Совершенствование системы вознаграждения персонала на примере сети детских маркетов "ДОРЦ"

 

Введение


Система вознаграждения труда в любой организации должна быть направлена на то, чтобы поощрять производительность, творчество, исполнительность и инициативу работников, все те качества, которые приводят к эффективному труду и достижению стратегических целей организации. Соединение материальных интересов работников с целями организации позволяют последней привлекать и удерживать квалифицированный персонал, контролировать и управлять затратами на рабочую силу, выдерживая оптимальное количество работников.

Всем этим целям и служат внутрифирменные системы оплаты труда, стимулирования и мотивации персонала, которые должны разрабатываться в организации.

Создание системы оплаты и стимулирования труда для любой организации - очень специфический и сложный процесс, требующий профессионального понимания сущности трудовой мотивации, знаний и опыта разработки и применения методов вознаграждения персонала.

В рыночной экономике центральное место в отношениях работник - предприятие занимает обмен результатов труда наемного работника на совокупность всех видов вознаграждения, которые предоставляются предприятием. В соответствии с современными представлениями внутри системы вознаграждений, которые используются предприятием, существует разделение на внешние и внутренние вознаграждения. Внешние вознаграждения контролируются и распределяются предприятием: это те денежные выплаты, премии и социальные льготы, которые используются предприятием для стимулирования эффективного труда своих работников, это социально-психологическая атмосфера и стиль управления, которые присутствуют в организационной культуре предприятия, словом, все внешние стимулы и условия труда в широком смысле этого слова. Внешними вознаграждениями можно и нужно управлять, их можно менять, конструировать и моделировать.

Внутреннее же удовлетворение работника впрямую не зависит от организации, это есть психологическое состояние работающей личности, возникновение которого зависит от многих факторов, связанных с мотивационной структурой индивида, с его психологическими особенностями и установками, а не только с системой внешнего вознаграждения. От предприятия зависят только условия, при которых работающая личность может получить внутреннее удовлетворение от работы.

Денежное вознаграждение имеет решающее значение в трудовой мотивации, причем смысл денежного вознаграждения для работника не исчерпывается только компенсацией затрат времени, энергии, интеллекта, которые расходуются работником при достижении целей организации. Денежное вознаграждение, точнее формы его получения, а также относительные и абсолютные размеры, воспринимаются работником как свидетельство его ценности для организации, влияют на самооценку работника, впрямую говорят о его социальном статусе. Т.е. деньги, получаемые работником, выступают также и мерилом личностной и профессиональной самореализации.

Целью выпускного квалификационного проекта является: Совершенствование системы вознаграждения персонала на примере сети детских маркетов «ДОРЦ».

Задачи выпускного квалификационного проекта:

изучить теоретические аспекты мотивационной функции стимулирования труда на предприятии;

описать систему оплаты труда как часть системы вознаграждения;

изучить особенности стимулирования труда персонала предприятия;

составить общую характеристику сети детских маркетов «ДОРЦ»;

провести анализ системы стимулирования труда персонала сети детских маркетов «ДОРЦ»;

провести диагностику трудовой мотивации, ценностных ориентаций и удовлетворенности трудом персонала сети детских маркетов «ДОРЦ»;

провести анализ существующих элементов системы вознаграждения труда персонала;

изучить проблемы стимулирования труда,

провести разработку рекомендаций по совершенствованию системы вознаграждения персонала.

Объект исследования выпускного квалификационного проекта: Сеть детских маркетов «ДОРЦ».

Предмет исследования выпускного квалификационного проекта: система вознаграждения персонала.

Практическая значимость выпускного квалификационного проекта: основные выводы и рекомендации, содержащиеся в проекте, могут найти применение в научных исследованиях проблем управления персоналом.

Теоретическая и методологическая база проекта: при проведении исследования использовались методические пособия и публикации отечественных и зарубежных авторов, посвященных данной проблеме.

Нормативная база проекта: при проведении исследования использовались законодательные документы, трудовой кодекс, Федеральные законы.

Методы анализа, используемые в выпускном квалификационном проекте: анализ, сравнение, прогнозирование.

Структура выпускного квалификационного проекта: проект состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

В первой части данного выпускного квалификационного проекта рассматриваются теоретические аспекты мотивационной функции стимулирования труда на предприятии.

Во второй части данного выпускного квалификационного проекта проведен анализ системы вознаграждения труда на примере компании.

В третьей части данного выпускного квалификационного проекта рассмотрены мероприятия и рекомендации по совершенствованию системы вознаграждения персонала компании.


Глава 1. Теоретические аспекты мотивационной функции стимулирования труда на предприятии


.1 Сущность мотивации: основные понятия, теории и модели

трудовая мотивация персонал ценностный ориентация

Все теории мотивации базируются на определении и понимании основополагающих понятий: мотивация, стимулирование, мотив, стимул, потребности, интересы, вознаграждение и пр.

Ключевым понятием мотивации является понятие «потребности» как осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее у человека внутреннее побуждение к действиям. Все человеческие потребности можно разделить на 2 группы: первичные и вторичные.

Первичные потребности закладываются на генном уровне и имеют физиологическую структуру.

Вторичные потребности возникают по мере приобретения жизненного опыта - это потребности в общении, уважении, власти, успехе, причастности к какому-либо делу или группе людей и т. д.

Люди по-разному могут пытаться устранять потребности - удовлетворять, подавлять их или не реагировать на них. Потребности могут возникать как осознанно, так и неосознанно. При этом не все потребности осознаются и находят осознанное устранение. Устранение потребности не предполагает, что она устраняется навсегда. Большинство потребностей периодически возобновляются, хотя при этом они могут менять форму их конкретного проявления, а также степень настойчивости их влияния на человека. Потребности можно удовлетворить путем получения вознаграждения.

Вознаграждение - это то, что человек считает для себя ценным. При этом необходимо учитывать индивидуальность человека, его потребности и личное понимание ценности (валентность вознаграждения).

Различают внешнее и внутреннее вознаграждение.

Внешнее вознаграждение дается организацией (заработная плата, карьерный рост, похвала и признание, другие льготы и привилегии).

Внутреннее вознаграждение дает непосредственно сама работа (чувство успеха при достижении цели, чувство собственной значимости, самоуважение, ощущение дружбы и взаимопомощи и т. д.).

Чтобы определить, какие именно, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения, руководитель должен установить, каковы потребности его работников.

Мотивация - процесс внутреннего побуждения человека к определенной деятельности, связанной с удовлетворением его потребностей.

При этом мотив - это внутреннее побуждение к деятельности, направленное на удовлетворение потребностей. Мотив - это побудительная причина любой деятельности человека.

Стимулирование - процесс побуждения работника со стороны организации с целью получения нужного трудового поведения, направленный на удовлетворение потребностей организации.

Слово стимул (лат.) обозначает заостренную палку, стек, которым погоняли животных. Стимул - это внешнее побуждение работника к определенному поведению, деятельности, его активизации. Для построения эффективной системы стимулирования необходимо, чтобы стимулы организации соответствовали мотивам работников. Однако стимулы не обязательно должны быть тождественны мотивам деятельности. Стимулы активно влияют на мотивацию людей, могут формировать мотивы, изменять их. Поэтому главной задачей руководителя становится не только определение мотивов деятельности работников, но адекватное им использование стимулов, предоставляемых организацией.

Сознательная деятельность человека базируется на трех составляющих: потребностях, нормах, способностях. Потребности задают направленность действий (хочу), нормы и ценности задают границы активности (надо), способности определяют, каким образом будет осуществляться деятельность (могу). В сочетании этих трех составляющих определяются цели деятельности.

Цели определяют интересы - форму познавательной активности человека, направленной на расширение представлений о возможностях удовлетворения потребностей. Путем проявления интересов идет процесс определения возможного вознаграждения, предоставляемого организацией за определенное поведение, осознание стимулов организации. Результатом познавательной активности является формирование мотивов - внутренних побуждений к определенной деятельности и их сравнение со стимулами организации.

Результаты поведения (деятельности) оцениваются организацией, и работник получает вознаграждение, удовлетворяя посредством его свои потребности. Оценка самим работником результатов работы, полученного внешнего и внутреннего вознаграждения формируют поведенческие установки работника, систему взглядов и представлений о трудовой деятельности, закрепляют или изменяют мотивы как модель дальнейшей деятельности.

Нужно отметить, что в современной управленческой деятельности категория мотивации часто рассматривается в более широком смысле, объединяя понятия «мотивация» и «стимулирование». В этом ракурсе мотивация определяется как процесс сознательного выбора человеком того или иного поведения, определяемого комплексным воздействием внутренних (мотивы) и внешних (стимулы) факторов.

Современные теории мотивации, получившие развитие в последние 40 лет и основанные на результатах социально-психологических исследований, можно разделить на 2 категории: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации основываются на определении внутренних побуждений (потребностей) человека, которые заставляют его действовать определенным образом.

Процессуальные теории мотивации делают акцент на анализ и объяснение процессов побуждения человека к определенному поведению и его закрепление.

Знание содержательных и процессуальных теорий мотивации, понимание их взаимосвязи и взаимодополнения, умение пользоваться на практике дают реальную возможность современному менеджеру формировать необходимое поведение работников в организации, повышать результативность индивидуальной и групповой деятельности, удовлетворенность работой.

Содержательные и процессуальные теории не является взаимоисключающими.

Содержательные теории мотивации и их использование на практике управления: содержательные теории мотивации анализируют факторы, влияющие на мотивацию. В значительной мере фокус этих теорий сконцентрирован на анализе потребностей и их влиянии на мотивацию. Эти теории описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности. В данных теориях делается попытка дать ответ на вопрос, какие факторы побуждают человека к деятельности.

Первое упоминание о мотивации встречается в Библии, античных мифах и древних преданиях. В них подробно излагались методы «кнута и пряника», сокровища победителю, голову с плеч за отсутствие положительного результата. Когда вышла книга А. Смита «Исследования о природе и причинах богатства», мотивация сводилась к стремлению достичь наиболее выгодного экономического положения и материального благосостояния. Далее Ф. Тейлор дополнил теорию Смита вознаграждением за проделанную работу, пропорциональностью трудового вклада, а главное - психологическими аспектами мотивирования трудового коллектива.

В своем проекте я хотела бы кратко сформулировать наиболее распространенные содержательные теории мотивации:

·Теория иерархий потребностей А. Маслоу;

·Двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга;

·Теория потребностей МакКлелланда;

·Теория Х и У Д. Мак-Грегора;

·Теория условных рефлексов Павлова;

·Гедоническая теория П. Юнга.

·Теория ERG (существование отношений роста) Альдерфера.

Теория иерархий потребностей по А. Маслоу:

Сущность теории:

1.Потребности делятся на первичные и вторичные и представляют пятиуровневую иерархическую структуру, в которой они располагаются в соответствии с последовательностью удовлетворения.

Самовыражение

Признание и самоутверждение

Причастность и поддержка

Безопасность и уверенность в будущем

Физиологические потребности

2.К первичным потребностям относят физиологические потребности и потребности в безопасности, защищенности.

3.Вторичные потребности - социальные (в присоединении, в сопричастности), в уважении и признании, в самовыражении (саморазвитии).

.Поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная (актуальная) потребность иерархической структуры.

.Особенностью удовлетворения потребностей является отсутствие обратной регрессии, т. е. удовлетворенные потребности выступают не целью, а условием развития человека.

Рекомендации к применению:

1.Задача руководителя - определить актуальный уровень потребности и выбрать из арсенала средств воздействия именно те, которые наиболее соответствуют актуальному уровню.

2.После того как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается, следовательно, руководитель должен скорректировать стимулы воздействия.

.Чем выше уровень актуальных потребностей, тем больше средств и методов ее удовлетворения (обратная пирамида).

Двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга:

Сущность теории:

1.Потребности делятся на гигиенические и мотиваторы (двухфакторная модель).

2.Наличие гигиенических факторов всего лишь не дает развиться неудовлетворенности работой, создает поддерживающий фон. К ним относятся: условия труда, размер заработной платы, организация работы, отношения с руководством, статус, удовлетворенность.

.Мотиваторы, которые примерно соответствуют потребностям высших уровней у Маслоу и МакКлелланда, активно воздействуют на поведение человека. Это: условия развития личности, внимание к человеку, возможности продвижения, карьера в организации, признание, успех, содержание работы, уровень ответственности.

Рекомендации к применению:

1.Руководитель должен обеспечивать факторы первой группы для создания стабильного коллектива (команды) и уделять особое внимание факторам второй группы для повышения эффективности деятельности работников, увеличения отдачи, получения высоких результатов.

2.Для того чтобы эффективно мотивировать подчиненных, руководитель должен сам хорошо представлять сущность работы, обладать компетентностью либо привлекать экспертов.

Теория потребностей МакКлелланда:

Сущность теории:

1.Три потребности, мотивирующие человека, - это потребность власти (желание воздействовать на других людей), успеха (желание риска, ответственности, признания) и принадлежности ( социального общения, участия в общем деле, разделение взглядов).

2.Для современного человека особенно важны эти потребности высшего порядка, поскольку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены.

.Основные мотивы отражены в особенностях мышления человека.

Рекомендации к применению:

1.Руководитель на основе проективной методики определяет основные потребности личности.

2.Руководитель предоставляет возможность их удовлетворения.

Теория Х и У Д. Мак-Грегора:

Сущность теории:

1.Выделил концепцию человека в организации «Х» (не любит трудиться, избегает инициативы, принуждаем, необходим контроль, наказание) и «У» (работа - естественная потребность человека, главное - создание поддерживающего климата, люди любят инициативу, лучший контроль - самоконтроль).

2.Эти концепции отражают отношение конкретного руководителя к своим работникам - индивидуальный стиль управления.

Рекомендации к применению:

1.Обе теории могут быть эффективны в определенных условиях.

2.Руководитель может менять индивидуальный стиль управления в соответствии с ситуацией.

Теория условных рефлексов А. П. Павлова.

Сущность теории:

1.Определенная повторяющаяся реакция на действие закрепляет желаемое поведение в виде условных рефлексов.

2.Условные рефлексы вырабатывают установки поведения.

.Установки определяют мотивы поведения.

Рекомендации к применению:

руководитель должен быть направлен на «выработку условных рефлексов» у своих подчиненных.

Гедоническая теория П. Юнга:

Сущность теории:

1.Человек стремится максимально доставить себе удовольствие, наслаждение, минимизировать дискомфорт, боль, неудовлетворенность. То есть удовольствие - главный фактор, определяющий поведение.

2.Если поведение (или его последствия) вызывает чувство удовлетворения - оно повторяется.

Рекомендации к применению:

руководитель должен анализировать желания и стремления работника, демонстрировать ему возможность их удовлетворения путем активной деятельности в организации.

Теория Альдерфера:

Сущность теории:

1.Выделяет 3 группы потребностей: потребности существования, связи и роста, которые представляют собой иерархическую структуру.

2.Потребности существования включают в себя первичные потребности пирамиды А. Маслоу - безопасность и физиологические требования.

.Потребности связи включают: потребность в общении, групповой принадлежности и социальной значимости.

.Потребность роста - потребность в самореализации.

.Наличие двух направлений движения в удовлетворении потребностей.

Рекомендации к применению:

у менеджера есть перспектива поиска эффективных форм мотивации, соотносящихся с более низким уровнем потребностей, если нет возможности создать условия для удовлетворения потребностей более высокого уровня.

Все рассмотренные выше содержательные теории принципиально отличаются друг от друга, но при этом все отражают определенную общность в мотивации человека к действиям [44, c.265-302].

Процессуальные теории мотивации. Поведение человека зависит от того, какие потребности заставляют его действовать, к чему он стремится и какие у него для этого есть возможности. Существует ряд теорий, рассматривающих процесс построения мотивации и возможности ее реализации для достижения желаемых результатов. Теории данного типа составляют группу теорий процесса мотивации. В соответствии с ними, человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивационной структурой и возможностями, настраивает себя на определенное поведение, вырабатывает расположение и осуществляет действия, приводящие к определенному результату, характеризующемуся определенными качественными и количественными характеристиками. В современной управленческой мысли и практике существуют теории, достаточно подробно и на операционном уровне описывающие процесс мотивации. Наиболее важные из них:

·Теория ожидания В. Врума;

·Теория справедливости Дж. Адамса;

·Теория постановки целей Э. Лока;

·Теория партисипативного управления;

·Теория подкрепления В. Скиннера;

·Теория трудовой мотивации Аткинсона;

·Комплексная процессуальная теория Л. Портера и Э. Лоулера.

Теория ожидания В. Врума:

Данная теория базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Мотивация зависит от следующих отношений:

Мотив = (З - Р) * (Р - В) * Вал


Поскольку люди обладают различными способностями и различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Существенным фактором при этом выступает валентность (Вал.) - ожидаемая ценность вознаграждения (предполагаемая работником степень удовлетворения потребности вследствие предполагаемого вознаграждения). Следовательно, руководство организации должно сопоставить предполагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие - ожидание «результаты - вознаграждение» Р - В.

Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они могут их достичь, если приложат силы. То, как работники оценивают свои силы, во многом зависит от того, что ожидает от них руководство, - ожидание «затраты труда - результаты» З - Р.

Следует помнить, что работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточно высоки для выполнения поставленной задачи.

Теория справедливости Дж. Адамса:

Теория утверждает, что люди субъективно оценивают отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение указывает на несправедливость, т. е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, у него возникает психологическое напряжение. В этом случае необходимо исправить положение и мотивировать этого сотрудника.

Основной вывод теории справедливости состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение за полученный результат работы, они будут стремиться скорректировать свое поведение следующими способами:

·снизить результаты;

·изменить отношение к работе;

·изменить эталон сравнения;

·изменить ситуацию (уволиться, перейти в другой отдел и пр.);

·уменьшить интенсивность (количество) усилий.

Таким образом, необходимо иметь четкие критерии вознаграждения, учитывающие психологию людей, открыто обсуждать спорные вопросы, связанные с ним, исключать какие бы то ни было тайны в отношении его величины, поддерживать благоприятный морально-психологический климат в коллективе [30, 203 с.].

Теория постановки целей Э. Лока:

Теория постановки целей основывается на том, что поведение людей определяется теми целями, которые они сами или кто-то ставит перед ними, ради достижения этих целей человек осуществляет определенные действия и получает какой-то результат, который и является мотивом. При хорошем результате испытывает удовлетворение, а при негативном - расстройство. Теория постановки целей утверждает, что уровень исполнения работы непосредственно или опосредованно зависит от четырех характеристик целей:

·сложность;

·специфичность;

·приемлемость;

·приверженность.

Эти четыре характеристики цели влияют как собственно на цель, так и на те усилия, которые человек готов затрачивать, чтобы достичь поставленной перед ним цели.

Качество исполнения зависит от определяемых целью усилий работника, и от :

·организационных факторов;

·способностей работника.

Эти факторы также оказывают влияние и на постановку самих целей, следовательно, и на саму мотивацию [40, c.20].

Теория партисипативного управления:

Данная теория предполагает, что человек получает удовлетворение от участия в делах организации и в результате работает не только с повышенной эффективностью, но и максимально раскрывает свои способности и возможности. Ее основными положениями являются:

1.получение работниками права самостоятельно выбирать способы выполнения работы (технология, график) и осуществлять текущий контроль;

2.привлечение их к выработке социальной политики, решению кадровых проблем, консультированию по специальным вопросам, участию в творчестве;

.формирование подразделений на основе неформальных групп с учетом мнения работников.

Теория подкрепления (усиления мотивации) В. Скиннера:

Эта теория утверждает, что поведение человека обусловлено последствиями действий в схожей ситуации в прошлом (положительными, отрицательными, нейтральными). Стремясь избежать наказания или заслужить прощение, он сохраняет поведение или изменяет его в требуемую сторону.

С этой целью предлагаются такие способы воздействия на людей, как положительное или отрицательное подкрепление, гашение или наказание.

Суть положительного подкрепления состоит в том, что поощряют действия, имеющие позитивную направленность.

При отрицательном подкреплении поощряется отсутствие действий с негативной направленностью, например, прогулов. Но оно может вызвать не только положительные, но и непредсказуемые и негативные реакции, положительное же подкрепление - только желательные.

Гашение - это отсутствие подкрепления действий, их игнорирование, в результате чего они сами по себе затухают.

Наконец, наказанием является прямое воздействие с целью изменения поведения, направленное на пресечение негативных действий, недопущение их в будущем. Оно может иметь вид материального взыскания (штраф), психологической изоляции работника, создания атмосферы нетерпимости, понижения в должности и т. п.

Выделяют следующие разновидности подкрепления:

·непрерывное подкрепление предполагает, что оно следует за каждым действием;

·перемежающееся подкрепление состоит в том, что стимул следует не за всеми результатами, а через строго определенное их число;

·подкрепление с фиксированным интервалом предполагает, что стимулирование происходит за первым результатом по истечению определенного времени;

·подкрепление с переменным интервалом предполагает, что стимул следует за первым результатом по истечении случайного отрезка времени. За ним следует сильная, постоянная, устойчивая к гашению реакция;

·подкрепление авансом, обязывающее человека работать лучше.

Теория трудовой мотивации Аткинсона:

Данная теория гласит, что поведение работника является результатом взаимодействия индивидуальных качеств личности, ситуации и ее восприятия. Каждый человек стремится к успеху, избеганию неудач. Эти мотивы формируются в результате обучения и работы.

Комплексная процессуальная теория мотивации Л. Портера и Э. Лоулера:

Теория Портера иЛоулера считает, что на поведение человека воздействуют пять переменных: усилия, восприятие, результаты, вознаграждение, степень удовлетворенности. Человек оценивает вероятность выполнения поставленной задачи и получает за это вознаграждение, его привлекательность для себя. Это определяет его готовность выполнять работу и прикладывать определенные трудовые усилия (на них влияют также свойства личности работника, отношение его к своим обязанностям).

Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутреннее вознаграждение (удовлетворенность от выполненной работы, уверенность в себе, самоуважение), а также внешнее (премия, продвижение с учетом возможностей организации).

Полученное вознаграждение оценивается с точки зрения справедливости и с учетом внутренней удовлетворенности от проделанной работы определяет степень общей удовлетворенности работника, формирующую его будущие ожидания [50, c.165-230].

Все рассмотренные теории дают менеджерам ключ к построению действенной системы мотивирования людей.


1.2 Особенности стимулирования труда персонала предприятия


Разработка эффективной системы стимулирования - одна из наиболее актуальных проблем на сегодняшний день. С одной стороны, такая система должна стимулировать сотрудников к эффективной работе, с другой - быть экономически оправданной. Рассмотрим общие принципы, на основе которых финансовые директора могут разработать новую систему стимулирования и мотивации для своих компаний или внести коррективы в уже существующие правила материального вознаграждения сотрудников.

Система мотивации существует практически на каждом предприятии. Однако с ее помощью многим компаниям не удается добиться желаемых целей: повысить производительность труда, заинтересовать в результатах деятельности компании рядовых сотрудников и т. д. В большинстве случаев причина подобных неудач в том, что система мотивации не учитывает особенностей конкретного предприятия: либо она сделана «по учебникам», либо досталась предприятию из советского прошлого, либо заимствована у компаний-конкурентов, сумевших добиться неплохих результатов. Копируя некоторые фрагменты системы стимулирования персонала, менеджеры не задумываются о том, что система мотивации каждого предприятия должна разрабатываться с учетом его специфики и особенностей персонала.

Система мотивирования всегда зависит от политики компании в области управления персоналом. Разумеется, нужно принимать во внимание системы мотивирования, реализованные конкурентами. От того, насколько система мотивирования эффективнее системы конкурентов, в частности, будут зависеть текучесть кадров и результативность труда.

Следовательно, необходима тщательная проработка системы стимулирования с учетом индивидуальных особенностей предприятия.

Существует ряд требований, на которые следует ориентироваться при создании системы стимулирования [19, c.107]:

·объективность: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда;

·предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда;

·адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации;

·своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения);

·значимость: вознаграждение должно быть для сотрудника значимым;

·справедливость: правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и быть справедливыми, в том числе с его точки зрения.

Как показывает практика, несоблюдение этих требований приводит к нестабильности в коллективе и оказывает сильный демотивирующий эффект.

Для того чтобы система мотивации персонала предприятия принесла ощутимый положительный эффект, при ее создании рекомендуется последовательное выполнение следующих шагов [16, c. 81]:

·формирование структуры персонала компании (выделение однородных групп) и определение размера постоянной части заработной платы;

·декомпозиция стратегических целей на уровень подразделений и отдельных сотрудников (выделение ключевых показателей эффективности деятельности для расчета переменной части заработной платы);

·разработка механизмов стимулирования (определение правил расчета переменной части вознаграждения сотрудников).

Один из наиболее распространенных вариантов оплаты труда представляет собой выплату постоянной части вознаграждения (ежемесячно) и его переменной части (по результатам труда). Ошибочно полагать, что эффективно мотивировать персонал компании можно только за счет выплаты переменной части вознаграждения. Хотя постоянная часть вознаграждения и не позволяет сориентировать сотрудников на более интенсивный труд и решение определенных задач, она призвана сформировать у них лояльность по отношению к компании (направлена на формирование долгосрочных стимулов).

Создание системы постоянных (базовых) выплат подразумевает проведение анализа деятельности на рабочих местах, описание должностных обязанностей, а также оценку ценности рабочих мест исходя из определенного перечня должностных обязанностей.

Одна из основных целей создания системы мотивации - сориентировать людей на максимально эффективное решение задач, стоящих перед компанией. Соответственно, систему стимулирования нужно увязать со стратегическими целями компании. Это можно сделать при помощи системы ключевых показателей деятельности - KPI (key perfomance indicators).

После детализации KPI верхнего уровня и передачи их на уровни подразделений и сотрудников к ним можно «привязать» вознаграждение персонала. Используя систему ключевых показателей эффективности деятельности, можно формировать переменную часть системы прямого материального стимулирования. Таким образом, основное назначение данной части материального вознаграждения - это отражение конкретных результатов труда.

При создании системы мотивации персонала необходимо охватывать все структурные подразделения компании. Для того чтобы интересы ни одного из подразделений не пострадали, к разработке системы стимулирования рекомендуется привлекать руководителей всех структурных подразделений и ключевых специалистов.

Прежде чем решать вопрос об изменении системы денежного вознаграждения персонала компании, необходимо изучить мотивационную структуру работников. В особенности это касается управленческого состава, потому что именно для этой категории работников компании нередкой является ситуация, когда затраченные усилия по разработке новой компенсационной политики не только не усиливают мотивацию, но зачастую ослабляют ее. Новая или реформированная система компенсаций должна быть адекватна мотивационной структуре персонала [19, c.113].

В результате диагностики должны быть получены данные по степени удовлетворенности качеством трудовой жизни и системе ценностей, которые наличествуют у работников. Сравнение факторов удовлетворенности трудом с ценностными ориентациями работников позволяют сделать вывод о несовпадении и проблемах в мотивационной сфере компании.

Исследование мотивационной структуры проводятся по следующим факторам:

Факторы удовлетворенности трудом (качеством труда в компании):

·отношение к содержанию выполняемой работы (интересная, нужная, важная престижная работа);

·отношения в рабочем коллективе (отдел, группа, подразделение), в котором работают сотрудники;

·удовлетворенность условиями работы (рабочее место, оборудование, комфортная обстановка и т.д.);

·отношение к компании (фирма, предприятие);

·удовлетворенность заработной платой, ее размером и системой вознаграждения;

·отношение к управлению (управление рабочим процессом, постановка задач, контроль, делегирование полномочий, совещания, мотивирование сотрудников);

Ценностные факторы:

·деньги (размер и способы получения денежного вознаграждения);

·перспективы роста (карьерного, профессионального, личностного) - ценность развития и самореализации;

·ценность общности - хорошие отношения в коллективе, возможность дружеского общения, принадлежность к известной, успешной, престижной компании);

·ценность стабильности, защищенности и безопасности, чувство уверенности в будущем в отношении своей занятости и дохода;

·ценность свободы, независимости, самодостаточности (гибкое рабочее время);

·ценность социально-бытовых условий (комфорт на работе).

В качестве методов получения информации об удовлетворенности качеством трудовой жизни и системе ценностей персонала организации чаще всего используют анкетирование и структурированное интервью. Анкетирование позволяет охватить большее количество опрашиваемых работников, структурировать вопросы и осуществлять формальную (статистическую) обработку данных. Собеседование дает возможность более глубокого анализа представлений работников о факторах удовлетворенности трудом и собственных трудовых ценностях. Желательно применять данные методы в комбинации: предварительное собеседование, затем разработка анкеты и проведение более широкого опроса, проведение заключительного собеседования по получению развернутой информации.


1.3 Система оплаты труда как часть системы вознаграждения


Заработная плата - это выраженная в денежной форме стоимость рабочей силы за соответствующее количество и качество труда, включенная в себестоимость продукции [7, c. 51].

Основной функцией заработной платы является воспроизводство рабочей силы. У каждого работника есть свой интерес, стимул или побудительный мотив к труду. Для того, чтобы работник трудился добросовестно и качественно, необходимо применять совокупность различных способов приведения в действие его интересов, то есть осуществлять стимулирование.

Чтобы повысить стимулирующую роль отдельных форм используют их разновидности, называемые системами заработной платы. Различия заключаются в способах исчисления заработка и в степени зависимости от количественных и качественных результатов труда не только самого работника, но и фирмы в целом (или ее структурных подразделений). Среди множества систем заработной платы можно выделить традиционные системы (издавна применяющиеся, закрепившиеся в определенных условиях - премиальные, индивидуальные и коллективные) и новые (современные) системы.

Деление это - условное, ибо традиционные системы также модифицируются, совершенствуются. К новым системам относят гибкую, контрактную и бестарифную системы и др. Выбор механизма стимулирования зависит от предприятия: стимулировать количество или качество, индивидуальные или коллективные результаты, по труду или по собственности, какие группы работников, каким образом и т.д. Здесь возможны любые комбинации. Системы заработной платы в отличие от ее форм позволяют дополнительно за определенные результаты (заслуги) увеличить размер заработков, что повышает их стимулирующую роль.

Механизм стимулирования осуществляется не только через системы заработной платы, но и через систему надбавок, доплат:

). доплаты за условия (интенсивность) труда;

). доплата за совмещение профессий (функций, работ);

). доплаты за руководство бригадой (звеном), не освобождая от работы;

). доплаты за работу в ночное время, в праздничные и выходные дни;

). доплаты за работу в сверхурочное время, простой не по вине рабочего;

). надбавки за высокое профессиональное мастерство, достижения в труде, выполнение особо важных производственных заданий, выслугу лет. Кроме того, в целях стимулирования используются выплаты социального характера.

Управляя системами заработной платы и доплат, предприятие регулирует дифференциацию заработной платы и ее зависимость от различных факторов. Таким образом, от принятой модели заработной платы и способов ее исчисления зависит выполнение зарплатой основных функций.

Основными особенностями современной мотивации труда являются: обогащение содержания труда, стремление сделать его более содержательным, и творческим, оптимальное вовлечение работников во все этапы производственного процесса (от планирования до контроля качества и расходов), создание широких возможностей для повышения квалификации (служебного продвижения), расширение производственной автономии работников, участие их в акционировании капитала (прибылях), укрепление социальных взаимосвязей в трудовых коллективах.

Это находит отражение в развитии систем заработной платы: повышение роли повременной оплаты труда, широкое распространение поощрительных и гибких систем оплаты труда, систем вознаграждения за квалификацию и личных заслуг, по труду и собственности, учитывающих финансовые результаты деятельности фирм. Использование наряду с тарифными ставками (должностными окладами) системы дополнительных доходов, источниками которых могут быть себестоимость (фонд заработной платы), прибыль, внутрифирменное социальное страхование и др.[6, c. 44]

Отечественными и зарубежными предприятиями понимается, что стимулы высокопроизводительного труда надо искать внутри фирмы, им приходится идти путем проб и ошибок, самостоятельно нащупывая наиболее подходящие и действенные методы организации поощрения. Но на капиталистических предприятиях процесс перехода от жесткой модели управления трудом (концепции Тейлора) к модели соучастия (основанной на современной мотивации качества трудовой жизни и гуманизации труда) начался намного раньше. Его использование в отечественной практике позволит избежать ряд нежелательных явлений и сократить время разработки.

Современный этап характеризуется активизацией работы по разработке новых (усовершенствованных) систем оплаты труда. Это связано с решением проблем по усилению стимулирующей функции заработной платы: повышение ее гибкости, объективности оценки достижений работников и соотношений в оплате труда разных групп, своевременности выплаты заработной платы. По этим причинам все большее распространение приобретают гибкие, контрактные, долево - паевые системы, ставки трудового вознаграждения, участие в прибылях.[7, c. 66]

Гибкие системы оплаты труда. Под гибкой системой оплаты понимается такая система, которая определенную часть заработка ставит в зависимость от личных заслуг и от общей эффективности работы предприятия. Гибкая оплата позволяет своевременно и адекватно реагировать на изменение результативности труда работника через индивидуализацию его заработка. Здесь при определении размера оплаты труда учитываются не только стаж, квалификация, профессиональное мастерство, но и значимость работника для предприятия, его способность достичь определенных целей, внося свой вклад в процветание фирмы.

Все многообразие гибких систем можно разделить на тарифные и бестарифные. Гибкие тарифные системы, - в этих системой основой формирования заработка работника является тариф, который дополняется различными премиями, доплатами, надбавками (отражающими результативность труда работника по итогам работы, как правило, за месяц, но может быть и квартальная премия, премия по итогам года). От привычных систем гибкая тарифная система отличается тем, что [13, c. 106]:

·разрабатывается для нужд конкретного предприятия с учетом его специфики;

·основой ее формирования является перечень (картотека) тех работ, которые выполняются на данном предприятии и классифицируются по уровню сложности и значимости именно для данного предприятия; - заработок работника индивидуализирован и привязан к фактическим результатам труда. Это достигается увеличением удельного веса дополнительных выплат (премий, доплат, надбавок) в общей сумме заработка.

Распространение бестарифной системы диктуется условиями рыночной экономики. В этих моделях отражается тенденция отказа от гарантированных тарифных ставок (окладов), попытка увязать заработную плату со спросом на товары (услуги) предприятия.

Здесь используются коэффициенты квалификационного уровня (КК) - обязательный элемент любой бестарифной системы. Квалификационные коэффициенты по сравнению с системой тарифных разрядов располагают значительно большими возможностями для оценки роста квалификации.

Гибкая бестарифная система основывается на системе коэффициентов, которые чаще всего делятся на две группы. В первую группу входят коэффициенты, оценивающие стаж, квалификацию, профессиональное мастерство, значимость работника. Эти оценочные характеристики обобщает коэффициент квалификационного уровня (КК), ему соответствует основная часть заработка (60 - 70%). Вторая группа коэффициентов включает оценочные характеристики результативности труда работника, степени решения стоящих перед ним задач. Удельный вес заработка, определяемого этой группой коэффициентов, составляет соответственно 30 - 40% заработка.

Но имеются и другие варианты. Так, например, государственное предприятие. «Бийский олеумный завод» разработал новую систему оплаты труда, в основу которой положены следующие принципы:

·применение единой шкалы тарифных ставок для рабочих, специалистов, служащих, руководителей завода;

·создание преимуществ в оплате труда для работников, труд которых имеет повышенную значимость для подразделения предприятия;

·стимулирование кадровых работников предприятия;

·создание материальной заинтересованности работников в постоянном повышении квалификации.

Принципиально важным является разграничение заработной платы на три части (ставки): трудовую, особую и личную. Базовой величиной служит трудовая ставка, регулирующая размер заработка в зависимости от присвоенной работнику квалификационной категории и уровня ее разряда внутри данной категории. С фактической величиной трудовой ставки связана особая ставка, включающая три вида доплат [8, c. 166]:

). за вредные условия по шести градациям (4, 8, 12, 16, 20, 24%);

). за опасные условия труда по семи градациям: 8, 10, 12, 16, 20, 24, 30%;

). за физическую нагрузку по семи градациям: 4, 8, 10, 12, 16, 20, 30.

Личная ставка определяет размер доплат в процентном отношении к установленной трудовой ставке по девяти градациям в зависимости от общего стажа работы на заводе.

Бестарифные системы в большинстве случаев являются долево - паевыми системами, т.е. уровень оплаты каждого работника зависит от фонда оплаты (фонда заработной платы) предприятия в целом. Таким образом, каждый работник получает свой пай в зависимости от конечного результата деятельности фирмы и ее положения на рынке товаров, что способствует повышению его заинтересованности в делах фирмы.

Наиболее простой и самый распространенный способ в начале появления бестарифной системы - это распределение работников по определенным квалификационным группам. Например, для неквалифицированных рабочих - 1,0; рабочих различной квалификации и специалистов - от 1,8 до 3,1; руководителей ведущих подразделений - 3,5 - 4,0.

Вопрос о включении каждого работника в ту или иную квалификационную группу решается с учетом его индивидуальных характеристик. Индивидуальный заработок за расчетный период определяется следующим образом:


ЗПi = КК i / ? КК i х ФОТ, (1)


где КК i - квалификационный уровень i - го работника;

ФОТ - фонд оплаты труда предприятия в целом за расчетный период.

В зарубежных странах накоплен большой опыт применения самых разнообразных систем заработной платы. Отдельные страны характеризуются отличительными чертами: Швеция - солидарной заработной платой, Япония - оплатой за стаж, заслуги и рационализаторство, Германия - стимулированием роста производительности, США - родоначальник оплаты за квалификацию (ОЗК), Великобритания - оплатой по индивидуальным контрактам, Франция - индивидуализацией зарплаты, Италия - выплатой коллективных и индивидуальных надбавок к отраслевой тарифной ставке и надбавками в связи с ростом стоимости жизни. Одновременно наблюдается общая нацеленность систем заработной платы на повышение эффективности производства. [13, c. 123]

В странах с развитой рыночной экономикой выделяются два направления в системах стимулирования работников предприятий:

). стимулирование роста производственных показателей;

). стимулирование повышения качества рабочей силы.

. Среди систем, направленных на стимулирование роста эффективности производства, одно из первых мест принадлежит системам, стимулирующим повышение производительности труда. Например, в Германии при заключении колдоговоров о повышении тарифных ставок руководствуются прогнозами, разрабатываемыми авторитетными экспертами в отношении роста производительности труда и цен. Во всех РКС широко используются различные системы премирования за рост производительности труда, экономию сырья и материалов, полноценное использование рабочего времени и т.п. Принцип действия систем премирования основан на сопоставлении нормативного (заранее обусловленного) уровня повышения производительности труда, расходов сырья, материалов и т.п. с фактическими результатами труда работников. Размеры премий по этим показателям составляют 5 - 10 % месячного заработка. [8, c. 60]

В Швеции переменная часть зарплаты, связанная с общими результатами деятельности, увеличилась, традиционные формы сдельщины утратили свое значение. В настоящее время упор делается на премиальные системы и поощрение успехов в производственной отдаче на уровне групп.

В ФРГ помимо гибких форм организации труда, большое внимание уделяется вознаграждению за совмещение профессий и взятие на себя дополнительной ответственности. Во Франции отказались от жесткой индексации и перешли на принцип регулирования заработной платы с учетом коллективной (экономической эффективности предприятия) и индивидуальной производительности. При этом минимальная зарплата по-прежнему индексируется. Говоря о коллективной заинтересованности, имеется ввиду на прямую связать фонд зарплаты с экономическими результатами фирмы. Практическим инструментом стали коллективные договоры о заинтересованности, введенные в действие постановлением правительства в 1986 г. Чтобы стимулирующий эффект не упал, некоторые предприятия дополняют договор перечнем конкретных целей для реализации и форм поощрения за их достижения.

В политике заработной платы используют и систему заслуг.

Система оценки заслуг предназначены для установления заработной платы работникам одинаковой квалификации, но имеющие разные показатели качества работы. Факторы, по которым оцениваются работники могут быть и производственные (выполнение норм, уровень брака, использование рабочего времени и т.д.), и личностными (инициативность, трудовая и творческая активность, принятие на себя ответственности за решения на производстве, умение работать в коллективе и т.п.). [10, c. 66]

. Стимулирование повышения качества рабочей силы (развития персонала) направлен на:

). привлечение и отбор кадров при найме;

). систематическую аттестацию кадров;

). закрепление кадров на предприятиях;

). создание на предприятиях соответствующих организационно технических и социально-экономических условий труда;

). материальное стимулирование непрерывного роста профессионально-квалификационного уровня работников.

Механизм развития персонала реализуется в конкретных системах оплаты труда, доплат и надбавок. Особенно большую роль играют дополнительные ставки доходов.

В новых рыночных условиях необходимо корректировать системы стимулирования труда на предприятиях в соответствии с рыночными законами. Для отечественных предприятий положительное влияние может оказать опыт РКС в части дифференцированного учета показателей производительности труда, разных систем стимулирования по категориям работников и методов оценки результативности труда, колдоговорного регулирования трудовых отношений. Это осуществляется через нормативное обеспечение управления персоналом.

Нормативное обеспечение управления персоналом и системы оплаты труда включает в себя три группы документов:

. Нормативно-справочные документы (они включают нормы и нормативы, необходимые при решении задач организации и планирования труда в сфере материального производства и управления). К ним относятся:

·первичные операционные нормы времени и расценки (например, операционно-технологическая карта, технологическая карта управленческих процедур, маршрутно-технологическая карта);

·производственные нормы и нормативы, установленные на основе первичных норм (сменно-суточные задания, программа выпуска деталей);

·нормы, установленные на законодательном уровне (инструкции, устанавливающие нормы при начислении налога на доходы физических лиц, нормы при начислении единого социального налога и т. д.).

. Документы организационного, распорядительного и методического характера (регламентируют задачи, функции, права, обязанности подразделений и сотрудников системы управления персоналом, включают в себя методы и правила выполнения работ по управлению персоналом). Эти документы представлены:

·законодательными актами по вопросам труда и кадров (Гражданский кодекс РФ, Трудовой кодекс РФ и др.);

·подзаконными актами, такими, как положения, инструкции, правила, методические указания, издаваемых исполнительными органами государственной власти (Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих, Единый тарифно-квалификационный справочник и др.);

·актами, издаваемыми руководителями организации или соответствующими подразделениями (правила внутреннего трудового распорядка, положение о подразделении, штатное расписание, должностные инструкции).

. Документы технического, технико-экономического и экономического характера (они содержат правила, нормы, требования, регламентирующие стандарты всех категорий и видов):

·нормы планировки помещения и рабочих мест (например, санитарные нормы при работе с компьютерами, система стандартов по технике безопасности);

·стандарты качества, технические условия на продукцию (бизнес-план);

·часовая тарифная ставка (типовые нормы времени на разработку конструкторской документации);

·нормативы организации труда руководителей инженерных подразделений;

·коэффициент доплаты за сверхурочные работы (смета затрат на производство);

·коэффициенты отчислений в Фонд социального и обязательного медицинского страхования (отчет о численности работников организации).

Правовую основу трудовых отношений составляют: Конституция, Трудовой Кодекс, федеральные законы и постановления правительства.

Таким образом, мы рассмотрели особенности стимулирования труда персонала предприятия, составляющие мотивационной структуры, методы получения информации об удовлетворенности качеством трудовой жизни и системе ценностей персонала организации; изучили теоретические аспекты системы оплаты труда как части системы вознаграждения на примере отечественного и зарубежного опыта, роль заработной платы в системе мотивации работника, ее виды и особенности.

Глава 2. ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ МОТИВАЦИИ В СЕТИ ДЕТСКИХ МАРКЕТОВ «ДОРЦ»


2.1 Основные положения мотивации персонала в сети детских маркетов «ДОРЦ»


Компания «ДОРЦ» работает на рынке товаров для детей с 2005 года. За 6 лет работы сеть детских маркетов насчитывает 14 магазинов в Красноярске, Железногорске, Зеленогорске, Ачинске, Лесосибирске.

Компания ведет деятельность по реализации оптом и в розницу товаров для детей различного возраста. В магазинах представлен широкий ассортимент товаров для новорожденных: коляски, кроватки, ходунки, шезлонги, аксессуары для кормления, постельные принадлежности, стульчики, автокресла. В ассортименте товары для школы, игрушки, спортивные товары, одежда и обувь, велосипеды, детская косметика.

Мотивация играет большую роль в прибыли сети детских маркетов «ДОРЦ». Грамотный расчет и заинтересованность персонала в увеличении товарооборота приводит к прекрасным результатам. Сбытовая сеть эффективно наращивает прибыль вследствие материального и не материального стимулирования работников компании. Рассмотрим основные экономические показатели, характеризующие эффективность коммерческой работы сети детских маркетов «ДОРЦ».

По результатам анализа экономических показателей эффективности коммерческой деятельности представленных в (табл. 2.1), можно сделать ряд выводов:


Таблица 2.1 Показатели эффективности коммерческой работы сети детских маркетов «ДОРЦ» за 2009?2010 гг

ПоказателиГодыОтклонение2009 (млн. руб.)2010 (млн.руб.)+/?%Товарооборот29606,5635432,85826,2419,68Валовой доход, млн. руб.8705,0610226,741521,6817,48Валовой доход в % к товарообороту29,4028,86??0,56Издержки обращения, млн. руб.5710,765814,48103,721,82Издержки обращения %.19,2116,10??3,19Налоги, млн. руб.2182,562575,40392,8417,99Чистая прибыль, млн. руб.811,741836,861025,12126,26Рентабельность, %5,4810,40?4,72Средние товарные запасы, млн. руб.1 5301 72819812,94Численность работников, чел.2525??Торговая площадь, м2300300??Товарооборот на 1м2 торговой площади, тыс. руб.98,69118,1119,4219,68

Одним из основных показателей, характеризующих результативность мотивации сбытовой сети выступает товарооборот. Для исследуемой организации характерен рост товарооборота в 2010 году по сравнению с предшествующим годом. Прирост оборота в сумме составил 5826,24 тыс. рублей или 19,68% и составил 35432,8 млн. рублей (рисунок 3.1).


Рисунок 2.1 Величина товарооборота сети детских маркетов «ДОРЦ» за 2009?2010 гг

Рост товарооборота обусловлен грамотным стимулированием персонала сети детских маркетов «ДОРЦ» и увеличением доли на местном рынке.

Валовые доходы в розничных торговых предприятиях представляют собой совокупность доходов от непосредственной реализации товаров (торговых надбавок), прочей реализации и не реализационных операций.

Так, в сети детских маркетов «ДОРЦ» основную долю валового дохода от реализации товаров (98%), остальную часть (2%) - доходы от не реализационных операций и прочей реализации.

Валовой доход исследуемой организации за 2010 г. увеличился на 15261.58 млн. рублей или 17,99% и составил 10226.74 млн. рублей (рис. 2.2)


Рисунок 2.2 Величина валового дохода сети детских маркетов «ДОРЦ» за 2009?2010 гг


Рост валового дохода связан, прежде всего, с увеличением товарооборота на 19,68%, расширением номенклатуры предлагаемых товаров и перечня оказываемых услуг.

Издержки обращения являются одним из обобщающих показателей эффективности использования ресурсов.

Так, величина издержек обращения в Сеть детских маркетов «ДОРЦ» за 2010 г. увеличилась на 103,72 тыс. руб. или 1,8% и составила 5814,48 млн. руб.

Рост издержек обращения обусловлен увеличением объема деятельности исследуемой организации (рис. 2.3).


Рисунок 2.3 Величина издержек обращения сети детских маркетов «ДОРЦ» за 2009?2010 гг


Чистая прибыль - представляет собой сумму прибыли, остающуюся в распоряжении предприятия после уплаты налогов. Величина чистой прибыли сети детских маркетов «ДОРЦ» за 2010 г. увеличилась на 1025,12 млн. рублей или 126,26% и составила 1836,86 тыс. рублей (рис. 3.4).


Рисунок 2.4 Величина чистой прибыли сети детских маркетов «ДОРЦ» за 2009?2010 гг

В качестве основных факторов, повлиявших на увеличение прибыли от реализации товаров относятся: рост товарооборота организации на 19,68%, валового дохода на 17,48% и снижение уровня издержек обращения на 3,19%.Относительным показателем прибыльности исследуемой организации выступает рентабельность. По сравнению с 2009 г. рентабельность возросла на 4,42% и составила 10,4%.

На изменение показателей чистой прибыли и рентабельности значительное влияние оказали рост объема продаж, увеличение прибыли по торговле на 47,36%, уменьшение уровня издержек обращения. Кроме того, оказали влияние такие факторы как, повышение цен на товары, вследствие инфляционных процессов и увеличение налоговых выплат на 17,99% (рис. 2.5).


Рисунок 2.5 Величина рентабельности сети детских маркетов «ДОРЦ» за 2009?2010 гг


Товарные запасы выступают одним из обязательных условий функционирования розничных торговых организаций.

Так, величина средних товарных запасов в сети детских маркетов «ДОРЦ» за 2010 г. увеличилась на 12,94% и составила 198 тыс. рублей.

Обобщая выше изложенное, можно сделать следующие выводы:

? Сеть детских маркетов «ДОРЦ» является торговой организацией, осуществляющей продажу товаров для детей;

? Магазины имеют удачное месторасположение, что обусловлено хорошей транспортной развязкой и большим потоком потенциальных покупателей;

? Сеть детских маркетов «ДОРЦ» имеет оптимальную организационную структуру управления, обеспечивающую надлежащую согласованность и координацию выполнения коммерческих операций;

? организация имеет постоянный сплоченный коллектив, достигающий высоких результатов;

? мотивация труда в сети детских маркетов «ДОРЦ» актуальна, является важнейшим фактором результативности работы.

Деятельность сети детских маркетов «ДОРЦ» за 2010 год, можно оценить, как растущую организацию с правильно построенной и организованной мотивацией персонала. Грамотный подход материального и нематериального стимулирования работников компании привел к вышеизложенным результатам. Так наблюдается рост основных показателей деятельности, величина реализации увеличилась на 19,67%, темп роста прибыли по торговле составил 147,36%, тогда как чистая прибыль возросла на 126,26% и составила 918,33 тыс. рублей.

Коммерческая деятельность начинается с закупочной работы. Чтобы продать товар и получить прибыль, необходимо располагать товаром.

В условиях рыночной экономики организация и технология закупочной роботы в Российской Федерации претерпела коренные изменения, в результате чего пришла эпоха свободных рыночных отношений.

Правильно организованные оптовые закупки дают возможность сформировать необходимый ассортимент товаров розничной сети для снабжения населения, а также обеспечения эффективной работы торгового предприятия.

Работа по оптовым закупкам в сети детских маркетов «ДОРЦ» включает комплекс взаимосвязанных коммерческих операций, которые сводятся к следующему:

? изучение и прогнозирование покупательского спроса и рынка товаров;

? определение потребности в товарах;

? выявление и изучения источников поступления и поставщиков товаров;

? организация хозяйственных связей с поставщиками и контроль над выполнением договорных отношений.

Изучением и прогнозированием покупательского спроса населения в исследуемой организации занимаются управляющий магазина и заместитель управляющего магазина. Этот вопрос требует комплексного подхода, позволяющий получать более полную информацию о необходимых товарах и соответствующих ценах.

Для этого используются различные способы. Например, такие, как анализ показателей товарооборота, товарных запасов и товарооборачиваемости, реализованного и нереализованного спроса.

Анализ товарооборота проводится по каждой группе товара. При этом просматривается, как изменяются объемы продаж, какова их структура и динамика и на этой основе определяется потребность, т.е. количество заказываемой продукции либо увеличивают, либо уменьшают.

Проводятся устные опросы покупателей о приобретаемых ими товарах, пожелания и замечания по их качеству и ассортименту, которые заносятся в тетрадь находящуюся в торговом зале. Запись делается покупателями в свободной форме.

Объем и структура спроса на товары, реализуемые в сети детских маркетов «ДОРЦ» формируется под влиянием некоторых факторов: социально-экономических, демографических, природно-климатических, национальных, культурных.

2.2 Диагностика трудовой мотивации, ценностных ориентаций и удовлетворенности трудом персонала


При диагностике трудовой мотивации, ценностных ориентаций и удовлетворенности трудом персонала сети детских маркетов «ДОРЦ» в качестве методов получения информации были использованы анкетирование и структурированное интервью. Анкетирование позволяет охватить большее количество опрашиваемых работников, структурировать вопросы и осуществлять формальную (статистическую) обработку данных.

Собеседование дает возможность более глубокого анализа представлений работников о факторах удовлетворенности трудом и собственных трудовых ценностях. Данные методы применялись в комбинации: предварительное собеседование, затем разработка анкеты и проведение более широкого опроса, проведение заключительного собеседования по получению развернутой информации.

Итак, по этой схеме: интервью - анкетирование - интервью было проведено исследование структуры мотивации работников сети детских маркетов «ДОРЦ». Исследование проводилось марте 2010 года. Было опрошено 64% сотрудников.

Рассмотрим, исходя из первого интервью, почему же люди работают в данной организации. Здесь играют роль такие факторы:

невозможность устроиться на работу с лучшими психологическими и материальными условиями из-за возраста;

боязнь перемен в своей относительно стабильной жизни, несмотря на неудовлетворительные условия труда;

невозможность сменить работу: из-за заочного обучения; отсутствия городской прописки (хотя по законодательству она не должна иметь значения при найме на работу, если человек зарегистрирован на территории РФ);

отсутствия высшего образования и др.

Лично меня в данной организации удерживает следующее (нумерация по степени важности от большего к меньшему):

1.возможность зарабатывать хоть какие-то средства к существованию (я иногородняя);

2.удобный график для совмещения работы с обучением;

.доброжелательный коллектив (за исключением управляющей, которая использует авторитарный подход в работе);

.интерес и желание заниматься данным видом деятельности.

Далее было проведено анкетирование. В ходе его было выявлено, что работники разделились на три группы:

. одна группа (около 22% опрошенных) удовлетворена полностью и практически всеми аспектами труда (содержание труда, оплата, психологический климат и социально-бытовыми условиями труда),

. вторая группа (около 56%) удовлетворена содержанием работы, социально-бытовыми условиями и психологическим климатом, но не удовлетворена заработной платой и системой денежного вознаграждения,

. третья группа (около 22%) не удовлетворена почти всеми аспектами трудовой деятельности в компании (рис. 2.6).


Рис. 2.6 Диагностика удовлетворенности трудом (анкетирование)


Таблица 2.2 Неудовлетворительные аспекты трудовой жизни

Наименование факторовОтветы респондентов123456789Неинтересная тематика работы+++++Содержание работы не соответствует квалификации+++Неудобный режим работы++Низкая степень ответственности и самостоятельности в работе++Работа не позволяет раскрыть все мои способности++++плохие отношения с руководителем+++плохие взаимоотношения в коллективе++работа очень далеко от дома+низкая зарплата+++нет перспектив должностного роста+++++отсутствует связь между результатами и оплатой труда+++++плохое социальное обеспечение+очень много работы++

Таблица 2.3 Желания работников

Наименование факторовОтветы респондентов123456789Сменить участок работы внутри подразделения+++++Перейти в другое подразделение++++++Вообще уйти из организации+

Анализ полученных результатов показал, что общая удовлетворенность трудом в компании составила 56%, неудовлетворенны 22% опрошенных, 22% затруднились в своем отношении.

Важным аспектом является тот факт, что не всех работников, неудовлетворенных системой материального стимулирования, не удовлетворяет именно размер заработной платы. Так, некоторых сотрудников не устраивает именно отсутствие связи между результатами и оплатой труда. Работники связывают личный вклад в работу и ожидают соответствующей заработной платы.

И завершающим этапом исследования было интервью, результаты которого следующие (табл. 2.4)

Таблица 2.4 Ценностные ориентации

ЛегендаОжиданияВосприятияВажность1.Достойный уровень зарплаты5-954-53-22-215-74-23212. Хорошие условия труда5-95-14-33-5215-54-43213.Возможность профессионального (карьерного) роста5-9543-12-815-24-33-12-11-24. Стабильность5-95-943215-943215. Престижность профессии и занимаемой должности5-954-43-5215-14-332-516. Умеренная трудовая активность5-95-44-33-2215-74-23217. Развитие способностей и получение профессиональных навыков5-95-64-33215-64-13-121-18. Наличие свободного времени5-95-44-43-1215-64-3321

Таким образом, можно выделить три группы работников с разными мотивационными приоритетами (первая группа - ориентация на стабильность и умеренную трудовую активность, вторая группа - ориентация на работу и на денежное вознаграждение, третья группа - маргинальная, с ориентацией на комфортные условия на работе).

Основными причинами, вызывающими движение персонала на данном предприятии являются:

недовольство материальным поощрением;

отсутствие служебного роста, повышения квалификации;

большая интенсивность труда, неравномерность распределения трудовой нагрузки между работниками.

Таким образом, анализ системы трудовой мотивации в сети детских маркетов «ДОРЦ» показал следующие ее недостатки:

. недостаточная четкость распределения функциональных обязанностей в области управления трудовой мотивацией;

. отсутствует система управления карьерой работников.

Совершенствование системы материального вознаграждения позволит заинтересовать работника в результатах труда, снизит текучесть кадров в организации.

Создание системы управления карьерой работников будет способствовать повышению эффективности деятельности работников и их лояльного отношения к рассматриваемой организации, ориентировать на долговременное сотрудничество.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ ПЕРСОНАЛА В СЕТИ ДЕТСКИХ МАРКЕТОВ «ДОРЦ»


3.1 Выявление направлений совершенствования системы вознаграждения


Мотивация представляет собой динамическую систему взаимодействующих между собой внутренних факторов, вызывающих и направляющих ориентированное на достижение цели поведение человека. Мотивация труда является важнейшим фактором результативности работы. Мотивация составляет основу трудового потенциала работника, который в свою очередь состоит из психофизиологического потенциала (способностей и склонностей человека, состояние его здоровья, работоспособности, выносливости, типа нервной системы) и личности потенциала, то есть мотивационного.

Процесс мотивации очень сложен и неоднозначен в результате воздействия различных факторов на этот процесс. К таковым факторам можно отнести: неочевидность мотивационного процесса, различие мотивационных структур отдельных сотрудников.

Мотивационный механизм является одним из компонентов механизма заинтересованности в достижении наивысших экономических и социальных результатов предпринимательской деятельности. Он включает в себя различные формы, виды, методы организации мотивационных отношений, образующие конструкцию механизма мотивации, которая приводится в движение путем установления количественных параметров каждого его элемента. При его формировании необходимо придерживаться ряда системных принципов. Для создания действительно результативного механизма мотивации необходимо гармонично увязать между собой идеологические, социальные и материальные мотивирующие факторы. Его результатом будет создание активно-личностного климата, сочетающего заботу о развитии и самореализации личности с высокой требовательностью и подчинением деятельности сотрудника интересам организации.

Выделяют содержательные и процессуальные теории мотивации. Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторами, определяющих поведение людей. Процессуальные теории анализируют то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Перспективы развития имеют в одинаковой степени и содержательные, и процессуальные теории мотивации, так как менеджерам по управлению персоналом необходима осведомленность о различиях в потребностях, намерениях и целях вследствие того, что многие работники по-своему уникальные. В то же время менеджерам необходимо понимание процесса мотивации и того, как индивиды делают свой выбор, основываясь на преимуществах, вознаграждении и достижении цели.

Мотивация компании побуждает персонал к деятельности для достижения поставленных целей. Сотрудники организации выполняют работу в соответствии с делегированными им правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями. Вознаграждение является тем, что рабочий персонал считает ценным для себя. Люди обладают различными потребностями, и конкретное вознаграждение оценивают различно.

Исследование управления мотивацией в торговой деятельности организации позволяет сформулировать основные направления совершенствования системы мотивации. Целью совершенствования управления системой мотивации в сети детских маркетов «ДОРЦ» является построение эффективной системы трудового стимулирования.


3.2 Разработка рекомендаций


Гибкая система вознаграждения труда предполагает помимо совершенствования способов денежного стимулирования поиск адекватных современным условиям форм неденежного материального стимулирования, связанного, как правило, с предоставлением социальных услуг персоналу.

Данные меры актуальны в настоящее время, поскольку служат инструментом стабилизации кадров. Работники всегда выше оценивают привлекательность рабочего места, если в дополнении к прямой оплате труда предлагаются другие виды поощрений. Однако при их организации важно изменить акценты с системы распределительных отношений по потребностям, как имеет место быть в стимулирования, на возрастание их роли в качестве стимулирующих выплат по заслугам или результатам труда.

Еще одним направлением создания эффективной системы управления трудовой мотивацией на предприятии является разработка и внедрение системы управления карьерой сотрудников.

Управление профессионально-должностной карьерой персонала - это воздействие руководителей организации, кадровой службы по целенаправленному развитию способностей человека, накоплению им профессионального опыта и рациональное использование его потенциала как в интересах сотрудника, так и в интересах организации.

Планирование и контроль деловой карьеры заключается в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Проектными предложениями разработки системы управления карьерой работников являются:

закрепление функций по управлению карьерой за отдельными работниками предприятия;

разработка Положения о карьере;

разработка опытной модели карьерного перемещения работников;

разработка программы профессионального развития работников.

Нормативно-методическую базу проектирования образует ряд документов: устав организации; коллективный договор; положение об оплате труда; должностные инструкции; штатное расписание; Трудовой кодекс РФ; правила внутреннего распорядка; положения о подразделениях; контракты с персоналом.

Таким образом, основными направлениями совершенствования системы трудового стимулирования являются: совершенствование системы материального вознаграждения и стимулирования персонала и разработка системы управления карьерой персонала.

Проведенный выше анализ работников компании показал, что основной причиной недовольства является заработная плата (ее низкий уровень) и система оплаты труда в целом.

Для повышения уровня удовлетворенности работниками материальным вознаграждением можно порекомендовать использование двух источников:

1.проведение мероприятий по сокращению коммерческих расходов для выявления резервов роста заработной платы;

2.разработка гибкой системы оплаты труда.

Проведение мероприятий по сокращению издержек обращения (транспортных расходов, расходов на канцелярские товары, услуги связи, аренду и содержание помещений, электроэнергию, командировки) может несколько повысить фонд заработной платы.

Однако более значительный результат может дать разработка и внедрение в организации гибкой системы оплаты труда, которая будет заинтересовывать работников в результатах своего труда и работы всей компании, т.к. материальное вознаграждение станет более справедливым.

Для достижения данной цели в сети детских маркетов «ДОРЦ» предлагается ввести следующие методы стимулирования персонала:

Руководство компании сопоставляет предлагаемое вознаграждение с потребностями персонала и приводит их в соответствие, установив твердое соотношение между вознаграждением и достигнутыми результатами. Коллектив удовлетворен процессом работы, достижением высокого результата, соответствующими условиями работы и точной постановкой задач. В процессе совместной деятельности между коллегами возникла дружба и взаимопонимание, самоуважение, значимость выполненной работы, возможность совершенствования, чувство ответственности. Мотивирующие факторы сбытовой сети дают возможность самим определить их предпочтения. В компании высокий уровень зарплат удовлетворяющий, в большей степени, реальные потребности работников.

Также применяется нематериальное стимулирование персонала. Компания оплачивает транспортные расходы, предоставляет бесплатные путевки в санатории детям сотрудников сети, проводит бесплатное обследование в медицинских учреждениях, к праздничным дням выдаются подарки детям.

Компания выпускает газету, в которой раскрывает все новости прошедшей недели, доводит до персонала достижения магазинов сети, отмечаются поздравлениями сотрудники, у которых за этот период был день рождения, родились дети, яркие события в жизни. Это является сильным стимулом для сотрудников повысить свой профессионализм, увеличить результаты показателей. Проводятся конкурсы, корпоративные праздники, спортивные мероприятия, поездки на природу.

Премиальная часть дохода персонала магазинов определяется положением о штатном расписании.

Эффективным ключом в положении мотивации является материальное стимулирование персонала. Премиальный фонд зависит от выполнения плана, выполнения показателей отдела качества, выполнение норматива по проверкам «Таинственного покупателя».

Премиальная часть формируется в соответствии с результатами работы магазина за текущий месяц и является составляющей суммы премиальной части дохода всех сотрудников магазина. Выплата премиальной части производится на следующий месяц за отчётным. Размер премии по каждой должности определен сеткой штатного расписания в зависимости от ранга, в котором находится магазин.

Персонал магазина распределяется:

? управление магазином;

? младший торговый персонал.

Ключевыми показателями для категории персонала «Управление магазином» в сети детских маркетов «ДОРЦ» являются:

? выполнение плана по выручке;

? выполнение установленных стандартов качества обслуживания.

Ключевыми показателями для категории персонала «Младший торговый персонал» являются:

? выполнение плана по выручке.

Премиальная часть подлежит выплате работникам: Управляющим магазина, Заместителю управляющего магазина, при выполнении магазином нормативов стандартов качества контролируемых Отделом контроля качества стандартов и выполнении плана по Товарообороту, в следующих пропорциях:

? выполнение плана по выручке не менее 99,5% ?выплата 50% премиальной части, (если на магазине не производятся проверки качества стандартов, то 50% меняется на 100%);

? при выполнении менее 98% плана по Товарообороту с Управляющего магазина производится взыскание в размере 2000 рублей, с Заместителя управляющего магазина производится взыскание в размере 1000 рублей;

? выполнение 4,3 стандартов или магазин снят с проверок - выплачивается 50% премиальной части.

Премиальная часть подлежит выплате младшему торговому персоналу при выполнении магазином плана по выручке не менее 99,5% в полном размере, указанном по сетке Штатного расписания в соответствии с должностью.

При выполнении магазином стандарта в размере не менее 87% по проверкам Таинственного покупателя Управляющему магазина, Заместителю управляющего магазина выплачивается премия в размере: Управляющему магазина ? 2000 руб., Заместителю управляющего магазина -1000 руб. В случае выполнения по проверкам Таинственного покупателя менее 75% Управляющему магазина и Заместителю управляющего магазина подлежит де премированию в размере: Управляющему магазина ? 2000 руб., Заместителю управляющего магазина -1000 руб.

При выполнении магазином плана на протяжении двух месяцев из трёх менее 90% или 2?х кратным результатом инвентаризаций по потерям более 0,5% от товарооборота рассматривается вопрос о соответствии руководителя магазина занимаемой должности.

В случае превышения норматива потерь свыше 0,22% , сумма превышающая недостачу распределяется на всех сотрудников магазина, пропорционально доходу.

Проверка стандартов отдела качества проходит пять раз за месяц по нормативам стандарта утвержденного компанией:

? правильность ценника? выполнение 97%;

? наличие товара, наполняемость матрицы ?95%;

? выкладка товара по нормативам стандарта компании?90%;

? отсутствие очередей на кассе?100%.

В компании применяется материальное стимулированием персонала путем де премирования. Этот стимул улучшает дисциплину в коллективе, повышает работоспособность, стремление к наивысшим результатам, сотрудники более собраны и исполнительны.

Основанием для начисления де премии является служебная записка Управляющего магазина по окончании отчетного месяца премирование сотрудников магазина производится по решению Управляющего магазина или Заместителя управляющего магазина, Супервайзера, начальником дирекции эксплуатации сбытовой сети, а также по рекомендации смежных Дирекций, Отделов Ценообразования:

? некорректное, грубое обслуживание покупателей, повторный случай увольнение;

? выявление факта не проговаривания алгоритма речевых модулей (за каждый случай);

? наличие в продаже просроченного товара;

? отсутствие сопроводительных документов по качеству товара;

? приём товара по «красным ценам», завышенным договорным ценам компании с поставщиком;

? отсутствие ценников на товар либо несоответствие цены товара, указанного на ценнике, цене товара, загруженного в кассу;

? неверное заполнение журнала кассира-операциониста;

? невыполнение норматива и технологии проверки покупок покупателей;

? неудовлетворительное санитарное состояние торгового зала;

? отсутствие чистоты, порядка на кассовом боксе;

? неверный ответ на вопрос покупателя информации о товаре, акциях, скидках, преимуществ товара собственной торговой марки;

? выявление недостачи (излишков) денежных средств, при контрольном снятии кассира;

? выявление ошибки при обслуживании покупателя (пробит не тот товар; не то количество; не пробит пакет; не правильный расчёт покупателя и тому подобное);

? наличие просроченной санитарной книжки;

? несоблюдение технологии продаж и товародвижения, стандартов обслуживания покупателей компании;

? курение вне отведенной зоны;

? употребление нецензурной брани;

? выход на работу в грязной спец. одежде, без спец. Одежды;

? нарушение трудовой дисциплины, внутреннего распорядка магазина, положения о сохранности товароматериальных ценностей;

? несоблюдение планограмм при выкладке товара.

Де премирование (удержания), предусмотренные в сети для Управляющего магазина, Заместителя управляющего магазина.

Основанием для начисления де премии является служебная записка Супервайзера по окончании отчетного месяца

Де премирование Управляющего магазина, Заместителя управляющего магазина производится по решению Супервайзера, Начальника дирекции эксплуатации сбытовой сети а также по рекомендации смежных Дирекций, Отделов Ценообразования:

? превышение среднего показателя текучки персонала по сети более чем на 20% (средний показатель сообщается ДП ежемесячно);

? не проведение, согласно графика, локальной инвентаризации (за каждый случай);

? неудовлетворительная организация подготовки и проведение инвентаризации;

? отсутствие или неверное заполнение санитарных книжек;

? неправильное заполнение или несвоевременная сдача табеля учета рабочего времени;

? ошибка при сдаче денег в банк;

? несвоевременное включение/выключение подсветки на улице;

? некачественная приемка товара со склада ЦО без пересчета мест

? отсутствие на стенде необходимой информации;

? несвоевременное реагирование, отсутствие реакции на поручение руководителя;

? нарушение технологических и должностных инструкций.

Премии, предусмотренные для сотрудников магазина.

Премирование сотрудников магазина производится Управляющим магазина по итогам работы за отчетный период, путем подачи ежемесячной служебной записки Супервайзеру, для утверждения Дирекции эксплуатации сбытовой сети. Начисление премии производится в бухгалтерии предприятия персонально каждому сотруднику. Выдача премии производится вместе с заработной платой.

Победа в номинации «Лучший сотрудник магазина» - младший персонал 5000 рублей.

Выявление факта нарушения в обслуживании покупателя кассиром контролером закассового пространства 100 рублей за каждый выявленный случай.

Де премирование (удержания), предусмотренные для сотрудников магазина.

Основанием для начисления де премии является служебная записка Управляющего магазина по окончании отчетного месяца.

Де премирование сотрудников магазина производится по решению Управляющего магазина или Заместителя управляющего магазина, Супервайзера, Начальником дирекции эксплуатации сбытовой сети, а также по рекомендации смежных Дирекций, Отделов Ценообразования.

По результатам работы магазина ежемесячно Управляющий магазина проводит собрание всего коллектива магазина до 05 числа месяца следующего за отчетным. Опытный Руководитель знает, что Собрания создают организацию. С их помощью можно поддерживать связи внутри коллектива и проводить в жизнь принятые решения, сверять степень приближения к целям и разрушать барьеры между сменами. Если Вы не проводите собрания в Вашем магазине, то возникает проблема слухов, которая приводит к разобщенности и неуверенности сотрудников в завтрашнем дне, а затем и к потере управляемости. Качественно организованное и проведенное собрание позволяет:

? оперативно решить текущие проблемы;

? замотивировать персонал на выполнение установленных планов

? выслушать мнения и возражения сотрудников;

? сформировать из коллектива команду.

На собрании оглашаются результаты работы магазины за отчетный месяц по следующим параметрам:

? лучший сотрудник месяца;

? премирование по итогам отчетного месяца;

? де премирование по итогам отчетного месяца.

Ежемесячная служебная записка на премирование/де премирование по результатам отчетного месяца публикуется на информационном стенде для сотрудников.

Положение о формировании управленческой окладной части управляющих магазинов департамент Новосибирск и Барнаул дирекции эксплуатации сбытовой сети.

Доход управляющего магазином (УМ), формируется из двух частей:

оклада и премиальной части.

Управленческий оклад управляющего магазина определяется на основании настоящего положения и остается неизменным до момента подписания нового.

Управленческий оклад Управляющего магазина определяется, исходя из Товарооборота магазина за прошедший квартал, и распределяется по следующей схеме (таблица 3.1).


Таблица 3.1

Расчет формирования окладной части Управляющего магазина

Ставка управленческого оклада от оборотаУровень ТоварооборотаРазмер окладной части получаемой на руки.1 ставкаДо 3 000 000 руб.20 000 рублей.2 ставкаОт 3 000 000 до 5 000 000 руб.22 000 рублей.3 ставкаОт 5 000 000 до 8 000 000 руб.24 000 рублей.4 ставкаОт 8 000 000 до 11 000 000 руб.26 000 рублей.5 ставкаСвыше 11 000 000 руб.28 000 рублей.

При снижении Товарооборота по итогам квартала (среднемесячный расчет) и если магазин перешел в другую ставку, то управленческий оклад Управляющего магазина меняется в соответствии со ставкой.

Пересмотр окладной части Управляющего магазина производится ежемесячно, исходя из среднемесячного товарооборота за предыдущие три месяца Супервайзером. Если произошел рост товарооборота (среднемесячный расчет) и магазин перешел выше по ставке, управленческий оклад Управляющего магазина повышается, о чем Управляющий магазина пишет ходатайство на Супервайзера о переводе на новую ставку оплаты Управляющего магазина. Пересмотр окладной части Управляющего магазина производится ежемесячно, исходя из среднемесячного товарооборота за предыдущие три месяца Супервайзером. За IV квартал, учитывая, что декабрь месяц дает естественный рост, товарооборота за декабрь = товарооборот ноябрь + 5%.По результатам работы за последние 6 месяцев Управляющему магазина присваивается категория:

? результаты эффективности управляющих рассматриваются один раз в три месяца за прошедшие 6 месяцев; ? Категория Управляющему магазина присваивается согласно достигнутым показателям, описанным в колонке «Условия категории»;

? аттестационный бал присваивается один раз в полугодие по итогам аттестационного экзамена;

? в случае получения Управляющим магазина при аттестации балла, соответствующего более высокой категории, чем категория на момент аттестации, Управляющему магазина повышается в категории на 1 пункт;

? в случае получения Управляющим магазина при аттестации балла, соответствующего категории ниже, чем категория на момент аттестации, Управляющему магазина понижается в категории на 1 пункт;

? в том случае, если магазин не проверяется по стандартам качества, оценка категории происходит по другим указанным выше параметрам.

За достигнутую категорию Управляющему магазина добавляется премия за эффективность достигнутых результатов в размере, указанном в таблице (таблица 3.2).


Таблица 3.2 Премия за эффективность

КатегорияУсловия категорииСумма доплаты1 категория? Выполнение плана по ТО не менее 99,5% за 5 месяцев из 6; ? Выполнение стандартов качества не менее 3 за 5 месяцев из 6; ? Уровень потерь не более 0,4% от т/оборота за последние 6 месяцев; ? Уровень текучести кадров не превышает 10% от среднего по сети в течении 5 месяцев из 6.6 000 рублей2 категория? Выполнение плана по ТО не менее 99,5% за 4 месяца из 6;Выполнение стандартов качества не менее 3 за 5 месяцев из 6; ? Уровень потерь не более 0,4% от т/оборота за последние 6 месяцев; ? Уровень текучести кадров не превышает 10% от среднего по сети в течении 5 месяцев из 6.4 000 рублей3 категория? Выполнение плана по ТО не менее 99,5% за 4 месяца из 6; ? Выполнение стандартов качества не менее 3 за 4 месяца из 6; ? Уровень потерь не более 0,4% от т/оборота за последние 6 месяцев; ? Уровень текучести не превышает 10% от среднего по сети в течении 5 месяцев из2 000 рублей

3.3 Положение о формировании Штатного расписания и дохода персонала сети детских маркетов «ДОРЦ»


Доход персонала формируется из двух частей: оклада и премиальной части.

Оклад и премиальная часть персонала «Управление магазином», определяется на основании настоящего положения и остается неизменным до момента подписания нового.

Оклад персонала «Младший торговый персонал» и Бухгалтер магазина определяется на основании настоящего положения и остается неизменным до момента подписания нового. Премиальная часть персонала «Младший торговый персонал» и Бухгалтер магазина не фиксирована, определяется как разница между суммой премии на магазин за минусом фиксированной премии положенной к выплате «Управлению магазином». Сумма премии распределяется между персоналом магазина, согласно вклада в трудовой процесс по оценке Управляющего магазина. Контроль, над распределением сумм премии на «Младший торговый персонал возложен на Супервайзера.

Максимальное количество персонала (штатных единиц) в каждом магазине определяется согласно ранговой сетки, и зависит от выручки магазина.

Штатное расписание делится на штатное расписание торгового персонала и штатное расписание обслуживающего персонала. Принципы и правила формирования штатного персонала торгового персонала описаны. Штатное расписание обслуживающего персонала магазинов определяется отдельно и закрепляется приказом Управляющего Сбытовой Сетью.

Штатное расписание магазина определяется рангом магазина. Исходя из выручки магазина за прошедший квартал и распределяется по схеме.

Для магазинов с ярко выраженной сезонностью выручки Супервайзер подает ходатайство своему руководителю не менее чем за 10 дней до планового месяца с расчетом сезонной выручки по месяцам, для корректировки штатного расписания магазина на будущий период. При росте выручки в предновогодний период магазин может привлекать дополнительно персонал для выполнения работ, но только в размерах ранга в который попадет магазин при планировании выручки.

При снижении Товарооборота по итогам квартала (среднемесячный расчет) и если магазин перешел в другую ставку, то Штатное расписание магазина меняется в соответствии с рангом.

Если произошел рост товарооборота (среднемесячный расчет) и магазин перешел выше по рангу, Штатное расписание повышается, о чем Управляющий магазина не менее чем за 10 дней до планового месяца пишет ходатайство на Супервайзера о переводе на другой ранг Штатного расписания. Так же магазин может получить дополнительный премиальный фонд в случае перевыполнения плана по выручке. Фонд и магазины определяются на усмотрение Управляющего Сбытовой Сетью.


Заключение


На основе исследования дипломного проекта можно сделать следующие выводы.

Мотивация представляет собой динамическую систему взаимодействующих между собой внутренних факторов, вызывающих и направляющих ориентированное на достижение цели поведение человека. Мотивация труда является важнейшим фактором результативности работы. Мотивация составляет основу трудового потенциала работника, который в свою очередь состоит из психофизиологического потенциала (способностей и склонностей человека, состояние его здоровья, работоспособности, выносливости, типа нервной системы) и личности потенциала, то есть мотивационного.

Процесс мотивации очень сложен и неоднозначен в результате воздействия различных факторов на этот процесс. К таковым факторам можно отнести: неочевидность мотивационного процесса, различие мотивационных структур отдельных сотрудников.

Мотивационный механизм является одним из компонентов механизма заинтересованности в достижении наивысших экономических и социальных результатов предпринимательской деятельности. Он включает в себя различные формы, виды, методы организации мотивационных отношений, образующие конструкцию механизма мотивации, которая приводится в движение путем установления количественных параметров каждого его элемента. При его формировании необходимо придерживаться ряда системных принципов. Для создания действительно результативного механизма мотивации необходимо гармонично увязать между собой идеологические, социальные и материальные мотивирующие факторы. Его результатом будет создание активно-личностного климата, сочетающего заботу о развитии и самореализации личности с высокой требовательностью и подчинением деятельности сотрудника интересам организации.

Выделяют содержательные и процессуальные теории мотивации. Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторами, определяющих поведение людей. Процессуальные теории анализируют то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Перспективы развития имеют в одинаковой степени и содержательные, и процессуальные теории мотивации, так как менеджерам по управлению персоналом необходима осведомленность о различиях в потребностях, намерениях и целях вследствие того, что многие работники по-своему уникальные. В то же время менеджерам необходимо понимание процесса мотивации и того, как индивиды делают свой выбор, основываясь на преимуществах, вознаграждении и достижении цели.

Проанализировав деятельность сети детских маркетов «ДОРЦ» за 2009-2010 годы, можно сделать вывод, что это растущая организация с правильно построенной и организованной системой мотивации персонала. В компании наблюдается рост основных показателей деятельности, величина реализации увеличилась на 19,67%, темп роста прибыли по торговле составил 147,36%, тогда как чистая прибыль возросла на 126,26% и составила 918,33 тыс. рублей. Сеть детских маркетов «ДОРЦ» является розничной торговой организацией осуществляющей реализацию товаров для детей, основной целью деятельности организации выступает получение прибыли через качественное и полное удовлетворение спроса населения.

Магазины сети имеют удачное месторасположение, что обусловлено хорошей транспортной развязкой и большим потоком потенциальных покупателей, основными конкурентами являются близлежащие рынки, магазины; в качестве контингента обслуживания выступают физические лица с различным уровнем достатка, приобретаемые товары для конечного потребления.

В сети детских маркетов «ДОРЦ» хорошо организована работа по изучению и прогнозированию покупательского спроса.

Компьютерный учет оптовых закупок в исследуемой организации позволяет обеспечить грамотную и своевременную работу по завозу товаров в магазин.

Ассортимент в сети детских маркетов «ДОРЦ» сформирован с учетом ряда основополагающих факторов.

Основополагающим методом обслуживания выступает самообслуживание. Для стимулирования покупателей используются ценовые и неценовые средства (скидки, демонстрация и выкладка товаров).

Для улучшения коммерческой деятельности сети детских маркетов «ДОРЦ» было предложено совершенствовать подходы материального и нематериального стимулирования работников компании. Эффективным ключом в положении мотивации является материальное стимулирование персонала. Премиальный фонд зависит от выполнения плана, выполнения показателей отдела качества, выполнение норматива по проверкам «Таинственного покупателя». Мотивация компании побуждает персонал к деятельности для достижения поставленных целей. Сотрудники организации выполняют работу в соответствии с делегированными им правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями.

Вознаграждение является тем, что персонал считает ценным для себя. Люди обладают различными потребностями, и конкретное вознаграждение оценивают различно. Руководство компании сопоставляет предлагаемое вознаграждение с потребностями персонала и приводит их в соответствие, установив твердое соотношение между вознаграждением и достигнутыми результатами. В результате, коллектив удовлетворен процессом работы, достижением высокого результата, соответствующими условиями работы и точной постановкой задач.

В процессе совместной деятельности между коллегами возникает дружба и взаимопонимание, самоуважение, значимость выполненной работы, возможность совершенствования, чувство ответственности. Мотивирующие факторы сбытовой сети дают возможность самим определить их предпочтения. В компании высокий уровень зарплат удовлетворяющий, в большей степени, реальные потребности работников. Также в сбытовой сети применяется нематериальное стимулирование персонала. Компания выплачивает пособия и льготы, транспортные расходы, предоставляет бесплатные путевки в санатории детям сотрудников сети, проводит бесплатное обследование в медицинских учреждениях, к праздничным дням выдаются подарки детям, оплату медицинской страховки.

Компания выпускает газету, в которой раскрывает все новости прошедшей недели, доводит до персонала достижения магазинов сбытовой сети, отмечаются поздравлениями сотрудники, у которых за этот период был день рождения, родились дети, яркие события в жизни. Это является сильным стимулом для сотрудников повысить свой профессионализм, увеличить результаты показателей. Проводятся творческие конкурсы, корпоративные мероприятия, праздники, поездки на теплоходе в летний период.

Компания опирается не только на внешний фактор "товар-деньги-товар", но и предоставляет условия труда, высокий уровень заработной платы, гибкий график работы, карьерный рост, стабильный коллектив. Сеть детских маркетов «ДОРЦ» совершенствуется, и благодаря своим стимулам привлекает к работе сотрудников конкурирующих компаний.


Список использованной литературы


1.Гражданский Кодекс РФ. Часть 1 и 2. С изменениями от, 15.05.2004 г.

Трудовой кодекс РФ от 30.12.01 г. №197-ФЗ. С изменениями и дополнениями от 30.06.2004 г.

2.Налоговый кодекс РФ (Часть 1): Федеральный закон № 146 - ФЗ от 31.07.98, изм. и доп. 31.12.07 // Экономика и жизнь. 2010 г. № 2.- 250 с.

3.Налоговый кодекс РФ (Часть 2): Федеральный закон № 117 - ФЗ от 31.12.2010 // Экономика и жизнь. 2010 г. № 4.- 350 с.

4.Аганбегян А.Р. О реформе заработной платы // Человек и труд. - 2003.- № 9.- с. 48-49.

5.Аверченко, Л. К. Психология управления: Практикум для руководителя и менеджеров по персоналу / Л. К. Аверченко, З. А. Парфенова. - Новосибирск: СибАГС, 2004. - 347 с.

.Адамчук, В. В. Организация и нормирование труда / В. В. Адамчук. - М.: Дело, 2004. - 318 с.

.Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ./ И. Ансофф. - М.: Экономика, 2005. - 410 с.

.Базаров, Т. Ю. Управление персоналом / Т. Ю. Базаров, Б. Л. Еремин. - М.: Знание, 2005. - 369 с.

.Барышников Н.П. Налоги и взносы с фонда оплаты труда и выплат социального характера / Н. П. Барышников.- М.: Филинъ, 2005. - 318 с.

.Белов В.А. Организация учёта труда и заработной платы на предприятиях Бухгалтерский учёт и налоги. / В.А. Белов. - М.: 2000. - № 3. с. 141.

.Волгин Н.А. Реформирование оплаты труда - проблема неотложная Человек и труд. / Н. А. Волгин. - М.: 2002. - № 2. - с. 20-21.

.Веснин, В. Р. Основы менеджмента / В. Р. Веснин. - М.: «Триада, ЛТД», 2004. - 269 с.

.Виханский, О. С. Менеджмент / О. С. Виханский, А. И. Наумов. - М.: Гардарика, 2004. - 346 с.

.Вейхер, А. А. Процесс профессиональной мобильности - объект управления служб адаптации кадров / А. А. Вейхер. - Новосибирск., 2006. - 238 с.

.Вершинина, Т. В. Роль производственной адаптации в решении кадровых проблем. // Проблемы адаптации и стабилизации кадров / Т. В. Вершинина. - Новосибирск, 2004. - 501 с.

.Верхоглазенко, В. Система мотивации персонала / В. Верхоглазенко // Консультант директора. - 2002. - №4. - с. 8-12.

.Верхоглазенко, В. Мост между интересами / В. Верхоглазенко, А. Звезденков // Маркетолог. - 2002. - №1. - с. 12.

.Гагаринская, Г. П. Мотивация трудовой деятельности персонала на предприятиях различных форм собственности / Г. П. Гагаринская. - Самара: Самарский Дом печати, 2004. - 344 с.

.Генкин, Б. М. Экономика и социология труда: учебник для вузов / Б. М. Генкин. - М.: Издательская группа НОРМА-ИНФРА. 2004. - 384 с.

.Герчикова, И. Н. Менеджмент / И. Н. Герчикова. - М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2006. - 412 с.

.Глухов, В. В. Основы менеджмента / В. В. Глухов. - СПб.: «Спец. литература», 2005. - 426 с.

.Гончаров, В. В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала / В. В. Гончаров. - М.: МНИИПУ, 2006. 411 с.

.Грязнова, А. Я. Основы организации и оплаты труда / А. Я. Грязнова. - М.: Юрист, 2005. - с. 118-125.

.Грушенко, В. И. Менеджмент. Ключ к пониманию сущности управленческой деятельности / В. И. Грушенко. - Смоленск: СИБП, 2006. - 287 с.

.Герчиков В.И. Мотивация и стимулирование труда в современных условиях / В. И. Герчиков // Эхо. - 2003. - № 6. - с. 103-113.

.Глухов В.В. Оплата труда // Менеджмент. Учебник / В. А. Глухов. - СПб.: 2001. - с. 423-507.

.Гривина И. Рынок труда в России: состояние, проблемы, пути развития. И. Гривина. - М.: Альмаматер, 2004. - № 9. - с.11-13.

.Губанов С. Система организации и поощрения труда // Экономист. - 2001. - № 3. - с. 34-47.

.Дубинская Г. Заработная плата в период реформ // Экономист. - 2001. - № 7. - с.64-69.

.Доронина, И. В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности / И. В. Доронина. - СПб.: Экономика, 2003. - 328 с.

.Еремеева В. Как реформировать оплату труда // Человек и труд. - 2004. - № 11. - с. 27-30.

.Жуков А.Г. Что собой представляет заработная плата в рыночной экономике // Труд и право. - 2000. - № 6. С. 3-6.

.Захаров, Н. И. Мотивация и управление / Н. И. Захаров. - М.: Изд-во РАГС, 2006. - 203 с.

.Захаров, Н. И. Мотивационное управление в социально-экономических системах / Н. И. Захаров. - М.: Изд-во РАГС, 2006. - 249с.

.Заславский И. К характеристике труда в современной России // Вопросы экономики. - 2000. - № 2. - с. 76-91.

.Качанов В.А. Заработная плата - категория экономическая // Профессиональное образование. - 2005. - № 6. - с. 22-23.

.Кейлер В.А. Экономика предприятия / Курс лекций. М.-Новосибирск: ИНФРА-М - НГАЭиУ, 2003, - 128 с.

.Крашенникова М.С. Оплата труда. / М. С. Крашенникова. - М.: Приор. - 2003. - 336 с.

.Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы. // Человек и труд, 1997. - №10. - с.20.

.Морозова Л.Л. Организация заработной платы. / Л. Л. Морозова. - СПб.: Питер, 2004. - с. 245.

.Оганесян А.С., Оганесян И.А. Оплата труда работников предприятий // Менеджмент в России и за рубежом. 2002, - №1. - с. 78-88.

.О регулировании вопросов труда // Управление персоналом. - 2000.-№12, - с. 50-52

.Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. - М.: прогресс, 2004. - 317 с.

.Пошерстник Е.Б. Заработная плата в современных условиях. / под ред. Пошерстник Е.Б., Мейксин М.С. - М.: Герда. - 2002. - 416 с.

.Райзберг Б.А. Современный экономический словарь. 2-е изд., испр. / под ред. Райзберг Б.А, Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. - М.: ИНФРА-М, 2007. 477 с.

.Рунова В. Заработная плата как зеркало российской экономики // Экономика и жизнь. - 2001. - № 8 (февраль). - с. 30.

.Система мотивации персонала в торговых компаниях //Управление компанией, 2006. - № 1. - с. 12

.Суша Г.З. Экономика предприятия. Учебное пособие. / Г. З. Суша. - М.: Новое знание, 2003. - 383 с.

.Таранов П. С. Золотая книга руководителя. М.: Агентство «ФАИР», 1997. - 218 с.

.Щукин В. Как организовать оптимальную систему оплаты и стимулирования труда персонала // Управление персоналом. 2000. -№12, с. 38-41.

.Хиам А. МВА 24 часа в сутки. - М.: АСТ: Астрель, 2006. - 437 с.

.Юцковская И.Д. Оплата труда // Финансовые и бухгалтерские консультации - 2001. - № 9. - с.54-56.


Приложение 1


Вопросы для диагностики трудовой мотивации


·Какие мотивы руководят Вами при работе в данной организации?

·По каким причинам Вы не меняете данную работу на более высокооплачиваемую и с лучшими эмоциональными условиями труда?


Приложение 2


Анкета «Методы мотивации сотрудников»


В приведенной ниже анкете знаком «+» отметьте те пункты, которые применяются руководством при работе с Вами; знаком «о» - те, которые бы Вы желали, чтобы применялись.

1.Премиальные выплаты за результаты деятельности.

2.Бесплатные обеды.

.Возможность покупать продукцию компании по себестоимости.

.Служебный транспорт.

.Оплата проезда.

.Оплата лечения и медицинской страховки.

.Оплата отпуска.

.Создание на рабочих местах духа единой команды.

.Проведение периодических совещаний.

.Поощрение достигнутых результатов.

.Привлечение к формулировке целей и выработке решений.

.Делегирование дополнительных прав и полномочий.

.Продвижение по служебной лестнице.

.Обеспечение обучения и переподготовки, которые повышают уровень компетентности.

.Наделение сложной и важной работой, требующей полной отдачи.

.Поощрение и развитие творческих способностей.


Приложение 3


Анкета для исследования удовлетворенности работников трудом


. Отметьте, пожалуйста, знаком "+" те аспекты Вашей трудовой жизни в организации, которыми Вы более всего не удовлетворены:

неинтересная тематика работы;

содержание работы не соответствует квалификации;

неудобный режим работы;

низкая степень ответственности и самостоятельности в работе;

работа не позволяет раскрыть все мои способности;

плохие отношения с руководителем;

плохие взаимоотношения в коллективе;

работа очень далеко от дома;

низкая зарплата;

нет перспектив должностного роста;

отсутствует возможность повышать квалификацию;

отсутствует связь между результатами и оплатой труда;

плохое соц. обеспечение;

очень много работы.

. Хотелось бы Вам в ближайшее время (отметьте знаком "+"):

сменить участок работы внутри подразделения;

перейти в др. подразделение;

вообще уйти из организации?


Приложение 4


Опросный лист по диагностике ценностных ориентаций


Часть 1. Данные о респонденте


. Категория, к которой Вы принадлежите (выбранный Вами ответ подчеркните):

руководитель; специалист; служащий; рабочий

. Должность, занимаемая Вами в настоящий момент __________

. Профессия, по которой вы трудоустроены на данном предприятии: _

. Дополнительные и смежные профессии, которыми Вы владеете: ____

. Укажите, пожалуйста, характер Вашего трудоустройства на данном предприятии:

 работаю на полную ставку;

 работаю на _______ ставки

. Как Вы оцениваете уровень своей квалификации (выбранный Вами ответ подчеркните)?

высокий; средний; низкий

. Как Вы оцениваете результативность (эффективность) своего труда (выбранный Вами ответ подчеркните)?

высокая; средняя; низкая; затрудняюсь ответить

. Укажите, пожалуйста, средний размер своей заработной платы в 2003 году:

___________ руб./месяц

. Как Вы оцениваете размер своей заработной платы по отношению к результативности труда (выбранный Вами ответ подчеркните)?

справедливый; завышенный; заниженный

. Если величину своей заработной платы Вы считаете завышенной или заниженной, укажите, пожалуйста, справедливый, на Ваш взгляд размер оплаты труда:

___________ руб./месяц.

. Смогли бы Вы повысить результативность (эффективность) своего труда при соответствующем увеличении размера заработной платы (выбранный Вами ответ подчеркните)?

 безусловно, да;

 скорее да, чем нет;

 скорее нет, чем да;

 однозначно, нет;

 затрудняюсь ответить

. Как Вы оцениваете своё положение на предприятии?

 устойчивое;

 скорее устойчивое, чем нет;

 cкорее неустойчивое, чем устойчивое;

 неустойчивое;

 затрудняюсь ответить

. Ваш пол (нужное подчеркните):

мужской женский

. Ваш возраст: ________ лет

. Общий трудовой стаж _______ лет, в т. ч. стаж работы по профессии _______ лет.


Часть 2. Мотивационные стимулы


Инструкция по заполнению анкеты


Блок «Ожидания» предназначен для выявления Вашего мнения относительно критериев, которым должно соответствовать идеальное предприятие (желаемый вариант трудоустройства). Заполняя блок «Ожидания» Вы последовательно отвечаете на вопрос: «Идеальное предприятие должно иметь …». Если Вы полностью согласны, что идеальное предприятие должно иметь анализируемый критерий, то обведите цифру 5, если же Вы полностью не согласны с данным утверждением, то обведите цифру 1. Остальные значения (4, 3, 2) означают степень вашего приближения к той или иной точке зрения.

Блок «Восприятие» предназначен для выявления Вашего мнения относительно соответствия Вашего предприятия (на котором вы трудоустроены в настоящее время) перечисленным критериям. Заполняя блок «Восприятие» Вы последовательно отвечаете на вопрос: «Предприятие, на котором я работаю, и должность, которую я занимаю, имеют…». Если Вы полностью согласны с данным утверждением (анализируемым критерием), то обведите цифру 5, если же Вы полностью не согласны, то обведите цифру

. Остальные значения (4, 3, 2) означают степень вашего приближения к той или иной точке зрения.

Блок «Важность» предназначен для выявления Вашего мнения относительно значимости для Вас лично каждого из анализируемых критериев. Если критерий очень важен для Вас, то обведите цифру 5, если же критерий совсем для вас не важен, то обведите цифру 1. Остальные значения (4, 3, 2) означают степень вашего приближения к той или иной точке зрения.


ЛегендаОжиданияВосприятияВажность1. Достойный уровень зарплаты5432154321543212. Хорошие условия труда5432154321543213. Возможность профессионального (карьерного) роста5432154321543214. Стабильность5432154321543215. Престижность профессии и занимаемой должности5432154321543216. Умеренная трудовая активность5432154321543217. Развитие способностей и получение профессиональных навыков5432154321543218. Творческий характер труда5432154321543219. Наличие свободного времени543215432154321

Приложение 5


Выписка из правил внутреннего трудового распорядка для работников СетИ детских маркетов «ДОРЦ»


. Общие положения

.1. Правила внутреннего трудового распорядка служащих центрального аппарата Минэкономразвития России, разработаны в целях обеспечения высокоэффективного труда, укрепления трудовой и исполнительской дисциплины, совершенствования организации труда, рационального использования рабочего времени работников. Правила внутреннего трудового распорядка обязательны для исполнения всеми лицами, работающими в данной организации.

. Порядок приема и увольнения

.1. Прием граждан на работу и увольнение работников осуществляется в соответствии с Трудовым Кодексом Российской Федерации.

.2. Прием граждан на работу, а также их увольнение оформляются приказом, с которым работник знакомится под расписку.

.4. При поступлении на работу гражданин представляет: личное заявление; документ, удостоверяющий личность; трудовую книжку и ее копию; документы, подтверждающие профессиональное образование; медицинское заключение о состоянии здоровья; страховое свидетельство государственного пенсионного страхования.

. Поощрения за успехи в работе

За успешное и добросовестное исполнение должностных обязанностей, продолжительную и безупречную работу, выполнение заданий особой важности и сложности к сотрудникам применяются следующие виды поощрений:

а) объявление благодарности;

б) выдача премии;

в) награждение ценным подарком;

. Ответственность за нарушение трудовой дисциплины

.1. За неисполнение или ненадлежащее исполнение своих трудовых обязанностей к работнику могут быть применены меры дисциплинарного взыскания в соответствии с действующим законодательством.

.2. За ненадлежащее исполнение работником своих должностных обязанностей (должностной проступок) к нему могут быть применены следующие дисциплинарные взыскания:

) замечание;

) выговор;

) строгий выговор;

) предупреждение о неполном служебном соответствии;

) увольнение.

Дисциплинарные взыскания налагаются на сотрудников, в порядке, установленном законодательством.

Приказ о наложении дисциплинарного взыскания с указанием мотивов его применения объявляется государственному служащему, подвергнутому взысканию, под расписку. Приказ в необходимых случаях доводится до сведения генерального директора.


Введение Система вознаграждения труда в любой организации должна быть направлена на то, чтобы поощрять производительность, творчество, исполнительность и

Больше работ по теме:

КОНТАКТНЫЙ EMAIL: [email protected]

Скачать реферат © 2017 | Пользовательское соглашение

Скачать      Реферат

ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПОМОЩЬ СТУДЕНТАМ