Совершенствование управления конкурентоспособностью предприятия в современных условиях (на примере ООО "Рельеф")

 

Московский финансово-юридический университет

Факультет Финансово-Юридический

Кафедра Менеджмента и маркетинга

Специальность Менеджмент организации











Дипломный проект

Совершенствование управления конкурентоспособностью предприятия в современных условиях (на примере ООО "Рельеф")




Студент

Шиманский И.В.

Научный руководитель:

к.п.н, ст.н.с. Арзямова Г.В.





Москва 2013


Оглавление

конкурентоспособность финансовый сайт обслуживание

Введение

. Теоретические тенденции управления конкурентоспособностью предприятия

.1 Сущность и значение конкуренции и конкурентоспособности предприятия

.2 Методы анализа и оценки конкурентоспособности предприятия

.3 Цели, задачи и методы управления конкурентоспособностью предприятия

. Анализ деятельности ООО "Рельеф"

.1 Общая характеристика предприятия

.2 Анализ финансово-экономической деятельности предприятия

.3 Оценка конкурентоспособности предприятия

. Направления повышения конкурентоспособности ООО "Рельеф"

.1 Повышение качества обслуживания в исследуемом предприятии с помощью программы обучения сотрудников, создания интернет сайта и т.п.

.2 Экономическая ценность предложений по повышению конкурентоспособности ООО "Рельеф"

Заключение

Список литературы

Приложение



Введение


Актуальность. В процессе разработки повышения конкурентоспособности фирмы происходит формирование более совершенных целей развития и стратегического мышления ее руководителей.

Конкурентоспособность фирмы или товара - понятие относительное, т.к. конкуренция зависит от конкретных условий, складывающихся на том или ином рынке (состояние рынка, его доступность, вид товара, условия продаж и платежа). Иногда бывает достаточно предложить более льготные условия платежа, чтобы товар получил широкое распространение.

Оценку конкурентоспособности фирмы следует проводить в комплексе, включая анализ ее слабых и сильных сторон. Необходимую комплексную оценку можно получить, используя специальные разработочные таблицы, в которых содержатся данные о фирме и ее основных конкурентах. Анализ позволит установить истинное положение фирмы на рынке, определить ключевые факторы успеха.

Поиск собственного отличительного преимущества может, в конечном счете, обернуться увеличением прибыли и продаж, овладением новым сегментом рынка. Отличительное преимущество должно обеспечивать потребителям четкую ориентацию на товар среди множества других.

Чтобы обеспечить достойное (лидирующее) положение фирмы на рынке, важной стратегической задачей становится опережение конкурентов в разработке и освоении новых товаров, новой технологии, нового дизайна, нового уровня издержек производства, новых цен, нововведений в системе распределения и сбыта. Тем самым достигается сразу несколько параметров конкурентного превосходства.

Изучение конкурентной среды требует систематического наблюдения за главными конкурентами, не упуская из виду потенциальных конкурентов. Полученную информацию целесообразно накапливать в специальных банках данных. Анализ информации, ее интерпретация позволяют специалистам вывести обоснованные оценки по каждому фактору конкуренции и охарактеризовать общее положение фирмы на рынке по отношению к основным конкурентам.

Степень разработанности проблемы. Теоретическим и методическим вопросам управления ресторанным бизнесом посвящено достаточно большое количество публикаций как зарубежных, так и отечественных авторов. Среди наиболее значимых публикаций следует упомянуть работы зарубежных авторов: Билл Марвин, Марцианно Палли, Ридель Х, а также работы отечественных авторов Г. Бондаренко, М. Хайкин, Ю. Трабская, О. Назаров и др., посвященные тем или иным проблемам ведения ресторанного бизнеса: истории гостеприимства, маркетинговой политике, стратегическим и экономическим аспектам; известные сборники статей отечественных и зарубежных авторов, посвященные частным вопросам развития и управления ресторанным бизнесом.

Однако проблема конкурентоспособность малых предприятий недостаточно разработана, поэтому тема нашего исследования является: "Выявление особенностей конкурентоспособности (на примере ООО "Рельеф")"

Цель работы: выявление особенностей конкурентоспособности ООО "Рельеф" в современных условиях.

Задачи исследования:

.Проанализировать научную, техническую литературу по теме исследования;

.Создать рабочую модель;

.Проанализировать деятельность ООО "Рельеф";

.Выявить недочеты совершенствования конкурентоспособности ООО "Рельеф";

.Дать рекомендации по устранению недочетов конкурентоспособности предприятия;

.Выявить экономическую ценность данных предложений.

Объектом исследования является ООО "Рельеф".

Предметом исследования - управление конкурентоспособностью данного предприятия.

В работе использованы методы, основанные на теории эффективной конкуренции, основанные на оценке конкурентоспособности продукции предприятия, комплексные методы, методы экспертных оценок.

Структура работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка используемой литературы и приложения. В приложение вынесены таблицы бухгалтерского баланса о прибылях и убытках данного предприятия.



1. Теоретические тенденции управления конкурентоспособностью предприятия


.1 Сущность и значения конкуренции и конкурентоспособности предприятия


Различия подходов экономистов при определении сущности конкуренции находят свое отражение и при рассмотрении категории конкурентоспособности. Основные задачи исследователя, изучающего проблемы конкурентоспособности предприятия, состоит в определении критериев, а также нахождении источников и факторов конкурентоспособности. Однако здесь очевидной становится колоссальная запутанность, неопределенность понятий и значений. Неопределенность выявляется на уровне понятийного аппарата. Так, ранее уже отмечалось, что в экономической литературе можно встретить весьма разнородные определения конкурентоспособности предприятия. Вновь приведем их, теперь с указанием авторства:

·способность предприятия приносить прибыль на вложенный капитал в краткосрочном периоде не ниже заданной прибыльности (Хангег Д.Д., Уилен Т.Л.);[17]

·способность предприятия производить пользующуюся спросом продукцию при эффективном использовании производственного, кадрового и финансового потенциалов (Беляева О.А.); [16]

·способность фирмы выпускать конкурентоспособную продукцию, преимущество фирмы по отношению к другим фирмам данной отрасли внутри страны и за ее пределами (Фатхутдинов Р. А.); [32]

·реальная и потенциальная способность предприятия, а также имеющихся у него для этого возможностей проектировать, изготовлять и сбывать товары, которые по своим ценовым и неценовым характеристикам в комплексе более привлекательны для потребителей, чем товары конкурентов (Михеева Е.Н., Сероштан М.В.); [26]

·свойство субъекта рыночных отношений выступать на рынке наравне с присутствующими, там конкурирующими субъектами рыночных отношений (Мармашова С.); [27]

·обобщающая характеристика деятельности предприятия, отражающая уровень эффективности использования экономических ресурсов относительно эффективности использования экономических ресурсов конкурентами (Парамонова Т.Н., Красюк И.Н.). [12]

Ранее уже рассматривались причины подобной множественности понятий. В целях настоящего исследования считаем наиболее адекватным определение конкурентоспособности, основывающееся на эффективности хозяйственной деятельности. Действительно, в рамках настоящей работы конкуренция определяется как соперничество между хозяйствующими единицами, заинтересованными в достижении одной и той же цели при условии ограниченности ресурсов, способствующих достижению этой цели.

Основной способ получения прибыли в рыночной экономики выступает реализация продукции и вложенной в ней прибавочной стоимости. При этом производство или реализация продукции осуществляется посредством использования ограниченных экономических ресурсов. Суть рыночной конкуренции заключается в получение максимальной прибыли и максимально эффективного использования экономических ресурсов.

Эффективности использования экономических ресурсов предприятием определяется развития производительных сил и, разумеется, производственных и прочих отношений, относительно эффективности использования ресурсов конкурентами. В целом правильность такого подхода, укажем, что конкурентоспособность предприятия определяется множеством прочих факторов, игнорирование которых недопустимо.

Такие факторы, как наличие рабочей силы, протекционистскую политику правительства, различия в практике управления предприятиями и др.

С. Мармашова пришла к выводу, что ни один из них, взятый в отдельности, не позволяет достаточно убедительно ответить на вопрос, что же именно определяет конкурентоспособность предприятия. [27]

Уровень конкурентоспособности предприятия зависит от множества факторов, которые условно можно сгруппировать в два блока: конкурентной среды и базирования. Сущность и характер влияния факторов конкурентной среды могут быть представлены в виде модели пяти сил конкуренции.

Результат воздействия указанного фактора является стратегическое позиционирование предприятия, степень адекватности которого сложившемуся конкурентному балансу находится в непосредственной связи с уровнем конкурентоспособности предприятия.

Помимо факторов конкурентной среды уровень конкурентоспособности во многом зависит и от факторов его базирования. Влияние данного блока факторов может быть представлено в виде следующей системы детерминантов:

·условия факторов производства;

·условия спроса;

·родственные, смежные предприятия;

·стратегия управления предприятия.

Представленные факторы детерминантов обуславливают наличие среды, в которой предприятие возникает, и вступает в конкурентную борьбу. Их уровень и состав взаимодействия выявляют преимущества и недостатки предприятия в ходе конкурентной борьбы. Кратко рассмотрим каждый из представленных систем детерминантов.

Условия факторов производства.

Система условия факторов производства включают в себя обеспеченность факторами производства, иерархию факторами производства (базовые факторы: географическое положение, неквалифицированный труд и т.д., специализированные факторы: информационная инфраструктура современных цифровых баз данных, система исследовательских вузов и т.д.). Факторов производства (инвестиции, фундаментальные исследования, система обучения, сотрудничество и координация с общественными вузами в инновационном процессе), а также недостатки факторов производства (недостатки базовых факторов, например: недостаток рабочей силы, нехватка поставок сырья и материалов, суровый климат, которые создают препятствия для инновационного процесса).

Сужая фокус, заметим, что категория "обеспеченность факторами производства" сама состоит из пяти компонентов: людские ресурсы (количество, квалификация и стоимость рабочей силы); физические ресурсы (количество, качество и доступность земельных участков, воды, полезных ископаемых, лесов, источников энергии, климатические условия и географическое положение); ресурсы знаний (аккумулированные в банках данных и статистических службах знания и информация либо доступ к данным, накопленным в общественных институтах); ресурсы капитала (количество капитала, который может быть привлечен предприятием); инфраструктура (транспортная система, система связи, жилой фонд, системы здравоохранения и образования, учреждения культуры).

Обеспеченность базовыми факторами производства оказывает существенное влияние на конкурентоспособность предприятия, благоприятные факторы далеко не всегда способствуют повышению конкурентоспособности предприятия. Такие факторы как трудовые ресурсы или местные природные ресурсы, преимущества не обеспечивают в наукоемких отраслях промышленности. В cложныx отраслях, составляющих основу любой развитой экономики, наиболее важными являются специализированные факторы производства, такие как квалифицированная рабочая сила или научно-техническая база производства. Указанные факторы не наследуются, а создаются. Заметив факторы, которыми обладает предприятие в определенный момент времени, оказывается менее значимым, чем скорость создания и обновления их эффективности.

Отдельные недостатки базовых факторов могут побуждать предприятие к инновациям и обновлению, что эти недостатки превышают источник конкурентных преимуществ. При наличии базовых благоприятных факторов предприятие может довольствоваться этим преимуществом и зачастую, использовать их неэффективно. Недостатки базовых факторов предприятие стимулирует повышению эффективности производства, что обеспечит повышению его конкурентоспособности.

В то же время недостатки могут стать источниками преимуществ только при определенных условиях. Прежде всего, недостатки предприятиям должны подавать соответствующие "сигналы" случаев, имеющих важное значение для конкурентов, это стимулирует инноваций введения раньше конкурентов. Bторoе условие состоит в благоприятных параметрах прочих групп факторов конкурентоспособности, представленных выше, что обеспечивает ресурсы и стимулы для преодоления недостатков базовых факторов производства и превращения их в конкурентные преимущества.

Условия спроса.

Предприятия добиваются преимущества в тех отраслях или сегментах конкурентного рынка, где спрос дает представление о потребностях покупателей раньше и точнее, чем конкурентам. Рассматриваемая группа факторов может быть, в свою очередь, представлена в виде следующей подсистемы: структура спроса; требовательность покупателей; требовательность посредников; величина спроса; число независимых покупателей; скорость роста спроса.

Конкурентное преимущество предприятие имеет в том случае, если спрос обеспечивает более ясное или более раннее представление о возникновении покупателей при условии, потребностей что требовательные покупатели осуществляют давление на предприятие, вынуждающее его внедрять инновации быстрее и таким образом получать более утонченные конкурентные преимущества, чем конкуренты. Объем внутреннего спроса оказывается значительно менее существенным, чем его характер.

Состояние внутреннего спроса помогает создавать конкурентные преимущества в том случае, если соответствующий сегмент рынка оказывается на внутреннем рынке большим или более заметным, чем на внешних рынках, что обуславливает к ним большее внимание со стороны предприятия. Важным, сегментов рынка, оказывается сущность покупателей, присутствующих на местном рынке. Предприятие получает конкурентное преимущество, если местные покупатели - наиболее развитые и требовательные. Они вынуждают придерживаться высоких стандартов; заставляют вносить улучшения, совершенствоваться и двигаться в направлении наиболее развитых сегментов. Местные покупатели могут помочь предприятию получить преимущества, если их потребности предугадывают или даже формируют потребности покупателей других регионов - если эти потребности представляют постоянные "индикаторы заблаговременного предупреждения" тенденций внешнего рынка.

Родственные, смежные предприятия.

Третьим детерминантом, определяющим конкурентоспособность предприятия, является наличие родственных, и смежных предприятий. Роль поставщиков, не только в том, что они поставляют качественные материалы. Их тесные контакты с потребителем позволяет быстро развиваться. Обмен идеями (они возникают и у тех, и у других) их координация играют огромную роль в достижении действия конкурентоспособности предприятий. Прежде всего, они обеспечивают наиболее эффективные в отношении затрат факторы производства - заблаговременно, быстро, а иногда - привилегированным образом.

Однако значительно более важным оказывается то преимущество, что местные родственные и поддерживающие предприятия предопределяют инновации и модернизацию - преимущество базируется на тесных деловых связях. Поставщики и потребители, находящие недалеко друг от друга, имеют преимущество в простом налаживании контактов, возможности обеспечить быстрый и постоянный поток информации, в непрерывном обмене идеями и инновациями. Предприятие получает возможность на то направление, в каком поставщики прилагают свои усилия по совершенствованию, а также могут, выступать в качестве базовых точек ускоряя этим продвижение инноваций, для тестирования их исследовательской работы.

Особые преимущества предприятие имеет в том случае, если родственные, смежные предприятия сами обладают высокой конкурентоспособностью. Очень полезным моментом для предприятия является создание "замкнутых" поставщиков, зависящих от внутренней промышленности и не обслуживающих внешних конкурентов. Внутренняя конкуренция в родственных отраслях обеспечивает преимущества: поток информации и технический обмен повышают скорость внедрения инноваций и модернизацию.

Стратегия управления предприятия.

Данная группа факторов отражает специфику управления предприятием и его соперничества с имеющимися конкурентами и может быть представлена в виде следующей системы параметров: цели предприятия; индивидуальные цели управления; социальные ценности; отношение к риску; влияние престижа предприятия; устойчивая приверженность делу; личностная мотивация работников к труду и повышению профессиональных навыков; характер конкуренции на местном рынке.

Существующие в месте базирования предприятия оказывают значительное влияние, как предприятие будет создаваться, организовываться и управляться, а также определяют характер конкуренции. Конкурентоспособность предприятия является результатом практики управления и моделей организации, и источников конкурентных преимуществ этого предприятия.

Для достижения преимуществ существенна также личностная мотивация к труду и повышению качества профессиональных навыков. Цели местных органов власти и те ценности, которые предлагаются отдельным гражданам и предприятиям, а также престиж, который окружает определенные предприятия, приводят в движение капитал и людские ресурсы - что, в свою очередь, непосредственно влияет на конкурентоспособность конкретных предприятий.

Особое значение указанных параметров имеет конкуренция, которая обуславливает давление на предприятие, что вынуждает совершенствоваться и вести поиск новых конкурентных решений. Конкуренты побуждают друг друга снижать цены, улучшать качество и обслуживание, а также создавать новые продукты и процессы. Конкуренция часто выходит за рамки экономического соревнования и приобретает психологический характер, становясь соревнованием конкретных людей за право похвалиться результатами, что, возможно, имеет самое большое значение.

Кроме того, присутствие сильных местных конкурентов отменяет преимущества, которые происходят из простого существования в конкретных условиях хозяйствования - факторные издержки, доступ или привилегированный доступ к местному рынку, или же издержки для иностранных конкурентов, осуществляющих импорт на этот рынок.

Предприятия вынужденными в создании конкурентных преимуществ выходить за рамки, получая в результате больше устойчивых преимуществ. Конкуренция заставляет предприятия повышать эффективность своей деятельности, завоевывать другие рынки и добиваться там успеха.

Помимо выделенных детерминантов в рамках факторов базирования на конкурентоспособность предприятия оказывают влияние случайные события, в частности: изобретательство, крупные технологические сдвиги, неожиданные изменения цен крупного масштаба, войны, а также политические решения.

Важно отметить, что каждая из рассмотренных составляющих конкурентоспособности тесно взаимосвязана с прочими составляющими, все они вместе взятые составляют динамическую систему, гораздо и более сложную по своему влиянию на конкурентоспособность предприятия, чем простая сумма составных частей. Слабая позиция будет ограничивать конкурентоспособность предприятия в целом, и наоборот, преимущество предприятия в одной из составляющих будет усиливать положительную динамику остальных.


.2 Методы анализа и оценки конкурентоспособности предприятия


Теоретическими исследованиями конкуренции и конкурентоспособности, в экономической литературе давно обсуждается проблема практической оценки конкурентоспособности предприятия. На сегодняшний день достигнуты определенные успехи по вопросам оценки конкурентоспособности продукции, разработаны вполне приемлемые методики оценки конкурентоспособности идентичных товаров и услуг. Сложнее дело обстоит с оценкой конкурентоспособности организации. Несмотря на то, что определенные шаги в этом направлении предпринимались и предпринимаются, универсальной и общепризнанной методики комплексной оценки конкурентоспособности предприятия экономистами в настоящее время не выработано.

Потребность оценке конкурентоспособности того или иного предприятия существует. Изучение конкурентов и условий конкуренции в отрасли требуется предприятию в первую очередь определить, в чем его преимущества и недостатки перед конкурентами, сделать выводы для выработки предприятием успешной конкурентной стратегии и поддержания конкурентного преимущества предприятия. Определение конкурентоспособности предприятия является элементом деятельности любого хозяйствующего субъекта. B частности, оценка конкурентоспособности хозяйствующего субъекта необходима в целях:[19]

·программы выхода предприятия на новые рынки сбыта;

·осуществления инвестиционной деятельности;

·контрагенты для совместной деятельности;

·разработки мероприятий по повышению конкурентоспособности в современных условиях

Оценки конкурентоспособности предприятия преследует цель: определить положение предприятия на исследуемом рынке.

Основной задачей экономиста, изучающего проблему оценки конкурентоспособности предприятий, является отыскание критериев конкурентоспособности. В экономической литературе можно выделить несколько подходов оценки конкурентоспособности предприятия

Матричные методы.

Группа методов базируется на оценке маркетинговой стратегии предприятия, на основе построения матрицы конкурентных стратегий. В основе методики лежит анализ конкурентоспособности с учетом жизненного цикла продукции предприятия. Сущность оценки состоит в анализе матрицы, построенной по принципу системы координат: по горизонтали - темпы роста (сокращения) объема продаж; по вертикали - относительная доля предприятия на рынке. Конкурентоспособными считаются те предприятия, которые занимают значительную долю на быстрорастущем рынке.

Преимущества метода: при наличии информации об объемах реализации и относительных долях рынка конкурентов метод позволяет обеспечить высокую адекватность оценки. [32]

Недостатки метода: исключает проведение анализа происходящего и осложняет выработку управленческих решений, а также требует наличия маркетинговой информации, что влечет необходимость соответствующих исследований.

Методы, основанные на оценке конкурентоспособности предприятия.

Эта группа базируется на суждении, что конкурентоспособность предприятия тем выше, чем выше конкурентоспособность его продукции. Для определения конкурентоспособности используются различные маркетинговые и квалиметрические методы, в основе большинства которых лежит соотношения цена-качество. [19]

Расчет показателя конкурентоспособности ведется с использованием экономического и параметрического индексов конкурентоспособности. В свою очередь, индексы определяются суммирования частных индексов по каждому оцениваемому параметру с учетом весовых коэффициентов.

Каждый из индексов по соответствующему параметру принимается как отношение значения оцениваемого параметра к значению соответствующего показателя у конкурирующей продукции (либо иной продукции, выбранной за базу сравнения). При этом параметрический индекс определяется на основе оценки технических (качественных) параметров продукции, экономический - стоимостных. Перечень стоимостных и технических параметров, каждого из параметров устанавливается экспертным путем. В ряде методов в качестве одного из стоимостных параметров рассматривается величина затрат по обслуживанию продукции.

Параметрический и экономический индексы конкурентоспособности позволяют рассчитать интегральный показатель конкурентоспособности рассматриваемой продукции. Он определяется как отношение индекса экономического и параметрического. [24]

Показатели конкурентоспособности предприятия вычисляются по виду продукции. Далее определяется коэффициент конкурентоспособности самого предприятия: находится значение среди показателей по каждому виду продукции, где в качестве весов выступает реализации соответствующего вида продукции.

К несомненным преимуществам рассматриваемого подхода можно отнести то, что он учитывает одну из наиболее важных составляющих конкурентоспособности предприятия - конкурентоспособность его продукции. К недостаткам - то, что он позволяет получить весьма ограниченное представление о преимуществах и недостатках в работе предприятия, так как конкурентоспособность предприятия принимает вид конкурентоспособности продукции и не затрагивает другие аспекты его деятельности. Кроме того, определенные нарекания вызывает сведение конкурентоспособности продукции предприятия к оценке соотношения, не учитывающее степень инновативности продукции, имеющей существенное значение при позиционировании продукции на рынке.

Методы, основанные на эффективной конкуренции

Наиболее эффективными конкурентоспособными являются те предприятия, где наилучшим образом организована работа всех подразделений и служб. На эффективность деятельности каждой из служб оказывает влияние множество факторов - ресурсов предприятия. Оценка эффективности работы каждого, предполагает оценку эффективности использования им этих ресурсов. В основe подхода лежит оценка групповых показателей или критериев конкурентоспособности.

Суть подхода заключается в оценке способностей предприятия по обеспечению конкурентоспособности. В ходе предварительного анализа способностей предприятия по достижению конкурентных преимуществ оценивается экспертами имеющихся ресурсов. При этом состав и структура варьируют в различных методиках: от показателей себестоимости и финансовой устойчивости до способности предприятия адаптироваться к нововведениям.

В зависимости от метода, с целью оценки конкурентоспособности предприятия, полученные экспертные оценки подвергаются различной математической обработке. Чаще всего показатель конкурентоспособности предприятия находится путем вычисления значения из полученных экспертных оценок с учетом удельного веса, который отводится каждой из оцененных способностей в достижении конкурентных преимуществ предприятия.

К преимуществам подхода следует отнести учет весьма разносторонних аспектов деятельности предприятия. B тo жe время лежащий в основе подхода посыл о том, что показатель конкурентоспособности предприятия может быть определен путем элементарного суммирования способностей предприятия к достижению конкурентных преимуществ, является недоказанным, поскольку сумма отдельных элементов сложной системы (каковой является любое предприятие), как правило, не дает того же результата, что и вся система в целом. [29]

Комплексные методы

Методы, отнесенные к данному подходу, определены как комплексные в силу того, что оценка предприятия в рамках каждого из методов ведется на основании выделения текущей, и потенциальной конкурентоспособности предприятия. В основe подхода лежит утверждение, в соответствии с которым конкурентоспособность предприятия есть интегральная величина по отношению к текущей конкурентоспособности и конкурентному потенциалу.

Текущая и потенциальная конкурентоспособность в рамках интегрального показателя конкурентоспособности предприятия в зависимости от метода могут варьироваться. Так, в ряде случаев текущая (реальная) конкурентоспособность определяется на основании оценки конкурентоспособности продукции предприятия, потенциальная - по аналогии с методами, основанными на теории эффективной конкуренции.

В рамках рассматриваемого подхода представляют интерес метода, предложений Хангер Д., Уилен Т., в котором конкурентоспособность предприятия рассматривается как аддитивная функция текущей конкурентоспособности предприятия и его конкурентного потенциала с соответствующими весовыми коэффициентами. [17]

Текущая конкурентоспособность предприятия, определяется, как способность хозяйствующего субъекта приносить прибыль на вложенный капитал в периоде не ниже заданной прибыльности и рассматривается автором как отношение агрессивности существующей стратегии к необходимому в будущем уровню агрессивности (стратегический норматив).

Конкурентный потенциал - потенциальная возможность (текущие предпосылки) сохранять или увеличивать конкурентоспособность в долгосрочном периоде - видится автором как отношение текущего потенциала предприятия к оптимальному потенциалу (норматив возможностей), задаваемому уровнем будущей нестабильности внешней среды.

Весовые коэффициенты показывают долю стратегических капитальных вложений, которые идут на вложения в стратегию и мощности (затраты на стратегическое планирование, исследования рынков, разработку новой продукции и запуск ее в серийное производство, здания и оборудование, сбытовую сеть, маркетинг); вложения в потенциал предприятия (наем и обучение персонала, приобретение технологий, затраты на создание функциональных служб и т. д.).

Из рассмотренных выше показателей в рамках данного метода осуществляется экспертным путем на основании оценочных таблиц и матриц.

К достоинствам следует отнести то, что он учитывает не только достигнутый уровень конкурентоспособности предприятия, но возможную динамику в будущем.

В качестве недостатка данной группы следует отметить то, что конкретные способы и приемы, используемые при текущей и потенциальной конкурентоспособности, в конечном счете, воспроизводят методы, используемые в рассмотренных ранее подходах, что влечет и недостатки соответствующих подходов.

Помимо недостатков, отмеченных ранее, анализ существующих подходов позволяет отметить общие недостатки представленных методов.

Подавляющее большинство методик основывается на выявлении факторов, конкурентоспособность хозяйствующих субъектов, при этом упор делается на выявлении количества этих факторов, создании их исчерпывающего списка. Далее выделенные факторы обрабатываются с помощью математических методов.

Однако, как было показано ранее, система факторов конкурентоспособности предприятия является открытой, а множество элементов этой системы - нечетким. Оценивая трудовые ресурсы предприятия, можно прийти к выводу о зависимости эффективности труда от психофизиологического благополучия работников, а значит, в том числе, и от уровня разводов в конкретной местности. Рассматривая производственные возможности предприятия, приходим к выводу о зависимости технологического потенциала предприятия от уровня финансирования научных программ в данном государстве, а значит - степени наполняемости бюджета. Таким образом, количество факторов конкурентоспособности практически бесконечно, как бы ни был обширен их перечень, все равно он не будет исчерпывающим, а значит, и основанная на таком неполном перечне оценка конкурентоспособности предприятия будет неадекватной. Все существующие перечни факторов конкурентоспособности являются весьма условными, что не позволяет использовать их для конкурентоспособности предприятий.

Чрезмерное увеличение количества факторов конкурентоспособности ведет к тому, что трудоемкость их математической обработки становится чрезвычайно высокой, а задача по сбору необходимых данных - практически неосуществимой, что существенно снижает практическую применимость подобных методов оценки конкурентоспособности предприятий.

Для выявленных исследователями факторов конкурентоспособности, а также определения других показателей используются приблизительные, оценки, "экспертные методы", страдающие существенной субъективностью и условностью. Конечно, в ряде случаев избежать такого подхода невозможно, однако использование оценок в качестве базового метода приводит к весьма слабой связи исходных условных факторов с оцениваемым показателем конкурентоспособности.

В связи c этим отметим и следующее. Pяд мeтoдик при оценке конкурентоспособности предприятий основывается на весьма сложных идеализированных построениях: вводятся новые для экономической науки определения и показатели, строятся различные матрицы, вводятся новые системы координат и так далее. И хотя логическая обоснованность теоретических моделей не вызывает сомнения, в конкретных экономических условиях конкретного хозяйствующего субъекта эти модели предстают как весьма абстрактные. В результате этого в ряде случаев невозможно осуществить точную количественную оценку того или иного предлагаемого параметра, но и вовсе сложно дать ему определение. Все это существенно снижает возможность математической обработки вводимых категорий, а значит - и адекватной оценки конкурентоспособности предприятия.

Определенные сведение разноразмерных и неоднородных показателей (к примеру, уровня производительности труда и вероятности банкротства предприятия) единый показатель конкурентоспособности хозяйствующего субъекта. Здесь экономисты вводят коэффициенты, определяющие значение каждого из оцениваемых факторов, а заодно и приводящие в порядок размерность показателей. Однако коэффициенты в большинстве случаев весьма условны, что влечет за собой неадекватность оценки влияния тех или иных факторов на конкурентоспособность предприятия. Но дело не только в весовых коэффициентов. Как было показано ранее, различные экономические факторы в каждой конкретной экономической ситуации в различной степени влияют на конкурентоспособность различных предприятий, поэтому неадекватным является заведомое установление единых весовых коэффициентов для оценки конкурентоспособности различных хозяйствующих субъектов. [29]

Большинство предполагает сопоставление практически идентичных предприятий, производящих товары и услуги и действующих в схожих экономических условиях. Вместе c тем, развитие товарно-денежных отношений приводит к большей диверсификации предприятий, все большей дифференциации товаров и услуг, все более усугубляющимся различиям в экономических условиях деятельности предприятий. Все сложней становится определить границы того или иного рынка, установить перечень конкурирующих товаров и предприятий, что влечет за собой неприменимость подобных методик оценки конкурентоспособности предприятий.

Отмеченные недостатки подходов к оценке конкурентоспособности предприятий обуславливают невысокие возможности практического применения большинства из них. Основной причиной такового, является изначально недостаточно четко определяемое большинством экономистов понятие конкурентоспособности предприятия и критериев оценки этого показателя.анализ

Пpимeняeмый для aнaлизa cpeды мeтoд SWOT (aббpeвиaтypa cocтaвлeнa из пepвыx бyкв aнглийcкиx cлoв: cилa, cлaбocть, вoзмoжнocти и yгpoзы) являeтcя дoвoльнo шиpoкo пpизнaнным пoдxoдoм, пoзвoляющим пpoвecти coвмecтнoe изyчeниe внeшнeй и внyтpeннeй cpeды. [15] Пpимeняя мeтoд SWOT, yдaeтcя ycтaнoвить cвязи мeждy cилoй и cлaбocтью, кoтopыe пpиcyщи opгaнизaции, и внeшними yгpoзaми и вoзмoжнocтями. Мeтoдoлoгия SWOT пpeдпoлaгaeт cнaчaлa выявлeниe cильныx и cлaбыx cтopoн, a тaкжe yгpoз и вoзмoжнocтeй, a дaлee - ycтaнoвлeниe цeпoчeк cвязeй мeждy ними, кoтopыe в дaльнeйшeм мoгyт быть иcпoльзoвaны для фopмyлиpoвaния cтpaтeгии opгaнизaции


.3 Цели, задачи и методы управления конкурентоспособностью предприятия


Конкурентоспособность предприятия в современном мире - залог его успеха, прибыльности и процветания. Усиливающийся фактор конкуренции предполагает постоянную борьбу субъектов экономики за улучшение своих экономических позиций. В связи с этим перед производителями товаров и услуг возникают задачи планирования и управления уровнем конкурентоспособности предприятия. В теории и практике экономики не выработаны единые механизмы, направленные на управление конкурентоспособностью организаций. Управление конкурентоспособностью организации рассматривается в контексте управления конкурентоспособностью товара, вследствие их сильной взаимосвязи. Сущность управления конкурентоспособностью организации реализуется через управление отдельными конкурентными преимуществами и факторами конкурентоспособности организации, управление на основе использования стратегических, тактических, оперативных планов деятельности, управление на основе экономико-математического моделирования. [29]

Управление на основе составления стратегических тактических и оперативных планов заключается в анализе деятельности предприятии определении конкурентной позиции или уровня конкурентоспособности по какой-то выбранной методике и составлении стратегических, тактических и оперативных планов повышения конкурентоспособности предприятия, подобный подход так же, как правило, бывает более ориентирован на продукт чем на предприятие вообще.

Управление на основе экономико-математического моделирования можно назвать "экстраполяционным". Исследователи пытаются определить уровень показателя, входящего в модель оценки конкурентоспособности в какой-то период будущем и влиять на него из "настоящего момента". Этот подход к управлению не совсем оправдан, поскольку математические методы не точно описывают поведение социотехнических систем в открытых условиях. Применение современных математических методов затруднено вследствие использования сложных математических аппаратов.

Для повышения эффективности управления предприятием предлагается под управлением конкурентоспособностью предприятия понимать непрерывный процесс целенаправленного воздействия, на бизнес-процессы предприятия способствующий формированию и укреплению конкурентных позиций предприятия в условиях рынка. Управление конкурентоспособностью предприятия сводится к формированию конкурентных преимуществ во всех сферах деятельности предприятия, но не отдельными блоками воздействия, а комплексным, целенаправленным решением задач по управлению конкурентоспособностью предприятия.

Управление конкурентоспособностью предприятия есть процесс, а система управления конкурентоспособностью - механизм, который обеспечивает этот процесс (рис 1.1). [29]


Рисунок 1.1. Система управления конкурентоспособностью организации


В системе управления конкурентоспособностью предприятия объектом управления являются конкурентные преимущества предприятия, которые являются ключевыми факторами, компетенциями, обеспечивающие предприятию более выгодное, в сравнении с конкурентами, положение, а также достижение стратегических и тактических целей при оптимальном расходе всех видов ресурсов.

Систему управления конкурентоспособностью предприятия, также как и систему управления, предприятием в целом, можно определить как сложную систему. Сложность систем управления конкурентоспособностью предприятиями постоянно растет, что связано с непрерывным внутренним развитием, происходящим в организации, постоянным изменением механизма управления конкурентоспособностью предприятия, внутренних и внешних условий функционирования, а это влечет за собой изменение связей между элементами системы и всей системы в целом.

С учетом механизмов формирования системы управления предприятия, предложенными различными исследователями, формирование системы управления конкурентоспособностью предприятия предполагает выделение подсистем управления: управляющей, управляемой и обеспечивающей.

Управляющая подсистема состоит из определения целей, функций, методов и структуры управления конкурентоспособностью предприятия. Цели управления конкурентоспособностью предприятия разделяются по временному признаку (стратегические, тактические, оперативные), по функциональному признаку и в соответствии с уровнем приоритетности. Определение функций управляющей подсистемы представляет собой выбор совокупности процессов планирования, организации, мотивации, взаимодействия, учета и контроля, необходимых в процессе управления. Методы управляющей подсистемы включают в себя взаимосвязанную совокупность существующих методов управления, направленных на достижение целей управления конкурентоспособностью предприятия. Структуры управляющей подсистемы определяют организационную структуру и структуру управления предприятием для достижения целей обеспечения конкурентоспособности предприятия во взаимосвязи с функциями и методами управления. Структура управления конкурентоспособностью предприятия может быть представлена как в виде сетевой, линейно-штабной, проектной, матричной, дивизиональной, функциональной, так и в виде их оптимального сочетания, с целью обеспечения конкурентоспособности предприятия в условиях рынка.

Обеспечивающая подсистема, состоящая из информационной, ресурсной, методологической, правовой и экологической компонент, необходима для обеспечения функционирования внутренней микросреды, и обеспечение ее конкурентоспособности влияет на формирование конкурентоспособности предприятия на "выходе".

Управляемая функциональная подсистема, которая состоит из элементов "маркетинг", "финансы", "внутренние процессы", "развитие", представляет собой совокупность объектов воздействия управляющей подсистемы с использованием обеспечивающей подсистемы, и которая оказывает наибольшее влияние на обеспечение конкурентоспособности предприятия.

Подсистема внутренней микросреды является отражением взаимодействия управляющей, обеспечивающей и управляемой подсистем. Ее конкурентоспособность достигается сбалансированными и целенаправленными воздействиями приведенных подсистем.

Главной целью в управлении конкурентоспособностью предприятия является формирование конкурентоспособности товара (услуги, технологии) на выходе, а эта цель будет достигнута при целенаправленном обеспечении конкурентоспособности предприятия, как на входе системы, так и во время преобразований. В связи с этим, важным элементом любой системы, в том числе и системы управления конкурентоспособностью предприятия является формирование обратной связи. Этот элемент системы имеет наиболее значимую роль, т.к. от эффективности построения обратной связи, правильной ее оценки, интерпретации и подбора корректирующих воздействий зависит общая эффективность функционирования системы управления конкурентоспособностью предприятия.

В качестве обратной связи в системе управления конкурентоспособностью предприятия должна находиться оценка конкурентоспособности предприятия, которая направлена на оперативное выявление отклонений в системе и их локализацию. Место задачи оценки конкурентоспособности предприятия в системе управления конкурентоспособностью предприятия показано на рис. 1.2.



Рисунок 1.2. Место оценки конкурентоспособности предприятия в системе управления конкурентоспособностью предприятия[28]


Таким образом, выполняя функции обратной связи, оценка конкурентоспособности предприятия, становится одним из основных инструментов формирования и обеспечения конкурентоспособности предприятия в современных условиях функционирования предприятий.

Основы управления конкурентоспособностью предприятия заложены в управляющей подсистеме. Именно здесь устанавливаются цели, формируются задачи, вырабатываются методы и структура управления. Затем необходимо обеспечить функционирование внутренних процессов за счет реализации конкурентных преимуществ в обеспечивающей подсистеме. Здесь сконцентрированы бизнес-процессы, имеющие вспомогательный характер, но за счет приобретения конкурентных преимуществ в данной подсистеме можно значительно повысить конкурентный потенциал предприятия, а также конкурентоспособность продукции. И, наконец, в заключительную очередь управленческие воздействия должны быть направлены на управляемую подсистему. Ошибкой многих менеджеров является проведение стремительных изменений в управляемой подсистеме без анализа обеспечивающей и управляющей подсистем, что приводит либо к незначительным изменениям, либо к ухудшению положения. Принципиальная модель управления конкурентоспособностью предприятия представлена на рис.1.3. [32]



Рисунок 1.3. Принципиальная модель управления конкурентоспособностью организации


Таким образом, предложенная модель осуществления процесса управления конкурентоспособностью организации позволяет структурировано решить вопросы управления по этапам, а также учитывает динамику процессов во времени, т.е. носит циклический характер.

Вывод: конкурентоспособность предприятия - это возможность эффективно распоряжаться собственными и заемными ресурсами в условиях конкурентного рынка. Производство и реализация конкурентоспособных товаров - обязательное условие конкурентоспособности фирмы.

Универсальной и общепризнанной методики комплексной оценки конкурентоспособности предприятия экономистами в настоящее время не выработано. В то же время, в оценке конкурентоспособности того или иного предприятия существует. Изучение конкурентов и условий конкуренции требуется предприятию в первую очередь, чтобы определить, в чем его преимущества и недостатки перед конкурентами, и сделать выводы для выработки предприятием собственной успешной конкурентной стратегии и поддержания конкурентного преимущества. Определение конкурентоспособности предприятия является, неотъемлемым элементом деятельности любого хозяйствующего субъекта Высокая конкурентоспособность фирмы является гарантом получения высокой прибыли в рыночных условиях. При этом фирма имеет цель достичь такого уровня конкурентоспособности, который помогал бы ей выживать на достаточно долговременном временном отрезке.

Управление конкурентоспособностью предполагает совокупность мер по систематическому совершенствованию предоставляемых услуг и товаров, постоянному поиску новых каналов их сбыта, новых групп покупателей, улучшению сервиса, рекламы



2. Анализ деятельности ООО "Рельеф"


2.1 Общая характеристика предприятия


Миссия ресторана ООО "Рельеф": Мы не просто кормим наших посетителей, мы делаем все, чтобы в нашем ресторане они отдохнули и забыли о своих проблемах. Посетители откушивают (говорят и слушают: общаются) в ресторане, а не едят. Мы хотим стать лучшим рестораном в городе для людей среднего класса, постоянно повышая при этом благосостояние нашей организации и наших работников.

Ресторан "Рельеф" был открыт в 1999 году. Новый ресторан быстро завоевал расположение жителей города, благодаря своему уникальному меню и интерьеру. Помещение ресторана дышит благородной аристократической атмосферой, - результате удачно проведенного ремонта, удалось создать изящный интерьер, основанный на деревянной отделке стен и использовании старинной мебели.

Фактический адрес местонахождения предприятия: г. Москва ул. Татарская дом. 3 стр. 1.

ИНН 770588396.

КПП 770501001.

ОГРН 6097746427982.

Согласно Уставу к видам деятельности ООО "Рельеф" относятся: деятельность ресторанов и кафе, сдача внаем собственного недвижимого имущества, покупка и продажа собственного недвижимого имущества, техническое обслуживание и ремонт автотранспортных средств, оптовая торговля непродовольственными потребительскими товарами, розничная торговля табачными изделиями, розничная торговля алкогольными напитками, включая пиво, предоставление услуг по подбору персонала. Деятельность общества регулируется Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом РФ "Об обществах с ограниченной ответственностью", нормативными актами РФ, Уставом.

Общество действует на принципах самоокупаемости и самофинансирования, выполняя задачи, определенные учредительными документами.

Общая цель предприятия: развитие предприятия на базе обеспечения его стабильного финансового положения путем осуществления эффективной производственно-сбытовой деятельности, приводящей к получению предприятием высокой прибыли.

Организационная структура ресторана является линейно-функциональной. Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления.

Рассмотрим организационную структуру ООО "Рельеф".


Рис. 2.1 - Организационная структура ресторана "Рельеф"


Управление рестораном осуществляет директор.

Основная деятельность директора ресторана:

. Оформление документов, необходимые для осуществления деятельности по оказанию услуг общественного питания;

. Обеспечение клиентам необходимой и достоверной информации об оказываемых услугах, обеспечивающей возможность их правильного выбора;

3. Обеспечивает наличие на каждую партию продовольственных товаров, в т.ч. сырья, используемого для приготовления продукции общественного питания, документа, содержащего сведения об изготовителе и качестве продукта (сертификата соответствия, гигиенического заключения, пр.);

. Осуществляет организацию, планирование и координацию деятельности ресторана;

. Обеспечивает высокий уровень эффективности производства, внедрение новой техники и технологии, прогрессивных форм обслуживания и организации труда;

. Осуществляет контроль над рациональным использованием материальных, финансовых и трудовых ресурсов, оценку результатов производственной деятельности и качества обслуживания клиентов;

. Изучает спрос потребителей на продукцию ресторана;

. Ведет переговоры и заключает договоры поставки продовольственных товаров, полуфабрикатов и сырья, обеспечивает их своевременное получение, контролирует сроки, ассортимент, количество и качество их поступления и реализации;

. Осуществляет организацию учета производимых работ и услуг, представления отчетности о производственной деятельности, в т.ч. владельцу ресторана;

. Представляет интересы ресторана и действует от его имени;

. Предоставляет сведения, связанные с оказанием услуг общественного питания контролирующим органам;

. Устанавливает служебные обязанности для подчиненных ему работников и принимает меры по обеспечению их исполнения;

. Принимает решения о назначении, перемещении и освобождении от занимаемых должностей работников ресторана, применяет меры поощрения отличившихся работников, налагает взыскания на нарушителей производственной и трудовой дисциплины;

. Контролирует соблюдение работниками правил и норм охраны труда и техники безопасности, санитарных требований и правил личной гигиены, производственной и трудовой дисциплины, правил внутреннего трудового распорядка;

. Обеспечивает прохождение работниками ресторана, связанными с производством, хранением и реализацией продуктов питания, медицинского обследования в сроки, устанавливаемые органом санитарного надзора.

. Выполняет родственные по содержанию обязанности;

. Руководит работниками ресторана;

Для характеристики эффективности использования основных фондов рассчитываются показатели фондоотдачи и фондоемкости. Представим расчет показателей эффективности использования основных фондов в таблице 1.


Таблица 1

Показатели эффективности использования основных фондов

Показатели201020112012Темпы роста, %11/1012/1112/10Фондоотдача, руб./руб.8,489,299,92109,48106,82116,95Фондоемкость, руб./руб.0,120,110,1091,3493,6185,51Фондовооруженность, тыс.руб./чел.111,67117,00127,00104,78108,55113,73Фондорентабельность, руб./руб.0,46090,85470,8735185,44102,20189,52

В динамике происходит рост эффективности использования основных фондов. В 2012 г. на 1 руб., вложенный в ОФ было получено 9,92 руб. выручки, что на 16,95% больше 2010 г. и на 6,82% больше, чем в 2011 г.

Фондоемкость как обратный фондоотдаче показатель в динамике снижается, что положительно.

В динамике также наблюдается рост фондорентабельности, при этом в 2010 г. на 1 руб. ОФ было получено 46,09 коп. прибыли от реализации, в 2011 г. - 85,47 коп. прибыли, а в 2012 г. данный показатель возрос до 87,35 коп. Оборудование работает в две смены.

Капитальные вложения в основные фонды с точки зрения роста производства работ, услуг, судя по устойчивому росту фондоотдачи, были бы вполне оправданными.

Основными направлениями улучшения использования основных фондов и производственных мощностей могут быть сокращение простоев оборудования и увеличение коэффициента его сменности; замена устаревшего и изношенного оборудования; мотивация персонала для более эффективного использования основных фондов и производственных мощностей.

Представим в таблице 1.2 динамику среднегодовой стоимости оборотных средств.


Таблица 2

Оценка общего состояния оборотных средств за 2010-2012 гг.

201020112012Уд.вес, %201020112012Оборотные средства115714891602100,00100,00100,00всего, в т.ч.Запасы (210)5691015112149,2068,1769,98НДС2101333018,168,901,84Дебиторская задолженность (<12 мес.) (240) краткоср.80641636,924,3010,14Денежные средства (260)29827828925,7218,6418,04

В динамике наблюдается рост среднегодовой стоимости оборотных средств с 1157 тыс. руб. в 2010 г. до 1602 тыс. руб. в 2012 г. Наибольший удельный вес в стоимости оборотных средств занимают запасы, их доля в динамике возрастает с 49,20% в 2010г. до 69,98% в 2012 г. Положительным моментом является отсутствие у предприятия долгосрочной дебиторской задолженности.

Краткосрочная дебиторская задолженность в 2011 г. снижается, а в 2012 г. возрастает, ее доля в стоимости оборотных активов в 2012 г. составляет 10,14%.

Величина наиболее ликвидных активов - денежных средств в динамике сокращается с 298 тыс. руб. в 2010 г. до 289 тыс. руб. в 2012 г. Доля денежных средств на конец исследуемого периода составляет 18,04%.

Эффективное использование оборотных средств во многом зависит от правильного определения потребности в оборотных средствах. Для этого используется три метода: аналитический, коэффициентный и метод прямого счета. В ООО "Рельеф" используется коэффициентный метод, при котором в норматив предшествующего периода вносятся поправки на планируемое изменение объемов производства и на ускорение оборачиваемости.

Согласно штатному расписанию в ресторане есть следующие работники: администратор, кассир, старший официант (5 разряда), два бармена, два официанта (1 разряда), три повара, шеф-повар, ди-джей, две посудницы, уборщица. Численность персонала ООО "Рельеф" в 2012 году составляла 15 человек. Данные о динамике численности персонала за период представлены в табл. 1.3.


Таблица 3

Динамика численности персонала

Категория персонала201020112012человек%человек%человек% Среднесписочная численность работников, всего15100,0015100,0015100,00в том числе руководители16,6716,6716,67специалисты320,00320,00320,00основные рабочие1173,331173,331173,33


На основе данных аналитической таблицы 1.3 можно сделать следующий вывод: на протяжении с 2010 по 2012 наблюдается тенденция постоянства среднесписочной численности работников ресторана "Рельеф". В структуре среднесписочной численности работников наибольшую долю занимают основные рабочие - 73,33%, специалисты - 20% и руководитель - 6,67%.

Сведения о возрастном составе персонала ресторана ООО "Рельеф" представлены на рис. 2.2.


Рисунок 2.2. Возрастной состав персонала ресторана ООО "Рельеф".


Как видно из рис. 2.2, возраст персонала ресторана ООО "Рельеф" стал более молодым.

Сведения об уровне образования персонала ресторана ООО "Рельеф" представлены на рис. 2.3.


Рисунок 2.3. Уровень образования персонала ресторана ООО "Рельеф".


Из рис. 2.3 видно, что в 2012 году были приняты сотрудники, имеющие более высокий уровень образования, также можно отметить, что в 2011 году снизилась доля персонала, имеющего неполное высшее образование. Таким образом, структуру персонала ресторана ООО "Рельеф" можно признать удовлетворительной: квалификационный состав кадров достаточно высокий, основная доля персонала находится в возрасте от 20 до 40 лет.

Основная роль на предприятии принадлежит кадровому потенциалу. Именно кадры играют первую скрипку в производственном процессе, именно от них зависит, насколько эффективно используются на предприятии средства производства и насколько успешно работает предприятие в целом.

Поставщики ресторана отбираются по следующим критериям: качество товара; стабильность и своевременность поставок; закупочная цена; предоставляемая поставщиком отсрочка платежа.

Ресторан "Рельеф" проводит строгую политику осуществления централизованных закупок. Как правило, в ресторане используется метод получения товара по мере необходимости.

В этом случае, директор связывается с поставщиком через выполнение каждого заказа и уточняет количество необходимой продукции. Преимуществом данного метода является возможность оплаты только поставленного количества товара, по истечении срока контракта заказчик не обязан принимать и оплачивать товары, которые еще только должны быть поставлены.

Поставка продукции осуществляется на основании заключенных договоров поставки и договора купли-продажи. Поставщиками ресторана "Рельеф" являются предприятия разных форм собственности, находящиеся в основном в г. Москве, занимающиеся как производственной, так и посреднической деятельностью.

Ресторан отличается изысканным интерьером, высоким уровнем комфортности, широким ассортиментом фирменных и заказанных блюд сложного приготовления и разнообразием коктейлей.

Интерьер ресторана выполнен в стиле модерн. Ремонт производен с использованием новейших материалов, мебель приобретена через столичных поставщиков известных европейских производителей оборудования для предприятий общественного питания.

Особенность ресторана - это различные виды кухни. Это и кавказская кухня и русская кухня, а так же суши. Именно разнообразие кухонь определяют название ресторана

Продукция ресторана удовлетворяет основную потребность населения - потребность в пище, она имеет ряд положительных характеристик: относительная недорогая и вполне доступна по цене всем слоям населения. Кроме того, продукция ресторана отличается высоким качеством, использованием экологически чистого сырья.

Ресторан "Рельеф" относится к предприятиям с полным циклом производства, т.е. с осуществлением обработки сырья, выпуску полуфабрикатов, т.е. с осуществлением обработки сырья, выпуску полуфабрикатов и готовой продукции, а затем ее реализации.

Для посетителей предусмотрена хорошая музыка, а для любителей танцевать имеется специально оборудованная танцплощадка.

Ресторан оснащен девятью двухместными, шестью четырехместными, четырьмя шестиместными столиками. Время работы с 10-00 до 23-00.

Ресторану чрезвычайно важно знать, кто его клиенты, откуда они пришли и что они хотят получить от времени, проведенном в ресторане.

Ценовая политика ресторана ориентирована на потребителей со средним уровнем дохода.

Ресторан "Рельеф" в отличие от предприятий розничной торговли, которые для покрытия расходов по обращению и реализации товаров получают торговые скидки с розничных цен, предприятия общественного питания, несет также затраты на производство и организацию потребления кулинарной продукции. Поэтому для возмещения производственных затрат и затрат по обслуживанию потребителей на продукцию предприятий общественного питания производится наценка к розничной цене.

Ценовая политика в ресторане строится исходя из оптимального соотношения наценочных, частично ценовых и ценовых принципов ценообразования.

Наценочный принцип ценообразования отталкивается от необходимости плановой наценки на данную подгруппу, доли в обороте, цен рынка по товарам частично ценового принципа ценообразования, а также с учетом различных маркетинговых мероприятий, и призван обеспечить необходимую доходность деятельности ресторана.

Частично ценовой принцип отталкивается от соотношения минимальных цен "рынка" (внешней среды) с необходимостью минимальной наценки на данную подгруппу и призван обеспечить необходимую долю рынка в совокупности с обеспечением необходимой доходности деятельности в ресторане "Рельеф".

Ценовой принцип ценообразования отталкивается от минимальных цен "рынка" (внешней среды) и призван обеспечить необходимую долю рынка, как совокупность потребительских расходов населения на территории деятельности в ресторане.

Размер наценки на алкогольные напитки определяет само предприятие в лице директора. Наценка на аперитивы в ресторане - 120-200%. Наценка на игристые вина в ресторане составляет 150-220%. На местные вина делают наценку выше, чем на вина высшей категории качества. Ресторан "Рельеф" предлагает вина от 405 до 1980 рублей. На вина высшей категории качества наценка составляет 100-150,%, а на местные вина наценка 150-200%. В ресторане наценка на все дижестивы составляет 100%. Особое внимание можно уделить ассортиментную группу "Водка". На этот продукт самая большая наценка в ресторане "Рельеф".



2.2 Анализ финансово- экономической деятельности предприятия


В экономической литературе представлено множество методик различных авторов по анализу финансового состояния организации. Проведем анализ финансового состояния по перечню показателей, утвержденному Методическими указаниями по проведению анализа финансового состояния организаций, утвержденными Федеральной службой России по финансовому оздоровлению и банкротству. Показатели, для расчета которых используются данные из ф. №2, определяются только на конец каждого года анализируемого периода.


Таблица 4

Анализ финансового положения за 2010-2012 гг.

№ п/пПоказателиТестовое значение показателяна начало 2010на конец 2010/начало 2011конец 2011/начало 2012конец 2012Общие показатели1.Выручка х1421016300189002.Доля денежных средств в выручке х100,000100,000100,00Показатели платежеспособности и финансовой устойчивости3.Общая степень платежеспособности х0,1360,1660,1374.Коэффициент задолженности по кредитам банков и займам х0,0240,0190,0395.Степень платежеспособности по текущим обязательствам х0,1320,1470,1226.Коэффициент покрытия текущих обязательств оборотными активами20,6010,7180,6790,6847.Собственный капитал в оборотебольше 0-989-870-1072-10088.Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствамине менее 0,1-1,029-0,643-0,659-0,6399.Коэффициент автономии (финансовой независимости)не менее 0,50,2780,2600,2420,278Показатели деловой активности и рентабельности10.Коэффициент обеспеченности оборотными активами х0,0950,1000,08311.Коэффициент оборотных средств в производстве х0,0540,0770,05212.Рентабельность оборотного капитала, % х42,67858,11877,20213.Рентабельность продаж, % х5,4339,2028,80414.Выработка на одного работника х94710871260Показатели эффективности использования необоротного капиталаи инвестиционной активности организации15.Фондоотдача х8,489,299,9216.Коэффициент инвестиционной активности, % 1,3322,7422,7423,789

По данным таблицы 4 можно сделать следующие выводы. Объем доходов предприятия в динамике возрастает с 14210 тыс. руб. в 2010 г. до 18900 тыс. руб. в 2012 г.

Доля краткосрочных и долгосрочных заемных средств в выручке в 2011 г. возрастает до уровня 16,6%, а в 2012 г. несколько снижается до уровня 13,7%. Можно сделать вывод, что общая ситуация с платежеспособностью нормальна.

Доля краткосрочных и долгосрочных кредитов и займов (банковских) в выручке в 2011 г. снижается до уровня 1,9%, а в 2012 г. несколько возрастает до уровня 3,9%, что отрицательно. Можно сделать вывод, что общая ситуация с платежеспособностью нормальна, предприятие способно вовремя рассчитаться по своим обязательствам.

Коэффициент покрытия в динамике сокращается, что отрицательно, на протяжении исследуемого периода значение показателя ниже норматива (2), в 2012 г. показатель достигает уровня 0,684, это значит, что за счет оборотных средств предприятие сможет покрыть лишь 68,4% краткосрочных обязательств. Предприятие неспособно вовремя рассчитаться по текущим обязательствам за счет оборотных средств.

У предприятия не имеется собственного оборотного капитала, что свидетельствует о его финансовой неустойчивости. Соответственно, коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами отрицателен, это означает, что оборотные средства финансируются за счет заемных источников.

Коэффициент автономии значительно ниже норматива и наконец, 2012 г. достигает уровня 0,242, это значит, что 24,2% занимают собственные средства в общей сумме источников финансирования.

Показатели использования оборотных средств в 2011 г. имеют тенденцию к улучшению, а в 2012 г. вновь ухудшаются. Показатель рентабельности оборотных средств за период возрастает с 42,678% в 2010 г. до 77,202% в 2012 г., т.е. в 2012 г. на 1 рубль оборотных средств было получено 77,202 коп. чистой прибыли.

Показатель рентабельности продаж за период возрастает с 5,433% в 2010 г. до 8,804% в 2012 г., т.е. в 2012 г. на 1 рубль выручки было получено 8,804 коп. прибыли от продаж.

Фондоотдача в динамике возрастает. Коэффициент инвестиционной активности возрастает, что положительно.

Анализ ликвидности баланса ООО "Рельеф" по относительным показателям за анализируемый период представлен в табл. 5.

Коэффициент промежуточной (быстрой) ликвидности показывает, какая часть краткосрочной задолженности может быть погашена за счет наиболее ликвидных и быстро реализуемых активов. Нормативное значение показателя - 0,6-0,8, означающее, что текущие обязательства должны покрываться на 60-80% за счет быстрореализуемых активов.


Таблица 5

Анализ ликвидности баланса ООО "Рельеф" по относительным показателям за 2010-2012 гг.

Показатели201020112012В абс. выраженииТемп прироста, %Коэффициент промежуточной (быстрой) ликвидности0,040,030,02-0,02-51,7Коэффициент текущей ликвидности0,660,670,680,1932,1Коэффициент покрытия оборотных средств собственными источниками формирования-0,41-0,25-0,130,4062,0Коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности 0,380,42--

На начало анализируемого периода - на конец 2010 года значение показателя быстрой (промежуточной) ликвидности составило 0,04. На конец 2012 года значение показателя снизилось, что можно рассматривать как отрицательную тенденцию, и составило 0,02.

Коэффициент текущей ликвидности и на начало и на конец анализируемого периода находится ниже нормативного значения что говорит о том, что значение коэффициента слишком низко и предприятие не в полной мере обеспечено собственными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств. На начало анализируемого периода - на конец 2009 года значение показателя текущей ликвидности составило 0,61. На конец анализируемого периода значение показателя возросло, и составило 0,80.

Так как на конец анализируемого периода и коэффициент текущей ликвидности находится ниже своего нормативного значения и коэффициент покрытия оборотных средств собственными источниками формирования ниже своего (0,1), рассчитывается показатель восстановления платежеспособности предприятия. На конец периода значение показателя установилось на уровне 0,45, что говорит о том, что предприятие не сможет восстановить свою платежеспособность, так как показатель меньше единицы.

Поскольку результативность финансовой деятельности отражают показатели прибыли, то в данном разделе рассмотрим балансовую прибыль, налогооблагаемую прибыль; чистую прибыль.

Анализ проведем по форме таблицы 6.

По данным таблицы 2.5 можно сделать следующие выводы: в 2011 г. по сравнению с 2010 г. наблюдается рост чистой прибыли - на 368 тыс. руб., в 2012 г. наблюдается рост чистой прибыли на 273 тыс. руб., за период общий прирост чистой прибыли составил 641 тыс. руб. Удельный вес чистой прибыли в выручке возрастает с 4,06 до 6,45%.

Динамика валовой прибыли и прибыли от реализации повторяют динамику чистой прибыли.


Таблица 6

Анализ уровня и динамики финансовых результатов за 2010-2012 гг.

Показатели201020112012Уд.вес. %201020112012Выручка от реализации продукции (за минусом НДС, акцизов и аналогич. обязат. платежей)142101630018900100100100Себестоимость продукции10642115001365674,8970,5572,25Валовая прибыль35684800524425,1129,4527,75Коммерческие расходы27963300358019,6820,2518,94Прибыль (убыток) от реализации772150016645,439,208,80Проценты к уплате822052110,581,261,12Доходы от участия в других организациях0000,000,000,00Прочие доходы56681020,390,420,54Прочие расходы1153202420,811,961,28Налог на прибыль и платежи в бюджет5498950,380,600,50Чистая прибыль57794512184,065,806,45

На графике представим динамику выручки, себестоимости и все виды прибылей (убытков) организации.


Рис. 2.4 - Динамика финансовых результатов предприятия за 2010-2012 гг.


Проведем экономический анализ деятельности ресторана "Рельеф".


Таблица 7

Основные показатели хозяйственной деятельности ресторана "Рельеф"

Показатели201020112012Отклонение 2012 г. от 2010 г.абсолютноеТемп прироста, %1. Товарооборот, тыс. руб., в том числе142101630018900469033,0- по продукции собственного производства126001400016730413041,84-по покупным товарам16102130217056034,782. Валовой доход, тыс. руб.356848005244167646,973. Уровень валового дохода, %25,129,4427,72,610,354. Издержки обращения, тыс. руб.2796,03300358078428,045. Уровень издержек обращения, %19,6720,2418,94-0,73-3,726. Прибыль от реализации, тыс. руб.77215001664892115,547. Рентабельность. %5,49,210,65,296,028. Численность обслуживающего персонала, чел.15151500,009 Товарооборот на 1 работника, тыс. руб./чел.947,31086,661260312,733,0

В отчетном периоде в целом по предприятию товарооборот увеличился на 4690 тыс. руб. или на 33%.

При этом рост по товарам собственного производства составил 4130 тыс. руб. или 41,84%, по покупным товарам товарооборот увеличился на 34,78%. К покупным товарам относится в основном алкогольная продукция и отдельные виды кондитерских изделий. В 2011 году было налажено собственное кондитерское производство, что решило проблему снабжения ресторана.

Представленные данные показывают, что при положительной динамике издержек обращения (темпы роста 128,04% в 2012 году к 2010 году), их уровень остается достаточно стабильным - примерно 19-20% к товарообороту.

За анализируемый период издержки обращения снизились по сумме на 784 тыс. руб., а по уровню снизились на 0,73% к товарообороту.

Абсолютная и относительная величина валового дохода в целом имеет положительный темп.

Анализ прибыли свидетельствует об увеличении прибыли и рентабельности деятельности ресторана в 2012 году, а значит, деятельность ресторана в 2012 году была более эффективной.

Основным показателем хозяйственной деятельности предприятий товарооборот, который является одним из основных экономических показателей хозяйственной деятельности предприятия.

Динамика розничного товарооборота представлена в таблице 8.


Таблица 8

Данные о розничном товарообороте предприятия в 2010-2012 гг.

Показатель2010201120121. Розничный товарооборот, тыс. руб.1421016300189002. Темп роста, % - базисный по отношению к 2008 г. - цепной 110,1 110,1 126,33 114,7 133,00 115,953. Абсолютный прирост (цепной), тыс. руб.+1308+ 2090+26004.Темп инфляции, %[43]12,013,38,85. Темп роста с учетом инфляции, % - базисный, - цепной 108,79 108,79 124,67 113,19 130,47 112,63

Как видно их данных таблицы 7 розничный товарооборот имеет тенденцию к увеличению. В целом за исследуемые три года товарооборот увеличился на 4690 тыс. рублей или на 33%.

Рассмотрим структуру издержек обращения ресторана за последние два года с позиции разделения их на условно-переменные (зависящие от объема реализации услуг общественного питания) (табл. 9).



Таблица 9

Анализ структуры издержек обращения ресторана "Рельеф"

Показатели201020112012ОтклоненияТемп роста, %Тыс.Уд.весТыс.Уд. весТыс.Уд. весТыс, руб.Уд. весУсловно-переменные издержки1045,537,51320,0401360,438,0314,90,5130,11- транспортные расходы542,419,4666,620,2695,119,4152,7-128,14- расходы по хранению и подготовке товаров к продаже447,416,0597,318,1602,216,8154,80,8134,61- прочие58,72,156,11,763,11,84,4-0,3107,45Условно-постоянные издержки1747,562,51980,0602219,662,0472,1-0,5127,01- аренда269,310,6399,312,1430,412,0161,11,4159,77- расходы на оплату труда984,235,21105,533,51321,936,9367,71,7134,31- расходы по содержанию и ремонту основных средств251,69,0267,38,1270,67,618,9-1,4107,53- расходы на рекламу150,95,4158,44,8165,44,614,4-0,8109,55- прочие61,32,349,51,531,30,9-30,1-1,451,05ВСЕГО2796,01003300,01003580,0100784,00128,04

Из данных представленных в табл. 8 видно, что на протяжении 2010-2012 гг. в структуре издержек обращения преобладают условно-постоянные издержки, из величина в отчетном году составила 2219,6 тыс. руб., что на 239,6 тыс. руб. больше, чем в прошлом году.

Условно-переменные издержки незначительно сократились на 40,4 тыс. руб., составив в отчетном году 1360,4 тыс. руб.

В анализируемом период значительной статье в структуре расходов являются расходы на оплату труда, соответственно, 35,2% (2010 г.), 33,5%. (2011 г.) и 36,9 (2012 г.).

По ряду статей расходов происходит увеличение, причем наибольшими темпами растут расходы на оплату труда(134,31%) и расходы по аренде (за счет увеличения ставок арендной платы) - 159,77%.

В целом можно сделать вывод, что предприятие финансово неустойчиво, оно имеет сильную зависимость от внешних источников финансирования, имеет проблемы с краткосрочной платежеспособностью, однако деятельность предприятия прибыльна и достаточно эффективна.


.3 Оценка конкурентоспособности предприятия


В настоящее время сфера общественного питания в нашей стране представляет собой крупную организационно-хозяйственную систему. Дальнейшее ее развитие является важной социальной задачей, с решением которой связано удовлетворение жизненных потребностей населения.

Российский рынок общественного питания характеризуется стабильным ростом, средние темпы которого составляют порядка 25% ежегодно. Наибольшая доля отечественного рынка приходится на московский регион и составляет около 20% оборота всех предприятий общепита России.

Оборот рынка общественного питания г. Москвы в месяц составляет 9215 млн. руб. (рис. 2.4). Также можно отметить, что в 2011 году по сравнению с 2010 годом наблюдается рост оборота на рынке общественного питания.



Рисунок 2.5. Динамика оборота общественного питания г. Москвы (млн. руб. в месяц)


На рис. 2.5 представлена структура товарооборота крупных и средних предприятий общественного питания г. Москвы (по административным округам). За 1 полугодие 2012 года он составил 39293,8 млн. руб.


Рисунок 2.6. Структура товарооборота крупных и средних предприятий общественного питания г. Москвы (по административным округам).[33]


В последние годы произошли заметные изменения в системе организации и работы предприятий общественного питания: стабилизировались показатели работы предприятий общественного питания, расширился ассортимент выпускаемой продукции и предоставляемых услуг, улучшилась организация обслуживания потребителей. По данным Федеральной службы государственной статистики РФ оборот общественного питания в 2011 г. увеличился на 12,7% по сравнению с 2010 г. и составил 725, 2 млрд. руб., среднегодовая численность работающих на предприятиях общественного питания в 2011 г. - 260,8 тыс. человек. Малыми предприятиями и индивидуальными предпринимателями в 2011 г. обеспечивалось 65% оборота общественного питания.

Одной из ключевых тенденций последних лет стало привлечение достаточно больших инвестиций в развитие сети предприятий общественного питания. Объем инвестиций в основной капитал в 2011 г. составил 3228,4 млн. руб., что в 4,5 раза больше чем пять лет назад.

На активное развитие предприятий общественного питания в стране (до финансового кризиса) повлияли следующие факторы: рост благосостояния, возросшая деловая активность, все более ускоряющийся темп жизни, изменение менталитета россиян с ориентацией на западные общества потребления, необходимость более экономного использования рабочего времени. В общей структуре расходов населения России, по данным Федеральной службы государственной статистики РФ, "расходы на питание вне дома" в 2011 г. составили 4,1%, что в два раза больше чем в 2007 году.

На фоне определенного улучшения деятельности предприятий общественного питания приходится констатировать, что несмотря на модернизацию технологического оборудования, использование новых видов сырья высокой степени готовности, совершенствование систем управления, большая часть предприятий общественного питания продолжает работать по "старому", а именно, существует ограниченность и однотипность в выборе блюд и предлагаемых услуг, не решены проблемы подбора и управления персоналом, проблемы, связанные с теоретическим и методическим обеспечением в области управления качеством услуг на предприятиях общественного питания. Рынок общественного питания характеризуется жесткой конкурентной борьбой. Входной барьер на рынок общественного питания - достаточно высокие капитальные вложения на приобретение оборудования. Ресторан "Рельеф" позиционируется на рынке как предприятие общественного питания, отличающееся наилучшим оснащением, сервировкой столов, интерьеров и высококвалифицированным уровнем обслуживания.

Проведем оценку конкурентоспособности ресторана ООО "Рельеф" по методике "4Р" (табл. 10).


Таблица 10

Оценка конкурентоспособности ресторана ООО "Рельеф" по методике "4Р"

Факторы конкурентоспособностиООО "Рельеф"Конкуренты"Золотая рыбка""Китежь бар""Belezza""1Р" - продуктВкусовые качества продукции5543Свежесть продукции5442Время приготовления пищи4554Торговля марка4544Качество обслуживания4433Ассортимент продукции и услуг4454Внешний вид персонала5543Сумма31322923"2Р" - ценаРозничная4445Виды скидок4343Условия расчетов5434Сумма18111416"ЗР" - каналы сбытаСтепень охвата рынка4453Регионы сбыта4524Эффективность сбытовой сети4533Сумма12141010"4Р" - продвижение на рынкеКаналы рекламы4523Бюджет рекламы4433Связи с общественностью4452Сумма1213108


Экспертами выступали руководящие работники ресторана ООО "Рельеф": директор, заведующий производством, менеджер обслуживания. Для получения информации использовался метод экспертного полуструктурированного интервью.

Как правило, средняя продолжительность интервью составляла один час.

Каждому из оцениваемых показателей была выставлена экспертная оценка от 1 до 5 баллов. Присвоение оценки 1 балл означает слабую конкурентную позицию по определенному показателю, 5 баллов - сильную.

Из табл. 9, следует сделать вывод, что конкурентные позиции ресторана "Рельеф" слабы по таким направлениям как каналы сбыта и каналы рекламы.

Рекламная политика ресторана "Рельеф" достаточно слабая, не используется реклама в Интернете, однако создание собственной страницы в сети Интернет, возможность приема заказов через сайт - могут значительно повысить посещаемость ресторана.

Анализируя ситуацию на рынке сбыта услуг ресторана можно прийти к выводу, что основными конкурентами являются ресторан "Золотая рыбка", ресторан "Китежь бар". Они находятся в центре Москвы, удобно добираться; их продукция почти всегда отличается хорошим качеством, широким ассортиментом. Основной недостаток - достаточно высокие цены.

Результаты исследования конкурентов можно представить в виде сравнительной таблицы 11.


Таблица 11

Результаты исследования конкурентов

Параметр"Китежь бар""Золотая рыбка"ООО "Рельеф"1. Качество продукции44,552. Качество обслуживания4354. Цена4455. Реклама2356. Месторасположение4557. Привлекательный внешний вид (вывеска, фасад )4458. Интерьер ресторана445

Результаты исследования конкурентов проводились также методом экспертных оценок. Экспертами выступали руководящие работники ресторана ООО "Рельеф". Оценки выставлялись по 5-балльной шкале.

Оценку конкурентоспособности ресторана ООО "Рельеф" проведем по методике Фатхутдинова Р.А. [32] В табл. 12 дадим оценку конкурентов по ряду показателей: по 5-бальной шкале.


Таблица 12

Результаты анкетирования для выявления оценки конкурентной позиции

Критерий"Золотая рыбка""Китежь бар""Belezza""Рельеф"1. Место расположения55552. Широта ассортимента53343. Обновление ассортимента53334. Ценовая политика55555. Доступность различным слоям населения45556. Режим работы53447. Дополнительные услуги53338. Применение средств стимулирования сбыта53339. Дизайн интерьера533410. Соответствие санитарно-гигиеническим условиям5555Итого 49383941

Для выявления оценки конкурентной позиции проводилось анкетирование клиентов. Оценки выставлялись по 5-балльной шкале. Было опрошено 50 клиентов ресторана.

Анализ показывает, что ресторан "Рельеф" имеет достаточно конкурентную позицию, однако предприятие не ставит своей целью быть лидером на выбранном сегменте рынка.

Оценки представляем в форме весов, т.е. относительных важностей представленных параметров между собой (табл. 13).


Таблица 13

Результирующая таблица оценки конкурентоспособности ресторана ООО "Рельеф"

Фирма СвойстваВес"Золотая рыбка""Китежь бар""Belezza""Рельеф"Н.о.в.о.н.о.в.о.н.о.в.о.н.о.В.о.1. Место расположения0,2515151512. Широта ассортимента0,25130,630,640,83. Обновление ассортимента0,0550,2530,1530,1530,154. Ценовая политика0,150,550,550,550,55. Доступность различным слоям населения0,140,450,550,550,56. Режим работы0,0550,2530,1540,240,27. Дополнительные услуги0,0550,2530,1530,1530,158. Применение средств стимулирования сбыта0,150,530,330,330,39. Дизайн интерьера0,0550,2530,1530,1540,210. Соответствие санитарно-гигиеническим условиям0,150,550,550,550,5Итого 1494,9384394,05414,3

Анализируя интегральную взвешенную оценку конкурентоспособности ресторана ООО "Рельеф" можно сказать, что фирма уступает по некоторым параметрам лишь ресторану "Золотая рыбка".

Далее оценим конкурентоспособность ресторана ООО "Рельеф" по интегральному показателю конкурентоспособности по 10-бальной шкале (табл. 14).



Таблица 14

Оценка конкурентоспособности ООО "Рельеф"

Факторы ЭкспертыИтогоСредний балл(Сч-Сср) *2123456789Имидж / менеджмент ресторана (а1)899101087910808,89142,22Качество / обслуживания (а2)778658977647,11113,78Эстетичность / гигиена (а3)676689757616,78108,44Дополнительный сервис/развлечения (а4)98998710109798,78140,44Цена / качество (а5)675889778657,22115,56Транспортная доступность / престижный район (а6)710109898109808,89142,22Профессионализм / текучесть кадров (а7)1010109878910819,00144,00Техническая база / технологический процесс (а8)989971010910819,00144,00Время / качество (а9)10910109101089859,44151,11Маркетинговая стратегия / маркетинговые кадры (а10)9910810101098839,22147,56Итого81848684818786838775984,331349,33


Таблица 15

Результаты расчета интегрального показателя конкурентоспособности


Таким образом, интегральный показатель конкурентоспособности ресторана ООО "Рельеф" составляет 7,7562 из возможных 10 баллов, следовательно, предприятие имеет резервы для повышения конкурентоспособности

Коэффициент конкордации используется для определения взаимосвязи (согласованности) оценок экспертов.

Значение коэффициента конкордации может находиться в диапазоне от 0 до 1.

Если W=0, считается, что мнения экспертов не согласованны. Если W=1, то оценки экспертов полностью согласованны [15]

По результатам расчета коэффициент конкордации равен 0,3548, мы можем сделать вывод о том, что эксперты расходятся во мнениях относительно конкурентной позиции ООО "Рельеф".

Сделав конкурентоспособности ООО "Рельеф", можно прийти к выводам о том, что имеются:

Сильные стороны:

·Весь персонал работает в компании не менее двух лет;

·Персонал бережно относится к организационным ресурсам: оборудованию, мебели, униформе;

·Постоянно отслеживается информация, поступающая от гостей, что позволяет нам непрерывно улучшать или находить совершенно новые способы хорошего обслуживания;

·Для всех участников команды, включая директора, прописана четкая должностная инструкция;

·Руководство приветствует личные инициативы менеджмента и рассматривает все предложения линейного персонала;

·коллективное собрания и "пятиминутки", как правило, информативны и хорошо организованы.

Слабые стороны:

·Недостаток профессиональных знаний у обслуживающего персонала;

·Чаевые сдаются в "общий котел";

·Руководство предпочитает брать администраторов и метрдотелей из других ресторанов, нежели помогать расти своим официантам;

·Много говорится о продвижении ресторана, но мало делается;

·Не уделяется должного внимания для привлечения гостей;

·Если возникают нарекания со стороны посетителей, взыскания производятся со всех официантов смены;

·Отсутствует Интернет-сайт;

Угрозы:

·Растущая конкуренция в данном секторе услуг;

·Внешний вид официантов важнее, чем правильная речь;

·Будет лучше, если официанты станут делать акцент на продажах дорогих позиций, это существенно поднимет выручку;

·Менеджмент не считает нужным проводить для официантов дегустацию новых блюд, шеф-повар им визуально представляет блюдо, это не позволяет официантам представлять весь ассортимент в должном виде;

·Необходимо заставить задуматься о бизнес-тренингах для менеджмента, которому не хватает знаний или понимания управленческих техник;

Возможности:

·Наладить доставку блюд на дом и в офисы через Интернет;

·За увеличение выручки должное материальное поощрение будут получать как отдельные официанты, так и бригада;

·Ввести систему премирования официантов и барменов за высокие показатели продаж определенных позиций;

·Проведения дополнительного обучения для обслуживающего персонала;

·Рассмотреть возможности карьерного роста персонала внутри компании;

·Провести маркетинговую деятельность для привлечения клиентов.



3. Направления повышения конкурентоспособности ООО "Рельеф"


.1 Повышение качества обслуживания в исследуемом предприятии с помощью программы обучения сотрудников, создания интернет сайта и т.п.


Проблема повышения квалификации персонала частично может быть решена набором новых сотрудников взамен сотрудникам, достигшим нетрудоспособного возраста. В Москве имеется достаточно учебных заведений для подготовки кадров ресторанной индустрии. Однако половина сотрудников ресторана ООО "Рельеф" не имеют высшего образования. К ним относится, прежде всего, обслуживающий персонал. Для таких сотрудников необходимо предусмотреть программу повышения квалификации, которая позволит ресторану перейти на качественно новый уровень обслуживания, соответствовать требованиям евростандарта, повысить стоимость предлагаемых услуг, что в свою очередь приведет к увеличению прибыли и повышению конкурентоспособности ресторана.

Программа обучения и профессиональной адаптации персонала компании может быть разделена на несколько направлений:

-тренинги для вновь набранных сотрудников;

-развивающие тренинги для менеджеров высшего, среднего и младшего звена;

-программа "Обучение обучающих";

-тренинги для взаимодействующих отделов;

-узкоспециализированные, профессиональные тренинги.

Каждый новый сотрудник на первоначальном этапе обязательно проходит тренинг "Ориентация", где его посвящают в историю компании, рассказывают о структуре ресторана и компании, основах корпоративной культуры, принципах гостеприимства, правилах техники безопасности, проводят экскурсию по ресторану.

Далее сотрудники проходят обучение с помощью разработанной компанией серии тренингов, касающихся работы с клиентурой компании:

-тренинг "Ответы на замечания и жалобы клиентов" посвящен отработке техники ответа на жалобы и замечания клиента;

-программа "Приверженность принципам гостеприимства" рассказывает о специфике и перспективах ресторанного бизнеса;

-тренинг по правилам телефонного этикета;

-тренинг по продажам;

-недавно созданная программа "Поведение при пожаре и других экстремальных ситуациях";

-тренинг "Стремление к совершенству в сервисе" рассматривает различные аспекты обслуживания гостей, правила поведения в стандартных и нестандартных ситуациях;

-программа "Сертификация" - это одна из уникальных разработок компании - программа профессиональной адаптации новых сотрудников на рабочем месте. В каждом отделе внедрением этой программы занимаются менеджеры совместно с тренерами отдела. В основе лежит подробный план обучения новичка, где прописаны все навыки и знания, касающиеся, в основном, профессиональной деятельности.

После составления плана разрабатывается брошюра, в которой содержится описание всех правил, стандартов и процедур работы. За каждым новичком закрепляется опытный сотрудник, который день за днем, шаг за шагом обучает его всему, что тот должен знать и уметь. Срок обучения по программе "Сертификация" длится три месяца (испытательный срок нового сотрудника), чтобы к его окончанию сотрудник мог выполнять свои функциональные обязанности наравне с другими сотрудниками отдела.

Следующее направление - это развивающие тренинги для менеджеров высшего, среднего и младшего звена. Цель этих программ - развитие управленческих качеств и навыков.

На каждого менеджера заводится так называемый "профайл" - документ, в котором содержится информация о его образовании, пройденных курсах, семинарах и тренингах. Эта информация помогает отделу персонала при анализе потребностей в обучении и подборе для менеджера именно тех обучающих программ, которые для них наиболее актуальны.

Тренинги для менеджеров ведутся по следующим направлениям:

-программы, посвященные развитию лидерских качеств;

-тренинговые программы, посвященные обучению менеджеров в узкой, специализированной области;

-тренинг "Управление временем";

-тренинг "Делегирование полномочий";

-тренинг "E-mail Этикет";

-тренинг "Поверь в свои силы", одна из частей которого посвящена ведению переговоров и противостоянию попыткам психологических манипуляций;

-по запросу менеджеров был создан и внедрен тренинг "Эффективное Интервью" (так как менеджеры компании вовлечены в процесс собеседования при отборе персонала);

-программы повышения квалификации менеджеров в области информационных технологий.

Одним из направлений работы в области обучения персонала является проведение так называемых "профессиональных" тренингов. Компания привлекает своих менеджеров, многие из которых являются высокими профессионалами в своей области, к проведению различных узкоспециализированных тренингов. Примером могут служить семинары по изучению особенностей элитных вин, сигар, тренинг "Мир коктейлей", тренинг по обслуживанию VIP-банкетов и т. д.

Официант, который оценивался, является высококвалифицированным специалистом, отлично знает ассортимент реализуемой продукции, технологию приготовления блюд и правила подачи вино-водочных изделий. В ресторане необходимо регулярно проводить тренинги. Участие в тренинге повышает восприимчивость работников ресторанного сервиса к проблемам посетителей, развивает умение взаимодействовать с членами коллектива, гостями, значительно улучшает уровень обслуживания. Официант - сотрудник компании, непосредственно осуществляющий продажи, и именно от его работы зависит, вернется ли гость в ресторан. По этой причине все сотрудники должны периодически повышать свои профессиональные знания за счет тренингов. На первом этапе тренинга менеджер должен определить конкретную задачу и под нее разработать программу (табл. 16).


Таблица 16

Программа тренинга официантов

Содержание тренинг-операцийПроблемная ситуацияПути решения проблемной ситуации1. Снятие внутреннего напряжения у официанта и гостей (36час)В одних и тех же ситуациях различные категории гостей ведут себя по-разному. Условно их подразделяют на следующие группы: шумные компании, капризные или придирчивые, доверчивые или подозрительные гостиУчастники тренинга подразделяются на группы, изображающих официантов и придирчивых и капризных гостей. Разбирают конфликтные ситуации, выявляют ошибки (На практике видно, как в первую очередь страдает речь. Сотрудник не может самостоятельно решить проблему). Анализируют часто встречающиеся ситуации, разрабатывают удачные решения, сглаживают остроту проблемы.Пример: придирчивые и капризные гостиРешение проблемы: 1) предоставить гостям возможность самим познакомиться с меню; 2) сделать по возможности коротким объяснение заказываемых блюд и вин; 3) выполнять заказ быстро, не оставлять гостей без внимания (наливать прохладительные напитки, раскладывать блюда на тарелки гостей); 4) диалог общения свести только к ответам на заданные вопросы.2. Диалог по предложению блюд и вин (12час)Гостю понятны названия или ингредиенты некоторых блюд. Посетитель не знает, какое вино выбрать.Решение проблемы: постоянное изучение меню и карты вин с проведением аттестации, при введении новых блюд, вин или напитков тренинги дополняются рассказом повара или сомелье о нововведении, составе напитка или блюда и заканчивается дегустацией. Также в тренинг можно включить изучение традиций Китая, особенностей национальной кухни, придумывание историй, легенд о создании блюд.3. Освоение техники сервировки стола в присутствии гостей в зале. (24час)Гостей раздражает постоянное движение официанта возле их стола, звон тарелок, стеклянной посуды и других предметов сервировки.Решение проблемы: отработка приемов сервировки стола тарелками с руки, приборами и стеклянной посудой с подноса или с руки с использованием технических приемов предварительной сервировки стола. Должны проигрываться все этапы обслуживания: встреча (приветственные слова и выражения, правила рассаживания гостей, подача меню и винной карты), виды операций (общие правила подачи, подача блюд на стол, подача хлеба, комплиментов, комментарии при подаче блюд, способы и типы подачи блюд), расчет гостя (при банкетах, операциях с у.е., все виды кредитных карт, при скидке ресторана, расчет учредителей, проверка счета), правила приема чаевых4. Решение конфликтных ситуаций (24час)Конфликтные ситуации могут быть обоснованными (задержка блюда, невозможность принять заказ на определенное время) и необоснованными (посетитель выходит за рамки пристойного поведения).Решение проблемы: 1)официант должен с достоинством признать ошибку; 2)поставить себя на место гостя, и тогда проблема будет более близка ему; 3)придерживаться принципа: доводы и факты должны быть твердыми, а слова -мягкими; 4)привлечь третье лицо (метрдотеля или администратора) для разрешения конфликта с гостем. Если гость не реагирует на замечания администратора, необходимо обратиться к представителям охраны порядка. Ролевые игры являются наиболее эффективной разновидностью тренингов. При помощи игровых занятий менеджер моделирует ситуацию и отрабатывает действия сотрудников. На протяжении всего тренинга менеджер дает пояснения производимых операций, комментирует деятельность участников, отмечает их ошибки.

Однако тренинги - далеко не единственный стимул к обучению. Как показал анализ, в ресторане "Рельеф" наблюдается нехватка квалифицированных кадров. Повышение квалификации выгодно как для предприятия, так и для самого работника. Если работник получает любое дополнительное образование, проходит переквалификацию или переподготовку, его заработная плата должна увеличиваться. Также идет увеличение заработной платы, если сотрудник владеет иностранными языками. Существует известное выражение: "Довольный клиент приведет двух новых гостей, недовольный отговорит четверых".

Внедрения детского меню.

Ресторанный рынок России испытывает настоящий беби-бум. Открываются заведения, рассчитанные именно на юных клиентов, детские программы появляются во многих известных ресторанах и кафе. Даже элитные заведения предлагают специальное детское меню. Что это - дань моде или новый способ привлечения клиентов?

Разработка специального детского меню может стать для "Рельеф" своеобразным маркетинговым ходом, самым простым путем для привлечения еще большего количества клиентов. Ведь это практически не требует никаких дополнительных затрат для заведения и вместе с тем дает возможность гостям сразу получить новизну ощущений во время посещения.

При составлению детского меню, особое внимание стоит уделить оформлению и названию блюд, так как именно таким способом можно пробудить желания у ребенка попробовать их. Меню должно быть с яркими рисунками и ассоциировать названия блюда. Текст меню следует написать в доступной для чтения ребенка манере. В конце перечня блюд могут быть приложены картинки-раскраски, где нарисованы любимые герои, по имени которых названы основные блюда в меню, а также ребусы, кроссворды. В то время как еда еще только готовится, ребенок может заняться ими. Для этого работники кафе предложат ребенку разноцветные карандаши. Дети очень любят выбирать блюда. Им приятно прочитать меню и почувствовать себя взрослыми. Если ребенок еще не умеет читать, пусть за него это сделают родители. Главное здесь - увлекательный процесс выбора лакомства

Многие дети предпочитают нездоровую пищу, и их родителям стоит большого труда уговорить ребенка съесть, что-то полезное. Администрация ресторана и родители могут стать единомышленниками в совместном решении этого вопроса, что еще раз укрепит имидж заведения


Таблица18

Детское меню

КатегорияНазваниеПримерный составКаши, омлеты· `Волшебный горшочек` · `Курочка ряба` · `Сырнички` · `Снежки`· Молочная каша с фруктами · Омлет · Сырники · Творожные шарики с орехами, цукатами, в кокосовой стружкеСупчики · Овощная фантазия · Супчик куриный· С овощами · с макарошкамиСалаты(можно их подавать в корзинке из теста· "Грядочка" · "Синьор помидор" · "Крабик"· Салатик из свежих овощей со сметаной или маслом (огурчик, помидорчик, перчик сладкий, редисочка, сладкая кукурузка) · Помидорчик фаршированный салатом оливье · крабовое мясо, яйцо, картофель, огурчик, заправленные коктейльным соусомОсновные блюда· "Чудо шпажки" из куриного филе · "Емелины сны" · "Степашка" · Море радости· в семенах кунжута и майонезным соусом · свинная отбивная с картофельной пюрешечкой · куриная котлетка с розовым соусом и картошечкой фри · шашлычок из лосося, креветок с картофелем под соусом "Радуга"Гарниры· `Картофельные улыбки` · `Чудо-Юдо` · `Алибаба `· Печеная картошка со сливками · картофельная пюрешка с сыром · рис с овощамиСладости· мечта Винни-пуха · Лакомка · Сороконошка · "Микки Маус" · Лакомка · Ягодный пирог · Мороженое Блинчики с медом Салат с фруктами и со сливками Пирожное с кремовой начинкой Башенка с шоколадным соусом Фрукты в желе с кокосовой стружкой Под ванильным соусом Ассорти с фруктамиНапитки · Сок · Молочные коктели· Свежевыжатый в ассортименте · В ассортименте

В основном дети просят родителей сводить их в кафе, чтобы вволю наесться сладостями.

Поскольку в 2009 году в ресторане было налажено собственное кондитерское производство, разрабатывая детское меню мы постараемся предложить меленьким посетителям большой выбор всевозможных десертов. Но главная радость для ребятишек - мороженое. Это, как правило, не дорогой продукт, который всегда пользуется спросом, как у детей, так и у их родителей. Поэтому в детском меню мороженое считается приоритетной позицией и обязательной его частью.

Вариантов подачи к столу этого лакомства бесчисленное множество. Его можно предложить с оригинальными наполнителями и фруктами, а также положить шарик мороженого не только в обычную креманку, но и в корзинку из вафельного теста или во фрукты, например, ананас, апельсин или киви, и украсить взбитыми сливками.

Важную роль играет и подача блюд, при их оформлении, можно использовать различные украшения, нарезать продукты в виде забавных фигурок: сердечки, звездочки, треугольники. Соки и коктейли для детей лучше подавать в стаканах с рисунками, а также используя специальное украшения - зонтики и т.п.

Создание Интернет-сайта ресторана ООО "Рельеф".

Ресторан ООО "Рельеф" не имеет собственной страницы в сети "Интернет", в то же, учитывая повсеместное развитие информационных технологий, корпоративный сайт занимает важное место в маркетинговой политике продвижения. Под корпоративным сайтом принято понимать официальное представительство определенной компании, предприятия, организации в Интернете. Первостепенная задача любой компании сводится к продвижению своих товаров или услуг, а также созданию или стимулированию положительного образа (имиджа) компании.

Аудиторию любого корпоративного сайта условно можно разделить на 3 основных категории:

1. Постоянные посетители. Постоянные посетители уже знают, что это за компания, что она производит или продает, в каком городе она находится и какие у нее номера телефонов. Это, как правило, клиенты или партнеры компании, которые могут заходить на сайт только ради чтения новостной ленты (быть в курсе событий компании), участия в опросах или маркетингово-рекламных акциях, обсуждения актуальных вопросов на форуме и т.д.

. Новые посетители. Эта категория посетителей попадает на корпоративный сайт впервые: по ссылке через поисковую систему или по адресу, указанному в визитке или рекламном объявлении в газете и пр. Они еще не знакомы с профилем фирмы, видом ее деятельности, поэтому для них будут актуальны разделы информационного характера (информация о фирме, история ее развития, успехи и достижения).

. Вынужденные посетители. Этот тип посетителей формируется по конкретной необходимости.

В целом, можно выделить следующие основные цели и задачи корпоративного сайта.

. Предоставление информации. Своевременное и регулярное предоставление актуальной и достоверной информации - это одна из важнейших задач любого корпоративного сайта. Это повышает авторитет в глазах посетителя, дает понять, что сайт живет и развивается, наконец, подводит человека к мысли о том, что компания успешно работает и преуспевает.

. Создание и стимулирование имиджа. Создание положительного благоприятного имиджа компании - другая, не менее важная задача корпоративного сайта. Это, прежде всего - отсутствие визуальных раздражителей, достоверность информации, внимание к посетителям и пр. Вторым фактором, влияющим на поддержание образа компании, является корпоративный стиль.

. Корпоративный стиль

. Поддержка клиентов. Своевременная и квалифицированная поддержка клиентов на корпоративном сайте - залог успеха и формирования положительного имиджа компании. Помощь в получении необходимой информации, ответы на наиболее частые вопросы, консультации и обсуждения в режиме онлайн, простейшая форма обратной связи с посетителем - все это укрепляет позиции компании и создает позитивное отношение к корпоративному сайту.


.2 Экономическая ценность предложений по повышению конкурентоспособности ООО "Рельеф"


Экономическая ценность предложений о повышении конкурентоспособности предприятия с помощью программы обучения сотрудников.

По маркетинговым данным "Группы "Столичные рестораны", гость, который уходит из ресторана довольным, сообщает об этом пяти своим знакомым, а неудовлетворенный гость порекомендует не посещать заведение одиннадцати своим знакомым. Средняя сумма счета в ресторане "Рельеф" составляет 700 руб. Таким образом, из-за одного неудовлетворенного гостя (который никогда не придет в ресторан) ресторан теряет 700 руб. и недополучает 7700 руб. (11 чел. по 700 руб.) за одно посещение. Гость посещает ресторан ООО "Рельеф" в среднем два раза в месяц. Таким образом, в месяц от одного неудовлетворенного гостя ресторан несет убытки


х 2 = 15400 руб.,


или 184800 руб. в год.

Экономические затраты по обучению одного сотрудника в среднем составляют 12215,5 руб. в год (табл. 17).


Таблица 17

Смета затрат на обучение сотрудника

Статьи затратЗначение, руб./часЗначение,руб./год(*96))Оплата труда бизнес-тренера, Руб/час33,34027,97 [*1,026 (ЕСН)]Аренда помещения142,0413636,36Учебные материалы1004800Занятия на компьютерах1004800Прочие накладные расходы (10%)1110,5Итого 28374,8

Оплата труда бизнес-тренера составляет 500 руб./час или в расчете на одного сотрудника:


/15 = 33,3 руб./час /чел.


Обучение проводится 1 раз в неделю в течение 2-х часов. В месяц количество часов:


*4 = 8 ч, в год - 96часа (8*12 ч).


Аренда помещения, где будет проводится обучение составляет: 1000 руб. /мес. за кв. метр, или 25 тыс. руб., или


,04 (25000/8/22) руб./час.


Стоимость учебных материалов составляет 100 руб. на одного человека на одно занятие.

Затраты на занятия на компьютерах включают затраты на обслуживание компьютеров (1000 руб./мес. на 1 компьютер).

Эффект воздействия программы обучения на повышение квалификации сотрудников можно определить по следующей формуле:


Э = П*Н*В*К - Н*З


где П - продолжительность воздействия программы на производительность труда и другие факторы результативности труда (лет);

Н - количество обученных работников;

В - стоимостная оценка различий в результативности труда лучших и средних работников (тыс.руб.);

К - коэффициент, характеризующий эффект обучения работников (рост результативности, выраженных в долях);

З - затраты на обучение одного работника (тыс. руб.).

Затраты на реализацию данного мероприятия равны произведению затрат на обучение одного сотрудника на количество обученных сотрудников в год (15 чел.):


,37*15 = 425,5 тыс. руб.


Эффект обучения (К) составляет ѕ стоимостной оценки различий в результативности труда.

Тогда


Э = П*Н*В*К - Н*З = 1 * 15 * 75 * 0,75 - 15*28,374,8 = 418,12 тыс. руб.


Число обученных сотрудников в год - 15 чел.

Данная программа обучения рассчитана на 1 год.

Стоимостная оценка различий в результативности труда лучших и средних работников составляет 75 тыс. руб. (рост выработки на одного обученного сотрудника).

Коэффициент, характеризующий эффект обучения работников равен 0,75.

Таким образом, при обучении в год 15 сотрудников и затратах на одного сотрудника 28374,8 руб., стоимостная оценка различий в результативности труда лучших и средних работников в 5 тыс. руб. на одного работника, компания получит годовой экономический эффект в 418,12 тыс. руб.

Эффективность данного мероприятия равна отношению экономического эффекта к затратам на реализацию мероприятия:


,12/28,37*15 *100 = 98,25%.


Общий прирост выручки от внедрения данного мероприятия составит:


,12+184,8 = 602,93 тыс. руб.


Окупаемость затрат составит:


,12/602,93 = 0,7 года


Экономическая ценность предложений о повышении конкурентоспособности предприятия при внедрения детского меню в ООО "Рельеф"

Рассчитаем экономический эффект от внедрения детского меню в ресторане "Рельеф"

Затраты на создания детского меню представлены в следующий таблице


Таблица 19

Смета на внедрение детского меню

Параметры Значения, тыс. руб. в годСоздание макета детского меню2Печать и оформление меню8Посуда15Детские раскраски, цветные карандаши, игрушки именинникам12Дополнительные затраты 7Итого 44

Оснащения ресторана для маленьких клиентов требует значительных затрат, но например, использование посуды высокого качества, с использованием детских рисунков, не только поднимет уровень обслуживания и авторитет заведения, но и быстро окупится, привлекая детей снова и снова. Также маленькие подарки детишкам во время посещения ресторана - шарики, ребусы, кроссворды и раскраски в конце меню, поднимет настроения детишек, оставляя приятные впечатления.

Учитывая, что 12% посетителей "Рельеф" являются детьми, которые приходят в ресторан с родителями для того, чтобы отметить какое-либо семейное событие и результаты опроса, когда 56% участников маркетингового опроса высказали пожелание, чтобы было проявлено внимание к пришедшим с ними детям, предположим, что создания детского меню в ресторане привлечет дополнительно 15% клиентов.

Средняя выручка на одного клиента ООО "Рельеф" составляла в 2009 году (число клиентов у компании - 1000 чел.),


/1000 = 5,24 тыс. руб. в год.


Учитывая, что дополнительно в 2010 году компания сможет привлечь 150 клиентов, то ожидаемый прирост выручки в 2010 году составит:


*5,24 = 786 тыс. руб.


При рентабельности 10,6% прибыль ООО "Рельеф" составит:


,6*786/100 = 80,134тыс. руб.


Срок окупаемости составит:


/80,134 = 0,5 года.


Внедрения детского меню не требует больших дополнительных затрат для заведения и вместе с тем дает возможность не только получить новизну ощущений во время посещения гостями, но и увеличения прибыли для ресторана.

Экономическая ценность предложений о повышении конкурентоспособности предприятия при создании сайта ресторана ООО "Рельеф"

Рассчитаем экономический эффект от создания сайта ресторана ООО "Рельеф".

Затраты на создание сайта представлены в табл. 20.



Таблица 20

Затраты на модернизацию сайта ООО "Рельеф"

ПараметрыЗначения, тыс. руб. в годДизайн сайта 15Программное обеспечение сайта5Рекламная поддержка сайта15Обновление сайта5Итого 40

Предположим, что создание сайта обеспечит дополнительно приток 10% клиентов. Средняя выручка на одного клиента ООО "Рельеф" составляла в 2012 году (число клиентов у компании - 1000 чел.),


/1000 = 5,24 тыс. руб. в год.


Учитывая, что дополнительно в 2013 году компания сможет привлечь 100 клиентов, то ожидаемый прирост выручки в 2013 году составит:


*5,24 = 524 тыс. руб.


При рентабельности 10,6% прибыль ООО "Рельеф" составит:


,6*524/100 = 55,54 тыс. руб.


Срок окупаемости сайта составит:


/55,54 = 0,7 года.


Выводы: Основным показателем эффективности деятельности торгового предприятия является наличие, и размер прибыли, полученной в отчетном периоде. Предложенные пути повышения управления конкурентоспособностью ресторана имеют небольшой срок окупаемости (до одного года), и по предварительным подсчетам увеличат прибыль ресторана в текущем году на 37,5%.

Программы обучения сотрудников позволит ресторану перейти на качественно новый уровень обслуживания, соответствовать требованиям евростандарта, повысить стоимость предлагаемых услуг, что в свою очередь приведет к увеличению прибыли и повышению конкурентоспособности ресторана. Ведь не зря существует известное выражение: "Довольный клиент приведет двух новых гостей, недовольный отговорит четверых".

Внедрения детского меню даст возможность гостям сразу получить новизну ощущений во время посещения, а также возможность для ресторана привлечь новую целевую аудиторию. Следует отметить, что в основных конкурентов "Рельеф" - "Золотая рыбка", ресторан "Китежь бар" - не используется данное предложения, что дает преимущества нашему ресторану.

Рекламная политика ресторана "Рельеф" достаточно слабая, не используется реклама в Интернете, однако создание собственной страницы в сети Интернет, возможность приема заказов через сайт - могут значительно повысить посещаемость ресторана и укрепит его конкурентную позицию.



Заключение


После детального анализа выбранной темы необходимо еще раз подчеркнуть ее актуальность и выявление особенности конкурентоспособности (на примере ООО "Рельеф") в современных условиях.

Конкуренция - борьба независимых экономических субъектов за ограниченные экономические ресурсы. Это экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи и борьбы между выступающими на рынке предприятиями в целях обеспечения лучших возможностей сбыта своей продукции, удовлетворяя разнообразные потребности покупателей.

Целью данной выпускной квалифицированной работы было выявление особенности конкурентоспособности ООО "Рельеф в современных условиях, а также разработка рекомендаций по повышению конкурентоспособности (на примере ООО "Рельеф"). Мы выявили, что на предприятии Рельеф недостаточно обращают внимание конкурентоспособным проблемам. В работе требовалось определить, какие мероприятия по повышению конкурентоспособности необходимы для положительного функционирования предприятия в целом.

В ходе решения поставленной цели были решены следующие задачи:

.Проанализирована научная техническая литература по теме исследования;

.Создана рабочая модель;

.Проанализирована деятельность ООО "Рельеф";

.Выявлены недочеты совершенствования конкурентоспособности ООО "Рельеф";

.Даны рекомендации по устранению недочетов конкурентоспособности предприятия;

.Выявлена экономическая ценность данных предложений.

Итак в результате анализа научной литературы выявлено:

Различия в подходах экономистов при определении сущности конкуренции находят свое отражение и при рассмотрении категории конкурентоспособности. Основная задача каждого исследователя, изучающего проблемы конкурентоспособности предприятия, состоит в определении критериев, а также нахождении источников и факторов конкурентоспособности. Однако здесь очевидной становится колоссальная запутанность, неопределенность понятий и значений. Неопределенность выявляется уже на уровне понятийного аппарата. Так, ранее уже отмечалось, что в экономической литературе можно встретить весьма разнородные определения конкурентоспособности предприятия. Вновь приведем их, теперь с указанием авторства:

·способность предприятия приносить прибыль на вложенный капитал в краткосрочном периоде не ниже заданной прибыльности (Хангег Д.Д., Уилен Т.Л.);[17]

·способность предприятия производить пользующуюся спросом продукцию при эффективном использовании производственного, кадрового и финансового потенциалов (Беляева О.А.); [16]

·способность фирмы выпускать конкурентоспособную продукцию, преимущество фирмы по отношению к другим фирмам данной отрасли внутри страны и за ее пределами (Фатхутдинов Р. А.); [32]

Степень эффективности использования экономических ресурсов предприятием определяется относительно достигнутого общественным производством уровня развития производительных сил и, разумеется, производственных и прочих отношений, относительно эффективности использования ресурсов конкурентами. Таким образом, конкурентоспособность предприятия в условиях рыночной экономики есть обобщающая характеристика деятельности хозяйствующего субъекта, отражающая уровень эффективности использования хозяйствующим субъектом экономических ресурсов относительно эффективности использования экономических ресурсов конкурентами.

Наше исследуемое предприятие - "Рельеф" позиционируется на рынке как предприятие общественного питания, отличающееся наилучшим оснащением, сервировкой столов, интерьеров и высококвалифицированным уровнем обслуживания, проводит строгую политику осуществления централизованных закупок. Ценовая политика ресторана ориентирована на потребителей со средним уровнем дохода.

ООО "Рельеф" активно поддерживает свой персонал с целью обеспечении стабильности и постоянства кадрового состава, т.е. ООО "Рельеф" делает все, чтобы быть конкурентоспособным предприятием.

По результатам оценки эффективности функционирования предприятия можно сделать вывод, что основные, оборотные средства и трудовые ресурсы предприятия используются достаточно эффективно.

Однако предприятие финансово неустойчиво, оно имеет сильную зависимость от внешних источников финансирования, имеет проблемы с краткосрочной платежеспособностью, однако деятельность предприятия прибыльна и достаточно эффективна.

Основными направлениями улучшения деятельности предприятия могут стать реализация новых направлений деятельности, а именно:

) Предоставление, в ресторане детского меню, что даст возможность привлечь новую целевую аудиторию. Внедрение детского меню даст возможность гостям сразу получить новизну ощущений во время посещения;

) Предложить программы обучения сотрудников, что позволит ресторану перейти на качественно новый уровень обслуживания, соответствовать требованиям евростандарта, повысить стоимость предлагаемых услуг, что в свою очередь приведет к увеличению прибыли и повышению конкурентоспособности ресторана;

) Рекламная политика ресторана "Рельеф" достаточно слабая, не используется реклама в Интернете, однако создание собственной страницы в сети Интернет, возможность приема заказов через сайт - могут значительно повысить посещаемость ресторана и укрепит его конкурентную позицию. Следует отметить, что в основных конкурентов "Рельеф" - "Золотая рыбка", ресторан "Китежь бар" - не используется данное предложения, что дает преимущества нашему ресторану.

Основным показателем эффективности деятельности торгового предприятия является наличие, и размер прибыли, полученной в отчетном периоде. Предложенные пути повышения управления конкурентоспособностью ресторана имеют небольшой срок окупаемости (до одного года), и по предварительным подсчетам увеличат прибыль предприятие в текущем году на 1.912.930 млн. руб.



Список литературы


Нормативно-правовые источники

1.Закон РФ от 07.02.1992 г. №2300-I (ред. от 17.12.1999 г.) "О защите прав потребителей".

2.Постановление Правительства Российской Федерации от 15 августа 1997 г. №1036 "Об утверждении правил оказания услуг общественного питания".

.Постановление Правительства Российской Федерации от 21 декабря 2000 г. №987 о государственном надзоре и контроле в области обеспечения качества и безопасности пищевых продуктов.

.ГОСТ Р 50763-95 "Общественное питание кулинарных продуктов реализуемых населению. Общие технические условия".

.ГОСТ Р 28-1-95 "Требования к производственному персоналу".

Учебники, монографии, брошюры

6.Алексеева Н.П. Ресторанный сервис. - М:, 2011.

7.Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов. М: Новое знание, 2009.

.Лебедева О.А., Лыгина Н.И. Маркетинговые исследования рынка. Форум - Инфра - М , 2009.

.Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов. Новое знание 2008.

.Хайкин М.М., Трабская Ю.Г. Менеджмент ресторанного бизнеса, СПбГУЭФ 2009.

.Волкова И.В., Миропольский Я.И., Мумрикова Г.М. Ресторанный бизнес в России. С чего начать и как преуспеть. Флинта 2008.

.Парамонова Т.Н., Красюк И.Н. Конкурентноспособность предприятия: оценка, анализ, пути повышения. КноРус 2010.

.Кузык Б.Н., Кушлин В.И., Яковец Ю.В.Стратегическое планирование: учебник. - 4-е изд., перераб. и доп. - Москва: Экономика, 2011

.Горфинкель В.Я., Чернышев Б.Н. Экономика предприятия. - М: ЮНИТИ, 2009.

.Билл Марвин. Маркетинг ресторанов. BBPG 2010

.Беляева О.А. Предпринимательское право: Учебное пособие - 2009. - 352 с

.Дж. Дэвид Хангер, Томас Л. Уилен Основы стратегического управления. Юнити-Дана 2008. - 320с

.Авдошин С.М., Песоцкая Е.Ю. Информатизация бизнеса. ДМК Пресс, 2011 г.

.Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник для вузов. 5-е издание - СПб, 2008.

.Лифиц И. М. Конкурентоспособность товаров и услуг: учебное пособие. Юрайт-М, 2009

.Марцианно Палли. Справочник современного хозяина ресторана, 100 идей для достижения превосходства в конкурентной борьбе. - М., 2009

.Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: 5-е изд., перераб. и доп. - М.: Дашков и К, 2008. - 556 с.

.Назаров О. Как раскрутить ресторан. - М.: Издательский дом "Ресторанные ведомости", 2009.

.Велесько Е.И., Неправский А.А. Стратегический менеджмент.- Минск: БГЭУ, 2009.- 307 с.

.Якименко М.В., Саак А.Э. Менеджмент в индустрии гостеприимства: отели и рестораны. Питер, 2008 г.

.Михеева Е.Н., Сероштан М.В. Управление качеством на предприятии. Дашков и К, 2012 г. - 531 c.

.Светлана Мармашова. "Международная конкуренция" Академия управления при Президенте Республики Беларусь, 2010 г.

.Ридель Х. Бары и рестораны. Техники обслуживания. - Р н/Д, 2008.

.Волков О.И., Скляренко В.К. Экономика предприятия. Курс лекций. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 280 с

.Сорокина А.В. Организация обслуживания в гостиницах и туристских комплексах. Учебное пособие, Москва, Изд-во "Альфа-М" 2009.

.Труханович Л.В., Щур Д.Л. рестораны, закусочные, бары, кафе. - М: Финпресс, 2009.

.Фатхутдинов Р.А. "Управление конкурентоспособностью организации". Изд-во " Маркет ДС", 2008. - с. 432.

Периодические издания

33.Алексеев Д. Конкуренция обостряется // Ресторанные ведомости. - 2010. - №80

34.Алексеев Д. Крепкие сети ресторанного дела // Ресторанные ведомости. - 2010. - №80

35.Алексеев Д. Успешный ресторан - эмоции и расчет// Ресторанные ведомости. - 2011 - №82.

36.Балюра Е. Маркетинг ресторана // Ресторатор. - 2010. - №3

.Губанкова Г. Особенности ресторанного бизнеса // Ресторанный бизнес. - 2011. - №1

.Добунов А.А. Маркетинговая концепция управления предприятием //Маркетинг в России и за рубежом. - 2010 - №2

.Дэвид В. Павесик. Витрина // Ресторанный бизнес. - 2009. - №1

.Игольников Г.Н., Патрушев Е.А. Что понимать под конкурентоспособностью, инвестиционной привлекательностью и экономичностью производства // Российский экономический журнал. - 2009. - №11

.Людковская А. Самый обыкновенный сегмент. // Журнал FoodService, 2010.

.Подшибякин А. Ресторанный бизнес в России сегодня // Ресторатор. - 2010. - №4

.Пряникова Ю. Очевидные секреты ресторанного бизнеса // Компаньон. Киев, 2009.

.Середа Н. Беби-бум или как найти новых клиентов // Менеджмент. - 2010. - №12

.Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность как национальная кадровая проблема // Высшее образование в России. - 2009. - №2

Электронные ресурсы

46.www.mos.ru

47.#"justify">Приложение




















Московский финансово-юридический университет Факультет Финансово-Юридический Кафедра Менеджмента и маркетинга Специальность Менеджмент организации

Больше работ по теме:

Предмет: Менеджмент

Тип работы: Диплом

Новости образования

КОНТАКТНЫЙ EMAIL: MAIL@SKACHAT-REFERATY.RU

Скачать реферат © 2018 | Пользовательское соглашение

Скачать      Реферат

ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПОМОЩЬ СТУДЕНТАМ