Совершенствование управления мотивацией персонала

 

Содержание


Введение

. Теоретические основы управления мотивацией персонала в организации

.1 Процесс мотивации персонала в организации

.2 Мотивационное управление и методы мотивации персонала

.3 Принципы воздействия на мотивацию людей

. Анализ системы управления мотивации персонала администрации Лебедянского района

.1 Организационно-правовая характеристика органа местного самоуправления

.2 Характеристика основных направлений деятельности по управлению персоналом

.3 Оценка показателей эффективности кадровой работы и их влияние на мотивацию муниципальных служащих

.4 Оценка применяемых методов и механизма мотивации труда в муниципальном образовании

. Основные направления повышения эффективности мотивации труда в администрации Лебедянского района

.1 Направления совершенствования мотивации труда

3.2 Формирование благоприятного социально-психологического климата в трудовом коллективе и его влияние на мотивацию труда

3.3 Предложения по мотивации муниципальных служащих

3.4 Разработка программы мотивации муниципальных служащих администрации Лебедянского района

Заключение

Библиографический список

Приложения

Введение


В муниципальных учреждениях ежегодно происходит рост интеллектуализации труда, сознательности и активности муниципальных служащих, возрастание материальных и духовных потребностей. Это заставляет менеджеров искать новые способы интенсификации труда муниципальных служащих.

Исходным моментом в решении задачи мотивации труда стал отход от традиционной, выдвинутой еще Ф.У. Тейлором, концепции, в основе которой лежало почти полное игнорирование «человеческих» аспектов труда. Это было время господства классической теории управления, концепции «экономического» человека. Согласно этой концепции, поведением человека руководит, прежде всего, стремление к материальной выгоде. В этот период (начало XX в.) объектом эксплуатации был физический труд наемного работника, при котором увеличение эффективности и качества труда в наибольшей степени мотивировалось за счет экономических потребностей работника.

Такое положение дел подвергалось острой критике со стороны представителей доктрины «человеческих» отношений. Основоположником которой является американский социолог Э. Мэйо. В рамках этой доктрины сформировалась концепция «психологического» человека. На основе практических исследований Э. Мэйо пришел к выводу, что решающее влияние на повышение эффективности трудов поведения работника оказывает не материальные, а психологические и социальные факторы.

Наиболее последовательные методы мотивации в рамках школы «человеческих отношений» разработаны Д. Макгрегором. По мнению Макгрегора, работники, занятые на производстве, уже в основном удовлетворили свои материальные потребности. Поэтому материальное поощрение не может служить стимулом, побуждающим человека к повышению эффективности своего труда. Потребности более высокого уровня могут быть удовлетворены лишь работой, которая требует «интеллектуальной активности» и «морального выбора». Эти идеи были позднее развиты Ф. Герцбергом в разработанном им методе «обогащения работ». Согласно этому методу, только интересная и содержательная работа, позволяющая добиваться успеха и дающая вознаграждение в виде признания и повышения служебного статуса, может способствовать повышению эффективности труда.

Дальнейшие поиски более совершенных методов мотивации труда с учетом человеческого фактора привели ученых к выработке нового научного направления, школы «социальных систем», представителями которой являются Ч. Бернард и Г. Саймон. Ч. Бернард делает вывод о действенности материального вознаграждения до определенных пределов. Однако это не говорит о том, что их полностью можно компенсировать нематериальными вознаграждениями. В каждой конкретной ситуации необходимо их определенное сочетание.

Важную роль в разработке проблем управления поведением человека сыграл «ситуационный» подход, нашедший в последнее время широкое распространение. Понятие «ситуация» используется как важный фактор, определяющий выбор того или иного способа воздействия на трудовое поведение человека.

Действовать по обстоятельствам - главное кредо представителей этого направления. В зависимости от специфики организации труда они предлагают для управления поведением персонала использовать одновременно «гуманные» и «негуманные» методы мотивирования труда.

Решающую роль в формировании современных мотивационных систем играют идеи бихевиоризма. Представители этого направления ищут возможность выработки новых форм воздействия на личность на основе манипулирования внешними по отношению к нему факторами, через связь актов поведения человека с его результатами.

Среди разработок этого направления выделяется концепция, основанная на анализе поведения человека в рабочей ситуации. Так, В. Врум связывает мотивацию личности с восприятием индивида своего желания, вероятности и возможности получения стимула. Теоретические разработки в области управления мотивацией труда являются актуальными в условиях реформирования муниципальной службы.

Автор полагает, что концептуальную основу организации управления персоналом составляют ориентация на личность работника, чёткое определение философии деятельности муниципального органа. Для эффективной деятельности службы управления персоналом необходимо качественное кадровое, информационное, техническое и правовое обеспечение.

В современном российском обществе сложилось представление о незначительности отдельного чиновника. Но именно на этом уровне происходят нарушения принципа стимулирования, ответственности и дисциплины, четкости исполнения принятых решений, корпоративной этики, и это нередко заставляет действовать человека, обличенного властными полномочиями в собственных интересах, забыв о целях организации, потребностях региона, страны.

Если посмотреть еще глубже, то можно увидеть за высокими стенами муниципальных управленческих структур отдельного человека, чья ошибка, или заранее продуманное противоправное действие (или бездействие) может вызвать большие осложнения во множестве подчиненных организаций.

Вполне очевидно, что от эффективности систем управления персоналом местного самоуправления, зависят многие и многие факторы в разных областях общественной и экономической жизни страны и регионов.

Принимая во внимание актуальность данной темы, наша работа направлена на изучение проблем и перспектив совершенствования системы кадрового менеджмента в системе исполнительного органа местного самоуправления - администрации Лебедянского района Липецкой области, которая рассматривается в качестве объекта исследования.

Целью данной работы является разработка системы мероприятий по мотивации и повышению эффективности управленческого труда муниципальных служащих администрации Лебедянского района, выявлению возможностей для их профессионального роста.

Для достижения поставленной цели необходимо определить задачи исследования. К ним относятся:

изучение системы мотивации труда на современном этапе;

рассмотрение и изучение видов и форм мотивации труда муниципальных служащих, раскрытие их структуры и содержания;

разработка программы мотивации труда муниципальных служащих органа местного самоуправления - администрации Лебедянского района Липецкой области.

Предмет исследования - система мотивации труда муниципальных служащих исполнительного органа местного самоуправления - администрации Лебедянского района.

Управление поведением социальных систем различного иерархического уровня является одним из методов мотивации. Мотивировать людей к труду значит опосредованно воздействовать таким образом, чтобы поведение, дела и поступки соответствовали запланированным требованиям фирмы, способствовали развитию самого человека. В муниципальном органе создаются условия для постоянного, непрерывного совершенствования труда муниципальных служащих.

При написании работы были использованы научные труды отечественных и зарубежных авторов. На основе предложенных и опробованных видов и форм побуждения муниципальных служащих к эффективному и качественному труду, были изысканы их оптимальные соотношения.

Собранный материал был обобщен в общую систему с предварительным структурированием по видам и формам, предложенными автором. Проведение анализа отдельных частей системы и их взаимосвязи между собой дало разработку конкретных предложений по мотивации труда для раскрытия резервов повышения трудовой и социальной активности муниципальных служащих.

Теоретической и методологической основой исследования является системный подход к управлению кадрами в муниципальном образовании, концепции качества трудовой жизни, человеческих ресурсов и управления персоналом.

Основными методами, используемыми в работе, являются методы анализа, обобщения, аналогии, синтеза и социологического опроса.

В качестве информационной базы исследования использовались распоряжения и постановления главы администрации Лебедянского района, законы Липецкой области, публикации и материалы ведущих учёных по данной проблематике.

Представленные мероприятия имеют практическую значимость и могут быть использованы для совершенствования кадровой политики любого муниципального образования.

мотивация труд управление правовой

1. Теоретические основы управления мотивацией персонала в организации


.1 Процесс мотивации персонала в организации


Мотивация труда - это побуждение работника или группы муниципальных служащих к деятельности по достижению целей предприятия через удовлетворение их собственных потребностей.

На предприятии необходимо создавать такие условия, чтобы работники воспринимали свой труд как осознанную деятельность, являющуюся источником самосовершенствования, основой их профессионального и служебного роста. Главные рычаги мотивации - стимулы (например, заработная плата) и мотивы - внутренние установки человека. Отношение к труду определяется системой ценностей человека, условиями труда, созданными на предприятии и применяемыми стимулами. [7]

Чтобы управлять каким-либо объектом, необходимо представлять, как на него можно воздействовать. Представим модель человека с позиций внешнего воздействия на нее. Например, если человек поддается экономическим воздействиям - то эту модель назовем «человек экономический». На рисунке 1 представлены четыре модели объекта управления. [10]


Рисунок 1 - Модель объекта управления

Система мотивации на уровне предприятия должна гарантировать: занятость всех работников трудом; предоставление равных возможностей для профессионального и служебного роста; согласованность уровня оплаты с результатами труда; создание условий безопасности труда; поддержание в коллективе благоприятного психологического климата и др.

Каждый конкретный человек может быть соотнесен с одной из представленных на схеме моделей или рассмотрен как сложная модель, соединяющая в себе несколько исходных моделей, взвешенных относительно их влияния на поведение человека, модели эти могут различно сочетаться и конкурировать между собой.

Следовательно, мотивация должна быть векторной, направленной на потребности групп людей. Для молодых - это саморазвитие и самореализация (планирование карьеры), для опытных людей - статус, признание заслуг перед фирмой (рисунок 2). [10]


Рисунок 2- Модель векторной направленности мотивации


Правильная расстановка работников, полное использования их знаний, опыта, личных качеств, осознание каждым целей и задач предприятия в целом и трудовых задач на каждом рабочем месте - необходимое условие успешной работы коллектива. Этому способствуют внутрифирменное обучение, проведение семинаров, совещаний, система продвижения кадров по служебной карьерной лестнице. Предприятия заинтересованы в более высококвалифицированных кадрах для повышения производительности труда, улучшения качества продукции.

Процесс мотивации начинается с какой-либо ощущаемой неудовлетворенной потребности, нужды. Затем определяется цель, которая предполагает, что для удовлетворения потребности требуется некое направление действий, посредством которых эта потребность будет удовлетворена. Эффект мотивации заключается в том, что действия которые привели к успешному поведению и награде, побуждают человека повторять их. [17]

С повышением роли человеческого фактора в управлении появились методы моральной мотивации, они предполагают нематериальные мотивы: самоуважение, признание, моральное удовлетворение и гордость своей фирмой.

Потребности - это, то, что возникает и находится внутри человека, что-то достаточно общее для разных людей, но в тоже время они имеют определенное индивидуальное проявление у каждого человека. Люди по-разному могут пытаться устранять потребности, удовлетворять их, подавлять или не реагировать на них. Потребности могут возникать как осознанно, так и неосознанно. При этом не все потребности осознаются и осознанно устраняют. Если потребность не устранена, то это не предполагает, что она устранена навсегда. Большинство потребностей периодически возобновляются, хотя при этом они могут менять форму своего конкретного проявления, а также степень настойчивости и влияния на человека.

Человек может по-разному стараться, выполняя свою роль в организации. Одному может быть безразлично качество его труда, другой может стремиться делать все наилучшим образом, работать с полной отдачей, не отлынивать от работы, стремиться к повышению квалификации, совершенствованию своих способностей работать и взаимодействовать с организационным окружением.

Добросовестность при исполнении работы, означающая ответственное осуществление работы, с учетом всех необходимых требований и регулирующих норм, для многих работ является важнейшим условием их успешного выполнения. Человек может обладать хорошей квалификацией и знанием, быть способным и созидательным, много работать. Но при этом он может относиться к своим обязанностям спустя рукава, безответственно. И это может сводить на нет все положительные результаты его деятельности.

Направленность как характеристика деятельности человека указывает на то, к чему он стремится, осуществляя определенные действия.

Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. [11]

Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести, следующих одна за другой стадий.

Первая стадия - возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает требовать от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения. Потребности могут быть самыми различными. Условно можно разбить на три группы: (физиологические, психологические, социальные).

Вторая стадия - поиск путей устранения потребности. Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.

Третья стадия - определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен делать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов:

-что я должен получить, чтобы устранить потребность;

-что я должен сделать, чтобы получить то, чего желаю;

в какой мере я могу добиться того, чего желаю;

насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

Четвертая стадия - осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые, в конечном счете, должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.

Пятая стадия - получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

Шестая стадия - устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, называет устранение потребности ослабление или усиление мотивации деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Менеджер призван добиваться не максимальной активности подчиненных, а наращивания их активности до оптимального уровня. Только активность не обеспечивает необходимой мотивации. Человек может работать старательно, быть активным, но положительного результата не будет, если он направляет свою деятельность в неправильном направлении. Подобная ситуация встречается тогда, когда подчиненный не представляет конечных целей работы. Причиной может быть неосведомленность, недостаточный контроль и неудовлетворительное руководство его деятельностью. Из-за неверной направленности труда реально также возникновение конфликта между собственными потребностями человека и целями коллектива. Для того, чтобы оптимальным образом обеспечить мотивацию персонала, менеджеру следует иметь в виду обе составные части мотивации: активность и направленность. Только таким образом реально улучшить мотивацию персонала.

Поясним некоторые элементы и связи данной модели. Штриховкой вправо выделены входные переменные - это потребности, стимулы, оценки, ожидания и прогнозы. Следует обратить внимание на особый вид связи Стимулы-Мотивы и Потребности-Мотивы. При отсутствии любой из них мотивы труда, а, следовательно, и мотивация не формируются. Штриховкой влево в модели выделены независимые факторы: Условия труда, Способности и Характер. Эти факторы в сумме с Оценками, Ожиданиями и Прогнозами влияют на силу мотивации, которая в свою очередь определяет уровень предполагаемых работником усилий. Фактические же усилия зависят от способностей, квалификации, черт характера. Именно уровень фактических усилий и, следовательно, результаты труда интересуют руководящие органы. Также следует обратить внимание на наличие таких элементов, как Стимулы и Вознаграждения - понятия очень близкие по значению. Но при рассмотрении этой модели во времени смысл этих понятий становится различным. В данном случае элементы Внутреннее и Внешнее вознаграждения есть лишь факт их получения, поэтому здесь не просматривается их стимулирующей роли.[4]


1.2 Мотивационное управление и методы мотивации персонала


В менеджменте всегда есть большой выбор методов мотивации. Менеджеру надо досконально знать, из какого разнообразия делать выбор (рисунок 3).


  1. Мотивирование страхом и опасением
  2. Мотивирование, базирующееся на доверии и весомом вознаграждении

Рисунок 3 - Выбор методов мотивации


В системе мотивации особенно существенно достижение правильного соотношения между поощрением, вознаграждением и наказанием, неотвратимостью санкций. Негативная реакция руководства сковывает активность работника, вызывает отрицательные эмоции, создает стрессовые ситуации, снижает степень уверенности в себе.

Подобная реакция на результаты деятельности работника не только и не гуманна, но и неэффективна, поскольку способна привести к непредсказуемым изменениям, в поведении подчиненного. У наказанного работника отнюдь не возникает страстное желание трудиться усерднее. В лучшем случае он ищет возможность избежать наказания. Люди очень редко соглашаются со справедливостью наказания, отсюда отрицательная реакция вызывает сопротивление.

Благоприятные оценки проделанной работы (положительное подкрепление) повышают самооценку, мотивируют трудовую активность и усиливают творческую инициативу, возникает стремление развивать свои способности, овладевать новыми знаниями и навыками. Поощрение вселяет веру у человека в себя, в свой потенциал, способности, дает надежду на успешное выполнение новых заданий, что усиливает стремление трудиться наилучшим образом.

Мотивирование вознаграждением и доверием.

Позитивное подкрепление формирует установку, в рамках которой работник стремится к такой линии поведения, к выполнению таких заданий,, к такому качеству труда, посредством которых оправдывается его ожидание справедливого вознаграждения. Одновременно он, естественно, избегает таких действий, которые могут завершиться неприятными последствиями.

Положительные меры действуют эффективнее, чем отрицательные меры (отрицательное подкрепление). Но нередко в работе возникают ситуации, когда просто невозможно избежать применения негативных мер. Здесь следует учитывать, что такие воздействия, применяемые наедине с подчиненным, дают намного больший результат, нежели применяемые в присутствии других работников. Объединяя положительное подкрепление и индивидуальное, проводимое наедине с подчиненным обсуждение, получаем модель действия механизма обратной связи (таблица 1).


Таблица 1 - Модель действия механизма обратной связи

МераВ индивидуальном порядке, наединеСовместное обсуждение в присутствии группыПоложительное подкрепление: благодарность, побуждение, награда, продвижение по службе и т.д.Чаще всего действует наиболее эффективноОбычно это наилучший способОтрицательное подкрепление: наказание, упрек, порицание и т.д.Наилучший способКак правило это- наихудшие действия

Хороший менеджер сознательно использует подкрепление, но при необходимости способен применить и отрицательное. С точки зрения мотивации наихудшей является ситуация, когда подчиненные не получают ни положительного, ни отрицательного подкрепления. Каждый сотрудник хочет, чтобы на работе его воспринимали как творческого и цельного человека. Поэтому он сам организует усиление внимания к своей персоне, иногда с помощью создания затруднительных ситуаций и даже сознательного допущения ошибок. Здесь очень существен механизм обратной связи. На основе такого рода связи люди формируют свое поведение сообразно тому, как они ее» восприняли. Положительное подкрепление эффективно использовать как в индивидуальном порядке, наедине, скажем, в беседе, в которой анализируются достигнутые результаты, так и в присутствии группы. Никогда не стоит преуменьшать роль положительного подкрепления, даже незначительного, особенно в случаях, когда оно применяется оперативно и связано с решением текущих практических ситуаций.

При использовании обратной связи в мотивационном процессе важно не упустить из виду именно воздействие достигнутых результатов на практическую деятельность. Подкрепление обращается не на личные качества человека, а на его достижения. К примеру, менеджер может строить свое обращение к подчиненному следующим образом: «В течение прошлого года вы замечательно освоили вопросы предварительной подготовки к выполнению работы, но в последующем можно уделить больше внимания точности в реализации намеченного и лучше распределять работу во времени». Используя положительное или отрицательное воздействие на подчиненных не следует забывать, что за определенный период времени реально полностью воспринять только ограниченное количество информации. В этой связи целесообразно давать отдельному работнику или группе больше информации, чем может быть хорошо усвоено. Во всех случаях наиболее эффективной формой контактов с подчиненными является личное взаимовлияние. Менеджер призван подумать о том, что он способен разъяснить свои мысли максимально эффективно. В беседе он может эффективно, естественно использовать мимику, жесты, эмоциональную окраску речи и даже различные наглядные пособия. Беседа по личным вопросам и обратная связь выступают действенными способами мотивации. Вместе с тем индивидуальное подкрепление нужно применять соответственно ситуации, в нужный момент, иначе и положительное подкрепление может быть сведено на нет, а по своему воздействию даже превратится в отрицательное.

Важно стремиться к тому, чтобы использование отрицательного подкрепления было максимально мотивировано. Оно всегда должно иметь четкие обоснования и применяться в конструктивном духе. В первую очередь Это касается материальных наказаний. Штрафы - далеко не лучший инструмент побуждения к плодотворной работе. В то же время без них не обходится ни одно предприятие. Важно придерживаться установленных правил.

Еще одно обстоятельство. Чем раньше понесет сотрудник наказание за плохую работу, тем оно будет действеннее. Столь же правильно и обратное: чем быстрее награждение за успешный труд, тем эффективнее оно воспринимается, тем больше пользы. Конечно, порой приходится мириться с отсроченной оценкой результатов работы (например, вычетами из зарплаты). Однако информировать провинившихся сотрудников о штрафе следует незамедлительно.

Если менеджер наказывает своего подчиненного, он призван быть с ним выдержанным и предельно вежливым. Важно четко объяснить, в чем конкретно его вина. Прежде чем ругать, его следует за что-то похвалить, например, оценив его деловые качества, однако в конкретной ситуации он подвел компанию и поэтому наказание заслуженно и неизбежно. Вести подобный разговор нужно, естественно, без посторонних.

Размер штрафа за конкретные проступки, как правило, не должен фиксироваться. Когда он колеблется, имеет верхний и нижний пределы, это эффективнее. За проступок, совершенный впервые, сотрудника обычно штрафуют по минимуму, а максимальный штраф получает наиболее злостный нарушитель. Налагая взыскание за невыполнение работы в установленный срок, нужно назначить новый срок для выполнения работы и проконтролировать исполнение. Цель менеджера - добиться того, чтобы сотрудники выполняли работу тщательно и в срок. Основные составляющие мотивационного управления показаны на рисунке 4.

В мотивировании бывают разные неординарные ситуации. Как, например, поступить с сотрудником, который опоздал с отчетом, но подготовил его отлично и представленные выводы оказались очень важны для компании? Что правильнее: штрафовать его за срыв сроков или премировать за качество проделанной работы? Отрицательное воздействие в данном случае, видимо, стоит использовать наравне с положительным, но чтобы в результате от обратной связи осталось в целом благоприятное впечатление и побуждение к активным действиям на будущее.

Менеджеру приходится разрабатывать мотивацию отдельных коллективов, групп, но для мотивации непосредственного управления главным является каждый человек в отдельности.


Рисунок 4 - Мотивационное управление


.3 Принципы воздействия на мотивацию людей


Способ управления и организационный климат являются факторами, влияющими на мотивацию в рамках предприятия. Это так называемые посреднические переменные, то есть их влияние либо порождает мотивацию, либо препятствует ей. Другими такими ситуационными факторами являются межличностные отношения на рабочем месте, давление на работе в данный момент, использовавшийся производственный метод, а также существующие на предприятии культура и групповые нормы.

В теории Герцберга эти моменты относятся к гигиеническим факторам, то есть способ решения таких вопросов либо вызвал неудовлетворенность, либо сделал ситуацию нейтральной, но не создал мотивацию. В теориях ожиданий такие факторы ситуации и внешней среды являются теми переменными, которые определяют оценку желательности цели и возможности ее достижения. К примеру, использовавшийся производственный метод уже ограничивает поддержание удовлетворения потребности в самовыражении как сильной цели. С другой стороны, поведение руководителя и способ управления в значительной степени определяют мотивацию и достижения его подчиненных. На основе деятельности руководителя подчиненные делают выводы о том, какие достижения вознаграждаются, а какие - нет и что следует из каждого способа деятельности.

Ситуационные факторы зачастую препятствуют работнику в выполнении задания желаемым способом (например, отсутствие инструментария), и таким образом появляются препятствия на пути к достижению цели. Например, из методов управления руководителя или проводимой на предприятии кадровой политики делается вывод о том, что достижение цели ни в коем случае не повлечет за собой желаемого вознаграждения. Препятствия, видимые на пути к достижению цели, создают ощущение тщетности и снижают мотивацию.

Одним из препятствий может быть также недостаточность собственных способностей по отношению к данному заданию. По этой причине исполнение неудачно, и в следующий раз мотивация при таком задании будет еще ниже. Успех при исполнении задания, напротив, стимулирует мотивацию в соответствующей работе. Следовательно, качество заданий, даваемых работнику, в соотношении с его способностями и мастерством также влияет на мотивацию.

С другой стороны, личность работника оказывает влияние в тех случаях, когда видны причины успеха и неудач. Недооценивающий себя человек переносит на себя даже маленький упрек или неудачу, а другой ищет причину вне себя - зачастую у него виноваты начальники, руководство или условия труда.

Следовательно, я, или представление о самом себе, - это такая личностная черта, которая влияет на опытность работника, формируемые на этой основе ожидания и, таким образом, на мотивацию в работе. Другими подобными факторами, связанными с человеком, являются личность, способности и умение, ценности и потребности работника, а также ожидания, сформированные на основе его более раннего жизненного опыта. По сумме этих факторов кого-то больше мотивируют внутренние потребности в самовыражении и уважении, то есть потребности более высокого уровня, а кого-то - потребности, идущие извне и направленные на избежание неприятных переживаний и условий и на получение различных вознаграждений, удовлетворяющих потребности более низкого уровня.

Существуют различные способы мотивации, из которых назовем следующие:

-Нормативная мотивация - побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т.п.;

-Принудительная мотивация, основывающаяся на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований;

Стимулирование - воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ - стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.

Первые два способа мотивации являются прямыми, ибо предполагают непосредственное воздействие на человека, третий способ - стимулирование -косвенный, поскольку в его основе лежит воздействие внешних факторов -стимулов.

Центральное место в теории мотивации занимает понятие «мотив». Мотив - это преимущественно осознанное внутреннее побуждение личности к определенному поведению, направленному на удовлетворение ею тех или иных потребностей. Нередко мотивы определяют и как первоначально не актуализированную готовность человека к определенному поведению. Актуализация мотива означает превращение его в главный импульс психологической активности, детерминирующий поведение. Какие же стороны поведения человека раскрываются в понятии мотива?

Мотив характеризует, прежде всего, волевую сторону поведения, т.е. он неразрывно связан с волей человека. Можно сказать, что мотив - это импульс и причина человеческой активности. Он представляет собой преимущественно осознанное побуждение. Несмотря на то что многие мотивы зарождаются в подсознании, тем не менее, они становятся движущей силой, детерминантой поведения, лишь, будучи в большей или меньшей степени осознаны. Мотив порождается определенной потребностью, выступающей конечной причиной человеческих действий. Он - феномен психологии, субъективной реальности, т.е. сознания и подсознания. Хотя мотив выражает готовность к действию, побуждает к нему, он может и не перерасти в действие или поведение, в этом случае имеет место борьба мотивов, в которой побеждает и актуализируется наиболее сильный из них.

Даже просто с экономической точки зрения, люди являются чрезвычайно дорогим ресурсом, а, следовательно, должны использоваться с максимальной эффективностью. Руководитель так же обязан понимать что тут существует и моральный фактор. Осознание этой проблемы ставит перед руководителем новую: Какой должна быть идеальная для подчиненных работа?

Отвечая на этот вопрос, не следует стремиться к чрезмерной специфичности и оригинальности. Все равно учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко, поэтому руководитель, как правило, стремится к повышению интегральной производительности. С приведенными ниже факторами у руководителя есть шанс получить согласие максимального количества своих подчиненных. Итак, идеальная работа должна:

-иметь целостность, т.е. приводить к определенному результату;

-оцениваться служащими как важная и заслуживающая быть выполненной.

давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, т.е. должна быть автономия (в установленных пределах). Либо, как вариант, - групповая автономия.

обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда.

приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение.

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный фактор, т.к. стимулирует качественное выполнение работы, а так же, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы.

Последовательно рассмотрим каждый из этих основных параметров работы и определим, что они значат и как влияют на «психологическое состояние», которое определяет отношение людей к работе.

Разнообразие умений и навыков.

Этот термин характеризует степень, в которой работа требует разнообразных действий при ее выполнении и которая предусматривает использование различных навыков и талантов персонала.

Если работник чувствует, что кто-то еще может сделать эту работу так же хорошо, то она вряд ли будет представлять для него ценность и маловероятно, что он будет испытывать чувство гордости от выполнения задания Работа, не использующая ценных навыков работника не вызывает и потребности в дальнейшем обучении.

Существует так же оптимальный уровень разнообразия. Он индивидуален для каждого работника.

Так одинаковая работа одним может рассматриваться как скучная, а для другого кажется, что она имеет неустойчивый и прерывистый характер, в связи с чем невозможно установить какой-то определенный режим ее выполнения.

Целостность работы.

Под этим параметром понимается завершенность рабочей операции как целой и определенной части работы, т.е. выполнение работы от начала и до конца с видимым результатом. С этим понятием тесно связана определенность задания со стороны менеджера.

Важность работы.

Под этим параметром понимается степень влияния выполняемой работы на жизнь или работу других людей в организации или во внешнем окружении Рабочие, затягивающие гайки тормозных устройств самолета расценивают свою работу как очень важную, в отличие от рабочих, заполняющих скрепками бумажные коробочки. При этом уровень навыков примерно одинаков.

Понятие важности тесно связано с системой ценностей исполнителя.

Работа может быть интересной и захватывающей, но люди будут оставаться неудовлетворенными до тех пор, пока они не почувствуют, что их работа представляет важность и ее необходимо выполнить.

Автономия.

Автономия характеризует, насколько работа обеспечивает свободу и независимость служащего при выработке графика выполнения работы и действий, используемых для достижения нужного результата. Если решения принимаются другими людьми, хорошее выполнение работы вряд ли будет рассматриваться как вознаграждение. Человек будет чувствовать, что качество выполнения работы зависит от правильности этих решений, а не от его собственных усилий. Не будет чувства «собственности» на работу.

При отсутствии (по каким-либо причинам - например, применению конвейера) целостности невозможна и автономия т.к. может произойти нарушение общей координации выполнения отдельных действий.

Величина уровня автономии зависит от человека. Для любого служащего существует свой оптимальный уровень автономии, который дает ему реальное ощущение личной ответственности и не приводит к стрессам.

Обратная связь.

Обратная связь обеспечивает получение работниками информации о качестве выполняемой ими работы. Эффективность обратно связи зависит от целостности работы. Гораздо легче обеспечить обратную связь по результатам «законченной работы», чем на отдельном ее фрагменте.

Расширяя фронт каждой работы, чтобы работник отвечал за несколько взаимосвязанных операций, мы повышаем автономию. В то же время это увеличивает целостность работы, а значит, обеспечивает быструю и эффективную обратную связь. При этом работник интенсивно использует самопроверку, т.е. личную обратную связь. У него появляется возможность обнаруживать недостатки самому, что воспринимается гораздо легче, чем, если бы ему кто-то другой указал на эту ошибку.

Важность обратной связи очевидна. Люди должны знать, насколько хорошо они выполняют свою работу. Менеджеры являются важным источником подобной обратной связи. Однако, наилучшая обратная связь имеет место тогда, когда работники сами контролируют качество собственной работы.

Рассмотренные выше три первых фактора вносят свой вклад в оценку работы с точки зрения ее сложности, ценности и необходимости. Если работа не обладает такими параметрами, то она не будет внутренне мотивируемой. Хорошее качество ее выполнения не будет создавать ни чувства выполненного долга, ни ощущения новизны или приобретения чего-либо полезного.

Работа, удовлетворяющая всем описанным факторам, внутренне мотивирует работников, обеспечивает хорошее качество выполненного задания, доставляет удовлетворение. Она создает ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию или оказываемые услуги, дает работникам чувство сопричастности.

Только такая работа дает возможность человеку к самовыражению, заложенному в его социальности.

Анализируя вышеизложенный материал можно сделать следующие выводы:

1.Исходным звеном, первым «полюсом» механизма мотивации является потребность, выражающая нужду, необходимость для человека определенных благ, предметов или форм поведения. Потребности могут быть как врожденными, так и приобретенными в процессе жизни и воспитания.

2.Вторым «полюсом» механизма мотивации выступает стимул, представляющий собой те или иные блага (предметы, ценности и т.п.), способные удовлетворять потребность при осуществлении определенных действий (поведения). Собственно говоря, стимул ориентирован на удовлетворение потребности.

.Создание и поддержание мотивации является достаточно сложным делом. Действенные стимулы (мотивации) трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Но имеют место и общие принципы формирования и сохранения мотивации. Прежде всего постоянная мотивация порождается работой.

.Человек по мере своего развития желает иметь все более творческие инновационные задачи. Отсюда менеджер обязан обеспечивать положение, при котором содержание работы обновлялось бы достаточно часто.

.Существенным моментом в мотивировании персонала является точное определение результатов работы, а также конкретная постановка и оценка целей. Если нет заинтересованности в получаемых результатах труда, если их достижение жестко не контролируется, подчиненный может придти к выводу, что его работа просто не имеет какой-либо ценности. Участие персонала в планировании и развитии компании в целом, но в первую очередь собственной работы и деятельности подразделения расширяет базу мотивации. Учет предложений снизу является хорошей формой участия. Уважение, доверие, открытое и искреннее отношение к подчиненным усиливает их мотивацию. Менеджер просто обязан проявлять подлинный интерес не только к работе своих сотрудников, но и к ним как к личностям, всячески демонстрировать эту свою заинтересованность своим поведением. Еще один существенный фактор - тот, что признание, благодарность руководства за достигнутые результаты также весьма активно мотивирует людей.

.Признание и благодарность должны быть выражены в естественной и краткой форме и быть вместе с тем сердечными. Человек оценивает благодарность как реальное поощрение за достигнутые результаты, приложенные усилия, новаторство, предприимчивость.

7.Исходя из системного представления человеческой деятельности, можно утверждать, что человек принимает решения на уровне регулирования, социальной адаптации и самоорганизации. Можно утверждать, что низшие, высшие и самые высшие потребности развиваются параллельно и совокупно и управляются поведением человека на всех уровнях его организации, т.е. существует тройственный характер удовлетворения потребностей через материальную, моральную и социальную мотивацию.


2. Анализ системы управления мотивации персонала администрации Лебедянского района


.1 Организационно-правовая характеристика органа местного самоуправления


Лебедянский район Липецкой области образован на основании решения Лебедянского районного Съезда Советов Елецкого округа Центрального Чернозёмного округа от 8 июля 1928 г.

Статус района определяется Уставом Липецкой области, областным законом «Об административно-территориальном устройстве Липецкой области». [5] Район является частью территории Липецкой области и представляет собой совокупность объединённых общей территорией нескольких поселений, в пределах которых осуществляется местное самоуправление, имеется муниципальная собственность, местный бюджет и выборные органы местного самоуправления.

В состав Лебедянского района входят: Агрономовский, Большеизбищенский, Больше-Поповский, Волотовский, Вязовский, Докторовский, Кузнецкий, Куликовский, Куйманский, Ольховский, Павловский, Покрово-Казацкий, Слободский, Троекуровский, Шовский, Яблоневский сельсоветы и город Лебедянь. Административным центром района является город Лебедянь.

В соответствии с федеральным и областным законодательством в ведении района находятся вопросы местного значения, а также отдельные государственные полномочия, которыми могут наделяться органы местного самоуправления.

Исполнительным органом местного самоуправления является администрация района, возглавляемая главой администрации района, и осуществляющая исполнительно-распорядительные функции по решению вопросов местного значения в соответствии с законами Российской Федерации, Липецкой области, нормативно-правовыми актами районного совета, полномочиями, предусмотренными Уставом Лебедянского района.

Администрация района является постоянно действующим исполнительным органом местного самоуправления и осуществляет свою деятельность под руководством главы администрации района. Администрация района является юридическим лицом. Структура администрации района, а также размер расходов на её содержание утверждается районным Советом. Администрация района подконтрольна и подотчётна районному Совету в пределах его полномочий. Администрация Лебедянского района выражает волю и интересы жителей района, утверждает права и свободы человека и гражданина, социальный мир и согласие, добиваясь организации и устройства жизни района на принципах демократии и законности, сохраняя и неуклонно развивая духовные, культурные и трудовые традиции, учитывая экономические и политические реалии, руководствуясь Конституцией РФ, федеральным и областным законодательством. (Положение об администрации района)

В структуру районной администрации входят:

  • глава администрации и его заместители;
  • отраслевые подразделения (сельского хозяйства, культуры, образования, медицины и т.д.);
  • функциональные подразделения (финансов, экономики, управления муниципальным имуществом и т.д.).

Районная администрация строит свою работу, как в коллективных формах, так и посредством индивидуального распорядительства. Свои функции и полномочия администрация района осуществляет, используя экономические, властные, воспитательные и организационные методы. Организационными методами деятельности администрации являются планирование, принятие актов, контроль, координация деятельности подразделений.

Организационное планирование является одним из основных организационно-правовых методов деятельности администрации по осуществлению закреплённых за ней функций и полномочий. Перспективный план работы администрации составляется на календарный год.

В качестве основных разделов плана выделяются:

-организационная работа;

-социально-экономическое развитие района.

Коллективными формами деятельности администрации Лебедянского района являются:

-Административный Совет;

-комиссии;

совещания.

В целях всестороннего предварительного обсуждения наиболее важных вопросов, входящих в компетенцию администрации, постановлением главы администрации создаётся Совет администрации. Он является коллегиальным органом исполнительной власти. В состав Совета администрации района входят: глава администрации района, его заместители, управляющий делами, руководители комитетов, отделов, других самостоятельных подразделений администрации Лебедянского района, а также предприятий, учреждений, не входящих в муниципальную собственность по договоренности и с их согласия, по рекомендации главы администрации.

Глава администрации Лебедянского района:

  • представляет район в отношениях с органами государственной власти, органами местного самоуправления, предприятиями, учреждениями, организациями, общественными объединениями;
  • осуществляет иные полномочия в пределах компетенции администрации района, установленной федеральным законодательством, законами области и Уставом Лебедянского района.

Заместители главы администрации района выполняют функции в соответствии с распределением обязанностей, выполняют поручения главы администрации. Распределение обязанностей между заместителями устанавливается распоряжением главы администрации района. В случае отсутствия главы администрации или невозможности выполнения им своих обязанностей его полномочия осуществляет первый заместитель.

Администрация района осуществляет исполнительно-распорядительные полномочия в следующих сферах:

  • планирование бюджета, финансов и учета;
  • управление муниципальной собственностью района и взаимодействие с предприятиями, учреждениями и организациями различных форм собственности;
  • реализации земельных отношений, использования природных ресурсов;
  • жилищного хозяйства;
  • благоустройства территории и охраны природы;
  • энергетики, инженерного обеспечения;
  • строительства и реконструкции;
  • транспорта, дорожного хозяйства;
  • связи и коммуникаций;
  • торговли, общественного питания, коммунального хозяйства и бытового обслуживания населения;
  • труда и занятости населения;
  • здравоохранения, социального обеспечения;
  • образования, культуры и спорта;
  • законности, охраны прав и свобод граждан, собственности и общественного порядка, борьбы с преступностью;
  • иных сферах, связанных с обеспечением жизнедеятельности района.

Администрация района:

-Разрабатывает и представляет на утверждение Совета проекты планов и программ социально-экономического развития района, бюджета, организует их исполнение.

-Получает от предприятий, учреждений всех форм собственности, расположенных на территории района, необходимые сведения о проектах их планов и мероприятий, которые могут иметь экологические, демографические и иные последствия, затрагивающие интересы населения района, осуществляет обязательное для таких планов и мероприятий согласование.

Обеспечивает составление балансов необходимых для управления экономическим и социальным развитием района.

Рассматривает планы размещения, развития и специализации предприятий и организаций различных форм собственности, дает по ним заключения и, в необходимых случаях вносит свои предложения в соответствующие органы управления.

Управляет муниципальной собственностью района, решает вопросы создания, приобретения, использования, аренды объектов муниципальной собственности.

Назначает на должность и освобождает от должности руководителей муниципальных предприятий.

Заключает с предприятиями, организациями, не находящимися в муниципальной собственности, договоры о сотрудничестве в экономическом и социальном развитии района, на производство товаров народного потребления и иной продукции, оказание услуг.

Принимает решения об ограничении экологически вредной деятельности.

Осуществляет материально-техническое обеспечение мероприятий и программ, предусмотренных планом экономического и социального развития района.

Планирует использование земель, находящихся в ведении районного Совета. Организует разработку и осуществление планов земельно-хозяйственного устройства населенных пунктов на территории района. Разрешает в пределах своей компетенции земельные вопросы. В соответствии с законодательством взимает плату за землю.

Представляет в установленном порядке в пожизненное наследуемое владение, бессрочное (постоянное) пользование, передает в собственность и сдает в аренду, изымает земельные участки из всех земель в границах района, за исключением случаев предусмотренных законодательством.

Осуществляет в соответствии с законодательством управление и контроль в области использования и охраны вод, лесов, недр, а также регулирует использование водных объектов местного значения, месторождений общераспространенных полезных ископаемых, недр, а также других природных ресурсов на территории района.

Организует проведение на территории района гигиенических и санитарно-эпидемиологических мероприятий.

Разрабатывает и вносит на утверждение Совета схемы и проекты районной планировки; утверждает проекты и титульные листы строек, осуществляемых за счет средств местного бюджета, и контролирует их соблюдение. Организует разработку и осуществление генеральных планов, проектов планировки и застройки населенных пунктов, и другое.

В структуре органов власти и управления помимо представительных органов власти имеются органы общей компетенции. Эти подразделения являются частью аппаратов администрации или представительного органа.

Подразделения общей компетенции сочетают в себе влияние выборных органов, которыми они образованы, с профессионализмом чиновников. Немаловажно, что эти подразделения занимаются общими вопросами управления территории и лишены отраслевого лоббизма.

По своей природе указанные органы призваны выполнять следующие функции:

  • аппаратное сопровождение деятельности выборных органов и должностных лиц;
  • формирование основных направлений и стратегий развития, подготовка их для утверждения выборными органами и должностными лицами;
  • осуществление контрольных функций по отношению к отраслевым органам, с точки зрения соблюдения определенных стратегий и приоритетов;
  • аналитические функции и функции сопровождения программ и проектов, с точки зрения организации работы с населением территории.

.2 Характеристика основных направлений деятельности по управлению персоналом


Проведём анализ основных направлений деятельности по управлению персоналом, которые осуществляются в администрации Лебедянского района, и установим их соответствие современным требованиям и специфике муниципального управления.

Основным документом, регламентирующим распределение полномочий и ответственности по управлению персоналом в администрации Лебедянского района, является «Положение об организационной структуре организации». Положение и схема организационной структуры администрации представлены в Приложении 1. Из этого документа видно, что управление персоналом в администрации возложено на отдел организационно-контрольной и кадровой работы. В Положении об отделе организационно-контрольной и кадровой работы администрации Лебедянского района определены основные функции по управлению персоналом:

-реализует кадровую политику главы администрации Лебедянского района через подбор и подготовку резерва кадров на замещение муниципальных должностей, организует ведение кадрового делопроизводства по установленной номенклатуре;

-ведёт личные дела муниципальных служащих, вносит необходимые записи в трудовые книжки работников администрации Лебедянского района;

оказывает консультативно-методическую помощь работникам органов местного самоуправления в организации их деятельности;

координирует и организует учёбу кадров, работу по повышению квалификации муниципальных служащих, проведению аттестации кадров;

привлекает к работе руководителей и специалистов муниципальных, общественных организаций для подготовки материалов главе администрации района.

Руководство отделом организационно-контрольной и кадровой работы осуществляет начальник отдела, назначаемый на должность и освобождаемый от должности главой администрации района.

Начальник отдела организационно-контрольной и кадровой работы представляет главе администрации района кандидатуры для назначения на вакантные должности в аппарате администрации района, вносит предложения о поощрении работников и применении к ним методов дисциплинарного воздействия. Делает представление на установление, изменение, отмену надбавок к должностным окладам работников, вносит предложения об их премировании.

На основе исследования распределения полномочий и ответственности по выполнению функций связанных с управлением персоналом, проведённого в ходе преддипломной практики, выявлено следующее распределение направлений управления персоналом - деятельности между отделами, представленное в таблице 2.

Таблица 2 - Схема взаимосвязей функциональных подразделений по управлению персоналом

Направления кадровых действий, задействованные подразделенияПланирование персонала и анализ рабочих местНабор и учёт ОтборОценка работыКомпенсацияТрудовые отношенияТрудовая дисциплина и техника безопасностиОрганизационный отделБухгалтерияОтдел по экономике и прогнозированиюФинансовый отделФункциональные подразделенияЮридический отделИнженеры по технике безопасности функциональных подразделений

Сотрудники отдела организационно-контрольной и кадровой работы разрабатывают план на замещение вакантных должностей, анализируют причины текучести кадров, определяют необходимое количество персонала для выполнения функций администрации. Однако при этом не составляются формальные стратегические и оперативные планы по персоналу. В качестве инструмента планирования используется наиболее простой и распространённый на практике метод экстраполяции. Он вполне подходит для планирования потребности персонала, несмотря на свою ограниченность, т. к. администрация имеет достаточно стабильную структуру.

Можно выделить следующие направления работы с персоналом в администрации Лебедянского района:

-разработка инструкций, фиксирующих должностные обязанности муниципальных служащих; разъяснение нормативов и требований к результатам работы;

-планирование вакансий;

привлечение персонала;

разработка программ профессиональной подготовки и развития персонала;

разработка систем оценки результатов и стимулирования труда;

сокращение персонала;

организация продвижения персонала;

Кадровый состав администрации полностью укомплектован. Особенностью кадровой политики муниципального образования в том, что структурные подразделения администрации района являются в большей степени самостоятельными и сами решают вопросы кадрового менеджмента.

Так 1-й заместитель главы администрации Лебедянского района осуществляет взаимодействие с заготавливающими и перерабатывающими предприятиями сельхозназначения, предприятиями нефтепродуктообеспечения всех форм собственности, крестьянско-фермерскими хозяйствами, лесничеством, районным отделением «Зооветснаб» и другими организациями и учреждениями. Поскольку большинство этих предприятий имеют акционерную форму собственности 1-й заместитель главы администрации Лебедянского района только координирует их действия, отслеживая основные вопросы работы, контролирует выполнение основных социальных и экономических показателей. В кадровом отношении эти предприятия полностью самостоятельны.

Набор персонала в администрацию Лебедянского района осуществляется отделом организационно-контрольной и кадровой работы. Определение общей потребности организации в кадрах охватывает постановку кадровых задач. На данный момент, претендент на должность муниципального служащего проходит через специальную систему отбора. Данная система предусматривает следующий алгоритм принятия решения:

1.Из структурного подразделения поступает информация в отдел организационно-контрольной и кадровой работы об имеющихся вакансиях.

2.отдел организационно-контрольной и кадровой работы организует работу, связанную с набором претендентов.

.Претенденты заполняют стандартную форму анкеты, копии которых поступают в структурное подразделение, где принимается решение о целесообразности исследования кандидата.

.Претендент проходит собеседование с начальником структурного подразделения, в отделе организационно-контрольной и кадровой работы производится психологическое тестирование.

.На основе обмена отзывами между отделом организационно-контрольной и кадровой работы и структурным подразделением, коллегиально, принимается решение о найме того или иного претендента.

Процесс отбора персонала в администрации Лебедянского района представлен на рисунке 5.


Рисунок 5 - Процесс отбора персонала.


В отделе организационно-контрольной и кадровой работы существует информационная база данных по персоналу, что позволяет формировать аналитическую информацию, необходимую для принятия решения в области кадрового менеджмента.

Проведённый анализ показал, что в администрации отсутствует упорядоченная и регламентированная система ротации и продвижения по службе. Перемещение и назначение кадров осуществляются без предварительного плана. Данный фактор тормозит большинство нововведений. А именно сейчас наступило время, когда необходимо уделять более пристальное внимание планомерной подготовке и, особенно, переподготовке специалистов муниципального управления. Это позволит быстрее и эффективнее реагировать на происходящие изменения в стране, усилить элементы стабильности в условиях экономического господства рынка, репрезентативности муниципального управления и его наибольшего соответствия ожиданиям и потребностям населения.

В настоящее время обучение сотрудников осуществляется как за счёт самих сотрудников, так и за счёт администрации. Процесс обучения сотрудников в динамике выглядит следующим образом. В 2005 году 4 сотрудника администрации поступили в вузы, 2 человека на специальность «Финансы и кредит», 2 человека на специальность «Государственное и муниципальное управление» в Орловкой региональной академии государственной службы (ОРАГС).

В 2006 году в ОРАГС поступили 4 человека на специальность «Государственное и муниципальное управление»;

В 2007 году в ОРАГС поступили 4 человека, 3 на специальность «Государственное и муниципальное управление», 1 человек на специальность «Финансы и кредит». Все вышеперечисленные сотрудники обучаются за счёт средств администрации Лебедянского района в Липецком филиале Орловской региональной академии государственной службы при президенте РФ; 7 человек учатся за счёт собственных средств в вузах города Липецка.

В 2006 году 3 человека повысили свою квалификацию на базе Сельскохозяйственной академии г. Москва, в 2005 году 7 человек окончили высшие учебные заведения, в 2005 году 10 человек повысили свою квалификацию в Липецком филиале Орловской региональной академии государственной службы при президенте РФ, в 2007 году 11 человек повышают свою квалификацию из них 5 на базе ОРАГС.

В администрации Лебедянского района настала необходимость осознания перехода к политике управления человеческими ресурсами, ориентированной на человека и предусматривающей максимальную вовлечённость персонала в решение социальных вопросов населения Лебедянского района, поощрения инициативы и самодисциплины муниципальных служащих.

В администрации Лебедянского района в последнее время наблюдаются положительные изменения в кадровом менеджменте - работа с персоналом трансформируется в соответствии с требованиями внешней среды.

Всё более характерной становится адекватная реакция на изменения в политике государства, улучшаются приёмы управления, внедряются более совершенные методы работы с персоналом, повышается уровень и значение кадровой политики. Вместе с тем, практика выдвигает ряд серьёзных проблем в данной области. В большинстве случаев отсутствует фундаментальная мотивация для эффективной деятельности муниципальных служащих, они не берут на себя всю полноту ответственности за принятие и реализацию управленческих решений.

Для определения эффективности работы с кадрами работникам администрации Лебедянского района было предложено ответить на тесты (приложение 2) «Насколько вы стремитесь участвовать во внутриорганизационных процессах?» и «Потенциал службы персонала» (приложение 3) [18, с. 123, 138].

В тестировании принимали участие 11 человек. Результаты ответов на тест «Потенциал службы персонала» отражены в таблице 3.

Потенциал службы персонала - показатель соответствия работы с персоналом в конкретной организации современным требованиям. С помощью данного теста может оцениваться любая организация. Экспертом или непосредственным организатором тестирования может служить любой профессионально компетентный сотрудник, проработавший в организации не менее года и хорошо знающий реальное положение дел, кроме руководителей и работников службы персонала.


Таблица 3 - Результаты ответов на тест «Потенциал службы персонала»

УЧАСТНИКИ ОПРОСА№ вопроса 1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.1.555833888822.020211222103.535533555554.444444444445.444522554456.444344333437.444422442448.848888888889.0100001100010.13131133111

Анализируя ответы муниципальных служащих на первый вопрос теста можно сказать, что сотрудники считают, что организационный отдел занимается основными функциями по работе с персоналом и, в целом, служащие оценивают эту работу достаточно высоко в плане количества проводимых мероприятий.

По ответам на второй вопрос видно, что приём на работу слабое место в работе администрации с кадрами. Приём осуществляется без отборочных испытаний, которые должен проводить отдел организационно-контрольной и кадровой работы. Но пятеро опрошенных определяют приём на работу в соответствии с договорами, заключёнными с другими ведомствами. Имеются ввиду сотрудники функциональных подразделений, имеющих федеральное и областное подчинение.

Отвечая на третий вопрос, муниципальные служащие единодушны - в работе с персоналом не применяются методы, обеспечивающие благоприятный социально-психологический климат в коллективе. И только двое ответили, что, комплектуя рабочие группы, руководитель учитывает то, кто с кем будет работать. Слабый учёт личных качеств работников является огромным недостатком, т. к. от психологической совместимости членов коллектива зависят и успехи в работе и уровень морально-психологического климата в коллективе, степень конфликтности, враждебности, эффект синергии, когда достоинства одних сотрудников усиливаются за счёт положительных качеств других.

Ответы на 4 вопрос свидетельствуют о том, что контрактная система используется для отдельных работников в самом общем виде. Это действительно так, формы контрактов разработаны, но являются общими и не учитывают специфику занимаемых должностей.

В ответах на пятый вопрос двое сотрудников считают, что должностные инструкции существуют для отдельных работников в самом общем виде; пятеро считают, что должностные инструкции созданы для многих работников в таком же общем виде; четверо полагают, что они созданы для немногих, но с кратким перечнем обязанностей и функций. Таким образом, мы видим, что для организационного отдела здесь огромное поле деятельности. Обязанности муниципальных служащих должны быть чётко определены и распределены.

Ответы на 6 вопрос показывают, что 6 сотрудников считают обучение персонала эпизодическим явлением, пять служащих полагают, что обучение касается только подготовки по рабочим и техническим специальностям. Это свидетельствует об очень слабой работе по повышению квалификации работников.

В ответе на седьмой вопрос три человека ответили, что должностное продвижение зависит от начальства, которое учитывает при отборе и деловые качества, и личное отношение к работнику; восемь человек считают, что должностное продвижение зависит от конкретных руководителей, которые принимают при отборе объективные, но волевые решения. Анализ ответов показывает - в коллективе администрации Лебедянского района - авторитарный стиль руководства, подчинённые связывают вопрос служебного роста только с мнением руководства администрации, нет плана и программы профессионального роста.

Ответы на восьмой вопрос показывают, что аттестация в администрации Лебедянского района проводится для большинства категорий персонала, по нескольким методикам, обеспечивающим объективность, строго регулярно - каждые три - пять лет; по тестовым методикам, обеспечивающим автоматизм получения результатов - каждые три года. В этом вопросе ситуация стабильна, оценка персонала носит обязательный и регулярный характер.

Ответы на девятый вопрос: 8 человек ответили, что увольнение осуществляется просто, без проволочек и является рутиной; три человека полагают, что бывают случаи, когда руководство старается задержать под благовидным предлогом увольняющихся по собственному желанию. В администрации Лебедянского района руководство не несёт моральную ответственность за любой факт увольнения; каждый факт увольнения по собственному и несобственному желанию не отражается на оплате работников.

Ответы на десятый вопрос: семь человек полагают, что при сокращении татов работников немедленно увольняют согласно трудовому законодательству; четыре человека ответили, что увольняемых заранее предупреждают об этом. Руководство администрации Лебедянского района не старается подыскивает увольняемым какую-нибудь другую работу, не проводит профессиональных консультаций по поводу трудоустройства и не даёт новую специальность за свой счёт или совместно с принимающим на работу предприятием.

Анализ ответов на тест «Потенциал службы персонала» показывает, что кадровая работа в администрации осуществляется неудовлетворительно. В полной мере осуществляются мероприятия только по оценке персонала, частично по обучению, контракты заключаются, но без учёта особенностей занимаемых должностей.

Результаты ответов на тест «Насколько вы стремитесь участвовать во внутриорганизационных процессах?» отражены в таблице 4.


Таблица 4 - Результаты ответов на тест «Насколько вы стремитесь участвовать во внутриорганизационных процессах?».

№ вопросов Участники1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.1.нвннннввввн2.нннвнввввнв3.вввнвннвввн4.нвнвнвннннн5.внввввввннн6.ннннннннннн7.ввннввнвввв8.вввввввннвн9.вввнвввнвнв10.нннвнввнннв

На первый вопрос «Вы заставляете окружающих почувствовать себя важными в первую очередь с помощью того, что открыто хвалите их работу или идеи» - 6 участников ответили «неверно». Это свидетельствует о неумении преодолевать преграды на пути обмена информацией, нежелании проявлять открытость к людям. Пять человек, ответивших на вопрос - «верно» открытость проявляют, что необходимо, как в коллективной работе, так и приёме населения муниципальными служащими.

На второй вопрос «Поскольку в большинстве случаев люди оценивают вас при самой первой встрече, вы всегда стараетесь производить самое хорошее впечатление» мы получили 6 ответов «верно», т. е. эти муниципальное служащие стремятся произвести благоприятное впечатление на окружающих; интересным является то, что пять человек ответили на этот вопрос отрицательно. По всей видимости, муниципальные служащие считают свой статус настолько высоким, что им не нужно самоутверждаться за счёт своего имиджа. Такая тенденция является опасной, повышенная самооценка может привести к пренебрежению к работе, неудовлетворительному вниманию к нуждам населения района.

Ответы на третий вопрос «Обычно вы стремитесь побудить знакомых вам людей разговориться и сочувствуете их проблемам» свидетельствуют, что большинство муниципальных служащих общительны, коммуникабельны. Однако готовности к коммуникациям мало, необходимо преодолевать преграды на пути обмена информацией - смотрите результаты ответов на первый вопрос.

На четвёртый вопрос «Если ваши знакомые, по вашему мнению, ошибаются, то вы не поддаётесь искушению сказать им о том, что они совершенно не правы» - четыре человека ответили «верно». Это свидетельствует о вежливости и высокой культуре муниципальных служащих. И в то же время здесь таится опасность отсутствия критики, нежелание исправить и изменить ситуацию, которую работники считают неверной. Общее согласие и отсутствие критики могут привести к застойным явлениям, т.к. только противоречие является двигателем прогресса. Четыре ответа «неверно» - критика всё-таки присутствует и это хорошо, т. к. без критического отношения других невозможно добиться высоких результатов, только не нужно забывать и о самокритике.

На пятый вопрос «Вы делаете комплименты людям по поводу их положительных качеств и всегда предоставляете возможность окружающим реабилитироваться в том случае, если они совершили ошибку» семь человек ответили «верно». Это положительная тенденция. Людям необходимо верить, поддерживать в них положительный настрой, а для руководителей ещё и мотивировать работников на ожидание положительного результата. У сотрудников, ответивших «неверно», 4 человека, слишком непримиримое отношение к ошибкам других.

На шестой вопрос «Вы распространяете ложную информацию или слухи в том случае, если вам необходимо разделаться со своими врагами» - все опрошенные ответили «неверно». Это вопрос ловушка, ответ свидетельствует о том, что сотрудники отвечали обдуманно, имеют определённые этические принципы.

На седьмой вопрос «Иногда вам кажется необходимым давать обещания, которые, как вы знаете, не удастся сдержать» 8 человек ответили «верно» - сотрудники ответили честно, но не лукавят ли они? 3 человека ответили «неверно», они отрицают вынужденную ложь.

На восьмой вопрос - «Для вас важно уживаться со всеми, даже с теми сотрудниками, которые считаются пустомелями, несносными или вечно жалующимися на жизнь людьми» восемь служащих ответили «верно», что свидетельствует о таком отношении к людям, когда прощается всё. Уживчивость неплохое качество, но можно бы быть более требовательным к людям. Три человека ответили «неверно», что свидетельствует о непримиримости, а работая с людьми, приходиться мириться со многим.

На девятый вопрос «Для вас очень важно делать одолжения другим, дабы потом использовать этих людей в нужный момент» восемь человек ответили «верно», что свидетельствует о самокритике, нам кажется, что отвечая на этот вопрос «верно», сотрудники критически оценивают себя. Три человека ответили «неверно» - эти люди надеются только на себя.

На десятый вопрос «верно» ответили 4 человека. Это означает, что очень мало служащих готовы пойти на компромисс. Такое положение характерно для организации с авторитарным стилем руководства. Семь человек ответили «неверно» - эти служащие открыты для взаимодействия.

Таким образом, микрополитика в администрации Лебедянского района предполагает следующее поведение людей: коммуникабельность и открытость, они не очень самокритичны. Служащие имеют высокий статус и самооценку. Большинство сотрудников открыто для взаимодействия, однако они плохо умеют преодолевать преграды на пути обмена информацией. По всей видимости, это связано с тем, что отделы администрации небольшие по штату и сотрудничают между собой весьма слабо. Веерная коммуникационная система разъединяет отделы, всё замыкается на начальнике отдела. Муниципальные служащие в целом довольны своей работой и не хотели бы её менять. На ответы накладывает отпечаток авторитарный стиль руководства. Большинство сотрудников готовы мириться с недостатками других, доверчивы, готовы давать обещания, которые не могут выполнить, но если нужны критика с одобрения начальства - тогда виновнику придётся очень трудно, так как на его защиту не встанет никто.


.3 Оценка показателей эффективности кадровой работы и их влияние на мотивацию муниципальных служащих


Одним из основных показателей эффективности работы с персоналом является величина текучести кадров. Динамика текучести кадров в администрации отражена в таблице 5.


Таблица 5 - Динамика текучести кадров в коллективе администрации

№ п/пПоказатели2004200520031.Среднесписочная численность, чел.1071181222.Уволено по собственному желанию.91493.Текучесть кадров, % (стр. 2: стр.1 X 100%)8,411,87,3

Факторами, способствующими увеличению «оттока» персонала из организации являются в первую очередь, негуманное и неплодотворное руководство персоналом, нечетко определённые цели организации, неинтересная работа и нежелание (или неумение) руководителей, административного аппарата признавать заслуги подчинённых. Руководство не всегда правильно использует побуждающие факторы, что создаёт серьёзные проблемы в работе, которые нередко связаны:

-с перспективами продвижения по службе или повышением квалификационного статуса работников (трудности возникают из-за того, что многие аспекты служебного продвижения, роста квалификации зависят не только лишь от работника отдела организационно-контрольной и кадровой работы администрации);

-с денежным вознаграждением.

В этом случае специалистам отдела организационно-контрольной и кадровой работы нужно следить за тем, как эти факторы влияют на текучесть кадров, и если необходимо, докладывать о возникающих проблемах тем, в чьей власти находится быстрое и относительно справедливое их решение.

В администрации есть и другие факторы, влияющие на текучесть кадров:

раздоры между сослуживцами;

  • неудовлетворённость материальным вознаграждением;
  • «скупые» наборы льгот;
  • излишняя чувствительность к критике и т.д.

Полностью разрешить эти и другие проблемы работники отдела организационно-контрольной и кадровой работы не в силах, но вовремя заметить проявляющиеся симптомы и по возможности сгладить их негативное влияние на текучесть кадров является их профессиональным долгом.

Из динамики текучести кадров на рис. 9 видно, что в 2006 г текучесть возросла, но в 2007 г. она уменьшилась. Это связано с ростом заработной платы муниципальных служащих, что видно из рисунка 8. График динамики заработной платы сделан по данным отчёта об исполнении сметы доходов и расходов по бюджетным средствам за 2006-2007 г.г.


Рисунок 6. Текучесть кадров в администрации Лебедянского района в 2004-2008 гг. (%)


Таким образом, можно сделать вывод, что рост величины текучести кадров обратно пропорционален росту заработной платы.

Для более детального исследования текучести кадров проведено анкетирование сотрудников, покинувших место работы в период с сентября по ноябрь 2007 г. в ходе преддипломной практики. В опросе участвовало 7 человек. Респондентам было предложено проранжировать по уровню значимости для них пять основных групп причин, по которым они покидают организацию (по пятибалльной шкале). Результаты данного исследования представлены в таблице 6 (удельный вес причины рассчитывался как отношение суммы баллов по причине во всех анкетах к общему количеству баллов по всем причинам во всех анкетах).

Таблица 6 - Основные причины текучести кадров по результатам опроса.

Причины увольнений по собственному желаниюУдельный вес, % Плохие условия труда12Неинтересная работа16Отсутствие перспектив роста23Неудовлетворительная компенсация35Прочие причины14

Наиболее важной причиной своего увольнения - 35% является неудовлетворительная компенсация. Второй по уровню значимости причиной текучести является отсутствие перспектив роста на предприятии - 23%. Таким образом можно сделать вывод, что система мотивации работников, существующая на предприятии имеет довольно большое количество изъянов и требует серьёзного реформирования. В дополнение к проведённому исследованию проведён опрос руководителей отделов, по поводу перспектив их служебного роста, в опросе приняли участие 10 человек. Результаты опроса в таблице 7.


Таблица 7 - Результаты опроса руководителей о возможностях служебного роста.

Имеете ли вы перспективу роста на данном предприятии?Руководители отделов1.Да такая перспектива имеется. 2.Перспективы служебного роста не вижу 3.Затрудняюсь ответить.2 6 2

Перспективу служебного роста имеют те служащие, которые обучаются в вузах. Для остальных мотивация, связанная с карьерой является незначительной.

2.4 Оценка применяемых методов и механизма мотивации труда в муниципальном образовании


Материальная мотивация муниципальных служащих включает в себя заработную плату, премии, индивидуальные надбавки, социальные выплаты и льготы.

Оплата труда является одним из ключевых факторов мотивации работников. Рациональная организация оплаты труда на предприятии позволяет мотивировать к труду работников, обеспечивать необходимую рентабельность и прибыльность продукции (работ, услуг).

Статья 7 Закона Липецкой области «О правовом регулировании вопросов муниципальной службы Липецкой области» утверждает общие принципы оплаты труда муниципального служащего. «Оплата труда муниципального служащего производится в виде денежного содержания, которое состоит из должностного оклада муниципального и служащего в соответствии с замещаемой им должностью муниципальной службы, а также из ежемесячных и иных дополнительных выплат, определяемых законом Липецкой области, регулирующим вопросы денежного содержания и социальных гарантий муниципальных служащих муниципальной службы».

Основным документом, регламентирующим материальное стимулирование муниципальных служащих в администрации Лебедянского района является Положение об условиях и организации материального стимулирования работников администрации Лебедянского района. Положение разработано в соответствии с Законом Липецкой области от 30.11.2000 года № 124-оз "О денежном содержании и социальных гарантиях муниципальных служащих муниципальной службы Липецкой области", в целях материального стимулирования высокопрофессионального и инициативного труда работников администрации района.

В положении установлен порядок премирования и утверждение премий. Премирование производится в размере 100% должностного оклада с учетом доплат и надбавок и оформляется распоряжением главы администрации района. Средства на выплату премий предусматриваются при утверждении фонда оплаты труда в размере четырех должностных окладов в год с учетом доплат и надбавок. Выплата работникам премии по итогам года может производится за счет экономии выделенных ассигнований по системе на текущий год. Конкретные размеры премии определяются в соответствии с личным вкладом работника в общие результаты работы и максимальными размерами не ограничиваются.

Выплата премии производится из расчета месячного должностного оклада с учетом доплат и надбавок, включал исполнение обязанностей временно отсутствующего работника за фактически отработанное время в течении месяца (квартала, года), включая время нахождения в очередном отпуске и на курсах повышения квалификации.

При изменении в течение месяца размера получаемого должностного оклада размер премии определяется из последнего.

Работникам, проработавшим не полный период, приняты в качестве расчетного для начисления премий, в связи с призывом на службе в Вооруженные Силы, переводом на другую работу, переходом на другую работу по заключению ВТЭК или ВКК, поступлением в учебное заведение, увольнением по сокращению численности или штата, уходом на пенсию, предоставлением отпуска по беременности и родам, увольнением в связи с болезнью, продолжавшейся свыше четырех месяцев подряд, в связи с уходом за ребенком в возрасте до 14 лет или ребенком инвалидом в возрасте до 16 лет.

Семьям умерших работников, выплата производится при окончательном расчете за фактически отработанное время в данном календарном периоде.

Лица, поступившие на работу в течение периода, принятого в качестве расчетного для начисления премий, могут быть премированы с учетом их трудового вклада и фактически отработанного времени.

В течение календарного года премии работникам начисляются в пределах суммы средств, выделяемых на эти цели.

Отдельным работникам с учетом их личного вклада в общие результаты работы размер премии может быть увеличен:

-за образцовое и досрочное выполнение заданий руководства;

-разработка и внедрение рационализаторских предложений;

внедрение новых форм и методов работ;

оказание помощи в работе молодым специалистам;

-выполнение с надлежащим качеством обязанностей отсутствующего работника.

Работники, допустившие производственные упущения и нарушившие трудовую дисциплину, лишаются премии полностью или частично.

Полное или частичное лишение премии производится за тот расчетный период для начисления премии, в котором имеют место производственное упущение или нарушение трудовой дисциплины.

Перечень производственных упущений, за которые работники лишаются премии полностью или частично:

-несвоевременное или некачественное выполнение обязанностей, предусмотренных должностными инструкциями и трудовыми договорами;

-несвоевременное или некачественное выполнение заданий, распоряжений руководства.

Перечень нарушений трудовой дисциплины, за которые работники администрации района лишаются премии полностью:

-совершение прогула, в том числе отсутствие на работе более четырех часов в течении рабочего дня без уважительных причин;

-появление на работе в нетрезвом состоянии, в состоянии наркотического и токсического опьянения.

В распоряжении указываются конкретные основания, по которым работнику премии выплачиваются или уменьшаются, либо не выплачиваются полностью.

Основанием для начисления премий являются данные отдела по бухгалтерскому учету и отчетности и распоряжение главы администрации района.

Размер материальной помощи определен работникам администрации района в размере двух должностных окладов с учетом доплат и надбавок в год, предусмотренных в фонде оплаты труда.

Работникам, проработавшим не полный календарный год выплата материальной помощи производится пропорционально отработанному времени.

В пределах экономии по фонду оплаты труда (за счет средств больничных листов, временных вакансий) глава администрации района имеет право устанавливать компенсацию за ограничения, связанные с прохождением муниципальной службы по итогам года, не ограничивая максимальными размерами. При начислении компенсации учитывается фактически отработанное время с 1 января по 31 декабря соответствующего года, высокие достижения в труде, выполнение особо сложных поручений.

Основанием для оказания материальной помощи является заявление работника и распоряжение главы администрации района. Оказание материальной помощи может при необходимости приурочиваться к очередному отпуску.

Глава администрации района может выплачивать за счет средств экономии по фонду оплаты труда материальную помощь в связи с юбилейными датами (50-ти, 60-ти летнем, женщин 55-ти летием) со дня рождения, уходам на заслуженный отдых и в особых случаях (несчастные случаи, смерть работника, его родителей, мужа, жены, детей, стихийные бедствия) в пределах: должностного оклада, а также малообеспеченным работникам.

Минимальные месячные тарифные ставки муниципальных служащих устанавливаются в соответствии с тарифной сеткой, принятой в муниципальных органах и являются социально гарантированным размером по каждой категории работников.

Тарифная система оплаты труда представляет собой совокупность нормативов, обеспечивающих возможность осуществлять дифференциацию и регулирование оплаты труда различных групп и категорий работников в зависимости от сложности труда, условий труда, характера и значения труда. В данную систему включают следующие элементы:

-тарифно-квалификационные справочники;

-тарифные сетки;

тарифные ставки, надбавки и доплаты, районные коэффициенты;

Тарифно-квалификационные справочники работ и профессий рабочих и квалификационный справочник служащих состоят из трех частей: 1 - руководители; 2 - специалисты; 3 - технические исполнители. Они содержат квалификационные характеристики работников. На их основе квалификационные комиссии присваивают определенный разряд работнику и устанавливают функциональные обязанности по их специальности, которые работник должен знать и уметь выполнять.

Тарифная сетка - шкала, определяющая дифференциацию тарифной части заработной платы в зависимости от квалификации. Это совокупность тарифных разрядов оплаты труда, характеризующих квалификационный уровень рабочего и тарифных коэффициентов, показывающих соотношение тарифной ставки данного разряда к тарифной ставке первого разряда.

Тарифная ставка - показатель уровня оплаты труда в час. Исходной базой является минимальная тарифная ставка или тарифная ставка первого разряда. В настоящее время тарифные ставки и сетки для бюджетной сферы устанавливает Правительство РФ, а во всех других случаях их устанавливают сами предприятия.

Отдельные надбавки и доплаты устанавливаются государством в законодательном порядке, другие - коллективными договорами и соглашениями, трудовыми договорами. Все надбавки и доплаты - составная часть оплаты труда конкретного работника.

Система заработной платы представлена определенными способами начисления работнику оплаты труда. Когда заработная плата начисляется по фактически отработанному времени, она называется повременной. Если же заработная плата начисляется по количественной выработке (реализации) продукции, то данный порядок начисления называется сдельной системой оплаты труда. На практике используются и иные системы: смешанная, по конечному результату, в процентах от выручки, полученных доходов и прибыли и др.

В статье 131 Трудового Кодекса РФ сказано: «Выплата заработной платы производится в денежной форме в валюте Российской Федерации (в рублях).

К мотивационным мероприятиям, предусмотренным в администрации Лебедянского района можно отнести социальные льготы для сотрудников, предусмотренные в коллективном договоре. Администрация обязуется:

-Обеспечить формирование фонда оплаты труда и выплату работникам заработной платы, гарантийных и компенсационных выплат с учетом замещаемых муниципальных должностей.

-Производить оплату труда работников в соответствии со штатным расписанием администрации.

Выплачивать работникам заработную плату 1 и 16 числа каждого месяца.

В целях материального стимулирования результатов труда, исполнительской дисциплины и ответственности за порученное дело установить работникам надбавки к должностным окладам, премирование, оказывать материальную помощь в соответствии с Законом Липецкой области "О денежном содержании и социальных гарантиях муниципальных служащих".

Осуществлять индексацию заработной платы в соответствии с законодательством Российской Федерации и решениями администрации области.

Выплачивать заработную плату за время отпуска не позднее, чем за три дня до начала отпуска.

При возложении на работника с его согласия исполнение дополнительных обязанностей отсутствующего работника, выплачивать разницу в должностных окладах в пределах утвержденного фонда оплаты труда.

Согласно действующего Закона о денежном содержании и социальных гарантиях работников администрации в пределах утвержденного фонда оплаты труда:

-выплачивать премии работникам за выполнение особо важных заданий;

-оказывать материальную помощь работнику в случаях бракосочетания работников, в случае рождения ребенка, уходящему на пенсию и при достижении работником возраста 50, 60 (для женщин 55) лет и далее каждые 5 лет в связи с длительной болезнью (более 2 месяцев); работникам- инвалидам и бывшим работникам, находящимся на пенсии в случае смерти близкого родственника; в случае стихийных бедствий и других случаях;

оказывать многодетным (с тремя и более детьми) и малообеспеченным (со средним ежемесячным доходом менее прожиточного минимума семьям материальную помощь.

В случае смерти работника или работника ушедшего на пенсию из администрации оказывать его родственникам помощь в организации похорон.

Совместно с профкомом содействовать работникам в приобретении земельных участков для организации садово-дачного и индивидуального жилищного строительства.

Существенным мотиватором труда является регламентация коллективным договором рабочего времени и времени отдыха:

Коллективный договор устанавливает нормальную продолжительность рабочей недели 40 часов с двумя выходными днями. В случае привлечения работника к исполнению его должностных обязанностей в выходные или праздничные дни, работнику предоставляется по его желанию любой другой день для отдыха. Режим труда устанавливается "Правилами внутреннего трудового распорядка администрации Лебедянского района".

По письменному заявлению работника, в определенном им порядке установить неполный рабочий день или неполную неделю:

а) беременным женщинам;

б) женщинам, имеющим детей в возрасте до 14 лет;

в) женщинам, имеющим ребенка-инвалида до шестнадцати лет;

г) лицам, осуществляющим уход за больным членом семьи в соответствии с медицинским заключением;

д) лицам, совмещающим работу с профессиональным обучением.

Коллективным договором работникам, замещающим должности муниципальных служащих установлен ежегодный оплачиваемый отпуск, в соответствии со ст. 16 Закона "О муниципальной службе Липецкой области" от 26.11.98 г, но не менее 30 календарных дней, остальным работникам не менее 28 календарных дней. Отпуска предоставляются по графику очередности предоставления работникам отпусков, согласованным с профкомом.

Ежегодный оплачиваемый отпуск по желанию работника может предоставляться по частям. При этом продолжительность одной части предоставляемого отпуска не может быть менее 14 календарных дней.

Работникам предоставляются дополнительные краткосрочные отпуска с сохранением заработной платы в связи:

а) с бракосочетанием работника 3 дня;

б) супругу в связи с выпиской жены и новорожденного из родильного дома 1 день;

в) со смертью близких родственников работника 3 дня;

ж) с иными уважительными причинами до 3-х дней.

Женщинам, имеющим детей-школьников, предоставлять краткосрочный отпуск с сохранением заработной платы 1 сентября. Родителям учеников выпускных классов, предоставлять один оплачиваемый день на праздник "Последнего звонка".

Предоставлять автотранспорт для особых нужд работников администрации по их заявлениям.

Анализ мотивации труда показывает комплексность использования элементов мотивирования и стимулирования работы муниципальных служащих. Условия и охрана труда задействуют один из сильнейших мотиваторов - мотиватор безопасности. Администрация обязуется:

Выделять средства на охрану труда в соответствии с Соглашением об охране труда.

Организовывать работу по обеспечению условий и охраны труда в соответствии с Основами законодательства Российской Федерации об охране труда и санитарными нормами.

Обеспечивать проведение необходимых мер по сохранению жизни и здоровья работников при возникновении аварийных ситуаций.

Проводить расследование и учет несчастных случаев на производстве в соответствии с Положением о порядке расследования и учета несчастных случаев на производстве.

Обеспечивать работникам нормальные санитарные и организационно-технические условия труда, необходимые для выполнения его должностных обязанностей.

Освобождать беременных женщин от работы для прохождения обследования с сохранением заработной платы, от работы за компьютерной и копировальной техникой.

Возмещать вред, причиненный здоровью работника увечьем либо иным повреждением здоровья, связанным с исполнением им должностных обязанностей в соответствии с Правилами возмещения работодателями вреда, причиненного работникам увечьем, профессиональным заболеванием либо иным повреждением здоровья, связанным с исполнением ими трудовых обязанностей.

В период работы администрация организует периодические профилактические медицинские осмотры всех работников не реже одного раза в год по медицинским полисам по предварительной договоренности с медицинским учреждением.

Осуществлять обязательное социальное страхование от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний (с момента вступления в силу Федерального закона "Об обязательном медицинском страховании от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний".

Администрация и профком обязуются осуществлять контроль за охраной и условиями труда работников.

Одним из направлений воспитания лояльности персонала является забота о трудоустройстве муниципальных служащих на подходящую должность или специальность или гарантия повышения квалификации или переподготовки в государственных учебных учреждениях в рамках Федерального закона "О занятости населения" в случае сокращения штатов, изменения структуры администрации, сокращения численности или штага работников содействует им в трудоустройстве.

Администрация не менее чем за 3 месяца представляет в профком информацию о возможном массовом высвобождении работников,

О предстоящем высвобождении работники предупреждаются персонально под расписку не менее чем за два месяца. Одновременно с предупреждением о предстоящем высвобождении предлагаются варианты трудоустройства, как в администрации, так и в других организациях района.

Расторжение трудового договора в связи с сокращением численности или штата, иные вопросы по кадровым вопросам администрация принимает после предварительного согласования с профкомом.

Работникам, увольняемым в связи с сокращением численности или штата гарантируется после увольнения, помимо льгот предусмотренных Трудовым Кодексом РФ:

а) работникам, предупрежденным о предстоящем увольнении, предоставляется два часа еженедельно для самостоятельного поиска работы, с оплатой этого времени;

б) выплачивается средний заработок по ранее занимаемой должности в течение трех месяцев (без зачета выходного пособия).

В коллективном договоре оговорена деятельность профкома по мотивации персонала:

Оказывает особо нуждающимся членам профсоюза, материальную помощь в размере 300 рублей (сумма изменяется в связи с изменением размера оплаты труда работников) по их письменным заявлениям.

Профсоюзный комитет оказывает членам профсоюза материальную помощь в размере 500 рублей (сумма изменяется в связи с изменением размера оплаты труда работников) в связи: с бракосочетанием; с рождением ребенка; с юбилеем 50, 60 (женщины 55) лет; со смертью близкого родственника.

Профсоюзный комитет оказывает помощь на посещение больных работников, членов профсоюза находящихся на лечении в стационаре в размере 200 рублей.

Законом Липецкой области «О правовом регулировании вопросов муниципальной службы Липецкой области» установлен ежегодный дополнительный оплачиваемый отпуск за выслугу лет муниципального служащего. Ежегодный дополнительный оплачиваемый отпуск за выслугу лет предоставляется муниципальным служащим из расчета 1 календарный день за каждый год муниципальной службы и не может превышать 15 дней. Продолжительность основного и дополнительного оплачиваемого отпуска за выслугу лет не может превышать 45 календарных дней. Ежегодный дополнительный оплачиваемый отпуск за выслугу лет суммируется с ежегодным основным оплачиваемым отпуском и предоставляется муниципальному служащему в соответствии с графиком отпусков, утвержденным представителем нанимателя.

Статья 8 Закона Липецкой области «О правовом регулировании вопросов муниципальной службы Липецкой области» регламентирует пенсионное обеспечение муниципального служащего. Порядок установления, осуществления, приостановления и возобновления пенсионных выплат муниципальным служащим и лицам, ранее занимавшим должности в органах местного самоуправления, определяется в соответствии с Законом Липецкой области от 4 июня 2003 года № 55-03 «О пенсионном обеспечении лиц, замещающих государственные должности Липецкой области и государственные должности государственной службы Липецкой области».

Из вышеизложенного можно сделать выводы, что материальное поощрение - это всего лишь внешний стимул к работе, т.е. внешняя цель. Поэтому многие руководители, не знающие закономерности действия стимулов, а таких большинство, видят в материальном вознаграждении мотивирующую силу труда.

При использовании материального стимулирования руководители администрации Лебедянского района должны учитывать, если человек все время получает материальную награду, в виде премии, то со временем она теряет свою мотивационную нагрузку, т.е. перестает действовать. Поэтому необходимо усовершенствовать существующую методику оплаты труда работников, поставить в зависимость темп роста заработной платы от роста производительности труда, т.е. рассмотреть возможность перехода от повременно-премиальной оплаты труда к сдельно-премиальной, т.к. она повышает материальную мотивацию и является наиболее эффективной; а также ввести показатель трудоемкости, который на предприятии не рассчитывается и премировать работников за снижение этого показателя, а также применять на практике предусмотренные в коллективном договоре надбавки за выполнение особо важной работы и за высокие достижения в труде.

Муниципальным служащим было предложено ответить на вопросы теста «Желаемая структура поощрения за хорошо выполненную работу». В тестировании участвовало 17 человек, что составляет 18% от общего числа работников коллектива.

Затем результаты теста были сравнены с фактическими видами поощрений, осуществляемыми на предприятии. Фактические виды поощрений мы попросили проранжировать руководителя общего отдела Латышева В.П.и главного бухгалтера Стрельникову В.И., экономиста Алтухову Л.И., начальника отдела организационно-контрольной и кадровой работы Куропатину Н.И.

Желаемые и фактические стимулы к работе сходятся только на 4 ранге - присвоение звания «Лучший работник». Это свидетельствует о том, что благодарности и почётные грамоты, т.е. моральное стимулирование не находят в душе работников адекватного отклика. На первом плане всё-таки стоят материальные стимулы и мотивы.

Анализ кадровой работы и механизмов мотивации муниципальных служащих показывает:

В администрации Лебедянского района требуется формирование единой политики обучения кадров, по содержанию, методам, формам обучения, профессионально-квалификационным требованиям. Сейчас наступило время, когда необходимо уделять более пристальное внимание планомерной подготовке и, особенно, переподготовке специалистов муниципального управления. Это позволит быстрее и эффективнее реагировать на происходящие изменения в стране, усилить элементы стабильности муниципального управления, репрезентативности муниципального управления и его наибольшего соответствия ожиданиям и потребностям населения;

Оплата труда является одним из ключевых факторов мотивации муниципальных служащих. Она производится в виде денежного содержания, которое состоит из должностного оклада муниципального и служащего в соответствии с замещаемой им должностью муниципальной службы, а также из ежемесячных и иных дополнительных выплат, определяемых законом Липецкой области, регулирующим вопросы денежного содержания и социальных гарантий муниципальных служащих муниципальной службы.

Хорошими методами мотивации для работников служат персональная денежная премия, путёвки в санаторий и правительственные награды, а на деле работники чаще всего получают благодарность, почётные грамоты и персональные денежные премии;

Анализ мотивации труда показывает комплексность использования элементов мотивирования и стимулирования работы муниципальных служащих, задействован мотиватор безопасности - выделяются средства на охрану труда, организована работа по обеспечению условий и охраны труда, обеспечивается проведение необходимых мер по сохранению жизни и здоровья работников при возникновении аварийных ситуаций;

К мотивационным мероприятиям, предусмотренным в администрации Лебедянского района можно отнести социальные льготы для сотрудников, предусмотренные в коллективном договоре.


3. Основные направления повышения эффективности мотивации труда в администрации Лебедянского района


3.1 Направления совершенствования мотивации труда


Человека побуждает к активным действиям, в том числе и к труду необходимость удовлетворения различных потребностей.

Для мотивации труда, а по существу для обеспечения необходимого уровня трудовой активности в нужном направлении необходимо:

-определить набор благ, который будет положен в основу стимулирования работников. Этот набор благ должен отражать все основные потребности и интересы человека. Используя определённую теорию, объясняющую потребности и интересы человека, можно сгруппировать блага так, чтобы они удовлетворяли все основные потребности человека. Все блага записываются в форме льгот, преимуществ, видов поощрения в правила внутреннего трудового распорядка организации;

определить уровень удовлетворения потребностей каждого работника, его интересы;

-конкретизировать виды трудовой деятельности, которые необходимы организации и которые целесообразно стимулировать;

-увязать определенные виды деятельности с набором благ, льгот и преимуществ;

-организация труда должна быть такой, чтобы убедить работника в возможности удовлетворить свои потребности с доступными для него издержками; физических и моральных сил, времени, возможностью восстановить трудоспособность и т.д.;

-доходы работника в организации в идеале должны быть достаточными, чтобы покрывать все его расходы [24, 80]

Для определения потребностей муниципального служащего администрации Лебедянского района был использован тест «Мотивация трудовой деятельности» [21,112]

В тесте приведены 23 мотива, которые стимулируют к хорошей работе, по данным отечественного и зарубежного опыта.

Из представленных мотивов опрошенные работники выбрали 10, которые являются наиболее важными для них и определили их приоритетность.

В тестировании приняло участие 17 муниципальных служащих, что составило 18 % от общего количества работников. Результаты тестирования сведены в таблицу 15.

Возрастная шкала работников, принявших участие в тестировании выглядит следующим образом:

до 24 лет1 чел., или 6%

- 29 лет 1 чел. или 6%

- 39 лет или 65%

- 49 лет или 6%


Таблица 8 - Мотивы трудовой деятельности муниципальных служащих

№Название мотиваКоличество человек%Уровень в иерархии потребностей по А. Маслоу1Высокий жизненный уровень, обеспечиваемый оплатой труда1482,422.Сплочённый коллектив1376,533.Здоровый рабочий климат1270,634.Интересная деятельность1164,745.Хороший стиль управления1058,836.Хорошие санитарно -гигиенические условия952,927.Самостоятельность 952,948.Спокойная работа с чётко определённым кругом обязанностей847,129.Хорошее обеспечение в старости847,1210.Возможность самореализации как личности741.25Используя теорию иерархии потребностей А. Маслоу, сгруппируем мотивы трудовой деятельности согласно их принадлежности к уровню удовлетворения.

Первый уровень потребностей, к которым относятся физиологические потребности, в работе не рассматриваются, т.к. они полностью удовлетворены.

К первичным потребностям или ко второму уровню мотивированности по А. Маслоу можно отнести следующие мотивы:

  1. высокий жизненный уровень, обеспечиваемый оплатой «руда;
  2. хорошие санитарно-гигиенические условия;
  3. спокойная работа с четко определенным кругом обязанностей;
  4. хорошее обеспечение старости.

Эти мотивы составляют 40% от их общего числа.

Третий уровень потребностей образуют такие мотивы:

  1. потребность и сплоченном коллективе;
  2. здоровый рабочий климат;
  3. хороший стиль управления.

Третий уровень потребностей составляет 30%.

К четвертому уровню относятся:

  1. интересная деятельность;
  2. самостоятельность,

В процентном выражении это составит 20%.

К пятому уровню принадлежит такой мотив как возможность самореализации как личности и. составляет всего 10%. Анализируя потребности, можно сделать вывод, что для муниципальных служащих наиболее приоритетными являются первичные потребности. Это потребности в высоком жизненном уровне, обеспечиваемый оплатой труда. Прослеживая связь с возрастной шкалой участников теста видно, что 77% опрошенных это женщины среднего возраста младше 39 лет. Именно для них характерно стимулирование через материальное вознаграждение.

Приоритеты в стремлении сотрудников к материальному вознаграждению характерно для данной возрастной группы сотрудников. А также свидетельствует о низком уровне заработной платы в администрации Лебедянского района, т.к. ресурсы которые могут использоваться для выплат работникам, ограничены, то руководителям приходиться искать нематериальные способы мотивации и стимулирования персонала.

Администрация Лебедянского района уделяет большое внимание удовлетворению материальных потребностей. Разработанное материальное стимулирование преследует своей целью повышение заинтересованности работников в результатах своего труда. Руководство администрации совершенствует развитие материального стимулирования путем повышения минимальной тарифной ставки должностных окладов. Однако условия премирования за последние 2 года оставались неизменными. Это свидетельствует о недостаточной гибкости подхода к составлению программ стимулирования труда. В том числе на предприятии в последние годы возникли финансовые трудности, связанные со снижением эффективности труда, что сокращает финансовые возможности премировать работников. Большие возможности, не используемые предприятием для материального стимулирования, находятся в применение надбавок за выполнение особо важных работ и за высокие достижения в труде, а также за общие результаты труда.

На втором месте мотивов трудовой деятельности муниципальных служащих администрации Лебедянского района стоят потребности третьего уровня или потребность в поддержании социальных контактов, социальные потребности, например установление дружеских отношений в коллективе, принадлежность к организации.

Необходимо отметить, что стремление работать в сплоченном коллективе стоит у работников на втором месте после оплаты труда. Это свидетельствует о признании работниками общих целей, единстве интересов, а также чувстве ответственности каждого работника за действия коллектива в целом.

Работников также стимулирует к работе здоровый рабочий климат (занимает третье место) и хороший стиль управления (пятое место). Здоровый рабочий климат складывается из системы отношений лежащих в основе организационной культуры. Повлиять на становление благоприятного рабочего климата можно через формирование высоких поведенческих норм и организацию рабочего поведения членов организации. Это такие отношения, как отношения работников к руководству, руководства к работникам, отношение персонала к работе.

Невозможно представить здоровые отношения в коллективе без позитивных ценностей, разделяемых всеми членами организации, ориентирующих людей на такие образцы поведения, которые поддерживают достижение целей по высокой производительности труда. Исповедование работниками таких ценностей и норм поведения, которые будут способствовать успеху организации, требуют серьезной, целенаправленной работы со стороны руководства.

В администрации Лебедянского района стиль руководства можно охарактеризовать как авторитарный. Стремление работников к хорошему стилю управления свидетельствует о том, что сложившийся стиль управления имеет существенные недостатки. Они выражаются в том, что руководитель оказывает повышенное внимание интересам работы и мало заботится об интересах работников. Решения принимаются единолично без учета мнения подчиненных.

Стимулирование труда персонала может состояться с помощью перехода от авторитарного стиля управления к адаптивному. Этот стиль заключается в том, что в различных ситуациях руководителю следует использовать не один стиль, а элементы авторитарного, либерального и демократического стиля комплексно. В администрации Лебедянского района необходима демократизация управления, большее участие профсоюза в деятельности организации.

В шкале мотивов трудовой деятельности четвертое место занимает интересная деятельность и самостоятельность.

Интересная деятельность включает в себя потребности роста, выражающиеся в стремлении человека к признанию и самоутверждению.

Для удовлетворения этих потребностей необходимо предоставлять более содержательную работу, высоко оценивать и поощрять работников методом моральной мотивации - т.е. управление обладателями этих потребностей облегчает присвоение им званий, вручение наград и грамот. Такое стимулирование предусмотрено в правилах внутреннего трудового распорядка муниципальных служащих Администрации Лебедянского района в виде:

-объявления благодарности;

-выдача денежной премии;

награждение ценным подарком;

В администрации Лебедянского района должно уделяться большее внимание человеческому фактору, учету закономерностей человеческого поведения и связанной с этим мотивации;

Возможность повышения квалификации. Чем больше знаний имеет работник, тем больше он будет стремиться к интересной работе. Удовлетворение будет приносить содержание работы, ее процесс, а не только плата за труд.

Наличие в шкале мотивов трудовой деятельности потребностей пятого уровня в самовыражении и реализации своих потенциальных возможностей свидетельствует о возможности побуждения муниципальных служащих к труду через удовлетворение этих потребностей.

Для удовлетворения таких потребностей работники должны иметь максимальную свободу творчества, выбора средств и методов решения стоящей перед ним задачи.

3.2 Формирование благоприятного социально-психологического климата в трудовом коллективе и его влияние на мотивацию труда


Социально-психологический климат представляет собой специфическое явление, которое слагается из особенностей восприятия человека человеком, взаимно испытываемых чувств, оценок и мнений, готовности к реагированию определенным образом на слова и поступки окружающих. Он оказывает влияние на самочувствие членов коллектива; на выработку, принятие и осуществление совместных решений; на достижение эффективности совместной деятельности.

Таким образом, социально-психологический климат - преобладающий в группе или коллективе относительно устойчивый психологический настрой его членов, проявляющийся в отношении друг к другу, к труду, к окружающим событиям и к организации в целом на основании индивидуальных, личностных ценностей и ориентации.

Благоприятный социально-психологический климат положительно влияет на мотивацию труда, так как люди лучше работают там, где царят доверие и высокое требование друг к другу, доброжелательная и деловая критика.

Мотивированности муниципальных служащих способствуют, следующие черты морального климата организации:

-достаточная информированность членов коллектива о его задачах и состоянии дел при их выполнении;

-свободное выражение собственного мнения при обсуждении вопросов, касающихся всего коллектива, без страха быть уволенным или взятия па заметку как неблагонадежный;

удовлетворенность принадлежностью к организации;

терпимость к чужому мнению;

высокая степень эмоциональной включенности и взаимопомощи;

принятие на себя ответственности за состояние дел в группе каждым из ее членов.

На формирование определенного социально-психологического климата в коллективе муниципальных служащих оказывают влияние следующие факторы:

. Совместимость его членов, понимаемое как наиболее благоприятное сочетание свойств муниципальных служащих, обеспечивающее эффективность совместной деятельности и личную удовлетворенность каждого. Совместимость проявляется во взаимопонимании, взаимоприемлемости, сочувствии, сопереживании членов коллектива друг другу.

. Стиль поведения руководителя.

. Организационная культура предприятия.

. Успешный или неуспешный ход производственного процесса.

. Применяемая шкала поощрений и наказаний.

. Условия труда.

. Обстановка в семье, вне работы, условия проведения свободного времени.

В зависимости от характера социально-психологического климата в администрации Лебедянского района его воздействие на личность будет различным - стимулировать к труду, поднимать настроение, вселять бодрость и уверенность, или наоборот, действовать угнетающе, снижать энергию, приводить к производственным и нравственным потерям. Социально-психологический климат является одной из составляющих эффективной деятельности организации (рисунок 7).

Для комплексной оценки факторов социально-психологического климата, относящихся к формированию мотивации в администрации Лебедянского района работникам был предложен тест «Формирование положительной групповой мотивации» ([21]стр.112)

Рисунок 7 - Связь эффективной деятельности организации с действиями отдельных факторов


На тест ответили 17 муниципальных служащих Администрации Лебедянского района, что составляет 18% от их общего количества.

Возле каждого пункта теста имеется шкала оценок в баллах от 1 до 7.

В левой части представлены положительные факторы, характеризующие социально-психологический климат. В правой части его представлены факторы, отрицательно характеризующие групповую мотивацию. Эти факторы позволяют оценить степень сформированности социально-психологического климата в коллективе.

Сотрудники внимательно оценили эти факторы и выбрали соответствующие баллы, которые по их представлению характеризуют состояние климата в коллективе, членами которого они являются. Затем все отмеченные баллы суммировались и оценивались по следующей шкале:

-48 баллов - группа отрицательно мотивирована;

-74 баллов - группа слабо мотивирована;

-125 баллов - группа недостаточно мотивирована на получение положительных результатов;

-151 баллов - группа в достаточной степени мотивирована на достижение успеха в деятельности;

-175 баллов - группа положительно мотивирована на успех в деятельности.

Результаты тестирования приведены в таблице 9.


Таблица 9 - Оценка факторов СПК формирующих мотивацию

№ пункта тестаСуммарное количество балловСредний баллОценка факторов по шкале результатов1.724,2Достаточно2.684,0Недостаточно3.794,6Достаточно4.754,4Достаточно5.714,2Достаточно6.714,2Достаточно7.754,4Достаточно8.694,4Достаточно9.754,4Достаточно10.573,4недостаточно11.653,8недостаточно12.623,6недостаточно13.633,7недостаточно14.673,9недостаточно15.824,8Достаточно16.633.7недостаточно17.553,2недостаточно18.643,8недостаточно19.563,3недостаточно20.623,6недостаточно21.764,5Достаточно22.704,4Достаточно23.623,6недостаточно24.764,8Достаточно25.744.4ДостаточноИтого1719101недостаточно

Примечание: Графа 3 = графа 2:17 чел.

По результатам оценки теста средний результат составил 101 балл. Это свидетельствует о том, что группа недостаточно мотивирована на получение положительных результатов, т.е. сложившийся психологический климат можно охарактеризовать как относительно неблагоприятный. Если рассмотреть индивидуальные результаты теста, то мы увидим, что 11 чел. или 65% набрали от 75 до 125 баллов. Это говорит о том, что они недостаточно мотивированы на совместную деятельность.

чел. или 12% по результатам теста набрали от 126 до 151 балла, т.е. получили высокий результат и оценили сложившийся социально-психологический климат как благоприятный. 4 чел. или 23% слабо мотивированы для действия в группе, что является демотивирующим фактором в работе.

Делая вывод о состоянии социально-психологического климата в коллективе администрации, и оценивая его как относительно неблагоприятный видно его отрицательное влияние на эффективность производства.

Анализируя ответы участников тестирования по пунктам теста можно отметить, что преобладающим фактором мотивации является принятие нравственных норм поведения внутри группы и высокий уровень контроля за действиями каждого члена группы, высокая требовательность друг к другу, что является одним из признаков благоприятного СПК - по 4,8 балла.

Нормальные межличностные отношения в группе, по мнению муниципальных служащих, заняли второе место в формировании положительной групповой мотивации - 4,6 балла.

Желание работать в коллективе администрации Лебедянского района было оценено на 4,5 балла.

Умение проявлять самостоятельность в решении поставленных задач членами коллектива, отсутствие конфликтов и признание авторитета руководителя оценена на 4,4 балла. Такую оценку можно назвать средней.

Результаты теста показывают, что уровень сплоченности и уровень групповой совместимости, а также осмысление и принятие организационных целей недостаточно высоки - по 4,2 балла. Следовательно, не обеспечивается эффективность совместной деятельности и личной неудовлетворенности. У членов коллектива не складывается взаимопонимание, а в случае неизбежности контактов это приводит к отрицательным эмоциональным состояниям.

По 4,1 баллу получили факторы «уважение к компетентности руководителя» и «положительное отношение руководителя к своим подчиненным». Это отражает стремление членов коллектива администрации к улучшению и демократизации стиля управления.

или 48% факторов из 25 набрали от 3,2 до 4,0 баллов. Их можно отнести к демотивирующим, т.е. вызывают неудовлетворенность у муниципальных служащих и снижают их желание работать.

Низкая активность членов группы, отсутствие стремления принимать ответственность за выполняемую работу, невысокий уровень общегрупповых ценностей действуют угнетающе на личность работников, формируют неблагоприятный СПК. Это подтверждается средним баллом 3,9 в ответе на 14 пункт теста - работники признали социально-психологический климат в коллективе как недостаточно благоприятный.

Для выявления типа поведения новых муниципальных служащих в администрации желательно ввести, кроме собеседования, такие способы отбора кадров как тестирование, анкетирование.

Для этого можно ввести в практику работы прикрепление новичка к опытному работнику, который оказывал бы ему помощь и содействие.

Особое внимание нужно уделять правилам профессиональной этики и деловых (служебных) отношений, которые отражают систему отношений и поведенческие нормы муниципальных служащих. Правила направлены на рост авторитета администрации, создания высокого имиджа и его организационной культуры, выполнение этических норм, достижения согласия внутри коллектива с целью роста эффективности работы, наиболее полное удовлетворение граждан качеством услуг на селе и культурой обслуживания.

Нарушение правил влечет за собой общественное порицание, меры дисциплинарного взыскания, морального и материального воздействия.

Правила профессиональной этики содержат требования к внешнему виду работника, к профессиональным знаниям, к внутренней культуре, деловым и профессиональным качествам, к профессиональному поведению муниципального служащего.

Правила деловых (служебных) отношений в администрации распространяются на отношения с населением и на отношения между муниципальными служащими. С правилами работники ознакомляются под роспись при приеме на работу. Но для того, чтобы сделать этические нормы реальностью, улучшить социально психологический климат в администрации целесообразно провести следующий ряд мероприятий:

показывать заботу о «человеке труда», путем торжественного награждения при уходе на пенсию, вступлении в брак, муниципальных служащих, достигших лучших показателей;

соблюдать традиции и порядки, действующие в администрации, т.к. даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка, традиций показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что естественно, снижает энтузиазм и желание персонала «выкладываться» на работе. Например, в администрации нерегулярно проходят празднование Дня независимости РФ, Новый год. Не каждый год поздравляются работники с 8 марта открытками. Все это, несомненно, повлияло на оценку фактора «отношение руководителя к своим подчиненным» в тесте «Формирование положительной групповой мотивации», которая составила 4,1 балл.

Формирование благоприятного социально-психологического климата начинается с приема на работу новых членов организации. Комплектование коллектива необходимо с учетом психологической совместимости муниципальных служащих. В зависимости от целей работы в коллективе надо сочетать разные типы поведения людей. Очень во многих ситуациях группа с представителями одного типа поведения окажется мало работоспособной, например, если соберутся только лица, ждущие указаний и не умеющие проявить инициативу или только любители командовать.

Для того чтобы коллектив администрации неуклонно демонстрировал высокие этические нормы, руководство должно открыто и недвусмысленно им следовать, показывать свою приверженность к культуре предприятия;

применять существующую систему поощрения и наказания за соблюдение культурных норм;

увеличить степень осведомленности муниципальных служащих о положении дел в администрации. Для этого каждый месяц рассылать каждому структурному подразделению данные о результатах деятельности в целом по району;

провести занятия с руководителями подразделений по начислению заработной платы для предотвращения возникновения чувства несправедливости, что приводит к психологическому напряжению, ухудшению социально-психологического климата в коллективе и соответственно к демотивации.

Социально-демографические особенности муниципальных служащих таковы - коллектив администрации в основном составляют женщины в возрасте от 25 до 55 лет, а основу коллектива составляет возрастная группа от 30 до 39 лет, то есть коллектив муниципальных служащих по социально-демографическому составу в целом однороден, т.е. на этой основе возникают тесные связи между людьми, наблюдается общность интересов, потребностей, ценностных ориентации. Коллектив администрации может выступать как единое целое, есть все предпосылки для формирования сплоченности. Из результатов тестирования видно высокую степень совпадения мнений, оценку установок и позиций по отношению к явлениям и событиям. На социально-психологический климат влияют неформальные отношения, складывающиеся в коллективе, неофициальные контакты. В кризисных ситуациях работники проявляют единство и солидарность.

Чувство удовлетворенности у муниципальных служащих связывается с уверенностью в том, что и они влияют на решения руководителей.

Резюмируя исследование социально-психологического климата в коллективе можно сделать выводы:

-состояние мотивации в коллективе значительным образом влияет на формирование социально-психологического климата, а в свою очередь социально-психологический климат коллектива воздействует на каждую личность, стимулируя ее к труду, или наоборот приводит к снижению активности работника;

-социально-психологический климат способен ускорять или замедлять развитие индивидуальных качеств работника, необходимых в работе: готовность к нововведениям, умение действовать в экстремальных ситуациях, принимать нестандартные решения, инициативность и предприимчивость, готовность к непрерывному повышению квалификации и самообразованию, сочетание профессиональной и гуманитарной культуры;

социально-психологический климат в администрации Лебедянского района испытывает большое влияние сложившегося стиля руководства, который можно охарактеризовать как авторитарный.


3.3 Предложения по мотивации муниципальных служащих


При разработке системы мотивации персонала руководители администрации Лебедянского района должны учитывать, что эффективность управления во многом зависит от людей и критериев стимулирования труда.

Для мотивации персонала Администрации Лебедянского района к работе и активизации его деятельности необходимо, чтобы руководитель следил за осмысленностью деятельности муниципальных служащих. Люди должны испытывать радость от работы, отвечать за неё, быть лично причастными к результатам. Руководитель должен учитывать, что каждый на своём рабочем месте хочет показать, на что он способен, и каждый стремится выразить себя в труде; что каждый работник имеет свою точку зрения на то, как можно улучшить свою работу.

Людям нужно дать возможность ощутить свою значимость, т.к. каждый человек стремится к успеху; руководителю важно знать, что успех без признания приводит к разочарованию. Хорошо работающие люди имеют право на материальное и моральное вознаграждение. Сотрудники должны иметь свободный доступ ко всей необходимой информации, притом быстрый.

Решения об изменении в работе сотрудников должны приниматься при их участии с опорой на их знания и опыт. Помимо этого руководитель должен принимать гласные решения по кадровым вопросам, привлекать работников к участию в управлении, а сотрудники должны иметь информацию о качестве собственного труда.

Контроль за сотрудниками должен быть не явным и неформальным, т.к. контроль со стороны неприятен. Сотрудники резко реагируют, если их старания и полученные ими лучшие результаты приводят к тому, что их ещё больше нагружают. Большинство людей стремится в процессе работы получить новые знания ([21]стр.301).

Мотивационную политику в администрации можно оценить как недостаточную это объясняется отсутствием перспектив профессионального роста для муниципальных служащих, низким уровнем заработной платы, наличием неблагоприятного СПК, а также авторитарными методами управления.

Уровень доверия в общении может быть повышен за счёт следующих моментов:

-открытой демонстрации своих намерений;

-доброжелательного отношения в общении;

проявления компетентности в обсуждаемом вопросе;

умение убедительно излагать свои мысли.

На рисунке 8 схематически изображен процесс воздействия социально-психологических факторов на мотивирование персонала и принятие целей.


Рисунок 8 - достижение целей через воздействие социально-психологических факторов


Персонал слабо мотивирован, что связано с бюрократично - авторитарным стилем руководства. У людей повышается мотивация в том случае, если они чувствуют, что их руководитель демонстрирует нужный стиль руководства, является честным, компетентным и доброжелательным. Для улучшения отношений с персоналом руководству администрации необходимо использовать в управлении элементы демократии. Резюмируя вышеизложенное, руководителям администрации можно рекомендовать следующие действия по мотивации труда муниципальных служащих:

-предоставлять работникам определённые права по самоуправлению, достаточную свободу для выполнения обязанностей и, делегируя им частично свои права. Обязанности и ответственность, которые, делегируются какому - либо работнику, способствуют повышению уверенности работника себе и росту его производительности.

-необходимо уделять больше внимания изучению личности каждого работника для более глубокого анализа потребностей соотношение мотивов, т.е. мотивационной структуры, обусловливающей поведение сотрудников.

с помощью тестирования, с периодичностью один раз в год, необходимо проводить изучение отношения личности к труду, творческого потенциала и работоспособности, заинтересованности в коллективном труде, отношение к людям, доброжелательность, заинтересованность в коллективном труде, готовность оказать помощь товарищам, отношение к материальным и моральным стимулам, чувствительности к положительным и отрицательным оценкам, к критике, т.е. изучение мотивов трудовой деятельности персонала для повышения трудовой эффективности труда.

Мотивировать работников также возможно, через повышение уровня доверия в общении между руководителем и подчинённым, т.е. одним из факторов, способствующих взаимопониманию, является увеличение степени доверия работника руководству.


3.4 Разработка программы мотивации муниципальных служащих администрации Лебедянского района


Элементами мотивационной программы мы выбрали действия, способные значительно повысить склонность муниципальных служащих к работе, побуждающих активизировать их трудовые усилия.

Предложения по мотивации труда муниципальных служащих в администрации Лебедянского района мы свели в Программу мотивации труда (таблица 17), в которой отражены основные действия по компонентам стимулирования и методам, которые могут быть применены для достижения целей мотивирования персонала администрации Лебедянского района. Глава администрации должен заботиться о создании такой мотивационной программы, которая бы обеспечивала высокий уровень исполнения полученной работы.

Элементы мотивационной программы.

. Установление актуальных целей, которые понятны и могут быть приняты подчиненными. Здесь необходимо выделить три важных аспекта целеполагания:

Процесс. Целеположение может рассматриваться как дополнительный мотивирующий фактор, если подчинённые участвуют в выработке целей и сознательно принимают обязательства по их достижению. Этот элемент особенно важен, когда выполнение задания требует новых навыков, влечёт за собой ухудшение взаимоотношений и т.п.

Характеристики целей:

а) конкретность (не могут быть достигнуты цели, которые сформулированы следующим образом: «Надо работать лучше!», «Проявляйте инициативу!» и т.п. Они являются слишком общими, невозможно оценить их результаты и, следовательно, имеют минимальную мотивирующую ценность);

б) согласованность (несогласованность цели дезорганизует исполнителя) в) сложность (высокой мотивационной ценностью обладает сложная, но достижимая цель):

Обратная связь позволяет установить, поняты ли они и сложны ли для исполнителя.

. Удаление личностных и организационных препятствий к выполнению. Создание благоприятных условий для достижения целей.

Для достижения хороших результатов может быть достаточно того, чтобы руководитель время от времени задавал три простых вопроса:

Как продвигается работа?

Что вас удовлетворяет (не удовлетворяет) в наибольшей степени?

Не нужна ли моя помощь достижения успеха?

. Использование вознаграждений и наказаний для предотвращения нежелательного повреждения и поощрение отличного исполнения.

Исследования показали, что 42% из 125 организаций в течение трёх лет изменяют свою систему вознаграждений с целью усиления связи оплата - вознаграждение [16,121].

В администрации Лебедянского района применяемая премиальная система существует более 3-х лет, что свидетельствует о привыкании работников к получаемым вознаграждениям и снижении связи оплата-исполнение.

. Обеспечение соответствующих внутренних и внешних побуждений.

. Справедливое распределение вознаграждений.

. Обеспечение своевременности вознаграждения и правдивой обратной связи о результатах исполнения [10, 111].

На основе мотивационных программ совершенствуются методы и формы стимулирования работников, выполняются мероприятия, направленные на устранение, минимизацию и компенсацию дестимулирующих факторов. При этом задачи стимулирования рассматриваются в широком плане, включая совершенствование оплаты труда, целевое управление, применение форм и методов, обеспечивающих активизацию трудового участия работников в деятельности организации.

Программа мотивации труда муниципальных служащих представлена в таблице 10.


Таблица 10 - Программа мотивации труда муниципальных служащих в администрации Лебедянского района

КОМПОНЕНТЫ МОТИВИРОВАНИЯИНСТРУМЕНТЫ, МЕТОДЫЦЕЛИ МОТИВАЦИИКультура муниципального управления Система общих для всего персонала предприятия ценностных ориентации и нормУстав района; основные принципы руководства и организации; стиль руководства Этический кодекс муниципальной службыПонимание и признание целей деятельности предприятия Ориентация на перспективу Согласование взаимных интересовХороший заработокОклад, премии, участие в управлении администрацииУдовлетворение материальных потребностейИдентификация с задачами работы администрацииРазличные формы информации о муниципальной службеИдентификация с администрацией (рабочим местом)Образ администрации в глазах населения муниципального образования, общества и внешнего мираИнформация о работе муниципальных служащих, организационная культураЕдиная ориентация в восприятии администрации, места работы, как внутри, так и вовнеПринципы руководства Предписания и нормативные положения для регулирования отношений между руководителями и подчиненными в рамках действующей концепции управленияПоложение по основным принципам управления; управление на основе личного примера; управленческий тренингОриентация на соотнесение затрат и результата, готовность к риску Заинтересованность в информации, полезной для муниципального управления Совместное и конструктивное сотрудничество Обслуживание персонала Все формы социальных льгот, услуг и преимуществ, предоставляемых муниципальным служащим. Безопасность труда, охрана здоровья; создание условий для отдыха и разгрузки; занятия спотом; забота о служащих, нуждающихся в помощиОтветственность и самостоятельность руководителей Социальная защищенность и интеграция с муниципальной службой Положительное отношение к сотрудникамПривлечение к принятию решений Согласование со служащими определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе или на отдельном участке деятельности местного самоуправленияДелегирование ответственностиСоциальная ответственность по отношению к другим Повышение трудовой активности Участие в принятии решений на рабочем месте Вовлеченность в дела администрации Принятие на себя ответственностиРезюмируя содержание мотивационной программы можно сделать вывод, что предложенные в ней мероприятия позволят совершенствовать методы и формы мотивации муниципальных служащих, выполнять мероприятия, направленные на устранение, минимизацию и компенсацию дестимулирующих факторов. При этом задачи мотивации рассматриваются в широком плане, включая совершенствование оплаты труда, целевое управление, применение форм и методов, обеспечивающих активизацию трудового участия муниципальных служащих в деятельности организации.

Нельзя забывать о роли руководителя, как основного субъекта управления в мотивировании деятельности муниципальных служащих - руководитель является ответственным лицом за создание, принятие, внедрение мотивационной программы и ее периодическую оценку эффективности и коррекцию.

Анализируя исследуемые вопросы можно сделать выводы:

1.Состояние мотивации в коллективе значительным образом влияет на формирование социально-психологического климата, а в свою очередь социально-психологический климат коллектива воздействует на каждую личность, стимулируя ее к труду, или наоборот приводит к снижению активности муниципального служащего;

2.Социально-психологический климат способен ускорять или замедлять развитие индивидуальных качеств муниципального служащего, необходимых в работе: готовность к нововведениям, умение действовать в экстремальных ситуациях, принимать нестандартные решения, инициативность и предприимчивость.

.Социально-психологический климат в коллективе Администрации Лебедянского района испытывает большое влияние сложившегося стиля руководства, который можно охарактеризовать как авторитарный.

Проведённое тестирование муниципальных служащих администрации Лебедянского района показало

.наличие в шкале мотивов трудовой деятельности потребностей пятого уровня в самовыражении и реализации своих потенциальных возможностей свидетельствует о возможности побуждения муниципальных служащих к труду через удовлетворение этих потребностей. Для удовлетворения таких потребностей работники должны иметь максимальную свободу творчества, выбора средств и методов решения стоящей перед ним задачи;

.именно от руководителя в большей степени зависит создать условия для реализации мотивирующих свойств муниципальных служащих администрации Лебедянского района, важнейшим из которых является самореализация. Муниципальным служащим администрации Лебедянского района нужно дать возможность проявить себя там, где это представляется возможным. Руководитель обязан находить для них такие задания, которые могли бы помочь им самореализоваться. Это является источником инициативы в работе, творческого подхода, желание принять на себя ответственность в труде;

.значительно выросла квалификация за счёт профессионального обучения, что является признаком формирования ориентации у муниципальных служащих на достижение целей организации, выполнения ее миссии как можно лучше.


Заключение


В результате проведенного исследования нами были сделаны следующие выводы. Мотивация призвана побуждать каждого сотрудника и всех членов коллектива к активной трудовой деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации. Правильная мотивация работников со стороны руководства влечет за собой идентификацию работника с организацией, что является залогом повышения эффективности хозяйственной деятельности последней.

В современных условиях менеджеры всех уровней управления должны иметь представление о возможных путях мотивации своих подчиненных. Знание теорий трудовой мотивации необходимо для лучшего понимания того, что движет подчиненными и использование некоторых элементов в практике.

Трудовые теории мотивации основаны на двух основных понятиях: потребности и вознаграждение. Действия по мотивации работников находят свое выражение в разработанных на предприятиях конкретных системах побуждения работников к труду.

Эффективность применяемых методов материальной и нематериальной мотивации была рассмотрена на примере муниципальных служащих коллектива администрации Лебедянского района Липецкой области.

Анализ организационно-экономической и кадровой деятельности администрации Лебедянского района показал:

Администрация района является постоянно действующим исполнительным органом местного самоуправления и осуществляет свою деятельность под руководством главы администрации района. Администрация района является юридическим лицом. Структура администрации района, а также размер расходов на её содержание утверждается районным Советом. Администрация района подконтрольна и подотчётна районному Совету в пределах его полномочий.

В отделе организационно-контрольной и кадровой работы существует информационная база данных по персоналу, что позволяет формировать аналитическую информацию, необходимую для принятия решения в области кадрового менеджмента.

В администрации отсутствует упорядоченная и регламентированная система ротации и продвижения по службе. Перемещение и назначение кадров осуществляются без предварительного плана. Данный фактор тормозит большинство нововведений. А именно сейчас наступило время, когда необходимо уделять более пристальное внимание планомерной подготовке и, особенно, переподготовке специалистов муниципального управления. Это позволит быстрее и эффективнее реагировать на происходящие изменения в стране, усилить элементы стабильности в условиях экономического господства рынка, репрезентативности муниципального управления и его наибольшего соответствия ожиданиям и потребностям населения.

В администрации Лебедянского района настала необходимость осознания перехода к политике управления человеческими ресурсами, ориентированной на человека и предусматривающей максимальную вовлечённость персонала в решение социальных вопросов населения Лебедянского района, поощрения инициативы и самодисциплины муниципальных служащих.

Материальная мотивация работников муниципального образования включает в себя заработную плату, премии, индивидуальные надбавки, социальные выплаты и льготы, предусмотренные в коллективном договоре.

Результаты тестирования работников пищевой отрасли показали, что структура мотивов трудовой деятельности выглядит следующим образом:

первичные потребности- (40 %);

третий уровень или социальные потребности- (30 %);

четвертый уровень или потребности в признании- (20 %);

пятый уровень или потребности в самореализации- (10 %).

Первое место среди первичных потребностей занимает такой мотив как высокий жизненный уровень, обеспечиваемый высокой оплатой труда Удовлетворение социальных потребностей работников связано с потребностью в сплоченном коллективе, улучшении рабочего климата и стиля руководства.

Четвертый уровень потребностей - это потребности в интересной деятельности и самостоятельности. Для удовлетворения этих потребностей необходимо предоставлять более содержательную работу, высоко оценивать и поощрять работников методом моральной мотивации, повышать квалификацию.

Проведённое тестирование муниципальных служащих администрации Лебедянского района показало следующие результаты:

. наличие в шкале мотивов трудовой деятельности потребностей пятого уровня в самовыражении и реализации своих потенциальных возможностей свидетельствует о возможности побуждения муниципальных служащих к труду через удовлетворение этих потребностей. Для удовлетворения таких потребностей работники должны иметь максимальную свободу творчества, выбора средств и методов решения стоящей перед ним задачи;

. именно от руководителя в большей степени зависит создать условия для реализации мотивирующих свойств муниципальных служащих администрации Лебедянского района, важнейшим из которых является самореализация. Муниципальным служащим администрации Лебедянского района нужно дать возможность проявить себя там, где это представляется возможным. Руководитель обязан находить для них такие задания, которые могли бы помочь им самореализоваться. Это является источником инициативы в работе, творческого подхода, желание принять на себя ответственность в труде;

. значительно выросла квалификация за счёт профессионального обучения, что является признаком формирования ориентации у муниципальных служащих на достижение целей организации, выполнения ее миссии как можно лучше.

Большое влияние на мотивацию труда имеет социально-психологический климат коллектива. Благоприятный социально-психологический климат является стимулирующим фактором, а неблагоприятный - демотивирующим фактором в работе муниципальных служащих. Результаты проведенного тестирования показали, что коллектив однороден и представляет собой единое целое.

Социально-психологический климат в коллективе Администрации Лебедянского района испытывает большое влияние сложившегося стиля руководства, который можно охарактеризовать как авторитарный.

Руководителям администрации необходимо уделять больше внимания организационной культуре - систематически проводить занятия, деловые игры для закрепления требований и положений коллективного договора, должностных инструкций муниципальных служащих, этических норм и квалификационных требований по муниципальным должностям.

Руководству администрации Лебедянского района необходимо использовать наиболее эффективный стиль управления - адаптивный. Этот стиль заключается в том, что в различных ситуациях руководителю следует использовать не один стиль, а элементы авторитарного, либерального и демократического стилей комплексно, уделять больше времени изучению личности подчиненных с помощью тестирования, анкетирования, личной беседы. По итогам полученных данных составлять характеристики и на их основании определять методы мотивации трудовой деятельности с учетом существующих теорий мотивации, периодически оценивать эффективность системы мотивации и делать соответствующие корректировки.

По основным вопросам можно сделать следующие выводы:

Заработная плата работника администрации Лебедянского района состоит из двух частей. Первая часть выплачивается за выполнение должностных обязанностей; все получают равное вознаграждение за равное выполнение обязанностей. Вторая часть выплаты для всех работников разная - ее величина определяется результатами, достигнутыми в предшествующий период каждым работником в отдельности.

Основными элементами системы мотивации труда в организации являются: заработная плата, система внутрифирменных льгот, нематериальные льготы и привилегии, мероприятия повышающие содержательность труда, самостоятельность и ответственность работника, стимулирующие его квалификационный рост, социально-психологический климат, организация рабочего места, кадровая политика, культура предприятия. Хорошими методами стимулирования для работников служат персональная денежная премия, путёвки в санаторий и правительственные награды, а на деле работники чаще всего получают благодарность, почётные грамоты и персональные денежные премии. Это свидетельствует о том, что благодарности и почётные грамоты, т.е. моральное стимулирование не находят у работников адекватного отклика. На первом плане всё-таки стоят материальные стимулы и мотивы.

Администрация Лебедянского района рассматривает задачи стимулирования труда в широком плане, и включают в него совершенствование оплаты труда, целевое управление, применение форм и методов, обеспечивающих активизацию трудового участия работников в деятельности организации.

В администрации Лебедянского района применяемая премиальная система существуем более 3-х лет, что свидетельствует о привыкании работников к получаемым вознаграждениям и снижении связи оплата-исполнение.

Предложения по мотивации труда муниципальных служащих в администрации Лебедянского района мы свели в Программу мотивации труда, в которой предусмотрены задачи мотивирования, включая совершенствование оплаты труда, целевое управление, применение форм и методов, обеспечивающих активизацию трудового участия работников в деятельности организации. Элементами мотивационной программы мы выбрали действия, способные значительно повысить склонность муниципальных служащих к работе.

Существует необходимость усовершенствовать существующую методику оплаты труда муниципальных служащих, поставить в зависимость темп роста заработной платы от результатов труда.


Библиографический список


1.Гражданский кодекс РФ

.Трудовой Кодекс РФ

.Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика.- СПб.: Питер, 2000. - 416 с.

4.Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие.2-е изд. - М.: Инфра-М, 2002. - 256 с.

.Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент.- М: Высшая школа, 2004. - 224 с.

.Глаз Ю.А. Управление персоналом: Практикум. - Белгород: Кооперативное образование, 2001. - 353 с.

7.Глухов В.В. Основы менеджмента. Учебно-справочное пособие. - СПб.: «Специальная литература», 2005.- 326 с.

.Ковалев А.Г. Руководителю о работнике: (Практический аспект изучения личности). - М: Экономика, 2004. - 92 с.

.Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом»/ «Управление персоналом». - 2002. - №1. - с.38-41.

.Молл Е.Г. Менеджмент. Организационное поведение: Учебное пособие - М: Финансы и статистика, 2003. - 160с.

.Магура М.И. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений/ «Управление персоналом».- 2002.- №1. - с.24-29.

.Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 312 с.

.Менеджмент. Под ред. Максимцова М.М., Игнатьевой А.В. - М.: Банки и биржи, ЮННТИ, 2004. - 343 с.

.Менеджмент. Под ред. Русинова Ф.М., Разу М.Л. - М.: ФБК - Пресс, 2006. - 504 с

.Мескон MX., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2005. - 702 с.

.Молл Е.Г. Менеджмент. Организационное поведение: Учебное пособие. - М.: Фининсы и статистика, 2003. - 160 с.

17.Основы менеджмента. Под ред. Радугина А.А. - М.: Центр, 2001. - 432 с.

18.Практическое руководство по менеджменту. Международный опыт достижения успеха /Пер, с анг. Волмянская О.А., Волмянский Э.И. - Минск: ООО»Новое знание», 2003. - 262 с.

.Пугачев В.П. Руководство персоналом организации.- М.: Аспект Пресс, 2003.-279 с.

.Розанова В.А. Психология управления. Учебное пособие.- М.: ЗАО «Бизнес- школа» «Интел - Синтез», 2-е изд. доп. и перераб. 2001. - 352 с.

.Самыгин СИ., Столярснко Л.Д. Менеджмент персонала. - Ростов-на-Дону: издательство «Феникс», 2003. - 480 с.

.Семенов А.К., Маслова Е.Л. Психология и этика менеджмента и бизнеса. - М: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2006. - 200 с.

.Сухов А.Н., Бодалев А.А., Социальная психология. - М.: Издательский центр «Академия», 2001. - 498 с.

.Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М: Дело, 2005. - 336 с.

.Управление персоналом: Учебно-практическое пособие для студентов, подред. Кибанова А.Я., Ивановский Л.В. - М.: «издательство ПРИОР», 2000. - 512 с.

.Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.И., Эрнашвили Н.Д. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 439с.

.Шекшня СВ. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие.- М: ЗАО «Бизнес-школа» Интел-синтез», 2000. - 368 с.

.Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам.- М.: Издательская группа НОРМА - ИНФРА М, 2004. - 527 с.

.Тарелкина Т., Рыжкова Т. Мотивация в стиле ретро / «Управление персоналом». - 2002. - №1. - с.17-20.

.Успенская Е.А. Методы мотивации прибылеобразующего персонала/ «Справочник по управлению персоналом». - 2001. - №10. - октябрь. - с.87-89.


Приложение1


Тест «Желаемая структура поощрения за хорошо выполненную работу»

Виды поощренийЖелаемые%Ранг1. Благодарность2. Почётные грамоты3. Присвоение звания «Лучший работник»4. Персональная денежная премия5. Путёвки в санаторий6. Ценные подарки7. Правительственные награды

Приложение 2


Мотивация трудовой деятельности менеджера

№ п.п.Мотивация трудовой деятельности менеджера.Ранг мотива трудовой деятельности.1.Престиж, удовольствие, удовлетворение.2.Власть и влияние.3.Присутствие элемента состязательности.4.Возможность самореализации личности.5.Высокий жизненный уровень, обеспечиваемый оплатой труда.6.Возможности для карьеры.7.Самостоятельность.8.Условия для реализации своих идей.9.Интересная деятельность.10.Продолжительный отпуск.11.Короткий рабочий день.12.Гибкий рабочий график.13.Признание.14.Здоровый рабочий климат.15.Надёжное рабочее место.16.Хорошее обеспечение в старости.17.Хороший стиль управления.18.Хорошие санитарно-гигиенические условия труда.19.Степень автоматизации труда.20.Перспектива на жильё.21.Сплочённый коллектив.22.Спокойная работа с чётко определённым кругом обязанностей.23.Соответствие интересов на работе и вне её

. Необходимо из 23 представленных мотивов выбрать 10, которые являются наиболее важными для менеджера.

. Проранжировать выбранные 10 мотивов - определить их приоритетность.


Содержание Введение . Теоретические основы управления мотивацией персонала в организации .1 Процесс мотивации персонала в организации .2 Мотива

Больше работ по теме:

Предмет: Менеджмент

Тип работы: Диплом

Новости образования

КОНТАКТНЫЙ EMAIL: MAIL@SKACHAT-REFERATY.RU

Скачать реферат © 2018 | Пользовательское соглашение

Скачать      Реферат

ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПОМОЩЬ СТУДЕНТАМ