Совершенствование системы управления предприятием ООО "Глобус–НК"

 

ОГЛАВЛЕНИЕ


Введение

. Теоретические основы системы управления предприятием

.1 Содержание системы управления предприятием

.2 Организационная структура как основа системы управления предприятием

.3 Современные подходы и мировой опыт управления предприятием

. Анализ системы управления предприятием на примере ООО «ГЛОБУС - НК»

.1 Общая характеристика деятельности ООО «ГЛОБУС - НК»

.2 Характеристика организационной структуры ООО «ГЛОБУС - НК»

.3 Преимущества и недостатки в системе управления ООО «ГЛОБУС - НК»

. Разработка рекомендаций и предложений по совершенствованию системы управления ООО «ГЛОБУС - НК»

.1 Зарубежный и отечественный опыт совершенствования системы управления предприятием

.2 Рекомендации по развитию системы управления ООО «ГЛОБУС - НК»

Заключение

Список использованной литературы

Приложения


ВВЕДЕНИЕ


В современной рыночной экономике высокий уровень конкуренции, даже на относительно монополизированных локальных рынках, предопределяет успех компании только при постоянном реагировании на потребительские предпочтения и изменение конъюнктуры рынка.

Абсолютно очевидно, что оценка эффективности деятельности рыночной компании измеряется количественными экономическими категориями. Но если ранее во главу угла ставились такие понятия как рентабельность, затраты, объем продаж, и предприятия пытались напрямую воздействовать на эти показатели, то на сегодня все это является, как правило, следствием использования таких инструментов, как, система управления, стратегическое планирование, информационные потоки и т.п.

Именно поэтому современный этап развития российских предприятий характеризуется рядом позитивных изменений, главным из которых следует считать последовательное стремление улучшить свои производственно-экономические показатели за счет реформирования систем организации и управления.

Для этого необходимо, чтобы организация деятельности соответствовала мировым стандартам, в том числе и современным требованиям по структуре управления предприятием.

Система управления организацией включает в себя совокупность всех служб организации, всех подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих заданное функционирование.

Управление организацией - это непрерывный процесс влияния на производительность работника, группы или организации в целом для наилучших результатов с позиций достижения поставленной цели. Процесс управления обеспечивается профессионально подготовленными специалистами в области управления, которые формируют организацию и управляют ею путем постановки целей и разработки способов их достижений.

Для этого руководство обязано найти эффективный способ сочетания ключевых переменных, характеризующих задачи и людей. Постановка целей и обеспечение их политикой, стратегией, процедурами и правилами способствует решению этой задачи. Мотивация и контроль также играют существенную роль в обеспечении эффективности выполнения заданий. Однако организация как процесс представляет собой функцию, которая наиболее очевидно и непосредственно связана с систематической координацией многих задач и, соответственно формальных взаимоотношений людей их выполняющих.

Таким образом, система управления это сложный механизм, который является неотъемлемой частью любой организации. В ее состав входят анализ бизнес - процессов и их планирование; планирование использования людских ресурсов; набор, отбор и ориентация работников; практическое обучение и повышение квалификации, продвижение; мотивация; безопасность и здоровье; дисциплина, контроль, оценка действий персонала.

В связи с этим тема дипломного проекта является актуальной для любого предприятия на каждом этапе его развития.

Целью дипломного проекта является проведение анализа системы управления на примере ООО «ГЛОБУС - НК» и разработка рекомендаций по ее совершенствованию.

Для достижения поставленной цели в проекте решаются следующие задачи:

изучается теоретический материал по характеристике и совершенствованию современных организационных систем;

проводится анализ системы управления в ООО «ГЛОБУС - НК»;

разрабатываются рекомендации по совершенствованию системы и структуры управления ООО «ГЛОБУС - НК».

Объектом исследования является система управления предприятием, предметом исследования выступают предложения и рекомендации по совершенствованию системы управления ООО «ГЛОБУС - НК».

Проведенные исследования позволят повысить организационный уровень работы ООО «ГЛОБУС - НК».

Информационной базой исследования послужили действующие законодательные акты Российской Федерации, статистические данные, а также труды Каплана Р.С., Нортона Д.П., Томсона А.А., Стрикленда А.Дж., Кибанова А.Я., Дискина И.Е., Мескона М.Х. и других авторов, отчеты предприятия, справочные системы «Гарант» и «Консультант-Плюс».

Практическая значимость дипломного исследования выражается в том, что проектные предложения могут быть использованы в практической деятельности по управлению ООО «ГЛОБУС - НК».

Структурно работа состоит из введения, 3-х глав, заключения, списка использованной литературы и приложений. В первой главе дипломного проекта рассматриваются теоретические основы системы управления организации. Во второй главе дается краткая характеристика деятельности ООО «ГЛОБУС - НК», проводится анализ существующей системы управления. В третьей главе содержатся рекомендации и предложений по совершенствованию системы управления с обоснованием экономической и социальной эффективности.


1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ


.1 Содержание системы управления предприятием


Функционально система управления организацией включает в себя совокупность всех служб организации, всех подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих заданное функционирование.

По своей сути система управления - это совокупность элементов, обеспечивающих целенаправленное функционирование предприятия.

Система управления организацией - одно из ключевых понятий теории менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий во исполнение определённых целей. В рамках этой системы протекает весь управленческий процесс, в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Система управления организацией построена для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое уделяют ей руководители организаций и специалисты, с целью непрерывного совершенствования, развития как системы в целом, так и её отдельных составляющих. Очевидно, что изучение и совершенствование системы управления, как в рамках отдельной организации, так и государства, общества в целом способствует скорейшему достижению поставленных целей и задач.

Для обоснованного определения понятия «система управления предприятием» необходимо уточнить понимание категорий «система» и «управление».

Вообще, система - это целое, созданное из частей и элементов, взаимодействующих между собой, для целенаправленной деятельности. Среди её основных признаков следует назвать: множественность элементов, целостность и единство между ними, наличие определённой структуры и т.д. Вместе с тем система имеет свойства, отличные от свойств своих элементов. Всякая система, в общем виде, имеет входное воздействие, систему обработки, конечные результаты и обратную связь (см. рисунок 1).


Рис. 1. Схема функционирования системы


Управление - это процесс воздействия на систему с целью поддержания заданного или перевода её в новое состояние.

Таким образом, система управления предприятием - это механизм такого воздействия на совокупность всех элементов, подсистем и их взаимосвязей, а также процессов, который обеспечивает функционирование предприятия в заданном направлении. Ключевые элементы системы управления предприятием представлены на рисунке 2.


Рис. 2. Ключевые элементы системы управления предприятием

Каждый из выделенных элементов системы управления предприятием выполняет определенную функцию.

. Цель (см. рис. 2) - это желаемый результат функционирования системы. Требования: цель должна быть реальная, возможная при данных условиях функционирования предприятия, достижимая, реализуемая. У любой организации должны существовать: стратегическая цель (долговременная), текущие цели - на 1 год и оперативные - до месяца.

. Принципы управления (см. рис. 2) - правила осуществления управленческой. Носят объективный характер, вытекают из законов и закономерностей управленческой деятельности. Принципы управления относятся к числу важнейших категорий управления. Под ними понимают основные фундаментальные идеи, представления об управленческой деятельности, вытекающие непосредственно из законов и закономерностей управления.

Принципы управления отражают объективную реальность, существующую вне и независимо от сознания человека, иначе говоря, они объективны. Вместе с тем, каждый из принципов - это идея, которую реализует каждый руководитель на уровне его познаний общей и профессиональной культуры. Так как принципы принадлежат субъекту, то они имеют субъектный характер. Чем больше отражение принципа в сознании человека приближается к закону, тем точнее знание, тем эффективнее деятельность руководителя в сфере управления. Принципы управления весьма разнообразны. Классификация принципов должна основываться на отражении каждым из выделенных принципов различных сторон отношений управления. Принципы должны соответствовать как частичным, так и общей целям повышения эффективности производства, социально-экономического развития. Принципы управления служат не только построению умозрительных схем. Они достаточно жестко определяют характер связей в системе, структуру органов управления, принятие и реализацию управленческих решений.

К числу основных принципов управления могут быть отнесены:

) научность - этот принцип требует построения системы управления и ее деятельности на строго научных основаниях;

) системность и комплексность - этот принцип требует одновременно и комплексного, и системного подходов к управлению. Системность означает необходимость использования элементов теории больших систем, системного анализа в каждом управленческом решении. Комплексность в управлении означает необходимость всестороннего охвата всей управляемой системы, учета всех сторон, всех направлений, всех свойств;

) единоначалие и коллегиальность - любое принимаемое решение должно разрабатываться коллегиально (или коллективно); это означает всесторонность (комплексность) его разработки, учет мнений многих специалистов по различным вопросам. Принятое коллегиально (коллективно) решение проводится в жизнь под персональную ответственность руководителя фирмы (совета директоров, акционеров и т.д.). Для каждого должностного лица устанавливается точная ответственность за выполнение определенных и точно очерченных работ;

) демократический централизм; этот принцип является одним из важнейших и означает необходимость разумного, рационального сочетания централизованного и децентрализованного начал в управлении;

) сочетание отраслевого и территориального подхода в управлении, что означает тесную связь развития общества и прогресса отраслевого и территориального управления. Отраслевое управление характеризует необходимость углубления специализаций, повышения концентрации производства. Территориальное же управление исходит из других целевых установок. Проблемы наиболее рационального размещения и развития производительных сил требуют учета требований экологии, эффективности использования рабочей силы занятости населения, развития социально-бытовой инфраструктуры, соответствия характера производства особенностям этнических групп, удовлетворения материальных и духовных потребностей общества. А это все - региональные проблемы. Любой предприниматель должен сделать для себя соответствующие выводы, вытекающие из действия принципа единства отраслевого и территориального управления. Интересы фирмы, которую он представляет, должны быть тесно увязаны с интересами местных властей жителей региона, где он собирается проявлять свою деловую активность - строить филиал предприятия, складировать и реализовывать продукцию и т.д. Местные власти и население должны быть его активными сонниками, зная, какие выгоды для региона последуют активной деятельности тех или иных фирм.

. Функции управления (см. рис. 2) - специализированные виды управленческой деятельности. Обычно различают общие и конкретные.

Общие:

планирование,

организация,

координирование (регулирование),

стимулирование (мотивация),

учет (фиксация состояния управляемого объекта),

анализ (выявление причин состояния управляемого объекта),

контроль (выработка мер устранения отклонений от заданного режима).

Конкретные:

управление предприятием (основной деятельностью, персоналом),

управление вспомогательной деятельностью,

управление финансами,

управление МТС,

сбыт,

маркетинг и др.

. Методы управления (см. рис. 2) - способы осуществления управленческой деятельности. Направлены на реализацию функций управления, вытекают из принципов фирмы. Принято различать три метода управления работниками и производственными коллективами: административные, экономические и социально-психологические. Все они тесно взаимосвязаны между собой и порой их трудно разграничить.

Административные (командные) методы основаны на принуждении, а управляющие воздействия имеют вид директив, приказов, команд, инструкций и др.

Экономические методы основаны на воздействии на объект управления (отдельные личности, коллективы, хозяйствующие субъекты) при помощи рычагов (заработной платы, премий, штрафов, предоставления всевозможных льгот, ценообразования, предоставления коммерческого кредита и т.п.).

Социально-психологические методы управления представляют собой убеждение, моральное и нравственное воздействие на людей.

. Персонал управления (см. рис. 2) - работники, реализующие функции управления (руководители, специалисты, технический персонал) или менеджеры.

Менеджер - это человек, занимающий постоянную управленческую должность и наделенный полномочиями принимать решения по определенным видам деятельности организации, функционирующей в рыночных условиях. Менеджеры занимают различные позиции в организации (директор, руководитель группы, организатор определенного вида работ, начальник, заведующий и т.д.), выполняют разные функции. Они:

устанавливают связи между операциями в организации;

обеспечивают выполнение организацией ее предназначения;

разрабатывают стратегию деятельности организации;

отвечают за результаты деятельности организации;

обеспечивают связи организации с внешней средой;

представляют организацию в различных мероприятиях.

Функции менеджера разнообразны, тем не менее, можно выделить три основные функции:

) менеджер определяет основные задачи организации, решает вопросы распределения ресурсов, при этом несет ответственность за последствия принятого решения;

) менеджер собирает информацию о внутренней и внешней среде, распространяет ее и разъясняет цели организации;

) менеджер руководит формированием отношений внутри и вне организации, мотивирует членов организации, координирует их усилия, выступает в качестве представителя организации.

. Организационная структура системы управления (см. рис. 2) - совокупность взаимосвязей между персоналом управления и организацией, обеспечивающая ее функционирование. Состоит из персонала управления (исполнителей функций), функциональных обязанностей исполнителей, взаимосвязей между исполнителями по поводу реализации функциональных обязанностей.

. Техника управления (см. рис. 2) - совокупность технических средств, таких как компьютерная и оргтехника, мебель, каналы передачи информации (сети связи), систему документооборота.

. Технология управления (см. рис. 2) - последовательность выполнения функций управления с использованием методов и технических средств.

. Информация (см. рис. 2) - совокупность сведений используемых при осуществлении управленческой деятельности (законы, устав)

Система управления в целом должна соответствовать целям управления, и каждый из элементов (1-9) должен соответствовать системе в целом, каждый из элементов должен соответствовать любому из элементов.


.2 Организационная структура как основа системы управления предприятием


При разработке принципов и методики проектирования структур управления важно отойти от представления структуры как застывшего набора органов, соответствующих каждой специализированной функции управления. Организационная структура управления - понятие многостороннее. Оно, прежде всего, включает систему целей и их распределение между различными звеньями, поскольку механизм управления должен быть ориентирован на достижение целей. Сюда же относятся состав подразделений, которые связаны определенными отношениями; распределение задач и функций по всем звеньям; распределение ответственности, полномочий и прав внутри организации, отражающее соотношение централизации и децентрализации управления. Важными элементами структуры управления являются коммуникации, потоки информации и документооборот в организации.

Структура управления - это совокупность взаимосвязанных звеньев и подразделений, обеспечивающих целостность управления, при различных внутренних и внешних изменениях и направленных на достижения целей организации.

Организационная структура - это оптимальная схема взаимосвязей между отдельными подразделениями, распределение между ними прав и ответственности. Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения (властные отношения внутри организации). Необходимость в них возникает при иерархичности построения систем управления, т.е. при наличии различных уровней управления, на каждой из которых преследуются свои цели. В крупных организациях число уровней организационной структуры управления может быть 8-10 и более.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений, а также движения информации между линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений.

Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершенствовать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования организационной структуры управления. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом:

организационная структура управления должна отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям;

следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормативную нагрузку, а также надлежащую специализацию;

формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними;

между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью - с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

Процесс формирования организационной структуры можно организовать по трем крупным стадиям:

Формирование общей структурной схемы здесь определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено проектирование, как организационной структуры, так и др. важнейших аспектов системы (способность переработки информации).

Разработка состава основных подразделений и связей между ними - заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений как в целом по крупным линейно-функциональным подразделениям, так и вплоть до самостоятельных (базовых), а также распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурные единицы (отделы, бюро, управления, сектора, лаборатории), которые могут иметь свою внутреннюю структуру.

Регламентация организационной структуры - предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает: определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности подразделений; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях; расчёты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектированной организационной структуры.

Многообразие внутренних и внешних связей организации, высокий организационно-технический уровень и сложность технологии производства, углубление специализации, динамичные изменения внешней среды привели к формированию различных типов организационной структуры управления.

В современном менеджменте выделяют два типа организационных структур управления - бюрократический и органический, каждый из которых имеет свои специфические черты и сферы своего развития.

Бюрократический тип оргструктуры управления исторически сформировался первым. Главными концептуальными положениями рациональной бюрократии являются следующие:

Организация - это прежде всего порядок, исходным моментом которого служит трудовое поведение персонала, направленное в определенное русло.

Необходимое поведение персонала достигается регулированием: распределением задач, распространением соответствующей информации, разграничением полномочий.

Общий порядок регулирования достигается в результате создания уровней управления, что ведет к формированию уровней иерархии (иерархических связей).

Преимущества иерархической организации достигается:

длительным периодом использования эффективных методов организации труда, общих на разных уровнях управления.

предсказуемость поведения членов организации как во внутреннем их общении, так и при контактах с внешней средой.

Ограничение поведенческого диапазона работников действующими правилами (инструкциями), что создает предпосылки для единообразного поведения персонала.

Использование общих (типовых) правил организационного поведения повышает эффективность действий по координации в организации.

Бюрократический тип оргструктуры управления имеет разновидности, среди которых можно выделить наиболее часто встречающиеся: линейно-функциональную, линейно-штабную, дивизиональную структуры управления организацией.

Данные виды организационных структур более подробнее представлены в приложении 1. Как видно, всем структурам управления бюрократического типа свойственны: четко определенная иерархия, установленная система обязанностей и прав, разделение общей задачи на составляющие части, обезличенность во взаимоотношениях персонала, жесткое разделение функций.

Органический тип оргструктур управления возник как антипод бюрократическому типу организации. Он в своей основе предполагает: импровизацию управленческой деятельности; гибкость структур; коллегиальность в принятии решений; доверие среди персонала.

Разновидностями оргструктур управления органического типа являются матричные, командные и сетевые формы организации управления и др.

) Матричная структура построена на принципе двойного подчинения исполнителей: 1 - непосредственно руководителю; 2 - руководителю проекта. В качестве преимуществ матричной структуры органического типа можно выделить следующее:

лучшая ориентация на проектные цели и спрос;

более эффективное использование ресурсов;

вовлечение руководителей всех уровней в сферу активной творческой деятельности по совершенствованию производства;

гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ;

усиленная личная ответственность руководителя за программу;

возможность применения эффективных методов управления;

время реакции на нужды проекта и желания заказчиков сокращается.

Недостатками матричной структуры признаются:

приоритеты заданий и распределение времени работы над проектами могут нарушать стабильность функционирования фирмы;

трудность установления четкой ответственности за работу подразделения;

трудность приобретения навыков, необходимых для эффективной работы в коллективах;

возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и управляющими проектами.

) Командная структура создается для выполнения специфических задач и координации деятельности. Команды пронизывают все уровни организации.

Преимущества командной оргструктуры:

устраняет барьер между отделами, что способствует достижению компромиссов;

ускорение реакции на потребности потребителей и процесс принятия решений;

улучшение морального климата, повышение степени вовлеченности работников в процесс труда;

сокращение числа административных уровней.

Недостатки командной структуры управления:

нежелательный уровень децентрализации;

увеличение времени совещаний; снижение эффективности использования ресурсов.

) Сетевая структура означает, что организация распределяет свои основные функции между отдельными, работающими по контракту, организациями, в качестве посредника которых выступает небольшая головная организация.

Преимущества сетевой оргструктуры:

достижение конкурентоспособности на мировом рынке;

гибкость, высокий уровень удовлетворения от труда работников;

сокращение потребности в управленческом персонале.

Недостатки сетевой структуры управления:

отсутствие возможности непосредственного контроля;

возможность нежелательной утраты организацией своих частей;

низкая лояльность сотрудников.

В последнее время в литературе рассматриваются новые типы организаций, такие как эдхократические, многомерные, партисипативные, сетевые и др., которые представлены в таблице 1:


Таблица 1

Наименование структурыПреимуществаНедостаткиЭдхократическая структура предполагает решение нестандартных и сложных задач, при трудноопределяемых и быстроменяющихся факторах. Все усилия ее работников ведут к одному, к успеху компании.- основывается на компетентности работников; - высокая степень свободы в действиях работников; - хорошо развита система стимулирования; - преобладание горизонтальных связей, преимущественно неформальный характер взаимодействия.- структура организации часто не определена; -иерархическое строение ее часто изменяется; - у менеджеров нет определенной сферы деятельности.Многомерные структуры: основой данной структуры является автономная рабочая группа.- максимально благоприятные условия для делегирования полномочий; - четко фиксируемая мера эффективности - получаемая прибыль; - автономность реорганизации отдельных подразделений.- не гарантирует содержательной и интересной работы на нижних уровнях;Партисипативная структура построена на участии работников в управлении, предоставляющим своим членам возможность участвовать в решении вопросов, касающихся их работы.- четкое разделение власти, иерархи;- возникают ситуации рабочие вмешиваются в профессиональные вопросы подотчетных им руководителей.

Таким образом, эволюция организационных структур управления в ХХ веке однозначно показывает, что совершенной, универсальной структуры нет и процесс поиска будет продолжаться и в дальнейшем.


.3 Современные подходы и мировой опыт управления предприятием


Важнейшим элементом современной системы управления любого предприятия является управление персоналом.

В настоящее время система управления персоналом организации включает следующие подсистемы:

анализа рабочих процессов и их планирования; планирования использования людских ресурсов;

набора, отбора и ориентации работников;

оценки выполнения, практического обучение и повышения квалификации, продвижения;

компенсаций и пособий; безопасности и здоровья;

трудовых отношений; дисциплины, контроля, оценки действий персонала;

расписания (графика) работы.

Управление, как искусство - это творческий процесс, здесь важны не только знание общих основ управления, но и умение анализировать конкретные ситуации, способность эффективно принять накопленный опыт.

Процесс управления обеспечивается профессионально подготовленными специалистами в области управления, которые формируют организации и управляют ими путем постановки целей и разработки способов их достижений. Поэтому управление целесообразно связывать с аппаратом управления.

Аппаратный подход к управлению фокусирует внимание на его структурном составе, на характере связей между звеньями и элементами структуры управления, на степени централизации и децентрализации распределения функций, на полномочиях и ответственности работников, занимающих разные должности в аппарате.

Система управления персоналом организации - система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.

По мнению многих авторов, эффективный процесс управления персоналом выглядит следующим образом (рис. 3).

Управление как функция реализуется через выполнение ряда управленческих действий, получивших название функций управления: планирование, организация, мотивация, координация, контроль.

Планирование - это функция управленческой деятельности, связанная с составлением планов организации и ее составных частей.

Организация - функция управления, задачей которой является формирование структуры предприятия, а также обеспечение всем необходимым для его работы - персоналом, материалами, оборудованием, денежными средствами.

Рис. 3. Процесс управления персоналом предприятия


Мотивация - функция управления, имеющая целью активизировать людей, работающих в организации и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, поставленных в планах.

Контроль - это управленческая функция, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы предприятия.

Координация - обеспечивает процессу управления бесперебойность и непрерывность, достижение согласованности в работе всех звеньев организационной структуры предприятия путем установления рациональных связей между ними.

Состав функций управления постоянно изменяется под влиянием ускорения научно-технического прогресса и разделения труда, повышения уровня концентрации производства и совершенствования управления, а также качественных изменений в организации самого производства. На современном этапе эти функции по своему содержанию можно свести в несколько основных групп, различающихся объектом воздействия.

Маркетирование - объектом данной функции управления является коммерческая деятельность предприятия. Это изучение рынка и воздействие на потребительский спрос с целью сбыта, изучение и анализ спроса на товары и услуги, производимые предприятием с учетом конъюнктуры рынка, анализ ценообразования, рекламная деятельность, заключение договоров, контрактов, формирование портфеля заказов.

Планирование - осуществляется на стадии планирования экономического и социального развития предприятия. Оно включает следующие комплексы задач: составление плана социального развития (комплексный договор, социальные гарантии, социальное обеспечение). Составление текущих планов выпуска продукции исходя из портфеля заказов и имеющихся мощностей, доведение планов до структурных подразделений.

Финансирование - заключается в обеспечении предприятия необходимыми финансовыми ресурсами, то есть изучение и анализ формирования и использования бюджета предприятия. Выявление необходимости привлечения банковского кредита и других капвложений и анализ их использования.

Организация средств производства и стимулирование улучшения их использования - объектом управления здесь выступает техническое развитие предприятия и его структурных подразделений, обеспечение материальными ресурсами. На данном этапе решаются следующие комплексы задач: ускорение НТП, повышение качества продукции и ее конкурентоспособности, техническое перевооружение, обеспечение оборудованием и материалами, реализация продукции.

Организация и стимулирование труда - включает в себя обеспечение предприятия трудовыми ресурсами, то есть комплектование кадров рабочих и управленческого персонала, их подбор и расстановка, повышение квалификации, выбор или разработка форм организации и оплаты труда.

Информационное обеспечение и учет - содержит переработку информации, ее учет и передачу. А именно предоставление всем звеньям предприятия необходимой информации, полученной с использованием соответствующей техники (персональные компьютеры, АРМ).

Контроль, регулирование и оценка деятельности - это анализ всех направлений деятельности предприятия. Данная функция предполагает решение следующих задач: контроль за ходом производства, за рациональным использованием всех видов ресурсов. Внесение изменений в текущий ход работ по выполнению планов, заказов в установленные сроки и требуемого качества, оценка деятельности звеньев управления и выполнение резервов повышения ее эффективности, оценка социального развития.

Чтобы эти задачи были реализованы, кто-то, очевидно, должен фактически выполнять каждую из задач, вытекающих из целей организации. Для этого руководство обязано найти эффективной способ сочетания ключевых переменных, характеризующих задачи и людей. Постановка целей и обеспечение их политикой, стратегией, процедурами и правилами способствует решению этой задачи мотивация, и контроль также играют существенную роль в обеспечении эффективности выполнения заданий. Однако организация как процесс представляет собой функцию, которая наиболее очевидно и непосредственно связана с систематической координацией многих задач и, соответственно формальных взаимоотношений людей их выполняющих.

В заключении можно сказать, что система управления это сложный механизм, который является неотъемлемой частью любой организации. В ее состав входят анализ бизнес - процессов и их планирование; планирование использования людских ресурсов; набор, отбор и ориентация работников; практическое обучение и повышение квалификации, продвижение; мотивация; безопасность и здоровье; дисциплина, контроль, оценка действий персонала.

Наука управления старается повысить эффективность организаций путем увеличения способности руководства к принятию обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности с помощью моделей и количественных методов.

Хотя некоторые модели, используемые наукой управления, настолько сложны, что без компьютера обойтись невозможно, концепция моделирования проста. Модель - это представление объекта, системы или идеи в некоторой форме, отличной от самой целостности. Схема организации, к примеру, это и есть модель, представляющая ее структуру. Модель также помогает руководителю совместить свой опыт и способность к суждению с опытом и суждениями экспертов.

Существует ряд причин, обусловливающих использование модели вместо попыток прямого взаимодействия с реальным миром. К ним относятся естественная сложность многих организационных ситуаций, невозможность проведения экспериментов в реальной жизни, даже когда они необходимы, и ориентация руководства на будущее.

Руководитель должен выбрать лучшую из имеющихся альтернатив, чтобы распределить ресурсы, установить для себя и других последовательность действий, привлечь новых людей и материальные ресурсы. Модели науки управления в наибольшей мере приспособлены к этим целям и как мощное аналитическое средство позволяют преодолевать множество проблем, связанных с принятием решений в сложных ситуациях.

Существует три базовые модели:

Физическая модель - представляет то, что исследуется, с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы.

Аналоговая модель - представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой.

Математическая модель - используются символы для описания свойств или характеристик объекта или событий.

Система бюджетирования

Составной частью внутрифирменного планирования является финансовое планирование. Эффективное управление предприятием возможно лишь при планировании всех финансовых потоков, процессов и отношений хозяйствующего субъекта.

Бюджет - это финансовый документ, отображающий серию спланированных событий, которые свершатся в будущем, т.е. прогноз будущих финансовых операций.

Бюджетирование - эффективный инструмент планирования и контроля за денежными потоками, который дает руководству организации представление:

за счет, какой деятельности организация получает денежные средства и способна ли она стабильно получать денежные средства от текущей деятельности;

насколько организация зависит от заемных источников финансирования;

когда возникают кассовые разрывы и за счет чего они могут быть покрыты, когда и на каких условиях могут быть получены кредиты и займы;

получает ли организация достаточно ресурсов для дальнейшего роста;

о деятельности подразделения, что служит одним из критериев оценки работы их менеджеров;

о причинах расхождений финансовых результатов (зафиксированных в отчете о прибылях и убытках) и изменениях объемов денежных средств (зафиксированных в отчете о движении денежных средств).

Создание системы внутрифирменного планирования - сложный процесс, требующий соответствующих ресурсов, навыков и умений.

Использование системы бюджетирования как основной управленческой технологии обеспечит достижение следующих важных результатов:

разделение ответственности за исполнение планов и бюджетов между структурными подразделениями и вертикалями;

определение внутренних стандартов предприятий (ключевых показателей), относительно которых будут измеряться исполнение планов и достижение целей;

формирование интегрированной информационной базы;

организация четкого документооборота и информационных потоков;

оперативное получение оценки финансово-экономического состояния предприятия, собираемой системой бюджетирования в режиме реального времени;

формализация процедуры принятия решений;

повышение престижа предприятия в деловых кругах;

максимизация финансовых результатов в целом при оптимальных уровнях показателей деятельности каждого в отдельности структурного подразделения.

Сбалансированная система показателей дополняет систему финансовых параметров уже свершившегося прошлого системой оценок перспектив. Цели и показатели данной системы формируются в зависимости от мировоззрения и стратегии каждой конкретной компании и рассматривают ее деятельность по четырем критериям: финансовому, взаимоотношениям с клиентами, внутренним бизнес-процессам, а также обучению и развитию персонала.

Одним из принципов ССП является условие информационной доступности для работников компании всех уровней. Служащие «переднего края» должны понимать, каковы финансовые последствия их решений и действий; топ-менеджеры обязаны полностью осознавать, что приведет компанию к долговременному финансовому успеху.

Сбалансированная система показателей - это не только тактическая или операционная оценочная система. Для инновационных компаний она служит средством стратегического управления на долгосрочной основе. Оценочная составляющая ССП используется для решения принципиальных задач процесса управления. Вот примерная последовательность составления плана менеджмента предприятия.

. Четко сформулировать стратегию и перевести ее в плоскость конкретных стратегических задач.

. Установить соответствие между стратегическими целями и показателями их достижения и проинформировать об этом все подразделения компании.

. Планировать, определять цели и стратегические инициативы.

. Расширять стратегическую обратную связь и информированность.

Сбалансированная система показателей эффективности заполняет тот пробел, который существует в большинстве управленческих систем, отсутствие обратной связи по вопросам стратегии компании. Менеджмент, поставивший во главу угла ССП, предоставляет компании возможность систематизировать и концентрировать свои усилия на выполнении долгосрочной стратегии. При условии именно такого применения система становится основой управления предприятиями информационной эпохи.

Четыре составляющих ССП позволяют достичь баланса между долговременными и краткосрочными целями, между желаемыми результатами и факторами их достижения, а также между жесткими объективными критериями и более мягкими субъективными показателями. На первый взгляд, многоплановая сбалансированная система может показаться довольно сложной и запутанной, однако на самом деле, правильно составленная, она отражает общность целей, поскольку все параметры направлены на выполнение единой стратегии.

В условиях современного сложного производства роль человека возрастает, и к его способностям, уровню знаний и квалификации предъявляются все более высокие требования. Научно-технический прогресс приводит к глубоким изменениям методов труда, что, в свою очередь, требует новых форм организации и управления персоналом, направления на повышение эффективности использования людских ресурсов.

В разных странах эта задача решается, исходя из особенностей исторического, социально-политического, научно-технического развития этих стран, а также психологических, морально-этических норм и стилей поведения людей, их воспитания, традиций и устоев.

Во всем многообразии теорий и явлений живой практики американский менеджмент был и остается наиболее мощной «управленческой цивилизацией». Американский менеджмент позволил США занять лидирующее положение среди стран западного мира и Японии. Кроме того, надо иметь в виду, что именно в США впервые сформировалась наука и практика менеджмента. Его ведущее значение в мире сегодня неоспоримо, а влияние на развитие теории, практики наиболее велико.

Сравнительная характеристика систем управления в Японии и США приведены в таблице 2.


Таблица 2

Характеристика систем управления в Японии и США

ЯпонияСШАПожизненный наймКраткосрочная работа по наймуПринцип старшинства при оплате и назначенияхОплата по индивидуальным результатам работыНеформальный контрольФормальный контрольНечеткое описание рабочего заданияЧеткое описание рабочего заданияКоллективная ответственностьИндивидуальная ответственностьОтсутствие должности и заданияЗадание определяется должностьюАкцент на координацию и сотрудничествоАкцент на эффективность и результатыСогласованное решениеИндивидуальное решениеУправление «снизу-вверх»Управление «сверху-вниз»Обучение без отрыва от производстваСпециальные программы повышения квалификацииВербовка новых выпускников высших учебных заведенийВербовка новых выпускников и более зрелых сотрудниковДолгосрочная ориентацияВнимание к текущим результатам

Мировой опыт формирования моделей менеджмента свидетельствует о том, что механическое перенесение моделей управления из одной социокультурной среды в другую практически невозможно.

Анализ японского управления персоналом представляет особый интерес по следующим причинам. Во-первых, это та область менеджмента, где наиболее разительно проявляются отличия японского стиля от достаточно хорошо изученного и широко распространенного в развитых капиталистических странах западного (американского) стиля. Исходные предпосылки кадровой политики, как и конкретные методы ее проведения, на японских предприятиях, значительно отличаются от американских. Во-вторых, результаты, полученные на японских предприятиях (например, темпы роста производительности труда), свидетельствуют о том, что используемые там методы управления персоналом достаточно эффективны. Именно эффективность привлекает все большее внимание зарубежных исследователей, которые, изучая японские методы управления персоналом, рассматривают возможность их использования в своих странах.

Современный американский менеджмент в таком виде, какой сложился в настоящее время, базируется на трех исторических предпосылках:

. Наличие рынка.

. Индустриальный способ организации производства.

. Корпорация как основная форма предпринимательства.

Современная американская модель менеджмента ориентирована на такую организационно-правовую форму частного предпринимательства, как корпорация (акционерное общество).

Корпорации получили статус юридического лица, а их акционеры приобрели право на часть прибыли, распределяющейся пропорционально количеству принадлежащих им акций. Корпорации пришли на смену небольшим предприятиям, в которых вся собственность принадлежала владельцам капитала, и они полностью контролировали деятельность рабочих.

Американские корпорации широко используют в своей деятельности стратегическое управление.

Основой стратегического управления является системный и ситуационный анализ внешней (макроокружение и конкуренты) и внутренней (научные исследования и разработки, кадры и их потенциал, финансы, организационная культура и пр.) среды.

Стратегическое управление требует создания организационной стратегической структуры, в состав которой входит отдел стратегического развития на высшем уровне управления и стратегические хозяйственные центры. Каждый стратегический хозяйственный центр объединяет несколько производственных подразделений фирмы, выпускающих однотипную продукцию, требующую идентичных ресурсов и технологий и имеющую общих конкурентов. Количество стратегических хозяйственных центров в фирме, как правило, значительно меньше количества производственных подразделений. При создании стратегических хозяйственных центров большое значение имеет правильный выбор области деятельности. Стратегические хозяйственные центры отвечают за своевременную разработку конкурентоспособной продукции и ее сбыт, формирование производственной программы выпуска продукции по номенклатуре. Стратегическое планирование позволяет руководству корпорации установить обоснованные приоритеты распределения, как правило, всегда ограниченных ресурсов. Стратегическое планирование создает базу для принятия эффективных управленческих решений.

Японская система управления имеет в своей основе традиционные формы управления производством, которые в свою очередь основываются на религиозных, морально нравственных и этнических установках. Однако систему японского управления следует рассматривать как синтез импортированных идей и национальных, культурных традиций.

Японский менеджмент, основанный на коллективизме, использовал все морально-психологические рычаги воздействия на личность. Прежде всего, это чувство долга перед коллективом, что в японском менталитете почти тождественно чувству стыда. Учитывая то, что налоговая система работает на усреднение доходов и материального состояния населения, в обществе расслоение по благосостоянию минимально, и это даёт возможность использовать чувство коллективизма максимально эффективно.

Чем отличается японский метод управления от методов, используемых в большинстве стран Европы и Америки? Прежде всего, своей направленностью: основным предметом управления в Японии являются трудовые ресурсы. Цель, которую ставит перед собой японский управляющий - повысить эффективность работы предприятия в основном за счет повышения производительности труда работников. Между тем в европейском и американском менеджменте основной целью является максимизация прибыли, то есть получение наибольшей выгоды с наименьшими усилиями.

По мнению японского специалиста по менеджменту Хидеки Йосихара, есть шесть характерных признаков японского управления.

. Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров.

. Гласность и ценности корпорации. Когда все уровни управления и рабочие начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность.

. Управление, основанное на информации. Сбору данных и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции придается особое значение.

. Управление, ориентированное на качество. Президенты фирм и управляющие компаний на японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости контроля качества.

. Постоянное присутствие руководства на производстве. Чтобы быстро справится с затруднениями и для содействия решению проблем, по мере их возникновения японцы зачастую размещают управляющий персонал прямо в производственных помещениях.

. Поддержание чистоты и порядка. Одним из существенных факторов высокого качества японских товаров являются чистота и порядок на производстве.

Другой немаловажной особенностью японского менеджмента является концепция непрерывного обучения. Японцы уверены, что непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию мастерства. Каждый человек путем непрерывного обучения может улучшить выполнение своей работы. Это приводит к саморазвитию, а достигнутые результаты приносят моральное удовлетворение. С другой стороны, целью обучения является подготовка к более ответственной работе и продвижение по службе. Но, в отличие от западного подхода к управлению, японцы придают особое значение долгу в совершенствовании мастерства без ожидания какой-либо материальной выгоды. Японцы убеждены, что улучшение мастерства само по себе может приносить человеку огромное удовлетворение.

Одной из отличительных особенностей японского управления является управление трудовыми ресурсами. Японские корпорации управляют своими служащими таким образом, чтобы последние работали максимально эффективно. Для достижения этой цели японские корпорации используют американскую технику управления кадрами, в том числе эффективные системы заработной платы, анализа организации труда и рабочих мест, аттестации служащих и другие. Но существует и большая разница между американским и японским управлением. Японские корпорации больше используют преданность своих служащих компаниям. Отожествление служащих с корпорацией создает крепкую мораль и ведет к высокой эффективности. Японская система управления стремится усиливать это отожествление, доводя его до жертвенности интересам фирмы.

В заключение данного параграфа следует отметить, что в мировой практике управления существует множество методов и средств для эффективного функционирования организации. На практике они постоянно совершенствуются и способствуют принятию обоснованных объективных решений для достижения поставленных целей.


организационный структура система управление

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ РПЕДПРИЯТИЕМ НА ПРИМЕРЕ ООО «ГЛОБУС - НК»


.1 Общая характеристика деятельности ООО «Глобус - НК»


ООО «Глобус - НК» - одна из современных строительных фирм Республики Татарстан, которая начала свою деятельность в 2009 году. С создания предприятия основным направлением деятельности было гражданское и промышленное строительство, отделка помещений.

Сегодня компания занимается строительством зданий и сооружений, высококачественной отделкой любой сложности европейского уровня внутренних помещений административных, общественных и жилых зданий, включая электромонтажные и сантехнические работы, монтаж и ремонт систем отопления, вентиляции, устройство кровель, дизайн интерьера и экстерьера, производство высокохудожественных металлических изделий.

Одним из стремительно развивающихся и перспективных направлений ООО «Глобус - НК» является изготовление металлоизделий. Для этого имеется все необходимое оборудование. ООО «Глобус - НК» обеспечивает полный спектр услуг от проведения замеров до установки готовых изделий. Компания стремится постоянно совершенствоваться, используя современные компьютерные и операционные системы и производя постоянный тщательный мониторинг всего происходящего в отрасли. Это позволяет оперативно реагировать на любые инновации и предлагать клиентам самый полный спектр услуг.

Финансовый доход фирмы:

за 2010 год составил 8.5 млн. руб.

за 2011 год 39.3 млн. руб.

Необходимо отметить, что начиная с 2012 года организация участвовала в трёх крупных проектах строительства. В одном как генеральный подрядчик по строительству крупнопанельного многоэтажного жилого дома в г. Казани. Второй промышленный объект в г. Менделеевске. Третий возведение производственного корпуса в Удмуртии г. Сарапул. Предполагаемый общий доход от участия в этих проектах для ООО «ГЛОБУС - НК» составляет 735 млн. руб.

Коллектив ООО «Глобус - НК» - это единство инициативных и грамотных специалистов, которые регулярно посещают профильные выставки, семинары, тренинги и конференции в рамках корпоративной программы совершенствования и обучения персонала.

Персонал предприятия - это объект постоянной заботы со стороны руководства предприятия. Персонал, работающий на предприятии, представляет собой главную ценность компании. Поэтому необходимо проводить тщательный анализ всех кадров.

На 1 января 2013 года на предприятии работало 303 человека.

Все работники предприятия делятся на две группы: производственный персонал; управленческий персонал.

Структура и численность персона компании представлена в таблице 3.


Таблица 3

Анализ численности и структуры персонала

Показатели2010201120122010/20112011/2012Руководители356+2+1Руководители отделов81117+3+6Специалисты333540+2+5Производственный и обслуживающий персонал405160+11+9Рабочие95105180+10+75Всего:179207303+28+96

Производственный персонал осуществляет трудовую деятельность в производстве, где преобладает доля физического труда. Этот персонал обеспечивает выпуск продукции, ее обмен сбыт и сервисное обслуживание.

Управленческий персонал - осуществляет трудовую деятельность в процессе управления производством, где преобладает доля умственного труда, они заняты переработкой информации.

Очень важным показателем солидности организации является квалификация персонала.

В компании трудятся специалисты разного профиля. Компания регулярно проводит обучение своих сотрудников. Современные методы работы с персоналом, профессионализм, опыт и высокая мотивация сотрудников существенно повышают эффективность работы организации.

Состав работников по образованию характеризуется следующими данными: большая часть руководителей и специалистов (70%) имеют высшее образование (см. рисунок 4). На руководящих должностях работают специалисты с большим практическим опытом работы по данному профилю, обладающие необходимыми организационными, деловыми, профессиональными и личностными качествами, умеющие принимать правильные решения.


Рис. 4. Структура численности руководителей и специалистов по образованию


ООО «Глобус - НК» постоянно развивается и растет. В планах Компании - внедрение свежих идей, технологий и инноваций. За годы работы ООО «Глобус - НК» успешно реализовала самые разные требования заказчиков. На протяжении этого времени, сотрудники компании активно работали над расширением спектра услуг и наименований предлагаемой продукции, благодаря чему удалось привлечь внимание как корпоративных клиентов, так и частных лиц.

С уверенностью можно говорить о том, что компании приходится бороться за каждого клиента, так как на региональном рынке существует жесткая конкуренция. Список основных конкурентов ООО «Глобус - НК» представлен в таблице 4.


Таблица 4

Список потенциальных конкурентов

№НаименованиеГород1ООО «СМТ Промстрой»Нижнекамск2ООО «БП СМП»Наб. Челны3ООО «СМУ-27»Наб. Челны4ООО «СУАР»Наб. Челны5ООО «Стройремсервис»Нижнекамск6ООО «Жилсервис»Нижнекамск7ООО «Стройгарант»Наб. Челны8ООО «Прораб»Нижнекамск9ООО «Водолей»Нижнекамск10ООО « Нефтегазинжиниринг»Нижнекамск11ООО «КамГэсСтрой»Нижнекамск12ТСЖ «Нефтяник»Альметьевск13ООО «ПСО Казань»Казань14ОАО «ТАТСТРОЙ»Казань15ООО «Автозаводстрой»Наб. Челны16ООО «СМУ-33»Альметьевск17«Стройкам»Наб. Челны18ООО «Агава»Альметьевск19ООО «Стройка»Нижнекамск20ООО «Колор»Нижнекамск21ООО «СМУ 3»Нижнекамск22ООО «СМУ 1»Нижнекамск23ТМНУНижнекамск24ООО «СМТ»Нижнекамск25ООО «Стройподряд»Нижнекамск26ООО «Старатели»Наб. Челны27ООО «Технокам»Нижнекамск

Необходимо отметить, что большинство компаний - конкурентов работают в одной отрасли. ООО «Глобус - НК» добивается успеха, выбрав стратегию диверсификации. При диверсификации большая часть прибыли обеспечивается одним - двумя ключевыми видами деятельности. Диверсификация необходима, если перспективы прибыльности в ключевом бизнесе исчерпаны. Цель диверсификации - повышение конкурентоспособности компании за счет того, что группа разных компаний в составе корпорации работает эффективнее, чем каждая из них работала самостоятельно; таким образом, достигается эффект 1+1=3. Привлекательность освоения новой отрасли определяется по трем критериям: привлекательность отрасли, затраты на вхождение в отрасль и дополнительные преимущества.

Делая выводы по данному пункту нужно сказать, что ООО «Глобус - НК» занимает прочные позиции на региональном рынке. Данное преимущество достигалось с годами по мере развития и расширения направлений деятельности за счет умелого руководства, сплоченности коллектива, профессионализма сотрудников. Поэтому в планах компании постоянное совершенствование, развитие, нацеленность на клиентов и полное удовлетворение их запросов.


.2 Характеристика организационной структуры ООО «Глобус - НК»


Целью системы организации и управления являются решение различных проблем: организационных, технических, финансово-экономических, маркетинговых, мотивационных и социально-психологических. Решение этих проблем необходимо для достижения миссии организации, т.е. главной ее стратегической цели. Суть этой цели состоит в обеспечении расширенного воспроизводства за счет получения прибыли, выполнения обязательств перед государством по выплате платежей и налогов, а также удовлетворения социально-бытовых потребностей работников предприятия.

Управление, как искусство - это творческий процесс, здесь важны не только знание общих основ управления, но и умение анализировать конкретные ситуации, способность эффективно принять накопленный опыт на практике.

Каждое предприятие имеет свою структуру, то есть логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Практически на каждом современном предприятии присутствует разделение труда. Характерной особенностью является специализированное разделение труда - закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации.

Основные направления деятельности ООО «Глобус - НК»: строительство; производство.

Организационная структура «Глобус - НК» утверждена директором и представлена в Приложении 2. В структурных подразделениях компании образованы отделы, участки, направления. Данная структура состоит из следующих основных подразделений:

бухгалтерия;

планово-экономический отдел;

отдел кадров;

юридический отдел;

отдел безопасности и режима;

планово-технический отдел;

отдел маркетинга;

прочие вспомогательные производственные службы.

Организационная структура управления имеет линейный вид, так как существует четкое разграничение прав и ответственности по иерархической лестнице.

Функциональные обязанности каждого работника ООО «ГЛОБУС - НК» прописаны в должностной инструкции и зависят от его должности.

Директор - управляющий, руководитель предприятия. Традиционно директор - высшая должность на предприятии, наделённая полномочиями выбора стратегии развития компании, работы с кадрами, определения финансовых потоков предприятия. Директор руководит в соответствии с действующим законодательством производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности.

Директор организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений. Директор также организует производственно-хозяйственную деятельность на основе широкого использования новейшей техники и технологии, прогрессивных форм и организации труда, научно-обоснованных нормативов материальных, финансовых и трудовых затрат, изучения конъюнктуры рынка и передового опыта. Решает вопросы, касающиеся финансово-экономической и производственно-хозяйственной деятельности предприятия, в пределах предоставленных ему законодательством прав, поручает ведение отдельных направлений деятельности другим должностным лицам - главному инженеру, руководителям отделов.

Директор организует и координирует работы по охране труда на предприятии, обеспечивает защиту работника от воздействия вредных и опасных производственных факторов, без доверенности может действовать от имени предприятия, представляет интересы предприятия во взаимоотношениях с гражданами, юридическими лицами, органами государственной власти и управления. Директор может распоряжаться имуществом и средствами предприятия с соблюдением требований, определенных законодательством Уставом предприятия, иными нормативными актами, открывать в банковских учреждениях расчетный и другие счета, заключать трудовые договора (контракты).

Главный бухгалтер несёт прямую ответственность перед директором и учредителем за все финансовые операции, проходящие в организации, за формирования учётной политики, ведение бухгалтерского учёта и формирование финансовой отчётности. Распоряжения главного бухгалтера, касающиеся оформления хозяйственных операций и предоставление в бухгалтерию соответствующей информации и документов, являются обязательными для всех работников хозяйствующего субъекта. Главный бухгалтер подписывает второй подписью банковские и кассовые документы, без такой подписи они не принимаются к исполнению. Руководит работниками бухгалтерии и т.д.

Бухгалтер выполняет работу по ведению бухгалтерского учета имущества, обязательств и хозяйственных операций. Осуществляет прием и контроль первичной документации по соответствующим участкам бухгалтерского учета и подготавливает их к счетной обработке. Отражает на счетах бухгалтерского учета операции, связанные с движением основных средств, товарно-материальных ценностей и денежных средств. Производит начисление и перечисление налогов и сборов в федеральный, региональный и местный бюджеты, страховых взносов в государственные внебюджетные социальные фонды, платежей в банковские учреждения, средств на финансирование капитальных вложений, заработной платы рабочих и служащих, других выплат и платежей, а также отчисление средств на материальное стимулирование работников предприятия. Подготавливает данные по соответствующим участкам бухгалтерского учета для составления отчетности, следит за сохранностью бухгалтерских документов, оформляет их в соответствии с установленным порядком для передачи в архив и т.д.

Главный экономист выполняет работу по осуществлению экономической деятельности предприятия, направленной на повышение эффективности и рентабельности производства, качества выпускаемой и освоение новых видов услуг, достижение высоких конечных результатов при оптимальном использовании материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Главный экономист подготавливает исходные данные для составления проектов хозяйственно-финансовой, производственной и коммерческой деятельности (бизнес-планов) предприятия в целях обеспечения роста объемов сбыта продукции и увеличения прибыли. Выполняет расчеты по материальным, трудовым и финансовым затратам, необходимые для производства и реализации выпускаемой продукции, освоения новых видов продукции, прогрессивной техники и технологии.

Главный экономист определяет экономическую эффективность организации труда и производства, внедрения новой техники и технологии, рационализаторских предложений и изобретений. Оформляет материалы для заключения договоров, следит за сроками выполнения договорных обязательств. Ведет учет экономических показателей результатов производственной деятельности предприятия и его подразделений, а также учет заключенных договоров. Выполняет работы по формированию, ведению и хранению базы данных экономической информации, вносит изменения в справочную и нормативную информацию, используемую при обработке данных и т.д.

К основным должностным обязанностям начальника отдела кадров относится осуществление следующих функций:

руководство работой службы

разработка необходимой документации, предложений, рекомендаций, инструкций и т.п.

проведение работы по защите информации, составляющей государственную, коммерческую и служебную тайну

обеспечение рационального распределения нагрузки между работниками отдела

создание условий для роста и повышения квалификации персонала

осуществление контроля за соблюдением работниками правил внутреннего трудового распорядка, правил и норм охраны труда и противопожарной безопасности, производственной и трудовой дисциплины

внесение предложений о поощрении отличившихся работников, наложении взысканий на нарушителей производственной дисциплины

контроль за своевременным составлением отчетности

Отдел кадров решает следующие задачи:

осуществление работы по подбору, расстановке и использованию рабочих и специалистов

формирование стабильно работающего трудового коллектива

создание кадрового резерва

организация системы учета кадров

Кадровая служба выполняет следующие функции:

работка планов комплектования кадров в соответствии с программой развития конкретной организации

оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством РФ

учет личного состава

хранение и заполнение трудовых книжек, ведение документации по делопроизводству

контроль за исполнением руководителями подразделений приказов и распоряжений по работе с личным составом

изучение движения кадров, анализ текучести кадров, разработка мероприятий по ее устранению

анализ деловых качеств специалистов организации с целью рационального использования кадров

создание условий для повышения образовательного и квалификационного уровня специалистов

работа по созданию резерва на выдвижение

подготовка предложений по улучшению расстановки и использованию работников

подготовка и систематизация материалов для аттестационной комиссии подготовка материалов для представления работников к поощрению и награждению

принятие мер по трудоустройству высвобождаемых работников

организация контроля за состоянием трудовой дисциплины и правил внутреннего трудового распорядка

ведение всей отчетности по кадровым вопросам.

Главный инженер является первым заместителем директора предприятия и несет ответственность за результаты и эффективность производственной деятельности предприятия. На должность главного инженера назначается лицо, имеющее высшее профессиональное (техническое) образование и стаж работы по специальности на руководящих должностях в соответствующей профилю предприятия отрасли не менее 5 лет. Назначение на должность главного инженера и освобождение от нее производится приказом директора предприятия.

Должностные обязанности главного инженера:

определяет техническую политику и направления технического развития предприятия в условиях рыночной экономики, пути реконструкции и технического перевооружения действующего производства, уровень специализации и диверсификации производства на перспективу;

обеспечивает необходимый уровень технической подготовки производств и его постоянный рост, повышение эффективности производства и производительности труда;

организует разработку и реализацию планов внедрения новой техники и технологии, проведения организационно-технических мероприятий, научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ;

обеспечивает эффективность проектных решений, своевременную и качественную подготовку производства, техническую эксплуатацию, ремонт и модернизацию оборудования, достижение высокого качества продукции в процессе ее разработки и производства;

осуществляет контроль над соблюдением проектной, конструкторской и технологической дисциплины;

руководит деятельностью технических служб предприятия, контролирует результаты их работы, состояние трудовой и производственной дисциплины в подчиненных подразделениях;

на время отсутствия директора предприятия исполняет его обязанности и использует его права, несет ответственность за надлежащее их исполнение и использование.

Начальник планово-технического отдела (ПТО) осуществляет разработку проектно-технической документации для текущих проектов строительства (составление по ним графиков), различных видов ремонта оборудования и других основных фондов предприятия (зданий, систем водоснабжения, канализации, воздухопроводов и т.д.), а также мер по улучшению их эксплуатации и обслуживания, контролирует выполнение утвержденных планов (графиков).

Главные энергетик и механик отвечают за свою часть оборудования и механизмов. Принимают участие в проверке технического состояния оборудования, качества ремонтных работ, а также в приемке вновь поступающего на предприятие оборудования, в необходимых случаях оформляет документацию на его списание или передачу другим предприятиям. Организует подготовку ремонтных работ, определяет потребность в запасных частях для ремонта оборудования, по обеспечению ими предприятия на условиях кооперации. Осуществляет контроль за деятельностью подразделений предприятия, участвующих в проведении ремонтных работ и испытаний оборудования, за соблюдением правил эксплуатации, технического обслуживания и надзора за ним. Анализирует причины повышенного износа, аварий и простоев оборудования и участвует в расследовании их причин, а также причин производственного травматизма, принимает меры по его предупреждению. Осуществляет контроль за соблюдением установленных сроков составления ведомостей дефектов, заявок на проведение ремонта и т.д.

За начальником участка закреплены следующие функции:

осуществляет руководство производственно-хозяйственной деятельностью участка;

обеспечивает выполнение производственных заданий по вводу объектов в эксплуатацию в установленные сроки и выполнению строительно-монтажных и пусконаладочных работ по всем количественным и качественным показателям с соблюдением проектов производства работ;

организует производство строительно-монтажных работ в соответствии с проектной документацией, строительными нормами и правилами, техническими условиями и другими нормативными документами;

обеспечивает соблюдение технологической последовательности производства строительно-монтажных работ на участке;

осуществляет мероприятия по повышению уровня механизации работ, внедрению новой техники, совершенствованию организации труда, снижению стоимости строительно-монтажных и пусконаладочных работ, экономному расходованию материалов.

Секретарь выполняет различные операции с применением компьютерной техники, предназначенной для сбора, обработки и представления информации при подготовке и принятии решений. Принимает документы и личные заявления на подпись руководителя предприятия. Выполняет работу по подготовке заседаний и совещаний, проводимых руководителем (сбор необходимых материалов, оповещение участников о времени и месте проведения, повестке дня, их регистрация), ведет и оформляет протоколы заседаний и совещаний. Ведет контрольно-регистрационную картотеку. Организует прием посетителей, содействует оперативности рассмотрения просьб и предложений работников и т.д.

Юридическая служба отвечает за все правовые вопросы, возникающие в процессе деятельности организации, такие, как: составление и рассмотрение договоров подряда, поставки, трудовых и др., представление интересов организации в различных инстанциях МВД и суда.

Служба экономической безопасности совместно с юридическим отделом обеспечивает надёжность работы с поставщиками и подрядчиками, проверяя надёжность предоставляемой ими информации. Одной из основных направлений работы отдела безопасности является соблюдения утвержденных руководителем предприятия правил нахождения персонала и посетителей на территории предприятия и его строительных объектах. Это режим и охрана.

Зам. директора по снабжению осуществляет поиск необходимых материалов и поставщиков с приемлемой ценой и качеством. Контроль по своевременному заполнению и отправлению заявок поставщикам с контролем их выполнения в указанные сроки. Организация разгрузки-загрузки и хранения материалов и оборудования. Участвует в проведение инвентаризаций товарно-материальных ценностей. Контролирует ведение учета складских операций, установленной отчетности. Принимает участие в разработке и осуществление мероприятий по повышению эффективности работы складского хозяйства, сокращению расходов на транспортировку и хранение материалов, внедрению в организацию складского хозяйства современных средств вычислительной техники, коммуникаций и связи. Руководит работниками склада. Знакомится с проектами решений руководства предприятия, касающихся складского хозяйства предприятия. Вносит на рассмотрение руководства предприятия предложения по улучшению деятельности склада.

Осуществляет взаимодействие с руководителями всех (отдельных) структурных подразделений предприятия. Подписывает документы в пределах своей компетенции. Вносит предложения о поощрении отличившихся работников, наложение взысканий на нарушителей производственной и трудовой дисциплины. Требует от руководства предприятия оказания содействия в исполнении своих должностных обязанностей и прав.


.3 Преимущества и недостатки в системе управления ООО «ГЛОБУС - НК»


Как уже отмечалось, ООО «ГЛОБУС - НК» имеет линейный тип организационной структуры.

При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель (в нашем случае директор), возглавляющий коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных отделов (бухгалтерия, отдел кадров, плановый отдел, производственно-технический отдел, отдел снабжения, транспортный отдел).

Преимущества линейной структуры управления:

четкая система взаимных связей функций и подразделений;

четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

ясно выраженная ответственность;

быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих;

согласованность действий исполнителей;

оперативность в принятии решений;

простота организационных форм и четкость взаимосвязей;

минимальные издержки производства и минимальная себестоимость выпускаемой продукции.

Недостатки линейной структуры управления и их причины приведены в таблице 5.

Линейная структура управления проста, её легко понять. Ясно очерченные права и обязанности всех её участников создают условия для оперативного принятия решений.

Линейную структуру управления используют мелкие и средние фирмы, осуществляющие несложное производство. Возглавляет руководитель, сосредоточивающий в своих руках все функции управления и полномочия по принятию решения. Четко выражен принцип единоначалия; высокая степень централизации в управлении; полномочия функциональных специалистов незначительны, носят рекомендательный характер.

По мере роста фирмы, усложнения технологии, расширения номенклатуры выпускаемых изделий возникает необходимость в создании в структуре предприятия дополнительных функциональных подразделений, решающих общи и функциональные задачи.


Таблица 5

Недостатки линейной структуры управления и их причины

Отмечаемые недостаткиПричины недостатковОтсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планированияВопрос стратегического планирования - в первую очередь вопрос руководителяВ работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими; Перегрузка управленцев верхнего уровняНедостаточное делегирование полномочий нижестоящим уровням. Вопросы в пределах их компетенции они должны решать самостоятельноТенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;Отсутствие горизонтальных связейМалая гибкость и приспособляемость к изменению ситуацииНедостаточное делегирование полномочий нижестоящим уровням. Они должны приспосабливаться к изменениям, не дожидаясь команды сверхуКритерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разныеЭто не недостаток, это само собой разумеющеесяТенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщённостиИсключение из оценок экономических факторов, замена их субъективнымиБольшое число этажей управления между работниками, выпускающими продукцию, и лицом принимающим решениеНедостаточное делегирование полномочий нижестоящим уровням. Высшие руководители и не должны принимать решения по вопросам, непосредственно касающихся лиц, выпускающих продукциюПовышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцевЭто правило

При создании и первых годах развития ООО «ГЛОБУС - НК» линейная структура управления полностью себя оправдывала, так как объемы работ были небольшими. И, соответственно, создавать более функциональную схему руководства предприятием не было необходимости.

В результате почти одновременной работы на трех объектах были выявлены существенные недостатки в системе управления предприятием.

. Загруженность директора и необходимость находиться на объектах строительства в разных регионах РФ, что привело к срыву сроков рассмотрения текущих документов (финансовых, делопроизводства, внутрихозяйственных, документов отдела кадров и т.д.).

В течение 2012 года были выплачены ООО «ГЛОБУС - НК» штрафы и пени по задержкам выплат в Пенсионный фонд РФ, трудовую инспекцию, налоговую службу и службу капитального строительства заказчика на общую сумму 675 000 руб.

Аналогичные проблемы возникали с мелкими финансовыми и юридическими вопросами. Все договора вне зависимости от суммы сделки подписываются только директором предприятия.

Примером может послужить закупка краски для промышленного копировального аппарата формата А0 (сумма 18000 руб.). Данный комплект краски, например, заканчивается в среду условной текущей недели. Заранее в понедельник завхозу предприятия объявляется об этом планово-техническим отделом, где эксплуатируется данный аппарат, т.к. в четверг этой же недели было необходимо подготовить комплект проектной документации для объекта в г. Сарапул (52 листа формата А0). Ко вторнику завхозом предоставляется комплект документов: заявка; платёжное поручение; договор на поставку. Но директор, например, как часто это бывает, уехал на совещание в г. Менделеевск, затем направился на объект в г. Казань и вернулся только в четверг вечером.

В результате комплект проектной документации был отправлен в понедельник следующей недели. В итоге задержка по строительству объекта составила 11 дней. Штраф от заказчика, согласно договора подряда, за срыв плана строительства составил 165 тыс. руб.

Одной из проблем работы системы управления ООО «ГЛОБУС - НК» является работа секретариата. К отсутствию директора прибавляется плохо организованное делопроизводство. Секретарь с потоком документов как внешних (письма, договора и т.д.), так и внутренних (служ. записки, докладные, заявления) явно не справляется, подолгу задерживаются. Существуют существенные проблемы и с архивацией документов, о чем свидетельствует предъявленный штраф от трудовой инспекции. Контроль за данной службой осуществляет непосредственно директор, а в связи с его большой загруженностью это происходит слабо. И таких примеров можно привести много.

Как было сказано выше, в первые годы работы предприятия директор единолично принимал все решения. Он успевал осуществлять как руководство, так и контроль работы. Но с увеличение объемов производства и потоком различных документов, требующих его внимания, образовалась ежедневная «текучка» необъятных для одного человека масштабов, которая отнимает много времени и сил.

Вторая немаловажная проблема состоит в резком снижении качества выполняемых работ. Данная проблема возникла при большом увеличении объемов работ. Проведя опрос начальников участков и бригадиров подразделений, находящихся непосредственно на объектах о причинах, повлиявших на резкое обострение данных показателей, были выявлены две ключевые причины:

а) очень низкая квалификация как рабочих, так и мастеров;

б) отсутствие мотивации персонала быстрого и качественного выполнения работ.

Таким образом, в ходе анализа организационной структуры ООО «Глобус - НК» были выявлены следующие ключевые недостатки:

отсутствие на рабочем месте одного «ключевого» сотрудника тормозит работу отдела (а то и всего предприятия);

сотрудники разных отделов смогут вступать в контакты друг с другом только через своих начальников;

чрезмерная загруженность директора предприятия.

Выявленные проблемы в системе управления ООО «Глобус» являются потенциальными объектами для совершенствования работы организации.


3 РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ И ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ООО «ГЛОБУС - НК»


.1 Зарубежный и отечественный опыт совершенствования системы управления предприятием


В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед предприятиями встаёт необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

Рассмотрим способы улучшения мотивации труда. Они объединяются в пять относительно самостоятельных направлений: материальное стимулирование, улучшение качества рабочей силы, совершенствование организации труда, вовлечение персонала в процесс управления и неденежное стимулирование.

Первое направление отражает роль мотивационного механизма оплаты труда в системе повышения производительности труда. Оно включает в качестве элементов совершенствование системы заработной платы, предоставление возможности персоналу участвовать в собственности и прибыли предприятия.

Следующее направление улучшения мотивации - совершенствование организации труда - содержит постановку целей, расширения трудовых функций, обогащения труда, производственную ротацию, применение гибких графиков, улучшению условий труда.

В практике американских фирм «Форд», «Дженерал Моторс» и других используются различные методы мотивации и гуманизации труда. Многие из них связаны с материальным поощрением. Часто применяют так называемые аналитические системы заработной платы, особенность которых - дифференциальная оценка в баллах степени сложности выполняемой работы с учётом квалификации исполнителей, физических усилий, условий труда и другие. При этом переменная часть заработной платы, которая выступает в качестве награды за повышение качества продукции, рост производительности труда, экономию сырья достигает 1/3 зарплаты.

Используются различные формы участия рабочих в распределении прибыли. Для решения производственных задач формируются кружки качества и совместные комиссии рабочих и администрации, принимающие решения о материальном поощрении рабочих в зависимости от вклада, в том числе в повышении производительности труда.

Материальное поощрение практикуется в различных видах. Большое распространение в британских фирмах получило поощрение в форме подарков. Так, в компании «British Telecom» награждают ценными подарками и туристическими путёвками. Процедура награждения проводится в соответствии с достигнутыми успехами: на рабочих местах, на публичных мероприятиях и празднованиях. Это позволяет популяризировать достижения в области повышения эффективности работы ее качества, которые прежде оставались незамеченными.

Применяемые промышленными фирмами системы мотивации работников путем продвижения их по службе можно свести к ротации с учетом личных качеств и стажа работы. Первое чаще применяется на предприятиях США, второе характерно для Японии.

Один из действенных методов мотивации - создание самоуправляемых групп. В качестве примера можно сослаться на опыт американской фирмы «Digital Equipment», где такие группы сформированы в управлении общего учета и отчетности, входящим в один из 5 центров управления финансовой деятельностью. Группы самостоятельно решают вопросы планирования работ, приема на работу новых сотрудников, проведения совещаний, координации с другими отделами. Члены групп поочередно участвуют в совещаниях менеджеров компаний.

Оплата труда является мотивирующим фактором, только если она непосредственно связана с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов.

Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и так далее. Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации трудно сделать высокую оплату труда, особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе:

признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу;

применять программы обогащения труда и ротации кадров;

устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают;

предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее.

Для высокоэффективного функционирования организации руководству необходимо четко формулировать мотивирующие факторы трудовой деятельности.

Для более эффективного процесса деятельности можно предложить следующие пути стимулирования труда (таблица 6).


Таблица 6

Бонусы и моральные поощрения

Вид достиженияВид поощренияАккуратное, своевременное выполнение порученной работы в рамках должностных обязанностейУстная публичная благодарность непосредственного начальникаРазовое рационализаторское предложение в рамках должностных обязанностейВ зависимости от экономического эффекта от рационализаторского предложения: от устной публичной благодарности до ценного подарка или материальной премии (стоимость подарка или величина премии могут коррелировать с экономическим эффектом от рационализаторского предложения или с окладом сотрудника - от 5% до 15% от эффекта или оклада)Систематическое своевременное и аккуратное выполнение должностных обязанностейНа выбор: повышение в должности без изменения заработной платы; премия к значимой дате (дню рождения, празднику)- 10% от оклада; ценный подарок к значимой дате - 10% от оклада; оплата и/или организация обучения; страхование жизни и здоровья за счет фирмы; повышение заработной платы на 10-15%Систематические рационализаторские предложения в рамках должностных обязанностейСм. п. 3 при приоритетности материальных формНоваторское предложение, выходящее за рамки должностных обязанностей, приводящее к экономическому эффектуСм. п. 3 + публичная благодарность руководства фирмы; % «капельница» от экономического эффекта (от 0,5до 5%)Систематические новаторские предложения, выходящие за рамки должностных обязанностей, приводящие к экономическому эффектуСм. п. 5 + перевод на вышестоящую должность с увеличением оклада

Однако наряду с поощрениями предлагается ввести систему моральных и материальных взысканий для сотрудников компании (таблица 7).

Таблица 7

Моральные и материальные взыскания

Вид проступкаВид взысканияСистематическое нарушение правил делового этикета и внутреннего распорядка или устава фирмы.По степени тяжести: устный выговор; выговор в приказе, лишение премии ССП; штраф в % (до 15) от оклада; лишение премии ССП; предупреждение об увольнении в приказе; увольнение за несоблюдение устава фирмы.Разовое невыполнение должностных обязанностей (в т.ч. невыполнение приказа руководителя подразделения или фирмы).Устный выговор, производимый непосредственным начальником или руководителем фирмы.Систематическоеневыполнение должностных обязанностей (в т.ч. систематическое невыполнение приказов руководителя подразделения или фирмы).По степени тяжести: письменное (в приказе) предупреждение о несоответствии занимаемой должности; перевод на нижестоящую должность без понижения зарплаты; лишение премии ССП перевод на нижестоящую должность с понижением оклада; штраф в % (до 15) от оклада; письменное (в приказе) предупреждение об увольнении; увольнение по статье о несоответствии.Халатность, повлекшая материальный ущерб для фирмы.По степени тяжести: - штраф в % от оклада (до 15%); - лишение премии ССП - полное возмещение ущерба из личных средств провинившегося; перевод на нижестоящую должность с понижением оклада.Систематическое нанесение фирме неумышленного материального ущерба.См. п. 3 + полное возмещение ущерба с письменным (в приказе) предупреждением об увольнении; увольнение по статье с предъявлением иска в правовые органы.Умышленное нанесение фирме материального ущербаПолное возмещение ущерба и увольнение по статье; Увольнение по статье с предъявлением иска в правовые органы.

В процессе опроса работников компании были выявлены проблемы, которые необходимо решать для повышения производительности труда и качества изготовляемой продукции.

Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы.

Потому, в какой форме, с какой скоростью и каким способом работники получают информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства, поэтому нельзя принимать решения, касающиеся изменений в работе сотрудников без их ведома, даже если изменения позитивны, а также затруднять доступ к необходимой информации. Информация о качестве труда сотрудника должна быть оперативной, масштабной и своевременной.

Работнику нужно предоставлять максимально возможную степень самоконтроля. Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому так важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности.

Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если подчиненным, добившимся успеха, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице.

Важнейшим направлением совершенствования системы управления предприятием является организационное проектирование.

На любом предприятии ответственность за целеполагание и развитие предприятия в целом несет первый руководитель. Под развитием предполагается понимать переход организации из состояния «как есть» в состояние «как будет», сформированное на основе «видения» целей. У первого руководителя в подчинении находятся руководители второго уровня (заместители, функциональные директора и т.д.), ответственные за развитие закрепленных за ними направлений. Развитие направлений включает, в том числе развитие организационной структуры управления своих подразделений и подразделений, находящихся в функциональном подчинении (по процессу).

Для того чтобы руководитель второго уровня мог адекватно реагировать на изменения окружающей среды и развивать оргструктуру, ему необходим соответствующий инструмент управления. Требования к такому инструменту:

при помощи инструмента можно произвести всесторонний анализ ситуации/проблемы;

описательная часть инструмента должна быть понятна любому работнику предприятия;

инструмент должен способствовать быстрому внедрению изменений;

при помощи инструмента должно максимально снижено сопротивление изменениям.

Оргструктура может меняться вследствие большого разнообразия причин. В результате чего руководителям приходиться принимать решения по изменению организационной структуры управления интуитивно. Любое изменение организационной структуры - это своего рода проект. Проектирование оргструктуры сводятся к какому-то единовременному масштабному явлению с большими трудовыми и временными затратами (моделирование, хронометраж, экспертный анализ, структуризация целей). Существуют более глобальные перестройки, которые сегодня принято называть реинжинирингом. Например, один из важнейших принципов развития крупнейшего лидера автомобилестроения TOYOTA - kaizen - серия мелких улучшений.

Таким образом, изменение организационной структуры управления - это непрерывный процесс по совершенствованию деятельности, которому предшествует комплексный анализ. Поэтому можно выделить:

первый недостаток существующих методов проектирования организационных структур управления: слабая проработка процесса изменения оргструктур (как непрерывной деятельности). При устранении недостатка необходимо использовать процессный подход.

второй недостаток - плохо обозначенная последовательность действий при проектировании оргструктур. Здесь поможет проектный подход.

третий недостаток отсутствие комплексности. Необходимо использовать различные методы на стадии проработки изменений. Среди основных выделяют: метод аналогий, экспертно-аналитический, структуризации целей и метод организационного моделирования.

Для того чтобы использовать в своей практике современные приемы управления, использованные на многих предприятиях развитых зарубежных стран, как минимум надо разобраться и проанализировать существующую организационную структуру, которая объективно сложилась на предприятии. Здесь необходимо вновь выделить отдельно процессный подход, дополнив его инструментом IDEFO. IDEF0 как стандарт был разработан в 1981 г. в рамках обширной программы автоматизации промышленных предприятий, которая носила обозначение ICAM (Integrated Computer Aided Manufacturing) и была предложена департаментом Военно-воздушных Сил США. Собственно семейство стандартов IDEF унаследовало свое обозначение от названия этой программы (IDEF=ICAM DEFinition). При этом кроме усовершенствованного набора функций для описания бизнес-процессов одним из требований к новому стандарту было наличие эффективной методологии взаимодействия в рамках "аналитик-специалист". Другими словами, новый метод должен был обеспечить групповую работу над созданием модели, с непосредственным участием всех аналитиков и специалистов, занятых в рамках проекта.

Кратко охарактеризуем основные методы IDEF- метод функционального моделирования; был разработан для описания функций различных систем путем создания наглядной графической модели. Они направлены на различные методы описания и анализа процессов, потоков, структур промышленных и организационных систем с целью улучшения их характеристик.- метод моделирования информационных потоков внутри системы, позволяющий отображать структуру системы, то есть ее элементы (сущности), их свойства (атрибуты) и взаимосвязи (отношения) между ними.- метод моделирования данных и проектирования реляционных баз данных.- метод динамического моделирования систем.- метод получения описания функционирования системы и моделирования как причинно-следственных связей внутри одного бизнес-процесса, так и между различными процессами.- метод объектно-ориентированного проектирования. Средства метода позволяют наглядно отображать структуру объектов и принципы их взаимодействия, позволяя анализировать и оптимизировать и создавать сложные системы.- метод получения онтологического описания и исследования сложных, систем. Это метод сбора фактов и получения знаний. С помощью данного метода онтология системы может быть описана при помощи определенного словаря терминов и правил, на основании которых могут быть сформированы достоверные суждения о состоянии рассматриваемой системы в некоторый момент времени.

Метод IDEFO предполагает групповую работу над проектом или проектами. Одно из достоинств метода IDEFO заключается в том, что он абстрагируется от организационной структуры объекта и анализирует его функции. На методе IDEFO базируется функционально-стоимостной анализ - ФСА (ABC - Activity Based Costing).

Для анализа распределения затрат применяется метод ABC. Метод ABC основывается на том, что выполнение каждой функции в процессе функционирования предприятия обладает определенной стоимостью, то есть вносит свой вклад в появление издержек.

При помощи метода ABC рассчитываются затраты на выполнение всего процесса или отдельной функции, стоимость продукции на выходе процесса, выявляются источники основных затрат. Применение метода ABC позволяет получить количественные оценки процесса, необходимые для оценки нескольких вариантов.

В отличие от традиционной бухгалтерии, учитывающей в основном прямые издержки (учет косвенных издержек сложен, но в ряде случаев необходим), метод ABC позволяет учитывать различные факторы, влияющие на формирование издержек предприятия.

Совмещение методов IDEFO и ABC позволяет решить одну из важнейших задач - анализ совершенства функций системы, возможностей ее улучшения, что не в такой мере присуще другим методам и стандартам.

Подключение метода ABC позволяет провести сравнение существующей структуры (как есть) с рациональной структурой (как должно быть), поскольку одни и те же функции могут быть реализованы различными структурами (например, можно объединить подразделения, выполняющие аналогичные функции с несущественным различием или малой загрузкой).

В результате за достаточно короткое время и с привлечением минимума человеческих ресурсов со стороны консультационной компании (а эти ресурсы, как известно, весьма недешевы) создается IDEF0-модель предприятия по принципу «Как есть». Причем (что немаловажно) предприятие в ней представлено с позиции сотрудников, которые на нем работают и досконально знают все нюансы, в том числе неформальные. В дальнейшем модель передается для анализа и обработки бизнес - аналитикам, которые занимаются поиском «узких мест» в управлении компанией и оптимизацией основных процессов, трансформируя модель «Как есть» (AS-IS) в соответствующее представление «Как должно быть» (AS-TO-BE). Главная идея создания так называемых моделей «как есть» и «как должно быть» в том, чтобы понять, что делает (будет делать) рассматриваемое предприятие и как оно функционирует (будет функционировать) для достижения своих целей. Как только модель бизнес-процесса «как есть» получена, можно с помощью различных аналитических методов проверить, насколько процесс оптимален и рентабелен, насколько каждая выполняемая операция оправдывает затраты и какой приносит доход. Модель бизнес-процесса должна отвечать на следующие вопросы:

. какие процедуры (функции, работы) необходимо выполнить для получения заданного конечного результата?

. в какой последовательности выполняются эти процедуры?

. какие механизмы контроля и управления существуют в рамках рассматриваемого бизнес-процесса?

. кто выполняет процедуры процесса?

. какие входящие документы/информацию использует каждая процедура процесса?

. какие входящие документы/информацию генерирует процедура процесса?

. какие ресурсы необходимо для выполнения каждой процедуры процесса?

. какая документация/условия регламентирует выполнение процедуры?

. какие параметры характеризуют выполнение процедур и процесса в целом?

На основании этих изменений выносится итоговое заключение, содержащее рекомендации по реорганизации системы управления.

Конечно, подобный подход требует ряда организационных мер, в первую очередь - со стороны руководства обследуемого предприятия. На некоторых сотрудников возлагаются обязанности по освоению и практическому применению новых методологий. В конечном итоге это оправдывает себя, так как позволяет существенно экономить средства на оплату консультационных услуг сторонней компании (которая в любом случае будет отрывать от работы тех же сотрудников анкетами и вопросами).

Очевидно, что развитие организационной структуры управления - это одновременно и проект, и процесс, по отношению к которому можно и нужно применять различные инструменты анализа и внедрения. Но в то же время это не самоцель, а лишь средство на пути к достижению целей организации и удовлетворению потребностей потребителя.


.2 Рекомендации по развитию системы управления ООО «Глобус - НК»


Анализ существующей системы управления ООО «Глобус - НК» выявил некоторые недостатки, ключевым из которых является несоответствие существующей организационной структуры предприятия его масштабам и фазе развития. А ведь одним из важнейших факторов успешного функционирования предприятия в рыночных условиях является четко отлаженная, свободно адаптирующая к различным изменениям организационная структура управления. Таким образом, главной возможностью дальнейшего развития ООО «Глобус - НК», прежде всего, является оптимизация организационной структуры.

Оптимизация структуры - приведение структуры организации, ее взаимодействия с рынком и внутренних взаимодействий в состояние, способствующих максимально эффективному достижению целей организации в рамках принятых стратегий.

В рыночных условиях функционирования предприятия структура управления должна:

отвечать требованиям производственной структуры и способствовать ее развитию в соответствии с изменяющимися условиями производства;

обеспечить выполнение всех объективно необходимых функций управления;

отвечать нормам управляемости и требованиям рациональных информационных связей;

иметь минимальное, но достаточное количество ступеней управления;

усиливать все функции аппарата управления;

гарантировать высокую адаптивность, надежность, оперативность, качество, экономичность и эффективность управления.

Изучив структуру управления компании ООО «ГЛОБУС - НК» было замечено, что на предприятии большая загруженность директора предприятия, нет делегирования полномочий по структурам.

При совершенствовании структуры управления необходимо следовать следующим принципам:

принцип единства распорядительства и персональной ответственности. Он исключает двойственность подчинения и возможность получения противоречивых указаний;

принцип распространенности контроля. Следует правильно определить количество подчиненных, которыми может эффективно руководить один человек, т.е. норму управляемости;

принцип соответствия прав, обязанностей и ответственности каждого звена управления и должностного лица. Такое соответствие создает реальные условия для принятия и реализации оптимальных решений;

принцип гибкости и экономичности. Организационная структура управления должна реагировать на изменения внутренней и внешней среды с наименьшими затратами, т.е. обладать свойством рациональной самоадаптации.

Для этого в рамках совершенствования структуры управления предлагается объединить следующие структурные подразделения: отдел кадров, делопроизводство, юридический отдел, отдел безопасности и режима и завхоза. Во главе поставить заместителя директора по общим вопросам. В свою очередь заместителя директора по общим вопросам будет находиться в подчинении директора. В этом случае необходимо делегировать часть полномочий от директора к его заместителю. А именно прием на работу рабочих, подписание договоров по хозяйственным нуждам (в сумму не более 50 тыс. руб.), контроль делопроизводства и ведение социальной работы на предприятии.

Объединение вышеуказанных отделов позволит достичь синергетического эффекта - благоприятное сочетание ресурсов, согласованное поведение, связи, отношения, - одним словом, весь набор параметров, характеризующих сложную развивающуюся систему.

С позиций теории организации - это кооперация - организация сил, процессов, агентов, ресурсов и прочего для совместного выполнения общего дела. Одним словом, компания достигнет эффекта от суммы больше, чем просто сумма эффектов составных частей. Все это приведет к увеличению прибыли, снижению текущих расходов, снижению потребности в инвестициях. Схематически полученную иерархию подчинения можно представить следующим образом (рисунок 5).


Рис. 5. Структура подчинения с учетом произведенных изменений

Ещё одним важным моментом при рассмотрении деятельности компании, является качество и сроки выполнения продукции.

Клиенты становятся всё более разборчивыми в качестве продукции и все настойчивее требуют соответствия самым высоким требованиям, предъявляемым к качеству товаров и к качеству обслуживания. Они хотят получать реальные гарантии того, что фирма соответствует их требованиям сейчас, и будет соответствовать в дальнейшем.

Анализируя стратегию развития компании можно заметить, что уделяется много внимания качеству и срокам выполнения продукции и оказания услуг. Однако конкретных мероприятий в данных направлениях не просматривается.

Введение системы менеджмента качества даст возможность продемонстрировать свою приверженность качеству и удовлетворению потребностей клиентов, а также возможность непрерывного улучшения системы с учетом особенностей изменяющегося мира.

Современное представление о качестве изделий основано на принципе наиболее полного выполнения требований и пожеланий потребителя, и этот принцип должен быть заложен в основу проекта любого изделия. Потребителем изделия может быть как отдельный человек, так и коллективы людей - предприятия, организации или общество в целом.

Системный подход к управлению качеством предполагает формирование целевой подсистемы управления предприятием, подразумевающей упорядоченную совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов объекта производства, предназначенных для достижения поставленной цели - создания условий для обеспечения требуемого уровня качества объекта производства при минимальных затратах.

Системный подход к управлению качеством на предприятии предполагает использование следующих принципов:

целенаправленность - позволяет установить границы управления и адресность управленческих решений;

комплексность - охватывает все стадии жизненного цикла продукта, все структурные подразделения, руководство и весь персонал предприятия;

непрерывность - обеспечивает процесс управления, ориентированный на постоянное улучшение системы;

объективность - ориентирует на использование адекватных методов управления, выбор показателей, отражающих действительное состояние управления качеством, подбор управленческого персонала соответствующей квалификации;

оптимальность - предусматривает необходимость обеспечения результативности и эффективности процессов управления качеством, в частности, и системы в целом.

Система управления качеством предприятия включает общие, специальные и обеспечивающие подсистемы.

К общим подсистемам управления качеством относятся:

прогнозирование и планирование качества продукции

учет и анализ оценки качества продукции;

стимулирование и ответственность за качество продукции;

контроль качества продукции.

К специальным подсистемам управления качеством относятся подсистемы:

стандартизации;

испытаний продукции;

профилактики брака;

К обеспечивающим подсистемам управления качеством относятся:

правового обеспечения;

информационного обеспечения;

материально-технического обеспечения;

метрологического обеспечения;

кадрового обеспечения;

организационного обеспечения;

технологического обеспечения;

финансового обеспечения.

Система управления качеством является частью системы управления предприятием, которая направлена на достижение результатов, в соответствии с целями в области качества, чтобы удовлетворять потребности, ожидания и требования заинтересованных сторон.

Цели в области качества дополняют другие цели организации, связанные с управлением персоналом, инвестиционной и инновационной деятельностью, производственным менеджментом, окружающей средой, охраной труда и т.д. Различные части системы управления организацией могут быть интегрированы вместе с системой управления качеством в единую систему менеджмента, использующую общие элементы.

В рамках этой программы предлагается разработать и внедрить технологические процессы приемки отдельных стадий строительства, а именно изделий из бетона и арматуры. Данные техпроцессы будут содержать все этапы изготовления продукции от приемки материала до готового изделия.

Так на стадии заготовки заведующий лабораторией обязан контролировать соответствие качества сырья, материалов, поступающего для производства действующим стандартам, техническим условиям.

Начальники участков обязаны систематически контролировать весь процесс изготовления, опалубку и укладку бетона, соблюдение требований транспортировки, погрузки и хранения.

В итоге создается специальная комиссия по приему готовых изделий. В состав комиссии должны входить заведующий лабораторией - председатель комиссии главный инженер, начальника участка, начальника отдела маркетинга. Члены комиссии принимают готовые объекты и подписывают акт.

Объединение отделов позволит достичь синергетического эффекта, а именно благоприятное сочетание ресурсов, согласованное поведение, связи, отношения и прочего для совместного выполнения общего дела.

Что касается менеджмента качества, можно с уверенностью сказать, что повышение качества продукции всегда будет положительным и экономически эффективным фактором развития предприятия. Качественные товары - залог выживаемости и процветания фирмы и в предпринимательской деятельности следует не экономить на качестве, так как это все в дальнейшем окупиться.

Для обоснования эффективности изменения организационной структуры необходимо определить затраты, связанные с реализацией рекомендуемых мероприятий.

В результате структурных изменений касающихся объединения и создания общего отдела, необходимо включить должность заместителя директора по общим вопросам (таблица 8).


Таблица 8

Заработная плата заместителей директора

ДолжностьКоличествоОклад руб/месНДФЛ и другие отчисленияИтого руб/месГлавный инженер140 00013 00053 000Заместитель директора по снабжению135 00011 50046 500Заместитель директора по общим вопросам (вновь вводимая штатная единица)135 00011 50046 500

В связи с этим можно рассчитать экономический эффект.

Добавление в штатное расписание должности заместителя директора по общим вопросам приведет к дополнительным затратам по оплате труда, но позволит оптимизировать управленческую деятельность, тем самым не допуская наложения штрафов и пени со стороны соответствующих государственных структур. Таким образом экономический эффект можно рассчитать следующим образом:

Э = 675 000 руб. (штрафы и пени за 2012 г.) - 46 500руб.*12мес. = 117 000 руб.

Годовой экономический эффект для компании в результате данного изменения составит 117 000 рублей.

Экономическая эффективность предлагаемого организационного изменения составит 20,9% (117 000 руб. / 558 000 руб. * 100 %).

Что касается мероприятий в области менеджмента качества, здесь следует отметить следующее: конкуренция заставляет всех субъектов экономики постоянно усовершенствовать качественные показатели товаров и услуг, нарабатывать оперативную и стратегическую политику в сфере качества.

Качество продукции как экономическая категория в значительной степени формирует такие экономические показатели работы предприятия как себестоимость, цена, прибыль, рентабельность. Для определения экономической эффективности от улучшения качества продукции, необходимо учитывать следующее.

Для улучшения качества необходимы дополнительные текущие и одноразовые затраты.

Экономический эффект от улучшения качества продукции получает потребитель. В данном случае продукция реализуется, и производитель увеличивает доходы.

Необходимо учитывать экономию от снижения количества брака.

Предприятие при улучшении качества продукции получает экономическую выгоду от увеличения выпуска и реализации продукции, увеличения цены реализации.

Социальная эффективность системы управления персоналом проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежание отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

К числу позитивных можно отнести следующие изменения:

обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги);

реализация и развитие индивидуальных способностей работников;

определенная степень свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий, график и интенсивность работы);

благоприятный социально-психологический климат (возможность для коммуникации, информированность, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегам).

К числу предотвращенных отрицательных моментов можно отнести:

ущерб, наносимый здоровью персонала неблагоприятными условиями труда (профессиональные заболевания, несчастные случаи на работе);

ущерб, наносимый личности (интеллектуальные и физические перегрузки, стрессовые ситуации).

В рамках мотивации персонала должны формироваться общие интересы и ценности, культура предприятия, нормы поведения на производстве и в быту. Причем для каждого и, прежде всего для членов организации, главным являлось творческое и инициативное отношение к своей работе и работе своих товарищей, всех звеньев производства. Забота об имидже предприятия, его успехах стала бы всеобщей заботой. У работников предприятия развивалось бы стратегическое мышление по вопросам деятельности предприятия, поскольку в рамках текущих периодов многие производственные, экономические и социальные цели не достижимы.

При условии внедрения разработанных программ мотивации будет обеспечиваться активное участие работников в разработке целей предприятия, мероприятий по их достижению, а также в реализации этих целей и мероприятий. При этом необходим постепенный переход к бесконфликтному рассмотрению всех спорных вопросов, возникающих на предприятии, для чего должна быть широко развита производственная демократия.

Достижение целей предприятия при соблюдении мотивационных рекомендаций должно осуществляться только гуманными средствами, с проведением политики гуманизации труда, исключающей подход к персоналу предприятия, как к инструменту, средству достижения производственных и экономических целей предприятия. Правилом работы предприятия становится стремление к тому, чтобы обеспечить работников такими жизненными условиями на предприятии и за его пределами, которые позволили бы полностью высвободить их для творческой и инициативной работы.

Развитие персонала, рост квалификации работников, повышение их научно-технического и культурного уровня, развитие коллективизма, корпоративной культуры, объединение работников вокруг общих целей предприятия выдвигают этот вопрос в число значимых в активизации работников на достижение целей предприятия. Без его решения практически невозможен производственный социум.

Руководители при внедрении выше разработанных рекомендаций должны проявлять подлинно человеческие, товарищеские отношения к работникам предприятия, показывать своим поведением, что они отличаются только тем, что выполняют руководящие функции.

Корпоративная культура, функционирование производственного социума, естественно, самым тесным образом соседствуют с материальными и нематериальными стимулами и не отделимы от них. И также как коллективная организация приносит дополнительный эффект за счет кооперации труда, так и функционирование производственного социума со всеми его многими элементами (материальными, нематериальными, духовными), объединяющими всех работников вокруг общих целей - целей предприятия, создают дополнительный экономический и социальный эффект.

Следует обратить внимание на принципиальную взаимосвязь экономической и социальной эффективности системы управления персоналом, которая объясняется следующим: с одной стороны, социальную эффективность в виде стимулов для персонала можно обеспечить только тогда, когда существование организации является надежным, и она получает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы; с другой стороны, экономической эффективности можно добиться только в том случае, если сотрудники предоставят в распоряжение организации свою рабочую силу, что они обычно готовы сделать только при наличии определенного уровня социальной эффективности.

В итоге, выявив основные проблемы, были предложены следующие мероприятия:

создание общего отдела с объединением отдела кадров, юридического отдела, отдела безопасности и делопроизводства. Введение должности заместителя директора по общим вопросам с делегированием ему широких полномочий для освобождения директора от части документооборота и решения социальных вопросов;

развитие программы контроля качества;

развитие системы мотивации сотрудников компании.

При условии внедрения данных рекомендаций существующая система управления ООО «Глобус - НК» получит свое дальнейшее поступательное развитие как с экономической, так и с социальной точек зрения, что в свою очередь положительно отразится на конкурентных позициях организации.


ЗАКЛЮЧЕНИЕ


Теория и практика современного менеджмента содержит большое число принципов, приемов, инструментов и методов для эффективного достижения успеха организации. Их применение должно привести к радикальному изменению ситуации.

Сегодня достаточно часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда успешная динамичная компания под влиянием происходящих изменений становится неуправляемой, а существующая система управления более не соответствует масштабам и потребностям бизнеса.

Практика показывает, что инструменты системного анализа, стратегического и оперативного планирования, эффективного управления и мотивации персонала - ключ к выживанию в современных условиях. Это навыки высокопрофессионального менеджмента, которые позволяют не только сохранить достигнутые результаты, но и активно развивать свой бизнес.

Развитие бизнеса и усовершенствование системы управления это взаимосвязанные параллельные процессы. Этот подход, давно ставший традиционным для западных компаний, теперь становится закономерным и в России.

Целью дипломного проекта являлась проблема совершенствования системы управления ООО «Глобус - НК». В связи с этим были изучены теоретические аспекты системы управления, рассмотрены современные подходы и мировой опыт управления, а также изложены основные принципы стратегического планирования.

Во второй главе проведен анализ системы управления ООО «Глобус - НК», которой показал, что действующая система управления на данном предприятии обнаруживает ряд недостатков в области организационной структуры, системы мотивации работников, а также системы управления качеством. В то же время, компания постоянно стремится совершенствоваться и идти в ногу со временем, широко используя современные подходы и методы управления, проводя тщательный мониторинг всего происходящего. Это позволяет оперативно реагировать на любые инновации и предлагать клиентам постоянно пополняемый спектр услуг.

На основании проведенных исследований были предложены рекомендации по совершенствованию системы управления ООО «Глобус - НК». Так, в частности, было предложено объединение под руководством заместителя директора объединить отдел кадров, делопроизводство, юридический отдел, отдел безопасности и режима и завхоза. Данное преобразование позволит компании достичь единства распорядительства и персональной ответственности, исключит двойственность подчинения и возможность получения противоречивых указаний, обеспечит соответствие прав, обязанностей каждого должностного лица для принятия и реализации оптимальных решений. Кроме того это приведет к сокращению по выплатам штрафов и пени, а годовой экономический эффект составит 117 000 рублей.

Введение системы менеджмента качества даст возможность продемонстрировать свою приверженность качеству и удовлетворению потребностей клиентов, а также возможность непрерывного улучшения системы с учетом особенностей изменяющегося мира.

Система управления качеством является частью системы управления предприятием, которая направлена на достижение результатов, в соответствии с целями в области качества, чтобы удовлетворять потребности, ожидания и требования заинтересованных сторон. Цели в области качества дополняют другие цели организации, связанные с управлением персоналом, инвестиционной и инновационной деятельностью, производственным менеджментом, окружающей средой, охраной труда и т.д. Различные части системы управления организацией могут быть интегрированы вместе с системой управления качеством в единую систему менеджмента, использующую общие элементы.

Рекомендации в области мотивации сотрудников обеспечат достижение позитивных и избежание отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации. А именно позволит:

созданию благоприятных условий труда, достойной заработной платы, необходимых социальных услуг;

развитию личности работников;

постоянно улучшать сферу профессиональной деятельности работников;

расширить социальный пакет с учетом возможностей предприятия и предоставить выбор подходящих льгот для сотрудников;

улучшить качество мероприятий по досугу персонала;

дать возможность воплощать творческие начинания работников, направленные на повышение эффективности труда;

планировать карьерный рост;

снизить ущерб, наносимый здоровью персонала неблагоприятными условиями труда;

уменьшить ущерб, наносимый личности.

При условии внедрения данных рекомендаций будет существующая система управления ООО «Глобус - НК» получит свое дальнейшее поступательное развитие как с экономической, так и с социальной точек зрения, что в свою очередь положительно отразится на конкурентных позициях организации.


СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ


1.Гражданский Кодекс Российской Федерации. Полный сборник кодексов Российской Федерации. - М.: ООО «Дом Славянской книги», 2006. -864 с.

2.Трудовой кодекс Российской Федерации. Официальный текст. - М.: Дашков и К, 2002. - 180 с.

.Акбердин Р.З., Кибанов, А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования: учебное пособие / Р.З. Акбердин, А.Я. Кибанов. - М.: ГАУ, 2003. - 370 с.

.Ансофф И. Стратегическое управление: пер. c англ. / И. Ансофф. - М.: Экономика, 1999 - 536 с.

.Беляев В.К. Новое в управлении экономикой предприятия: справ.-метод. пособие. / В.К. Беляев. - Иркутск: Изд-во Иркут. ун-та, 2003. - 219 с.

.Бестужев-Лада И.В. Социальные аспекты моделей управления / И.В. Бестужев-Лада. - М.: Олимп, 2004. - 384 с.

.Бобыкин В.И. Новый менеджмент. Управление предприятиями на уровне высших стандартов / В.И. Бобыкин. - М.: Экономика, 2000. - 366 с.

.Боумен К. Основы стратегического менеджмента: пер. c англ. / К. Боумен - М.: ЮНИТИ, 2004 - 486 c.

.Бочарова В.Г. Педагогические аспекты в моделях управления / В.Г. Бочарова. - М.: Вагриус, 2004 - 186 с.

.Браун М.Г. Система сбалансированных показателей: на маршруте внедрения: пер. с англ. / М.Г. Браун. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005 - 226 с.

.Вершигора Е.Е. Менеджмент: учебное пособие для учащихся специальных учебных заведений экономического профиля / Е.Е. Вершигора. - М.: ИНФРА-М, 2000 - 256 с.

.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов - М.: Гардарика, 2003 - 528 с.

.Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник / О.С. Виханский. - М.: Изд-во МГУ, 2001 - 512 с.

.Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для студентов вузов - 2-е изд. / И.Н. Герчикова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005 - 480 с.

.Глущенко В.В, Глущенко И.И. Исследование системы управления: социологические и экономические исследования. Прогнозы и планирование исследования. Экспериментальные исследования: научное издание / В.В. Глущенко, И.И Глущенко. - Железнодорожный: Крылья, 2000. - 415 с.

.Горбатова И.И., Каменец А.В. Деятельность менеджеров в системе модели управления / И.И. Горбатова, А.В. Каменец. - М.: Дело, 2004. - 335 с.

.Грузинов В.П., Грибов, В.Д. Экономика предприятия: учеб. пособие - 2-е. изд. доп. / В.П. Грузинов, В.Д Грибов. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 370 с.

.Дискин И.Е. Стратегии развития фирмы / И.Е. Дискин - М.: Экономика, 2000. - 320 с.

.Кафидов В.В. Исследование систем управления: учебное пособие для ВУЗов / В.В. Кафидов. - М.: Академический проект, 2003. - 190 с.

.Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников / П.В. Журавлев, М.Н Кулапов, С.А. Сухарев. - М.: Изд-во РЭА; Екатеринбург: Деловая книга, 1998. - 415 с.

.Журавлев П.В. Технология управления персоналом: настольная книга менеджера / П.В. Журавлев. - М.: Экзамен, 2000. - 575 с.

.Каплан Р.С., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей / Р.С. Каплан, Д.Н. Нортон-М.: Олимп-Бизнес, 2003. - 280 с.

.Каплан Р.С., Нортон Д.П. Организация ориентированная на стратегию / Р.С. Каплан, Д.Н. Нортон. - М.: Олимп-Бизнес, 2004. - 360 с.

.Кичайкина С.А. Основные методы и подходы к управлению производственным процессом / С.А. Кичайкина. - Воронеж: Либро, 2005. - 368 с.

.Кибанов А.Я. Управление персоналом организации / А.Я. Кибанов - М.: ИНФРА-М, 2002. - 269 с.

.Коротков Э. М. Исследование систем управления: учебник для вузов / Э.М. Коротков - М.: ДеКа, 2003 - 380 с.

.Концепция контролинга: управленческий учет, система отчетности, бюджетирование / Horvath&Partners: перевод с нем. - 3-изд. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. - 269 с.

.Лафта Дж.К. Менеджмент: учебное пособие / Дж.К. Лафта - М.: ТК Велби, 2004. - 594 с.

.Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: учебник - 6-е изд., испр. и доп. / Б.Г. Литвак. - М.: Дело, 2006. - 440 с.

.Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: учебное пособие / Е.В. Маслов. - М.: Изд-во МГУ, 2000 - 312 с.

.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурин Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоурин. - М.: Дело, 2002 - 704 с.

.Мизина Д.Ф. Управление предприятием: модели и подходы / Д.Ф. Мизина. - Ростов - на - Дону: Феникс, 2002. - 473 с.

.Мильнер Б.З. Теория организаций: учебник / Б.З. Мильнер - М.: Инфра-М., 2006. - 768 с.

.Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент: учебник / М.П. Переверзев, Н.А. Шайденко, Л.Е. Басовский. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 288 с.

.Румянцева З.П., Соломатин Н.А. Менеджмент организации: учебное пособие / З.П. Румянцева, Н.А. Соломатин. - М.: ИНФРА-М, 2001 - 429 с.

.Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия / Г.В. Савицкая. - М.: Инфра-М, 2001. - 350 с.

.Семенов А.К. Современный менеджмент. / А.К. Семенов. - М.: Экономика, 2000. - 123 с

.Томсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12 изд.: пер. с англ. / А.А. Томсон, А.Дж. Стрикленд. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2002. - 928 с.

.Уткин Э.А. Курс менеджмента / Э.А. Уткин М.: Зерцало, 2003. - 340 с.

.Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: учебник для вузов. / Р.А. Фатхутдинов. - М.: ЗАО «Бизнес-школа», «Интел-Синтез», 2004 - 600 c.

.Федоров Н.Н. Организационная структура управления предприятием, учебное пособие / Н.Н. Федоров. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 410 с.

.Фомичев А.Н. Административный менеджмент: учебное пособие. - 2-е изд. / А.Н. Фомичев - М.: Дашко и КО, 2005. - 228 с.

.Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента (Управление в системе цивилизованного предпринимательства): учебное пособие / К. Ховард, Э. Коротков. - М.: ИНФРА-М, 2006 - 224 с.

.Шахмалов Ф.И. Американский менеджмент. Теория и практика / Ф.И. Шахмалов. - М.: Наука, 2003 - 546 с.

.Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. / С.В. Шекшня - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2003. - 336 с.

.Швандар В.А, Горфинкель, В.Я. Экономика предприятия: учебник для вузов - 4-е изд., перераб. и доп. / В.А. Швандар, В.Я. Горфинкель. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. - 486 с.

.Гендлер Л.А В поисках оптимальной организационной структуры

.Еженедельник для профессиональных консультантов, менеджеров, бухгалтеров: новости и статьи по различным темам менеджмента, управленческого учета, МСФО, организации



ПРИЛОЖЕНИЕ 1


Виды иерархических структур управления


Иерархические структуры управленияНаименование видаПреимуществаНедостаткиЛинейная структура: сосредоточение в руках руководителя всех полномочий для единоличного руководства подчиненными и выполнения всех функций управления- единство и четкость распорядительства; - согласованность действий исполнителей; - четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным; - быстрота реакции в ответ на прямые указания; - получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами; - личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.- высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненным, что ограничивает возможности руководителя по эффективному управлению; - информационная перегрузка менеджеров высшего уровня; - отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений;Линейно-штабная структура включает в себя специально созданные при линейных руководителях подразделения, которые не обладают правом принятия решений руководства каким-либо нижестоящим подразделением- более глубокая и осмысленная подготовка управленческих решений; - освобождение линейных менеджеров от чрезмерной нагрузки; - возможность привлечения специалистов и экспертов в определенных областях.- недостаточно четкая ответственность, т.к. готовящий решение, не участвует в его реализации; - сохранения высоких требований к высшему руководству, принимающему решенияФункциональная структура: каждый орган управления специализирован на выполнение отдельных функций на всех уровнях управления- высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; - освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством; - создается основа для использования в работе опытных специалистов, уменьшается потребность в специалистах широкого профиля.- трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами; - длительная процедура принятия решений; - отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами; - снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей; - дублирование и несогласованность указаний, получаемых работниками, поскольку каждый функциональный работник ставит свои вопросы на первое местоЛинейно - функциональная структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные - консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов- освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с выполнением отдельных функций; - построение связей «руководитель-подчиненный» по иерархической лестнице, при которой, каждый подчинен только одному руководителя- каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы; - отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями; - чрезмерно развитая система взаимодействия вертикали;Дивизиональная структура отражает группировку отделов в самодостаточные отделения в соответствии с общностью выпускаемых товаров, программами или по географическому принципу;- побуждает и повышает внимание к потребностям потребителей; - четкое распределение ответственности в рамках подразделения; - акцент на товар в целом и на цели подразделения- дублирование ресурсов в подразделениях; - ограничение контроля над деятельностью подразделений со стороны высшего руководства; - конкуренция за корпоративные ресурсы


ПРИЛОЖЕНИЕ 2


Организационно-производственная структура ООО «ГЛОБУС - НК»


Директор

Гл. бухгалтерГл. экономистНач. отдела кадровНач. юридического отделаНач. отдела безопасности и режимаГл. инженерЗам. директора по снабжениюСекретарь и завхоз

БухгалтерияПЭООКЮр. отделОБиРПТОНач. отдела маркетинга

Гл. энергетикГл. диспетчерНач. отд. поставки ж/б и сыпучих материаловмеханикНачальники участков (всего 2)Нач. отд. отделочных и общехозяйственных материалов.Нач. производственной базы


ОГЛАВЛЕНИЕ Введение . Теоретические основы системы управления предприятием .1 Содержание системы управления предприятием .2 Организационная стру

Больше работ по теме:

Предмет: Менеджмент

Тип работы: Диплом

Новости образования

КОНТАКТНЫЙ EMAIL: MAIL@SKACHAT-REFERATY.RU

Скачать реферат © 2018 | Пользовательское соглашение

Скачать      Реферат

ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПОМОЩЬ СТУДЕНТАМ