Совершенствование системы управления персоналом в учреждении культуры

 














ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

Совершенствование системы управления персоналом в учреждении культуры


Введение


Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами на основе использования достижений отечественной и зарубежной науки и передового производственного опыта. Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их. Человек в системе менеджмента является ведущим звеном всех процессов, из которых складывается деятельность предприятия: все начинается с поиска людей, подходящих для определенной работы.

В современных условиях уже накоплен значительный багаж знаний, вобравший в себя опыт лучших организаций, добившихся значительных успехов в деле мобилизации персонала, - набор правил, принципов и технологий, которые могут быть использованы руководителями, поставившими перед собой цель получить максимальную отдачу от всех ресурсов, имеющихся в распоряжении организации.

Управление персонала занимает ведущее место в системе управления любой организации, в том числе и организации в сфере культуры, и считается основным критерием его экономического успеха. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы - аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.

В современных условиях социально-экономического развития, особенно важной проблемой в учреждениях культуры стало поддержание высокого уровня работы. Не секрет, что удержать работника культуры «на своём месте» становится всё труднее. Экономическое положение в стране зачастую не располагает к росту качества производимой в культуре «продукции». Подчас только грамотный руководитель, имеющий достаточную информационную и финансовую базу - может профессионально организовать управление персоналом, которое приносило бы высокий результат. Компетентность руководителя зависит не столько от прошлого опыта, сколько от владения достаточным количеством информации о быстро меняющейся ситуации и умения воспользоваться ею.

Самая большая трудность в работе многих руководителей состоит не в том, что перед ними встают какие-то проблемы, с проблемами сталкиваются и вполне успешные организации, а в том, что они не знают с какой стороны начать и что должно получиться в результате. И особенно актуальным это становится в учреждениях культуры, т.к., во-первых, работать приходится с неординарными творческими личностями, а, во-вторых, мотивировать персонал как на обычном коммерческом предприятии невозможно, ввиду слабого государственного финансирования. В данном случае в ход идут неэкономические методы стимулирования.

Данная проблема исследуется в работах В.П. Пугачева, Э.А. Уткина, А.Я. Кибанова и Д.К. Захарова, Э.Е. Старабинского и других авторов. В работах этих исследователей дается попытка интеграции разработанных знаний в области руководства персоналом, набор правил принципов и технологий, которые могут быть использованы руководителями в эффективном управлении персоналом в учреждении культуры.

Актуальность темы выпускной квалификационной работы возрастает с повышением роли персонала в современном производстве, принципиальными изменениями в содержание труда, вызванные применением новой техники, технологий и методов производственной деятельности.

Влияние демократии на макроуровне, т.е. в масштабах государства, на персонал и управление им идет, прежде всего, по следующим двум направлениям:

) Через формирующуюся под ее воздействием культуру, элементами которой являются чувство собственного достоинства, уважение прав личности, в том числе ее трудовых и социальных прав, ожидание демократического стиля руководства и готовность к участию в делах организации и т.п.

) Через применение законов, защищающих права работника и регулирующих отношения на производстве.

Данная выпускная квалификационная работа предполагает изучение управления учреждением культуры, в ходе исследования необходимо найти сильные и слабые места в схеме управления, проанализировать их.

Для решения задачи предполагается провести анализ деятельности учреждения, обработка результатов, полученных в ходе наблюдения, предложить пути усовершенствования процесса управления. В современных условиях уже накоплен значительный багаж знаний, вобравший в себя опыт лучших организаций, добившихся значительных успехов в деле мобилизации персонала, - набор правил, принципов и технологий, которые могут быть использованы руководителями, поставившими перед собой цель получить максимальную отдачу от всех ресурсов, имеющихся в распоряжении организации. Особенно актуальным это становиться для учреждений культуры, где зачастую все держится только на личной инициативе работников, и при грамотном управлении которых можно добиться больших результатов в развитии организации.

Объектом исследования в данной работе являются особенности управления персоналом в учреждениях культуры.

Предметом исследования процесс управления персоналом в МОУ ДОД «ДШИ №1 г. Михайловка».

Цель данной работы - определение путей совершенствования управления персоналом в МОУ ДОД «ДШИ №1 г. Михайловка».

Соответственно основными задачами выпускной квалификационной работы являются:

) изучение теоретических основ управления персоналом;

) анализ деятельности и управления персоналом в МОУ ДОД

«ДШИ №1 г. Михайловка»;

) определение путей совершенствования управления персоналом в МОУ ДОД «ДШИ №1 г. Михайловка»;

Практическая значимость исследования заключается в том, что основные выводы и предложения могут быть использованы в деятельности учреждений культуры в целях как улучшения обратной связи руководителя с подчиненными, так и повышения эффективности работы данных субъектов хозяйствования.


1. Теоретические и прикладные основы управления персоналом


1.1 Сущность и методы управления персоналом

мотивация персонал управление стимулирование

Изменения, происходящие в современном производстве и связанные с резким повышением значимости человеческого фактора, выдвинули управление персоналом на передний план управленческой деятельности, стимулировали бурное развитие научных исследований в этой области. Результатом усложнения и обогащения деятельности по управлению персоналом и ее изучения явились разнообразные трактовки управления персоналом в современной литературе. Все определения управления персоналом можно объединить в несколько групп:

1.Мотивационные определения.

Управление персоналом, пишет, например, Н. Маусов, это «непрерывный процесс, направленный на целевое изменение мотивации людей, чтобы добиться от них максимальной отдачи, а следовательно, высоких конечных результатов».

В этом и подобных ему определениях выделена важнейшая, стержневая функция управления персоналом. Однако они отражают лишь часть управленческой деятельности, оставляя в тени множество других его функций, которые будут рассмотрены далее.

. Дескриптивные (описательные) дефиниции.

«Управление персоналом, - пишет И.Н. Герчикова, - это самостоятельный вид деятельности специалистов-менеджеров, главной целью которых является повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала; ориентация на сокращение доли и численности производственных и управленческих работников; разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала; выработка правил приема и увольнения персонала; решение вопросов, связанных с обучением и повышением квалификации персонала».

В данном определении раскрываются цель и ряд важнейших функций управления персоналом. Его важным достоинством является конкретность в раскрытии содержания деятельности по управлению кадрами. Однако это определение, как, впрочем, и другие дескриптивные дефиниции, имеет, по меньшей мере, два существенных недостатка:

во-первых, оно слабо отражает сущность и специфику управления персоналом,

во-вторых, перечисляет далеко не все его важнейшие функции.

3. Телеологические (с точки зрения цели, задач) определения.

Отчасти телеологический характер имеет уже рассмотренное определение управления персоналом И.Н. Герчиковой, поскольку оно указывает на его главную цель, хотя и раскрывает ее через функции. Еще более типичный пример дефиниций такого рода - характеристика управления персоналом, данная А.Я. Кибановым, Д.К. Захаровым. Они пишут, что управление персоналом - это «комплекс управленческих (организационных, экономических, правовых) мероприятий, обеспечивающих соответствие количественных и качественных характеристик персонала и направленности его трудового поведения целям и задачам предприятия (организации)».

Телеологические дефиниции, не претендуя на содержательную полноту, вместе с тем отмечают важнейшее качество управления персоналом в системе предприятия - его функциональную направленность.

4. Дескриптивно-телеологические дефиниции.

Авторы таких дефиниций, как видно из названия, пытаются сочетать характеристику целей менеджмента персонала с перечислением его важнейших функций. «Экономика персонала (или управление персоналом), - пишут немецкие ученые Р. Марр и В. Вебер, - является сферой деятельности, характерной для всех организаций, и ее главная задача состоит в обеспечении организации персоналом и целенаправленном использовании персонала» .

Учитывая важность целевых определений управления персоналом для выяснения его обобщающих, сущностных характеристик, представляется необходимым уточнить, какие цели преследует управленческая деятельность такого рода. В современной литературе, как правило, выделяют две группы целей управления персонала: организационные и личные. «Управление персоналом, - пишут Дж.М. Иванцевич, А.А. Лобанов, - деятельность, выполняемая на предприятиях, которая способствует наиболее эффективному использованию людей (работников) для достижения организационных и личных целей».

Термин «эффективность предприятия», несмотря на его широкую распространенность, трактуется далеко не однозначно. Одни авторы определяют эффективность как получение максимальной прибыли; другие ученые, которых сегодня явное большинство, понимают эффективность организации более широко. Так, Р.Л. Кричевский выделяет две группы критериев, или показателей, эффективности коллектива и соответственно управления персоналом (в данном случае различия между понятиями «коллектив» и «предприятие» несущественны): психологические и непсихологические. К первым он относит удовлетворенность членством в трудовом коллективе и трудом, мотивацию членов коллектива, авторитет руководителя, самооценку коллектива; ко вторым, непсихологическим критериям - действенность, экономичность, качество, производительность, нововведения, прибыльность.

Безусловно, в данной трактовке эффективности управления коллективом отражены ее важнейшие проявления. Однако столь детальная и дифференцированная характеристика эффективности трудно применима на практике. К тому же некоторые показатели, например «удовлетворенность членством в коллективе» и «самооценка коллектива», во многих отношениях перекрещиваются друг с другом. Поэтому представляется целесообразным использование более конкретной и простой трактовки эффективности управления персоналом. В общей форме можно сказать так: эффективность управления персоналом - это достижение организационных (применительно к организациям - прибыльности и стабильности учреждения и его адаптируемости к будущим изменениям ситуации при минимальных затратах на персонал) и индивидуальных (удовлетворенности трудом и пребыванием на предприятии) целей.

В литературе для характеристики целей управления персоналом часто используются понятия «экономическая эффективность» и «социальная (персональная) эффективность». При этом экономическая эффективность в области управления персоналом понимается как достижение с минимальными затратами на персонал целей организации - экономических результатов, стабильности, высокой гибкости и адаптивности к непрерывно меняющейся среде; социальная эффективность - как удовлетворение интересов и потребностей сотрудников (оплата труда, его содержание, возможность личностной самореализации, удовлетворенность общением с товарищами и т.д.).

Известные немецкие авторы И. Хентце, А. Каммел и К. Линдерт, рассматривая эффективность как «достижение цели или решение задачи с наименьшими издержками», дают достаточно дифференцированную характеристику экономической и социальной эффективности. Согласно их трактовке, экономическая эффективность означает реализацию персоналом целей организации, и, прежде всего, производительности труда и рентабельности, за счет экономичного использования ограниченных ресурсов. Социальная же эффективность проявляется в степени достижения индивидуальных целей работников и характеризует удовлетворение в процессе руководства ожиданий, желаний, потребностей и интересов сотрудников. Кроме того, социальная эффективность имеет два основных измерения: ориентация на работу и ориентация на отношения с другими людьми.

Учитывая различные аспекты управления персоналом, характеристика общей модели эффективности этого рода деятельности должна включать следующие три параметра:

) реализацию задач (экономическая эффективность): производственная деятельность и вклад в общий успех организации;

) восприятие труда (социальная эффективность): удовлетворенность трудом, низкая текучесть кадров и потерь рабочего времени;

) участие (социальная эффективность): групповая готовность к решению общих задач и сотрудничеству.

Экономическая и социальная эффективность могут, как дополнять и усиливать друг друга, так и противоречить друг другу. Важная задача управления персоналом состоит не только в их повышении, но и в оптимизации их взаимоотношения.

Понятие экономической эффективности ориентировано не только на коммерческие организации, действующие в условиях рынка и конкуренции, но и некомерческие организации, в том числе государственные, организации, не ставящие задачи получения максимальной прибыли и выживания в конкурентной борьбе. Общее понятие экономической эффективности применимо к ним лишь с существенными поправками. Для отражения целевой направленности этой важной сферы управления персоналом представляется необходимым ввести новое, более общее понятие «деловая эффективность». Применительно к коммерческим, рыночным предприятиям она тождественна экономической эффективности. Однако деловая эффективность характеризует и управление персоналом некоммерческих организаций, и тогда она означает достижение деловых целей любой организации с минимальным расходованием ресурсов.

Учитывая рассмотренные категории, характеризующие управление персоналом, его можно определить как деятельность по обеспечению организации необходимым количеством сотрудников требуемой квалификации и качества в целом, их мотивации и использования в целях деловой, а также социальной эффективности.

Более детально содержание управления персоналом раскрывается в его функциях.

Функции управления персоналом представляют собой основные направления этого рода деятельности, ориентированные на удовлетворение определенных потребностей учреждения.

В современной литературе выделяется достаточно много функций управления персоналом.

Можно выделить следующие:

. планирование персонала (в том числе его стратегическое планирование), определение потребности в количестве и качестве сотрудников, а также времени их использования;

. определение способов привлечения персонала. Реализация данной функции предполагает ответы на вопросы: где найти нужных работников, как привлечь их на данное предприятие, сколько человек взять извне, а сколько изнутри;

. подбор, оценка, отбор и принятие на работу сотрудников. Важность этой функции определяется растущей стоимостью рабочей силы и повышением требований к работнику;

4. руководство персоналом. Центральное место в реализации этой функции занимает мотивация сотрудников. Она означает побуждение работников к добросовестному и инициативному труду, реализации организационных целей. Мотивация достигается, прежде всего, благодаря обеспечению совпадения организационных и личных целей. Однако руководство не сводится к мотивации. Оно, «как функция управления, призвано объединять, координировать взаимосвязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое». При этом речь идет, прежде всего, о функциях, связанных с управлением людьми. Руководство персоналом - чрезвычайно сложная и содержательная деятельность, в той или иной мере включающая многие другие функции;

5. организация рабочего места, позволяющая оптимально использовать потенциал сотрудника и дающая ему возможность проявить себя в трудовой деятельности. Эта функция учитывает различные факторы, влияющие на экономическую и социальную эффективность работника: его индивидуальные качества, технику и технологию, служебное помещение, всю рабочую ситуацию; обеспечение оптимального распорядка работы: составление графиков работы, отпусков, замены в случае болезни или прогулов и т.п. Четкое выполнение этой функции позволяет поддерживать оптимальный трудовой ритм организации, экономить значительные средства, повышать удовлетворенность пребыванием на предприятии;

. оценка результатов деятельности и трудового потенциала персонала. Эта функция проявляется, прежде всего, в аттестации работников, на основе которой осуществляются стимулирование, развитие и использование кадров, а также контроль за ними;

. контроль над персоналом, обеспечение дисциплины и организационного порядка. Эта функция предполагает не только воздействие на работников со стороны руководителей и уполномоченных должностных лиц, но и развитие у них самоконтроля; управление конфликтами. Имеется в виду создание в учреждении климата, исключающего возникновение деструктивных конфликтов, а также конструктивное, по возможности безболезненное разрешение конфликтов;

. правовое регулирование трудовых отношений. Управление персоналом базируется на использовании трудового законодательства и организационных норм, обычно зафиксированных в уставе предприятия; налаживание партнерских отношений и сотрудничества с профсоюзами, советами трудовых коллективов и другими организациями, влияющими на персонал; обеспечение безопасности, охраны труда и здоровья сотрудников. Это предполагает как контроль над ситуацией на рабочих местах, так и учет индивидуальных запросов и пожеланий работников, связанных с состоянием их здоровья;

. обеспечение репутации учреждения, ее позитивного восприятия клиентами, общественностью и институтами власти. Планирование и развитие организационной культуры, развитие между работниками отношений взаимного уважения, доброжелательности, сотрудничества и поддержки и т.д.

Перечисленные функции не исчерпывают всего их перечня. Они отчасти накладываются друг на друга. Однако уже перечисленные функции дают представление о содержании управления персоналом как специфического вида управленческой деятельности и о предмете науки «управление персоналом».

Функции управления персоналом осуществляются его субъектами - должностными лицами и организациями, непосредственно занятыми этой деятельностью. Субъектами управления персоналом являются:

-руководители всех уровней;

- органы трудовых коллективов: советы трудовых коллективов, производственные советы, общие собрания членов трудовых коллективов;

- профсоюзы и другие организации, действующие на предприятии.

К внешним регуляторам деятельности по управлению персоналом относятся: государство, т.е. его органы, которые принимают законы, регулирующие сферу трудовых отношений; организации, занимающиеся вопросами труда, и в первую очередь профсоюзы.

Управление персоналом как специфическая деятельность осуществляется с помощью различных методов (способов) воздействия на сотрудников. В литературе имеются различные классификации таких методов. Так, в зависимости от характера воздействия на человека выделяют:

методы стимулирования, связанные с удовлетворением определенных потребностей сотрудника;

методы информирования, предполагающие передачу сотруднику сведений, которые позволят ему самостоятельно строить свое организационное поведение;

методы убеждения, т.е. непосредственного целенаправленного воздействия на внутренний мир, систему ценностей человека;

методы (административного) принуждения, основанные на угрозе или применении санкций.

А.Я. Кибанов предлагает несколько иную (хотя и связанную с предыдущей) классификацию методов управления персоналом, выделяя три группы таких методов:

) административные методы, формирование структуры и органов управления; утверждение административных норм и нормативов, издание приказов и распоряжений; подбор и расстановка кадров; разработка положений, должностных инструкций и стандартов деятельности организации;

) экономические методы: планирование; материальное стимулирование; экономические нормы и нормативы;

) социально-психологические методы: социальный анализ в коллективе работников; социальное планирование; социальное развитие коллектива; психологическое воздействие на работников (формирование групп, создание нормального психологического климата, моральное стимулирование, развитие у работников инициативы и ответственности).

Административные методы отличаются прямым характером воздействия; они обязательны для выполнения, не допускают свободы выбора сотрудников и предполагают санкции за невыполнение распоряжений.

Экономическим и социально-психологическим методам присущи косвенный характер воздействия, отсутствие четко определенного времени и обязательности этого воздействия. Они допускают в известных пределах свободу индивидуального выбора и поведения, во многом зависят от индивидуальных особенностей работников. Точно установить силу и конечный эффект воздействия указанных методов довольно трудно. Однако в целом данные способы управления, - особенно экономические, занимают ведущее место в управлении персоналом, выступая как бы фундаментом управленческого воздействия. Все методы управления персоналом взаимосвязаны и используются в комплексе.

Так, В.И. Гончаров выделяет систему управления персоналом под которой он понимает взаимосвязанную совокупность целей, задач и основных направлений деятельности, а также различных видов, форм, методов и соответствующих механизмов управления, направленных на обеспечение постоянного роста эффективности производства, производительности труда и качества работы.

Данная система включает различные подсистемы, выполняющие конкретные функции, в том числе:

1)подсистему подбора и расстановки кадров;

2)подсистему профессионального отбора, роста профессионального мастерства;

)подсистему качества труда и методов его оценки;

)подсистему мотивации трудовой деятельности.

При этом подсистемы объединены единой целью управления, отражающей стремление к повышению производительности труда на основе максимально возможной реализации потенциальных способностей и потенциала работников.

Особенностью управления персоналом, в настоящее время, является возрастающая роль личности работника. Ситуация которая сложилась в нашей стране несёт как большие возможности, так и большие угрозы для каждой личности в плане устойчивости её существования. То есть сейчас существует крайне высокая степень неопределенности в жизни каждого человека. Следовательно, необходимо разработать новый подход к управлению персоналом:

  1. создание философии управления персоналом.
  2. создание совершенных служб управления персоналом.
  3. применение новых технологий в управлении персоналом.
  4. создание и выработка совместных ценностей, социальных норм, установки поведения, которая регламентирует поведение отдельной личности.

Философия управления персоналом - это формирование поведения отдельных работников по отношению к целям развития предприятия.

К числу основных задач управления персоналом относят:

) Обеспечение квалифицированными и заинтересованными работниками.

) Эффективное использование мастерства и способностей персонала.

) Совершенствование систем мотивации.

) Повышение уровня удовлетворенности трудом.

) Сохранение благоприятного климата.

) Развитие творческой активности персонала.

) Совершенствование методов оценки деятельности персонала.

Наиболее общие 3 задачи управления персоналом:

обеспечение кадрами;

эффективное использование кадров;

профессиональное и социальное развитие кадров.

Все службы управления персоналом формируются исходя именно из этих целей.

Развитие персонала означает - способность организации осознать решающую роль каждого сотрудника и необходимость развития его потенциала.

Сама задача управления сводится к нахождению оптимального управления персоналом мнимизируя затраты по достижению максимального результата работы учреждения.

Густев, писал о научной организации труда:

. Работнику необходимо доступно объяснить ценности предприятия, цель и он хорошо будет работать.

. Создать хорошие условия труда (цвет, свет т.д.)

Объекты общего управления являются люди в организациях и совокупность отношений между ними, возникающих в процессе управления этими организациями.

Предметом управления является совокупность элементов системы управления: экономический механизм, организационные структуры, персонал, информация, поведение людей в организациях и др.

Любая управленческая деятельность подразумевает под собой наличие ряда обязательных элементов. Прежде всего она сопряжена с этапностью ее осуществления и видами принимаемых управленческих решений. С точки зрения этапности нам необходимо выделить:

. Аналитический этап. На котором происходит анализ проблемы, вычленяются возможные пути ее решения.

. Этап постановки задачи. На этом этапе происходит вычленение приоритетов деятельности.

. Этап принятия управленческого решения. На этом этапе определяется технология решения задачи, устанавливаются конечный и промежуточные результаты.

. Этап исполнения решения. В ходе этого этапа происходит конкретная деятельность по реализации управленческого решения.

. Этап оценки результатов. В ходе этого этапа проводится анализ результатов деятельности с точки зрения соответствия полученных результатов, и сам этот этап предшествует очередному аналитическому этапу и новому циклу.

Из приведенного выше перечня этапов становиться понятным, что при построении структуры управления необходимо учитывать то обстоятельство, что все эти этапы должны быть структурно обеспечены в ходе управленческой деятельности.

Эта система получает информацию из внешней среды (методического объединения), например:

правовое регулирование образовательного комплекса;

информации о состоянии сферы дополнительных услуг;

директивные указания от вышестоящих организаций (актуально для филиалов).

Целями управляющей системы верхнего уровня являются:

максимизация качества оказываемых услуг при ограниченных ресурсах;

сохранение и дальнейшее развитие нововведений.

В теории управления определено понятие наблюдаемости системы. В принципе, это определяет насколько достоверна информация о структуре управляемой системы и достоверности информации, получаемой о состоянии системы. Систему управления можно классифицировать как частично наблюдаемую по следующим соображениям:

в сфере предоставления услуг невозможно полностью учесть человеческий фактор;

часть информации поступает с тем или иным запаздыванием;

верхнее звено управления не имеет полной информации о состоянии нижестоящей, как из принципа делегирования полномочий, так и в связи с малой значимостью некоторых подсистем управления.

Итак, достоверность и полнота поступающей информации является фактором, влияющим на процесс управления.

Следует не забывать, что при всех трудностях, которые возникают при реализации управления персоналом в учреждениях следует учесть ещё один не маловажный факт - это человеческий фактор.

При использовании организационных инструментов нужно исходить прежде всего из того, что сотрудники являются индивидуумами. Что касается мотивации, то организационные инструменты должны «направлять» поведение работников в процессе труда в русло интересов учреждения, предопределяя тем самым желаемые результаты.

Одним из эффективным инструментом является оплата труда, которая в нашей стране играет двоякую функцию: с одной стороны, является главным источником доходов работников и повышения их жизненного уровня, с другой - основным рычагом материального стимулирования роста и повышения эффективности производства.

Так, одним из основных принципов организации заработной платы в современной экономике является принцип материальной заинтересованности работника в результатах своего труда.

Материальная заинтересованность - осознанная людьми объективная связь между возможностью удовлетворять потребности и необходимостью решения тех или иных экономических задач. Проявляется эта категория в деятельности человека. Степень её проявления зависит от того, в какой мере на человека воздействуют стимулы.

Следовательно, стимулирование - средство приведения в действие интересов, форма реализации экономических отношений между людьми в процессе производства и распределения материальных благ. Материальное стимулирование - совокупность сознательно разрабатываемых обществом (трудовым коллективом) мер и средств по увязке результатов производственной деятельности и вознаграждения работников, направленных на достижение высоких конечных результатов, на основе использование материальных интересов.


1.2 Концепция стимулирования и мотивации персонала

мотивация персонал управление стимулирование

Целенаправленное применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия, старания, настойчивость, добросовестность, целеустремленность в деле решения задач, стоящих перед организацией, и включения соответствующих мотивов называется стимулированием. Концепция стимулирования основывается на том, что любые действия подчиненного должны иметь для него положительные, отрицательные или нейтральные последствия в зависимости от того, как он выполняет порученную работу.

Положительные последствия увеличивают вероятность желательного поведения; отрицательные - уменьшают; нейтральные - ведут к медленному затуханию такого поведения. Но нужно иметь в виду, что на одинаковые стимулы разные люди реагируют неодинаково и с различной степенью интенсивности, а одни и те же результаты могут быть получены и за счет вознаграждения, и за счет наказания.

Действенность материального стимулирования определяется многими факторами. Их можно разделить на три группы:

во-первых, создание общих народнохозяйственных предпосылок;

во-вторых, теоретическое развитие концепции материального стимулирования;

в-третьих, разработка механизма формирования фондов оплаты труда, социального, обеспечивающего установление прямой зависимости между достигнутыми конечными результатами труда и размером полученных средств.

Для более полного удовлетворения личных и общественных потребностей, решения задачи повышения эффективности производства предприятия нужно поставить в такие условия, которые будут побуждать их увеличивать темпы роста объема услуг, прибыли, улучшать использование производственных ресурсов.

Для этого необходимо:

механизм материального стимулирования строить на научно обоснованных критериях оценки деятельности учреждения, структурных подразделений. Речь идет о необходимости использования показателей, отражающих конечный результат труда коллектива;

величина фондов оплаты труда социального должна определяться достигнутыми конечными результатами труда коллектива.

Непременным условием эффективности материального стимулирования является достоверная оценка результатов труда каждого работника, трудового коллектива. Такая оценка должна учитывать количество вложенного труда, измеренного продолжительностью рабочего времени, а также эффективность производства. Разработать такой механизм оценки результатов труда, используемый в качестве мерила трудового вклада каждого работника и подразделений - значит найти ключ к решению глобальной задачи по сознательному включению закона экономии времени в мотивационный механизм управления.

Фактором повышения роли персонала в современном обществе является изменение возможностей контроля над сотрудниками и повышение значимости самоконтроля и самодисциплины. Контроль - одна из важнейших функций управления персоналом.

Особенно трудно осуществлять текущий контроль над представителями не стандартизированного труда, связанного с творчеством, новациями. Здесь требуется, прежде всего, самоконтроль, необходимой предпосылкой которого является высокая сознательность и ответственность, самодисциплина, а также контроль по конечным результатам.

Растущая несовместимость знаний и творческого, инновационного мышления с текущим контролем над их носителем обусловила расширение области индивидуальной и групповой свободы, автономии, самостоятельного принятия решений. Использование этих новых возможностей для достижения организационных целей, т.е. целей организации, как системы целостности, требует наличия у работника соответствующих качеств и мотивации. Повышение роли самоконтроля и самодисциплины в трудовом процессе изменяет соотношение различных методов мотивации работника, повышает удельный вес функций формирования более сложной, по сравнению с методом «награждение-наказание» по схеме «стимул-реакция», мотивации в управлении персоналом.

Мотивация - это внутреннее состояние человека, связанное с потребностями, которое активизирует, стимулирует и направляет его действия к поставленной цели.

Человека побуждает к активным действиям, в том числе и к труду, необходимость удовлетворения различных потребностей (под потребностью понимается нехватка чего-то, что вызывает состояние дискомфорта).

Потребности могут быть:

- естественными (в пище, воде и т.п.) и социальными (в признании, славе);

- врожденными (в общении) и приобретенными (в обучении);

первичными (в факторах, обеспечивающих выживаемость) и вторичными (в условиях развития личности);

материальными и нематериальными.

Выделяется три уровня удовлетворения потребностей:

·минимальный, обеспечивающий выживание;

·нормальный, поддерживающий у работника способность с должной отдачей трудиться и отражающийся в потребительском бюджете;

·уровень роскоши, когда удовлетворение потребностей становится самоцелью или средством демонстрации высокого общественного положения.

При осознании потребностей у человека возникает желание их удовлетворить, а следовательно, интерес к тому, что позволит это сделать.

Интересы классифицируются следующим образом:

1. По содержанию - материальные, духовные, профессиональные и

проч.

. По направленности - на деятельность или на результат.

3. По широте - концентрированные и распределенные.

4. По устойчивости - длительные и кратковременные.

Интересы могут быть обусловлены стремлением человека обладать какими-то не принадлежащими ему объектами или, наоборот, избежать такого обладания; получать удовлетворение от уже имеющегося у него, объекта, который он желает сохранить, или избавиться от него вследствие неудобств, которые приносит обладание им. Например, интересная работа приносит человеку наслаждение, он готов часто трудиться буквально даром; в противоположном случае он согласен на все, лишь бы ее не делать.

Однако интересы могут повлиять на поведение людей, стать его мотивами только в случае реальной возможности их осуществить. Мотивы, формирующиеся у человека под воздействием множества обстоятельств, «включаются» под влиянием стимулов (лат. stimulus - заостренная палка, которой в древнем Риме погоняли животных). Стимулы могут быть внутренними (отношение к делу, моральные обязательства и проч.) и внешними (действия других людей, предоставляющиеся возможности). На основе внутренней мотивации люди действуют спокойнее, быстрее, добросовестнее, тратят меньше сил, лучше усваивают задания и знания. Но внутреннее побуждение к действию является результатом взаимодействия сложной совокупности потребностей, которые постепенно меняются, и, чтобы мотивировать, руководитель должен определить эти потребности и найти способ их удовлетворения.

Из сказанного следует, что добиться желаемого поведения персонала можно двумя путями: подобрать человека с заданным уровнем внутренней мотивации или воспользоваться внешней. По содержанию стимулы бывают экономическими и неэкономическими. Суть экономических стимулов состоит в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых к ним, получают определенные выгоды, повышающие их благосостояние. Они могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчают получение прямых (дополнительное свободное время, позволяющее заработать в другом месте). Однако чисто экономический подход несостоятелен. Как показал опыт, принцип максимизации собственной выгоды нельзя абсолютизировать, поскольку против него «работают» стремление к благотворительности; эффект насыщения потребностей (даже престижное потребление действует лишь до определенных пределов); субъективное восприятие полезности материальных благ, и в частности нег; психология коллективных действий.

Неэкономические стимулы делятся на организационные и моральные. Положительное влияние на мотивацию оказывает, информирование об успехах, планирование профессионального развития и карьеры, регулярная оценка, продвижение по службе. Однако четкой грани между экономическими и неэкономическими стимулами не существует, и на практике они тесно переплетены, обусловливают друг друга, а порой просто неразделимы. Повышение в должности и связанный с ним рост денежного вознаграждения дают не только возможность приобретения дополнительных материальных благ, но и известность, уважение, почет.

Как уже отмечалось, к неэкономическим способам мотивации относятся организационные и морально-психологические.

Организационные включают в себя, прежде всего, привлечение работников к участию в делах организации, которое предполагает, что им предоставляется право голоса при решении ряда проблем, как правило, социального характера. Важную роль играет мотивация перспективой приобрести новые знания и навыки, что делает работников более независимыми, самостоятельными, придает им уверенность в завтрашнем дне. Мотивация обогащением содержания труда заключается в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы, соответствующей их личным интересам и склонностям, с широкими перспективами должностного и профессионального роста, дающей возможность проявить свои творческие способности, осуществлять контроль над ресурсами и условиями собственного труда, когда каждый по возможности должен быть сам себе шефом.

Морально-психологические методы стимулирования включают следующие основные элементы.

. Создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой, причастность к ней, личную ответственность за ее результаты; ощущали бы ценность результатов, конкретную их важность для кого-то.

Для того чтобы работа приносила удовлетворение, задание должно содержать известную долю риска и возможность добиться успеха.

2. Присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности, выразить себя в труде, в его результатах, иметь доказательства того, что он может что-то сделать, причем это «что-то» должно получить имя своего создателя. Например, отличившиеся работники получают право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие, что дает им возможность ощутить свою значимость.

. Признание, которое может быть личным и публичным. Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству организации, их персонально поздравляет администрация по случаю праздников.

. К морально-психологическим методам стимулирования относятся высокие цели, которые воодушевляют людей на эффективный, а порой и самоотверженный труд. Поэтому любое задание руководителя должно содержать в себе элемент вызова.

. Морально стимулирует атмосфера взаимного уважения, доверия, поощрения разумного риска и терпимости к ошибкам и неудачам; внимательное отношение со стороны руководства и товарищей по работе.

Необходимо упомянуть еще одну форму мотивации, которая по существу объединяет в себе все рассмотренные выше. Речь идет о продвижении в должности, которое дает и более высокую заработную плату (экономический мотив), и интересную и содержательную работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путем перевода в более высокую статусную группу (моральный мотив).

В то же время этот способ мотивации является внутренне ограниченным: в организации не так много должностей высокого ранга, тем более свободных; не все люди способны руководить и не все к этому стремятся, а кроме всего прочего, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

Нужно иметь в виду, что перечисленные организационные и морально-психологические факторы мотивируют неодинаково в зависимости от времени пребывания в должности, и после 5 лет ни один из них не обеспечивает мотивацию в должной мере, поэтому удовлетворенность работой падает.

Мотивация - это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа действия под влиянием внутренних причин побуждающих человека действовать (мотивов) и внешних причин побуждающих человека действовать (стимулов). Мотивация - это сложное социально-психологическим явлением.

Мотивация является: объектом и функцией управления; - сознательным выбором человеком того или иного типа поведения, деятельности в зависимости от воздействия внутренних и внешних побудительных факторов.

Мотивация работников означает также умение добиваться понимания, восприятия и осознания ими целей организации, в этом случае необходимые для организации действия работников будут высоко мотивированными, а результаты труда - высокими. Чтобы эффективно использовать мотивацию для усиления управленческого воздействия, необходимо хорошо представлять ее сущность.

В основе мотивации лежат потребности. Они выступают внутренними, глубинными источниками развития личности и ее деятельности. Более явно выраженную, внешне заметную роль в мотивации играет интерес - форма проявления потребности; - глубоко осознанная и воспринятая человеком потребность, обеспечивающая направленность личности на осознание и достижение определенных целей. Интерес - это катализатор мотивации. На базе личностных ценностей работник принимает решение, что делать и как. Центральное место в мотивации занимает цель - осознанно предсказуемый результат деятельности. Правильно выбранная цель понятная работнику и принятая им как личностью, мобилизует его на достижение результата.

Сильным мотивирующим элементом является ожидание - в какой то мере работник предвосхищает вознаграждение (стимул), а затем чувствует себя вознагражденным в связи с достижением цели. Если ожидания высоки, сила побудительного мотива возрастает.

Можно сказать, что с точки зрения управления мотивация и стимулирование есть взаимосвязанные средства повышения эффективности труда персонала.

Не менее важно убедить работника в том, что данное решение выражает интересы его самого и его коллег, что оно ко времени и вполне выполнимо. Эффективным методом повышения мотивации является привлечение в той или иной форме к разработке концепции, ключевых положений и целей проекта решения. Будущие исполнители становятся соавторами готовящегося проекта, решения, хорошо понимают его замысел, согласны с ним, чувствуют свою ответственность за его реализацию.

Т. к. работник становится соавтором решений творческого и производственного процессов, ему необходимо быть уверенным в значимости своего вклада и справедливой оценки качества своего труда.

Такой оценкой является система аттестаций и собеседования (САС).

САС - ключевой формальный момент во взаимоотношениях сотрудника и его руководителя. Главная цель САС - контроль за индивидуальной производительностью, а также выяснения потребности в повышении образования.

Деятельность каждого сотрудника оценивается по пятибалльной шкале. Высшая оценка - «1».Получивший «единицу» должен быть немедленно повышен. Большинство работников попадает в группу с оценками «2» и «3».

Для получивших «5», т.е. «неудовлетворительно» руководитель определяет краткосрочные цели и аттестовывает их еще минимум два раза. В случае повторения этого результата работник может быть уволен.

САС - процесс, гарантирующий справедливую оценку труда. Несправедливая оценка исключается, поскольку руководитель, выставляя оценку, должен получить согласие на нее своего руководителя и самого подчиненного. Поэтому он должен быть готов к справедливому обоснованию своего решения.

Благодаря САС работник точно знает, чего он стоит. Он рассчитывает на справедливое к себе отношение и его получает.

То есть все построено так, чтобы работник сам всегда стремился достичь поставленных ему целей, причем скорее для самоутверждения, чем для получения материального поощрения. А стимул в этом случае полезен для создания особой атмосферы увлеченности. Одновременно САС выступает в роли главного стимула, мотивирует работника на выполнение задания не столько ради вознаграждения, сколько для самоутверждения и поднятия его статуса в коллективе.

Аттестация - это процедура систематической оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности, с применением методов оценки персонала, это комплексная проверка уровня деловых, личностных, а порой и моральных качеств работника по соответствующей должности.

Существует большое количество «за» и «против» официальной аттестации работников. Аргументом против является мнение о том, что руководитель и заведующие и так постоянно оценивают своих сотрудников, что аттестация - это формальная юридическая процедура, необходимая только для подтверждения или повышения разряда оплаты труда по Единой Тарифной Сетке.

Аргументом в пользу аттестации в настоящее время является то, что она не только служит юридической основой переводов, продвижений по службе, наград, увольнений и установления заработной платы, но и осуществляет ряд важных целей. Она помогает установлению и укреплению деловых отношений между подчиненными и руководителями через обсуждение результатов оценки и, кроме того, она побуждает руководителей оказать необходимую помощь.

Особое значение аттестации в том, что она побуждает персонал работать более эффективно. Наличие соответствующей программы и гласность результатов ее выполнения развивают инициативу, чувство ответственности и стимулируют стремление работать лучше и эффективнее.

Целями аттестации являются:

регулярная оценка успешности деятельности сотрудника

осуществление поощрительных и санкционирующих мероприятий

основание для оперативного перераспределения задач между сотрудниками

составление плана обучения и развития сотрудников

- внедрение систем гибкой оплаты труда (изменения системы оплаты труда).

Основными критериями при проведении аттестации служат объем и качество труда работника - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотивации и свойств) требованиям должности.

Таким образом, управления персоналом достаточно сложный процесс, который невозможен без соответствующего знания о методах, принципах воздействия на персонал и без выработки соответствующей концепции управления.

Кроме того, управление персоналом имеет значение для всех организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере культуры. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми.

В целом управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы:

. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах;

. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;

. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора;

. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих;

. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию, развитие у работников понимания того, что ожидает от него и какой труд в ней получает заслуженную оценку;

. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника;

. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности, а также процедур прекращения договора найма;

. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

Таким образом, персонал предприятия становится основным объектом управления, что в первую очередь связано с происходящими в обществе процессами по защите интересов работников, а также возрастанием роли человеческого фактора в процессе производства.


1.3 Особенности управления персоналом в учреждении культуры


Функции управления персоналом представляют собой основные направления этого рода деятельности, ориентированные на удовлетворение определенных потребностей учреждения культуры. Существует несколько методов определения функций управления персоналом, их значимости и удельного веса в управлении.

Управление персоналом в учреждении культуры, как специфическая деятельность осуществляется с помощью различных методов воздействия на сотрудников: методы стимулирования, убеждения, волевого воздействия.

Эффективность управления основывается на качестве работы персонала. Дж.Р. Хекман и Дж. Ллойд Саттл определяют качество работы персонала, как «ту степень, до которой члены производственной организации могут удовлетворить свои важные личные потребности через посредство из работы в этой организации».

Высокое качество трудового процесса определяется:

. Работа должна быть интересной.

2. Персонал должен получать справедливое вознаграждение и признание своего труда.

3.Надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость.

4.Персонал должен принимать участие в принятии решений, затрагивающих их работу.

.Должны быть обеспечены гарантия работы и развитие дружеских взаимоотношений с коллегами.

Качество управления персоналом повысить, изменив любые организационные параметры, влияющие на людей. Это включает децентрализацию власти, участие в вопросе руководства, обучение, обучение работников методам более эффективного общения и поведения в коллективе. Все эти меры направлены на то, чтобы дать людям дополнительные возможности для творческой деятельности в учреждении культуры при одновременном повышении эффективности деятельности организации.

Рассматривая вышеизложенный теоретический материал, уместно было бы выделить несколько направлений по эффективному управлению персоналом в учреждениях культуры. Усиление мотивации деятельности персонала неизбежно приводит к повышению уровня профессионализма в оказании услуг населению. Что приводит к повышению статуса учреждения. Для мотивации возможно использование материального и не материального стимулирования персонала, которое вытекает из объективной оценки качества труда каждого преподавателя в отдельности (САС). Так же следует учитывать стиль управления руководителя данного учреждения, внося при необходимости нужные коррективы в работу по обеспечению эффективной деятельности всего персонала и учреждения, как единого организма. Напомним, что из за специфики деятельности учреждений культуры (зачастую это некоммерческие организации) материальное стимулирования данной деятельности не всегда может принести результат. Люди, работающие в таких учреждениях, являются личностями творческими. На качество выпускаемой ими продукции (услуг, оказываемых населению) влияют такие факторы:

недостаточно стабильная финансовой поддержки со стороны городского управления по созданию условий для успешной работы;

размер заработной платы зачастую не удовлетворяет работников учреждений культуры.

Руководитель учреждения должен прибегать к мероприятиям по заинтересованности работников для повышения качества предоставляемых ими услуг, по средствам улучшения управленческой деятельности относительно каждого в отдельности работника.

Рассмотрим модель управления персоналом, наиболее подходящую для учреждения культуры: творческое участие (по поводу того, как лучше сделать работу) коллективизм и моральные стимулы, приверженность (к работе, фирме, начальнику, коллективу), экономическое и моральное стимулирование, тотальное творчество. В виду того, что учреждения культуры зачастую не функционируют на коммерческой основе специфика их управления должна учитывать факторы:

1.невыполнимость постоянного и неограниченного повышения заработной платы (тарифная сетка фиксирована);

2.трудность в создании оптимальных условий работы (недостаточная информационная, материальная и техническая база);

.проблема привлечения молодых кадров в учреждения культуры (непопулярность профессии).

Существенного повышения эффективности управления качеством работы можно добиться за счет применения новых информационных и инновационных технологий. Речь идет о кибернетическом подходе к управлению, когда под управлением понимается такое воз действие на объект (процесс), которое выбрано из множества возможных воздействий с учетом поставленной цели, состояния объекта (процесса), его характеристик и ведет к улучшению функционирования или развития данного объекта, то есть к приближению цели. В нашем случае к возможности художественного творчества в учреждениях культуры.

Напомним, что управленческая деятельность должна соответствовать определённому качеству. Под качеством мы понимаем соотношение цели и результата, меру достижения цели.

Из этого определения следует, что мы должны научиться измерять в одинаковых единицах:

1) цель, поставленную перед учреждением культуры;

2) результат, достигнутый этим учреждением культуры.

Очевидно, что именно система управления имеет возможность адекватно реагировать на внешние и внутренние воздействия, что придаёт ей способность к адаптации в изменяющихся условиях, делает её саморегулируемой.

Значительное воздействие на творческий подход работников оказывают процессы регионализации. Местные власти получили возможность в соответствии с Законом Российской Федерации об образовании на включение в программы обучения муниципального компонента, и программы, в основе которых сохраняется государственный стандарт, приобретают все более специфическое лицо.

Предоставление услуг приводит к созданию устойчивой связи между средствами и способами получить их. Что приводит к увеличению требований к профессиональной деятельности. В практической деятельности культурные учреждения привлекают внимание и интерес широкой публики. Поэтому руководители проводят специальную работу по приобщению общественности к своей деятельности, расширению своей популярности, имея в виду привлечь различные ее группы, вступить в более тесные отношения, сделать часть общественности своей рыночной средой (учащимися либо спонсорами). В соприкосновении с рыночной средой и общественностью учебные заведения формируют мнение окружающих по поводу своей деятельности. Участие в реализации таких проектов дает возможность не только получить дополнительные источники финансирования, но и позволяет совершенствовать образовательный процесс вследствие:

повышения профессионализма персонала учреждения культуры;

роста престижа и статуса учреждения.

Основной задачей является повышение качества предоставления услуг и их содержания. Критерием качества в общем случае является оценка деятельности учреждения в виде годовых творческих отчётов. Разумеется, на оценку влияет множество факторов, часто весьма субъективного порядка.

Можно высказать предположение, что чем выше уровень подготовки работников, тем с большей эффективностью оказывает предлагаемые услуги. Таким образом, мы получаем количественный критерий оценки эффективности использования информационных технологий, что является необходимым фактором эффективного управления учреждением культуры.

Здесь возникает важный вопрос - что понимать под качеством услуг?

«Управление качеством образовательного процесса - это целенаправленное, комплексное, скоординированное воздействие как на данный процесс в целом, так и на его основные элементы в целях достижения наибольшего соответствия параметров его функционирования и результатов соответствующим требованиям, нормам и стандартам» (цит. по реферату диссертации В.П. Панасюка «Педагогическая система внутришкольного управления качеством образовательного процесса» на соискание ученой степени докт. пед. наук. - СПб., 1998. - С. 15).

Качество подготовки специалистов - совокупность свойств и характеристик, определяющих готовность специалистов к эффективной профессиональной деятельности, включающей в себя способность к быстрой адаптации в условиях научно-технического прогресса, владение профессиональными умениями и навыками, умение использовать полученные знания при решении профессиональных задач.

2. Организация работы с персоналом в МОУ ДОД «Детская школа искусств №1 г. Михайловка»


2.1 Краткая характеристика управления персоналом в МОУ ДОД ДШИ №1 г. Михайловка


Основной миссией Детской школы искусств является: реализация образовательного процесса в сфере искусств на уровне программ дополнительного образования, подготовка наиболее одаренных к поступлению в учреждения среднего и высшего профессионального образования.

Школа ставит перед собой следующие задачи: удовлетворение творческих потребностей детей и подростков в овладении базовым комплексом практических навыков и знаний, повышение их художественно-эстетического вкуса и духовных начал, создание условий для творческого развития детей, их самореализации и профессионального самоопределения, осуществление принципов дифференциации и преемственности в образовании, поиск инновационных педагогических технологий.

Муниципальное образовательное учреждение дополнительного образования детей «Детская школа искусств №1 города Михайловки» Волгоградской области - некоммерческая организация, основным видом деятельности которой является осуществление образовательной деятельности в сфере дополнительного образования детей.

Наряду с этим школа сама является культурно-просветительным центром города. На ее базе проводятся городские, зональные, областные конкурсы, семинары, фестивали, ежемесячные школьные тематические абонементы.

ДШИ №1 тесно сотрудничает с Комитетом по делам семьи и молодежи, обществом ветеранов, школой слабовидящих, ежегодно участвуя в проводимых ими мероприятиях.

Школа оказывает необходимую методическую помощь преподавателям музыки общеобразовательных школ и музыкальным руководителям детских садов. Она является базовой по предметам для ДМШ и ДШИ Михайловского методического объединения, оказывая им необходимую методическую помощь. Взаимодействует с ВУЗами и ССУЗами искусств, поддерживает творческие связи с Фондом «Новые имена», Международным благотворительным Фондом «Наше будущее», с Фондом поддержки творчества детей и молодежи «Атлант», Тамбовским Государственным музыкально-педагогическим институтом им. С. Рахманинова, Волгоградским государственным институтом искусств и культуры, Волгоградским муниципальным институтом искусств им. Серебрякова, ДШИ №1 и №14 г. Волгограда, ДШИ г. Урюпинска, Камышенское училище искусств и т.д.

Школа оказывает населению, предприятиям, учреждениям и организациям следующие платные и благотворительные образовательные дополнительные услуги:

изучение специальных дисциплин сверх часов и сверх программ по данной дисциплине, предусмотренной учебным планом;

обучение детей в подготовительных группах для подготовки к образовательному процессу школы;

организация и проведение спектаклей, концертов и других культурно-зрелищных мероприятий;

проведения курсов повышения квалификации;

проведение семинаров;

другие образовательные услуги, направленные на всестороннее гармоничное развитие личности.

Школа реализует образовательные программы начального музыкального, хореографического, художественного образования, содержание которых определяется программами, разрабатываемыми, принимаемыми и реализуемыми школой самостоятельно и утверждаемыми Педагогическим, Методическим Советами школы.

Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или иных принципах управления.

Организационные структуры управления учреждениями культуры отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры организации (крупная, средняя, мелкие); профиль учреждения; сфера деятельности организации.

Организационная структура данного учреждения культуры и ее управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с меняющимися условиями

Рассмотрим структурную схему управления в системе учреждения дополнительного образования Детской школы искусств №1.

Исходя из анализа структуры организации видно, что управление школой осуществляется в соответствии с законодательством РФ и Уставом и строится на принципах единоначалия и самоуправления.

Формами самоуправления школы являются общее собрание трудового коллектива, Педагогический совет, Методический совет.

Непосредственное управление школой осуществляет прошедший соответствующую аттестацию единственный выборный директор в области.

Педагогический совет школы осуществляет общее руководство деятельностью школы в части организации образовательного процесса.

Конструктивно работает система специализированных отделов и комиссий методического профиля школы, внештатные методисты Областного методического центра.

В школе работает родительский комитет.

Все вышеперечисленные структурные подразделения выполняют свои функциональные обязанности, планируя, координируя и анализируя результаты образовательной, воспитательной деятельности

Школа искусств является базовой Михайловского методического Объединения северо-западного региона области. В его состав входят: Серафимовичская ДМШ, Кумылженские ДМШ и ДШИ, Фроловская ДШИ №1 и ДШИ №2, Новоаннинская ДМШ, Преображенская ДМШ, Мачешанская ДШИ, Михайловские ДШИ №1, ДШИ №2, ДШИ №3.

Ежегодно проводятся тематические семинары на базе какой либо из школ; включающие в себя открытые уроки, общешкольное мероприятие, круглый стол, один зональный конкурс, который является отборным тур для участия в области по той е специальности.


2.2 Оценка деятельности учреждения. Разработка мероприятий направленных на улучшение деятельности школы


Для разработки мероприятий по улучшению работы персонала нами были предприняты исследования работы данного учреждения, выявлены проблемы, мешающие самореализации персонала и внесены предложения по улучшению эффективного управлению персоналом учреждения культуры.

Исследования были предложены для ознакомления директору учреждения. Разработки по улучшению качества управления были внесены для осуществления на базе данной организации в виде эксперимента.

Для оценки результативности системы управления персоналом потребовалась первичная информация, которую мы получили с помощью различных методов - анализа статистических данных, наблюдения за работниками, опроса, анкетирования.

Была разработана анкета, которая позволяет получить первичную информацию об уровне удовлетворенности работников с позиций долговременности их отношений с данным работодателем, возможностей их развития и состояния социальной политики данного учреждения культуры. Данные, полученные от анкетирования, позволяют определить:

·половозрастной, социально-демографический и профессионально - квалификационный состав работников организации;

·их мотивационно-психологические установки;

·политику вознаграждения за труд;

·возможность карьерного роста для работников учреждения культуры;

·содержание, интенсивность и условия труда;

·долгосрочность отношений работников и работодателя.

По результатам анкетирования преподавательского состава выявлено,

что 80% респондентов женщины.


Работники в возрасте от 25 до 35 лет составляют 23, %,

от 35 до 45 лет - 47;

свыше 45 лет - 30%;

% работников организации - семейные люди, имеющие одного (30,8%) или двоих детей (50,1%);

В школе работает профессиональный коллектив, в состав которого входят:

Заслуженных работников культуры РФ, 6 преподавателей, имеющих Знак «За отличную работу»,

- награждены Почетной грамотой Министерства культуры РФ,

преподаватель имеет Диплом Министерства культуры «За подготовку ученика - стипендиата России»,

преподавателей являются внештатными методистами областного методического центра.

Из 59 преподавателей имеют высшее образование - 50,88%,

высшую и первую квалификационную категории - 59,32%,

вторую квалификационную категорию - 16,95%.

,10% работает по призванию,

,89% соответствие профессиональной квалификации;

Полностью самореализуются лично и профессионально -49,15%,

,9% считают морально - психологический климат в коллективе благоприятным и комфортным;

Стиль руководства школа 99% оценивает - демократическим, результативность деятельности руководства школы по обеспечению учебно-воспитательного процесса и хозяйственно - административной деятельности оценили на «отлично» - 42,37; «хорошо» - 57,62%

На вопрос: «Помогает ли администрация школы в решении Ваших проблем? - положительно ответили 32,2%.

% опрошенных респондентов считают оптимальным использование помещение школы.

,05 - считает условия труда комфортными,

,9% удовлетворительными.

Уровень организации учебно-воспитательного процесса -74,57% оценивает как высокий;

,42% - как хороший;

качество подготовки выпускников считают высоким - 69,49%,

средним - 30,5%.

% респондентов считают достаточно высоким научно - методическое обеспечение образовательного процесса;

,49% считает, что администрация предусматривает инициативность и авторское участие в образовательном процессе каждого преподавателя;

% преподавателей считают, что школа имеет достаточно высокий уровень и динамику развития.

,2% преподавателей имеют опыт работы в других учебных заведениях и могут объективно оценивать работу школы.

Кроме этого, было выявлено, что 95% работников организации в ближайшее время не собираются покинуть ее. Однако если бы пришлось менять работу, то 60% опрошенных ушли бы из сферы культуры по причине низкой зарплаты.

Работа в данной организации нравится, но 82% опрошенных не удовлетворяет уровень заработка, а получение достойной заработной платы является определяющим фактором для 30% работников.

Однако не только фактор высокой заработной платы определяет выбор места работы. Вторым и третьим по значимости фактором были названы «возможность долговременных отношений с работодателем» (40%) и «возможность получения социальных благ» (40%).

Чуть больше половины (53,2%) опрошенных работают во внеурочное время, при этом они не проявляют негативных эмоций по этому поводу (46,2% относится положительно к сверхурочной работе).

Относительно возможностей карьерного роста сотрудников анкетирование позволило выявить, что понятие карьеры работники в первую очередь связывают с ростом благосостояния (наибольшее количество ответов), со служебным ростом и ощущением уверенности и стабильности (второе и третье места по количеству ответов). Однако возможность карьерного роста в рамках данной организации у работников невелика:

% опрошенных не видят такой возможности,

,2% - затруднились ответить.

Известно, что карьерный рост невозможен без дополнительного обучения. Среди опрошенных 42% стремятся к повышению своей квалификации.

Из выше приведенных данных можно сделать следующий вывод:

По результатам анкетирования в целом персонал данного учреждения доволен условиями работы и стилем управления в ДШИ №1.

Рассмотренное выше исследование на базе данного учреждения показало, что в основном весь персонал устраивает администрация школы и условия работы, но так же хочется отметить неудовлетворённость работников заработной платой. Не является тайной, что наиболее недостаточное финансирование из бюджета идёт именно на образование и культуру в целом и на учреждения дополнительного образования в частности. Не стала исключением и ДШИ №1.

Главной целью и задачей учреждений культуры, в частности ДШИ №1 является: реализация образовательного процесса в сфере искусств на уровне программ дополнительного образования, подготовка наиболее одаренных к поступлению в учреждения среднего и высшего профессионального образования. Помимо запланированных занятий, включённых в программу обучения есть ещё множество дополнительных занятий по подготовки к различным конкурсам и поступлению, зачастую проводимых только по инициативе преподавателей и не оплачиваемых из фонда по заработной плате. Поэтому нельзя быть уверенным в стараниях педагогов, остаётся надеяться только на моральный аспект мотивации качественного обучения.

Школа ставит перед собой следующие задачи: удовлетворение творческих потребностей детей и подростков в овладении базовым комплексом практических навыков и знаний, повышение их художественно-эстетического вкуса и духовных начал, создание условий для творческого развития детей, их самореализации и профессионального самоопределения, осуществление принципов дифференциации и преемственности в образовании, поиск инновационных педагогических технологий.

Ведётся большая воспитательная работа среди подрастающего поколения:

- подготовка учащихся к сознательной жизни в свободном обществе в духе национальной самобытности, любви к Отечеству, его культуре, истории;

формирование художественного вкуса, общей культуры;

приобщение учащихся к ценностям мировой музыкальной культуры;

формирование в процессе обучения познавательной активности, умения приобретать и творчески применять полученные знания в содержательном досуге и в процессе активной самостоятельной работы;

адаптация учащихся к жизни в обществе;

организация содержательного досуга детей.

Преподаватели не только передают знания и навыки владения различными музыкальными танцевальными и художественными искусствами, но и воспитывать прежде всего личность высоко моральную. А это едва ли может быть возможно при фиктивном отношении к своим обязанностям и работе.

Подход к выполнению той или иной работы зависит от заинтересованности в результате. Поэтому достаточно эффективно в этом направлении работает схема стимулирования труда в условиях рыночных отношений в России. К ней относятся несколько принципов:

·гибкость в определении зарплаты и поощрений в зависимости от

результатов индивидуального и коллективного труда,

·гибкость режимов занятости,

·субсидирование работников, оплата их творческих командировок,

переподготовки.

Из многочисленных факторов внешней среды, воздействующих на труд и работника, значимым является комплекс организационно-структурных, технико-технологических связей, которые оказывают существенное, а подчас и решающее стимулирующее воздействие на управляющих и персонал. Сам труд может выступить инструментом стимулирования работника, как и его мотивации. Труд, осуществляемый под воздействием внешних факторов и усиливающий их значимость, является стимулирующим, а труд, реализующий и развивающий мотивацию - мотивирующим.

В случае применения экономической мотивации, заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. Эта задача отнюдь не проста, так как ситуация в каждой организации уникальна и, следовательно, премиальная система должна быть уникальной для каждого случая. Она также зависит от специализации персонала.

Не все способы экономического поощрения могут оказать мотивационное воздействие на сотрудников, однако, существует несколько основных положений о премиях, которые являются универсальными. Ими должен руководствоваться директор при внедрении методов экономической мотивации:

Премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях.

Премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа.

Должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности.

Работники должны чувствовать, что премия зависит дополнительных, а не нормативных усилий.

Дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий.

Как уже отмечалось, способы экономического стимулирования должны зависеть не только от специфики фирмы в целом, но и варьироваться в зависимости от специализации работников.

Исходя из этого, администрация школы изыскала возможность разработки нормативного документа по материальному стимулированию. Т.к. разработка данной проблемы была предпринята нами впервые, уместным стало поручение разработки проекта положения о надбавках, основываясь на этих данных. Нами были изучены государственные нормативные документы.

Порядок установления надбавок и доплат в бюджетной сфере определен пунктом 5 постановления Правительства РФ от 14 октября 1992 г. №785 «О дифференциации в уровнях оплаты труда работников бюджетной сферы на основе Единой тарифной сетки».

Предусмотрено, что организации вправе самостоятельно определять виды и размеры надбавок, доплат и других выплат стимулирующего характера в пределах выделенных бюджетных ассигнований. Следует заметить, что доплаты и надбавки к окладам и тарифным ставкам применяют уже в течение многих десятилетий. Их можно разделить на следующие виды:

доплаты и надбавки, выплата которых обязательна и связана со строго определенными в законодательстве условиями;

надбавки и доплаты, характерные для бюджетных организаций и обязательные только для них;

надбавки и доплаты, выплата которых производится по усмотрению самой организации в зависимости от ее финансовых возможностей. Надо иметь в виду, что основания для их выплат должны быть предусмотрены коллективными договорами и соглашениями.

Исходя из порядка установления надбавок и доплат их можно условно разделить на несколько групп.

В еще одну самостоятельную группу можно объединить доплаты и надбавки, введение которых является непосредственным правом организации.

Организация также самостоятельно устанавливает размеры таких выплат исходя из имеющихся денежных средств. Например, за напряженность, за ненормированный рабочий день, за профессиональное мастерство, за высокое качество труда и др.

Исходя из этого согласно указу Президента РФ от 13 мая 1992 г. №509 «О дополнительных мерах по социальной защите и стимулированию труда работников образования». С 2007 году местная администрация сочла возможным учредить надтарифный фонд для школ искусств города в размере 10% от заработной платы.

Нами было разработано и в последствии утверждёно местным профсоюзным комитетом, начальником отдела по культуре городского округа г. Михайловки Положение о надбавках.

Изучая деятельность учреждения за прошедший 2006 год, когда не было предложено усиление мотивационного аспекта за счет материального стимулирования и отчёты за 2007 год после проведения ряда мер по реализации предложенных введений по улучшению финансового состояния персонала. Работа данного метода принесла свои результаты и стала очевидна по внеклассной работе преподавателей (участие в конкурсах, фестивалях, выставках различного ранга, участие в местных и выездных концертах на различные площадки города). Очевидно, что количественный и качественный фактор несомненно повысился. У преподавателей повышается самооценка. Теперь каждый знает, что труд с учеником по подготовке его к конкурсам или другим выступлениям не проходит незамеченным, как с общественной так и административной точки зрения. Возможность демонстрации своего профессионализма в педагогической работе по средствам учеников и исполнительского мастерства в концертной деятельности заставило преподавателей по новому оценить свой труд.

С большим энтузиазмом стали относиться к требованиям, которые поступают о директора школы, т.к. в процессе реализации предложений руководитель лично стал больше общаться с подчинёнными. Сократился путь доведения информации до преподавателей. Раньше директива «спускалась» к адресату через многие ступени административного управления, сейчас цепочка заметно сократилась. Изменился и стиль управления руководителя. Раньше не смотря на то, что он и так был демократический, т.е. расположен к делегированию полномочий. предоставляя подчиненным возможность принимать участие в решении вопросов связанных с их деятельностью. То сейчас к этому прибавилось новая модель управления: творческое участие (по поводу того, как лучше сделать работу, коллективизм и моральные стимулы, приверженность к работе, фирме, начальнику, коллективу), экономическое и моральное стимулирование к тотальному творчеству.

Преподаватели стали увереннее в своих силах, им стало интересно работать на результат, который несёт ещё и материальную подоплёку. Ведь чем выше успехи, тем выше оценка САС, тем выше оплата труда и соответственно выше надбавка за участие в конкурсах, концертах и т.д. Получается определённый замкнутый круг, который приносит результат для каждого в частности и для учреждения в целом.


2.3 Основные направления по улучшению использования персонала


Основными направлениями, способствующими совершенствованию управления персоналом в МОУ ДОД ДШИ №1 можно назвать следующие:

. Повышение профессионализма в управлении. Сокращение пути «следования» административного решения.

. Повышение мотивации работника, как стимула к эффективному использованию потенциала преподавателей в работе с учениками.

. Применение современных технологий управления. Современные технологии предоставляют руководителю дополнительные средства, как по анализу информации, так и по процедурам выработки управленческих решений, сравнительной оценки альтернативных вариантов решений, прогнозированию и разработке сценариев ожидаемого развития ситуации.

. Премирование работников по результатам их работы из надтарифного фонда.

На фоне возрастающей роли доплат, надбавок и дополнительной оплаты за совместительство неоправданно скромной выглядит в структуре заработной платы роль премий. Теоретически премирование - весьма гибкий и эффективный стимулирующий институт. На практике роль премии нередко сводится к поощрению юбиляров или под видом премий оказывается материальная помощь нуждающимся в ней сотрудникам. Во всех этих случаях премия не выполняет своей главной функции - поощрения за особые достижения в труде.

Под премированием, как правило, понимается выплата работникам учреждения, определенных денежных сумм сверх основной заработной платы с целью материального поощрения работников за достигнутые высокие результаты по основной деятельности. А также с целью стимулирования дальнейшей работы.

В учреждении премирование работников можно разделить на два вида:

на премирование как поощрение, которое предусмотрено системой оплаты труда той или иной организации;

на премирование как поощрение, которое системой оплаты труда не предусмотрено (вне системы оплаты труда).

Первый вид

Премирование, которое предусмотрено системой оплаты труда, предполагает выплату премии с определенной периодичностью (квартальная, за полугодие, за месяц, вознаграждение по итогам работы за год и др.) определенному кругу работников (например, зав. отделениями или администрации и т.п.) на основании разработанных в учреждении конкретных показателей труда и условий премирования.

На премии и вознаграждение по итогам работы за год, которые предусмотрены системой оплаты труда, должно быть разработано свое премиальное Положение. Таких премиальных Положений может быть несколько, например, Положение по выплате вознаграждения по итогам работы за год, Положение по выплате премии по итогам работы за квартал и др.

Премиальное Положение должно быть утверждено администрацией учреждения и согласовано с соответствующим профсоюзным органом. Делегирование руководителем права утверждения Положения о премировании на уровень структурных подразделений может породить ошибку. Предполагается, что при этом руководитель подразделения, утверждая для своих работников Положение о премировании за основные результаты деятельности, должен учитывать мнение представительного органа работников своего подразделения.

На самом деле это далеко не всегда так. Представительный орган работников учреждения может не делегировать свои полномочия соответствующему органу подразделения. В этом случае руководитель подразделения обязан учесть мнение не представителей работников подразделения профсоюзной организации, а профсоюзной организации в целом.

Премии, которые предусмотрены системой оплаты труда, учреждение может разделить на две части:

премии за основные результаты деятельности учреждения. Это основные премии, которые должны играть ведущую стимулирующую роль;

премии за улучшение той или иной стороны деятельности учреждения. Это, как правило, специальные системы премирования.

Второй вид

Одним из видов поощрений работников, который не является системой оплаты труда, может быть разовая (единовременная) премия. На такие премии премиальные Положения не разрабатываются. Эти премии могут начисляться за конкретные успехи в труде или приурочиваться к знаменательным событиям и юбилеям.

Как правило, премии получают работники, состоящие в штате учреждения. Но работникам, с которыми заключен срочный трудовой договор на выполнение отдельной работы или другой договор на основе Гражданского кодекса РФ, также могут выдаваться премии, если это предусмотрено договором.

Иногда решение о премировании работников, которые не состоят в штате учреждения, может быть принято администрацией по согласованию с полномочным органом (представителем) трудового коллектива.

Соответствующие нормы могут быть предусмотрены также коллективным договором, то есть договором между администрацией и трудовым коллективом учреждения. Например, между внештатным работником и учреждением может быть заключено трудовое соглашение.

Конкретные размеры премий работников носят персонифицированный характер и определяются в каждом случае в зависимости от наличия средств в фонде оплаты труда в части, предусмотренной на материальное поощрение работников. Указанные средства могут включать как бюджетные ассигнования, так и средства из внебюджетных источников. Кроме этого на премирование могут использоваться средства экономии по фонду оплаты труда (по вакантным должностям, временно отсутствующим работникам, если за ними не сохраняется заработная плата и т.д.).

Бухгалтерия учреждения готовит справку о фонде оплаты труда и размере средств, направляемых на единовременное поощрение работников (суммы бюджетных и внебюджетных средств).

Руководитель учреждения на основе отчетных данных структурных подразделений и их конкретного вклада в общие результаты работы учреждения распределяет между ними средства, направленные на премирование.

Вознаграждение по итогам работы за год начисляют на основе специального Положения, которое утверждает руководитель учреждения. Обычно такое вознаграждение выплачивают штатным работникам.

Подход при выплате вознаграждения возможно дифференцировать: по размеру заработной платы, по стажу работы, по видам деятельности, по значимости отдельных профессий или должностей.

Размер вознаграждения может быть установлен в абсолютном размере (в рублях), в процентах от тарифной ставки или должностного оклада, в процентах от среднедневного заработка. Может быть и коэффициентная форма определения размера вознаграждения.

При составлении Положения о премировании следует уделить особое внимание экономическому обоснованию размеров премий, чтобы не было уравнительного принципа распределения премиальных сумм.

Имейте в виду то, что при начислении премий помимо тарифных ставок и окладов могут учитываться и некоторые дополнительные выплаты. Например, в коллективном договоре или соглашении может быть определен перечень доплат и надбавок к тарифным ставкам и окладам работников, на которые начисляют премии.

Конкретный перечень таких доплат и надбавок учреждение определяет самостоятельно.

Обязательно должен существовать регулярный контроль результатов деятельности всех работников в любой форме, приемлемой и руководителем и подчиненными, с основной целью - предотвращением ошибок или их исправлением на самой ранней стадии возникновения.

Совершенствование организации и условий труда предусматривает повышение внутренней удовлетворенности работой путем расширения круга решаемых задач, предоставления большей самостоятельности, более сильной реакции на результаты труда, либо создания условий для пробы работником своих сил. Реорганизация условий труда приводит к успеху, но она подходит лишь для определенных людей и в определенных условиях. Особенно трудно ее реализовать в условиях творческой деятельности, которую выполняют работники данной организации. Реорганизация может оказаться неудачной, если руководство не определит вначале, положительно ли относятся к ней работники организации.

Результаты профессионального обучения, в свою очередь, могут быть выражены в виде:

·роста производительности труда работников;

·увеличения потенциала сотрудников и всей организации в целом;

·аттестации преподавателей на более высокую категорию

Для успешного функционирования МОУ ДОД ДШИ №1 необходимо осмысленное подчинение специалистов. В этом случае снижается риск принятия и, что главное, выполнения сотрудниками неправильных и непродуманных решений, в том числе и решений руководителя, только тогда работник осознает свою значимость и будет более добросовестно исполнять свои обязанности.

Вместе с тем, создание и поддержание в оптимальном состоянии системы обратной связи в коллективе, в частности как внутри, так и между подразделениями, позволит преодолеть любые негативные моменты в жизнедеятельности учреждения культуры через информацию от сотрудников.

Повышение квалификации специалистов должно осуществляться в ДШИ №1 прежде всего в целях повышения производительности и качества выпускаемой продукции в частности уроки, конкурсные и концертные выступления; эффективных методов планирования и экономического стимулирования, что включает в себя высокую мотивацию качественного рабочего процесса, который приводит к повышению материального состояния преподавателя по средствам повышения заработной платы согласно тарифным сеткам и финансового стимулирования работника надбавками из надтарифного фонда. Прибавка к заработной плате осуществляется в соответствии с принятым положением, согласованным с местным профсоюзным комитетом школы или в случае повышения категории согласно тарификационной сетке.

Основная работа, которая проводится с кадровыми резервами - это обучение непосредственно на рабочем месте. Так, в ходе этой работы происходит обучение новым формам, методам и технологиям в сфере культуры.

Кроме того, необходимым условием успешного совершенствования организации подготовки педагогических кадров в ДШИ №1 является совершенствование поурочных и перспективных учебных планов. Они должны отвечать следующим требованиям:

) Последовательности. Учебный план должен содержать перечень учебных предметов, подлежащих изучению в строгой последовательности от теоретического к практическому обучению; в нем следует определить учебное время по каждому разделу;

) Конкретности по специальностям. В учебном плане отражаются основные цели и задачи обучения в соответствии с требованиями тарифно-квалификационного справочника.

) Рациональности. В соответствии с уровнем подготовки обучающихся учебные планы должны содействовать расширению круга знаний обучающихся, стимулировать их стремление к рационализации труда.

Эффективное планирование в последствии позволяет полно и своевременно осуществлять проверку качества и осуществить полную оценку работы преподавателя.

Таким образом, в целом организация управления персоналом в ДШИ №1 соответствует требованиям предъявляемым к учреждениям данного типа, однако, тем не менее, надо обеспечить четкое взаимодействие между работниками данной организации и уделять больше внимания стимулированию персонала, которое должно идти по следующим направлениям:

) поиск наиболее эффективных форм материального стимулирования;

) осуществление всех форм морального поощрения.

По совершенствованию материального и морального стимулирования работников должны быть разработаны предложения по премированию педагогических кадров в ДШИ №1.

Улучшить использование фонда поощрения рабочих кадров. Необходимо создать единую систему стимулирования работников. С этим связаны и вопросы расходования фонда материального поощрения кадров.

Изучение практической деятельности ДШИ №1 позволяет выделить общие характеристики эффективной системы стимулирования труда:

·непосредственная и тесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного в процентах для каждого работника;

·заранее согласованные принципы, вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета;

·отсутствие «потолка» для премий, основанных на участии в прибылях;

·соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успехе организации и разумным жизненным расходам;

·принцип материального стимулирования распространяется на всех работников организации и носит постоянный характер;

·не должно быть никаких выплат, независящих от результатов работы; лучше не премировать вообще никого;

·плохие работники не могут быть премированы ни в каком случае и ни каким образом;

·никогда нельзя наказывать материально работников, которые допустили ошибки по вине руководства, даже в дни кризисов. Если работник выполняет работу на своем участке отлично, он должен быть поощрен;

·в организации не должно быть никаких секретных или излишних накладных расходов, отрицательно влияющих на премиальную систему.

Оплату труда руководителей, специалистов, рабочих в условиях рыночной экономики целесообразно строить на следующих принципах.

Во-первых, основным критерием дифференциации заработной платы должен быть САС. Повышение заработной платы следует производить лишь по мере роста конечных результатов труда коллектива.

Во-вторых, необходимо обеспечивать опережающий рост производительности труда по сравнению с ростом заработной платы, так как это является непременным условием нормального развития любой организации.

В-третьих, целесообразно сочетать индивидуальную и коллективную заинтересованность в результатах труда.

В-четвертых, механизм оплаты труда должен стимулировать повышение квалификации работников, учитывать условия труда.

В-пятых, системы оплаты труда должны быть простыми,
понятными всем работникам.
При работе с персоналом также всегда следует помнить следующее: никогда не надо экономить на зарплате хорошим работникам;

одной преданности организации недостаточно для продолжительной работы в ней;

низшие потребности также обязательно должны быть удовлетворены, особенно когда они связаны с такими высшими потребностями, как потребность в уважении и признании, которая в наше время базируется на размере оклада.

Вместе с тем, надо также обеспечить: сотрудничество молодых специалистов и специалистов со стажем; рост числа работников с высшим профильным образованием.

Таким образом, можно сделать вывод, что независимо от проводимых организационных мероприятий одним из основных стимулирующим фактором для повышения эффективности работы персонала будет повышение зарплаты и привязка её к труду.

Однако, учитывая то, что данное учреждение культуры, это некоммерческое предприятие, необходимо так же учесть и мотивационный аспект работы преподавателей. Хочется напомнить, что педагоги (преподаватели в музыкальных шолах) в основном работают или по призванию или потому, что к сожалению больше не могут и не умеют в жизне больше ничего. Чтобы исключить возможность просто отсиживания рабочего времени, нужно сделать уклон и на неэкономические способы стимулирования персонала. К ним относятся организационные и морально-психологические.

Организационные включают в себя, прежде всего, привлечение работников к участию в делах организации, которое предполагает, что им предоставляется право голоса при решении ряда проблем, как правило, социального и творческого характера. Важную роль играет мотивация перспективой приобрести новые знания и навыки, что делает работников более независимыми, самостоятельными, придает им уверенность в завтрашнем дне. Мотивация обогащением содержания труда заключается в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы, соответствующей их личным интересам и склонностям, с широкими перспективами должностного и профессионального роста, дающей возможность проявить свои творческие способности, осуществлять контроль над ресурсами и условиями собственного труда, когда каждый по возможности должен быть сам себе шефом.

В данной организации предоставляется возможность инновационной деятельности. Разработкой образовательных программ и эффективной работы по ним.

Морально-психологические методы стимулирования включают следующие основные элементы.

. Создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой, причастность к ней, личную ответственность за ее результаты; ощущали бы ценность результатов, конкретную их важность для кого-то.

Для того чтобы работа приносила удовлетворение, задание должно содержать известную долю риска и возможность добиться успеха.

2. Присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности, выразить себя в труде, в его результатах, иметь доказательства того, что он может что-то сделать, причем это «что-то» должно получить имя своего создателя.

. Признание, которое может быть личным и публичным. Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству администрации города, района, области и т.д., представляются ему, их персонально поздравляет администрация по случаю праздников и семейных дат.

В соответствии с КЗОТ РФ образцовое выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, улучшение качества продукции, продолжительная и безупречная работа, новаторство в труде и другие достижения вознаграждаются объявлением благодарности, ценным подарком, почетной грамотой.

За особые трудовые заслуги работников представляют к поощрению, награждению орденами и медалями, почетными грамотами, нагрудными знаками, присвоению почетных званий и званий лучших по данной профессии.

Поощрение призвано стимулировать не только данного субъекта, но и других, а для этого оно должно восприниматься коллективом как справедливое. При этом допускается соединение нескольких мер поощрения, например материального и морального стимулирования. В течение срока действия дисциплинарного взыскания в соответствии с положениями КЗОТ меры поощрения к работнику не применяются, но своеобразной его формой является досрочное снятие взыскания.

Представители высшего звена управления обязательно должны лично участвовать в поощрении сотрудников, регулярно посещать подразделения. Только в этом случае система поощрения будет действенной.

. К морально-психологическим методам стимулирования относятся высокие цели, которые воодушевляют людей на эффективный, а порой и самоотверженный труд. Поэтому любое задание руководителя должно содержать в себе элемент вызова.

. Морально стимулирует атмосфера взаимного уважения, доверия, поощрения разумного риска и терпимости к ошибкам и неудачам; внимательное отношение со стороны руководства и товарищей по работе.

Удовлетворённость процессом управленя создаёт благоприятнные условия и для творческого развития организации.

Следует отметить, что в ДШИ №1 только начинает действовать система материального стимулирования. Впервые она была предпринята в 2007 года и уже приносит свои ощутимые результаты. Увеличилось число преподавателей, которые готовят учеников на различные конкурсы и естесственно увеличилось и количество дипломантов в количественном и что не мало важно качесственном отношениии. Если посмотреть отчёты за 2007 год, то видно, что увеличивается география, направленность и статус конкурсов. Стали чаще выходить на конкурсы сами преподаватели. В частности уже 2 года подряд выходят на отборочный тур в рамках Всероссийского конкурса, как ансамбли из преподавательского состава, так и солисты. В 2007 году в наменации солистов на народных инструментах заняла 2 место молодой преподаватель нашей школы.

Творческая деятельность коллектива школы отмечена Почетными грамотами губернатора, Областного комитета по культуре, областного методического кабинета, администрации города. В художественной педагогике талант и мастерство преподавателей важны и необходимы. В школе созданы творческие коллективы преподавателей. Четыре из них: камерный вокальный ансамбль духовной музыки «Вдохновение» (руководитель Ботя Е.В.), народный ансамбль русской песни «Гармошки» (руководитель Зиновьев И.Н.), инструментальный ансамбль «Ретро» (руководитель Вербенко С.И.), ансамбль скрипачей (руководитель Синанова Е.И.) - носят почетное звание Народный, неоднократно становились лауреатами зональных, областных, региональных, Всероссийских конкурсов исполнительского мастерства.

В школе работает профессиональный коллектив, в состав которого входят: 3 Заслуженных работников культуры РФ, 6 преподавателей, имеющих Знак «За отличную работу», 2 - награждены Почетной грамотой Министерства культуры РФ, 1 преподаватель имеет Диплом Министерства культуры «За подготовку ученика - стипендиата России», 6 преподавателей являются внештатными методистами областного методического центра. Из 59 преподавателей имеют высшее образование - 50,88%, высшую и первую квалификационную категории - 59,32%, вторую квалификационную категорию - 16,95%.

Школа имеет опыт проведения творческих семинаров областного, зонального и городского масштабов, зональных педагогических конференций.

Школа стремится к самодостаточности и открытости, поддерживает творческие связи с учебными музыкальными заведениями Москвы, Волгограда, Тольятти.

Существенно сокраился путь доведения решения. Как уже было отмечено стиль управления в ДШИ №1 демократический. Осуществляется непосредственный контакт руководителя с подчинёнными. При возникновении разногласий и непонимания руководитель отдаёт предпочтение личной беседе с подчинёнными и детального рассмотрения проблемы, если таковые имеют место. Представленная схема управления персоналом не даёт сбоев на обратной связи подчинённого и руководителя. А что касается доведения указаний, скорее она действует не достаточно эффективно, что в свою очередь приводит к возникновению недостаточной заинтересованности в эффективности качесственного исполнения указаний. Но в целом ситуация имеет положительную тенденцию развития. Достаточно обратить внимание на то, что растет творческая деятельность преподавателей. Это в свою очередь свидетельствует о стабильности развития у работников мотивационного начала к подходу решения профессиональных проблем.

Микроклимат в организации распологает к творческой деятельности преподавательского состава, что в свою очередь благоприятно сказывается на работе всего коллектива, как единого организма.

Итак: отметим, что ситуация в учреждениях культуры и дополнительного образования с каждым годом легче не становится, но грамотное управление и создание благоприятной атмосферы даёт возможность преподавателям проявлять себя в различных областях. Наряду с рядовыми событиями внутри школы персонал занимается и творческой деятельностью: идёт подготовка и участие в различных конкурса, как учеников, так и преподавателей. Ведётся инновационная деятельность. Создаются новые программы обучения, которые лицензируются и регистрируются в соответствии с законом об образовании. Ведётся активная концертная деятельность внутри школы на абонементных концертах и на площадках города. Это в свою очередь повышает самооценку каждого преподавателя, что приводит к полной самоотдаче и самореализации.


Заключение


Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение ее конкурентоспособности повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это побуждает искать новые формы управления, развивать потенциальные способности персонала, обеспечивать его мотивацию к трудовому процессу. Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений деятельности организации и считается основным критерием ее экономического успеха, даже впереди совершенствования технического процесса (по значимости). Можно иметь отличную технологию, но при этом неквалифицированном персонале работа будет загублена. Таким образом, ключевой составляющей успешного функционирования учреждения является управление кадрами, управления персоналом.

Основные задачи выпускной квалификационной работы выполнены:

) изучение теоретических основ управления персоналом;

В ходе работы были выявлены следующие приоритетные направления в работе с персоналом в учреждении культуры.

Важным объектом управления в современной организации является персонал. Должен быть принят во внимании человеческий фактор. Как основной в достижении эффективности результатов деятельности.

Управление персоналом в учреждении культуры достаточно сложный процесс, который невозможен без соответствующего знания о методах, принципах, стилях управления персоналом и без выработки соответствующей концепции управления.

В систему управления персоналом входит: планирование персонала; развитие персонала; оплата труда, материальное и нематериальное стимулирование.

В опыте управления мы можем добиться реальных успехов, если управление персоналом постоянно совершенствуется.

Огромную роль в достижении поставленных задач играет мотивация образовательного и творческого процесса в учреждениях культуры.

Следует отметить, что аттестация и предшествующие ей мероприятия такие как: повышение квалификации по средствам курсов семинаров и т.д., участие в конкурсах, концертная деятельность, подготовка учащихся к поступлению в высшие учебные заведения благотворно влияет на микро климат в учреждении, что ведёт к повышению статуса школы.

2) анализ деятельности и управления персоналом в МОУ ДОД

«ДШИ №1 г. Михайловка»;

Исследование показала работу администрации школы в целом удовлетворительной. Но в частности требовалось повысить мотивацию персонала в достижении высокого уровня выпускаемой продукции (уроков, концертных выступлений и т.д.) и большей заинтересованности в сохранении своей профессии. Наблюдалось неудовлетворенность в размере заработной платы персонала. Необходимо было внести предложения по решению этого вопроса. Направлениями, способствующими совершенствованию управления персоналом в ДШИ №1 являются: повышение профессионализма в работе персонала; современные способы стимулирования трудового процесса.

Одним из основных стимулирующих факторов для повышения эффективности работы персонала будет повышение зарплаты посредствам надбавок из надтарифного фона.

3) определение путей совершенствования управления персоналом в МОУ

ДОД «ДШИ №1 г. Михайловка»;

Пути совершенствования:

1.Повысить качество работы персонала по средствам морального и материального стимулирования.

2.Разработка положения о надбавках из надтарифного фонда.

.Повышение творческой активности персонала школы.

Высокая мотивация персонала - это важное условие успеха организации. Ни одно учреждение культуры не может не преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня принадлежности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Именно поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил и в интересах организации. И хотя нельзя утверждать, что рабочие результаты и рабочее поведение работников определяются только лишь их мотивацией, все же значение мотивации очень велико.

Для эффективности системы управления необходим:

индивидуальный подход;

поощрение, премирование;

повышение категории;

предоставление к правительственным наградам.

Важным элементом в системе управления качеством является контроль, осуществляемый за результатом деятельности, учебным процессом.

На примере ДШИ №1 чётко просматривается правильная динамика развития управленческой деятельности, направленной на улучшение условий труда. Что в свою очередь приводит к высоким результатам в учебном процессе и художественном творчестве преподавателей. Это чётко просматривается во II главе данной работы и подтверждено в исследовании проведённом на базе учреждения среди работников.

Дальнейшее исследование может быть связано с поиском других методов и способов анализа деятельности учреждений культуры, а также разработкой более эффективных путей совершенствования управления персоналом в культурно - досуговой сфере.

Библиографический список


1.Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. - М.: ЮНИТИ, 1999.

2.Барков С.А. Управление персоналом. - М.: ЮристЪ, 2001.

3.Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Питер Ройш. Управление персоналом. - Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2002.

4.Беляцкий Н.П., Ройш П., Суша Н.В. Техника работы менеджера. - Мн.: Книжный дом, 1998.

5.Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе. - М.: ЮристЪ, 2001.

6.Вильховченко Э.О. О «посттейлоризме» и «человеческом капитале» // МЭ и МО. - 1998. - №11.

7.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: ЮристЪ, 1998.

8.Волков И.П. Руководителю о человеческом факторе. - СПб: «Питер», 1998.

9.Ворожейкин И.Е. Управление социальным развитием организации. - М.: ЮНИТИ, 2001.

10.Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощённый менеджер. - М.: Прогресс, 2001.

11.Галенко В.П., Стархова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий - М.: Финансы и статистика, 1998.

12.Герчиков Д.В. Миссия организации и особенности политики управления персоналом // Управление персоналом. - 1999. - №12.

13.Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2000.

14.Грачев М.В. Супер-кадры. - М.: Финпресс, 2000.

15.Григорьев В. Универсальный ключ // Службы кадров. - 2001. - №4.

16.Гроув Э.С. Высокоэффективный менеджмент. - М., Прогресс, 1996.

17.Денисов В., Филиппов А. Управление персоналом в быстрорастущих компаниях // Кадры. - 1999. - №11.

18.Егошин А.П. Управление персоналом. - Новгород: Издательство «Март», 2000.

19.Ефремов В.С. Стратегическое управление в контексте организационного развития // Менеджмент в России и за рубежом. - 1999. - №1.

20.Жариков Е.С. Психология управления. - М.: Проспект, 1998.

21.Заславский И. К характеристике труда современной России. Очерк социально-трудовой политики. // Эксперт. - 2003. - №10.

22.Иванов В.Н., Пойрушев В.И., Гладышев А.Г. Основы социального управления. - М.: ЮристЪ, 2001.

23.Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Гардарике, 1999.

24.Инновационный менеджмент/ Под ред. С.Д. Ильенковой. - М.: ЮНИТИ, 1997.

25.Кабушкин Н.Н. Основы кадрового менеджмента. - М.: ЮНИТИ, 2003.

26.Келлер-Пфрундер А. Индивидуализация экономики персонала // Проблемы теории и практики управления. - 1997. -; МПС, 2.

27.Кибалов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом на предприятии. - М.: Дело, 1999.

28.Киселева Т.Г., Красильников Ю.Д. Основы социально-культурной деятельности. - М., 1995.

29.Кнорринг А.И. Теория, практика и искусство управления. - М.: Дело, 1999.

30.Кондраков Н.П. Эккаунтинг для менеджеров. - М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 1998.

31.Кочеткова А.И. Психологические основы управления персоналом. - М.: Зерцало, 1999.

32.Кравченко А.И. Трудовые организации: структура организации, поведения. - М.: ЮристЪ, 2001.

33.Кричевский Р.А. Если вы руководитель. - М.: Проспект, 2001.

34.Культурно-досуговая деятельность / Под ред. А.Д. Жаркова. - М.:МГУК, 1998.

35.Лисько М., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. - М.: Высшая школа, 2002.

36.Лифинец А.С. Основы управления персоналом. - Иваново: Дом книги, 2000.

37.Магура М.И. Поиск и отбор персонала. - М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2001.

38.Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. - М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2001.

39.Макаров С.Ф. Менеджер за работой. - М.: ЮристЪ, 2003.

40.Маслов Е.В. Управление персоналом. - Новосибирск: Рассвет, 2000.

41.Маусов Н. Менеджмент персонала - ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. - 2001. - №6.

42.Мейер М. Почему ваши подчинённые относятся к работе с прохладцей? // ЭКО. - 2003. - №4.

43.Мерсер Д. Управление в самой преуспевающей корпорации мира. - М.: Высшая школа, 1998.

44.Мескон Н., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2002.

45.Михайловская Л.И. Социология культуры: учебное пособие. - М.:ФАИР-ПРЕСС, 1999.

46.Новаторов В.Е. Организаторы досуга. - М.: МГИК, 1996.

47.Олкок Д. Управление временем и рабочей нагрузкой. - М.: Зерцало, 1998.

48.Патнэм Р. Процветающая комьюнити, социальный капитал и общественная жизнь // МЭ и МО. - 2000. - №4.

49.Пригожин А.И. Современная социология организаций. - М.: Интерпракс, 1995.

50.Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. - М.: ЮНИТИ, 2002.

51.Семенов А. Посттейлоризм и теория человеческого капитала // МЭ и МО. - 1999. - №9.

52.Социология и психология управления / Под ред. Епифанцева С.Н. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2001.

53.Столяров И.А. Управление культурой: Организационно-экономический механизм. - М.: Экономика, 1989.

54.Травин В.В. Основы кадрового менеджмента. - М.: Высшая школа, 2000.

55.Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. 2-е изд. - М.: Финпресс, 2000.

56.Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под ред. Р. Марра, Г. Шмидта. - М.: Дело, 1999.

57.Управление персоналом. Учебник под редакцией Т.Ю. Базарова, Б.Л. Ерёмина, - М.: Инфра, 2002.

58.Управление персоналом организации / Под ред. Кибалова А.Я. - М.: Гардарике, 2001.

59.Управление развитием производства в промышленных концернах США / Под ред. Васильевой Ю.П. - М.: Гардарике, 1999.

60.Цветаев В.М. Управление персоналом. - СПб: Питер, 2001.

61.Чернышев В.Н., Двинин А.П. Человек и персонал в управлении. - СПб: Изд-во АЛЬФА, 1998.

62.Швальбе Б., Швальбе Х. Личность, карьера, успех. Психология бизнеса. - М.: Финпресс, 2000.

63.Шекшня С.В. Управление персоналом в современных организациях. - М.: ЮристЪ, 1998.

64.Шкатулла В.И. Структура кадровой службы в современных условиях. - М.: Зерцало, 1998.

65.Шребер Г.А. Руководитель сообразно ситуации. - М.: ИНФРА-М, 2001.

66.Щекин Г. Профессия - менеджер по кадрам. - М.: Дело, 2002.


ДИПЛОМНАЯ РАБОТА Совершенствование системы управления персоналом в учреждении культуры Введение

Больше работ по теме:

КОНТАКТНЫЙ EMAIL: [email protected]

Скачать реферат © 2017 | Пользовательское соглашение

Скачать      Реферат

ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПОМОЩЬ СТУДЕНТАМ