Совершенствование управления коммерческим предприятием (на примере ООО "Корона")

 

Негосударственное образовательное учреждение

высшего образования

«МОСКОВСКИЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ»

Кафедра «Менеджмент»

Форма обучения Заочная

Специальность «Менеджмент организации»

Специализация «Административное управление»








ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

на тему: «Совершенствование управления коммерческим предприятием (на примере ООО «Корона»)»


Оглавление


Введение

ГЛАВА 1. Теоретические подходы к изучению системы и методов управления коммерческим предприятием

.1 Понятие, общая специфика управления и элементы системы

.2 Состав и структура управления предприятием

.3 Методы управления предприятием

ГЛАВА 2. Анализ финансово-экономических показателей и системы управления ООО «Корона»

.1 Организационно-правовая характеристика предприятия

.2 Анализ финансово-экономических показателей деятельности предприятия

.3 Анализ системы управления предприятием

ГЛАВА 3. Предложения по повышению эффективности управления ООО «Корона» в условиях рыночных отношений

.1 Факторы повышения эффективности управления предприятием

.2 Разработка рекомендаций по повышению эффективности управления персоналом

.3 Оценка экономической эффективности от предложенных мероприятий

Заключение

Библиографический список


Введение


В настоящее время в экономике большинства стран мира, в том числе и России актуальное значение имеют проблемы в области управления коммерческими предприятиями. Данное направление является одним из важнейших в деятельности организации и считается основным критерием ее экономического успеха. Во многих цивилизованных странах управление предприятием возведено в ранг первостепенных направлений работы фирмы.

Деятельность современных организаций сталкивается с множеством проблем, большинство из которых может быть сравнительно просто решены специалистами с помощью обычных технологий разработки и реализации решений. Набор таких проблем характеризует организацию как один из самых сложных объектов для изучения и познания. Особый интерес представляет система управления организацией. Ее изучение и совершенствование - постоянная задача руководителя.

Система управления должна быть предметом специального анализа, который необходимо осуществлять на основе исследования ее характеристик, а также изменяющихся условий и потребностей управления.

Необходимость рассмотрения темы данной дипломной работы заключается в том, что динамичное изменение технологий, борьба за потребителя и качество продукции, рост конкуренции заставляют предприятие оперативно реагировать на них с учетом всего комплекса вопросов управления. Управленческая деятельность в современных условиях выступает как один из важнейших факторов функционирования предприятий и организаций. Быстрый переход России к рыночной экономике резко обострил потребность современных предприятий в «эффективном» управлении.

Цель дипломного проекта - разработка рекомендация по совершенствованию управление коммерческим предприятьем в ООО «Корона».

Для реализации поставленной цели в дипломном проекте необходимо решить следующие задачи:

рассмотреть теоретические основы системы управления организацией и ее совершенствования;

дать краткую характеристику предприятия;

проанализировать финансово-экономических показателей деятельности предприятия;

проанализировать систему управления деятельностью предприятия;

предложить мероприятия по совершенствованию управления деятельностью предприятия;

разработать меры по улучшению использования трудовых ресурсов предприятия;

рассчитать экономическую эффективность разработанных предложений.

Объект исследования - коммерческая деятельность ООО «Корона».

Предмет исследования - процесс управления малым предприятием.

Для достижения поставленных целей был использованы методы: методологический, аналитический, статистический и другие.

Основными теоретическими и методологическими источниками при написании данной работы послужили нормативные и законодательные акты, учебные издания, архив документов ООО «Корона».

Структурно дипломный проект состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений.


ГЛАВА 1. Теоретические подходы к изучению системы и методов управления предприятием


.1 Понятие, общая специфика управления и элементы системы управления организацией


В условиях современной рыночной экономики предприятию необходимо, чтобы задачи управления решались на абсолютно новом качественном уровне. Экономическая ситуация, да и конъюнктура рынка имеют свойство очень быстро меняться, вот тогда и возникает острая необходимость в достаточно быстром реагировании в зависимости от ситуации. Для этого следует обеспечить постановку управленческого учёта, перестройку внутренней микроэкономики предприятия и оптимизацию процессов управления. Каковы же методы решения данной проблемы.

Управление, в широком понимании этого термина, - непрерывный процесс воздействия субъекта на объект (личность, коллектив, технологический процесс, предприятие, государство) для достижения оптимальных результатов при наименьших затратах времени и ресурсов [1, с.45].

Система - это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого [12, с.74]. Основными системными принципами являются: целостность; структурность; взаимозависимость структуры и среды; иерархичность и множественность.

Система управления организацией является организованной совокупностью средств, методов и процессов управления, находящихся во взаимодействии и связи и образующих единое динамичное целое.

«Система управления организацией», или «организационная система управления» - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. Именно это понятие является предметом исследования в данной дипломной работе. В рамках системы управления протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации.

Под системой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Система управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций система управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.[22,с 5].

Ключевыми понятиями систем управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами системы управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.

Есть два направления специализации элементов системы управления:

а) в зависимости от состава системных подразделений организации вычленяются звенья системы управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;

б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами системы управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели. [23,с.21].

При двухуровневой системе создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в системе управления формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

Таким образом, под структурой управления понимается необходимое построение взаимоотношений уровней управления, функциональных служб и производственных подразделений, в форме позволяющей организации достигать главной цели наиболее эффективным способом. [24,с 11].

Систему управления можно рассматривать как непрерывный процесс, который состоит как минимум из четырех подсистем: управление финансами, управление маркетингом, управление производством и управление персоналом. Каждая из них является частью целого, самостоятельной, но зависимой от эффективности остальных и очень похожей на кровеносную систему в живом организме.

Управление организацией является одним из основных видов всей совокупности управления. Представляет собой способ воздействия на процесс производства, каких - либо благ или услуг с целью его упорядочения на основе объективных законов развития производства.

Управление можно разделить на управление людьми и управление деятельностью организации. Управление в организации является взаимоотношением между руководителем и подчиненным ему персоналом, направленное на достижение результатов деятельности организации. Управление соединяет все человеческие и материальные ресурсы с целью выполнения задач, стоящих перед организацией.

Управление деятельностью, складывается из планирования деятельности, постановки производственных задач, создания системы измерения производственной работы и контроля за выполнением заданий. Управление деятельностью не может быть успешным, если управление людьми осуществляется неправильно.

Общепризнанно, что одним из важнейших факторов успеха предприятия является наличие на нем единой мощной "управленческой команды", владеющей ситуацией и работающей согласованно на достижение общей цели. Процессная организация управления в сочетании с другими методами позволяет сформировать такую команду, ориентированную на единые цели предприятия.

Управление повсюду сопровождает деятельность человека. И всякая деятельность человека нуждается в управлении. Благодаря управлению оказывается возможной эта деятельность. Чем лучше осуществляется управление, тем выше вероятность успеха. От управления зависит реальность предвидения результата, четкость и согласованность действий людей. А так же заинтересованность человека - участника совместного труда в общем, результате. Вот почему начиная с определенного этапа развития производства и общества, все большее внимание уделяется управлению. Ставятся задачи совершенствования управления, поиска новых форм, определение возможностей его развития, используя средства новой техники, обогащения информацией и прочее.

Характерной особенностью современного состояния рынка является общий рост конкуренции на многих его сегментах. Это приводит к тому, что ранее проводимые мероприятия по повышению конкурентоспособности организации на рынке не приводят к желаемым результатам. Самое время предпринимать кардинальные действия по общему повышению эффективности функционирования предприятия. Поскольку успешность функционирования фирмы, в конечном счете, целиком зависит от правильности принятия решений высшим управленцем, то возрастает степень его ответственности за каждое принимаемое решение, направленное на поиск эффективных путей адаптации системы управления к условиям обостряющейся конкурентной борьбы. В связи с этим требуется большая глубина проработанности в управленческой аналитике, которая невозможна без применения современных методов анализа управленческой деятельности.

Почти вековая история развития менеджмента как науки, имеет богатый материал по концептуально-теоретическим разработкам природы управленческой деятельности, методам оценки эффективности профессионального управления, а также по описаниям образцов практической деятельности менеджеров.

Современные теории и подходы к управлению используют и развивают на новом уровне сложности многие принципы управления, сформулированные классиками различных школ и течений, используя в управлении достижения различных наук, таких как философия, методология, социология, психология, антропология, кибернетика и ряда других. Поэтому для раскрытия методов и приемов анализа систем управления следует уделить особое внимание реконструкции содержания управленческой деятельности, а также критериев ее эффективности и подходов к анализу на основе историко-критического обзора научных взглядов на управление и эффективность систем управления.

Несмотря на то, что теоретические основы управления исследовались многими учеными, до сих пор нет общепринятого определения понятия "управление".

Объясняется это тем, что управленческая деятельность как объект исследования, представляет собой сложное, многоплановое явление, и каждый автор выделяет те аспекты, которые более соответствуют его конкретным задачам и избранным методам исследования. По многим из таких аспектов, как свидетельствует история науки управления, развиваются научные направления и школы, но все они в конечном итоге могут быть оценены как односторонние. В исследовании систем управления используются законы, закономерности, категории, являющиеся предметами изучения различных наук, таких как экономика, психология, социология, кибернетика, философия и ряда других.

Каждая их этих наук имеет свои базовые концептуальные положения, понятийный аппарат, язык. В итоге в управлении используются самые разнообразные концептуальные модели и требования, которые на практике бывает очень сложно совместить. Таким образом, актуализируется необходимость междисциплинарных исследований в области управления. Правда пока "преобладает ярко выраженный многодисциплинарный, а не междисциплинарный подход к совершенствованию систем управления" [25, с.26].

Рассмотрение управления как системы является одним из достижений современной науки. Это обуславливается прежде всего как необходимое требование учета многофакторных проявлений управления как деятельности, находящейся в сложной структуре отношений, сформированных как внутри самой системы управления, так и в отношениях с внешним миром, с внешними системами и надсистемами.

Система управления по своим характеристикам может быть отнесена к различным классам систем: социальным, сложным, открытым, само организующимся, саморазвивающимся, адаптирующимся, многоуровневым, иерархическим, стохастический - детерминированным, активным, поли структурным, многоцелевым, динамическим. Следует особо выделить такие свойства систем управления как уникальность, слабо предсказуемость, целенаправленность, способность к самообучению и адаптации. Среди системных элементов выделяют границы и внешние связи, цели и задачи, процессы управления, организационную структуру управления, кадры, система образующий механизм [22с.35]. В таких системах протекают реальные процессы, а значит, существуют и материальные и информационные потоки, вход и выход. В рамках системного подхода к управлению, получившему широкое распространение с 50-х годов двадцатого столетия, предметом исследования и моделирования выступают реальные системы и их концептуальные модели.

Систему управления и ее структуру можно рассматривать в различных аспектах, каждый из которых имеет свою специфику исследования. В исследованиях систем управления широко используются подходы выделения структуры управления по функциям, по этапам принятия решения, по контурам управления, по подсистемам, элементам, и т.д. Например, разные авторы выделяют такие виды подсистем, как: целевые, функциональные и обеспечивающие; или: механизм управления, процесс управления, механизм развития; или: информационная система, техническая база, комплекс средств обработки информации, коллективы людей; или: персонал, функции, методы, техника управления, технология управления, и т.д.[24, с43]. Объект и субъект управления, управляемая и управляющая системы организации находятся в взаимодействии. Причем, определяющую роль имеет управляемая система, как генетически исходный, система образующий элемент. Ее структура, взаимодействие со средой, качественные и количественные параметры, а также другие характерные особенности предопределяют не только управляющие воздействия, но и принципы построения самой управляющей системы. В теории активных систем подчеркивается, что эффективность любой системы управления зависит, прежде всего, от степени адекватности отражения в ней объекта управления. Каждый шаг, расширяющий и уточняющий знания об объекте, повышающий его адекватность модели, неизбежно приводит к росту эффективности управления.


1.2 Состав и структура управления предприятием


Система управления организацией представляет собой весьма сложное образование, включающее следующие взаимосвязанные элементы [5, c. 56]:

органы (субъекты) управления (должности, подразделения);

коммуникационные каналы;

- набор методов, технологий, норм, правил, процедур, предписаний, полномочий, определяющих поведение работников и порядок выполнения тех или иных действий.

Система управления характеризуется [5, c. 59]:

  1. соответствием или несоответствием целям организации;
  2. техническим оснащением;
  3. составом, соподчиненностью, информационной нагрузкой элементов, способом их взаимодействия;
  4. уровнем централизации или децентрализации полномочий;
  5. структурой связей;

6) степенью специализации и регламентации функций;

  1. стабильностью или изменчивостью поведения;
  2. открытостью или закрытостью (восприимчивостью или невосприимчивостью к внешним влияниям).

Структурная схема системы управления предприятия представлена на рисунке 1.1 [8, c.7].


Рис. 1.1 Структура системы управления предприятия


Определенное соотношение органов управления, связанных между собой коммуникационными каналами, образует структуру этой системы, отражающую статику менеджмента, а совокупность методов, технологий и прочее - его механизм.

Принципами построения системы управления являются [8, c.28]:

-сопряженность целей, функций, полномочий;

-ориентированность на определенный уровень компетентности персонала;

-допущение неформальных связей;

-обеспечение эффективного контроля;

-гибкость и адаптивность.

Как и любая органическая система, система управления находится в постоянном развитии. Это развитие может быть экстенсивным (путем увеличения числа элементов, связей между ними) и интенсивным (за счет рационализации функций, процедур и т.д.).

Сама система управления состоит из управляющей и управляемой подсистем, границы между которыми весьма условны. Они взаимодействуют с помощью механизма управления, который соответствующей частью принадлежит каждой из них [3, c. 38].

Под управляющей подсистемой можно понимать ту часть системы управления, которая вырабатывает, принимает и транслирует управленческие решения, обеспечивает их выполнение. Она имеет иерархическую структуру во главе с направителем (центральным звеном). Им может быть индивид или коллектив (например, совет директоров) [14, c. 40].

Понятию «управляющая подсистема» близко понятие «субъект управления», однако они не тождественны. В состав субъекта входят только те элементы подсистемы, которые связаны с выработкой решений (на каком бы уровне они ни находились).

В общефилософском смысле субъект - это лицо, способное к выбору деятельности, исполняемой роли для себя и для других, собственных целей и способов их достижения. Субъекты классифицируются по характеру, содержанию и масштабу деятельности [15, c.35].

К управляемой подсистеме относятся элементы, которые воспринимают управляющее воздействие и преобразуют в соответствии с ним поведение того объекта, на который оно направлено.

Объект управления представляет собой все те элементы организации, которые, воспринимая управленческое воздействие, подчиняют ему свое функционирование и развитие [4, c. 56]. В качестве объекта можно рассматривать группу людей, отдельную личность, процесс, отношения и т.д.

Нужно иметь в виду, что объект управления отличается от субъекта не сам по себе как таковой (субстанциально), а выполняемыми функциями. Поэтому, например, одно и то же лицо в разных ситуациях может быть и тем и другим. Обычно субъект управления по масштабу меньше объекта и сложность его ниже, но он более активен и динамичен; объект же, наоборот, инертен.

Иногда возникает ситуация, когда дальнейшее развитие объекта управления может идти несколькими путями. Это порождает неопределенность (энтропию). Чем больше существует вариантов дальнейших действий, чем сложнее выбирать из них лучший, тем ее степень выше и тем сложнее осуществлять управление.

Если управление имеет официальный характер, то его субъект организационно и юридически оформляется в виде должности (совокупности должностей), образующих подразделение управления (управленческий аппарат). Но субъект может действовать и без такого оформления. Главное, чтобы он генерировал и реализовывал соответствующие решения.

От субъекта управления следует отличать субъекты управленческой деятельности - живых людей - руководителей и сотрудников подразделений управления [8, c. 33].

Для того, чтобы взаимодействие между субъектом и объектом управления было эффективным, необходимо выполнение ряда условий [18, c. 37].

Во-первых, они должны соответствовать друг другу, быть совместимыми, чтобы их взаимодействие не порождало негативных последствий и позволяло реализовать свои потенциальные возможности.

Легко представить себе, например, такой случай, когда человек, сам по себе умный и способный, становится руководителем в той области деятельности, которую плохо знает. Понятно, что решения, принимаемые им, окажутся малопонятными для подчиненных, и последние не смогут трудиться с необходимой отдачей. Если руководитель и подчиненный не будут совместимы психологически, то рано или поздно между ними начнутся конфликты, которые окажут самое негативное влияние на результаты работы.

Во-вторых, в рамках единства субъект и объект управления должны обладать относительной самостоятельностью. Предусмотреть все необходимые действия в конкретных ситуациях из-за удаленности от места событий, незнания деталей, интересов объекта и его возможных психологических реакций, особенно в непредвиденных обстоятельствах, как правило, затруднительно. Поэтому принятые наверху решения могут быть неоптимальными.

В-третьих, субъект и объект управления должны осуществлять между собой двустороннее взаимодействие, определенным образом реагируя на информацию, полученную от другой стороны.

Это облегчает корректировку последующих шагов, которые обеспечивают их приспособление к изменению внешней среды и друг к другу.

В-четвертых, как субъект, так и объект управления должны быть заинтересованы в четком взаимодействии (один - в получении необходимых в данной ситуации команд, другой - в своевременном и точном их исполнении).

Подобная ситуация возникает в том случае, когда личные цели участников управленческого процесса будут совпадать и одновременно соответствовать объективным целям объекта управления. Ведь возможность субъекта управлять обусловлена готовностью объекта следовать поступающим командам [18, c.28].

Перечисленные условия должны обеспечить управляемость объекта, т, е. его адекватную реакцию на управляющее воздействие. Высокая реакция может иметь форму готовности исполнения требований, сотрудничества; низкая - бездействия, противодействия, формальных действий.

Управляемость зависит от таких обстоятельств, как знания и опыт персонала, соответствие стиля управления условиям внутренней и внешней ситуации, достаточность полномочий руководителя, социально-психологический климат.

В рамках системы управления между объектом и субъектом существуют самые разнообразные связи: непосредственные и опосредованные; главные и второстепенные; внутренние и поверхностные; постоянные и временные; закономерные и случайные.

Через эти связи осуществляется действие механизма управления, который должен [6, c.47]:

-соответствовать целям и задачам объекта управления;

-учитывать реальные условия осуществления управленческой деятельности;

-предусматривать надежные, сбалансированные методы воздействия на управляемый объект;

-поддаваться контролю;

-иметь возможности для совершенствования.

Система управления должна быть эффективной. К признакам ее эффективности можно отнести [5, с. 22]:

  1. оперативность, надежность, качество принимаемых решений;
  2. минимизацию затрат времени, связанных с их подготовкой;

3) экономию общих издержек и расходов на содержание аппарата управления;

  1. улучшение технико-экономических показателей основной деятельности и условий труда;
  2. снижающуюся долю административных работников в персонале организации.

Эффективность функционирования системы управления можно повысить с помощью более надежных обратных связей; своевременности и полноты информации; учета социально-психологических особенностей участников; обеспечения оптимального размера подразделений и других методов совершенствования системы управления организацией.


.3 Методы управления предприятием


Метод - это способ исследования или достижения определенной цели, решения конкретной задачи [14, c. 50].

Существует несколько подходов и классификаций методов управления. Наиболее целесообразно выделить, прежде всего, общие и конкретные методы управления. Общие методы определяют способы достижения основных целей и задач функционирования всей системы и ее подсистем [15, c. 28]. Являясь совокупностью единичных способов и приемов воздействия, общие методы непосредственно не предназначены для решения конкретных задач. Они не отвечают на вопрос: как воздействовать на тот или иной элемент системы в конкретной ситуации? Однако общие методы глубже отражают сущность самой системы воздействий, они направлены на решение главных проблем, помогают в решении частных задач.

В соответствии с отношениями управления можно выделить следующие наиболее общие методы управления [15, c.5]:

-экономические, основанные на экономических стимулах;

-организационно-административные, основанные на прямых директивных указаниях;

-социально-психологические, применяемые с целью повышения социальной активности людей;

-эвристические, противопоставляемые формальным методам, основанным на точные математические модели;

-идеологические и др.

Конкретные методы по своей сути есть проявление общих методов в особых условиях.

Экономические методы управления - это способы воздействия на людей, опирающиеся на экономические механизмы мотивации и стимулирования активной производственной деятельности, на учет их экономических интересов [8, c.64]. Экономические интересы образуют в обществе сложную систему, состоящую из интересов государства, организации и личности. Между этими интересами всегда существуют противоречия, поэтому проблема их сочетания всегда относилась к числу наиболее сложных.

Одними из первых, кто обосновал необходимость экономических методов управления, были Ф. Тейлор и А. Файоль [12, c. 42]. В разработанной ими системе организации труда большое значение придавалось вознаграждению, обоснованию важности побудительных мотивов заработной платы. Труд работников должен оплачиваться соответственно плану, предполагающему хорошее вознаграждение за хорошее исполнение. Они сформулировали принцип премирования хороших работников, которые повышают свою производительность.

Среди экономических методов управления можно выделить метод экономического стимулирования, основу которого составляет формирование доходов предприятий и организаций, а также работника в зависимости от личного вклада. Экономическое стимулирование опирается на следующие основные принципы [8, c.38]:

-взаимосвязь и согласованность целей экономического стимулирования с целями развития организации;

-дифференциация экономического стимулирования, направленная на реализацию необходимых изменений в структуре производства;

-сочетание экономического стимулирования с другими методами мотивации;

-сочетание экономического стимулирования с экономическими санкциями, предусматривающими материальную ответственность организаций и отдельных работников.

Система экономических методов управления, применяемая на уровне страны, включает такие рычаги хозяйствования, как налоговая система и кредитно-финансовый механизм. Использование этих рычагов предполагает их комплексное и системное использование. Обеспечение единства интересов еще не означает их наиболее рационального, эффективного и оптимального сочетания в производстве, распределении, обмене и потреблении произведенного общественного продукта. Поскольку экономические интересы есть категория динамическая, подвижная, то необходимо учитывать, что экономические рычаги способны оказывать крайне противоречивое влияние - как стимулирующее, так и тормозящее. Поэтому во всех случаях следует предусмотреть интегрирующее влияние всех рычагов механизма управления.

Особое место в системе методов управления занимают организационно-административные методы управления. Они включают приемы и способы воздействия субъекта управления на объект управления на основе силы и авторитета власти [3, c.58]. Основа организационно-административных методов управления - организационные отношения, существующие в любом обществе, любой социально-экономической системе, на основе которых формируются многообразные отношения управления. По существу любые организационные отношения - это, прежде всего, субъект-объектные отношения, включающие в себя отношения прав и ответственности, властности, компетентности. Организационные отношения служат основой для построения иерархии властности, т. е. соотношения прав и ответственности вдоль всей иерархической системы организационных отношений.

Организационно-административные методы управления выражают в основном прямое директивное воздействие органов власти на управляемые системы, невыполнение которого рассматривается как прямое нарушение исполнительской дисциплины и влечет за собой определенные санкции.

Организационно-административные методы управления базируются на системе [7, c.35]:

-законодательных актов государства;

-нормативных документов вышестоящих структур управления;

-разрабатываемых в организации, фирме и т. п. планов, программ, заданий;

-оперативного управления.

В систему законодательных актов государства входят законы, указы, постановления, распоряжения, государственные стандарты, положения, инструкции и другие документы, утвержденные высшими управленческими структурами (президентом, парламентом, правительством) для обязательного применения на территории всей страны.

Система нормативных документов вышестоящих управленческих структур включает в себя стандарты, положения, инструкции, методики, постановления коллегий министерств и ведомств, а также приказы, распоряжения, утвержденные руководством этих государственных органов, и действующие во всех организациях, учреждениях и т. п., объединяемых данным министерством или ведомством [14, c.29].

Система разрабатываемых в данной организации планов, программ, заданий имеет нормативно-распорядительный характер для всех звеньев и работников данной организации, регламентирует их деятельность, направленную на достижение стоящих перед нею целей и задач и направлена на повышение эффективности ее функционирования.

Система оперативного регулирования включает в себя распоряжения, поощрения, санкции, участие в управлении и передачу полномочий и ответственности сверху вниз по служебной лестнице.

Организационно-административное управление осуществляется в следующих основных видах [18, c. 40]:

-прямое административное указание, которое имеет обязательный характер, адресуется конкретным управляемым объектам или лицам, воздействует на конкретную ситуацию;

-установление правил, регулирующих деятельность подчиненных (нормативное регулирование), выработка стандартных процедур административного воздействия;

-разработка и внедрение рекомендаций по организации и совершенствованию тех или иных процессов, подвергаемых организационно-административному воздействию;

-контроль и надзор за деятельностью организаций и отдельных работников.

Организационно-административные методы в основном опираются на власть руководителя, его права, присущую организации дисциплину и ответственность. В рамках организации возможны следующие формы проявления организационно-административных методов [15, c.29]:

-обязательное предписание (приказ, запрет и т. п.);

-договорные методы (консультация, разрешение компромисса);

-рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, предложение).

Социально-психологические методы управления представляют собой совокупность способов воздействия на общественное и индивидуальное сознание, социальную активность в целях повышения эффективности деятельности управляемого объекта. Они включают специфические приемы воздействия на процесс формирования и развития коллектива, на процессы, протекающие внутри него. Данные методы основаны на использовании социально-психологического механизма, действующего в коллективе, в состав которого входят формальные и неформальные группы, роль и статус личности, система взаимоотношений, социальные потребности и другие социально-психологические аспекты.

Большой вклад в разработку социально-психологических методов управления внесла школа человеческих отношений. В рамках этой школы приоритетным направлением исследований были принципы всемерного развития и всестороннего использования организацией способностей работников, удовлетворения их разносторонних потребностей, использования механизмов самоорганизации и внутреннего (группового и личного) контроля за их поведением и деятельностью, стимулирования процессов групповой динамики, демократизации управления, гуманизации труда.

Наиболее яркими представителями школы человеческих отношений - К. Арджирис, Ч. Барнард, В. Диксон, Р. Лайкерт, Д. Макгрегор, Э. Мэйо, Ф. Ротлисбергер, Ф. Херцберг. Исследования школы человеческих отношений способствовали переоценке постулатов классической школы, относительно природы человека, выраженной в формуле Ф. Тейлора «средний человек глуп, ленив и жаден», отказу от абсолютизации экономических форм стимулирования труда. Они доказали, что роль экономических методов управления ограничена, они не являются единственными и тем более универсальными [7, c.85].

Социально-психологические методы представляют собой больше искусство, чем науку [9, c.35]. Данные методы управления отличаются своей мотивационной характеристикой, определяющей направление действия. Важнейшими мотивационными методами являются методы убеждения, направленные на побуждение объекта управления к желаемым для субъекта действиям. К ним относятся: побуждение, склонение, поощрение, внушение, подражание, метод личного примера, вовлечение, порицание, информирование и др.

Каждый из них демонстрирует большие возможности для руководителя в управлении поведением и сознанием людей. Так, например, метод склонения заключается в том, что субъект управления с помощью разного рода аргументов и фактов убеждает исполнителя в целесообразности выполнения задания и склоняет его действовать именно таким способом, который предлагается субъектом. Основная форма реализации - рекомендация, т. е. управляющее воздействие, которое опирается на сознание исполнителя, его моральную ответственность и исполнительскую дисциплину, опыт и профессиональную квалификацию [8, c. 29].

Метод побуждения несет в себе даже больший, чем предыдущий метод, мотивационный заряд, так как предполагает побуждение исполнителя к каким-либо действиям не столько из интересов субъекта управления, сколько из собственных потребностей исполнителя. Формы реализации данного метода - совет и просьба. Совет - это воздействие, при котором субъект управления подсказывает исполнителю, какой выбрать путь решения проблемы, используя накопленный опыт, прецеденты, побуждая исполнителя к самостоятельным действиям, к самостоятельному поиску ответов на возникающие вопросы. Просьба - управляющее воздействие, основывающееся на побуждении исполнителя к действиям, исходя из характера сложившихся между ними отношений. Как правило, это вежливая форма распоряжения [8, c.32].

Сегодня большое значение приобретает ориентация на уважение личного достоинства людей, признание их самоценности и значимости. Методы поощрения призваны обеспечить четкую связь между результатами труда и его стимулированием. Методы поощрения предполагают знание руководителями психологических особенностей работников, ориентацию на развитие у них потребностей в самореализации, творчестве. Многие виды поощрения активизируют процесс дифференциации отдельных работников и требуют хорошо разработанной системы оценки индивидуального вклада, а также оценки сложившихся в коллективе взаимоотношений [10, c.44].

Метод информирования предполагает целенаправленное управляющее воздействие субъекта управления на объект управления для получения желаемого результата путем отбора, обработки и распространения информации, необходимой объекту для лучшей ориентации в ситуации и выбора оптимального варианта действий для достижения результата.

В зависимости от этапов и элементов процесса управления можно выделить следующие методы управления [9, c. 67]:

-воздействия на управляемые объекты;

-организации самой управляющей системы;

-информационного обеспечения управления;

-выработки и принятия решений;

-контроля, оценки, анализа и др.

В рамках этой классификации существуют и специфические методы управления [9, c.68]:

-проблемно-организующие;

-функциональные;

-программно-целевые;

-организационного анализа;

-организационного регламентирования;

-организационного нормирования;

-организационного проектирования и др.

В зависимости от разнообразия функций, для осуществления которых применяются те или иные методические приемы, методы управления подразделяются на три основные группы:

-методы управления функциональными подсистемами;

-методы выполнения функций управления;

-методы принятия управленческих решений.

Методы управления функциональными подсистемами в решающей степени обусловлены структурой управляемого объекта (системы), в которой существует функциональное разделение управленческого труда по таким видам работ, как производство, финансы, персонал, маркетинг, инновации и т. д. Так, например, в процессе управления производственной деятельностью управляемого объекта применяются такие методы, как [13, c.58]:

-диагностика трудовых, материальных и иных ресурсов данной организации;

-построение сценариев их изменения в ближайшем или более отдаленном будущем;

-анализ деятельности;

-контроль качества продукции, материалов;

-программирование, планирование, контроль процессов производства и др.

Методы выполнения функций управления связаны с решением задач, стоящих перед субъектом управления в процессе его воздействия на объект на пути движения к намеченной цели. Среди них отметим специфические способы планирования, организации, координации, контроля и мотивации деятельности.

Так, например, группа методов планирования осуществляет разработку прогнозов, включает в себя методы экстраполяции, регрессивного анализа, мозговой атаки, экспертных оценок, факторного анализа, формирования дерева проблем и решений и др. Экспертная оценка, или метод Делфи - один из самых распространенных методов управлении - подразумевает вовлечение в процесс прогнозирования группы людей, выполняющих роль экспертов [6, c. 88]. Этот метод основан на достижении согласия между ними. Одной и распространенных разновидностей этого метода является «мозговая атака» - коллективная работа экспертов, направленная на нахождение оптимального варианта управленческого действия. [9, c.42].

Методы принятия управленческих решений выступают как совокупность этапов и процедур, необходимых для разрешения той или иной проблемы, возникающей перед управляющей подсистемой.

На этапе постановки проблемы ведущую роль играют методы сбора, хранения, обработки и анализа информации, методы фиксации важнейших событий, их описания и оценки, анализа, аналогии, моделирования и др.

Этап решения проблемы также связан с использованием методов сбора информации; кроме того, на этом этапе активно применяются информационные технологии в качестве компьютеризованных способов анализа процессов принятия решений.

На этапе выбора решения применяются другие методы. Среди них, прежде всего, используется метод оптимизации.

На этапе организации выполнения решения наряду с методами прямого воздействия (приказ, распоряжение и т. п.) применяются и косвенные методы управления - материальное и моральное стимулирование, формирование социально-психологической готовности работников к реализации заданий.

На этапе контроля используются такие специфические методы, как диагностический, корректирующий и др. [9, c.45]

Таким образом, подводя итоги главы нужно отметить, что сущность и содержание процесса управления проявляются в его функциях.

С этих позиций управление предприятием понимается как процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей предприятия. Управление в современном мире выступает не только как составная часть совместного, комбинированного труда, но и как функция реализации собственности. В центре управления - люди (кадры специалистов), составляющие основу любого предприятия. С этих позиций управление - это и умение добиваться поставленных целей, направляя труд, интеллект, мотивы поведения людей, работающих на предприятии.

Для успешного управления используют методы управления - совокупность способов и приемов воздействия субъекта управления посредством своей дельности на управляемый объект для достижения поставленной цели. В современном менеджменте выделяют следующие методы управления методы управления: организационно-распорядительные, экономические и социально-психологические.

ГЛАВА 2. Анализ финансово-экономических показателей и системы управления ООО «Корона»


.1 Организационно-правовая характеристика предприятия


Общество с ограниченной ответственностью «Корона» считается юридическим лицом с момента регистрации в отделе государственной регистрации 19 марта 1998 года, регистрационный № 217. Имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и неимущественные права (до этого момента предприятие осуществляло свою деятельность под другим названием). Свою деятельность оно осуществляет на основании устава.

Полное фирменное наименование Общества: Общество с ограниченной ответственностью «Корона».

Сокращенное фирменное наименование: ООО «Корона».

Тип Общества: Открытое.

Общество имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами.

В частности, Общество имеет право:

участвовать в деятельности и создавать на территории РФ юридические лица в организационно-правовых формах, предусмотренных действующим законодательством, помещать денежные средства в облигации, сертификаты банков и другие ценные бумаги, находящиеся в обращении на территории РФ;

вступать в ассоциации и иные объединения юридических лиц;

участвовать в деятельности и сотрудничать с международными ассоциациями, общественными фондами и организациями;

вести строительство за счет собственных и заемных средств, приобретать, отчуждать, брать в аренду в РФ движимое и недвижимое имущество, приобретать и арендовать земельные участки и пользоваться природными ресурсами в установленном законом порядке;

иметь собственное автохозяйство;

привлекать для работы российских и иностранных специалистов, самостоятельно определять формы, системы, размеры и виды оплаты труда, включая оплату в безналичной иностранной валюте и в натуральной форме;

вести внешнеэкономическую деятельность в установленном законом порядке;

создавать юридические лица с иностранным участием как на территории Российской Федерации, так и за ее пределами;

осуществлять хозяйственную деятельность за рубежом в установленном законом порядке.

Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

Целью создания Общества является объединение экономических интересов, материальных, трудовых, интеллектуальных и финансовых ресурсов его Акционеров для осуществления хозяйственной, то есть направленной на получение прибыли, деятельности, за исключением той, которая запрещена законодательством РФ.

Все виды деятельности могут осуществляться как на территории Российской Федерации, так и за рубежом.

В порядке диверсификации Общество может заниматься любыми видами деятельности, не запрещенными законодательством Российской Федерации.

Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральными законами, Общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).

Общество не может иметь в качестве единственного Акционера другое хозяйственное общество, состоящее из одного лица.

Уставный капитал Общества определяет минимальный размер имущества Общества, гарантирующего интересы его кредиторов.

Общество размещает обыкновенные акции и вправе размещать один или несколько типов привилегированных акций. Номинальная стоимость размещенных привилегированных акций не должна превышать 25 процентов от уставного капитала Общества.

В настоящее время для дальнейшего расширения производственного потенциала в предприятии вкладываются инвестиции, свободная прибыль направляется на реконструкцию действующего производства и создание новых видов продукции. Развитие ООО «Корона» обобщено в справке о работе ООО «Корона».

В настоящее время ООО «Корона» стабильно работающее предприятие, выпускающее 33 наименования продуктов.

Численность персонала ООО «Корона» составляет 720 человек. Из них 415 мужчин и 305 женщин.

В данной организации все сотрудники делятся на 3 категории:

-1 категория - это руководители;

-2 категория - специалисты;

-3 категория - рабочие;

Возраст рабочих колеблется от 20 до 55 лет.

Стаж работы сотрудников составляет:

-до 6 месяцев - 79 человек;

-от 6 месяцев до 1 года - 85 человек;

-от 1 до 2 лет - 112 человек;

-более 2 лет - 444 человека.

Качественный состав работников по образованию:

-5% - студенты

-40% - с высшим образованием

-30% - со средним специальным образованием

-10% имеют среднее образование

-15% имеют второе высшее образование.

Организационная структура ООО «Корона» представлена в

приложении 3.

Отдел продаж. Цель коммерческой организации выражена через извлечение прибыли, поэтому ключевым отделом является отдел продаж. Ключевыми фигурами отдела являются менеджеры отдела продаж, на которых ложится обязанность максимизировать прибыль посредством продажи продукции. Структура отдела продаж представлена на рисунке 2.1


Рис. 2.1 Структура отдела продаж


Отдел маркетинга. Функции отдела маркетинга:

. Организация разработки стратегии проведения рекламных акций в средствах массовой информации под лозунгом автосалона.

. Участие в подготовке годового плана продаж.

. Организация выставок и мероприятий по привлечению потенциальных клиентов. Структура отдела маркетинга представлена на рисунке 2.2

Рис. 2.2 Структура отдела маркетинга


Бухгалтерия. Любая коммерческая организация в соответствии с действующим законодательством несет налоговые обязанности, контролирует финансовое состояние для обеспечения соответствия с таковым. Эти функции выполняет отдел бухгалтерии. Структура отдела бухгалтерии представлена на рисунке 2.3


Рис. 2.3 Структура отдела бухгалтерии


Перечислим функции отдела:

. Контроль и анализ финансового состояния предприятия.

. Учет хозяйственных средств.

. Организация своевременной уплаты налогов и сборов.

. Взаимодействие с проверяющими организациями.

Отдел кадров. Отдел кадров является неотъемлемой частью любой компании. Большинство компаний приходит к выводу, что человеческие ресурсы являются основным капиталом. Структура отдела представлена на рисунке 2.4

Рис. 2.4 Структура отдела кадров


Основные функции отдела кадров:

1. Обеспечение постоянства кадрового состава за счет поддержания баланса приема и увольнения сотрудников.

. Планирование карьеры сотрудников.

. Создание и планирование тарифной сетки.

.Создание планов подготовки и повышение квалификации сотрудников.

. Соблюдение норм трудового законодательства.

. Укрепление трудовой дисциплины и охрана труда.

. Обеспечение своевременной отчетности.

. Планирование и создание социальных пакетов организации.

Информационный отдел. Представить работу компании без использования аппаратного и программного компьютерного обеспечения стало практически невозможно. Каждое рабочее место оснащено компьютерами, объединенными в сеть, потому необходимы компетентные люди, способные поддерживать их работоспособность. Структура отдела кадров представлена на рисунке 2.5

Рис. 2.5 Структура информационного отдела


Основные функции отдела:

. Создание базы аппаратного и программного обеспечения.

. Поддержка базы в работоспособном состоянии.

. Помощь работникам компании в работе с базой обеспечения.

. Поддержка сайта компании.

. Сборка и наладка серверов и ПК сотрудников.

Административно-хозяйственный отдел (АХО). Поскольку предприятие стремится стать лидером на рынке, необходимо учитывать в процессе работы такие моменты, как идеальная чистота и порядок на предприятии. Поэтому важную роль в организации играет административно-хозяйственный отдел.

Рис. 2.6 Структура административно- хозяйственного отдела


Перечислим основные функции отдела:

. Контроль и обеспечение соблюдения санитарных норм.

. Закупка необходимого количества средств, необходимых для работы.

. Ведение отчетности.

. Взаимодействие с контролирующими организациями.

Служба безопасности.

Перечислим основные функции отдела:

. Охрана зданий, склада, технических средств предприятия.

. Обеспечение режима безопасности сотрудников организации.

. Предотвращение доступа посторонних лиц к объектам и документам, связанным с понятием коммерческой тайны.

. Локализация и устранение возможных каналов утечки документов, связанных с понятием коммерческой тайны.

Структура службы охраны представлена на рисунке 2.7


Рис. 2.7 Структура отдела службы охраны

Номенклатуру дел организационного отдела составляют такие документы как: положение об отделе, должностные инструкции работников, коллективный договор, приказы о приеме на работу, приказы о прекращении трудового договора, приказы о предоставлении отпусков, журнал регистрации приказов о приеме на работу и многие другие документы.


Таблица 2.1

Структура персонала предприятия по категориям

№ п/пГодыВсего, челВ том числе по категориямРабочиеРуководителиСпециалистыСлужащиеКол-во, челУд. вес, %Кол-во, челУд. вес, %Кол-во, челУд. вес, %Кол-во, челУд. вес, %А1234567891201174552370,2121,615020,1608,12201273052071,2101,414219,5587,93201372151771,781,114019,4567,8

В ООО «Корона» работают руководители, специалисты, рабочие и служащие. Анализируя таблицу 1, было получено, что в 2013 году, по сравнению с 2011 годом, количество рабочих уменьшилось на 6 человек. В целом, в связи с текучестью кадров, с каждым годом все категории работников предприятия сокращаются, их становится меньше. Все категории работников должны присутствовать в том количестве, которое может обеспечить эффективную работу предприятия, а также получить высокую производительность труда.

Прием сотрудника на работу производится на основании его заявления. На основании данного заявления старшим инспектором отдела кадров ООО «Корона» оформляет приказ (распоряжение) о зачислении сотрудника на работу (форма № 1-Т) в нем указывается наименование подразделения, должность, при необходимости испытательный срок, условия приема. На оборотной стороне приказа руководитель подразделения указывает, в качестве кого может быть использован данный работник, его оклад, разряд, после этого приказ подписывается Генеральным директором. Также в отделе кадров на основании приказа, трудовой книжке, паспорта, военного билета, документа об окончании учебного заявления (аттестат, диплом), страхового свидетельства государственного пенсионного страхования, ИНН и сведений, которые работник предоставляет о себе сам (характеристика с места учебы, прежней работы) заполняют личную карточку работника (форма №Т-2). Личная карточка заполняется в одном экземпляре, в которой находятся сведения о работнике (ИФО, дата рождения, назначении и перемещении, повышение квалификации). На основании приказа в трудовой книжке делают запись о приеме сотрудника на работу. После этого с работником заключается трудовой договор в двух экземплярах.

После издания приказа о приеме на работу по усмотрению организации на работника заводится личное дело.

В соответствии с ч. 2 ст. 62 ТК РФ работодатель при прекращении трудового договора обязан выдать работнику в день увольнения (последний день работы) трудовую книжку и по письменному заявлению работника копии доказательств, связанных с работой.

Приказ (распоряжение) о переводе работника на другую работу (форма № Т-5) составляется старшим инспектором по кадрам при переводе работника в другое подразделение, при этом один экземпляр остается в отделе кадров, а второй передается в бухгалтерию, перед этим документ подписывается Генеральным директором. На оборотной стороне должна даваться справка о несданных материальных ценностях.

Приказ (распоряжение) о предоставлении отпуска применяется в ООО «Корона» для оформления ежегодного, учебного и дополнительного отпуска за вредные условия труда и по коллективному договору инженерно-техническим работникам. На оборотной стороне бухгалтер по начислению заработной платы рассчитывают сумму причитающихся отпускных согласно правилам исчисления среднего заработка.

Если в организации появляется новый сотрудник, работа по его мотивации начинается с первого дня, т.к. правильно выстроенная система адаптации может стать хорошим мотивационным инструментом. Самая большая роль в процессе адаптации новых сотрудников отводится непосредственному руководителю. Если руководитель с первого дня уделяет время и внимание новому сотруднику, тот будет чувствовать себя комфортно. Непосредственный руководитель проводит его по всему предприятию и представляет коллективу, в том числе и другим отделам. За «новичком» закрепляется неофициальный наставник - более опытный сотрудник, но не руководитель. В течение месяца после принятия на работу проводится начальный тренинг: история учреждения, ее структура, правила финансовой отчетности, этическая и кадровая политика учреждения и т.д. Сотрудник считается «новым» в течение месяца, хотя это может не означать, что он полностью адаптируется за этот срок. Срок адаптации у каждого сотрудника бывает разным, но он в большей степени зависит от руководителя, чем от него самого. Чтобы новому сотруднику было легче узнать все тонкости бизнес-процессов, вскоре после начала работы руководитель ставит ему конкретные задачи в рамках процесса управления результатом. До первой своей аттестации сотрудник работает по временным задачам. По прошествии трех месяцев с ним проводится беседа, в ходе которой руководитель выясняет проблемные зоны, на которые нужно обратить большее внимание. Четкая постановка задач и работа по ним позволяют: донести до нового сотрудника информацию о бизнес-процессах более структурировано и быстрее войти в курс дела.

Стадию адаптации проходят любой новый сотрудник, даже если он имеет большой опыт работы в других организациях. И задача менеджера на этом этапе - вовремя поделиться с сотрудником информацией, не дожидаясь ошибок с его стороны. Новичок знает, что у него всегда есть возможность получить ответы на свои вопросы. Любой профессионал хочет раскрыться как можно быстрее и если руководитель хорошо организует процесс передачи информации, сотрудник быстрее адаптируется.

В целом можно говорить об эффективности адаптации работника этой организации. За короткое время новичок осваивает всю информацию, руководящую документацию. Инструкции описывают алгоритмы действий в нестандартных ситуациях (отключение электроэнергии, чрезвычайные происшествия) и всегда, согласно требованию руководящих документов, находятся на рабочем месте. Все это позволяет работнику быстро влиться в рабочий процесс.

Предприятию требуется высокопроизводительная работа. Эффективность труда должна не снижаться, а наоборот, постоянно повышаться.

Повышение квалификации и обучение кадров позволяет решать задачи как в интересах организации - повышается эффективность труда, включая качество труда, так и в интересах человека - повышается качество жизни, возможности для реализации своих способностей. Работник становится более конкурентоспособным на рынке труда.

Сотрудник может обучаться индивидуально, что сокращает затраты организации на обучение. Если же преследуются цели организации, такие как обеспечение и повышение способностей, обучение новых работников, внедрение прогрессивных технологий и т.п., то здесь организовываются специальные курсы или практические занятия с опытными преподавателями.

Аттестация представляет собой проверку профессиональных знаний работника и его деловых качеств. Работодатель проводит аттестацию с целью определить уровень квалификации работника и его соответствия занимаемой должности. Работникам такая проверка дает возможность увеличения заработной платы и продвижения по служебной лестнице. Работодателю аттестация позволяет оценить эффективность работы сотрудников, оптимизировать трудовой процесс, создать дополнительные стимулы для повышения квалификации работников, ответственности и дисциплины. А в ряде случаев - обеспечить возможность расторжения трудового договора с работниками, которые не соответствуют предъявленным требованиям.

Значение эффективной организации оплаты труда на предприятии в современных условиях огромно, так как именно от нее зависит, какую заработную плату получает работник за выполненную работу.

Роль заработной платы выражается в ее стимулирующем воздействии на человека: размер оплаты, порядок выплаты и элементы образования обычно развивают у человека интерес к труду. Таким образом, заработная плата выполняет двоякую роль: с одной стороны, это оплата за результаты труда, с другой стимул к труду.

На данном предприятии установлены следующие системы оплаты труда:

повременно-премиальная оплата труда;

сдельно-премиальная оплата труда.

При повременно-премиальной системе труда оплата труда работникам оплачивается за то время, которое они фактически отработали. При этом труд работников оплачивается по часовым тарифным ставкам и исходя из месячного оклада, которые устанавливаются в Положении об оплате труда и в штатном расписании. Вместе с заработной платой начисляется и премия, в процентах от оклада, размер которой указывается в положении о премировании работников ООО «Корона» за производственные показатели.

В случае невыполнения работниками каких-либо общих обязательных условий, премия ему может быть выплачена только в следующих размерах (в процентах от суммы премии, которая могла бы быть начислена в данный период - в зависимости от выполнения индивидуальных условий премирования):

Таблица 2.2

Размеры премии, в случае невыполнения обязанностей

Вид невыполнения условий премированияРазмер премии в %Нарушение трудовой дисциплины- прогул, прогул, связанный с отстранением от работы в следствии остаточных явлений употребления спиртных напитков, препятствующих исполнению трудовых обязанностей, появление на работе в нетрезвом состоянии, наркотическом опьянении.0 %Нарушение правил трудового распорядка.0 % - 80 %Нарушение правил техники безопасности, пожарной безопасности, эксплуатации оборудования без причинения материального ущерба. Нарушение правил техники безопасности, пожарной безопасности, эксплуатации оборудования с причинением материального ущерба.0 % - 80 % 0 %Нарушение требований технологической дисциплины, санитарных правил без причинения материального вреда. Нарушение требований технологической дисциплины, санитарных правил с причинением материального вреда.0 %-80 % 0 %За сокрытие фактов нарушения трудовой дисциплины, техники безопасности, пожарной безопасности, несчастных случаев.0 % - 50 %За неисполнение распоряжения руководителя, потерю документов0 % - 80 %

При сдельно-премиальной оплате труда работнику оплачивается то количество продукции, которое он произвел. В бухгалтерию предоставляется расчет, в котором указывается выпуск готовой продукции и расценки за 1 тонну. Помимо заработной платы начисляются премии, которые установлены в процентах от заработной платы по сдельным расценкам. Начальниками цехов в бухгалтерию сдаются справки о выпуске готовой продукции за месяц, также разрабатываются временные комплексные расценки за 1 тонну готовой продукции.

Для контроля за соблюдением работниками режима работы и начисления заработной платы используют Табель учета использования рабочего времени (форма № Т-13), где указываются отработанные часы и дни, время болезни, отпуска, простои, причины неявок на работу. В конце каждого месяца табеля сдаются в бухгалтерию, где они проверяются и на основании их производится начисления и удержания. Табель составляется в одном экземпляре уполномоченным лицом в каждом подразделении, подписывается руководителем подразделения, утверждается генеральным директором и в последний день отчетного месяца передается в бухгалтерию для проверки и начислению заработной платы.

Оплата труда рабочих сдельщиков складывается из:

сдельного заработка, начисленного за фактически выполненный объем работ по утвержденным расценкам;

премии по итогам работы за месяц, премии за производственные показатели, премии за экономию топлива, а в соответствии с утвержденными положениями;

районного коэффициента.

Оплата труда рабочих повременщиков складывается из:

тарифной ставки или оклада, начисленного за фактически отработанное время;

премии по итогам работы за месяц, премии за производственные показатели, премии за экономию топлива, в соответствии с утвержденными положениями;

доплат, предусмотренных ТК РФ и коллективным договором;

районного коэффициента.

Оплата труда инженерно-технических работников складываются из:

должностного оклада по штатному расписанию, начисленного за фактически отработанное время;

премии по итогам работы за месяц, премии за производственные показатели, в соответствии с утвержденными положениями;

доплат, предусмотренных ТК РФ и коллективным договором;

районного коэффициента.

Распределения заработной платы среди рабочих производится с учетом присвоенного разряда, фактически отработанного времени и КТУ. Рассмотрим начисления по КТУ. Для этого сначала необходимо рассчитать приведенный КТУ, который равен произведению КТУ и отработанного времени. Далее сумма для распределения делится на общую сумму приведенного КТУ и умножается на КТУ каждого работника - это и будет заработная плата работника. Премия определяется произведением начисленной суммы заработной платы за фактически отработанно время и процента премии.

Система управления персоналом может быть отмечена как сильная сторона. Но при детальном её рассмотрении особое опасение вызывает качество управленческого персонала, организация системы стимулирования (материального и нематериального), что может негативно отразиться на эффективном функционировании рассматриваемой организации.

Система формирования товарного ассортимента на предприятии включает определение лишь текущих потребностей потребителей и это является большим минусом в данном процессе. Сотрудники предприятия не объективно оценивают ситуацию, происходящую на рынке. Отсутствует мониторинг деятельности конкурентов, который должен включать в себя анализ рекламной деятельности конкурентов, анализ мероприятий по стимулированию сбыта продукции.

Таким образом, острой необходимостью современной коммерческой практики является гибкое и профессиональное изучение и прогнозирование рыночных тенденций, что обуславливает необходимость принципиально новых подходов к решению новых подходов к решению рыночных проблем, более совершенных методов работы с персоналом и использования принципов и элементов маркетинга.

ООО «Корона» присуща широкая сфера контроля, т. е. одному руководителю подчиняется много людей, отсюда плоская структура управления, организация имеет меньше уровней управления, чем организация сопоставимого размера с многоуровневой структурой.

ООО «Корона» состоит из следующих подразделений:

1.Цех сухих завтраков (ЦСЗ) мощностью 5000 тонн в год;

2.Автопарк;

.Участок по ремонту;

.Вспомогательное производство (котельная, очистные сооружения, водонапорная башня, строй цех, охрана, отдел снабжения)

.Комплекс хранения и переработки зерна (КХПЗ) мощностью 36 тонн в сутки.

Ассортимент выпускаемой продукции очень разнообразен:

1.подушечки с начинкой 9 наименований (апельсиновые, ванильные, земляничные, кокосовые, с какао, с молоком, ореховые, сливочные, яблочные), фасовкой по 100, 250 г.;

2.хлопья кукурузные 5 наименований (глазированные, неглазированные, с заменителем сахара, медовые, шоколадные), фасовкой по 150, 200, 325, 350 г.;

.кукурузные палочки 6 наименований (с ванилью, корицей, в сахарной пудре, со вкусом ветчины, сыра, пиццы), фасовкой по 50 г.;

.овсяные хлопья 11 наименований с фруктовыми и ягодными добавками фасовкой по 37, 43, 185, 215 г.; требующие и не требующие варки хлопья фасовкой по 400 г.;

5.с 2005 года выпускаются сухарики ржаные 3 видов (со вкусом бекона, томата, маринованных огурчиков), фасовкой по 40 г.

Основная номенклатура производимой продукции включает следующие наименования: сухие завтраки экструзионной технологии; в том числе подушечки с начинкой, кукурузные хлопья, колечки, звездочки; каши овсяные, а также осуществляются автоперевозки.

Основной целью предприятия является увеличение прибыли.

Далее проведем анализ финансово-экономических показателей деятельности предприятия.


2.2 Анализ финансово-экономических показателей деятельности предприятия


ООО «Корона» относится к предприятиям пищевой промышленности. По объему выпускаемой продукции занимает среднее положение среди предприятий, выпускающих аналогичную продукцию.

ООО «Корона» в конце 2013года в своей структуре имел следующие подразделения: цех сухих завтраков, комплекс по хранению и переработке зерна, автотранспортный цех, вспомогательный цех, строительный цех.

Приоритетными направлениями деятельности общества являются производство и реализация продуктов питания. Общество выпускает следующие виды продукции: подушечки с начинкой, хлопья кукурузные, сухарики ржаные, палочки кукурузные, воздушные пшеница и рис, звездочки, шарики, овсяные хлопья и крупа, овсяные хлопья быстрого приготовления.

Совет директоров Общества отмечает положительные результаты развития акционерного общества по приоритетным направлениям его деятельности.


Таблица 2.3

Динамика годовых объемов закупки основных видов сырья

Виды сырьяЕд. изм.2010 г2011 г2012 г2013 гКрупа и мука кукурузнаятонн4 6994 8586 3835 045Ристонн168249295110Мука ржанаятонн42768359Овёс - зернотонн17 8435 89017 33210 870Крупа овсянаятонн0088500Пшеница - зернотонн137451571788Песок сахарныйтонн1 2311 7021 9361 906Масло подсолнечноетонн12659550332Масло пальмовое, кокосовоетонн6387612858Молоко сухое, сывороткатонн119747753Картофельтонн8 13210 0955 7890

Таблица 2.4

Динамика годовых объемов потребления энергетических ресурсов:

Виды энергетических ресурсовЕд. изм.2010г2011 г2012 г2013 гЭлектрическая энергиятыс. квт.8 5029 1209 6258 073тыс. руб.14 70618 78922 46718 252Каменный угольтонн5 6415 3855 9724 623тыс. руб.13 15813 04014 38415 539Газ сжиженныйтонн60958353125тыс. руб.7 6926 1527 374414Газ природныйтыс. куб.0086435тыс. руб.002591 500Бензин автомобильныйтонн87778146тыс. руб.2 0021 4671 6401 234Топливо дизельноетонн790798861720тыс. руб.17 44312 64415 30217 651

Сумма инвестиций в основные фонды и направление их использования: За 2010 год общая сумма инвестиций составила 148 913 тыс. рублей. За 2011 год общая сумма инвестиций составила 17 547 тыс. рублей. За 2012 год общая сумма инвестиций составила 13 310 тыс. рублей. За 2013 год общая сумма инвестиций составила 17 001 тыс. рублей: В 2013 году введено в действие основных фондов на сумму 21 056 тыс. рублей.

Введены в эксплуатацию: навес для сортировки картофеля, газопровод среднего давления, газопровод системы газоснабжения КХПЗ.

Незавершенное строительство на 1 января 2013года составило 23 617 тыс. рублей и уменьшилось за год на 4 055 тыс. рублей. В составе незавершенного строительства числится неустановленное оборудование на сумму 665 тыс. рублей.

В 2013 году по учетной политике предприятия для целей бухгалтерского учета:

Амортизация основных средств начисляется «линейным способом» ежемесячно.

По основным средствам, приобретенным по договору лизинга и учитываемым на балансе предприятия, срок полезного использования в целях начисления амортизации устанавливается исходя из срока действия договора лизинга. Активы, предназначенные для использования в производстве продукции, при выполнении работ, оказании услуг и используемые организацией в течение периода, превышающего 12 месяцев, имеющие стоимость не более 40000 рублей за единицу, отражаются в бухгалтерском учете в составе материально-производственных запасов. Учет за сохранностью списанных активов осуществляется на счете «МЦ.04». Методика выбытия основных средств: с использованием счета 01.2 «Выбытие основных средств». Недвижимость, до её государственной регистрации, учитывается на счете 01.4. Начисление амортизации начинается с 1-го числа месяца, следующего за месяцем подачи документов на государственную регистрацию.

Погашение стоимости нематериальных активов производится «линейным способом», путем ежемесячного начисления износа равными долями, исходя из срока их полезного использования. Амортизационные отчисления по НМА отражаются в бухгалтерском отчете путем накопления соответствующих сумм на счете 05 «Амортизация нематериальных активов».

Учет приобретения сырья, материалов производится без применения счета 15 «заготовление и приобретение материалов» и счета 16 «отклонения в стоимости материалов» путем отражения фактической стоимости заготовленных материалов непосредственно по дебету счетов учета материальных ценностей. При отпуске материально-производственных запасов (сырья, упаковки, угля, ГСМ, газа) в производство и ином выбытии их оценка производится по средней себестоимости, прочих материально-производственных запасов - по себестоимости каждой единицы. Учет приобретенных для продажи товаров на складе осуществляется на счете 41 «Товары» по фактической стоимости.

Счет 23 «Вспомогательное производство» применяется для учета продукции, работ и услуг вспомогательных производств. На счете «25» ведется учет косвенных расходов раздельно по каждому цеху. В конце месяца счет «25» полностью закрывается на счет «20» по соответствующим цехам. Общехозяйственные расходы в конце отчетного месяца списываются на выручку от реализации продукции, пропорционально фактическим объемам реализации. Незавершенное производство отражается по фактической себестоимости. Сумма фактических затрат за текущий месяц распределяется на остатки НЗП в доле, соответствующей доле расхода исходного сырья, используемого для продукции НЗП в общей доле израсходованного исходного сырья в текущем месяце с учетом остатка на начало периода.

Готовая продукция приходуется на счет «43» (без использования счета 40) по фактической себестоимости. Списание готовой продукции производится по фактической себестоимости.

Коммерческие расходы полностью списываются в дебет счета 90 «Продажи».

На счете 97 «Расходы будущих периодов» отражаются затраты на приобретение лицензий на осуществление деятельности, программного обеспечения. Списание на расходы осуществляется равномерно в течение срока, к которому они относятся.

Уровень существенности в бухгалтерском учете равен 5 процентам.

Оценка задолженности по полученным кредитам и займам производится с учетом процентов, причитающихся к уплате на конец отчетного периода. Предприятие подразделяет задолженность по полученным кредитам и займам на краткосрочную и долгосрочную.

Краткосрочными признаются кредиты и займы, выданные на срок до 1 года и учитывающиеся на счете «66». Долгосрочными признаются кредиты и займы, выданные на срок более 1 года и учитывающиеся на счете «67». Перевод долгосрочной задолженности в краткосрочную не производится.

Резерв по сомнительным долгам создается исходя из дебиторской задолженности, которая не погашена или с высокой степенью вероятности не будет погашена в сроки, установленные договором, и не обеспечена соответствующими гарантиями.

Предприятие создает оценочное обязательство на оплату отпусков работников.

Формирование оценочного обязательства на оплату отпусков работников производится из расчета 10 процентов от суммы фактических расходов на оплату труда, страховых взносов и отчислений на обязательное социальное страхование от несчастных случаев на производстве и профзаболеваний. Инвентаризация оценочного обязательства проводится на конец отчетного года.

В учетной политике предприятия для целей налогообложения:

В целях главы 25 НК РФ: Доходы и расходы определяются по методу начисления.

Амортизация основных средств и нематериальных активов начисляется линейным способом. Амортизационная премия установлена в размере 10 процентов. Первоначальной стоимостью имущества, являющегося предметом лизинга, признается сумма основного долга по договору лизинга без учета лизинговых процентов.

При приобретении основных средств, бывших в эксплуатации, норма амортизации по этому имуществу определяется с учетом срока полезного использования, уменьшенного на количество месяцев эксплуатации данного имущества предыдущими собственниками.

При определении размера материальных расходов при списании сырья и материалов (сырья, упаковки, угля, ГСМ, газа), используемых при производстве продукции, выполнении работ, оказании услуг применяется метод оценки по средней себестоимости, при списании остальных материалов - метод оценки по стоимости единицы запасов. Таможенные пошлины и сборы учитываются в первоначальной стоимости материалов и основных средств. Все общехозяйственные расходы являются косвенными и уменьшают налогооблагаемый доход в том периоде, в котором они осуществлены. Коммерческие расходы в полной сумме в составе косвенных расходов относятся на затраты того периода, в котором они были понесены. Расходы будущих периодов списываются равномерно в течение периода, к которому относятся.

Незавершенное производство оценивается по прямым расходам. Сумма прямых расходов распределяется на остатки НЗП в доле, соответствующей доле расхода исходного сырья, используемого для продукции НЗП в общей доле израсходованного сырья в текущем месяце с учетом остатка на начало периода. К прямым расходам относятся материальные затраты, определяемые в соответствии с подпунктами 1 и 4 пункта 1 статьи 254 НК, расходы на оплату труда персонала, участвующего в процессе производства товаров, выполнения работ, оказания услуг, суммы социального страхования и расходы на обязательное пенсионное страхование, идущие на финансирование страховой и накопительной части трудовой пенсии, начисленные на данные суммы расходов на оплату труда, суммы начисленной амортизации по основным средствам, используемым при производстве товаров, работ, услуг. Оценка остатков готовой продукции на складе на конец текущего месяца производится на основании данных первичных учетных документов о движении и остатках готовой продукции на складе и суммы прямых расходов, осуществленных в текущем месяце. Сумма прямых затрат, приходящаяся на отгруженную в текущем месяце продукцию, определяется по методу средней себестоимости.

Расходом признаются проценты, начисленные по долговому обязательству любого вида при условии, что размер начисленных по долговому обязательству процентов существенно не отклоняются от среднего уровня процентов, взимаемых по долговым обязательствам, выданным в том же месяце на сопоставимых условиях. Под долговыми обязательствами, выданными на сопоставимых условиях, понимаются долговые обязательства, выданные в той же валюте на те же сроки в сопоставимых объемах, под аналогичные обеспечения. При этом существенным отклонением размера начисленных процентов по долговому обязательству считается отклонение более чем на 20 процентов в сторону повышения или в сторону понижения от среднего уровня процентов, начисленных по аналогичным долговым обязательствам, выданным в том же периоде на сопоставимых условиях. Если условия сопоставимости не выполняются, то расходом признается сумма процентов, исчисленная в соответствии с третьим абзацем пункта 1.1 статьи 269 НК.

Резерв по сомнительным долгам создаются в соответствии со статьей 266 НК исходя из дебиторской задолженности, которая не погашена в сроки, установленные договором, и не обеспечена соответствующими гарантиями.

Исчисление и уплата ежемесячных авансовых платежей по налогу на прибыль производится исходя из фактически полученной прибыли.

В бухгалтерском балансе на 31.12.2013год по строке 1370 «Нераспределенная прибыль» после внесения изменений отражена сумма прибыли в размере 2 868 тыс. рублей.

По решению собрания акционеров часть прибыли 2011 года в сумме 350 тыс. рублей была направлена на создание резервного фонда.

При выбытии основных средств, которые ранее были до цененный, на уменьшение добавочного капитала и увеличение нераспределенной прибыли в 2013году списана сумма 2605 тыс. рублей. С учетом полученного убытка за 2013 год в сумме 57 373 тыс. рублей в бухгалтерском балансе по строке 1370 на 31.12.2013 года отражена сумма убытка 52 250 тыс. рублей.


Бухгалтерский баланс предприятия за 2012 год

Таблица 2.5

АКТИВКод строкиНа 31.12. 2012г.На 31.12. 2013 г.Нематериальные активы1110250Основные средства1130263 825240 001Финансовые вложения1150120120Отложенные налоговые активы116010 47320 702Прочие внеоборотные активы117027 67223 617Запасы1210108 39074 451НДС по приобретенным ценностям122011 1446 883Дебиторская задолженность123031 53951 060Денежные средства12501 48255Прочие оборотные активы12601120БАЛАНС1600454 782416 889ПАССИВУставный капитал13106 9946 994Переоценка внеоборотных активов134021 85619 251Резервный капитал13600350Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)13702 868-52 250Долгосрочные заемные средства1410198 627226 113Отложенные налоговые обязательства14206 5076 528Прочие долгосрочные обязательства145062 81639 257Краткосрочные заемные средства151033 60031 240Кредиторская задолженность1520121 514134 928Оценочные обязательства154004 478БАЛАНС1700454 782416 889Авансы полученные621763237Задолженность по оплате труда6226 8177 972Задолженность перед внебюджетными фондами6237 6196 348Задолженность по налогам и сборам62414 72025 589Прочие кредиторы625184238БАЛАНС700454 585472 526

Валюта баланса за 2013 год уменьшилась на 8,3 %. Активы баланса уменьшились за год на 37 893 тыс. рублей. Уменьшение активов баланса произошло за счет снижения вне оборотных активов на 17 675 тыс. рублей и снижения оборотных активов на 20 218 тыс. рублей. В оборотных активах произошло уменьшение собственных оборотных средств на сумму 39 698 тыс. рублей и увеличение заёмных средств на сумму 19 480 тыс. рублей.

В течение года произошли следующие изменения в движении основных средств, обусловившие уменьшение внеоборотных активов. По состоянию на начало года на балансе предприятия числятся основные средства на сумму 524 003 тыс. рублей, на конец года на сумму 519 545 тыс. рублей. За год поступило основных средств на сумму 21 056 тыс. рублей, выбыло на сумму 25 514 тыс. рублей. Начислено амортизации 39 090 тыс. рублей. Доля активной части основных средств составляет на начало года 63,4 %, на конец года 61,9 %. Износ основных средств на начало года составил 49,7 %, на конец года 53,8 %. Коэффициент обновления основных средств за год составил 0,04. Коэффициент выбытия 0,05.

В соответствии с уставом, общество может создать резервный фонд в размере 5 % уставного капитала. Из прибыли, полученной в 2012 году, направлено в резервный фонд 350 тыс. рублей.

Перспективы развития общества на 2014год:

. Перевод парогенератора на участке вспушенного продукта с дизельного топлива на природный газ.

. Начать восстановительные работы по цеху переработки картофеля.

. Начать строительство газовой котельной.

. Ввести в эксплуатацию цех по производству топливных брикетов.

Основные факторы риска, связанные с деятельностью общества.

Основным фактором риска, связанным с деятельностью общества, является повышение цен на сырье и услуги используемые в деятельности общества, в частности, рост цен на сельскохозяйственную продукцию, на топливно-энергетические ресурсы, на транспортные услуги. Повышение цен на вышеуказанное сырье и услуги приводит к повышению себестоимости продукции и к уменьшению прибыли предприятия.

На объем реализации существенно влияют колебания спроса на продукцию в зависимости от времени года, что приводит к вынужденному сокращению объемов производства и, соответственно, к уменьшению прибыли предприятия в том или ином месяце.

Негативно сказываются на деятельности предприятия изменения в налоговом законодательстве, в законодательстве о рынке ценных бумаг, в, частности, ужесточение санкций за незначительные нарушения, что может привести к значительным убыткам в деятельности предприятия.

ООО «Корона» реализует свою продукцию, в основном, с помощью оптовой торговли. За денежным выражением основных технико-экономических показателей и их динамикой можно проследить по показателям, которые представлены в таблице 2.6

Объем реализованных товаров и услуг вырос на 4524138 (86%) в 2013 г. по сравнению с 2011 г., темп роста за анализируемый период составил 186%. (См. Таблица 2.6 Основные технико-экономические показатели деятельности ООО «Корона», тыс.руб. )


Таблица 2.6

№Показатели2011 г2012 г2013гАбс. откл., тыс. руб.Темп роста%1Товарная продукция52677247331184979186245241381862Выручка от реализации877954122186416319777540231863Себестоимость реализованной продукции865615119569615865637209481834Прибыль от реализации1233,93616,84541,43307,53685Затраты на 1 рубль реализованной продукции, тыс. руб.0,1640,1630,162-0,002996Рентабельность,%14,221,828,614,42027Среднесписочная численность, чел.73073072010998Производительность труда, руб./чел в мес402114610844105389410910Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс руб11692674641086000874308273511Фондоотдача, руб. / руб45,059,8211,4-33,652512Фондоёмкость руб. / руб0,0220,010,02-0,0029113Среднемесячная заработная плата, тыс. руб15,317,620,14,8131

Показатель себестоимости (см. рисунок 2.8) за аналогичный период увеличился с 865615 до 1586563 руб.

Это вязано с увеличением стоимости основных фондов, а также с увеличением количества работников предприятия.

Рис. 2.8 Динамика показателей себестоимости реализованного товара.


Наряду с увеличением себестоимости товара наблюдается рост выручки от реализации товара (рисунок 2.9).


Рис. 2.9 Динамика выручки от реализации товара


Так как выручка растет пропорционально объему реализованного товара(186%), а рост себестоимости (183%) не опережает эти показатели, то наблюдается рост прибыли (368%), и, соответственно, рентабельности предприятия. Изменение показателя рентабельности показано на рис. 2.10

Рис. 2.10 Динамика показателя рентабельности.


Затраты на 1 руб. реализованного товара снизились за анализируемый период с 0,164 руб. до 0,162 руб., что объясняется снижением затрат на рекламу и различные маркетинговые мероприятия.

Изменения показателя затраты на 1 руб. отображены на рисунке 2.11


Рис. 2.11 Динамика затрат на 1 рубль реализованного товара.


Был уменьшен штат сотрудников. Среднесписочная численность работников уменьшилась в 2013 году на 10 человек по сравнению с 2011годом. Возросла среднемесячная заработная плата с 15 300 руб. до 21 1000 руб. Это повлияло на рост производительности труда в компании на 16064 руб. / чел (40%) в 2013 г. по сравнению с 2011 г. (рисунок 2.12).

Рис. 2.12 Динамика показателя производительности труда.


Среднегодовая стоимость основных фондов увеличивалась на протяжении анализируемых лет.

В период с 2011 г. по 2013 г. этот показатель возрос на 743082 тыс. руб. (прирост 735%) (см. рисунок 13). При этом фондоотдача снизилась (25%) и показатель фондоемкости (91%). Это говорит о том, что основные производственные фонды в процессе производства были задействованы не в полной мере, следовательно, они используются неэффективно.

Оборот компании в целом увеличивался на протяжении анализируемых лет, что было возможным при использовании ресурсосберегающих и трудосберегающих технологий.

Из данных расчётов финансовых показателей прослеживается положительная динамика роста выручки, себестоимости и чистой прибыли. Что говорит о развитии предприятия, увеличении объёма продаж, ускорении оборачиваемости готовой продукции.


2.3 Анализ системы управления предприятием


Большую роль в работе предприятия имеет аппарат управления, который решает все проблемы и задачи, возникающие в условиях рыночной экономики. На первом уровне структуры управления находится Общее собрание акционеров, на втором - Совет директоров, в подчинении которого находится Генеральный директор и лаборатория, которая независима при проведении анализов, оценке качества выпускаемой продукции. Генеральный директор принимает и утверждает решения, касающиеся функционирования предприятия. В его подчинении находятся все специалисты, начальники цехов.

Для ООО «Корона» характерен демократичный стиль руководства, при котором большинство вопросов решается коллегиально, то есть сообща. Руководитель предприятия в общении с подчиненными вежлив, находится в постоянном контакте. По мнению немецких ученых при демократичном стиле руководства достигаются самые высокие результаты у коллектива. Это наблюдается на предприятии, а именно рост объема производства и реализации продукции, расширение ассортимента продукции, открытие новых рабочих мест.

Система управления предприятием делится на три уровня:

1.Высший уровень управления - представлен председателем Совета директоров.

Основной задачей членов совета директоров и членов правления является выработка политики с целью увеличения прибыльности общества.

Обязанности генерального директора Общества возлагаются на руководителя предприятия до первого собрания акционеров.

Председателем Совета директоров по должности является генеральный директор. Члены совета директоров и члены правления несут ответственность перед обществом за ущерб, причиненный ему в результате неисполнения или небрежного выполнения ими своих функций.

Совет директоров имеет следующие полномочия:

рекомендовать акционерам величину, условия и порядок увеличения или уменьшения размера уставного капитала;

утверждать положение о Правлении общества, предоставляемого Генеральным директором;

принимать нормативные документы, регулирующие отношения внутри Общества;

принимать правила и регламент проведения заседаний Совета;

утверждать заключение или прекращение любых сделок, в которых одной из сторон выступает ООО.

давать акционерам рекомендации относительно создания филиалов,

представительств, отделений или дочерних предприятий,

по согласованию с генеральным директором назначать, увольнять должностных лиц Общества;

определять порядок представления всех счетов, отчетов, заявлений, системы расчета прибылей и убытков, включая правила, относящиеся к амортизации;

определять рекомендации о размере выплачиваемого акционерам дивиденда.

2.Руководители среднего звена - обеспечивают реализацию политики функционирования организации, разработанной высшим руководством и отвечает за доведение более детальных заданий до подразделений и отделов, а также за их выполнение. Это генеральный директор, его заместители;

3.Низший уровень управления - начальники цехов, начальники смен, мастера и другие. Они осуществляют контроль за выполнением производственных заданий для непрерывного обеспечения информацией о правильности выполнения этих заданий. Руководители этого звена отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов, таких, как сырье и оборудование.

Во главе каждого структурного подразделения находится руководитель. Такая организационная структура обеспечивает согласованность действий исполнителей, простоту управления руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения. Большое значение для предприятия имеет специализация производства, то есть обособление, четкое выделение ответственности и личную ответственность предприятий и других производственных звеньев на выпуск определенной продукции или ее частей, или выполнение определенных технологических процессов.

По моему мнению, анализ системы управления на предприятии нельзя рассматривать однобоко. Комплексный и только комплексный анализ может объективно отразить структуру и характер отношений управляющих структур и тех управляемых подструктур, которые сложились на исследуемом мною предприятии.

На формирование системы, методов и принципов управления влияет масса факторов, таких как: задачи предприятия, его цели, используемая предприятием технология, работающий персонал, и структура управления предприятием, а также непрерывно воздействуют на внутреннюю среду, принимаемые руководством управленческие решения.

На данном предприятии существует «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации. При данной схеме управления конечный результат отходит на второстепенный план, в силу того, что каждая служба работает не на его получение, а на исполнение своих «механических» обязанностей.

Для такого крупного предприятия, как ООО «Корона», важно четко определенные и поставленные на исполнение цели и задачи, поскольку именно хорошо поставленная цель будет влиять на эффективность функционирования предприятия. Это относится к предприятию в целом, однако, без успешной деятельности всех его подразделений общей цели не достичь. Поэтому необходимо, чтобы каждое подразделение предприятия поставило для себя определенную цель, которая в совокупности с другими поможет добиться общей цели. Для достижения целей предприятия каждое подразделение выполняет соответствующие задачи, соответственно задачи также оказывают не малую роль на внутреннюю структуру предприятия.

Существующая же технология принятия и исполнения решений не позволяет доводить задачи верхнего уровня (прибыль, реализация, экономия ресурсов) до всех низовых подразделений.

Понимая, что от эффективности структурных подразделения будет зависеть общая эффективность функционирования предприятия, руководство ряд производств перевело на внутризаводской хозяйственных расчет.

Реализация принципов внутризаводского хозяйственного расчета предусматривает:

) открытие субсчета для каждого производства. Введение субсчета подразделения предполагает наделение полномочиями и возложение персональной ответственности на руководителей производств за движением денежных средств в пределах своего субсчета.

) регламентацию прав и обязанностей каждого подразделения;

)предоставление подразделениям необходимой оперативно-хозяйственной самостоятельности в решении текущих задач.

Объяснением многих моментов слабого воздействия денежных рычагов на работу подразделений мне видится чрезвычайно низкий абсолютный уровень заработной платы, снижение которой приведет лишь к голодным обморокам, социальной напряженности и уходу с завода. Коллективу практически нечего терять.

Анализируя резко растущую динамику изменения величины готовой продукции на складе, я заметила, что в номенклатуре изделий завода, имеет место несоответствие структуры плана производства с потребностями и возможностями отдела сбыта.

В чем же причины столь очевидной коммерческой, экономической и финансовой безграмотности?

Причины на мой взгляд две:

недостатки в маркетинго-сбытовой политике,

недостатки в структуре управления.

То есть, как видно из схемы управления предприятием, на заводе существует должность директора по производству и должность зам. директора по финансам. Объединение в руках одного пусть даже самого высококлассного специалиста экономики и производства, и отрыв экономики от финансов, носит, на мой взгляд, изначально пагубный характер.

Экономика определяет правила игры, производство по этим правилам изготавливает продукцию, финансы обеспечивают производство и пожинают его же результат. Очевидно, что отдавать в одни руки формирование (определение) правил и их же выполнение организационно и экономически не эффективно. Объективности здесь нет и быть никогда не может. И в тоже время, определяющий правила игры (экономику) менеджер в создавшейся на предприятии системе управления не несет практически никакой финансовой ответственности за результаты своей деятельности.

У зам. директора по финансам, по сути, нет никакой возможности влиять на процесс производства продукции. Налицо наличие громадной ответственности за финансовые результаты при полном отсутствии каких-то ни было экономических рычагов влияния на формирования права производства и реализации и их фактического исполнения.

Отсюда, слабая достоверность и роль финансового планирования, которое является необходимым условием функционирования любого эффективно работающего предприятия.

Слабость системы сбыта.

.В существующей системе управления отдел маркетинга подчиняется напрямую коммерческому директору и не подчиняется Управлению сбыта. Очевиден недостаток координации между этими службами.

.Во внешней деятельности ориентация и, как результат, большая зависимость от одного крупного партнера. Отсутствие вариантов в принятии решения.

. Отсутствие системы поощрения исполнителей в большей реализации готовой продукции.

. Низкая квалификация кадров в системе сбыта.

Система управления на предприятии недостаточно развита, так как для достижения общей цели у подразделений нет определенной договоренности. Нужно, чтобы каждое подразделение достигало, в совокупности друг с другом, общей цели. В связи с низким уровнем заработной платы у работников предприятия нет стимула к качественному и своевременному выполнению своих обязанностей. Вследствие накопления продукции на складе на предприятии объявляются вынужденные неоплачиваемые простои, что является еще одной причиной снижения заинтересованности работников в выполнении своих обязанностей. Для того чтобы продукция предприятия не залеживалась на складах, нужно расширить рынок сбыта посредством маркетинговых коммуникаций. Увеличение рынка сбыта даст возможность получить дополнительные прибыли, которые можно будет направить на стимулирование труда работников, а в конечном итоге приведет к заинтересованности работников в эффективном и своевременном выполнении своих должностных обязанностей.

ГЛАВА 3. Предложения по повышению эффективности управления ООО «Корона» в условиях рыночных отношений


.1 Факторы повышения эффективности управления предприятием


Целью любой организации является рост, развитие и максимизация ее экономических результатов. Для этого необходимо постоянное повышение эффективности управления. На качество управления организацией влияют множество как объективных, так и субъективных факторов. Одними из самых важных являются правильно построенная структура и разделение труда, наличие всех необходимых ресурсов, современные технологии. На эффективность управления влияет отношение персонала к работе, руководителю и организации. Большое значение имеют также качества и способности самого руководителя, его авторитет, способность найти с подчиненными общий язык и организовать рабочий процесс.

Организационная структура формируется, как правило, с учетом специфики и масштабов деятельности предприятия, количества рынков сбыта, размера управленческого штата и т.д. Процесс деления организации на отдельные блоки, связанные с организационным выделением и обособлением групп сложных работ называют департаментизацией.

В настоящее время существуют следующие виды организационных структур управления:

) Линейная департаментизация - характеризуется простотой, одномерностью связей (только вертикальные связи) и возможностью самоуправления; эффективна при выполнении организацией однотипных работ без дифференциации специалистов.

) Функциональная департаментизация - процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную задачу и обязанности. Целесообразно использовать в организациях, выпускающих ограниченную номенклатуру продукции, действующих в стабильных внешних условиях.

) Департаментизация по продукту (продуктовая) - выделяются блоки, связанные с производством и реализацией какого-либо продукта.

По такому же принципу строится департаментизация по потребителю и по рынку: группирование работ осуществляется вокруг конечного потребителя или в отношении географических и отраслевых рынков производства и продаж (территориальные отделения крупной компании).

) Традиционная департаментизация основана на комбинации линейной и функциональной департаментизации. Основой этой структуры являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения.

) Дивизиональная организация - сочетание централизованного планирования наверху и децентрализованной деятельности производственных отделений; эффективна в условиях много продуктового производства или многонациональных компаниях с большой территориальной разобщенностью.

) Матричная организация комбинация функционального и продуктового подходов, где функциональная часть матрицы ответственна за обеспечение работы спецификациями, техническим руководством и т.д., а продуктовая - отвечает за выполнение работы, управление и оценку результатов, выполнение рабочих операций, достижение целей.

Выбор оптимальной организационной структуры (в зависимости от особенностей и специфики деятельности предприятия) может в значительной степени повысить эффективность менеджмента и результаты деятельности в целом.

Структура организации является существенным фактором качества управления, который необходимо принимать во внимание, так как правильно подобранная и четко функционирующая структура существенно облегчает процесс управления и повышает его эффективность.

Организационную структуру любой коммерческой фирмы или органов с любым видом деятельности следует рассматривать с разных позиций и с учетом разных критериев. На ее действенность и эффективность влияют:

-действительные взаимосвязи между людьми и их работой. Это отражается в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;

-действующая политика руководства и методы, влияющие на человеческое поведение;

-полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления.

При умелом сочетании указанных трех факторов в организации может быть создана такая рациональная структура, при которой существует реальная и благоприятная возможность достижения высокого уровня эффективности управления.

Структура управления, которая существует в ООО «Корона» является устаревшей, так как рынок постоянно развивается, предприятие привлекает новых потребителей (многие из которых находятся в разных регионах страны), ищет пути для увеличения номенклатуры выпуска товаров.

Преимущества данной структуры заключаются в том, что все функции предприятия будут ориентированы на определенный регион (рынок); все разрабатываемые программы исследования, продажи и сервиса, контроля за продвижением продукции будут привязаны к местным условиям.

Имеющиеся в распоряжении организации ресурсы, их количество и качество являются значительным фактором качества управления. На возможности успешной деятельности фирмы оказывают влияние как материальные, так и духовные ресурсы. При планировании или проведении необходимых мероприятий всегда следует определить наличие ресурсов, без которых нельзя их осуществление невозможно. После определения ресурсов необходимо сравнить имеющиеся ресурсы с теми, которые нужны для воплощения планов в жизнь. Это даст реалистическую картину о возможностях. Задача руководства организации - обеспечить возможность осуществления планов, а вместе с этим и непрерывность деятельности организации на ближнюю и далекую перспективу путем развития имеющихся и создания новых ресурсов.

На современном этапе развития важнейшую роль для функционирования организации и играет информация. Очень важным фактором повышения эффективности управления является правильно построенная и надежно функционирующая информационная система и применяющиеся современные информационные технологии, которые обеспечивают циркуляцию информации внутри предприятия и вне его, а также защиту данных, относящихся к коммерческой тайне.

Все предприятия обладают огромным объемом данных и накопленным практическим опытом. Сегодня условием предпринимательского успеха становится, прежде всего, знания - это залог прибыльной работы. Экономическое лидерство многих предприятий объясняется главным образом приоритетом в использовании информационных технологий. Современные информационные технологии, построенные на базе компьютерного интеллекта, играют ключевую роль в развитии предприятий.

В ООО «Корона» существует единая компьютерная сеть, которой могут пользоваться все сотрудники, у которых имеется к ней доступ.

Эффективным средством коммуникации на предприятии являются информационные доски. Их размещают в помещениях фирмы (коридорах, лестничных клетках и др.) Характер информации зависит от типа информационной доски. Иногда доски разделяют на ряд секций, каждая из которых предназначена только для определенной информации.

В целом систему коммуникаций на предприятии довольно слабая, так как существует некоторый информационный барьер между руководителями и рядовыми сотрудниками, а также отсутствует свободное распространение информации. Это способствует образованию определенных психологических барьеров у работников и ведет к недостатку информации, что негативно сказывается на общих результатах деятельности предприятия.

Информированность сотрудников и свободное распространение информации являются важнейшими составляющими эффективной деятельности предприятия.

Так как в ООО «Корона» система коммуникаций характеризуется низкой эффективностью, то для ее повышения можно разработать мероприятия по следующим направлениям:

улучшение информированности персонала о политике руководства (клиентской, инвестиционной, ценовой, инновационной и т.д.). Особое значение для сотрудников имеет информация о социальных гарантиях, служебных продвижениях и вакансиях, системе вознаграждения и уровне оплаты труда;

обеспечение эффективной обратной связи. Предприятию необходимо осуществлять систематическое общение высшего руководства с работниками, формируя у последних чувство ответственности и причастности к принятию решений;

оглашение действующих правовых норм и инструкций (разъяснительная работа, благодаря которой сотрудники получают информацию о системе правового регулирования и законодательства, действующих на предприятии).

Люди являются основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, его способности и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации. В связи с этим менеджмент должен строить свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий. В отличие от машины человек имеет желания, и для него характерно наличие отношения к своим действиям и действиям окружающих. А это может серьезно влиять на результаты его труда. В этой связи менеджменту приходится решать ряд чрезвычайно сложных задач, от чего в большой степени зависит успех функционирования организации.

На повышение эффективности управления организацией большое влияния оказывают демографические, социально-психологические, национальные и другие характеристики персонала.

Мотивированный персонал - это залог успешной работы и поступательного движения компании для реализации ее стратегии и упрочения положения на рынке. Поэтому мотивация персонала является универсальной темой, актуальность которой не уменьшается, несмотря на постоянное внимание теоретиков и практиков менеджмента. Системный подход к мотивации персонала является обязательным условием профессионализации управления и рационального использования организационных возможностей стимулирования работников к трудовой активности.

Системный подход к мотивации персонала основан на всестороннем учете психологических принципов мотивационного процесса индивидуальной и групповой деятельности, а также действенных методах мотивации привлечения, удержания и эффективного труда. Системный подход включает управление мотивацией работников на всех уровнях с использованием всех видов мотивации: в зависимости от временных рамок - долгосрочной, среднесрочной, краткосрочной и сиюминутной; в зависимости от стимулов - материальной и нематериальной, денежной и неденежной. Системный подход предполагает сочетание действия организационных стимулов и последовательных усилий менеджеров всех звеньев управления по мотивации персонала в четком соответствии с организационной стратегией.

Мотивация персонала осуществляется на трех взаимосвязанных уровнях, каждый из которых имеет свои особенности.

На личностном уровне осуществляется долгосрочная, среднесрочная, краткосрочная и сиюминутная мотивация каждого работника. Здесь действуют все три типа мотивации: привлечения, удержания и эффективного труда. В отношении одного работника мотивация может быть эффективной, а в отношении другого - неэффективной.

На данном уровне мотивации ситуационный фактор имеет большое значение. Использование одних и тех же методов и подходов к мотивации работника в различных условиях приводит к различным результатам. Поэтому основными принципами мотивации на личностном уровне являются своевременность, дифференцированный подход и связь с интересами работника. Важными факторами эффективной мотивации работника на личностном уровне являются ясность задания, его соответствие компетенции, компетентности и интересам работника.

На групповом уровне осуществляется мотивация результативной и эффективной групповой работы. Мотивация групповой работы сводится к определению круга заданий, эффективное выполнение которых возможно групповым способом, и созданию оптимальных условий для группового взаимодействия. Ключевыми факторами эффективной групповой мотивации являются групповые характеристики, лидерство и стиль управления. Принципами групповой мотивации являются продуманность, доверие и открытость.

На организационном уровне мотивация персонала осуществляется с помощью экономических и политических методов стимулирования, поддерживаемых всеми подсистемами управления. Результативность мотивации определяется ее социальной оценкой и ожиданиями работников. Принципами организационной мотивации являются ответственность, управляемость и сбалансированность интересов всех категорий работников.

Управленческая компетентность и мотивация к достижениям результатов служат связующими звеньями, объединяющими все уровни мотивации в единую систему, способную обеспечить привлечение и удержание талантливых работников, а также рациональное использование их личностного и группового потенциала.

Объединение сотрудников и групп в единое целое является обязательным условием для успешного управления и достижения стратегических целей и предполагает создание стройной и прочной системы. Чем более целостна и прочна система, тем выше управляемость компании. Отдельные сотрудники и группы должны стать взаимосвязанными элементами, деятельность которых должна быть направлена на решение общих целей. В этой связи понимание сотрудником, частью какой компании он является, во многом определяет его мотивацию к труду. Поэтому имидж и социальная значимость организационной деятельности могут способствовать как повышению, так и снижению мотивации персонала. Непонимание своей роли и недооценка значения своего вклада в общее дело ведут к снижению трудовой мотивации работников.

На организационном уровне актуальны проблемы долгосрочной и среднесрочной мотивации привлечения и удержания персонала, а также его эффективного труда.

Организационный уровень мотивации персонала детерминирован организационной структурой и культурой компании, что позволяет выявить зависимость мотивации персонала от сбалансированности должностных полномочий и ответственности.

Важной особенностью мотивации на организационном уровне является необходимость регулярной коррекции действующей совокупности материальных и нематериальных стимулов в соответствии с проводимыми организационными изменениями, независимо от их характера и направленности.

Система мотиваций также развита довольно слабо, что способствует значительному снижению эффективности управления.

В качестве мотиваций на предприятии используются:

-возможность неограниченного карьерного роста;

-гарантированное предоставление ежегодного оплачиваемого отпуска в 28 календарных дней;

-столовая для работников на территории предприятия и др.

Руководство ООО «Корона» мало внимания уделяет разработке системы премий и надбавок к заработной плате (за проявление хороших результатов в работе; премии к праздникам и т.п.), а материальные стимулы, находятся, как правило, на первом месте у сотрудников.

Для сотрудников ООО «Корона» не хватает материальных (экономических) стимулов. Поэтому предлагается добавить в систему мотиваций следующие изменения:

1)Разработать четкую систему премий и надбавок к заработной плате. Помимо заработной платы на предприятии должны быть денежные выплаты (премии) по результатам работы или специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного сотрудника, например, за сверхурочные часы работы, за перевыполнение производственного плана, повышение квалификации и т.д. Для этого руководству фирмы необходимо разработать «Приложение о премировании», которое будет оформлено как отдельный документ или в качестве дополнения к трудовому договору. В этом документе указываются категории сотрудников, которые будут получать премии, виды выплат (годовая, квартальная, ежемесячная, к празднику и т.д.), условия, источники, цели и другие критерии определения размера поощрения.

2)Разработать систему бонусов и дополнительных выплат. Бонусы и дополнительные выплаты могут осуществляться за стаж работы, получение дополнительной квалификации, в качестве компенсации расходов, прямо или косвенно связанных с предприятием и т.д.

)Разработать систему подарков. Подарки сотрудникам за какие-либо заслуги или по случаю праздников, а может быть просто так (например, путевка в санаторий на время отпуска) являются отличной мотивацией к эффективной работе, так как работники чувствуют себя значимыми, нужными организации, видят, что руководство заботиться о них.

)Создать систему бесплатных обедов и доставки работников вечерней смены автотранспортом предприятия. Данные предложения в значительной степени должны повлиять на результативность деятельности предприятия, так как сотрудники будут стремиться хорошо работать в компании, которая способствует созданию благоприятных и комфортных условий для труда и отдыха.

Важнейшим фактором качества управления является личность самого руководителя, его способности, социально-психологические особенности, уровень коммуникабельности, умение найти с подчиненными общий язык и организовать их работу. На способы работы руководителей и эффективность управления организацией влияет оценка их деятельности, имеющийся опыт работы, мотивированность и уровень поставленных задач.

Эффективность управленческой деятельности руководителя зависит от его способностей.

Сильного руководителя отличает высокая степень разнородности используемых приемов и методов управления, управленческих умений. Общая способность к управленческой деятельности предполагает следующие управленческие черты и умения, присущие сильным руководителям:

умение решать "нестандартные" управленческие проблемы, не имеющие готовых рецептов решения, связанные с конкретными, иногда и конфликтными ситуациями. Решения должны быть направлены на разрешение конфликтов. Чем более сильным является руководитель, тем менее он конфликтен.

умение мыслить масштабно. Масштабность мышления руководителя тесно связана с его должностным рангом и определяется тем, над какими проблемами он работает и какими категориями в соответствии со своей должностью мыслит: одна из основных психологических трудностей нового руководителя, назначенного на должность, - это приведение масштабов своего мышления в соответствии с новым рангом должности. Степень легкости и эффективности перестройки прежнего масштаба мышления говорит о способности личности к управленческой деятельности

умение обеспечить положительную саморегуляцию управленческой системы. Руководителю предоставлено право решать вопросы подбора и расстановки кадров в своем подразделении. Эффективность этих решений находится в прямой зависимости от управленческих способностей руководителя. Сильный руководитель подбирает сильных подчиненных, слабый руководитель - слабых. В первом случае можно говорить о положительной, во втором - об отрицательной саморегуляции управленческой системы. Получается, что вред от слабого руководителя двойной: прямой, от малой эффективности его управленческой деятельности и косвенный, связанный с отрицательной саморегуляцией. Каждого руководителя и специалиста может оценить по его деловым, профессиональным качествам только руководитель или специалист более высокой квалификации.

умение улучшить функциональную расстановку кадров. Сильный руководитель умеет правильно оценить эффективность деятельности подчиненных. Он старается не привлекать слабых подчиненных к решению сложных или важных вопросов, помогает им разобраться в "нестандартных" ситуациях, опираясь на автократические методы руководства. Иногда он может возложить свои полномочия на сильных подчиненных, поставив перед ними задачи общей формы, используя при этом демократические методы руководства и ориентируясь на их способности и умения.

Эффективность руководящей деятельности во многом зависит от авторитета руководителя. Мнение о том, что с получением определенного поста руководитель автоматически приобретает авторитет, ошибочно.

Авторитет - это личное влияние человека на коллектив, которое он приобретает своим трудом, профессиональными знаниями, организаторскими способностями, нововведениями, умением работать с людьми.

Для того, чтобы авторитет должности руководителя сочетался с авторитетом его личности, он, по моему мнению, должен объединить в себе лидерские и руководящие функции.

Мощная поддержка сотрудников - это ключ к эффективному руководству. Быть хорошим руководителем - это, прежде всего, быть в хороших отношениях с подчиненными. Они имеют самое верное представление о стиле руководства. То, как руководитель выглядит в их глазах, и объясняет все его успехи и неудачи. Подчиненные прекрасно отдают себе отчет в том, какая разница в работе с плохим и хорошим руководителем. При хорошем руководстве становится интереснее их работа, а достигнутые результаты подкрепляют чувство профессиональной гордости. При плохом руководстве подчиненные отбывают трудовую повинность.

На авторитет руководителя оказывает огромное влияние наличие высокой культуры общения, которая выражается в нормах профессиональной этики. К ним относятся:

-демократизм общения руководителя с подчиненными, коллегами по работе;

-его доступность, внимательность;

-умение создать товарищескую атмосферу доверия;

-вежливость и корректность в обращении;

-точность и ответственное отношение к данному слову.

Немалое значение играют подтянутость и аккуратность, четкость и организованность в манере поведения. Но внешняя сторона поступков должна соответствовать внутренним нравственным убеждениям руководителя, Только при этом условии нормы служебного этикета может помочь руководителю общаться с людьми более эффективно.

Руководитель - это не только хороший специалист, но и организатор труда своих подчиненных. Организовать работу других - это распределить между ними конкретные задания. Такая форма взаимоотношений между начальником и подчиненным называется делегированием полномочий. От того, на сколько руководитель владеет искусством делегирования полномочий зависит эффективность работы подчиненного ему подразделения и соответственно качество работы самого руководителя. По моему мнению, руководитель, не умеющий или не желающий использовать методы делегирования - не настоящий руководитель. Он должен научиться делать работу руками своих подчиненных. Делегировать можно ответственность и власть, но не нужно забывать, что если работа не будет сделана или будет сделана плохо, то наказание все-таки понесет руководитель данного подразделения как единоначальник.

Делегирование нужно использовать в следующих случаях:

) когда подчиненный может сделать эту работу лучше, чем руководитель. При этом не нужно опасаться признания того, что подчиненные в чем-то лучше разбираются. В этом нет ничего страшного для репутации руководителя, тем более, что все равно никто не думает будто руководитель во всем без исключения разбирается лучше всех. Главное - умение с максимальной эффективностью использовать знания своих подчиненных;

) когда чрезмерная занятость не позволяет руководителю самому заняться данной проблемой;

) когда необходимо высвободить время и силы, чтобы заняться важными делами, имеющие первостепенное значение. В это время все остальные задачи должны быть делегированы подчиненным.

Эффективность делегирования обеспечивается тогда, когда руководитель четко представляет себе, каких результатов он ждет от подчиненных и в какой форме эти результаты должны быть достигнуты, а также в какие сроки. Исходя из этого, он должен организовать контроль, который наряду со строгой дисциплиной является главной предпосылкой эффективного делегирования. Делегирование - это не способ уйти от ответственности, это форма разделения управленческого труда, позволяющего повысить его эффективность, облегчающая работу руководителя. Но оно не снимает с него окончательного решения, т.е. той обязанности, которая и делает его ответственным.

Приоритет, организация и грамотное проведение коммуникаций по рекламе и стимулированию сбыта позволит предприятию существенно увеличить собственный доход, а сотрудникам отдела маркетинга - «оправдать» собственную необходимость и эффективность.

Преимущества предложенных мероприятий бесспорны: благодаря созданию информационной системы на предприятии повысится уровень информированности сотрудников, появятся предпосылки для формирования благоприятной психологической обстановки в коллективе, а также для активного развития инновационной деятельности в организации. Будут преодолены психологические барьеры между руководителями и подчиненными, благодаря чему повысится эффективность управления человеческими ресурсами на предприятии.

Разработка системы мотиваций позволит не только повысить эффективность управления и общую результативность деятельности, но и улучшить условия труда и отдыха на предприятии, повысить уверенность каждого отдельного сотрудника в своей значимости для фирмы, создать хорошие взаимоотношения между менеджерами и подчиненными.

Изменение организационной структуры управления позволит предприятию ориентироваться на постоянно меняющиеся условия рынка, а также определять политику предприятия в зависимости от конкретного рынка и региона, что дает большие маркетинговые преимущества.

3.2 Разработка рекомендаций по повышению эффективности управления персоналом


Основными составляющими системы управления персоналом является, набор, отбор, обучение, мотивация, то и рекомендации по повышению эффективности будут затрагивать эти направления, с учетом экономического, социального и организационного эффекта.

Анализ существующей системы управления персоналом в ООО «Корона» показал, что требуется совершенствование существующей системы оплаты труда, повышению эффективности нематериального стимулирования.

Система морального и материального стимулирования труда должна предполагать комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности работающих и, как следствие, повышение эффективности труда, его качества. Но при этом работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения. Поэтому система стимулов труда должна опираться на определенную базу (нормативный уровень трудовой деятельности). Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он должен выполнять некоторый круг обязанностей за предварительно оговоренное вознаграждение.

Предложения по совершенствованию оплаты труда.

Обдумывая систему заработной платы, нужно ориентироваться на следующие принципиальные положения:

-заработная плата должна стимулировать сотрудника к работе;

-размер заработной платы должен быть соразмерен с пользой, которую приносит специалист предприятию, и изменяться в зависимости от того, насколько был полезен его труд в каждый оплачиваемый отрезок времени; форма оплаты труда должна носить преимущественно денежный характер, что не исключает и возможности премирования в натуральной форме.

Проблема побуждения сотрудников к более производительному и эффективному труду стоит перед каждым руководителем.

Анализируя систему премирования ООО «Корона», следует отметить, что она носит коллективный характер, что в свою очередь не стимулирует отдельных работников к улучшению качества их труда. Зачем стараться, если результат твоих усилий разделят на весь коллектив? Получая заработную плату выше, чем на других предприятиях отрасли, работники станут опасаться потерять ее при увольнении. Кроме того, сократятся издержки, связанные с текучестью кадров на предприятии. Возможность действительно неограниченного заработка - это все зависит только от самого работника. Если сотрудник будет тратить все свои силы, напор и смекалку на работу и на работе действительно занимаетесь ей, то ему не составит труда получать столько, сколько он захочет. Главное - чтобы хватило бы терпения.

Набор кадров.

Так как цель набора заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого предприятие отбирает наиболее подходящих для нее работников, то необходимый объем по набору определяется кадровой службой разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом должны учитываться такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, а также перспективное расширение сферы деятельности предприятия. Набор ведется и из внешних и из внутренних источников. Но все же предпочтение отдается внутреннему набору. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к предприятию. Предлагается организация уведомлений всех служащих о любой открывающейся вакансии, что дает возможность подать заявление до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны.

Отбор кадров.

Если на данном этапе руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора, то в большинстве случаев предпочтение отдается человеку, имеющему наилучшую квалификацию, а также образование, уровень его профессиональных навыков, опыт, личные качества. При отборе на руководящую должность не последнюю роль играет совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и сего подчиненными.

Так как сбор информации развит в организации не должным образом, то предлагается проанализировать и совместно с психологом и руководителем разработать анкеты, с интересующими их вопросами.

Практика отбора показывает, что собеседование, проведенное опытным кадровиком, подчас является самым эффективным способом для выявления мотиваций кандидата, его личностных устремлений и особенностей.

Подготовка кадров.

Руководство должно регулярно проводить программы обучения и подготовки работников.

Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Цель, которую преследует руководство - обеспечение своего предприятия достаточным количеством людей с необходимыми специфическими навыками и способностями, что является необходимым условием воспроизводства и расширения бизнеса, подчас не поддерживается.

Исследования и опыт отдела кадров показывает, что обучение в рабочее время более эффективно и, наверное, более перспективно.

Мотивация персонала

Эффективное использование потенциала работников должно включать в себя:

планирование и совершенствование работы с персоналом;

поддержку и развитие способностей и квалификации работников.

Основной задачей отдела кадров на предприятии должно являться:

проведение активной кадровой политики,

обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков,

разработка совместно с финансово-экономической службой материальных и социальных стимулов,

тесное взаимодействие с профсоюзным комитетом в вопросах медицинского обслуживания, организацией общественного питания, развитие физкультуры и спорта, социальной защите отдельных категорий работающих.

Рекомендуется для организации этой работы на предприятиях учредить должность заместителя специалиста по кадрам. Рекомендуется широко развивать на предприятиях планирование карьеры и других форм развития и реализации способностей работников, например, руководителей 1 и 2 ранга профессионально подготавливать в коллективе.

Обычно на совещаниях и планерках руководители оценивают работу различных подразделений и групп. При положительных результатах выражается благодарность, как отдельным работникам, так и группам. Система поощрения работников предприятия включает в себя моральное и материальное вознаграждение, но хотелось бы эту работу увидеть более масштабно (на информационных листах администрации района, газетах и т.д.).

Демографическая политика предприятия должна быть направлена на «омоложение» коллектива и особенно кадрового состава руководителей и специалистов.

Хотелось бы, чтобы в организации проводилась планомерная работа с кадрами, с резервом для выдвижения, которая строится на таких организационных формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях. Удельный вес молодых работников на руководящих должностях должен составлять более 80% .

Должны быть разработаны условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов.

Для поддержания уровня квалификации работников, диктуемого производственной необходимостью, проводится ежегодная аттестация кадров. По результатам аттестации разрабатывается план организации повышения квалификации и переподготовки персонала, а затем совершаются кадровые перестановки.

Для последовательного повышения квалификации рабочих, получения ими технических знаний, необходимых для овладения передовой техникой, высокопроизводительными методами выполнения сложных и ответственных работ, тарифицируемых по более высоким разрядам данной специальности, должны быть организованы:

производственно-технические курсы;

курсы целевого назначения;

обучение рабочих вторым и смежным профессиям;

экономическое обучение.

Должно быть запланировано выделение денежных средств на медицинское обслуживание работников при фельдшерском здравпункте: на содержание медицинского персонала, приобретение медикаментов.

Исходя из принципа «кадры решают все», руководство постоянно должно демонстрировать работу по удовлетворению требований и ожиданий персонала предприятия показывая перспективу продвижения по службе наделяя наиболее перспективных сотрудников дополнительными полномочиями, предоставляя всем равные стартовые возможности. Активно поощряется участие работников предприятия в принятии управленческих решений методом проведения общих и дифференцированных собраний, созданием специальных рабочих групп, ориентированных на решение четко поставленных задач и достижений определенных целей. При этом большое внимание уделяется подготовке и образованию персонала, заключаются договора с различными учебными заведениями, выделяются беспроцентные ссуды на несколько лет.

Приоритет, конечно, по решению генерального директора отдается молодым, перспективным работникам, тем самым привязывая специалистов к предприятию, давая возможность проявить себя в наибольшей степени.

Для конечного успеха организации большое значение имеет совпадение целей. Для решения этой задачи необходимо создание механизма мотивации, повышения эффективности труда. Под этим подразумевается совокупность методов и приемов воздействия на работников со стороны системы управления ООО «Корона», побуждающие их к определенному поведению в процессе труда для достижения целей организации, основанной на необходимости удовлетворения личных потребностей.


3.3 Предложения по совершенствованию управления деятельностью маркетинговой службы ООО «Корона»


В условиях наращивания производственных мощностей предприятия существующая система маркетинга не в силах справиться возрастающим потоком информации. В связи с этим возникает необходимость реструктуризации маркетинговой службы.

Основные принципы, которые предлагается заложить при создании службы маркетинга, следующие:

-служба маркетинга организуется в виде самостоятельного подразделения (департамента);

-департамент маркетинга имеет в своем составе группы (отделы), которые планируют, организуют и контролируют выполнение определенных маркетинговых функций компании;

-в процессе своей деятельности департаменту маркетинга в специальном (функциональном) отношении подчиняются соответствующие подразделения компании; т.е. департамент маркетинга выполняет роль своеобразного «интеллектуального штаба» компании.

Причем для обеспечения рыночной ориентации компании и обеспечения более гибкого реагирования на запросы потребителей. Департамент маркетинга должен быть выделен в отдельную структуру руководитель, которой должен непосредственно подчиняться генеральному директору.

Предлагаемая организационная структура управления маркетинговой деятельностью представлена на рисунке 19.

В соответствии с указанной организационной структурой заместитель директора по маркетингу:

  • определяет общие направления деятельности департамента в рамках общих целей и задач, установленных на основе указаний генерального директора предприятия;

Рис. 3.1 Организационная структура управления маркетингом в ООО «Корона»

  • несет всю полноту ответственности за результаты деятельности отдела;
  • определяет структуру департамента, вносит необходимые изменения и дополнения в соответствии с возникающими задачами;
  • принимает оперативные меры по изменению структуры департамента для решения конкретных задач;
  • руководит процессом изучения рынка, определяет методы и способы изучения рынка, прогнозирования спроса, реализации продукции;
  • руководит процессом изучения жизненного цикла отдельных товаров, вырабатывает рекомендации по их совершенствованию, по выбору новых рынков сбыта или снятию товара с производства;
  • определяет стратегию деятельности по продвижению товаров, организует ее реализацию;
  • отвечает за качественную и своевременную подготовку и проведение рекламных мероприятий;
  • организует для отдела сбыта выработку рекомендаций по совершенствованию сбытовой сети и поиску новых каналов товародвижения;
  • организует рыночное тестирование новых товаров;
  • организует выявление сильных и слабых сторон маркетинговой деятельности, анализирует эффективность принятых маркетинговых решений;
  • принимает непосредственное участие в разработке стратегии деятельности предприятия и совершенствовании его организованной структуры;
  • представляет предприятие в контактах с другими предприятиями и организациями, ведет деловую переписку от имени предприятия в пределах своей компетенции;
  • осуществляет связи с общественностью («паблик-рилейшнз»);
  • определяет и представляет на утверждение генеральному директору предприятия планы маркетинговой деятельности, а также объемы и структуру бюджета маркетинга предприятия (ежеквартально, а в случае необходимости - на указанный период);
  • несет ответственность за выполнение планов маркетинга и за эффективность расходования средств бюджета и пр.
  • Специалисты группы маркетинговых исследований осуществляют следующие исследовательские и исполнительские функции:
  • организуют и принимают личное участие в изучении общего состояния и конъюнктуры рынков и тенденций их развития (как в региональном, так и отраслевом разрезах);
  • организуют и принимают личное участие в проведении социологических исследований по изучению потребностей и отношения потребителей и торговых посредников к продукции предприятия;
  • организуют и принимают участие в сегментации рынка и изучении параметров сегментов (объемы спроса, отношение к ценам, конкуренты в данном сегменте и т.п.);
  • проводят изучение деятельности конкурентов и определяют позицию предприятия в конкурентной борьбе;
  • вырабатывают рекомендации по выбору направлений совершенствования выпускаемой продукции и разработке новой продукции;
  • прогнозируют объемы продажи в зависимости от внешней среды и возможностей предприятия;
  • обеспечивают выработку рекомендаций по выбору наиболее выгодного рынка (рынков) в соответствии с рыночной конъюнктурой и ресурсными возможностями предприятия;
  • организуют получение информации относительно покупателей (конечных пользователей) продукции предприятия.
  • Специалисты группы маркетингового планирования, анализа и контроля:
  • организуют и принимают личное участие в выборе и реализации отдельных методов продвижения товаров представляют заместителю директора по маркетингу предложения о проведении рекламных кампаний, их сроках, объемах, средствах ведения;
  • представляют начальнику отдела заместителю директора по маркетингу предложения о полиграфических, наглядных и сувенирных материалах для представительской деятельности;
  • представляют заместителю директора по маркетингу предложения по разработке фирменного стиля оформления продукции предприятия (товарный знак, символика, фирменные цвета, логотипы и т.п.);
  • представляют заместителю директора по маркетингу рекомендации по развитию и совершенствованию сбытовой сети;
  • устанавливают контакты и организуют получение от организаций и отдельных специалистов информации, необходимой для осуществления маркетинговой деятельности группы анализа и планирования.
  • Специалисты группы рекламы и стимулирования сбыта:
  • организуют и принимают личное участие в выборе и реализации отдельных методов продвижения товаров;
  • представляют заместителю директора по маркетингу предложения о проведении рекламных кампаний, их сроках, объемах, средствах ведения;
  • представляют заместителю директора по маркетингу предложения о полиграфических, наглядных и сувенирных материалах для представительской деятельности;
  • представляют заместителю директора по маркетингу предложения по разработке фирменного стиля оформления продукции предприятия (товарный знак, символика, фирменные цвета, логотипы и т.п.).

Предложенная структура департамента маркетинга и уровень полномочий его сотрудников максимально адаптированы к особенностям и потребностям ООО «Корона», на данном этапе деятельности.

Предлагаемый состав и структура персонала отдела маркетинга представлен в таблице 3.1


Таблица 3.1

Предлагаемый состав и структура персонала отдела маркетинга

ДолжностьЧисленность, чел.12Заместитель генерального директора по маркетингу1Специалист группы маркетинговых исследований2Специалист группы маркетингового планирования, анализа и контроля2Специалист группы рекламы и стимулирования сбыта1Итого6

Так как в настоящее время в бюро маркетинга работает два специалиста то необходимо принять еще четырех специалистов.

В таблице 3.2 представленный примерный календарный план по организации и использованию временных ресурсов, которые возможно потратить на процесс реорганизации службы маркетинга.


Таблица 3.2

Календарный план реорганизации службы маркетинга в ООО «Корона»

Необходимые мероприятияПериод времени1. Провести экспертный анализ по изучению вопроса эффективности внедрения проекта по реорганизации службы маркетинга2 недели2. Разработать, обозначить, скоординировать функциональные обязанности членов службы маркетинга2 недели3. Произвести подбор персонала через кадровые агентства: рассмотреть представленные резюме, произвести предварительный отбор, провести собеседование с кандидатами. Выбрать претендентов на новые должности.3 недели4. Закупить необходимое оборудование и мебель для организации рабочих мест новым сотрудникам.1 неделя5. Провести маркетинговое исследование на ближайший квартал и состыковать его результаты с общей стратегией фирмы.1 месяц

По итогам плана, можно сделать следующий вывод: для реорганизации службы маркетинга в ООО «Корона», потребуется примерно 12 недель. То есть в течение трех месяцев можно провести все необходимые преобразования и уже запустить в работу вновь сформированную службу.

Каждое из предлагаемых мероприятий будет в различной степени обеспечивать повышение экономической эффективности.

Первоначальным этапом оценки экономической эффективности является определение величины затрат на реализацию предлагаемых мероприятий. Так как реализация маркетинговой стратегии является одной из функций реорганизуемой маркетинговой системы, то соответственно затраты на реализацию данной стратегии полностью будут включены в расходы на содержание службы маркетинга.

Рассмотрим структуру предпроектных затрат на реформирование службы маркетинга (таблица 3.3)


Таблица 3.3

Затраты на предпроектные мероприятия по реорганизации службы маркетинга, руб.

ПоказателиСуммаПроведение экспертного анализа по изучению вопроса эффективности внедрения проекта по реорганизации службы маркетинга10000Разработка функциональных обязанностей членов службы маркетинга15000Подбор персонала через кадровые агентства: рассмотреть представленные резюме, произвести предварительный отбор, провести собеседование с кандидатами. Выбрать претендентов на новые должности.5000

Затраты на техническое оснащение службы маркетинга представлены в таблице 3.4


Таблица 3.4

Затраты на техническое оснащение службы маркетинга

Вид оборудованияКоличествоСтоимость единицы, руб.Общие затраты, руб.1234Компьютерное оборудование и оргтехника в составе:Компьютер Pentium-IV 1.8 ГГц, HD-80 Гб, RAM-512 MB, VGA 64 MB, SB, SA, CD-RW 24/10/40,CD-ROM 50, Modem 56k, Wireless mouse, Wireless keyboard, Monitor SONY NFT M8142100084000'Источник бесперебойного питания Back UPS CS 50043001200Цифровая фотокамера Nikon Coolpix 99513100031000Программное обеспечение4800032000Офисная мебельКомпьютерный стул415006000Компьютерный стол4400016000Полка4200800Шкаф2900018000Итого189000

Затраты труда на оплату нового персонала представлены в таблице 3.5


Таблица 3.5

Годовой фонд оплаты труда нового персонала

ДолжностьСумма, руб.12Заместитель генерального директора по маркетингу240000Специалист группы маркетинговых исследований180000Специалист группы маркетингового планирования, анализа и контроля180000Специалист группы рекламы и стимулирования сбыта180000Итого780000

При реализации стратегии маркетинга предприятие может увеличить реализацию продукции на 1,5% в год, что составит:

тыс. руб. *1,5% =7208 тыс. руб.

Кроме того, при эффективной работе маркетинговой служб величина запасов готовой продукции в первый же год может быть сокращена на 5% , что составит:

тыс. руб. *5% = 4127 тыс. руб.

Рассчитаем годовой экономический эффект:

тыс. руб. + 4127 тыс. руб. - 189 тыс. руб. - 780 тыс. руб. - 20 тыс. руб. = 10363 тыс. руб.

Полученные расчеты сведем в таблицу 3.6


Таблица 3.6

Экономическая эффективность реализации предлагаемых мероприятий

ПоказателиЗначениеЗатраты на реализацию проектных решений989Годовой экономический эффект10363Срок окупаемости проектных решений, лет0,1

Таким образом, предварительные расчеты показывают, что затраты на реализацию проектных решений составят 989 тыс. руб., при этом годовой экономический эффект составит 10363 тыс. руб., а срок окупаемости затрат будет около 0,1 года.

Заключение


Деятельность предприятия представляет собой обширную сферу оперативно-организационной деятельности, направленной на удовлетворение спроса населения и получения прибыли.

Деятельность предприятия не протекает самостоятельно. Она направляется людьми, регулируется ими и управляется.

Управление - есть сознательное воздействие человека на объекты и процессы в целях придания деятельности предприятия коммерческой направленности и получения определенных результатов.

Цель дипломной работы - разработка рекомендация по совершенствованию управление коммерческим предприятьем в ООО «Корона».

В дипломной работе был проведен анализ управления деятельности предприятия на примере ООО «Корона» и определены пути его совершенствования. В результате были сделаны следующие выводы и предложения.

Основным видом деятельности организации является производство и продажа продукции.

Основной целью данной организации является получение прибыли.

Из данных расчётов финансовых показателей прослеживается положительная динамика роста выручки, себестоимости и чистой прибыли. Что говорит о развитии предприятия, увеличении объёма продаж, ускорении оборачиваемости готовой продукции. Всё это ведёт к увеличению доли рынка на рынке и повышению конкурентоспособности предприятия.

Система управления персоналом может быть отмечена как сильная сторона. Но при детальном рассмотрении особое опасение вызывает качество управленческого персонала, организация системы стимулирования (материального и нематериального), что может негативно отразиться на эффективном функционировании рассматриваемой организации.

Система формирования товарного ассортимента на предприятии включает определение лишь текущих потребностей потребителей и это является большим минусом в данном процессе.

Недооценка планирования в условиях рынка, сведение его к минимуму, игнорирование или некомпетентное осуществление, как правило, приводят к большим экономическим потерям, к явлениям будущей неплатежеспособности предприятия.

На планерках руководители должны оценивать работу различных подразделений и групп. При положительных результатах должна выражаться благодарность, как отдельным работникам, так и группам. Система поощрения работников предприятия должна включать в себя моральное и материальное вознаграждение.

Итоговая экономическая эффективность от внедрения мероприятий по совершенствованию управления деятельности торгового предприятия в год составила 669756,2 рублей.

Таким образом, организация управления предприятия является целенаправленной деятельностью руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом. Она включает в себя разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.

Следовательно, разработка мероприятий по совершенствованию управления деятельности предприятия является одной из наиболее важных задач современного менеджмента.

Библиографический список


Нормативно-правовые источники

1.Трудовой кодекс Российской Федерации: по сост. на 15 июня 2009 г. - Новосибирск: Сиб. унив. изд-во, 2009. - С.191.

Учебники, монографии, брошюры

2.Баскакова, О. В. Экономика организаций (предприятий): учеб. пособие для вузов / О. В. Баскакова .- 3-е изд., испр. - Москва : Дашков и К, 2010. - С.272

3.Байделл Т. Как улучшить управление организацией. - М.: Инфра-М, 2012.

.Беляев, В. И. Менеджмент : учеб. пособие / В. И. Беляев . - М. : Кнорус, 2009. - С.250

5.Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2011.

6.Волков О.И., Скляренко В.К. Экономика предприятия: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М, 2012.

7.Гончаров В.В. В поисках совершенства управления, Москва, «МНИИПУ» 2013.

8.Гудушаури Г.В.Управление современным предприятием. - М., «ЭКМОС» 2011.

.Дашков, Л. П. Коммерция и технология торговли : учеб. для студентов вузов / Л. П. Дашков, В. К. Памбухчиянц .- 9-е изд., перераб. и доп. - М. : Дашков и К, 2012. - С.696

.Дашков, Л. П. Организация, технология и проектирование торговых предприятий : учебник для вузов / Л. П. Дашков, В. К. Памбухчиянц .- 8-е изд., перераб. и доп. - Москва : Дашков и К, 2013. - С.507

.Драчева, Е. Л. Менеджмент : учебник / Е. Л. Драчева, Л. И. Юликов .- 9-е изд., стер. - М. : Академия, 2009. - С.288

.Друкер, П. Ф. Практика менеджмента = The Practice of Management : учеб. пособие: пер. с англ. / П. Ф. Друкер. - М. : Вильямс, 2013. - С.398

13.Егоршин А.П. «Управление персоналом», Н. Новгород: НИМБ, 2007.

14.Иванов А.П. Менеджмент. Учебник - СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2012.

.Иванов, Г. Г. Экономика торгового предприятия: учеб. для вузов / Г. Г. Иванов. - М. : Академия, 2013. - С.319

.Кабушкин, Н. И. Основы менеджмента : учеб. пособие / Н. И. Кабушкин .- 11-е изд., испр. - М. : Новое знание, 2009. - С.336

.Кибанов, А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник / А. Я. Кибанов [и др.] - М. : ИНФРА-М, 2009. - С.524

.Киселева, Е. Н. Организация коммерческой деятельности по отраслям и сферам применения : учеб. пособие для студ. вузов / Е. Н. Киселева, О. Г. Буданова. - М. : Вузовский учебник, 2013. - С.192

.Коноплев, С. П. Менеджмент продаж : учеб. пособие для вузов / С. П. Коноплев, В. С. Коноплева . - М. : ИНФРА-М, 2009. -С. 304

20.Коротков Э.М. Концепция менеджмента: - М.: Инжиниринго-Колсантинговая компания «Дека», 2013.

.Коршунов, В. В. Экономика организации (предприятия) : учеб. для бакалавров / В. В. Коршунов. - М. : Юрайт, 2011. - С.392

.Лукичева, Л. И. Управление организацией : учеб. пособие / Л. И. Лукичева.- 5-е изд., стер. - М. : Омега - Л, 2009. - С.356

.Лупей Н.А. Финансы торговых организаций: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Коммерция (торговое дело)» и «Маркетинг» / Н.А. Лупей. - Москва: ЮНИТИ, 2010. - С.236

.Максименко, Г. Б. Менеджмент : учеб. пособие для вузов / Г. Б. Максименко. - 2-е изд. - Москва : Дашков и К, 2012. - С.364

.Медведева, Т. П. Маркетинг в торговле : учеб. пособие / Т. П. Медведева, В. Н. Марченко . - Оренбург : ГОУ ОГУ, 2010. - С.159

.Переверзев, М. П. Менеджмент : учебник для студентов вузов, обучающихся по экон. и управляющим специальностям / М. П. Переверзев, Н. А. Шайденко, Л. Е. Басовский; под общ. ред. М. П. Переверзева. - М. : ИНФРА-М, 2010. - С.288

.Полукаров, В. Л. Основы менеджмента : учеб. пособие для вузов / В. Л. Полукаров .- 3-е изд., перераб. и доп. - М. : КноРус, 2009. - С.240

.Попов, С. Г. Социальный менеджмент : учеб. пособие / С. Г. Попов . - М. : Ось-89, 2013. - С.160

.Тебекин, А. В. Менеджмент организации : учеб. для экон. вузов / А. В. Тебекин, Б. С. Касаев. - 3-е изд., перераб. и доп. - М. : КноРус, 2012. - С.408

.Терехин, К. И. Книга коммерческого директора : способы увеличения объема продаж / К. И. Терехин . - CПб. : Питер, 2011. - С.224

.Фокина, О. М. Экономика организации (предприятия): учеб. пособие для вузов / О. М. Фокина, А. В. Соломка . - М. : КноРус, 2009. - С.229

.Фролова Т.А. Экономика предприятия: конспект лекций. Таганрог: ТРТУ, 2013. - С.32-34

.Цветков, А. Н. Менеджмент : учеб. пособие / А. Н. Цветков . - СПб. : Питер, 2009. - С.174

.Чернышева, В.Я. Экономика организации (предприятия, фирмы): учеб. для вузов / под ред. Б. Н. Чернышева, В. Я. Горфинкеля. - М. : Вузовский учебник, 2009. - С.536

Периодические издания

35.Андреев, А. В. Система менеджмента современного предприятия / А. В. Андреев // Стандарты и качество, 2012. - № 10. - С. 82-83.

36.Бакальская, Е. Устойчивость торговых предприятий: теоретические и практические аспекты / Е. Бакальская, Е. Дуванова // Проблемы теории и практики управления, 2012. - № 12. - С. 92-100.

Приложение 1

























Связь методов управления с потребностями и интересами людей.

Приложение 2






















Организационно-распорядительные методы управления.


Дипломный проект выполнен мной самостоятельно. Использованные в работе материалы и концепции из опубликованной научной литературы и других источников имеют ссылки на них.

Экземпляр текста и его электронный вариант сдан на кафедру.

«____»____________ 20__г. ________________

(подпись)


Негосударственное образовательное учреждение высшего образования «МОСКОВСКИЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ» Кафедра «Менеджмент» Форма

Больше работ по теме:

Предмет: Менеджмент

Тип работы: Диплом

Новости образования

КОНТАКТНЫЙ EMAIL: MAIL@SKACHAT-REFERATY.RU

Скачать реферат © 2018 | Пользовательское соглашение

Скачать      Реферат

ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПОМОЩЬ СТУДЕНТАМ