Совершенствования организационной структуры ОУ на примере ГБДОУ Комбинированного вида №133 Невского района, г. Санкт-Петербурга
Содержание
Введение
Глава 1. Теоретические основы организационной структуры управления
.1 Понятие организационной структуры, принципов ее построения и механизмов координации
.2 Особенности бюрократических и органических организационных структур
.3 Виды бюрократических организационных структур управления
.4 Редизайн организационной структуры управления
.5 Выводы к первой главе
Глава 2. Констатирующий эксперимент. Анализ структуры управления ГБДОУ №133 комбинирующего вида
.1 Общая характеристика деятельности учреждения
.2 Анализ существующей организационной структуры управления
.3 Оценка эффективности деятельности организации
.4 Выводы ко второй главе
Глава 3. Формирующий эксперимент. Совершенствование организационной структуры ГБДОУ №133 комбинированного вида
.1 Оценка возможных путей совершенствования организационной структуры управления
.2 Рекомендации по совершенствованию организационной структуры системы управления
.3 Оценка усовершенствованной организационной структуры работниками и родителями ГБДОУ №133
.4 Выводы к третьей главе
Заключение
Список используемой литературы
Введение
Актуальность проблемы исследования. Управление определяется как функция организованной социальной системы, обеспечивающая сохранение их определённой структуры, поддержание режима деятельности, реализацию программы, цели деятельности. Социальное управление как воздействие на общество с целью его упорядочения, сохранения качественной специфики, совершенствования и развития есть непременное, внутренне присущее свойство любого общества, вытекающее из его системной природы, общественного характера труда, необходимости общения людей в процессе труда и жизни, обмена продуктами их материальной и духовной деятельности.
Ключевой проблемой в организации управления ДОУ является организационная система управления данного вида учреждения. Целенаправленное воздействие на состав и содержание отдельных элементов системы управления возможно лишь тогда, когда знаешь до малейшей тонкости саму структуру и если данная структура рационально спроектирована.
На сегодняшний день в нашей стране существует значительное количество бюджетных организаций, отличающихся неэффективностью своей работы, в силу несовершенности структуры управления.
Понятие организационной структуры включает в себя не только выполняемые внутри нее задания, но и координируемую сотрудниками деятельность за пределами организации.
Считается, что организация существует во внешней среде, которая формирует ее стратегию, технологию, масштаб и уровень нововведений. Эти ситуационные факторы, в свою очередь, определяют необходимую структуру, то есть структуру, которую должна принять организация для обеспечения основных ее видов деятельности.
Очень большое значение играют: разработка организационной структуры системы управления, подходы к распределению обязанностей, принципы создания перспективной организации и т.д.
Структура организации это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.
Перепроектирование организационной структуры способно повысить эффективность деятельности ДОУ. Здесь же важно отметить, что при редизайне оргструктуры необходимо учесть тот факт, что структура должна обладать гибкостью (или другими достоинствами), чтобы ДОУ было не только готово к любым изменениям (политическим, экономическим), но и способны им подвергаться.
Проблема исследования: поиск приемлемых для данной организации методов совершенствования организационной структуры дошкольного образовательного учреждения.
Объект исследования: организационная структура дошкольного образовательного учреждения.
Предмет исследования: способы совершенствования организационной структуры ОУ.
Цель исследования: произвести анализ существующей в ДОУ организационной управленческой деятельности и благодаря реализации приемлемых для ДОУ методов перейти на новою усовершенствованную модель организационной структуры.
Задачи исследования:
. Изучить теоретические основы построения и изменения организационной структуры;
. Дать характеристику ГБДОУ №133 и провести анализ его организационной структуры;
. Выявить существующие проблемы в организации управления ДОУ, наметить пути совершенствования структуры организации;
. Осуществить подборку необходимых для совершенствования организационной структуры методов, а затем последующую их реализацию.
Гипотеза исследования: если использовать методы совершенствования организационного управления, которые будут ориентированы на условия функционирования дошкольного образовательного учреждения и его внутренние возможности, то можно добиться придания наибольшей гибкости организационной структуры, тем самым максимально усовершенствовав ее для данной организации.
Теоретико-методологическая основа исследования сформировалась в результате изучения: учебных пособий, специальной научно-экономической литературы, монографий, а также публицистических и справочных пособий.
Проблеме формирования организационных структур управления посвящены труды следующих ученых, практиков: М. Альберта, Н. Алексеева, В.Г. Балашова, Г.Я. Гольдштейна, А.Ю. Заложнева, С.Д. Ильенковой, Д.А. Новикова, Н.И. Кабушкина, В.И. Кузнецова, А. Курочкина, А. Кочетковой, М. Месконина, Г. Минцберг, Н.Н. Федоровой, Ф. Хедоури и многих других.
Методы исследования: теоретический анализ; сравнительный анализ; статистический анализ; экономико-математические методы обработки данных.
Опытно-экспериментальная база исследования: ГБДОУ Комбинированного вида № 133 Невского района г. Санки-Петербурга.
Практическая значимость ВКР: Результаты теоретического анализа и рекомендации по совершенствованию организационной структуры образовательного учреждения могут использоваться как руководством образовательных учреждений для усовершенствования организации управленческой деятельности, так и студентами факультетов управления для написания практических и исследовательских работ.
Структура работы: Работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка, включающего 40 наименований. В работе содержаться схемы, таблицы и диаграммы.
Во введении обосновывается актуальность работы, определены цели, задачи, объект и предмет.
В первой главе рассмотрены теоретические вопросы сущности, значения, видов организационной структуры организации.
Во второй главе проведен анализ организационной структуры управления дошкольного образовательного учреждения комбинированного вида №133.
В третьей главе предлагаются мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления ГБДОУ №133.
Общий объем работы 90 страниц компьютерного текста.
Глава 1. Теоретические основы организационной структуры управления
.1 Понятие организационной структуры, принципов ее построения и механизмов координации
Организационная структура - один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации. Структура управления - это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.
Н.И. Кабушкин определяет организационную структуру управления как совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.
Внутренним выражением организационной структуры управления является состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации. Она направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, на распределение между ними прав и ответственности.
В структуре управления организацией выделяются следующие элементы:
. Звенья (отделы);
. Уровни (ступени) управления;
. Связи - горизонтальные и вертикальные.
К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо их часть. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений.
В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления.
Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах управления организацией.
Структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления.
Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также их подчиненностью и директивными отношениями. Горизонтальное разделение осуществляется по отраслевым признакам. Оно может быть ориентировано на:
подпроцессы работы организации;
предоставляемые услуги;
условия внешней среды.
Как правило, организационная структура отображается в виде органиграммы - графической схемы, элементами которой являются иерархически упорядоченные организационные единицы (подразделения, должностные позиции).
Организационная схема - это общий план, который показывает, какие функции и обязанности выполняются в организации, какие существуют коммуникационные маршруты, в каком порядке выполняются действия, а также показывает посты, отвечающее за определенные области в организации.
Оргсхема состоит из людей, действий и потоков, которые необходимы для того, чтобы достичь общей цели и предотвратить отклонение от достижения этой цели и остановки на пути к её достижению.
Проектирования организационной структуры базируется на учете ряда параметров, которые представлены ниже в схеме на рис. 1.1
Рис. 1.1. Основные параметры проектирования организационной структуры
Как отмечает Г. Минцберг, организационная структура отвечает двум фундаментальным условиям - разделению труда на отдельные задачи и координации действий по их решению. Причем координация достаточно сложный процесс и может осуществляться различными способами. Так Г. Мицберг называет эти способы механизмами координации.
Пять координационных механизмов в основном раскрывают способы, посредством которых организации координируют свою деятельность:
- взаимное согласование;
прямой контроль;
стандартизация рабочих процессов;
стандартизация выпуска;
и стандартизация навыков и знаний (квалификации).
Краткое описание каждого механизма представлено в схеме на рис.1.2
Рис. 1.2. Механизмы координации в организационной структуре
Все рассмотренные пять координационных механизмов можно представить в определенном, весьма приблизительном порядке. По мере усложнения деятельности организации выбор средств координации меняется: от взаимного согласования к прямому контролю и стандартизации рабочих процессов (преимущественно), выпуска или знаний и навыков и, наконец, вновь к взаимному согласованию.
Организационная структура в основе своей имеет как ряд положительных сторон, так и некоторые недостатки.
Таким образом, с одной стороны организационная структура позволяет организации:
Øизбежать беспорядка и неопределенности в рабочем процессе - каждый сотрудник осознает, что он должен делать, каким способом, с кем необходимо согласовывать свои действия; руководители различных подразделений представляют себе, как их работа сочетается с работой других подразделений и какими средствами им нужно осуществлять контроль над подчиненными;
Øэффективно взаимодействовать с внешней средой;
Øпродуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников, устанавливать четкие взаимосвязи между отдельными подразделениями, распределять права и ответственность;
Øизбежать политиканства и фаворитизма в вопросах повышения в должности и продвижения, без точного описания должностных обязанностей не могут быть созданы основы для подготовки других работников к выполнению работ тех сотрудников, которые продвинуты по службе;
Øудовлетворять потребности клиентов;
Øдостигать своих целей с высокой эффективностью.
Организационная структура и поддерживающая документация необходимы для любой организации с самого начала ее существования.
С другой стороны, руководитель должен учитывать и некоторые негативные характеристики организационной структуры:
·схемы организационной структуры не показывают важные связи между работниками и организационными единицами, а то, что они показывают, может ввести в заблуждение, так как на них не изображены неофициальные линии коммуникации и управленческие каналы влияния (телефонные и компьютерные сети дают возможность людям контактировать с другими быстро и эффективно);
·схемы организационной структуры изображают иерархии должностей, подразумевая, что чем они выше, тем более важны и влиятельны, что не всегда верно, так как некоторые работники являются влиятельными при принятии одних решений и лишены влияния при принятии других;
·схемы организационной структуры способствуют очень узкому представлению работников о своих должностях, а так как дефиниции должностей означают, чего люди могут не делать, равно как разъяснение того, что они должны делать, то результатом этого является организация, не реагирующая на изменения.
Главной задачей руководителей является построения эффективной организационной структуры, которая должна обладать тремя основными признаками:
.структура соответствует стратегическим целям организации;
2.структура соответствует среде функционирования организации;
.отсутствие противоречий между элементами оргструктуры.
Исходя из рассмотренных признаков эффективности, остается заключить, что любой организации, а точнее ее руководству стоит весьма серьезно подходить к проектированию организационной структуры управления, учитывать все необходимые положения и при выборе типа организационной структуры обязательно соотносить его с целями и задачами, которые ставит перед собой организация.
.2 Особенности бюрократических и органических организационных структур
В современной теории управления выделяются два типа организационных структур управления:
бюрократический (механические);
- и органический.
Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития. Классификация организационных структур управления (ОСУ) представлена на рис. 1.3.
Рис. 1.3. Классификация организационных структур управления
Исторически первым сформировался бюрократический тип. Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер, предложив модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работ, отношений на производстве. В основе этой модели - представление о предприятиях, предъявляющих жесткие требования, как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют.
Главные понятия бюрократического типа структуры управления:
рационалъность,
ответственность,
иерархичность.
Структуры управления многих современных организаций являются бюрократическими.
Выделяют линейные, функциональные, линейно-функциональные, линейно-штабные, дивизиональные бюрократические организационные структуры управления ОСУ.
Органический тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю. Он является антиподом бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптивных структурах в условиях обострившейся конкуренции, изменчивости рынка. Иной тип организации, которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру.
Принципиальными отличиями от традиционной бюрократической иерархии в органически организационных структурах являются:
более высокая гибкость;
меньшая связанность правилами и нормами,
использование групповой организации труда;
принятие решений на основе обсуждения;
при обсуждении проблем важными обстоятельствами являются: доверие (а не власть), убеждение (а не команда), работа на единую цель (а не ради исполнения должностной инструкции);
главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации;
творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией;
правила работы формулируются в виде принципов, а не установок;
распределение работы между сотрудниками обусловливается не должностями, а характером решаемых проблем;
имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.
Главным же свойством органических структур управления является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям.
Наиболее известными разновидностями структур управления данного этого типа являются:
vпроектные - основным принципом построения является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например освоение и производство нового продукта, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д,
vматричные (программно-целевые) - может быть охарактеризована как "решетчатая" организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, - руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы;
vмножественные - предполагающих использование одновременно нескольких видов ОСУ, что характерно для крупных и многопрофильных фирм.
Следует отметить, что при внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранять прежнюю систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, то результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными. Реальный переход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы: расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии и т. п. Наиболее значимые различия между двумя типами ОСУ приведены в табл. 1.1.
Таблица 1.1 Сравнение бюрократических и органических структур управления
Бюрократический типОрганический типЧетко определенная иерархияПостоянная смена лидеров в зависимости от решаемых проблемСистема обязанностей и правСистема норм и ценностей, формируемая в процессе обсуждений и согласованийОбезличенность во взаимоотношенияхВозможность саморазвития, самовыраженияЖесткое разделение трудовых функцийВременное закрепление работы за интегрированными проектными группами
Органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития. В "чистом" виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде.
И в силу того, что большинство образовательных учреждений Российской Федерации используют бюрократический тип организационных структур, мы посчитали, что будет целесообразно рассмотреть его виды и дать им более подробное описание.
1.3 Виды бюрократических организационных структур управления
Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению деятельностью организации. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.
Схема бюрократической организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.
Различают следующие виды связей (рис. 1.4):
Рис. 1.4. Виды связей между подразделениями и занимаемыми должностями
В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:
vлинейная;
vфункциональная;
vлинейно-функциональная;
vлинейно-штабная;
vдивизионная.
Охарактеризуем каждый из приведенных выше типов организационных структур.
1. Линейная структура управления
Линейная организационная структура управления (рис. 1.5). Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.
Рис. 1.5. Схема линейной организационной структуры управления
При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых Объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом. Оценка результатов деятельности в линейной структуре управления имеет вид треугольника (см. рис. 1.6).
Рис. 1.6. Схема линейной структуры управления по принципу "результат - треугольник"
Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке "сверху вниз", а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровне, формируется своего рода иерархия руководителей организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.
В линейной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления.
Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.
2. Функциональная структура управления
Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления. Наглядно схема функциональной организационной структуры представлена на рис. 1.7.
Рис. 1.7. Функциональная организационная структура управления
Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.
Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.
В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией начиная со среднего уровня разделяется по функциональному критерию на несколько элементов. Отсюда и название - функциональная структура управления.
Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение исполнителей.
3. Линейно-функциональная структура управления
Рис.1.8 Линейно-функциональная структура управления
В этой структуре существует линейное управление и функциональное, связанное со специализацией управленческого труда. Линейные руководители осуществляют всю полноту управления и несут всю полноту ответственности за результаты деятельности своего подразделения. При разработке конкретных вопросов им помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных руководителей. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства, разрабатывают варианты решения вопросов, связанных с руководством. Применение этой структуры целесообразно в средних и крупных промышленных предприятиях, научно-производственных подразделениях и т.п.
4. Линейно-штабная структура управления
Данный вид ОСУ является развитием линейной структуры управления и призван ликвидировать важнейший ее недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно-штабная ОСУ включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего функций стратегического планирования и анализа. В остальном структура соответствует линейной. Данная структура управления построена по принципу функционального разделения управленческого труда, используемого в штабных службах разных уровней. Главная задача линейных руководителей - координировать действия функциональных служб и направлять их в русло общих интересов организации (рис.1.9)
Рис. 1.9. Линейно-штабная структура управления
5. Дивизионная структура управления
В этой структуре сочетается централизация отдельных функций на высшем уровне и децентрализация деятельности производственных (коммерческих) подразделений. Ее иногда определяют как "скоординированную децентрализацию" (см. рис. 1.10).
Рис. 1.10. Дивизионная структура управления
Высший уровень организации планирует и распределяет лишь основные ресурсы, в то время как производственные подразделения принимают оперативные решения и ответственны за получение прибыли, являясь "центрами прибыли". Им придается часть или даже все "штабные" функции (финансовое управление, планирование и другие), что позволяет частично или полностью взять на себя ответственность за разработку, производство и сбыт своей продукции.
Анализ достоинств и недостатков структур управления позволяет найти критерии их оптимального использования. Преимущества и недостатки видов организационных структур представлены в таблице 1.2.
При выборе организационной структуры, как отмечалось ранее, стоит обращать внимание не только на преимущества и недостатки, но и на степень их совместимости со стратегическими целями организации. В этом случае можно будет добиться наибольшей эффективности при построении организационной структуры и значительно повысить эффективность деятельности дошкольного образовательного учреждения.
Таблица 1.2. Преимущества и недостатки организационных структур управления
Вид организационной структурыПреимуществаНедостатки1. Линейная единство и четкость распорядительства согласованность действий исполнителей простота управления (один канал связи) четко выраженная ответственность оперативность в принятии решений личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами затруднительные связи между инстанциями концентрация власти в управляющей верхушке2. Функциональная высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций уменьшение потребности в специалистах широкого профиля чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач "своих" подразделений трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами появление тенденций чрезмерной централизации длительная процедура принятия решения относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения3. Линейно-функциональная более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем возможность привлечения консультантов и экспертов отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали: подчинение по иерархии управления, т.е. тенденция к чрезмерной централизации4. Линейно - штабная более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов; некоторая разгрузка высших руководителей; возможность привлечения внешних консультантов и экспертов. недостаточно четкое распределение ответственности, так как лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении; тенденции к чрезмерной централизации управления.5. Дивизионная обеспечивает управление многопрофильными предприятиями, обеспечивая при этом единую политику; обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно-штабной; при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышению эффективности и качества производства; более тесная связь производства с потребителями. проблема сочетания самостоятельности дивизионов и ответственности за общие для организации конечные результаты; большое количество уровней управленческой вертикали; разобщенность штабных структур отделений со штабами компании; основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.; дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры; в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно-штабная и др. структуры со всеми недостатками.
1.4. Редизайн организационной структуры управления
Оргструктура организации отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое.
Изменение целей организации очень часто приводит к существенной реорганизации структуры организации, к так называемому организационному перепроектированию.
Однако это не единственная причина. Как отмечает Н.И. Кабушкин, решение о перепроектировании организационной структуры управления принимается тогда, когда действующая структура неэффективна. В процессе проектирования ставится задача создания такой структуры управления, которая бы наиболее полно отражала цели и задачи организаций, т.е. чтобы вновь созданная структура наилучшим образом позволяла организации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.
Процесс проектирования оргструктуры состоит из трех основных этапов:
I. Аналитический этап
II. Этап моделирования
III. Этап оценки эффективности и внедрения ОСУ
Рассмотрим каждый из этапов подробнее.
I. Аналитический этап - анализ оргструктур
Анализ действующей оргструктуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации. Он включает:
1)определение характеристик организационной структуры;
2)оценку рациональности оргструктуры;
3)анализ распределения обязанностей между заместителями первого руководителя;
4)оценку затрат по выполнению функций управления.
По результатам анализа формируются направления рационализации оргструктуры управления организацией. То есть в ходе анализа определяют, насколько структура управления рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество.
К оценочным критериям относятся:
Øпринципы управления - соотношение между централизацией и децентрализацией (сколько и какие решения принимаются на нижнем уровне? каковы их последствия? какой объем контрольных функций лежит на каждом уровне управления?);
Øаппарат управления - перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности, выделение в самостоятельные структуры некоторых звеньев, изменение характера межфирменных связей, создание в аппарате управления необходимых промежуточных звеньев и т.д.;
Øфункции управления - усиление стратегического планирования (корректировка бизнес-плана), усиление контроля за качеством продукции, привлечение работников к управлению путем реализации акций, изменение подходов к мотивации труда и пр.; >
Øхозяйственная деятельность - изменение технологического процесса, углубление межфирменного сотрудничества, техническое переоснащение организации и т.п.
В результате анализа можно выявить слабые места в деятельности организации. Это может быть большая звенность управления, параллелизм в работе, отставание в развитии оргструктуры от происходящих изменений внешней среды. С помощью методов экспертно-аналитической группы (метод экспертных оценок, нормативный метод, функционально - стоимостной анализ и др.) можно получить информацию, позволяющую:
1)пересмотреть внутреннее строение функциональных подразделений на предмет соответствия требованиям диапазона управления (для этого используются нормативные зависимости количества руководителей от числа исполнителей);
2)перераспределить обязанности внутри отделов и служб организации;
3)изменить положения о структурных подразделениях и должностных инструкциях.
II. Этап моделирования - проектирование оргструктур
Методические подходы к проектированию оргструктуры управления в зависимости от заложенных в них сочетаний используемых методов можно условно разделить на четыре группы (см. рис.1.11)
Рис. 1.11. Методы проектирования ОСУ
В процессе проектирования оргструктур управления организацией, как правило, решаются следующие задачи:
определение типа структуры управления;
уточнение состава и количества подразделений по уровням управления;
численность административно-управленческого персонала;
характер соподчиненности между звеньями организации;
расчет затрат на содержание аппарата управления.
В конечном итоге устанавливаются управленческие функции для каждого структурного подразделения, потоки информации, взаимосвязи и документооборот, полномочия, ответственность и права подразделений и работников.
Вместе с тем, проектируя новую оргструктуру управления, нельзя забывать о требованиях, предъявляемых к оргструктурам. (см. рис.1.12)
Рис. 1.12 Требования к организационной структуре
Совершенство организационной структуры управления во многом зависит от того, насколько при ее проектировании соблюдались принципы проектирования:
1)целесообразное число звеньев управления и максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя;
2)четкое обособление составных частей, оргструктуры (состава ее подразделений, потоков информации и пр.);
3)обеспечение способности к быстрой реакции на изменения в управляемой системе;
4)предоставление полномочий на решение вопросов тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;
5)приспособление отдельных подразделений аппарата управления ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде в частности.
Следует иметь в виду, что в различных организациях (с учетом специфики их работы) используются и другие принципы построения оргструктур, наиболее полно отражающие особенности их функционирования.
Таким образом, в процессе проектирования оргструктур различают три стадии: аналитическую (изучение существующей практики и требований к построению оргструктур); проектную (проектирование (моделирование) структуры управления); организационную (организация внедрения спроектированной оргструктуры).
III. Этап оценки эффективности и внедрения ОСУ
Степень совершенства оргструктур проявляется в быстродействии системы управления организацией и высоких конечных результатах ее деятельности.
Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы:
. Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление. При оценках эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться объём, прибыль, себестоимость, объём капитальных вложений, качество продукции, сроки внедрения новой техники и т.п.
. Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления.
При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности без изменения (ухудшения) остальных.
. Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и её техническо-организационный уровень. К структурам относятся звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности.
Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и её организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, соответствии численности состава работников объёму и сложности работ, полноте обеспечения требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учётом их номенклатуры.
Важными требованиями являются: способность адекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей. При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления допускается использование основных требований к их выбору - максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта.
В конечном итоге вся работа по проектированию оргструктур управления сводится к выработке направлений по ее совершенствованию, что относится к числу важнейших средств повышения эффективности управленческой деятельности организации.
.5 Выводы к первой главе
В ходе изучения научной литературы по теме исследования нам удалось установить, что организационная структура является одним из элементов системы управления.
По определению Н.И. Кабушкина организационную структуру управления следует определять как совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.
Ключевыми понятиями ОСУ являются: базовые элементы, связи, уровни и полномочия. Между всеми названными выше составляющими существуют сложные отношения взаимозависимости: изменение в каждой из них ведет к необходимости пересмотра всех остальных.
В современной теории управления выделяют два типа организационных структур: бюрократические и органические. Бюрократические ОСУ основаны на принципах иерархичности, четкой ответственности, разделения труда. К бюрократическим относят линейные, функциональные, линейно-функциональные, линейно-штабные, дивизиональные ОСУ. Следует отметить, что именно данный тип ОСУ получил наибольшее распространение во многих организациях, в том числе и дошкольных образовательных учреждениях. Органические структуры управления имеют сравнительно недолгую историю и, в отличие от бюрократических ОСУ, характеризуются использованием групповой организации труда, постоянной сменой лидеров, временным закреплением работ за исполнителями, при этом распределение работы между сотрудниками обусловливается не должностями, а характером решаемых проблем. На практике наибольшее распространение получили проектные, матричные, множественные ОСУ.
Степень соответствия принципам проектирования, учета требований к структурам управления, а также факторов организационной среды определяет эффективность ОСУ.
Важно помнить, что процесс организационного развития не может быть остановлен, и любая организационная структура может терять потенциал адекватности факторам внешней и внутренней среды. Поэтому процесс проектирования организации предполагает перепроектирование организационной структуры в целях повышения организационной эффективности.
Перепроектирование организационной структуры проходит в три этапа:
аналитического, где производится анализ существующей оргструктуры, выявляется степень ее эффективности, отмечаются недостатки;
моделирования, где осуществляется проектирование будущей оргструктуры при использовании определенных методов (аналогий, экспертного, структуризации целей, организационного моделирования) и с ориентировкой на принципы проектирования и требования, предъявляемые к организационной структуре (оптимальность, оперативность, надежность, экономичность, гибкость, устойчивость структуры управления);
оценки эффективности и внедрения ОСУ, где происходит оценка выбранной оргструктуры по критериям оценивания дифференцируемых в три основные группы: 1)эффективности организационной структуры по уровню реализации задач, 2) надежности и организованности системы управления, 3) рациональность организационной системы и ее техническо-организационный уровень
Руководству любой организации стоит весьма серьезно подходить к проектированию организационной структуры управления, так как от уровня ее эффективности зависит и уровень эффективности деятельности самой организации.
Глава 2. Констатирующий эксперимент. Анализ структуры управления ГБДОУ №133 комбинирующего вида
.1 Общая характеристика деятельности учреждения
Базой исследования послужило: Муниципальное дошкольное образовательное учреждение Невского района г. СПб "Детский сад комбинированного вида № 133". ДОУ функционирует с 1961 года.
Местонахождение:
Дошкольное образовательное учреждение расположено в отдельно стоящем здании, выстроенном по типовому проекту, находится в территориальном округе Невского района.
Адрес: 192241, г. Санкт-Петербург, ул. Седова, д.71.
Режим работы:
Режим работы ГДОУ в соответствии с Уставом - 12 часовой: ежедневно с 7.00 до 19.00.
Выходные: суббота, воскресенье; праздничные дни, установленные Правительством Российской Федерации.
Структура и количество групп.
Функционирует 5 разновозрастных групп, из них: 2 оздоровительных для ослабленных и часто болеющих детей острыми респираторными заболеваниями, рецидивирующим бронхитом, пневмонией, бронхиальной астмой вне обострения, из них: 1 группа 1-ая младшая, 1 группа - старшая подготовительная; 3 группы - общеобразовательных. Группы комплектуются детьми в соответствии с возрастом и диагнозами, утвержденными решением ТПМПК Невского района, детского сада.
Деятельность организации:
образовательная;
воспитательная;
коррекционная.
Основной целью деятельности Образовательного учреждения является организация предоставления общедоступного и бесплатного дошкольного образования по основным общеобразовательным программам.
Образовательное учреждение осуществляет:
üобучение, воспитание в интересах личности, общества, государства,
üобеспечивает охрану жизни и укрепление здоровья,
üсоздает благоприятные условия для разностороннего развития личности, в том числе возможность удовлетворения потребности ребёнка в самообразовании и получении дополнительного образования,
Управление Образовательного учреждения осуществляется в соответствии с законодательством Российской Федерации и Уставом Образовательного учреждения.
Приоритетными задачами развития ГБДОУ являются:
1. Обеспечение инновационного развития дошкольного образовательного учреждения, направленного на формирование самостоятельности и эффективности деятельности, в соответствии с новыми Федеральными государственными требованиями.
. Организация современной модели управления дошкольным образовательным учреждением, гарантирующим более полное использование потенциала семьи в воспитании детей, обеспечивающей открытость и гласность.
. Построение здоровьесозидающей и здоровьесберегающей образовательной среды, функционирующей на основе идеологии культуры здорового образа жизни.
. Наиболее полное удовлетворение образовательных потребностей различных групп населения в услугах дошкольного образования;
. Обеспечение единого информационного пространства дошкольного учреждения с достаточно целесообразными информационными потоками.
. Создание условий, способствующих становлению гражданских, патриотических, толерантных основ личности петербуржца-дошкольника, приобщение детей к русской национальной культуре.
. Непрерывное развитие творческого потенциала педагогов, создание единого социокультурного контекста воспитания и общения в дошкольном учреждении и семье, повышение самооценки родителей в воспитании детей.
. Улучшение материально-технических условий за счет привлечения дополнительных ресурсов для развития учреждения.
Политика руководства ГБДОУ №133:
стимулирует естественное желание личности к самопознанию и развивает умения, необходимые для реализации этого желания;
формирует у каждого ребенка основные навыки, необходимые для его дальнейшей социализации в обществе;
способствует стабильному физическому и эмоциональному состоянию личности;
стимулирует любознательность и интеллектуальное развитие детей.
Иными словами, политика ДОУ заключается в том, что необходимо сформировать и развить такую педагогическую систему, которая обеспечивала бы оптимальное всестороннее развитие дошкольников, а так же опиралась на сохранение и укрепление физического и психического здоровья детей.
Списочный состав работников детского сада включает 32 человека, из них 13 педагогов.
Комплектование работников Учреждения осуществляется в соответствии со структурой и штатным расписанием Учреждения. Работники Учреждения принимаются на работу по трудовому договору.
На педагогическую работу принимаются лица, имеющие необходимую профессионально-педагогическую квалификацию, соответствующую требованиям квалификационной характеристики по должности и полученной специальности, подтвержденную документами об образовании.
Государственное дошкольное образовательное учреждение №133 осуществляет образовательный процесс, его материально-техническое обеспечение на основе "Программы воспитания и обучения в детском саду" под редакцией М.А. Васильевой, а также программ, и инновационных технологий. Содержание инновационной деятельности определяется основными направлениями реализации государственной образовательной политики, Программой развития учреждения на период 2001-2015, внедрением Федеральных государственных требований в образовательный процесс.
.2 Анализ существующей организационной структуры управления
управление бюрократический реорганизация
Для Детского сада №133 комбинированного вида характерна линейная организационная структура, которая представлена на рис. 2.1
Рис 2.1. Организационная структура ДОУ "Детский сад комбинированного вида №133" Невского района
На первом уровне управления находится заведующая детским садом Красноярова Марина Васильевна, которая осуществляет руководство и контроль за деятельностью всех структур. Указания и распоряжения заведующей обязательны для всех участников образовательного процесса.
На втором уровне находится Старшая медицинская сестра, которая возглавляет медицинскую службу; Заведующая АХЧ, возглавляющая административно - хозяйственный блок и старший воспитатель, находящаяся во главе Педагогического совета.
Медицинская служба осуществляет медицинское сопровождение ребенка, сохранение и укрепление физического здоровья воспитанников, и медицинский контроль учебно-воспитательного процесса. Помимо Старшей медицинской сестры в данную службу входят медсестра, массажистка, инструктор по ЛФК и повара.
Административно-хозяйственный блок отвечает за хозяйствование организацией и обеспечение ДОУ необходимыми ресурсами в виде материальных и человеческих ресурсов. В данный блок входит технический персонал, состоящий из администратора, бухгалтера, нянечек, уборщиц, охраны и пр.
Педагогический совет составляют воспитатели групп, узкие специалисты - логопед, музыкальный руководитель, художественный руководитель.
Родители в свою очередь входят в состав Педагогического совета, Методического совета, Родительского комитета, общее собрание трудового коллектива.
В целях рассмотрения сложных педагогических и методических вопросов, вопросов организации образовательного процесса, изучения и рассмотрения передового педагогического опыта в Учреждении действует Педагогический совет.
Членами Совета педагогов являются все педагоги, а также председатель родительского комитета Учреждения.
Председателем Совета педагогов Учреждения является заведующий Учреждения, который своим приказом назначает на учебный год секретаря Совета.
Попечительский совет Учреждения представляет интересы родителей (законных представителей) воспитанников, других физических и юридических лиц перед администрацией Учреждения.
Попечительский совет избирается на общем собрании родителей Учреждения сроком на один год. Количество членов, избираемых в попечительский совет, определяется общим собранием.
Председатель попечительского совета и его заместитель избираются на первом заседании попечительского совета большинством голосов.
Заседания попечительского совета проводятся по мере необходимости в соответствии с планом работы, но не реже одного раза в квартал. Внеочередные заседания попечительского совета могут созываться по требованию не менее половины членов попечительского совета.
Члены попечительского совета осуществляю свои функции на безвозмездной основе.
Родительский комитет Учреждения представляет интересы родителей воспитанников и других физических и юридических лиц перед администрацией Учреждения.
Родительский комитет Учреждения избирается сроком на один год. В состав родительского комитета входят родители учащихся по 1 человеку от группы. Выборы представителей в родительский комитет Учреждения проходят открытым голосованием на групповых родительских собраниях. Родительский комитет Учреждения избирает из своего состава председателя, который руководит работой родительского комитета.
Заседания родительского комитета Учреждения проводятся по мере необходимости в соответствии с планом работы, но не реже одного раза в квартал.
На заседаниях родительского комитета ведутся протоколы, которые подписываются председателем и секретарем родительского комитета.
Решения родительского комитета, принятые в пределах его полномочий, доводятся до сведения всех заинтересованных лиц.
Трудовой коллектив составляют все работники Учреждения. Полномочия трудового коллектива Учреждения осуществляются общим собранием. Собрание считается правомочным, если на нем присутствуют не менее половины работников Учреждения. Решение общего собрания принимается открытым голосованием. Решение общего собрания считается принятым, если за него проголосовало не менее половины присутствующих и является обязательным для исполнения всеми членами трудового коллектива Учреждения.
Общее собрание проходит по мере необходимости, но не реже одного раза в полугодие.
В данной организации для достижения высокого уровня продуктивности рабочей деятельности используются следующие механизмы координации.
В первую очередь организация обращается к такому координационному механизму как "прямой контроль". Данный механизм способствует координации потому, что ответственность за работу других людей, определение заданий для них и наблюдение за их действиями возлагается на одного человека - заведующего ДОУ. На более низких уровнях организации используется механизм "взаимное согласование". Таким образом, педагоги между собой координируют свою работу благодаря простому процессу неформальных коммуникаций. Так же активно используется механизм "стандартизации навыков и знаний". В ДОУ на работу принимаются соискатели с соответствующим образованием и квалификацией. К тому же воспитатели детского сада систематически проходят курсы повышения своей квалификации, т.к. одним из требований является быть компетентными в своей работе. Помимо прочего постоянно "стандартизируется рабочий процесс". Всеми воспитателями заранее составляется годичный план работы с определенными периодами отчетности по результатам проведенной работы. Таким образом используется и механизм "стандартизации выпуска" (специфирование результатов труда). Остальной же персонал так же работает по заданной инструкции, точнее сказать выполняет все обязанности, прописанные в должностной инструкции. И таким же образом предоставляет отчет о своей работе.
В данном образовательном учреждении как отмечалось ранее используется линейная структура управления.
Организационная связь - линейная (административное подчинение). Заведующей ДОУ подчиняются руководители указанных выше структур (медицинская служба, педагогический совет, административно-хозяйственный отдел и бухгалтерия), которые в свою очередь имеют в подчинении работников соответствующей структуре направленности.
Уровень горизонтальной специализации в ДОУ №133 обуславливается тем, что на каждое задание имеется узкий специалист, который качественно и эффективно выполняет свою работу. Так как основной целью ДОУ является обучение и воспитание детей, то предусматривается ряд дисциплин, которым необходимо обучить детей и которые окажут влияние на их воспитание. Соответственно требуется особое разделение труда. За обучение детей счету, письму и развитию логического мышления отвечают воспитатели, нянечки же помогают в организации обучения и поддержанию дисциплины, развитием творческих способностей (музыке, Изо) занимаются музыкальный и художественный руководитель, контроль за здоровьем осуществляет медицинская служба детского сада, за физическое развитие детей отвечает инструктор по ЛФК и т.д. Благодаря подобному разделению труда, возможно добиться наиболее эффективных результатов в достижении поставленной цели.
При этом крайне необходимо учитывать и вертикальную специализацию. Ведь в случае глубокой специализации по горизонтали взгляд работников сужается, им трудно соотнести свои задачи с задачами своих коллег. Поэтому контроль над трудом возлагается на линейных руководителей. А над ними в свою очередь осуществляет контроль заведующая детским садом.
В Детском саду №133 группирование организационных единиц происходит по принципу "группирование по рабочим процессам и функциям". Таким образом, педагоги (воспитатели) занимаются обучением и воспитание детей, медицинская служба - контролем за здоровьем, административно-хозяйственная занимается обеспечением необходимыми ресурсами и т.д.
Критерием группирования выступает зависимость процесса. К данной категории относятся используемые в рабочем потоке процессы. Например, процесс обучения. Детей необходимо обучить ряду дисциплин. Соответственно педагоги, которые будут этим дисциплинам обучать, координируют свою деятельность путем взаимного согласования рабочего процесса с коллегами.
Характерной чертой организации управления в ДОУ №133 является сочетание принципов централизации и децентрализации, когда полномочия по вопросам стратегического порядка закрепляются за высшим звеном управления - заведующей ДОУ, а оперативные вопросы за структурами управления (педагогическим советом, медицинской службой, административно-хозяйственным отделом). Децентрализация предполагает создание отделений, пользующихся хозяйственной самостоятельностью. Например, административно-хозяйственный отдел наделен ответственностью за распределение расходов, снабжение необходимыми ресурсами и пр. В функции высшей администрации входят контроль за оперативной деятельностью отделений, координация их работы и определение основных направлений для обеспечения эффективности деятельности ДОУ в целом.
Вид децентрализации в Детском саду №133 используется вертикальный, т.к. рассредоточение власти происходит вниз по цепочке линейных полномочий. Наблюдается высокий уровень централизации.
Параметры организационного дизайна в ДОУ №133 определяют следующие факторы:
1.Внешняя среда (политические и экономические установки)
Процесс обучения и воспитания в нашей стране достаточно стандартизирован, в силу чего для данного детского сада характерен подобный организационный дизайн. При каком либо существенном изменении внешней среды, например политическом, при изменении потребности в тех или иных кадрах, организационный дизайн непременно изменится.
2.Продолжительность жизни и размер организации
ДОУ №133 функционирует достаточно долгое время, соответственно процесс работы достаточно формализирован и опирается на предшествующий опыт.
3.Власть.
В ДОУ №133 осуществляется сильный внешний контроль над структурными звеньями, соответственно его структура высоко централизована.
Для того, чтобы определить степень эффективности действующей организационной структуры, необходимо провести анализ деятельности организации, который будет представлен в следующем параграфе.
.3 Оценка эффективности деятельности организации
Чтобы говорить об эффективности деятельности организации и как следствие организационной структуры, то необходимо рассмотреть и оценить следующие направления деятельности детского сада:
качество программно-планирующей документации ДОУ;
организация работы по обеспечению легитимности деятельности ДОУ;
качество воспитательно-образовательного процесса;
организация предметно-развивающей среды и материальное оснащение;
эффективность работы по охране и укреплению здоровья и психофизического развития детей;
эффективность деятельности по развитию образовательных услуг в соответствии с социальным заказом;
организация взаимодействия ДОУ с семьями воспитанников;
качество организации воспитательно-образовательного процесса;
уровень финансово-хозяйственной самостоятельности;
взаимодействие ДОУ с внешней средой.
1. Качество программно-планирующей документации ДОУ
В ДОУ №133 достигнута полная согласованность стратегических и тактических целей с установками региональной и муниципальной программ развития образования. Выбранные программы образования и развития полностью соответствуют региональным требованиям. В ДОУ №133 представлены следующие виды программ:
комплексные - программа воспитания и обучения в детском саду под ред. Васильевой;
парциальные - программы здоровье сберегающего направления "Основы безопасности детей дошкольного возраста", "Здоровье", "Как воспитать здорового ребенка"; программы художественно-эстетического цикла "Гармония" и "Приобщение детей к истокам русской культуры".
2. Организация работы по обеспечению легитимности деятельности ДОУ
В ДОУ № 133 имеется действующая лицензия от 3 июня 2009 г. Серия 201-111 номер 324474 действительная по 3 июня 2012 года. И свидетельства о государственной аккредитации.
По установленным срокам происходит прохождение процедуры аттестации, аккредитации и лицензирования.
Учреждением выполняются все лицензионные требования и нормативы.
3. Качество воспитательно-образовательного процесса
Количество (%) детей, освоивших образовательные программы (в динамике за 3 года - 2010 - 2013гг) см. рис. 2.2, представленный ниже.
Рис. 2.2. Динамика освоения образовательных программ воспитанниками за три года
Как видно из представленного рисунка, наблюдается положительная динамика. Однако темпы роста количества детей освоивших образовательные программы крайне медленны и практически не значительны. Так, например, в период с 2012 по 2013 учебный год процент освоивших вырос всего на одну единицу.
Основной причиной такого слабого роста является недочеты в организации воспитательно-образовательного процесса, вызванные отсутствием в организационной структуре звеньев по планированию и принятию решений.
Количество (%) детей с устойчивым, положительно направленным поведением и общением:
2010 - 2011 у.г. - 87%;
2011 - 2012 у.г. - 92%
2012-2013 у.г. - 94%
Количество (%) детей, выпущенных с чистой речью (в динамике за 3 года) представлен на рисунке 2.3.
Рис. 2.3. Количество детей, выпущенных с чистой речью в динамике за три года
В последних двух направлениях воспитательно-образовательного процесса показатели значительно выше, нежели показатели освоения образовательных программ, тем не менее, прослеживается та же проблема - медленный рост процента воспитанников с устойчивым положительно направленным поведением и выпущенных с чистой речью.
Для данной проблемы характерно следующее объяснение: в ДОУ отсутствует ставка логопеда, педагога-психолога. Вследствие чего на воспитателей групп ложиться большее количество обязанностей. Заведующая детским садом не может в полной мере оказать поддержку педагогам, так как на ее плечах лежит руководство всем учреждением, что характеризуется переизбытком информации. Иными словами, на всех сотрудников ее просто не хватает.
4. Качество организации воспитательно-образовательного процесса
Рост педагогов, реализующих в работе современные образовательные программы и педагогические технологии (доля педагогов в динамике за 3 года) представлен на диаграмме рис. 2.4.
Рис. 2.3. Доля педагогов, использующих инновационные технологии в образовании в динамике за три года
Квалификационная категория педагогов и уровень образования представлены на рис. 2.4. и 2.5
Рис. 2.4. Квалификационная категория педагогов в процентном соотношении
Рис. 2.5. Уровень образования педагогов
Как видно из представленных диаграмм, качество организации воспитательно-образовательного процесса находится на среднем уровне. Невзирая на положительную динамику, все-таки стоит отметить достаточно высокий уровень квалификации и образования педагогов. Конечно же, каждый год руководитель ДОУ мотивирует сотрудников для прохождения курсов повышения квалификации, проводит переаттестацию и пр., но на данный момент отражается картина невозможности стопроцентного включения ДОУ в инновационную деятельность из-за невысокого кадрового потенциала. Инновационную деятельность необходимо координировать на всех уровнях, структурные подразделения должны согласовывать свои действия, необходимо специальное программное обеспечение и пр. Однако все эти функции сосредоточены в руках одного человека - заведующей, что усложняет процесс перехода ДОУ на новый этап развития. Помимо прочего, многие педагоги не обладают желанием менять способы и средства реализации образовательной и воспитательной функции.
5. Организация предметно-развивающей среды и материальное оснащение
В ГБДОУ имеются оборудованные музыкальные и физкультурные залы.
В каждой группе создана своя предметно-развивающая среда, позволяющая ребенку комфортно пребывать в детском саду, каждому найти занятие по душе, поверить в свои силы и возможности, научиться взаимодействовать с педагогами и сверстниками, эффективно реализовывать те программы и технологии, по которым работают педагоги.
В холлах оборудованы экспозиции:
"Уголок русского быта", в котором собраны экспонаты русской избы, национальные костюмы, утварь:
- "Мини-музей времени" собрана коллекция различных видов часов
- "Уголок космоса" оформлен различными плакатами и поделками.
6. Эффективность работы по охране и укреплению здоровья и психофизического развития детей
Проблема сохранения и укрепления здоровья детей дошкольного возраста продолжает оставаться актуальной для коллектива ГБДОУ №133.
В ГБДОУ налажена система взаимодействия всех служб: медицинской, методической, воспитательной, хозяйственной.
В дошкольном учреждении имеется Старшая медсестра, медсестра и врач. Дошкольное учреждение имеет оборудованный медицинский кабинет.
В групповых помещениях установлены бактерицидные лампы и ионизаторы.
Организация предметно-развивающей среды, обеспечивает экологическую безопасность и эмоциональное благополучие.
Улучшение микроклимата в групповых помещениях с помощью выращивания растений-фильтров
Использование практически апробированных и разрешенных методик нетрадиционного оздоровления детей:
пальчиковая гимнастика;
дыхательная и звуковая гимнастика по А. Стрельниковой;
использование различных массажеров;
элементы упражнения хатха-йога;
засыпание под музыку.
Несмотря на то, что уровень заболеваемости детей за последние 3 года не имеет ярко выраженной тенденции к снижению, но в результате проведения мероприятий по сохранению и укреплению здоровья детей в период эпидемиологического подъема гриппа посещаемость детьми детского сада была высокой, в основном болели дети раннего возраста.
Заболеваемость детей за последние 3 года удалось стабилизировать, "показатель пропуска на 1 ребенка в год" составляет 18 дето/дней.
7. Эффективность деятельности по развитию образовательных услуг в соответствии с социальным заказом
Детский садик № 133 не отличается особым разнообразием образовательных услуг, точнее сказать, их крайне мало. Связано это с отсутствием специалиста, который был бы готов к проведению дополнительных кружков и несению ответственности за реализацию дополнительных образовательных программ. Кроме того, нет желающих и свободных специалистов, осуществлявших бы контроль за реализацией ДОП, т.к. большинство линейных руководителей имеют огромную нагрузку.
Невозможным так же является объективно оценить соответствие образовательных услуг социальному заказу, т.к. не проводиться систематического мониторинга семей, не пользующихся услугами ДОУ. В редком случае осуществляется анкетирование родителей воспитанников, исключительно по инициативе воспитателя. Причиной чему является несовершенство механизмов взаимодействия с родителями, ограничение полномочий родительского комитета и низкий уровень информативности родителей.
8. Организация взаимодействия ДОУ с семьями воспитанников
Несмотря на выявленные в предыдущем пункте недостатки, взаимодействие с семьями воспитанников все-таки осуществляется.
Проводятся интересные и содержательные встречи с родителями в традиционной и нетрадиционной форме. Доброй традицией в ГБДОУ стало проведение праздников и вечеров досуга вместе с родителями, организация выставок. Получило признание и проведение Дня открытых дверей для родителей с малышами, которые поступают в детский сад осенью.
Такие встречи призваны помочь детям и родителям заранее познакомиться с воспитателями, с групповой комнатой, игрушками, найти взаимопонимание, и облегчить адаптацию ребенка к новым условиям.
Родительский актив формируется в начале учебного года на общем собрании, созывается 2-3 раза в год для решения вопросов по:
·оказанию помощи в организации и проведении конкурсов, соревнований и других массовых мероприятий Образовательного учреждения с детьми и их родителями (законными представителями);
·оказанию помощи в решении вопросов по совершенствованию материально - технической базы Образовательного учреждения, благоустройства его помещений и территорий;
·в организации и проведении субботников с родителями (законными представителями) по уборке помещений и территории Образовательного учреждения;
·в передаче положительного опыта семейного воспитания;
Основными координаторами взаимодействия детского сада с родителями выступают воспитатели. Четкой прописанной программы взаимодействия ДОУ с семьей не имеется,. т.к. отсутствует свободный специалист, который смог бы написать, внедрить и осуществить контроль за реализацией программы взаимодействия. Заведующая и линейные руководители не могут возложить на себя эти обязанности, т.к. их и так переизбыток.
9. Уровень финансово-хозяйственной самостоятельности
В штабе работников ДОУ числиться главный бухгалтер, который осуществляет ведение бухгалтерского учета.
Источниками финансирования являются:
бюджетные поступления - 3 725 000руб.;
родительская плата - 1 117 000руб.
Полученные денежные средства расходуются на ресурсы, необходимые для содержания учреждения и реализации процессов образования и воспитания.
10. Взаимодействие ДОУ с внешней средой
Взаимодействие ДОУ №133 с внешней средой практически не осуществляется, так как:
нет специальной программы взаимодействия;
ответственного лица за реализацию программы;
инициативы со стороны педагогов и родителей.
Многие родители конечно хотели бы, чтобы их дети посещали детские спектакли, музеи, выставки и пр., но сами родители не готовы (не способны) участвовать в процессе взаимодействия в силу большой занятости на работе. Педагоги само собой не хотят возлагать на себя столь огромную долю ответственности за проведение экскурсии и вывод детей за территорию детского сада. Руководству ДОУ не хватает времени для того, чтобы акцентировать на этой проблеме пристальное внимание, так как они заняты решением задач первостепенной важности - взаимодействие с образовательными инстанциями, подготовка соответствующей документации, выстраивание направлений и перспектив развития, координация работы сотрудников и т.п.
Подводя общий итог анализу деятельности дошкольного образовательного учреждения мы пришли к выводу, что на данный момент существует множество недочетов организационного характера, что влияет прежде всего на качество воспитательно-образовательного процесса.
Основным источником этих проблем является несовершенство организационной структуры управления. Так как наибольшая концентрация власти сосредоточена в управляющей верхушке, то к заведующей предъявляется весьма высокие требования. Она как руководитель, чтобы обеспечить эффективное руководство по всем функциям управления, обязана иметь всестороннюю подготовку. Но даже при этом условии, перегрузка информации попросту не дает ей возможности в полной мере контролировать абсолютно все процессы деятельности организации. В ДОУ не хватает специалистов (отделов), которые смогли бы осуществлять планирование и подготовку решений, помогать руководству в управлении организации.
Именно поэтому, мы считаем целесообразным осуществить перепроектирование существующей организационной структуры детского сада и выбрать наиболее подходящую для данного образовательного учреждения, которая в первую очередь соответствовала бы целям ГБДОУ №133 и позволила бы перейти на новую ступень развития и полностью включиться в инновационную деятельность.
.4 Выводы ко второй главе
ГБДОУ №133 относится к дошкольным образовательным учреждениям комбинируемого вида, основными целями которого является организация предоставления общедоступного и бесплатного дошкольного образования по основным общеобразовательным программам.
Организационная структура управления ДОУ носит линейный характер, где вся власть сосредоточена в верхушке управления и рассосредотачивается вниз по цепочке линейных полномочий. Соответственно наблюдается высокий уровень централизации.
В силу чего выявляются все недостатки линейной организации, подтвержденные анализом деятельности ГБДОУ №133:
·высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления не позволяет уделять всем направлениям деятельности организации достаточного внимания;
·отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений вызывают недочеты в организации воспитательно-образовательного процесса;
·перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами не позволяет руководителю в должной мере развить кадровый потенциал и повысить качество организации воспитательно-образовательного процесса, уровень взаимодействия ДОУ с семьями и окружающей средой;
·затруднительные связи между инстанциями не позволяют активно использовать инновационную деятельность в образовательном процессе.
В ходе выявления проблем и недочетов мы пришли к выводу о неэффективности существующей организационной структуры и целесообразности ее перепроектирования. В ГБДОУ необходимо создать такую организационную структуру, которая позволила бы равномерно распределять обязанности по координации деятельности образовательного учреждения, которая бы полностью соответствовала стратегическим целям организации и способствовала переходу ДОУ на новый этап развития.
Выявив недостатки действующей организационной структуры, можно сделать вывод о необходимости ее реорганизации и усовершенствовании.
Провести редизайн структуры управления можно путем увеличении скорости всех процедур сбора и обработки информации и создании такой организационной модели информационных потоков, которая позволит классифицировать сведения по различным параметрам, обеспечивая всю полноту информационного пространства (от дошкольного учреждения в целом до отдельного воспитанника и его родителей). При этом важным условием существования такого единого информационного пространства является своевременность обновления его содержания.
Глава 3. Формирующий эксперимент. Совершенствование организационной структуры ГБДОУ №133 комбинированного вида
.1 Оценка возможных путей совершенствования организационной структуры управления
Проводя оценку эффективность деятельности ДОУ №133, можно обнаружить ряд недостатков в деятельности по развитию образовательных услуг в соответствии с социальным заказом (отсутствие разнообразия образовательных услуг, отсутствие специалистов, готовых реализовать дополнительные программы обучения, несовершенство механизма взаимодействия с родителями и пр.). А так же отметить низкий уровень роста педагогов, реализующих в работе современные образовательные программы и педагогические технологии, и ухудшение динамики повышения работниками ДОУ квалификации.
Подобные проблемы возникают по ряду причин, вызванных несовершенством организационной структуры ДОУ №133, т.к. она в основе своей имеет множество недостатков:
перегрузка работников высшего звена - (линейных руководителей);
тенденция к волоките при рассмотрении вопросов, решаемых между подразделениями;
повышенная зависимость работы от личных и деловых качеств сотрудника;
ограничение полномочий одного из структурных звеньев, в данном случае родительского комитета, и перекидывание обязанностей на другие - педагогический коллектив.
сложные взаимосвязи между отделами;
чрезмерная централизация.
Перечисленные недостатки необходимо исключить путем преобразования существующей организационной структуры.
В процессе совершенствования организационной структуры управления нами решаются следующие задачи:
. Определение более совершенной модели организационной структуры, соответствующей современным целям и задачам ДОУ;
. Определение характера соподчиненности между звеньями в оргструктуре ДОУ (изменение подчиненности звеньев управленческой структуры)
В конечном итоге, устанавливаются управленческие функции для каждого структурного подразделения, потоки информации, взаимосвязи и документооборот, полномочия, ответственность и права подразделений и работников.
Реорганизация структуры управления ГБДОУ №133 главным образом была основана на поиске альтернативных решений между централизацией и децентрализацией властных функций. Основополагающая задача состоит в том, чтобы смоделировать такую организационную структуру управления, которая характеризовалась централизованной разработкой совершенствования организации и политики ДОУ с децентрализованным оперативным управлением. Создание такой оргструктуры позволит найти приемлемое соглашение между централизованным и децентрализованным управлением дошкольным образовательным учреждением, тем самым сняв колоссальную нагрузку с управляющей верхушки и равномерно перераспределив нагрузку по звеньям.
Главным при совершенствовании организационной структуры должна быть реализации следующих принципов:
централизация разработки стратегии и децентрализация процесса ее реализации;
обеспечение гибкости и адаптивности управления;
включение в процесс управления широкого круга специалистов всех уровней.
Наиболее лучшим решением при выборе и проектировании новой организационной структуры на наш взгляд должен стать смешанный тип оргструктуры - проектирование организационной структуры интегрально-дифференцированного вида, которая формируется по линейно-функциональному и матричному принципу, выявляя новое подразделение труда.
Линейно-функциональная структура позволит сохранить линейность в управлении и уровень ответственности подразделений, решение проблемных вопросов управления при помощи функциональных руководителей, а матричная снизить излишнюю централизацию путем перераспределения обязанностей по всем уровням.
Соответственно при изменении организационной структуры будут внесены изменения (нововведения). Так в новую структуру управления будет включено:
подразделение, отвечающее за повышения уровня информативности дошкольного образовательного учреждения;
подразделение ответственное за обучение, квалификацию и переподготовку кадров;
подразделение, отвечающее за взаимодействие ДОУ с семьями, с внешней средой;
подразделение, отвечающее за оздоровительную и коррекционную деятельность.
Применение этой модели позволит:
. Создать современную организационную структуру управления, адекватно и оперативно реагирующую на изменения во внешней среде и развитию образовательных услуг в соответствии с социальным заказом.
. Реализовать систему стратегического управления, способствующую эффективной деятельности ДОУ в долгосрочной перспективе.
. Освободить руководство детского сада от повседневной рутинной работы, связанной с оперативным управлением всеми подразделениями единовременно.
. Повысить оперативность принимаемых решений.
. Вовлечь в воспитательно-образовательную и организационную деятельность все подразделения объединения, способных расширить круг образовательных услуг, сделать организацию более информативной, повысить гибкость и конкурентоспособность ДОУ.
Подробное описание изменений в организационной структуре при процессе совершенствования системы управления в доу №133 представлены в следующем параграфе.
.2 Рекомендации по совершенствованию организационной структуры системы управления
Усовершенствование структуры управления дошкольным образовательным учреждением весьма эффективно может осуществляться при использовании информационного подхода к понятию управления, основывающегося на восприятии реального взаимодействия всех участников образовательного процесса (администрация, педагоги, воспитанники, родители) как широкого информационного поля показателей, которое характеризует множество связей между ними.
Повышение уровня информативности дошкольного образования является процессом внедрения достижений ИКТ в обучение и управление образованием. И имеет в своем основании использование персональных компьютеров, с целью последующего накопления, хранения, переработки и представления информации в разнообразном виде.
Именно информационные технологии открывают необходимую нам перспективу для наиболее адекватной реализации моделей мониторинга в дошкольном учреждении и направление к созданию цельных моделей деятельности руководителя и специалистов ДОУ.
Организационная структура учреждения с развивающейся информационной средой подразумевает включение в качестве обязательных блоков оргструктуру функционально-ориентированных зон. Из-за внедрения в информационную среду детского сада информационно-коммуникативной зоны: медиацентра, ТВ-центра, узла интернет - необходимо соответственно включить в организационную структуру образовательного учреждения такие дополнительные единицы, как руководитель медиацентра, методисты медиатеки, системный администратор. Таким образом, в организационной структуре появляется блок, связанный с координацией действий и взаимодействий оргструктур каждой функционально-ориентированной зоны в отдельности и всех их, вместе взятых, - блок информационной службы.
Здесь стоит отметить, что внедрение информационных технологий в структуру управления ДОУ процесс двухсторонний, отмечающийся как значительным возрастанием горизонтали, усилением развивающихся интеграционных процессов в создаваемой организационной структуре, так и усилением кординационно-контролирующей функции управления и увеличением числа уровней в иерархической структуре (расширение управленческой вертикали).
Внедрение в воспитательно-образовательный процесс информационных технологий позволит упростить взаимодействие между отделами, координацию и контроль работы сотрудников учреждения, даст необходимую разгрузку высшим руководителям, обеспечит более глубокую проработку стратегических вопросов.
Кроме того, данный блок информационной службы повысит уровень информирования родителей, в обязанности которых так же будет входить постоянное обеспечение обратной связи, участие в мониторингах по оцениванию качества образовательных услуг, а так же внесение и рассмотрение новых идей и предложений и частичное участие в их реализации.
Иными словами, информационный блок будет содержать в себе всю полную информацию об образовательном учреждении, видах деятельности работников, семьях воспитанников, информацию организационного характера и пр. и перераспределять потоки информации в необходимые отделы, тем самым повышая уровень информативности всех сторон образовательного процесса и многократно упрощая процесс управления, давая весомую разгрузку заведующему оставляя ему освободившееся время для решения прочих управленческих вопросов.
Последующих изменением и нововведением в организационную структуру будет являться внедрение образовательного блока, отвечающего за организацию обучения, повышения квалификации и переподготовку сотрудников детского сада.
В настоящее время в большинстве дошкольных образовательных учреждений отмечается нехватка высококвалифицированных педагогов и узких специалистов. Зачастую организация работы по повышению квалификационного уровня работников ложиться на плечи руководства учреждения. Мало того, последние должны еще разрабатывать и мотивационные механизмы, способствующие активизации интереса педагогов к получению образования и повышения своего профессионализма. По нашему проекту в перспективе вопросами обучения, повышения профессиональной компетентности педагогов и узких специалистов будет заниматься образовательный блок. В обязанности данного подразделения будут входить:
выявление у педагогов потребности в повышении уровня квалификации и направление на специализированные курсы;
разработка мотивационных программ повышающих интерес работников к образованию и профессиональному совершенствованию;
организация работы по повышению уровня образования работников (увеличение доли сотрудников с высшим профессиональным образованием);
написание программ и проведение тренингов по самосовершенствованию педагогов и представителей администрации;
ведение соответствующей документации, проведение систематических анализов и диагностик профессионального уровня сотрудников дошкольного образовательного учреждения.
Непосредственно образовательный блок должен возглавить руководитель образовательного отдела, который будет координировать работу менеджера по обучению, вести контроль за качеством проведения работ по повышению профессионального уровня сотрудников и предоставлять отчет вышестоящему руководству, в том числе и администрации Невского района.
Помимо прочего, в организационную структуру детского сада необходимо ввести блок социальной помощи и консультирования. Основной целью данного подразделения будет являться сбор информации о семьях воспитанников, совершенствование системы взаимодействия ДОУ с родителя, оказание помощи семьях испытывающие проблемы социального и психологического характера.
Перечисленные выше функции в настоящий момент лежат на плечах воспитателей. Педагоги испытывают огромную нагрузку, что впоследствии приводит к моральному истощению и профессиональной деформации. Конечно, каждый воспитатель должен знать особенности каждого воспитанника и причины их формирования. Но в силу отсутствия определенного образования, знаний, умений и навыков, а так же отдельно отведенного времени, педагоги просто не могут уделить семье каждого воспитанника должного внимания. Собраний для полноценного взаимодействия с родителями не достаточно, а для проведения консультаций и психологических тренингов нет должной квалификации.
Именно поэтому данным вопросом должны заниматься социальный педагог и педагог - психолог. Ответственным за работу подразделения планируется поставить руководителя по социальной работе.
Помимо взаимодействия с семьями воспитанников на плечи работников социального блока так же ложатся обязанности по организации и взаимодействию дошкольного образования с внешней средой. Стоит отметить, что в настоящий момент в ГБДОУ №133 комбинированного вида, взаимодействие ДОУ с внешней средой находится на очень низком уровне, так как руководителю детского сада не хватает времени на решение данной проблемы, а воспитатели не хотят брать на себя такую ответственность, ведь перечень их обязанностей и так слишком масштабен. В силу чего, наиболее логичным будет подключение к данному виду деятельности социального педагога.
Работники социального блока и психологического консультирования будут находиться в тесном взаимодействии с информационным блоком (внесение и предоставление необходимой для родителей информации, а так же педагогам о предстоящих экскурсиях и мероприятиях) и коррекционно-оздоровительным блоком (направление проблемных семей на консультацию к психологу, прочим узким специалистам).
Говоря о внедрении коррекционно-оздоровительного блока, хочется отметь, что данное структурное подразделение будет являться видоизмененной формой ранее существующей медицинской службы. К оздоровительному отделу помимо существующих (старшая медсестра, медсестра, массажист, инструктор ЛФК, повара) будут относиться такие специалисты как: коррекционный педагог и логопед.
Административно - хозяйственный блок и педагогический остаются без изменений.
Таким образом, усовершенствованная организационная структура дошкольного образовательного учреждения ГБДОУ № 133 комбинированного вида, определяемая как смешанный тип оргструктуры интегрально-дифференцированного вида более наглядно представлена на рис. 3.1
Рис. 3.1. Схема усовершенствованной организационной структуры ГБДОУ №133 Комбинированного вида
После совершенствования, организационная структура управления детским садом содержит следующие звенья:
уровень - заведующий; по?ечительский совет, родительский комитет, педагогический совет;
уровень - информационный отдел (руководитель информационного отдела, системный администратор) бухгалтерия (главный бухгалтер), заведующая административно-хозяйственной частью
уровень - заместители заведующего по направлениям (руководители оздоровительного отдела, социальной работе и старший воспитатель), методисты медиатеки;
уровень - персонал оздоровительного отдела (медсестра, массажист, инструктор ЛФК, коррекционный педагог, логопед), работники отдела социальной работы и психологического консультирования (социальный педагог, педагог-психолог), педагогический состав (воспитатели и узкие специалисты), нянечки, повара.
уровень - обслуживающий и технический персонал, бухгалтер.
Таким образом, мы усовершенствовали организационную структуру изменив ее тип на линейно-функциональную с элементами матричной структуры. Несмотря на возросшую вертикаль власти нам все таки удалось повысить уровень децентрализации и снять излишнюю нагрузку с верхушки управления.
Но, несмотря на весьма удачное на наш взгляд моделирование организационной структуры ГБДОУ № 133 комбинированного вида, стоит учесть возможные проблемы, которые могут возникнуть при использовании новой усовершенствованной модели организационной структуры управления в ДОУ. Может появиться множество управленческих, психологических, этических трудностей. Поэтому все изменения стоит вносить определенными порция соблюдая определенную этапность. Администрация детского сада должно морально подготовиться к негативному настрою работников ДОУ, связанного с изменением прежней структуры. Руководству детского сада предстоит долгая и кропотливая работа, которая в будущем даст ожидаемые положительные результаты.
.3 Оценка усовершенствованной организационной структуры работниками и родителями ГБДОУ №133
Любая перестройка структуры управления предприятия требует оценки, прежде всего с точки зрения достижения поставленных целей. В условиях нормально развивающейся экономики реорганизация направлена чаще всего на то, чтобы путем совершенствования системы управления повысить эффективность работы организации. Важным критерием оценки организационной структуры управления является ее восприятие людьми, которым предстоит работать в новых условиях.
В силу чего заведующей детского сада в конце четвертого квартала 2013 года было организовано собрание, в котором приняли участие заместители заведующей по направлениям, педагогические работники, медицинская служба. После подробного изложения основных положений по совершенствованию организационной структуры ГБДОУ №133 посредством опроса и голосования было выявлено мнение работников о переходе на новый вид оргструктуры и появлению новых условий работы.
В опросе и голосовании приняло участие 23 работника детского сада.
В ходе опроса работникам задавался ряд вопросов связанных с выявлением их отношение к идее интеграции информационных технологий в образовательный процесс, преобразованию медицинской службы, созданию нового структурного подразделения по социальной работе и пр.
Как выяснилось, что большинство опрошенных - 68% негативно отнеслись к созданию информационного блока. По большей части категорический протест высказали воспитатели групп. По их мнению, использование ИКТ в воспитательно-образовательном процессе значительно усложнит работу воспитателя, так как много времени придется отводить для внесения необходимой информации в базы данных.
Зато практически все опрошенные - 95,65% поддержали идею создания подразделения по социальной работе и психологическому консультированию. Как отмечают педагоги, наличие социального работника и педагога-психолога гораздо упростят работу воспитателей по взаимодействию с семьями воспитанниками и решению различного рода проблем, носящих психологическую подоплеку. Вдобавок и сами педагоги смогут консультироваться по вопросам возрастных особенностей детей и методик преподавания с учетом тех или иных психологических особенностей детей. Легче будет осуществлять индивидуальный подход к каждому ребенку.
Весьма благосклонно высказались работники детского сада о введении новых кадров в медицинскую службу и преобразование ее в оздоровительный отдел. Как отмечает старшая медицинская сестра и воспитатели, в настоящее время очень много детей с признаками гипперактивности, тревожности, очень много болеющих детей и детей с диффектом речи. Соответственно, учитывая профиль дошкольного образовательного учреждения и поставленные цели усиление медицинской службы было необходимым и важным решением. Данную идею поддержали все опрошенные сотрудники.
Таким же успехом увенчалась идея создания подразделения отвечающего за обучение и повышение уровня квалификации.
Затем путем голосования был установлен общий процент согласных с нововведениями полностью (одобряющих все идеи, представленные при обсуждении и готовые принимать активное участие при переходе на новый вид организационной структуры управления), частично (имеющие претензии и замечания к тем или иным нововведениям) и не согласные вовсе (не видящие крайней необходимости в редизайне оргструктуры и довольные нынешними условиями работы).
Результаты голосования представлены ниже на диаграмме на рис. 3.2
Рис. 3.2. Оценка новой организационной структуры ГБДОУ №133 сотрудниками детского сада
В особенности изменения организационной структуры были посвящены и члены родительского комитета, для которых таким же образом было организовано собрание и объяснены основные цели и положения совершенствования организационной структуры детского сада.
Как показал опрос представителей родительского комитета в количестве 21 человека, 90,47% опрошенных заинтересованы в реализации усовершенствованной модели организационной структуры и поддерживают идеи интегрирования информационных технологий в образовательный процесс, введению новых подразделений и совершенствованию медицинской службы.
Подводя общий итог опросам, мы получаем, что большая часть 61,36% из всех опрошенных полностью одобряют все нововведения и довольны изменениями, 36,6% имеют некоторые замечания по поводу внедрения информационного блока, ссылаясь на нехватку времени для вбивания информации в базу данных, и 2,04% респондентов вообще не видят смысл изменения организационной структуры, так как их и так все устраивало.
Наглядно статистические данные по результатом опроса всех респондентов представлен ниже на рис. 3.3
Рис. 3.3. Сводные результаты оценки изменений организационной структуры ГБДОУ №133 сотрудниками и родителями детского сада
Чтобы в будущем снизить процент недовольных введением в структуру информационного блока, нами будут предприняты меры по минимизированию нагрузки воспитателей по внесению информации в базу и перекладывание данных обязанностей на медодиста медиатеки, который будет прикреплен к педагогическому составу.
В целом учитывая весьма положительные показатели голосования можно сделать вывод, что переход на новую организационную структуру управления ДОУ будет весьма упрощен, так как в целом нам удастся избежать одной из проблем - глобального протеста работников и родителей по отношению к изменению условий работы и внедрению нововведений.
Тем самым переход на усовершенствованную модель организационной структуры управления поможет решить не только ряд управленческих проблем, которые были присущи устаревшей оргструктуре, но и повысить информативность всех участников образовательного процесса, уровень взаимодействия ДОУ с семьями воспитанников, улучшить качества реализации воспитательно-образовательного процесса, и работы по укреплению здоровья детей.
.4 Выводы к третьей главе
С учетом полученных результатов при анализе организационной структуры ГБДОУ №133 была произведена оценка возможных путей совершенствования оргструктуры организации и выявлены основные направления по ее реорганизации:
интегрирование информационных технологий в воспитательно-образовательный процесс (создание информационного блока);
включение в структуру нового подразделения по социальной работе и психологическому консультированию, подразделения по обучению и повышению квалификации кадров;
расширение медицинской службы и ее преобразование в коррекционно-оздоровительный блок;
налаживание двухсторонней связи между отделами.
Тем самым произошло усовершенствование организационной структуры управление и ее переход из линейного типа управления в смешанный тип оргструктуры интегрально-дифференцированного вида, которая формируется по линейно-функциональному и матричному принципу, выявляя новые подразделение труда, а именно:
информационный блок (для сбора, переработки и перенаправления информации);
блок по социальной работе и психологическому консультированию;
коррекционно-оздоровительный блок;
блок по обучению и повышению квалификационного уровня персонала.
Для предотвращения некоторых видов трудностей в виде принятия новых изменений при переходе на новую организационную структуру управления, нами был осуществлен опрос и голосование среди работников детского сада и членов родительского комитета.
Как показали результаты опроса и голосования, большинство опрошенных с интересом восприняли все идеи по совершенствованию прежней оргструктуры и будут принимать активное участие в организационных работах по ее реорганизации (61,36%).
,60% опрошенных имеют некоторые замечания и недовольства относительно определенных нововведений. Как считают воспитатели и малая доля представителей родительского комитета, при вводе информационного блока у педагогического состава появятся дополнительные обязанности по внесению информации в базу данных, что будет занимать много времени, которой у них попросту нет. Однако данная проблема была решена путем освобождения воспитателей от данной обязанности и предоставлении всей необходимой информации методисту медиатеки, который далее внесет ее в информационный раздел.
И всего лишь 2,04 % опрошенных негативно отнеслись к новой модели организационной структуры ДОУ, ссылаясь на то, что в прежней оргструктуре их и так все устраивало, и они не хотели бы ни каких изменений.
Однако как удалось установить из мнения 97,96% опрошенных работа по совершенствованию организационной структуры управления детским садом позволит повысить информативность дошкольного образовательного учреждения, упростить работу многим работникам, повысить уровень взаимодействия детского сада с семьями, внешней средой, улучшить оздоровительную деятельность, повысить качество воспитательно-образовательного процесса и добиться желаемой децентрализации в управлении.
Заключение
Организационная структура управления является одним из важных элементов системы управления.
Организационная структура управления (ОСУ) характеризуется как совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами (Н.И. Кабушкин).
Организационная структура управления имеет следующие составляющие - базовые элементы, связи, уровни и полномочия, находящиеся в сложных отношениях взаимозависимости, где изменение в каждой из них ведет к необходимости пересмотра всех остальных.
В современной теории управления выделяют два типа организационных структур: бюрократические и органические.
Бюрократические ОСУ, получившие наибольшее распространение во многих организациях, основаны на принципах иерархичности, четкой ответственности, разделения труда. К бюрократическим относят линейные, функциональные, линейно-функциональные, линейно-штабные, дивизиональные ОСУ.
Органические структуры управления имеют сравнительно недолгую историю и, в отличие от бюрократических ОСУ, характеризуются использованием групповой организации труда, постоянной сменой лидеров, временным закреплением работ за исполнителями, при этом распределение работы между сотрудниками обусловливается не должностями, а характером решаемых проблем. На практике наибольшее распространение получили проектные, матричные, множественные ОСУ.
Степень соответствия принципам проектирования, учета требований к структурам управления, а также факторов организационной среды определяет эффективность ОСУ.
Случается, что в процессе развития образовательного учреждения организационная структура может терять потенциал адекватности факторам внешней и внутренней среды. В силу чего, в целях повышения ее эффективности требуется усовершенствование оргструктуры, ее перепроектирование.
Перепроектирование организационной структуры проходит в три этапа:
аналитического, где производится анализ существующей оргструктуры, выявляется степень ее эффективности, отмечаются недостатки;
моделирования, где осуществляется проектирование будущей оргструктуры при использовании определенных методов (аналогий, экспертного, структуризации целей, организационного моделирования) и с ориентировкой на принципы проектирования и требования, предъявляемые к организационной структуре (оптимальность, оперативность, надежность, экономичность, гибкость, устойчивость структуры управления);
оценки эффективности и внедрения ОСУ, где происходит оценка выбранной оргструктуры по критериям оценивания дифференцируемых в три основные группы: 1) эффективности организационной структуры по уровню реализации задач, 2) надежности и организованности системы управления, 3) рациональность организационной системы и ее техническо-организационный уровень
Как отмечают многие исследователи (М.А. Грицай, Г.Я. Гольдштейн, Н.В. Камаров, Г.В. Омарова, Т. Питерс, Р. Уотерман, А.А. Скопин, Э.А. Уткин и др.) уровень эффективности организационной структуры во многом определяет и уровень эффективности самой организации, именно поэтому необходимо весьма серьезно подходить к проектированию организационной структуры управления.
Во второй главе на этапе констатирующего эксперимента нами был проведен анализ эффективности организационной структуры управления государственным бюджетным дошкольным образовательным учреждением комбинированного вида д №133 (ГБДОУ №133), Невского района, г. СПб.
Основной целью выбранного дошкольного учреждения является организация предоставления общедоступного и бесплатного дошкольного образования по основным общеобразовательным программам.
Организационная структура управления ДОУ носит линейный характер, где вся власть сосредоточена в верхушке управления и рассосредотачивается вниз по цепочке линейных полномочий. Соответственно наблюдается высокий уровень централизации.
В силу чего выявляются все недостатки линейной организации, подтвержденные анализом деятельности ГБДОУ №133:
- перегрузка работников высшего звена - (линейных руководителей);
тенденция к волоките при рассмотрении вопросов, решаемых между подразделениями;
повышенная зависимость работы от личных и деловых качеств сотрудника;
ограничение полномочий одного из структурных звеньев, в данном случае родительского комитета, и перекидывание обязанностей на другие - педагогический коллектив.
сложные взаимосвязи между отделами;
чрезмерная централизация.
Наличие перечисленных недостатков говорит неэффективности существующей организационной структуры и целесообразности ее перепроектирования и усовершенствования.
В третьей главе на этапе формирующего эксперимента нами были намечены направления усовершенствования организационной структуры ГБДОУ №133:
интегрирование информационных технологий в воспитательно-образовательный процесс (создание информационного блока);
включение в структуру нового подразделения по социальной работе и психологическому консультированию, подразделения по обучению и повышению квалификации кадров;
расширение медицинской службы и ее преобразование в коррекционно-оздоровительный блок;
налаживание двухсторонней связи между отделами.
Тем самым линейный тип оргструктуры был изменен на смешанный тип организационной структуры управления, формирующийся по линейно-функциональному и матричному принципу.
При усовершенствовании организационной структуры нами были включены новые подразделение труда:
информационный блок, состоящий из руководителя информационного отдела, системного администратора и методистов медиатеки. Основной задачей данного подразделения является повышение уровня информативности дошкольного образовательного учреждения.
блок по социальной работе и психологическому консультированию. В него входят социальный педагог и педагог-психолог, которые должны оказывать необходимую психологическую помощь семьям воспитанников, проводить консультации как для родителей, так и для работников учреждения, повышать уровень взаимодействия ДОУ с семьями воспитанников и внешней средой.;
коррекционно-оздоровительный блок, в который помимо уже существующих кадров (медсестра, массажист, инструктор ЛФК, повара) добавились такие единицы как коррекционный педагог и логопед, во главе данного подразделения встал руководитель коррекционно-оздоровительного отдела. Основной задачей данного подразделение является выполнение функции укрепления здоровья воспитанников, предупреждение заболеваемости, коррекция дефектов речи, психокоррекция;
блок по обучению и повышению квалификационного уровня персонала включает в себя руководителя отдела обучения и менеджера по обучению. Их основными обязанностями являются выявление у педагогов потребности в повышении уровня квалификации и направление на специализированные курсы; разработка мотивационных программ повышающих интерес работников к образованию и профессиональному совершенствованию; организация работы по повышению уровня образования работников (увеличение доли сотрудников с высшим профессиональным образованием); написание программ и проведение тренингов по самосовершенствованию педагогов и представителей администрации и мн. др.
Так как важным критерием оценки организационной структуры управления является ее восприятие людьми, которым предстоит работать в новых условиях, то нами был произведен опрос и последующее голосование работников детского сада по выявлению их мнений касательно изменений в организационной структуре управления.
Опрос работников показал, что 60,87% сотрудников с интересом отнеслись к совершенствованию организационной культуры и готовы принимать активное участие по реализации изменений и нововведений.
,79% опрошенных сотрудников считают, что включение в структуру информационного блока даст дополнительную нагрузку для педагогов. Однако проблему удалось решить, переведя обязанности по сбору и внесению информации в базу на методиста медиатеки. По всем остальных направлениям редизайна оргструктуры у данной группы респондентов нареканий не было.
И 4,34 % опрошенных вообще не согласны с переходом на новый тип организационной структуры, мотивируя это и без того достаточной степенью эффективности предыдущей оргструктуры.
Помимо сотрудников детского сада был проведен опрос и среди членов родительского комитета. Как выяснилось, 90,47% опрошенных заинтересованы в реализации усовершенствованной модели организационной структуры и поддерживают идеи интегрирования информационных технологий в образовательный процесс, введению новых подразделений и совершенствованию медицинской службы.
Таким образом, с августа 2014 года будут осуществляться работы по внедрению новой усовершенствованной модели организационной структуры в систему управления ДОУ. На каждом этапе будет осуществляться контроль и оценка эффективности проводимых мероприятий.
Список используемой литературы
1. Андреев С.Н., Оценка результативности деятельности некоммерческих субъектов // Некоммерческие организации в России №4/2005 - 275 с.
2. Анопченко Т.Ю. Основы менеджмента: - М: Издательство "Феникс", 2007. 365 с.
3. Баранников А.Ф. Теория организации. - М.: Юнити-Дана, 2004. - 700 с.
. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. 3-е изд., пере- раб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.
. Грицай М.А. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме: Теоретические основы менеджмента: Учебное пособие. - Омск: ОГИС, 2004. - 186 с.
. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд 2-е, дополненное и переработанное. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003. - 230 с.
. Горелов О.И. Организационное поведение. Учебный курс / О.И. Горелов. - М: МИЭМП, 2010. - 90 с.
. Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачева Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов/Научный редактор А.А. Радугин.- М.: Центр, 2003. 108 с.
. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: учеб. пособие / Н.И. Кабушкин. - 11-е изд., испр. - М.: Новое знание, 2009. - 336 с.
. Кабушкин Н.И. Организационные формы и структура управления организацией // Методы и принципы менеджмента. 2000. №2. с. 105 - 118.
. Климович Л.Х. Основы менеджмента: учебное пособие для учащихся вузов. Мн.: Дизайн ПРО, 2005. 144с.
. Коноков Д.Г. Рожков К.Л. Организационная структура предприятий - 2-е изд. - М.: ИСАРП, 1999. 176 с.
. Комарова Н.В. Теоретические основы менеджмента: Конспект лекций / Н.В. Комарова. - М.: Доброе слово, 2005. - 64 с.
. Курова Н.Н. Проектная деятельность в развитой информационной среде образовательного учреждения: Учеб. пособие для системы доп. проф. образования. - М.: Федерация Интернет образования, 2002. 180с.
. Лафта Дж. К. Эффективность менеджмента организации. Учебное пособие. - М.: Русская деловая литература, 1999. 320с.
. Латфуллин Г.Р., Райченко А.В. Теория организации: Учебник для вузов - СПБ.: Питер, 2004. - 395 с.
. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Вильямс, 2006. 672с.
. Менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. проф. М.М. Максимцова, проф. М.А. Комарова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.
. Минцберг, Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации [Текст] / Г. Минцберг // Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб. : Питер, 2004. - 512 с.
. Огарков А.А. Управление организацией, - М.: Эксмо, 2006. - 256 с.
. Омарова Г.В., Скопин А.А. Основы менеджмента: Учебно-методическое пособие. - Ярославль,Типография ООО "С-Принт 72", 2008
. Организационная структура управления. Материалы кафедры управления образованием РГПУ им. А.И. Герцена// Сост. А.О. Кравцов, - 45 сл.
. Основы менеджмента: Учеб. для вузов / Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А., Н.А. Кислякова и др.; Под ред. Д.Д. Вачугова. М.: Высш. Школа, 2001. 367 с.
. Основы менеджмента: Учеб.-практ. пособие / И.В. Балдин, Н.П. Беляцкий, Л.В. Дорошек и др. Мн.: БГЭУ, 2002. 112 с.
. Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебник. М.:ИНФРА-М, 2002. 288 с.
. Питерс Т., Уотермен Р.. В поисках эффективного управления. М.: Прогресс, 1996. С. 41
. Райзберг, Б.А. Современный экономический словарь / Б.А. Райзберг, Л.Ш. Лозовский, Е.Б. Стародубцева. - 5-е изд.; перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2006. 495с.
. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. - 5-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательско- торговая корпорация "Дашков и К°", 2008. - 556 с.
. Сильченкова С.Г. Компьютеризация управления человеческими ресурсами предприятия: Дис. канд. экон. наук: 08.00.05.-М.: РГБ, 2003 (Из фондов Российской Государственной библиотеки).
. Третьяков П.И., Белая К.Ю. Дошкольное образовательное учреждение: управление по результатам. - М.: Новая школа, 2001. - 304 с., С. 44 - 55.
. Теория организации: учебник / ДБ. Олянич [и др.]. - Ростов н/Д : Феникс, 2008. -стр. 72-76
. Уткин Э.А. Курс менеджмента. - М.: Зерцало, 2010. - 448 с
. Фалмер Р. Энциклопедия современного управления: В 5 т. - М.: ВИПК энерго, 1992.
. Ферцов В.Г., Ферцова А.В. Менеджмент: комплексный подход: Учебное пособие для высших учебных заведений. - М.: Приор, 2005.
. Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.Н., Эриашвши Н.Д. Менеджмент: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА. 2001.
. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая мифология, управление на предприятии: Учеб. для сред. спец. учеб. заведений. М.: Высш. школа, 2000, 304 с.
. Шекова Е.Л. Экономика и менеджмент некоммерческих организаций. Учебное пособие. С-Пб. - 2003. 154с.
. Шнейдер О.Х. Основы менеджмента: Учебное пособие. - Барнаул: изд-во АлтГТУ, 2001. - 126 с.
. Янчевский В.Г. Основы менеджмента: Учеб. пособие. Мн.: ТетраСистемс, 2004. 224 с.
Больше работ по теме:
Диплом
Международный опыт в подготовке персонала российских предприятий общественного питания
Диплом
Мероприятия по совершенствованию кадрового менеджмента
Диплом
Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом в ООО "Дикор"
Диплом
Социально-психологические особенности PR-мероприятий
Диплом
Предмет: Менеджмент
Тип работы: Диплом
Новости образования
22 Июля 2016 16:26
Более 70 представителей крупных вузов АСЕАН подтвердили участие в форуме во Владивостоке
22 Июля 2016 12:51
Абызов: публикация первичных статсведений снизит бюрократическую нагрузку на школы
22 Июля 2016 11:53
В Чечне свыше 200 школьников сдали ЕГЭ с результатом свыше 90 баллов - министр
22 Июля 2016 05:36
Замглавы Минобрнауки РФ: задача сократить число людей с высшим образованием не стоит
21 Июля 2016 20:19
КОНТАКТНЫЙ EMAIL: [email protected]
Скачать реферат © 2017 | Пользовательское соглашение
ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПОМОЩЬ СТУДЕНТАМ