем более конфиденциальный характер имеет информация в обеспечении эффективной работы организации. Помимо усилий конкурентов, которые готовы использовать приемы экономического и научно-технического шпионажа для получения необходимой информации, в настоящее время серьезную опасность представляют группы организованной преступности, которые, стремясь к новым доходам, а также к легализации источников своих доходов, проводят активный поиск возможностей внедрения в успешно работающие организации для захвата там руководящих позиций и изъятия в свою пользу собственности высокорентабельных организаций. Оценка уровня криминализации кандидатов - достаточно сложная задача. Для ее решения необходимо, чтобы работник соответствующей кадровой службы обладал навыками проведения соответствующего собеседования (отвечающего условиям получения тщательно скрываемых сведений) и при необходимости организовал сбор информации, объективно характеризующей кандидата как законопослушного гражданина. В связи с этим работник кадровой службы должен отличаться не только высоким уровнем профессиональной подготовки к проведению собеседования, но и владением современными методами психолого-криминалистического тестирования, для чего необходимо взаимодействие с правоохранительными и другими административными органами. Все это требует от работника кадровых служб определенного уровня психологической и профессиональной подготовки.

Другая проблема в работе кадровых служб в настоящее время связана с оценкой влияния на уровень профессионализма вновь нанимаемых на работу, условий их жизни и деятельности в переломный период 1992-1998 гг. Известно, что именно в этот период - при резкой ломке экономических отношений в России, изменении ее политического статуса и государственных идеологических установок - многие вполне профессиональные специалисты были вынуждены сменить профиль своей деятельности, чтобы получать необходимые средства к существованию. Работая в условиях невостребованности образования и опыта, некоторые из них добились успеха в новой сфере деятельности, а другие не смогли обрести необходимый статус. Возвращение в прежнюю сферу деятельности тех, кто не смог адаптироваться к новым условиям, - процесс достаточно сложный, поскольку часть навыков и профессиональных знаний за этот период были утрачены. В результате как у самого кандидата, проходящего собеседование, так и у работников кадровых служб могут быть серьезные сомнения в возможности полного восстановления у него утраченного уровня профессионализма. В этих условиях работник кадровой службы должен не только оценить перспективы реабилитации профессионального уровня оцениваемого кандидата, но и постараться - даже при проведении предварительных переговоров - хотя бы частично восстановить утраченное данным претендентом чувство уверенности в своих профессиональных качествах. По нашему мнению, даже в том случае, когда есть серьезные сомнения в пригодности данного кандидата, необходимо, чтобы в ходе собеседования он мог проявить лучшие стороны своего профессионализма - в этом случае его оценка как возможного кандидата может быть достаточно объективной.

Для того чтобы это произошло, необходимы определенные психологические приемы ведения собеседования, которыми должен владеть работник службы управления персоналом. Владение этими приемами и их использование для максимального раскрытия потенциальных возможностей кандидата позволит организации получить необходимого ей специалиста в сложных условиях частичной утраты его доверия к самому себе.

Вместе с тем, при всем доброжелательном и терпимом отношении к проверяемому кандидату, работник кадровой службы должен отдавать себе отчет в том, что специалист - какой бы квалификацией он ни обладал - в условиях полной утраты доверия к своим знаниям и своим возможностям может принести серьезный вред организации. В этом случае потери от неверных решений могут быть весьма велики, однако они могут быть вполне сопоставимы с ущербом от негативного психологического влияния неудачного выбора. Последнее определяется тем, что во многих случаях даже временные неудачи в жизни и тем более - утрата статуса полноценного и профессионального специалиста - могут, быть причиной серьезного изменения стиля повседневного поведения.

Человек, поставивший себе диагноз неудачника, резко меняет формы общения с окружающими. Существенную роль в этом случае будет играть его критическое отношение не только к жизненным ценностям, но и к тем, с кем ему приходится сталкиваться, - родным, друзьям, сослуживцам, руководству и т.д. Такое поведение является причиной появления конфликтов в коллективах организаций. В этих условиях работник кадровой службы должен взять на себя нелегкую задачу диагностики возможного изменения поведения кандидата на вакантную должность. Для этого кадровому работнику необходима хорошая психологическая подготовка, либо он должен использовать знания привлекаемого специалиста-психолога.

Наибольшие сложности представляет собой отбор при найме работников высшего эшелона - руководителей организации, их заместителей, руководителей отдельных направлений деятельности организации. Очевидно, что основу организации оценки качества руководителей высших эшелонов в рамках данной организации составляет парадоксальное убеждение: чем выше должность, которую должен занимать претендент, и чем выше ответственность, которую он должен нести, тем меньшее число людей могут выполнять эту работу. Основная причина этого - низкий уровень профессионализма кадровой работы, присущий руководителям разных уровней (отметим, что парадокс заключается в том, что чем выше уровень руководителя, тем больше он предпочитает руководствоваться собственным мнением и тем меньше доверяет научному профессиональному отбору и подбору соответствующих специалистов).

Подобный подход - прямое следствие узости профориентации руководителей высших эшелонов, которые из-за высокой ежедневной нагрузки ограничивают объемы поступающей к ним и используемой информации, главным образом сугубо узкими рамками, имеющими непосредственное отношение к проблемам руководимых ими организаций. Проблемы научного подхода к кадровому отбору в этих условиях часто остаются вне их интересов. Исключение составляют те руководители организаций, которые по роду своих обязанностей профессионально занимаются отбором персонала.

Другой причиной существенных недостатков в отборе и подборе кадров высшего эшелона является стремление к отбору в первую очередь работников, лояльных по отношению к тому человеку, который занимается данным отбором. Такое желание вполне понятно, если учесть не только условия, в которых приходится работать современному руководителю, но и особенности формирования его карьеры.

При отборе персонала немаловажную роль играет деловая оценка персонала - целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик человека требованиям должности или рабочего места.

Различают два основных вида деловой оценки персонала: оценка кандидатов на вакантную должность или рабочее место при отборе персонала и текущая периодическая оценка сотрудников при аттестации персонала. При необходимости могут проводиться дополнительные оценки при отборе кандидатов на обучение, продвижение по службе, для зачисления в резерв, сокращения и т.п. Оценка возможна также по результатам обучения, при контроле хода адаптации работников и т.п.


1.2 Методы отбора персонала


В прошлом отбор персонала на Западе (а на некоторых предприятиях России и сегодня) считался достаточно простым делом. Начальник лично беседовал с желающими и принимал решение, руководствуясь своей интуицией (или рекомендацией вышестоящего начальства). Однако, начиная с 60-х годов ХХ века создавались различные формы и методы этой процедуры, повышалась её эффективность и она освобождение от субъективных оценок. Эти методы можно сравнить со ступенчатой системой. На каждой из этих ступень часть претендентов отсеивается, другие отказываются сами. Конечно многие организации реализуют эту процедуру в различном объёме, исключая или добавляя какие-либо методы, поскольку это очень дорогостоящее дело, требующее много времени. В таблице 3 показано применение различных методов отбора в зависимости от источников набора.


Таблица 3 - Методы отбора, используемые при найме и продвижении по службе

Метод отбораДоля общего числа обследованных% (из 437 чел.)Процедуры для кандидатов из внеПроцедуры для кандидатов на повышениеПроверка рекомендаций и послужного списка9767Отбор без беседы8170Тест на качество работы и навыки7540Медицинский осмотр528Схематическая беседа4732Изучение кандидатур агентством вне предприятия26 223 15Тест на знание специфики работы2010Тест на умственные способности117Заполнения бланка заявления94Тест на личные качества64Изучение кандидатур в центре по оценке работников61Тест на физические способности32Тест на детекторе лжи (либо письменный тест на честность)Другие

Предварительная отборочная беседа.

Эта работа проводится по-разному в различных фирмах. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили непосредственно в отдел кадров или на место работы. В этих случаях беседу проводит специалист по персоналу или линейный менеджер. При этом выясняются только лишь самые общие данные о кандидате (например, образование, внешний вид, определяющие личностные качества). Уже после этого удачливые заявители проходят следующие стадии отбора. Беседа может проходить и по телефону, если прибытие кандидата затруднено (например, он живёт в другом городе). В этом случае, перед беседой фирма получает заявление о желании работать в ней и письмо. Письма, посылаемые вместе с заявлением о работе, должны быть напечатаны на хорошей бумаге, быть не более одной страницы и включать в себя следующие пункты (в порядке убывания значимости):

какую должность Вы хотели бы занимать;

-ваши специфические цели работы на данном месте;

конечные цели Вашей карьеры;

причина по которой Вы ищете работу;

указание на то, что Вам хорошо известно то место, куда Вы желаете быть направлены.

Наиболее важными пунктами, на которые обычно обращают внимание при предварительной отборочной беседе являются: адрес, профилирующее направление в учебном заведении, оконченные учебные заведения, цель поступления на работу, время пребывания на предыдущих местах работы, желаемая зарплата, цель карьеры, ограничения по здоровью, общее состояние здоровья, оценки в университете, военная служба, членство в организациях, ближайшая возможная дата выхода на работу.

Заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты.

Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, а запрашиваемая информация должна определять производительность будущей работы претендента. Данные могут относиться к прошлой работе, складу ума, то есть, чтобы на их основе можно было провести психологическую оценку кандидата. Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном стиле и предполагать любые возможные ответы, в том числе и вообще отказ в ответе, а сами пронумерованные пункты должны вытекать один из другого. Могут быть заданы вопросы о мнении претендента по поводу какой-либо ситуации, допустим: «Что Вы думаете о частых командировках, если Вы служащий нашей компании?» Вариантами ответов могут быть такие, как: «С удовольствием соглашусь», «Не прочь попробовать», «Скорее всего соглашусь», «Откажусь от командировок». Другой разновидностью анкет по биографическим данным является «сравнительный бланк заявлений», используемый в США для прогноза результативности и количества увольнений.

Беседа по найму.

Собеседования или беседа по найму до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Принимая на работу новых сотрудников организация располагает обычно лишь документальными данными о нём. В этом случае важное значение приобретает беседа представителей организации с претендентом. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу хотя бы без одного собеседования. Его лучше всего проводить будущему непосредственному управляющему претендующего на должность работника. Отбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев.

Собеседование предназначено для выяснения некоторых деловых качеств кандидата и личного знакомства с ним. Прежде всего должно быть выяснено знание специалистом того дела, за которое он берётся. Конкретное содержание проверки на знание дела определяется описанием (квалификацией) рабочего места. Проверяется, насколько претендент понимает предстоящую работу (функции, технологии), знает технические средства, которыми ему предстоит пользоваться.

Некоторые общие рекомендации эффективного проведения беседы сводятся к следующему:

установление взаимопонимания с кандидатом и предоставление возможности ему чувствовать себя свободно.

-концентрация внимания в ходе всего собеседования на требованиях к работе.

недопустимость оценки по первому впечатлению.

необходимость получения всей информации о человеке.

подготовка комплекта структурированных вопросов, которые будут задаваться всем кандидатам, а также достаточная гибкость, чтобы исследовать и другие возникающие вопросы.

Различают беседы формализованные (строго по схеме), слабо формализованные и неформализованные. В ходе любой из них происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Цель практически любого вида беседы - знакомство с претендентом. Однако эти три вида беседы значительно отличаются по подходам. В ходе беседы формализованного типа проводящий её человек не отклоняется от имеющегося у него стандартного списка вопросов и отмечает ответы кандидата на специальном бланке. По нашему мнению, такой подход, как правило, не позволяет получить достаточно широкого представления о заявителе, так как не даёт возможности приспособить ход беседы к ответам претендента.

При проведении беседы слабо формализованного типа имеются лишь основные вопросы и наряду с ними могут задаваться дополнительные. Этот метод допускает большую гибкость, чем первый, но требует и большей квалификации от проводящего беседу. Хотя для этих бесед и нет специальных макетов, по мнению экспертов кадровикам рекомендуется определённый перечень вопросов, которые обычно задаются кандидатам:

почему Вы обратились о приёме на работу именно к нам?

-чем Вас привлекла наша фирма? Что Вы знаете о ней?

что Вы знаете об этой работе? В какого рода работе вы больше заинтересованы?

почему Вы выбрали именно эту карьеру? Как Вы планируете на будущее свою карьеру?

что бы Вы стали делать, если… (описание критической ситуации на рабочем месте)?

как бы Вы могли описать себя?

что Вы хотите рассказать о себе? О Вашей семье?

каковы Ваши основные сильные и слабые стороны?

какую работу Вы больше всего любите делать, а какую не любите?

каковы Ваши интересы вне работы? Как Вы проводите свободное время?

что бы Вы хотели изменить в своём прошлом?

какие предметы в школе Вам нравились больше всего и меньше всего? А в ВУЗе? Почему?

считаете ли Вы, что получили хорошую подготовку общего характера?

какие особенности в Вашей подготовке позволяют Вам думать, что Вы добьётесь успеха в избранной Вами сфере деятельности?

какого рода общественной деятельностью Вы занимались в ВУЗе? После ВУЗа? Почему?

что Вам нравилось больше всего и меньше всего на прежней работе?

что Вы можете рассказать о Ваших руководителях на прежнем месте работы? О Вашей прежней работе?

почему Вы уволились с прежней работы?

какие Ваши цели в жизни? Как Вы планируете их достичь?

на какую заработную плату Вы рассчитываете?

чем Вы надеетесь заниматься через 5 (10, 15) лет?

При проведении беседы по неформализованному типу у человека проводящего беседу обычно нет заранее подготовленных вопросов. Разговор ведётся свободно, в зависимости от сложившейся ситуации и характера самого заявителя. Но, тем не менее, эксперты дают определённые рекомендации по проведению собеседования по этому типу. Сюда входит запрещение комментариев по поводу пола кандидата, если это не связано как-то с выполнением работы. Недопустимо задавать вопросы, связанные с расовой принадлежностью (о цвете кожи, глаз, волос), увечьями (как они получены, и насколько они серьёзны), возрастом, семейным положением и количеством детей (это выясняется лишь после приёма), ростом и весом, пригодностью к воинской службе, интересоваться родом войск, в которых служил кандидат, жилищными условиями, судимостью. Запрещается также требовать рекомендации религиозных организаций. Кроме того, есть перечень вопросов, которые должны задаваться с большой осторожностью, это вопросы: о месторождении, пользовании псевдонимом или вторым именем, о религиозных убеждениях, гражданстве, членстве в различных клубах и обществах.

В целом же разговор ведётся достаточно свободно. Здесь нужно постараться вызвать кандидата на откровенность и внимательно прислушиваться к его словам. Разговор, как правило, начинается с какого-либо простого вопроса, допустим: «Что в данной работе Вам нравится больше всего?».

После того, как он начнёт говорить, следует делать лишь короткие замечания в тех случаях, когда собеседник отклоняется от темы беседы. Одобрительная улыбка и реплики типа «Это очень интересно, продолжайте, пожалуйста» заставляют кандидата продолжать свои высказывания до тех пор, пока у интервьюера не сложатся правильные представления о нём самом, а также о его истинных намерениях.

Собеседование при приёме на работу делится обычно на три основные части: вступительную, основную и заключительную.

Вступительная часть составляет около 15% времени для создания атмосферы взаимопонимания. Опрос обычно начинается с темы, интересующей обе стороны. При этом нужно стараться ободрять опрашиваемого, избегать отрицательных оценок и критических замечаний, как можно больше проявлять дружелюбие и интерес к личности кандидата. Главная же цель основной части беседы - получение информации для оценки в претенденте качеств, требуемых для данной должности и принятия решения. При этом желательно, чтобы кандидат говорил сам, а интервьюер внимательно слушал. В заключительной части необходимо подвести итоги и разъяснить дальнейший ход приёма на работу. Не следует заканчивать беседу отрицательным решением, о нём человека рекомендуется уведомить позже.

Что касается продвижения в должности, то по этому вопросу должна быть ясность. Если есть возможность продвижения, то претенденту желательно сообщить, что ему для этого следует делать. Если нет такой возможности, то об этом также следует уведомить будущего работника, но в то же время сказать о льготах, которые он сможет иметь по мере увеличения стажа работы его в организации.

О мотивации действий претендента можно судить, задав ему всего два вопроса: «Почему он ушёл с прежней работы?» и «Что его привлекает на новой работе?». Уточнение мотивации ориентирует администрацию относительно уровня заинтересованности в работе будущего работника.

В ходе беседы представляется возможным выяснить некоторые способности претендента, например, способность понимать, выражать свои мысли, писать, говорить и пр. Необходимо обратить внимание на опрятность в одежде, в облике в целом, а также на манеру держаться.

Предпочтительными надо считать: опрятность, скромность в облике и естественность в поведении.

При проведении беседы, вопросы задаются не только кандидатам, но и сами они могут получить у менеджера по персоналу некоторую информацию, касающуюся их возможной работы в данной организации. Как правило, задаются следующие вопросы:

Как оценивается исполнение работы?

Много ли переводов с одного отдела или участка в другой?

Какова политика продвижения?

Имеет ли предприятие программы по обучению и повышению квалификации?

Как велика ответственность, которая ложится на новых работников?

Оказывается ли предпочтение людям закончившим образование?

Какова политика компании в области дополнительного образования?

Каков имидж компании в обществе?

Каковы социальные гарантии?

Помимо основной цели беседы - отбора наиболее подходящих для организации лиц, существует и другая цель - реклама. Необходимо внушить собеседнику значимость данной организации. Это требование предъявляется ко всем работникам службы персонала при всех формах и методах отбора персонала. Уже на первых стадиях встреч с людьми важно уделить им должное внимание, чтобы у них создалось благоприятное впечатление о компании. Для этого необходимо, чтобы человек, занимающийся приёмом новых сотрудников, имел навыки общения с людьми разных типов. Ему должно нравиться общаться с людьми и оказывать помощь находящимся в затруднении заявителям. При недостаточной квалификации человека, проводящего беседу, она может оказаться малоэффективной и даже повлечь за собой судебное разбирательство.

Вместе с тем, в ходе исследования был выявлен целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента отбора кадров. Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учёта сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий посредственный кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные.

В результате такого метода отбора как собеседование удаётся довольно определённо выявить фактический уровень профессиональной подготовки претендента и соответствие его предстоящей работе. Надо отметить, что редко бывает, чтобы претендент на должность полностью ей соответствовал, поэтому собеседование также имеет целью выявить степень несоответствия. Если степень несоответствия такова, что претенденту можно подучиться на месте, то тогда он может быть принят на работу.

Не все собеседования заканчиваются положительным решением. Проведённые экспертами опросы менеджеров по персоналу показали, что наиболее частые причины отказа в приёме на работу по итогам собеседования были следующие:

Плохой внешний вид.

Агрессивная манера поведения, комплекс превосходства, властность.

Неспособность ясно выражать свои мысли, недостатки речи, плохая дикция, грамматические ошибки.

Отсутствие личных планов служебной карьеры и четких целей, пассивность и индифферентность, незрелость.

Неуверенность в себе и неуравновешенность, нервозность, неловкость.

Нежелание начинать работу с младших должностей, намерение получить сразу слишком много.

Чрезмерное внимание к денежному вознаграждению, заинтересованность только в получении материальных благ.

Скрытость, уклончивость, увиливание от прямого ответа, неискренность.

Плохие отзывы об организациях, в которых кандидат работал раньше, и о их руководителях.

Бестактность, невежливость.

Непонимание общепринятых правил.

Тесты по найму.

Тестирование с целью отбора подходящих людей для определённых целей использовалось на протяжении многих веков. Одним из первых примеров можно считать библейскую историю о воинах Гедеона.

«И сказал Господь Гедеону: народа с тобой слишком много… веди их к воде, там Я выберу их тебе… И сказал Господь Гедеону: кто будут лакать воду языком своим, как лакает пёс, того ставь особо, так же как и тех всех, которые будут наклоняться на колени свои и пить…». Таким образом были отсеяны все лишние воины, и Гедеон получил 300 человек, которые пили, зачерпывая пригоршнями воду, не опускаясь на колени. Именно с этими воинами была одержана блистательная победа. Таким образом, тестирование вполне себя оправдало.

Например, в США до принятия в 1964 г. Закона о гражданских правах 90% компаний признавали, что используют тесты, к 1976 г. - только 42%, но в 1988 г. уже 84% компаний сообщали, что включают тесты в свой механизм отбора кадров.

Применяемые при отборе тесты предназначены для того, чтобы получить психологический портрет кандидата, оценить его способности, а также профессиональные знания и навыки. Они позволяют сравнивать кандидатов между собой или с эталонным, то есть идеальным кандидатом. Как правило, тесты разработаны психологами, но, чтобы их использовать, совсем не обязательно быть психологом.

Тесты используются для измерения качеств человека, необходимых для результативного выполнения работы. Например, для секретаря такими способностями могут быть умение печатать на компьютере, стенографировать, требуются и определённые личные качества. При приёме на работу чаще всего используют тесты направленные на изучение:

профессиональных знаний и навыков;

-уровня развития интеллекта и других способностей;

наличия и степени проявления определённых личностных качеств.

Специалистам по персоналу известны, как правило, тысячи различных тестов. Из этого многообразия можно выделить основные.

Тесты выполнения отдельных работ. Например, тест на компьютерное программирование для программистов, тест на вождение для водителей, прослушивание для музыкантов, тесты по машинописи и т.п. Кандидатов просят проделать определённую работу на механизме, с которым им придётся работать в случае принятия на работу, а затем уже регистрируется количество и качество результата. Тесты такого рода наиболее достоверны.

Другой вид тестов связан с искусственным созданием обстановки, приближенной к реальной. Например, вождение машины на тренажёре, тесты на психомоторные способности (время принятия решения, поворотливость пальцев, скорость движения конечностей и др.), тесты на канцелярские способности (проверяется запоминание чисел и имён). Сюда же относится большая группа так называемых письменных тестов, используемых для измерения общего уровня умственного развития и способностей. Их существует огромное множество. Например, тест на способности - шкала Векслера, состоящий из двух групп заданий. Первая, словесная, включает вопросы по словарному запасу, общей информированности, арифметике. Вторая группа состоит из заданий, основанных на завершении рисунка, собирании предметов и т.п. Широко также используется калифорнийский тест умственной зрелости, а также тесты позволяющие измерить различные личностные параметры человека. Наиболее известны тест Кэттела, выделяющий шестнадцать основных качеств претендента, Миннесотский многопрофильный личностный тест «семантический дифференциал», служащий для исследования репрезентативности эмоциональных явлений в сознании, тесты по изучению типа нервной деятельности (темперамента), акцентуации характера и другие.

Иногда под тестом понимают такое испытание, отличительными чертами которого является фиксированность времени выполнения задания и единственность правильного ответа. Такой тест предназначен для определения уровня развития интеллекта и других способностей (например, к устному счёту), навыков и т.п.

Особой разновидностью тестов являются опросники. С их помощью оценивают свойства личности или интересы. Ответ характеризует отвечающего. Опросники используются для определения склонности к тому или иному виду деятельности, например, нравится ли данному человеку работать в коллективе, если у него артистические склонности и т.п. Опросники эффективно применяются в целях профориентации.

Как правило, при тестировании выполнение заданий и ответы на вопросы осуществляются письменно самими кандидатами, после чего оцениваются и интерпретируются результаты. В последнее время всё популярнее становится использование автоматизированных тестов, в основном выполнение которых предлагается претендентам на компьютере. По окончании компьютер обрабатывает полученную информацию, производит все необходимые расчёты и выдаёт результат.

Своеобразным тестом на честность является широко используемый в США прибор, регистрирующий изменения в дыхании, кровяном давлении, пульсе, реакции кожи и фиксирующий эти изменения на бумаге. Речь идёт о полиграфе или так называемом детекторе лжи. Человеку, к которому подключён полиграф, задают различные вопросы: нейтральные, чтобы выявить его нормальное состояние, затем очень острые, чтобы зарегистрировать ответ, сделанный под давлением. Использование этого устройства обходится значительно дешевле других методов проверки. Однако, для работы с полиграфом нужны квалифицированные специалисты, кроме того, с его помощью можно проверить не всех людей. Некоторым очень легко солгать, и они обманывают полиграф, другие, напротив, очень эмоционально реагируют на простые вопросы и выглядят на приборе лжецами.

Наиболее известны так называемые проективные тесты. Начало они берут из глубины веков, от гадания на свечах, кофейной гуще и т.п. Вот, например, уже используемый многие годы весьма эффективный тест Роршаха. Простая клякса, раздавленная внутри сложенного пополам листка бумаги. В зависимости от того, что увидел человек, простую кляксу или какой-нибудь предмет, психолог расскажет, кто он есть на самом деле. Тесты такого рода рассчитаны на то, чтобы зацепить и вытащить скрытую установку подсознания. Могут предложить дописать рассказ или дорисовать картинку.

Использование тестовых методик при отборе персонала всегда было и остаётся весьма дискуссионным вопросом не только в России, но во всём мире. В США, например, в 60-е годы был период, когда метод тестирования признавался дискриминационным по расовому, половому и социальному признакам, и его использование было не безопасным.

Сегодня тестирование - неотъемлемая часть работы по управлению персоналом. По данным американской статистики, при опросе кадровых менеджеров сложилась следующая ситуация. 20% опрошенных ответили, что постоянно пользуются различными психологическими тестами (калифорнийский тест на личностные характеристики, тест Гордона на личностный профиль, тест на социальный интеллект, тест на адаптивность и уживчивость в коллективе и др.); 11% используют детектор лжи, психологический стрессовый показатель, тесты на честность и т.д.; 18% опрошенных ответили, что применяют для кандидатов на работу алкогольный и наркотический тесты, являющиеся частью медосмотра и основанные на различных анализах. По заявлению опрошенных, ни одна из организаций не использует тесты на СПИД; 55% менеджеров по персоналу используют тесты похожие на работу, которую кандидат должен выполнить (вычислительные тесты, печатание на компьютере, речевая обработка и канцелярское дело, тесты на силовой подъём и гибкость и т.п.); 22% респондентов пользуются психоанализом для выявления мастерства претендентов; в 63% организаций данные тестирования держат в строгом секрете; 21% ответили, что результаты тестовых испытаний были показаны лишь кандидату и инспектору службы персонала, а 13% заявили, что не держат тестовые данные в секрете.

В Росси на данный момент отечественных тестовых методик практически нет, так как они долго считались идеологически чуждыми нам. Используются в основном западные методики, однако, здесь имеются определённые сложности, связанные не только с языковыми отличиями, но главным образом, с социокультурными несоответствиями.

Проверки рекомендаций и послужного списка.

В тех случаях, когда заявитель получает отзыв лично для передачи по месту запроса, объективность оценки не может быть гарантирована, так как многие люди не хотят писать своё истинное мнение о человеке, который это может прочитать. Поэтому в последнее время чаще практикуются специальные запросы, в которых прежнего работодателя просят оценить кандидата по определённому перечню качеств. Ещё более распространены телефонные звонки предыдущему начальнику для обмена мнениями и выяснения каких либо интересующих вопросов. При такой проверке анализируется хронологический порядок мест работы, обращается внимание на пробелы и перемены рабочих мест. При этом учитывается также частота увольнений и то, в какой мере смена рабочего места вела к подъёму или спуску по служебной лестнице. Считается, что в молодые годы смена рабочего места имеет другое значение, нежели позднее. Поэтому у молодых кандидатов частые перемены рабочего места должны быть расценены, скорее, положительно, так как в основе их лежат мобильность, стремление к лучшей организации, гибкость. У кандидатов постарше смена рабочего места должна быть обсуждена в ходе беседы. Учитывается ещё и то, что изменение профессии служит повышению практического опыта данного кандидата.

Медицинский осмотр.

Некоторые фирмы, требуют проведение медосмотра по нескольким причинам:

необходимостью знания физического состояния претендента в момент найма на случай подачи возможных требований компенсаций из-за ухудшения здоровья;

необходимостью предотвратить приём переносчиков заразных болезней:

необходимостью определить, может ли человек физически выполнять предлагаемую работу.

Одной из форм медосмотра является генетический отбор, предусматривающий использование различных анализов с целью выявления у кандидата особых черт, предрасполагающих (или наоборот) его к работе с различными химикатами. Например, заявитель с повышенной чувствительностью организма к токсинам, используемым в производстве, немедленно отсеивается в процессе отбора. В последние годы на Западе широко обсуждается комплекс вопросов, связанных с проверкой на предмет употребления наркотиков. Это проблемы как этического и юридического порядка так и медико-биологического, так как достоверных на сто процентов тестов пока ещё не существует и в трети случаев результаты их оказываются ошибочными. Также никогда не мешает назначить претенденту испытательный срок в рамках, установленных трудовым законодательством. За время испытательного срока представляется возможность способом естественного наблюдения и специальных условий достаточно хорошо выяснить деловые качества работника и сделать окончательное заключение о его пригодности. Поскольку срок этот относительно небольшой, изучение деловых качеств должно протекать активно и целенаправленно. В течение испытательного срока решаются задачи не только изучения деловых качеств работника, но и выявляются его способности к обучению, а также ему предоставляется возможность самому оценить предстоящую деятельность и адаптироваться в среде персонала организации.

Перед окончанием испытательного срока непосредственный руководитель должен дать оценку работнику для кадровых подразделений и объявить своё заключение о дальнейшем его использовании самому работнику.

Если работник после полного испытательного срока проявил качества, необходимые для постоянной работы на занимаемой должности, его принимают на постоянную работу. При этом нужно обратить внимание работника на его слабые стороны и на необходимость постоянного совершенствования им деловых качеств, а также руководителю организации необходимо встретиться с группой новых работников. На такой встрече новичков надо ознакомить с общими целями, структурой, традициями, историей и достижениями организации.

Рекрутмент - это платные услуги по подбору персонала для компании - работодателя осуществляемые по заказу последней.

Главное преимущество сотрудничества с рекрутинговыми агентствами состоит в том, что они подбирают не просто квалифицированных, но и психологически совместимых, интеллектуально развитых кандидатов, то есть специалистов соответствующих всем требованиям заказчика. Оплата услуг производится, как правило, в случае успешного отбора кандидатов и представляет собой определенный процент от его годовой оплаты труда.

Для привлечения высококвалифицированных специалистов, с узкой специальностью следует использовать иные способы привлечения.

Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и на этом этапе при управлении планированием персонала руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе подбора.

В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, основывается на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах.

Внутренний отбор обходится значительно дешевле, требует меньших затрат, чем внешний. В тоже время, выбор ограничен числом сотрудников, среди которых может не оказаться необходимых людей - это один из существенных недостатков внутреннего подбора.

Анализ представленных выше методов подбора кандидатов позволяют сделать простой, но исключительно важный вывод - не существует одного оптимального метода, поэтому отдел по персоналу старается владеть всем подбором приемов для привлечения кандидатов на должность.

Подбор сотрудников осуществляется на основании потребностей, своевременно заявленных руководителями структурных подразделений, в соответствии со штатным расписанием и должностной инструкцией.

Достоверность и обоснованность методов отбора.

Одним из способов уяснить, окажется ли претендент соответствующим всем требованиям, и выбрать наиболее подходящего из группы кандидатов является тестирование заявителей в условиях, максимально приближенным к рабочим. Чтобы эти методы отбора оказались результативными, они должны быть достаточно надёжными, достоверными. Если претендент получает оценку в 70 очков при тестировании по найму в понедельник, 40 очков в аналогичном тесте в четверг и 95 - в пятницу, то определить, какой из результатов наиболее точно отражает способности этого заявителя, невозможно: данный тест не может быть признан достоверным. Достоверность метода отбора характеризует его неподверженность систематическим ошибкам при измерениях, то есть его состоятельность при различных условиях.

Если служащий, проводящий беседу с заявителем, даёт разные оценки его способностей и возможностей в разные дни, эти оценки нельзя считать достоверными. На практике достоверность при вынесении суждений достигается сравнением результатов двух (или более) аналогичных тестов, проведённых в разные дни. Другой путь повышения достоверности - сравнение результатов нескольких альтернативных методов отбора (например, тест и беседа). Если результаты сходны или одинаковы, можно считать результат правильным.

Помимо достоверности оценок необходимо учитывать обоснованность принятых критериев отбора. Под обоснованностью здесь понимается то, с какой степенью точности данный результат, метод или критерий «предсказывает» будущую результативность тестируемого человека. Обоснованность методов относится к выводам, сделанным на основе той или иной процедуры, а не к самой процедуре. По мнению автора, метод отбора может сам по себе быть достоверным, но не соответствовать конкретной задаче: измерять не то, что требуется в данном случае.

Существуют разные типы обоснованности методов отбора, с которыми должен быть знаком менеджер: обоснованность по сути, по соответствию характеру конкретной работы и по соответствию конкретным критериям.

Обоснованность - это степень, в которой тест, беседа или оценка качества работы измеряет навыки, опыт и способность выполнять данную работу.

Соответствие метода отбора каким-то конкретным требованиям или условиям определяет степень точности, с которой метод отбора выявляет конкретные способности претендента, соответствующие отдельным важным элементам стиля работы. Качество выполняемой при тестировании работы оценивается в соответствии с требованиями к настоящей и последующей работе.


1.3 Организация отбора кандидатов на вакансию


Окончательное решение при отборе обычно формируется на нескольких этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения. Типичный процесс принятия решения по отбору персонала представлен на рис. 3.

Предварительная отборочная беседа. Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Иногда предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на место работы. В таких случаях специалист отдела кадров или руководитель подразделения проводит с ним предварительную беседу. При этом в организациях применяются общие правила беседы, направленные на выяснение, например, уровня образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личностных качеств. После этого заявитель направляется на следующую ступень отбора.


Рисунок 3 - Процесс отбора кандидатов


Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность. Претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу, должны заполнить бланк заявления и анкету. Ту же последовательность обычно используют вербовщики. Число пунктов анкеты должно быть минимальным, и с их помощью необходимо запрашивать информацию, более всего характеризующую производительность труда претендента. Вопросы могут относиться к прошлой работе и складу ума, чтобы на их основе можно было провести психометрическую оценку претендента. Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном стиле и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа в ответе. Анкетирование является важной процедурой оценки и отбора претендентов. Назначение метода двоякое. Наряду с решением задач отсева менее подходящих кандидатов определяется круг факторов, нуждающихся в особо пристальном изучении на основе последующих методов, а также источники, из которых можно получить необходимую информацию. Любое ее искажение в анкете является основанием для увольнения работника в любой момент, когда это выяснится (в текст анкеты обычно включается соответствующее указание).

Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующее:

) соответствие уровня образования заявителя минимальным квалификационным требованиям;

) соответствие практического опыта характеру должности;

) наличие ограничений иного рода на выполнение должностных обязанностей;

) готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочные работы, командировки);

) круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь наведению справок и получению дополнительной информации.

Содержание анкеты в организациях устанавливается самим нанимателем. Оно варьирует в зависимости от контингента персонала, на который рассчитана анкета, и обшей схемы отбора персонала. По мнению экспертов, при отборе на должности руководителей применяют более подробные анкеты, чем при найме рядовых служащих.

По мнению автора, возможны и специальные виды анкет. Например, иногда применяют особые бланки для студентов высших учебных заведений, которыми ведется работа по оргнабору. Поскольку трудовой стаж студентов невелик, необходимо обратить пристальное внимание на учебу, экономические способности и интересы претендентов.

Одна из задач анкетирования заключается в том, чтобы определить личностные качества и обстоятельства, которые могут помочь в работе кандидата в случае найма. Часто анкеты содержат данные о числе отработанных (за год) дней у последнего нанимателя, продолжительности пропусков работы по причине болезни т.д. Обращается особое внимание на факторы, указывающие потенциальную возможность раннего увольнения работника. В анкете запрашивается точная формулировка причин увольнения в прошлом. Устанавливается частота смены работы. Собираются общие сведения об источниках мотивации и делаются предположения о факторах, препятствующих работе, которые перепроверяются и уточняются, становятся предметом тщательного изучения при наведении справок и собеседовании с работником. Претендент обязан также указать, есть ли у него проблемы со здоровьем, возможный перечень которых нередко приводится в анкете.

В ходе исследования выяснилось, что многие организации сами проводят подробные медицинские освидетельствования в целях отсева кандидатур, вызывающих сомнение. Круг вопросов, на которые стремится получить ответ организация, нанимая работника определенной профессии и квалификации, примерно задан. Однако конкретная форма и степень детализации анкеты могут быть разными. В одних случаях кадровые службы и руководство организации полагаются на анкету, в других уточняют нужные сведения в процессе собеседования с работником и проверяя у прежних работодателей и знакомых претендента. Компоновку и графическое оформление анкет также варьируют.

Отбор персонала, как уже отмечалось автором, осуществляется не только при найме работников, и поэтому в общем случае он рассматривается как процесс отбора кого-либо по установленным критериям с использованием определенных методов оценки из общего числа работников, отвечающих этим критериям.

В условиях рыночной экономики качество персонала стало главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение российских организаций. Отбор работников всегда старались проводить достаточно тщательно, поскольку качество людских ресурсов во многом определяет возможности и эффективность последующего использования, но в прошлом ограничивались оценкой качества претендентов, обращавшихся за работой по своей инициативе. В настоящее время перешли к активным методам поиска и вербовки персонала. По мнению автора, сейчас стремятся привлечь в организацию как можно больше соискателей, удовлетворяющих требованиям, совершенствуется процедура самого отбора. В прошлом руководитель нередко выбирал работника без помощи кадровых служб. Он полагался на свою интуицию и опыт, а также на рекомендации с прежнего места работы. Частые ошибки приводили к увольнению работника и его замене новым. Такой подход в современных условиях становится не только неэффективным с точки зрения обеспечения потребностей в квалифицированной рабочей силе, но и попросту дорогостоящим. Работники кадровых служб давно ощущают потребность в более обоснованных и надежных процедурах. Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личностных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации. Осуществляется поэтапный отбор кандидатур. Каждый раз отсеивают тех, кто обнаружил явное несоответствие предъявляемым требованиям. Одновременно применяют, по возможности, объективную оценку фактических знаний и степени владения кандидатом необходимыми производственными навыками. Таким образом формируется сложная многоступенчатая система проведения отбора человеческих ресурсов. Опыт США показал, что распространенными стали методы собеседований (Ys фирм), 2/3 фирм пользуются наведением справок и около 1/3 услугами центров оценок. Выделяются следующие этапы замещения вакантной должности специалиста или руководителя:

разработка требований к должности; в результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию для указанной работы;

широкий поиск претендентов; ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям;

проверка претендентов с использованием ряда формальных методов в целях отсева худших, проводимая кадровой службой;

отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур; обычно осуществляется руководителем с учетом заключения кадровых служб и данных различных проверок и испытаний. В проведении отбора участвуют линейные руководители и функциональные службы. Эти службы должны быть укомплектованы профессиональными психологами, чтобы использовать самые современные методы. Непосредственный руководитель, а иногда и более широкий круг руководителей участвуют в отборе на начальном и заключительном этапах. Им принадлежит решающее слово при установлении требований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных кадровой службой. Найму работника предшествует четкое представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействиях в организации. Исходя из заранее сформулированных требований, выбирают подходящих людей на конкретную должность, и их соответствию этим требованиям придается большое значение.

В практике работы с кадрами руководителей выделяют четыре принципиальные схемы замещения должностей: замещение опытными руководителями и специалистами, подбираемыми вне организации, замещение молодыми специалистами, выпускниками вузов; продвижение на вышестоящую должность собственных сотрудников, имеющее целью заполнение образовавшейся вакансии, а также сочетание продвижения с ротацией в рамках подготовки резерва руководителей. При отборе на должности руководителей исходят из необходимости поиска кандидатов, в наибольшей степени отвечающих всем предъявляемым требованиям. В ходе исследования выяснилось, что организации сегодня предпринимают серьезные усилия по развитию собственных сотрудников, повышению их квалификации и практической подготовке к воспитанию у них большей ответственности. Однако при этом в организации возможна нехватка квалифицированных кандидатов. Во всех случаях (включая хорошую работу с резервом) считается необходимым замещение должностей руководителей и специалистов проводить на конкурсной основе, т.е. рассмотрением нескольких кандидатур на место, желательно с участием внешних кандидатов. При отборе на должность из числа работников организации важно иметь в виду, что оценка их деятельности не дает полной информации о возможностях работника при продвижении на вышестоящую должность или переводе на какую-то иную. Многие работники теряют эффективность при перемещении с одного уровня на другой или с работы функционального характера на должность линейного руководителя и наоборот. Переход от работы с однородными функциями на работу с функциями разнородными, от работы, ограниченной главным образом внутренними отношениями, на работу с многочисленными внешними связями - все эти перемещения предполагают значительные изменения, которые ослабляют ценность итогов оценки деятельности как показателя будущих успехов.

При отборе кандидатов на вакантную должность менеджера используют специальные методы (методы оценки и отбора персонала приведены в табл. 4.

Отбор кадров в организациях осуществляют работники отдела кадров (менеджеры по персоналу). В функции менеджеров по персоналу входят:

-выбор критериев отбора;

-утверждение критериев отбора;

-отборочная беседа;

-работа с заявлениями и анкетами по биографическим данным;

-беседа по поводу принятия на работу;

-тестирование;

-окончательное решение при отборе.


Таблица 4 - Методы оценки и отбора персонала

Наименование оцениваемых качествАнализ анкетных данныхПсихологическое тестированиеОценочные деловые игрыКвалификационное тестированиеПроверка отзывов123456Интеллект++++Эрудиция (общая, экономическая и правовая)+++Профессиональные знания и навыки+++++Организаторские способности и навыки++++Коммуникативные способности и навыки+++Личностные способности (психологический портрет)++++Здоровье и работоспособность+++Внешний вид и манеры+Мотивация (готовность и заинтересованность выполнять предлагаемую работу в данной организации)

Чтобы правильно определить критерии отбора, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. При равных показателях работодатели предпочитают большее образование меньшему. По мнению автора, эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, а критерии образованности должны непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы.

Практический опыт является важнейшим критерием уровня квалификации работника. Поэтому большинство работодателей отдают предпочтение работникам с опытом.

Существуют многие виды работ, требующие от исполнителя определенных физических качеств, обычно сводящихся к выносливости, силе, здоровью. С этой целью следует выявить физические и медицинские характеристики преуспевающих работников и использовать эти данные как критерии, но только в том случае, если все или большинство работников им соответствуют.

В ходе исследования выяснилось, что одной из важнейших личностных характеристик работника является его социальный статус. Семейный, степенный работник способен на более высококачественную работу, чем холостяк. Второй важной личностной характеристикой претендента является его возраст. Любой конкретный критерий отбора работников, основанный на возрасте, должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих работников, занятых в организации. Слишком молодые и старые по возрасту работники должны подвергаться тщательному отбору.

Работодатели могут предпочитать определенные типы личности для выполнения различных работ. Например, предпочитать общительных людей замкнутым. Выдающиеся личностные качества особенно необходимы работникам, общающимся с клиентами.


2. Практика отбора на муниципальную службу в администрации Хлебородненского сельского поселения Аннинского муниципального района Воронежской области


2.1 Краткая характеристика деятельности администрации


Хлебородненское сельское поселение Аннинского муниципального района расположено в центральной части Аннинского муниципального района с Эртильским муниципальным районом, Дерябкинским, Архангельским, Новожизненским, Новокурлакским, Бродовским и Пугачевским сельскими поселениями.

Исследуя развитие Хлебородненского сельского поселения в историческом аспекте, следует отметить, что Хлебородненский сельский Совет был образован «30» июля 1928 года постановлением ВЦИК и СНК РСФСР от 30.07.1928 года.

Законом Воронежской области от 15.10.2004 года №63-ОЗ «Об установлении границ, наделении соответствующим статусом, определении административных центров отдельных муниципальных образований Воронежской области» Хлебородненский сельский Совет наделен статусом сельского поселения.

Местное самоуправление осуществляется на всей территории Хлебородненского сельского поселения.

В состав территории Хлебородненского сельского поселения входят следующие населенные пункты:

- село Хлебородное

село Большая Алексеевка

- село Бобяково

Административным центром Хлебородненского сельского поселения является село Хлебородное, через которое проходит автотрасса федерального значения Курск - Саратов, что очень удобно для жителей села. Имеется множество автобусных маршрутов, как до райцентра, так и до областного центра.

Численность населения составляет 1024 человека, число домовладений -532, общая площадь земель в границах муниципального образования составляет 13,03 тыс. га.

В структуру органов местного самоуправления входят:

1)Совет народных депутатов Хлебородненского сельского поселения - представительный орган Хлебородненского сельского поселения;

2)глава Хлебородненского сельского поселения;

)администрация Хлебородненского сельского поселения - исполнительно-распорядительный орган Хлебородненского сельского поселения;

)Ревизионная комиссия Хлебородненского сельского поселения - контрольный орган Хлебородненского сельского поселения.

Глава Хлебородненского сельского поселения избирается на муниципальных выборах, исполняет полномочия председателя Совета народных депутатов Хлебородненского сельского поселения и возглавляет администрацию Хлебородненского сельского поселения.

Органы местного самоуправления Хлебородненского сельского поселения не входят в систему органов государственной власти.

Участие органов государственной власти и их должностных лиц в формировании органов местного самоуправления, назначении на должность и освобождении от должности должностных лиц местного самоуправления допускается только в случаях и порядке, установленных Федеральным законом от 06.10.2003 г. №131-ФЗ «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации».

Изменение структуры органов местного самоуправления Хлебородненского сельского поселения осуществляется путем внесения изменений в Устав сельского поселения.

Решение Совета народных депутатов Хлебородненского сельского поселения об изменении структуры органов местного самоуправления вступает в силу не ранее, чем по истечении срока полномочий Совета народных депутатов Хлебородненского сельского поселения, принявшего указанное решение.

Конкурентными преимуществами развития Хлебородненского сельского поселения можно считать:

выгодное транспортно-географическое положение;

наличие автомобильной дороги федерального значения;

высокий уровень плодородия почв;

наличие экологически чистой речки и водоемов;

возможность развития производства, переработки и реализации сельскохозяйственной продукции;

отсутствие вредных или экологически неблагоприятных производств;

Малый бизнес в сельском поселении представляют физические лица, занимающиеся предпринимательской деятельностью без образования юридического лица, общей численностью 21 человек. Ими создано 56 рабочих мест. Ими охвачены такие направления, как торговля и сельскохозяйственная деятельность. Планируется развитие сферы предоставляемых услуг в транспорте и строительстве.

Заработная плата работников малого бизнеса постоянно растет и в настоящее время она составляет 6530 рублей.

Увеличение площадей земель, являющихся объектами налогообложения, стало возможным за счет более полного учета земель в поселении, активизации населения по оформлению земель, их постановке на кадастровый учет.

Хлебородненское сельское поселение является зоной интенсивного и развитого сельскохозяйственного производства со специализацией на производстве зерна, сахарной свеклы и подсолнечника - в растениеводстве; молока и мяса - в животноводстве.

Для производства сельскохозяйственной продукции в поселении имеется 12,31 тыс. га сельскохозяйственных угодий, в том числе 9,12 тыс. га пашни. Землепользователем является сельскохозяйственное предприятие ООО «Агротех - Гарант» Хлебородное, личные подсобные хозяйства и крестьянско-фермерские хозяйства.

Благодаря присутствию и деятельности надежного сельхозпроизводителя на территории поселения по объемам производства сельскохозяйственной продукции Хлебородненское сельское поселение занимает одно из ведущих мест среди сельских поселений Аннинского муниципального района.

Среднемесячная заработная плата в целом по сельскому поселению составляет 9564 руб.

Среднемесячная номинальная заработная плата работников муниципальных учреждений (СНЗПМ) сложилась ниже уровня среднемесячной номинальной заработной платы работников крупных и средних предприятий и некоммерческих организаций (СНЗПП) и в 2012 году составила 10106 руб. Отношение СНЗПМ к СНЗПП к 2012 году снижается в результате того, что не планируется увеличение зарплаты в муниципальных учреждениях.

Медицинская помощь населению в Хлебородненском сельском поселении оказывается тремя фельдшерско-акушерскими пунктами, те. ФАП имеется в каждом населенном пункте. Два лечебных учреждения находятся в хорошем состоянии с необходимым оборудованием.

Для Хлебородненского сельского поселения, как и для Аннинского муниципального района в целом, характерно сокращение численности населения. Основной причиной по-прежнему является высокая смертность и низкая рождаемость населения. Одной из причин высокой смертности является продолжающийся процесс старения населения.

На территории Хлебородненского сельского поселения функционирует 1 средняя общеобразовательная школа МКОУ Хлебородненская СОШ с общим контингентом - 73 учащихся. Для детей созданы условия по подвозу, организовано бесплатное двухразовое питание.

Детских садов в сельском поселении, к сожалению, нет, но рассматривается возможность создания детского сада - структурного подразделения МКОУ Хлебородненская СОШ.

В настоящее время в Хлебородненском сельском поселении возможность заниматься спортом реализуется в спортивном зале МКОУ Хлебородненская СОШ, а также на восьми спортивных площадках. Учащиеся школы, а также молодежь активно участвуют в районных спортивных соревнованиях, а также в спортивных соревнованиях между сельскими поселениями.

К сожалению, на территории сельского поселения отсутствуют такие унитарные муниципальные предприятия, как «Водоканал» и «Благоустройство». Администрации сельского поселения приходится самостоятельно, с привлечением сил и средств местного инвестора, крестьянско-фермерских хозяйств, а также жителей обеспечивать бесперебойное водоснабжение сел, осуществлять благоустройство, расчистку дорог от снега, очистку территорий и вывоз мусора.

Во всех населенных пунктах Хлебородненского сельского поселения имеется газ, 291 домовладение полностью газифицировано, планируется дальнейшая газификация домовладений.

Объем жилищного строительства, предусмотренный в соответствии с выданными разрешениями на строительство жилых зданий, выполняется за счет ранее предоставленных земельных участков, выявления и ведения разъяснительной работы с населением о необходимости введения в эксплуатацию домов и получения свидетельств о государственной регистрации права на здания и земельные участки согласно действующему законодательству.

Также предоставляются земельные участки для индивидуального жилищного строительства и ведения личного подсобного хозяйства. Пока показатели по вводу жилья в эксплуатацию невелики - 250 кв. м., но планируется увеличение показателя за счет федеральных программ «Молодая семья», для специалистов сельского хозяйства, для педагогических работников и работников здравоохранения.

В сельском поселении имеется разработанный и утвержденный градостроительный план сельского поселения.

Доходы бюджета Хлебородненского сельского поселения в 2012 г. составили 3756,1 тыс. руб. Из них собственные доходы составили 3489,8 тыс. руб. Безвозмездные перечисления от других бюджетов бюджетной системы РФ составили 266,3 тыс. руб., т.е. бюджет сельского поселения на 92,9% состоит из собственных доходов. Исполнение бюджета к уровню 2011 г. составило 102,0%. Доходы бюджета на душу населения составили 4307 руб. Расходы, в свою очередь, составили 3801 руб., т.е. 88,3%.

Значение показателя «Доля кредиторской задолженности по оплате труда (включая начисления на оплату труда) муниципальных бюджетных учреждений» в 2012 году равно «0».

На культуру за 2012 год показатель расходов составил тыс. 503,8 рублей.

На финансирование жилищно-коммунального хозяйства в 2012 году расходы составили 681,2 тыс. рублей.

В 2012 году показатель расходов на содержание работников органов местного самоуправления составил 1198,8 тыс. рублей.

Нормативы расходов на оплату труда (с начислениями) выборных должностных лиц местного самоуправления, осуществляющих свои полномочия на постоянной основе, муниципальных служащих в органах местного самоуправления Воронежской области, доведенные письмами департамента финансово - бюджетной политики области до муниципального района, городского и сельских поселений в 2012 году не превышались.

Культуру в Хлебородненском сельском поселении представляют 4 учреждения. Это - Хлебородненский дом культуры и сельская библиотека, Б. Алексеевский сельский клуб и библиотека.

На базе учреждений культуры Хлебородненского сельского поселения действует художественная самодеятельность, ведутся кружки вязания, плетения бисером, вышивки, рисования.

Ведётся работа по возрождению и сохранению традиционной народной культуры, адаптации её в современные условия развития любительского художественного творчества.

Администрация сельского поселения принимает все необходимые меры по улучшению и укреплению материально - технической базы. Планируется перевод котельных на газовое отопление. Изыскиваются и выделяются средства на текущий и капитальный ремонт учреждений культуры, постоянно обновляется и пополняется книжный фонд библиотек. Достигнутые результаты в работе администрации Хлебородненского сельского поселения стали возможны в результате повседневной, планомерной работы администрации сельского поселения совместно с местным инвестором, районными отделами и службами, организациями, расположенными на территории Аннинского муниципального района, депутатами всех уровней. Поэтому в следующем разделе мы попытались рассмотреть особенности отбора и найма кандидатов на муниципальную службу в администрации Хлебородненского сельского поселения.


2.2 Особенности отбора и найма кандидатов на муниципальную службу


Кроме того, если для менеджеров коммерческих организаций главной целью является увеличение объема прибыли организации, для государственных и муниципальных служащих - это реализация государственной и муниципальной политики, направленной на повышение качества жизни граждан на территории страны. Престиж государственной и муниципальной власти в глазах населения во многом зависит именно от деятельности муниципальных служащих. Отсюда необходимость эффективного отбора на должности муниципальной службы.

Для нашего исследования особый интерес представляет муниципальный уровень, в частности - администрация Хлебородненского сельского поселения, которая по решению Совета народных депутатов имеет возможность, не нарушая более общих законодательных положений, самостоятельно определять свои внутренние административные структуры, которые она намерена создать, с тем, чтобы те отвечали местным потребностям и обеспечивали эффективное управление.

Муниципальная служба в администрации Хлебородненского сельского поселения - профессиональная деятельность, которая образуется в соответствии с уставом Хлебородненского сельского поселения, с установленным кругом обязанностей по обеспечению полномочий администрации Хлебородненского сельского поселения и осуществляется на постоянной основе на должности муниципальной службы.

Должности муниципальной службы устанавливаются законом Воронежской области «О муниципальной службе в Воронежской области» №175-ОЗ от 28 декабря 2007 года в соответствии с реестром муниципальных должностей муниципальной службы.

Должность главы сельского поселения является выборной должностью. Глава Хлебородненского сельского поселения избирается гражданами, проживающими на территории Хлебородненского сельского поселения, обладающими избирательным правом, на муниципальных выборах на срок полномочий - 5 лет.

Статус персонала органов местного самоуправления должен обеспечивать подбор высококвалифицированных кадров, основанный на принципах учета личных достоинств и компетентности; для этого необходимо обеспечить соответствующие условия профессиональной подготовки, оплаты труда и продвижения по службе.

Должности муниципальной службы в Хлебородненском сельском поселении устанавливаются муниципальным правовым актом в соответствии с Реестром должностей муниципальной службы в Воронежской области, утвержденным Законом Воронежской области.

При составлении и утверждении штатного расписания администрации сельского поселения используются наименования должностей муниципальной службы, предусмотренные Реестром должностей муниципальной службы в Воронежской области, в котором указан перечень наименований должностей муниципальной службы, классифицированных по органам местного самоуправления, группам и функциональным признакам должностей, определяемым с учетом исторических и иных местных традиций.

Согласно закону «О муниципальной службе в Воронежской области» должности муниципальной службы подразделяются на следующие группы:

) высшие должности муниципальной службы;

) главные должности муниципальной службы;

) ведущие должности муниципальной службы;

) старшие должности муниципальной службы;

) младшие должности муниципальной службы.

Типовые квалификационные требования для замещения должностей муниципальной службы к уровню профессионального образования в администрации Хлебородненского сельского поселения определяются дифференцированно по группам должностей:

к должностям муниципальной службы высшей, главной, ведущей и старшей групп - наличие высшего профессионального образования;

к должностям муниципальной службы младшей группы - наличие среднего профессионального образования.

Типовые квалификационные требования к стажу муниципальной службы или стажу работы по специальности, необходимому для исполнения должностных обязанностей, в администрации сельского поселения устанавливаются дифференцированно по группам должностей:

) высшие должности муниципальной службы: стаж муниципальной службы не менее пяти лет или стаж работы по специальности не менее пяти лет;

) главные должности муниципальной службы: стаж муниципальной службы не менее трех лет или стаж работы по специальности не менее четырех лет;

) ведущие должности муниципальной службы: стаж муниципальной службы не менее двух лет или стаж работы по специальности не менее трех лет;

) старшие и младшие должности муниципальной службы: без предъявления требований к стажу работы;

Квалификационные требования к уровню профессионального образования, стажу муниципальной службы или стажу работы по специальности, профессиональным знаниям и навыкам, необходимым для исполнения должностных обязанностей, в администрации сельского поселения установлены Постановлением администрации Хлебородненского сельского поселения на основе типовых квалификационных требований, утвержденных Законом Воронежской области, и включены в должностную инструкцию муниципального служащего.

В случаях, определенных законодательством, глава администрации сельского поселения может быть принят на работу по контракту, тогда к кандидатам на должность главы местной администрации поселения, замещаемую на основании контракта, дополнительные требования предъявляются согласно Устава Хлебородненского сельского поселения.

Администрация сельского поселения вправе направить на обучение студента и заключить с образовательным учреждением высшего профессионального образования договор на обучение. В таком случае к выпускникам данного образовательного учреждения, поступившим на старшие должности муниципальной службы в срок, установленный договором на обучение, требования к стажу муниципальной службы или к стажу (опыту) работы по специальности не предъявляются.

Классные чины муниципальным служащим в администрации Хлебородненского сельского поселения присваиваются в соответствии с замещаемыми должностями муниципальной службы в пределах группы должностей муниципальной службы.

В соответствии с законом Воронежской области муниципальным служащим в администрации Хлебородненского сельского поселения, замещающим должности муниципальной службы:

отнесенные к высшей группе, присваивается классный чин действительного муниципального советника муниципальной службы 1, 2, 3 класса.

отнесенные к главной группе, присваивается классный чин главного муниципального советника муниципальной службы 1, 2, 3 класса.

отнесенные к ведущей группе, присваивается классный чин советника муниципальной службы 1, 2, 3 класса.

отнесенные к старшей группе, присваивается классный чин референта муниципальной службы 1, 2, 3 класса.

отнесенные к младшей группе, присваивается классный чин секретаря муниципальной службы 1, 2, 3 класса.

Классные чины присваиваются муниципальным служащим в администрации Хлебородненского сельского поселения муниципальным правовым актом в соответствии с Положением о порядке присвоения и сохранения классных чинов муниципальным служащим в Воронежской области.

Проведенный анализ существующего состояния отбора персонала в администрации Хлебородненского сельского поселения показал, что наибольшей популярностью пользуются внешние так называемые неформальные источники отбора персонала, когда поиск кандидатов осуществляется через знакомых и собственных сотрудников, а также внутренние источники - поиск среди служащих администрации. Имеется практика использования внешних источники поиска новых служащих (в сочетании с внутренними), это: биржа труда, высшие учебные заведения, кадровые агентства, средства массовой информации.

При отборе служащих в наибольшем числе случаев предпочтение отдается профессионально подготовленным кандидатам - выпускникам вузов с профессиональным образованием. Предпочтение отдается также работникам администрации и ее структурных подразделений. Такой выбор объясним: служащие администрации имеют опыт работы на должностях муниципальной службы, знают ее специфику, руководителю проще принять на службу опытного сотрудника, чтобы не тратить время на его обучение и профессиональную адаптацию. Однако этот факт также свидетельствует о высокой степени закрытости муниципальной службы.

Как показал анализ требований, предъявляемых к кандидатам, в большинстве случаев глава администрации обращает внимание на профессиональные характеристики: наличие профессионально требуемого образования и профессиональный опыт. Однако имеющийся у претендента опыт работы в сфере деятельности структурного подразделения является более предпочтительным, нежели опыт работы в структурах государственного и муниципального управления.

Среди личных критериев отбора служащих лидирующие позиции занимает «положительное впечатление, произведенное претендентом на собеседовании». Решающим при отборе кандидатов является анализ документов. В большинстве случаев решение о найме того или иного кандидата принимается самостоятельно главой администрации.

В большинстве случаев в качестве метода отбора используется беседа с будущим непосредственным руководителем. Собеседование со специалистами службы управления персоналом используют при отборе служащих крайне редко. Приоритетность собеседования как основного метода отбора персонала и игнорирование других методов свидетельствуют о большой доле субъективности в оценке кандидатов на вакантные должности. Возможно, невнимание к другим методам отбора персонала связано с отсутствием разработанного пакета методик для отбора персонала на конкретные должности муниципальной службы, а также с нехваткой профессионально подготовленных специалистов, которые могли бы качественно и объективно провести оценку кандидатов на вакантные должности муниципальной службы.

Необходимо отметить, что в соответствии с действующим законодательством о муниципальной службе замещение вакантных должностей возможно либо по результатам конкурса, либо путем простого назначения на должность. Использование упрощенной процедуры отбора служащих оправданно в случаях найма служащих, осуществляющих технические функции (например, отдельные категории служащих младшей группы должностей). Отбор служащих посредством простого назначения на вакантную должность предполагает оценку кандидатов с использованием метода анализа документов, а также интервьюирования. Проведенный анализ показал, что в администрации Хлебородненского сельского поселения оценка кандидатов по упрощенной схеме отбора проводится главой администрации совместно со специалистом службы по управлению персоналом.

Определение группы должностей, отбор на которые должен осуществляться только по конкурсу, входит в полномочия администрации муниципального образования. Конкурс на замещение вакантной должности муниципальной службы - это ядро системы отбора и найма персонала в органах местного самоуправления. Он предполагает проведение оценки кандидатов на основании представленных документов об образовании, прохождении муниципальной и государственной гражданской службы, осуществлении другой трудовой деятельности, а также на основе конкурсных процедур с использованием не противоречащих действующему законодательству методов оценки профессиональных и личностных качеств кандидатов.

Действующим законодательством достаточно четко прописан механизм организации и проведения конкурса на замещение вакантной должности муниципальной службы. Он включает в себя прием документов для участия в конкурсе, назначение конкурса и уведомление о проведении конкурса кандидатов, формирование конкурсной комиссии, проведение конкурса, оформление результатов конкурса, издание акта о назначении победителя конкурса на вакантную должность и заключение с ним трудового договора.

Процедура оценки кандидатов на вакантные должности проводится конкурсной комиссией. Конкурсная комиссия является коллегиальным органом, который формируется в органе местного самоуправления для организации и проведения конкурса. В состав комиссии входят председатель, заместитель председателя, секретарь и члены комиссии. В число членов комиссии включаются представители службы по управлению персоналом, юридической службы, руководители и специалисты подразделения, в котором проводится конкурс, независимые эксперты и другие.

До момента проведения конкурса члены конкурсной комиссии, недостаточно хорошо владеющие методами отбора, рекомендованными экспертной комиссией для проведения оценки кандидатов, проходят курс обучения использования данных методик при оценке кандидатов.

По окончании отборочных процедур конкурсной комиссией заполняется конкурсный лист на каждого кандидата, а также протокол заседания комиссии.

Проведенный автором анализ механизма отбора и найма муниципальных служащих в администрации Хлебородненского сельского поселения показал, что конкурсное замещение вакантных должностей используется чаще всего формально, так как итоги конкурса, как правило, известны еще до его начала. Это объясняется еще и тем, что участников конкурса крайне мало, а зачастую приходится рассматривать только одного кандидата на должность. Недостаток кадров в муниципальных образованиях в последнее время становится большой проблемой. Это стало возможным по следующим причинам: миграция сельского населения в города, низкий уровень заработной платы, сложная и напряженная работа с обращениями граждан и непосредственное каждодневное общение с людьми. Последняя причина, по мнению автора, является главной, так как не каждому из нас по плечу работа с людьми, поскольку администрация сельского поселения зачастую является для граждан отправной и в то же время окончательной точкой для выражения недовольства властью не только в сельском поселении, но и вообще в стране.

Денежное содержание муниципального служащего в администрации Хлебородненского сельского поселения установлено Положением об оплате труда муниципальных служащих в администрации Хлебородненского сельского поселения и выплачивается за счет средств из местного бюджета.

Работники, замещающие должности, не отнесенные к должностям муниципальной службы, в администрации Хлебородненского сельского поселения не являются муниципальными служащими.

Основные права и обязанности муниципального служащего, в том числе ограничения, запреты, связанные с муниципальной службой, ответственность, порядок разрешения конфликта интересов и служебных споров, порядок оформления служебных (трудовых) отношений, связанных с поступлением, прохождением, прекращением муниципальной службы, установленные федеральным законодательством, в администрации Хлебородненского сельского поселения отражены в трудовых договорах муниципальных служащих.

Анализируя практику набора квалифицированного персонала в администрации Хлебородненского сельского поселения, который был бы способен приспосабливаться к местным условиям, следует отметить, что удовлетворительное решение этого вопроса зависит, естественно, от отношения к кадрам в администрации, тех перспектив, которые перед ними открываются: заработная плата, продвижение по службе, последующее повышение квалификации и т.д.

В администрации сельского поселения имеется утвержденное штатное расписание, согласно которому штатная численность составляет 5 человек. Все муниципальные служащие приняты на работу по результатам конкурса и отвечают квалификационным требованиям, предъявляемым муниципальным служащим при устройстве на работу. Не муниципальных служащих -3 человека. К вспомогательно-техническому персоналу относится 2 человека. Работников структурных подразделений - культурных учреждений - 6 человек. На всех в администрации сельского поселения имеются трудовые договоры и должностные инструкции.

Все муниципальные служащие в администрации сельского поселения проходят аттестацию один раз в три года, которая позволяет определить соответствие муниципального служащего замещаемой должности муниципальной службы.

В администрации Хлебородненского сельского поселения, в работе с персоналом на протяжении длительного времени формировались общие требования, соблюдение которых давало наибольший результат в управленческой деятельности. Поэтому в администрации Хлебородненского сельского поселения важное значение придается выработке и реализации принципов и методов управления.

Особо следует выделить прежде всего принцип разделения труда, предполагающий управление специализацией работников в процессе служебной деятельности. Для современной муниципальной службы характерна значительная специализация деятельности персонала, что выражается в появлении новых профессий и специальностей, которыми следует овладеть муниципальным служащим. Следовательно, управление персоналом муниципальной службы предполагает сопряжение усилий работников, располагающих различным уровнем профессиональной подготовки и ее специализации, отсюда вытекают повышенные требования ко всему процессу управления персоналом муниципальной службы, который должен действовать как четкий, слаженный механизм по обеспечению и исполнению полномочий администрации сельского поселения.

Важным правилом работы с персоналом в администрации Хлебородненского сельского поселения является соблюдение трудовой, служебной и общественной дисциплины, обеспечивающей организованность и порядок функционирования службы. Также соблюдается личная дисциплина и самодисциплина.

Чтобы не создавать условия для коррупции и злоупотреблений со стороны муниципальных служащих, конкретные меры по укреплению дисциплины, повышению ответственности муниципальных служащих за своевременное и точное исполнение законов определены в федеральном законодательстве. Принцип профессионализма и компетентности - один из основных в управлении персоналом в администрации Хлебородненского сельского поселения. Его суть состоит в органическом сочетании профессионализма и компетентности.

Поскольку как для государственных, так и для муниципальных служащих общий интерес и есть интерес государственный, или интерес муниципального образования, у персонала администрации Хлебородненского сельского поселения существует понимание этого интереса, чувство ответственности за дело, которое направлено на достижение общих интересов сельского поселения. Так воспринимается и проявляется принцип согласования личных и общественных интересов.

Поддержание благоприятных социально-психологических отношений среди муниципальных служащих в администрации Хлебородненского сельского поселения в значительной степени определяется принципом справедливости и равенства. Его осуществление возвышает личность служащего, способствует раскрытию профессиональных, деловых и личностных качеств. Данный принцип имеет непосредственное отношение к мотивации людей на добросовестное выполнение служебных обязанностей.

Практика показывает, что наиболее эффективно реализует себя в практической деятельности сложившийся, устойчивый состав персонала учреждения или предприятия. Поэтому глава администрации сельского поселения заинтересована в том, чтобы сохранить костяк трудового коллектива, его профессиональное ядро. Этому призван способствовать принцип устойчивости состава персонала. Путь к успеху заключается в сохранении устойчивости персонала, его способности к обновлению форм и методов работы в полном соответствии с требованиями времени.

В принципе единения персонала отражена огромная сила, заключающаяся в способности объединять усилия для эффективного решения практических задач. Глава Хлебородненского сельского поселения не стремится подчинить себе коллектив по принципу «разделяй и здравствуй», а использует способности всех и старается вознаградить заслуги каждого сотрудника так, чтобы ни от кого не возникало ревнивых подозрений и не нарушалась гармония отношений.

На одно из первых мест в современных условиях выдвигается принцип адаптации к новым условиям деятельности. Это связано с решением качественно новых задач органами местного самоуправления в условиях становления рыночных отношений и требует от персонала интенсификации работы, постоянного повышения знаний, переоценки накопленного опыта, преодоления устоявшихся стереотипов. В ходе исследования выяснилось, что переход к решению новых задач нередко встречает сопротивление консервативной части персонала. Служащие опасаются подчас потери рабочего места, изменения специализации, монотонности новых условий труда, девальвации ценностей своей личности, ее социального значения. Глава администрации в таких условиях в большей степени опирается на новаторские силы муниципальных служащих, настойчиво учит сотрудников новым приемам выполнения служебных заданий, укрепляя их уверенность в возможности успешно решать новые ответственные и неординарные задачи, иными словами, управляет адаптацией персонала к новым условиям.

Принцип эффективности работы персонала связан с соизмерением затрат и конкретного результата деятельности персонала органов местного самоуправления. В течение длительного времени измерение эффективности работы персонала государственной и муниципальной службы велось по затратному принципу: сколько мероприятий провели, какие силы и средства использовали, причем, чем больше, тем лучше. Во многих странах давно отказались от такого подхода. Во всей полноте проблема рациональности использования возможностей персонала стоит и перед российской государственной и муниципальной службой и сейчас. Администрация Хлебородненского сельского поселения не является исключением. Работать эффективно - значит добиваться максимального результата при минимуме затрат используемых сил и средств, следовательно, весь персонал администрации нацелен на результативное использование технологий профессиональной деятельности, экономию выделяемых средств, повышение эффективности служебных мероприятий, призванных обеспечить качественное исполнение полномочий администрации сельского поселения.

Наряду с общими принципами автором исследован ряд частных принципов управления человеком в организации, в которых отражается подход к той части персонала, которая составляет ядро любого органа местного самоуправления или учреждения. Таким ядром являются кадры государственной и муниципальной службы. К числу принципов работы с кадрами относятся следующие:

- принцип подбора кадров в соответствии с их профессиональными, деловыми и морально - нравственными качествами, полностью соответствующими предназначенной должности. Образно говоря, место по работнику, работник по месту;

- принцип планирования в использовании кадровых ресурсов. Кадры - самый ценный капитал любой организации, любого учреждения. Поэтому необходим плановый подход, своего рода стратегия и тактика использования кадров с максимальной эффективностью для организации;

- принцип ротации кадров, позволяющий обеспечить преемственность в деятельности государственных и муниципальных служащих, своевременно обновлять кадровый потенциал, вливать в него новые. Свежие силы, поддерживать квалификацию кадров на уровне современных требований;

- принцип состязательности, конкурентности, предполагающий, с одной стороны, конкурсную систему отбора кадров, а с другой - создание необходимых условий для самовыражения, проявления творческой энергии при выполнении служебных обязанностей;

принцип стимулирования высококачественной деятельности государственных и муниципальных служащих. В работе по стимулированию очень важна мера предпочтительности. Подъему производительности труда, как правило, способствует справедливое вознаграждение. Уравнительность снижает творческую активность работников, в этом случае вознаграждение воспринимается как обычная практика социальной поддержки.

В связи с этим необходим рациональный подход к использованию средств, выделяемых для поощрения действительно добросовестных, деятельных и творческих работников;

принцип воспитания, связанный с формированием у служащих преданности конституционному строю, уважения к законам государства, ответственности за выполнение служебного долга.

Перечисленные частные принципы дополняют и значительно обогащают общие правила, подходы к работе с персоналом государственных органов и органов местного самоуправления.

Следует отметить, что в администрации Хлебородненского сельского поселения используется не все выше перечисленные принципы, в частности, не используется принцип ротации кадров.

Наряду с принципами работы с персоналом государственной и муниципальной службы широко используются следующие методы управления: экономические, социально - психологические, правовые, морально - этические, административные. Применительно к персоналу организации все они выражаются в способах направления его деятельности на решение стоящих перед ним задач.

Экономические методы призваны стимулировать деятельность персонала, повышать материальную заинтересованность в эффективности его работы. В администрации Хлебородненского сельского поселения экономические методы работают эффективно: оплата труда повышается в соответствии с законодательством Воронежской области, нормативно - правовыми актами главы сельского поселения, выплачиваются премии по результатам работы, материальная помощь на лечение и т.д. Все выше перечисленное оказывает самое благотворное влияние на деятельность персонала.

Социально-психологические методы представляют собой способы воздействия на сознание и поведение людей в целях социализации членов общества, формирования у персонала социальной солидарности, творческого отношения к делу, инициативы, создания деловой обстановки в трудовых коллективах. В администрации Хлебородненского сельского поселения используются методы социально-психологического анализа и проектирования развития персонала, создания условий для индивидуального развития личности каждого работника, сочетания личных и коллективных интересов при приоритете интересов Хлебородненского сельского поселения.

Правовые методы основаны на регулирующей роли норм права, установленных для определенных видов деятельности. Правовые методы включают в себя:

императивные (обязательные к исполнению);

диспозитивные (предписывающие, что можно делать, а чего делать нельзя);

рекомендательные (указывающие, как поступить в соответствии с нормами права в той или иной управленческой, служебной ситуации);

поощрительные (одобряющие деятельность служащих, творчески руководствующихся нормами права).

Правовые методы являются важным средством формирования у персонала органов власти правосознания, правовой ответственности и культуры. Особо важны осознание всеми служащими норм права и повседневное руководство ими в служебной деятельности. Как отмечал известный правовед И.А. Ильин, «вся жизнь человека и вся судьба его слагаются при участии правосознания и под его руководством; мало того, жить - значит для человека жить правосознанием, в его функции и в его терминах: ибо оно остается всегда одной из великих форм человеческой жизни». Все это свидетельствует о большом значении правовых методов в управлении персоналом государственной и муниципальной службы. Они вводят деятельность персонала служащих в законные рамки и придают ей правовой характер.

В связи с этим, в администрации Хлебородненского сельского поселения издаются распоряжения главы администрации сельского поселения, обязательные к исполнению, а также носящие рекомендательный характер и о мерах поощрения. Диспозитивные методы выражены в разработанных должностных инструкциях муниципальных служащих.

Морально-этические методы - это способы нравственного регулирования действий человека во всех сферах жизнедеятельности, в том числе в труде, в отношениях с окружающими, в быту. Морально-этические методы формируют у людей, в том числе у персонала государственной и муниципальной службы, моральное сознание, нравственные убеждения, нацеливают их на честное и добросовестное выполнение служебного долга.

По мнению автора, в администрации Хлебородненского сельского поселения данные методы работают недостаточно.

Административные методы - это установление административных норм принятия решений и распоряжений, контроля за их осуществлением, работа с кадрами управленческого аппарата (отбор, подбор, ротация, управление карьерой, оценка и др.), привлечение способных работников к принятию управленческих решений, поддержание у персонала государственной и муниципальной службы высокого уровня организованности, порядка и исполнительской дисциплины. В целях дисциплинирования персонала административные методы нередко претворяются мерами принуждения, в чем-то ущемляющими интересы индивида, требующими от него действий, не всегда отвечающих его личным стремлениям.

Учитывая специфику административных мер, которые нередко уподобляются хирургическому инструменту, ими следует пользоваться крайне осторожно, соблюдая правило: не навреди. Ведь любые методы управления, в том числе административные, призваны возвышать личность, раскрывать ее возможности, превращать в активного персонал государственной и муниципальной службы.

В администрации Хлебородненского сельского поселения административные методы используются крайне редко.

Важным фактором «самочувствия» любой организации, работоспособности и успешности деятельности каждого ее сотрудника является морально-психологический климат в коллективе.

Главной причиной возникновения конфликтов в служебных ситуациях является нарушение нравственных норм взаимоотношений между сотрудниками и этики организации самого производственного процесса. Как показывают исследования, чем больше в коллективе людей, удовлетворенных своим трудом, тем лучше морально-психологический климат в коллективе, и наоборот.

Уровень психологического комфорта и эмоциональное состояние сотрудников во многом определяются поведением и личными качествами руководителя. Он может создать спокойный и продуктивный морально-психологический климат во вверенном ему коллективе, а может сделать жизнь своих подчиненных невыносимой, а коллектив - раздираемым распрями, склоками и пересудами.

Исследования аппарата ряда ведомств выявили пять основных факторов, дестабилизирующих морально-психологический климат коллектива: нестабильность, неуверенность в завтрашнем дне, сложные отношения «по вертикали» (с вышестоящим начальством и с подчиненными), неудовлетворенность материальным стимулированием, высокий уровень психологической напряженности и тревожности, сильная усталость от стрессов, морально - психологическая несовместимость членов коллектива, как следствие несоблюдения некоторыми из них моральных норм, отсутствие необходимого ценностно-ориентационного единства коллектива.

Для нашего исследования представляет особый интерес персонал администрации Хлебородненского сельского поселения. В результате опроса муниципальных служащих администрации выяснилось следующее:

  1. нестабильность, неуверенность в завтрашнем дне (этот фактор отметили 75% опрошенных);
  2. сложные отношения «по вертикали» (с вышестоящим начальством и с подчиненными - 7%);
  3. неудовлетворенность материальным стимулированием - 62%;
  4. высокий уровень психологической напряженности и тревожности, сильная усталость от стрессов (65%);
  5. морально-психологическая несовместимость членов коллектива, как следствие несоблюдения некоторыми из них моральных норм; отсутствие необходимого ценностно-ориентационного единства коллектива - (0%).

Неудовлетворенность работой, ее низкая эффективность, усталость и тревожность людей на рабочем месте становятся одними из наиболее серьезных очагов напряженности в системе муниципальной службы. Как видно из опроса, администрация Хлебородненского сельского поселения не является исключением.

Организация коллектива - задача любого руководителя. Ее успех во многом обеспечивается наличием разработанных методик и технологий управления персоналом, в том числе в сфере нравственных отношений.

По мнению автора, формирование системы отбора и найма персонала в органах местного самоуправления - это длительный процесс, требующий слаженной работы должностных лиц органа местного самоуправления, его структурных подразделений и самих муниципальных служащих и возможен лишь при взаимной заинтересованности в повышении результативности работы местных органов власти как высших должностных лиц и рядовых муниципальных служащих, так и местного сообщества, для удовлетворения потребностей которого в конечном счете и призваны работать.


3. Ключевые направления совершенствования системы отбора и найма персонала на муниципальную службу


Жизнеспособность любого муниципального образования во многом зависит от качества власти в нем. Очевидно, что без эффективной профессиональной государственной и муниципальной службы невозможно проведение модернизации общества. Развитие системы государственной и муниципальной службы в нашей стране проходит в ситуации кризисных явлений в экономике и финансовой сфере и сопровождается ограниченностью ресурсов. Поэтому кадровая политика в государственных органах и органах местного самоуправления становится важным средством эффективного использования и оптимизации имеющихся ресурсов. Не случайно в последний день 2010 г. Президентом России был подписан Указ «Об оптимизации численности федеральных государственных гражданских служащих и работников федеральных государственных органов», который связан с вопросами государственных расходов в условиях дефицита бюджета и сокращением численности федеральных госслужащих. Указом предусматривается поэтапное сокращение предельной численности федеральных гражданских госслужащих и работников федеральных органов исполнительной власти не менее чем на 20% в течение 2011-2013 гг. Высвободившиеся в результате мероприятий по сокращению кадров средства направляются на материальное стимулирование гражданских служащих и работников этих органов.

В этом Указе четко прослеживаются направленность на более эффективное использование кадров и повышение их материального благополучия, а также логика развития кадровой политики, намеченная в Указе Президента от 19 ноября 2002 г. №1336, посвященном утверждению Федеральной программы «Реформирование государственной службы Российской Федерации (2003-2005 годы)» и Указах Президента РФ, продлевающих действие программы на 2006-2007 и 2009-2013 гг. Эти и другие документы последних лет, связанные с государственной службой, направлены на повышение эффективности, изменение статуса и в то же время механизмов контроля деятельности государственных служащих, создание условий развития гражданского общества, создание кадровых ресурсов.

Несмотря на то, что в нашей стране идет реформа органов государственной власти и управления, вносятся серьезные изменения в трудовое законодательство и т.п., современная кадровая политика не может обеспечить привлечение в органы власти таких людей, которые бы в полной мере соответствовали современным социально-политическим и экономическим требованиям. Разработка эффективной системы кадровой работы является важнейшей задачей государства. Все это делает актуальным изучение кадровой политики и способов ее реализации в органах государственного и муниципального управления.

Система государственной и муниципальной службы имеет свои проблемы, которые связаны со многими факторами: реалиями современной жизни, особенностями самой деятельности представителей органов власти, сложившимися принципами кадровой политики и т.д. На любом уровне управления практически всегда существует потребность в кадрах, способных продуцировать новые идеи, думать о благе страны и людей, противостоять «соблазнам власти» и т.д. Для удовлетворения этой потребности требуется комплекс мер, связанных с эффективными механизмами рекрутинга, обучения, продвижения персонала, созданием правовых, социально-экономических и управленческих условий их деятельности.

В ходе исследования особенностей отбора и найма кандидатов на муниципальную службу выяснилось, что серьезные социально-экономические изменения в нашей стране привели к перестройке не только экономических основ общества, но и ценностно-смысловой сферы, политического мышления и т.д. Поэтому те ценностные принципы, которые служили ориентирами при отборе и найме персонала на государственную и муниципальную службу в прошлые годы, требуют пересмотра и дополнений.

Некоторые принципы работы с персоналом прошли проверку на прочность и их необходимо сохранить, но есть и те, которые просто необходимо изменить.

При отборе и найме персонала большое значение имеют принципы как основные правила деятельности, которые регламентируют работу с персоналом. Применительно к сфере государственной и муниципальной службы сформировались определенные требования кадровой политики, например:

подбор персонала по профессиональным, деловым и моральным качествам;

гласность;

законность в работе;

принятие на работу претендентов в соответствии с их способностями и профессиональной подготовкой;

обновление и развитие персонала;

преемственность руководства;

контроль и подотчетность персонала.

По мнению автора, они пока что не нашли своего должного воплощения на практике.

Необходимо появление новой плеяды принципов, которые бы учитывали реалии жизни и конкретизировали актуализированные требования к муниципальным служащим. Например, таких как:

отбор на муниципальную службу лучших россиян, способных работать на уровне новой управленческой парадигмы;

продвижение муниципальных служащих преимущественно на основе конкурса и сложных экзаменов;

ежегодная, а не раз в три года, аттестация всех муниципальных служащих независимыми аттестационными комиссиями на основе четко определенных критериев;

персональная ответственность муниципальных служащих за результаты своей деятельности;

гласности работы аппарата органа местного самоуправления;

баланс интересов муниципальных служащих и потребностей общества.

Несмотря на то, что реализация выше перечисленных принципов сопряжена со многими проблемами, они служат хорошей основой для развития кадровой политики, выработки правил и положений, регулирующих работу с представителями муниципальной службы. Их необходимо учитывать в разработке ключевых направлений совершенствования системы отбора и найма персонала на муниципальную службу.

. Следующая проблема касается реализации выше перечисленных принципов в реальной деятельности органов местного самоуправления. Как отмечалось выше, декларируемые принципы не получили должного учета в реальной жизни. Это связано со многими причинами, прежде всего с особенностями современного общества в целом, которое пока что не обрело четкой ценностно-смысловой направленности. Соответственно и люди, разрабатывающие и реализующие эти принципы, не обладают единым идентификационным стержнем, который бы позволил им как четко формулировать ценности и принципы кадровой политики, так и придерживаться этих требований на практике. Противоречивость наблюдается на уровне реализации любого из перечисленных выше принципов. Так, принцип подбора кадров по профессиональным, деловым и моральным качествам требует учета у специалистов муниципального управления уровня подготовки, знаний, навыков, умения ставить цели и находить решения, организовывать и участвовать в совместной деятельности администрации и т.д. Но понятно, что при том уровне образования, которым обладает большинство муниципальных служащих, а в сельских поселениях особенно, реализация этого принципа сопряжена с немалыми проблемами.

Что касается принципа гласности, который должен придавать кадровой работе открытость и прозрачность, то он пока что в какой-то мере реализуется в процедурах конкурсного отбора, аттестации персонала, но этого нельзя сказать про остальные аспекты кадровой работы. Наблюдаются такие явления, как дискриминация кандидатов на должности по полу, возрасту, социальному положению, вероисповеданию.

Реализация принципа обновления кадров зачастую приводит к противоположным относительно желаемых результатам. Например, могут подвергаться дискриминации специалисты в зависимости от возраста, пола и других факторов. Наиболее проблемной является реализация принципа контроля и подотчетности кадров, особенно в отношении тех сторон деятельности, которые связаны с взаимодействием муниципальных служащих с представителями бизнеса. По мнению автора, сегодня наблюдаются попытки власти поправить это положение, но, понятно, что это потребует больших усилий не только самих органов власти, но и других общественных институтов, а также самих граждан.

В связи с задачей реализации принципов на практике остро встает проблема идентичности кадров, адекватная тем социальным и профессиональным группам, которые составляют костяк органа местного самоуправления. В отношении принципов реализации кадровой политики обращение к феномену идентичности позволяет увидеть те ракурсы проблем, которые не видны на первый взгляд. Например, принцип контроля и подотчетности граждан превращается в утопию, если в обществе нет здоровых созидательных сил, способных работать в интересах людей. Понятно, что модернизация механизма кадровой политики в системе государственной и муниципальной службы требует контроля со стороны общества, иначе все проводимые реформы могут вылиться в консервацию существующей модели государственной и муниципальной службы. Но демократизация деятельности государственного аппарата и органов местного самоуправления возможна не только на основе правового регулирования, но и благодаря формированию у персонала социальной идентичности и ценностей тех групп, которые принимают ответственность за решение задач управления. Необходимо формировать у муниципальных служащих гражданскую и профессиональную идентичность, помогать им обретать чувство уважения к своей профессиональной среде.

. Проблема, которая обозначилась в последние годы, заключается в расхождении запроса граждан на свободу выбора своей деятельности и растущих потребностях работодателей и общества в определенных видах работ. Работа с кадрами связана с формированием правил и норм, определяющих содержание работы с ними в организации. Это закрепляется в документах, регламентирующих правила внутреннего распорядка, и реализуется соответствующими структурами.

. Следующая проблема связана с тем, что, несмотря на усложнение задач, которые решают сегодня органы местного самоуправления, ощущается нехватка в специалистах, способных на должном уровне выполнять свою работу, отвечать за результаты своей деятельности. Поэтому в работе с персоналом очень важно создание эффективной системы профессиональной подготовки и личностного развития муниципальных служащих. Это требует разработки: а) подходов к регулированию кадровых процессов и отношений; б) критериев аттестации и переаттестации муниципальных служащих; в) форм повышения квалификации персонала; г) методов рационального использования кадрового потенциала; д) современных кадровых механизмов и технологий и т.д.

Надо отметить, что перечень кадровых технологий, которые могут использоваться в муниципальном управлении, достаточно разнообразен. Например, такие технологии как: аттестация персонала, конкурсный отбор персонала, технологии адаптации персонала, технологии мотивации персонала, технологии контроля, диагностики и разрешения социальных конфликтов, технологии информационно-аналитического обеспечения управления персоналом, технологии управления профессиональным развитием персонала, технологии документационного обеспечения управления персоналом.

. Пятая проблема касается определения основных целей и приоритетных направлений в работе с персоналом, которая зависит от уровня развития и состояния общества. Поскольку наше общество находится в состоянии реформирования, то и приоритеты и цели кадровой политики пока что не устоялись. В частности, наблюдаются различные взгляды на соотношение платного и бесплатного обучения в системе подготовки и переподготовки кадров и т.д.

Можно отметить некоторые черты и цели кадровой политики, которые в нашей стране были ей свойственны на протяжении многих лет и находят развитие сегодня: приоритеты уровня подготовки специалистов, оптимального использования кадров, развития системы мотивации и стимулирования персонала. Кроме того, наблюдаются попытки выделить основные направления реализации кадровой политики:

создание эффективного механизма отбора кадров на муниципальную службу;

совершенствование системы профессионального развития муниципальных служащих;

применение современных кадровых технологий прохождения муниципальной службы, включая методы и способы расстановки, ротации, мобильности, служебного продвижения муниципальных служащих;

планомерное обновление кадрового состава муниципальной службы путем привлечения на муниципальную службу наиболее квалифицированных специалистов;

формирование кадрового резерва на конкурсной основе и его эффективное использование;

повышение социального статуса муниципальных служащих;

установление объективных и всесторонних критериев эффективности муниципальной службы;

внедрение современных кадровых технологий оценки персонала, документационного обеспечения кадровой деятельности;

повышение роли и престижа кадровых служб в системе муниципальной службы;

совершенствование кадровой работы в органе местного самоуправления.

Но в целом отметим, что пока не сформировался четкий, систематизированный подход к выделению приоритетных направлений в работе с персоналом в органах местного самоуправления.

. Наконец, автором отмечена шестая проблема оценки эффективности кадровой ситуации в органах местного самоуправления. Сложным является и вопрос о показателях эффективности и результативности муниципальных служащих. Поэтому важно исследовать особенности содержания труда в органах местного самоуправления, те профессиональные знания, компетенции, которые должны

быть сформированы у специалистов органов местного самоуправления. Отмечается, что становление муниципального служащего как профессионала требует не менее десяти лет. При этом нет гарантии, что специалист останется в органах местного самоуправления, а не перейдет, например, в бизнес или не уедет работать в город.

Проведенный анализ проблем при отборе и найме кандидатов на муниципальную службу показал, что явно не хватает научных исследований в этой области, позволяющих теоретически обосновать соответствующую практику и разработать ключевые направления совершенствования системы отбора и найма персонала на муниципальную службу. Это должны быть междисциплинарные исследования, основанные на сочетании различных гуманитарных данных из области психологии, теории управления, социологии, философии и пр.

Заключение


Проведенное в выпускной квалификационной работе исследование позволяет сделать вывод о том, что в последние годы наблюдается значительный прогресс в области отбора персонала, и результаты исследований оказывают все более заметное и быстрое влияние на практику.

Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от вариантов построения самой системы управления персоналом, то есть организационной структуры. Технологии и методы управления персоналом охватывают широкий спектр функций: наем, отбор, прием персонала, оценка при приеме на работу, мотивация трудовой деятельности, организация труда.

Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом; планировании кадровой работы, разработке оперативного плана работы с персоналом; определении кадрового потенциала и потребности муниципальных образований в персонале.

Персонал обладает возможностью самостоятельно решать, критически оценивать предъявляемые к нему требования, действовать, имеет субъективные интересы, чрезвычайно чувствителен к управленческому воздействию. Поэтому персонал можно назвать наиболее сложным объектом управления.

Проведенное исследование показывает, что необходим поиск связи между методами отбора и разнообразными характеристиками отдельного типа рабочего поведения. Традиционный подход к отбору персонала, требует существенных изменений.

Осуществление перехода экономики с экстенсивного на интенсивный путь развития невозможно без широкого использования соответствующего образования и профессиональной подготовки кадров. Воспитание творчески мыслящего, инициативного специалиста означает, прежде всего, перестройку кадровой политики. Главная проблема состоит в необходимости рационального использования и повышения эффективности имеющегося научно-кадрового потенциала.

В настоящее время необходимо не просто заполнить штатное расписание, а подобрать его так, чтобы принятый человек работал более эффективно, так как от этого зависит имидж и прибыль организации. Сделать это возможно лишь при условии объективной оценки кандидата, причем не только его квалификации, но что является более важным, его психологической стороны.

Определяющим фактором, влияющим на конкурентоспособность, экономический рост и эффективность деятельности организации, является наличие в ней человеческих ресурсов, способных профессионально решать поставленные задачи. Для эффективного управления персоналом организации нуждаются в целостной системе работы с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры.

Будущее бизнеса решается людьми, их квалификацией, умением, трудовой моралью. Поэтому правильный и эффективный подбор кадров приобретает решающее значение и на ближайшую, и на далекую перспективу.

Проведенный в выпускной квалификационной работе анализ существующего состояния отбора персонала в администрации Хлебородненского сельского поселения выявил ряд проблем, существующих на сегодняшний день в администрации Хлебородненского сельского поселения и показал, что отбор на должности муниципальной службы остается слабо регулируемым и стихийным процессом:

отсутствует отлаженная система поиска кандидатов на вакантные должности муниципальной службы;

не установлен полный и достаточный набор требований к кандидатам, отсутствуют разработанные профессиограммы на различные должности муниципальной службы;

используемые на практике методы отбора персонала нуждаются в доработке и корректировке;

не хватает квалифицированных специалистов, способных качественно провести отбор и персонала.

В результате муниципальная служба по-прежнему остается закрытой для широких слоев населения, хотя юридически провозглашается равный доступ граждан на муниципальную службу.

Одной из важнейших проблем является отсутствие желания у потенциальных кандидатов устраиваться на работу в органы местного самоуправления по причине низкого уровня заработной платы, сложной и напряженной работы с обращениями граждан и непосредственным каждодневным общением с людьми. Последняя причина, по мнению автора, является главной, так как не каждому из нас по плечу работа с людьми, поскольку администрация сельского поселения зачастую является для граждан отправной и в то же время окончательной точкой для выражения недовольства властью не только в сельском поселении, но и вообще в стране.

Управление персоналом должно обеспечить благоприятную среду, в которой реализовывались бы творческие возможности работников, развивались их способности. В итоге люди должны получать удовольствие от выполняемой работы и общественного признания своих достижений.

Широко распространенным средством воздействия на муниципального служащего, как на работника, является мотивация труда.

Эффективность управления персоналом на муниципальной службе - залог успешной работы муниципального образования в целом. Необходимо постоянно уделять внимание системе управления персоналом, изучать ее, модернизировать и совершенствовать. Ведь от уровня профессиональной компетентности муниципальных служащих зависит уровень состояния муниципальной службы вообще. Поэтому важное значение нужно уделять как аттестации персонала, так и системе обучения, рассматривать и совершенствовать формы проведения квалификационного экзамена, их уровень сложности в отношении определенных должностей, необходимо проведение конкурса на включение в кадровый резерв и многое другое.

Система управления персоналом требует постоянного совершенствования и доработки, которое осуществлять нужно постоянно и тогда, качество выполняемой работы муниципальными служащими, будет постоянно возрастать, что и является основной целью системы управления персоналом.

Формирование системы отбора и найма персонала в органах местного самоуправления - это длительный процесс, требующий слаженной работы должностных лиц органа местного самоуправления, его структурных подразделений и самих муниципальных служащих. Формирование эффективной системы отбора и найма персонала в органах местного самоуправления возможно лишь при взаимной заинтересованности в повышении результативности работы местных органов власти как высших должностных лиц и рядовых муниципальных служащих, так и местного сообщества, для удовлетворения потребностей которого в конечном счете и призваны работать муниципальные служащие.


Список источников

кандидат вакансия отбор муниципальный

1.Конституция Российской Федерации. - М.: Изд-во «Омега-Л», 2010. - 63 с.

2.Европейская хартия о местном самоуправлении // Собрание законодательства Российской Федерации. - 1998. - №36. - ст. 4466

.«Об общих принципах организации местного самоуправления в российской Федерации»: Федеральный закон. - М.: Изд-во Проспект, 2009. - 96 с.

4.Закон Воронежской области «О муниципальной службе в Воронежской области» №175-ОЗ от 28.12.2007 г.

5.Федеральный Закон «О муниципальной службе в Российской Федерации» №25-ФЗ от 02.03.2007 г.

.Устав Хлебородненского сельского поселения Аннинского муниципального района Воронежской области №13 от 12 июля 2011 г.

7.Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-метод. пособие / Фин.акад. РФ. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 246 с.: ил

.Атаманчук Г.В. Теория государственного управления. Kуpc лекций - М.: Юрид. лит., 1997. - 400 с.

.Базаров Т.Ю. Технология центров оценки для государственных служащих. Проблемы конкурсного отбора. - М.: ИПК ГС, 1995.

.Базаров Т.Ю., Беков Х.А., Аксенова Е.А. Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур. - М.: ИПК ГС, 1995.

.Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка; учебное пособие. - М.: Экономика, 2007 - 150 с.

.Бовыкин В.И. Новый менеджмент: (управление предприятиями на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления). - М.: Экономика, 2005. - 368 с.

13.Бычин В.Б. Персонал в управлении радикальными нововведениями в организации. - М.: Информ-Знание, 2006. - 400 с.

14.Вебер М. Политика как призвание и профессия: Избранные произведения. М., 1990.

15.Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 2007. - 498 с.

16.Государственная кадровая политика и механизм ее реализации: Кадроведение: Курс лекций / Под общ. ред. Е.В. Охотского. М., 1998.

.Демидова Н.Ф. Служилая бюрократия в России и ее роль в формировании абсолютизма. М., 1987

18.Десслер Гари. Управление персоналом / Пер. с англ. - М.: БИНОМ, 2005. - 432 с.

.Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. - М.: Центр, 2006. - 160 с.

.Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 2007. - 607 с.

.Ильин И.А. Родина и мы. Смоленск, 1995

22.Калиниченко Л.А. Организация муниципальной службы - Саратов, 1998. - 167 с.

.Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Поведение в организации: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 220 с.

.Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учеб. пособие. - М.: Экзамен, 2004. - 336 с.

.Красовский Ю.Д. Управление поведением персонала в фирме. М., 1997 - 287 с.

.Мануйлова О.В. На работу - в органы местного самоуправления // Кадровик - 2007 - №11 - с. 37-46. - 2,1 п.л.

.Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами. - М.: Инфра-М, 2000. - 271 с.: ил. - (Модульная программа для менеджера, Вып.16).

.Муниципальное управление: Учеб. пособие для вузов / А.Г. Гладышев, В.Н. Иванов, Е.С. Савченко и др.; Под общ. ред. В.Н. Иванова, В.И. Патрушева; Академия наук социальных технологий и местного самоуправления. - М.: Муниципальный мир, 2002. - 560 с.

.Мухортова О.В. Совершенствование подбора кадров на муниципальную службу // Всероссийская научно-методическая конференция студентов, аспирантов и молодых ученых по менеджменту, 15-17.04.2003: Сборник научных трудов. - Самара: СамГТУ, 2003. с. 215-217 - 0,1 п.л.

.Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник для вузов. - М.: Финстатинформ, 2006. - 878 с.

.Основы государственной службы и кадровой политики: учеб. пособие для студентов вузов/ В.В. Черепанов; В.П. Иванов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, Закон и право, 2007. - 275 с.

32.Синягин Ю.В., Кричевский Р.Л. Менеджмент и самоменеджмент карьеры // Муниципальная служба. - 2012. - №1. С. 89-97.

.Система государственного и муниципального управления: Учебник / под ред. Н.И. Глазуновой. М.: Московский государственный университет управления, 2008. - 630 с.

34.Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 2009 - 336 с. Управление персоналом / Егоршин А.П. - Нижний Новгород, 2008.

.Турчинов А.И. Профессионализация и кадровая политика: проблемы развития теории и практики. - М.: Московский психолого-социальный институт, Флинта, 2008. - 272 с.

.Управление персоналом в системе государственной службы: Учебное пособие / Е.А. Аксенова, Т.Ю. Базаров, Х.А. Беков. М., 1997.

37.Управление персоналом государственной службы: Учебно-методическое пособие / Под ред. Е.В. Охотского. М., 1997.

.Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 512 с.

.Управление персоналом: Учебник / Общ. ред. А.И. Турчинова. - М.: Изд-во РАГС, 2002. - 488 с.

.Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. - 423 с

.Учебная программа «Государственное и муниципальное управление». Специализация «Управление персоналом государственной службы» (кадровый менеджмент) / Под общ. ред. А.И. Горбачева, А.И. Турчинова. М., 1999.

42.Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - 3-е изд., изм. и доп. - М.: Издательство НОРМА, 2003. - 992 с.



Современные технологии отбора и найма персонала 1. Привлечения кандидатов на вакансию и современн

Больше работ по теме:

КОНТАКТНЫЙ EMAIL: [email protected]

Скачать реферат © 2017 | Пользовательское соглашение

Скачать      Реферат

ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПОМОЩЬ СТУДЕНТАМ