—овершенствование системы управлени€ персоналом предпри€ти€ на примере «јќ "ј —-»нвест"

 















ƒипломна€ работа

—овершенствование системы управлени€ персоналом предпри€ти€ на примере «јќ «ј —-»нвест»


—одержание


¬¬≈ƒ≈Ќ»≈

. ќѕ»—јЌ»≈ «јќ «ј —-»Ќ¬≈—“» » ≈√ќ —”ў≈—“¬”ёў≈… —»—“≈ћџ ”ѕ–ј¬Ћ≈Ќ»я ѕ≈–—ќЌјЋќћ

.1  ратка€ характеристика «јќ «ј —-»нвест»

.2 —татистические данные о персонале «јќ «ј —-»нвест»

.3 ќписание существующей системы управлени€ персоналом «јќ «ј —-»нвест»

.3.1 ќписание системы подбора, отбора персонала «јќ «ј —-»нвест»

.3.2 ќпределение способов поиска кандидатов

.3.2.1 ѕоиск внутри организации «јќ «ј —-»нвест»

.3.2.2 ќбъ€влени€ в средствах массовой информации

.3.3 ќтбор кандидатов в «јќ «ј —-»нвест»

.3.3 ќписание подсистемы адаптации персонала «јќ «ј —-»нвест»

.3.4 ќписание подсистемы материальной и нематериальной мотивации персонала «јќ «ј —-»нвест»

.3.5 ќписание подсистемы обучени€ и развити€ персонала «јќ «ј —-»нвест»

.3.6 ќписание подсистемы оценки персонала «јќ «ј —-»нвест»

.3.6.1 ќбщие положени€

.3.6.2 ќрганизаци€ проведени€ аттестации

.3.6.3 ѕодготовка к аттестации

.3.6.4 ѕроведение аттестации

.3.6.5 –ешени€, принимаемые по результатам аттестации

.3.7 ”вольнение персонала «јќ «ј —-»нвест»

. јЌјЋ»« » ƒ»ј√Ќќ—“» ј —”ў≈—“¬”ёў≈… —»—“≈ћџ ”ѕ–ј¬Ћ≈Ќ»я ѕ≈–—ќЌјЋќћ «јќ «ј —-»нвест»

.1 јнализ и диагностика системы управлени€ персоналом с помощью SWOT-анализа

.2 јнализ и диагностика системы управлени€ персоналом с помощью анкетировани€

.3 јнализ существующей системы управлени€ персоналом с помощью опросника «ќпределение уровн€ удовлетворЄнности сотрудников существующей системой мотива-ции в компании»

.4јнализ и диагностика системы управлени€ персоналом с помощью матрицы «—игналы тревоги»

. ћ≈–ќѕ–»я“»я ѕќ —ќ¬≈–Ў≈Ќ—“¬ќ¬јЌ»ё —»—“≈ћџ ”ѕ–ј¬Ћ≈Ќ»я ѕ≈–—ќЌјЋќћ ¬ «јќ «ј —-»нвест»

.1 –екомендации по совершенствованию системы материальной мотивации персонала «јќ «ј —-»нвест»

.2 –екомендации по совершенствованию системы моральной мотивации персонала «јќ «ј —-»нвест»

.3 –екомендации по совершенствованию системы карьерного роста персонала «јќ «ј —-»нвест».

.4 –екомендации по совершенствованию системы подбора и отбора персонала «јќ «ј —-»нвест»

«ј Ћё„≈Ќ»≈

—ѕ»—ќ  Ћ»“≈–ј“”–џ

ѕриложение


¬¬≈ƒ≈Ќ»≈


јктуальность данного проекта заключаетс€ в том, что современные услови€ де€тельности промышленных предпри€тий требуют создани€ эффективной системы управлени€ персоналом предпри€ти€, развити€ его кадрового потенциала.

¬ этой ситуации возникает необходимость в теоретическом переосмыслении кадровых процессов, разработке методологии формировани€ стратегии и тактики эффективного использовани€ персонала промышленных предпри€тий, способствующих подъему и развитию отечественной промышленности, обеспечению их конкурентоспособности как на внутренних, так и на мировых рынках.

Ќедостаточно высокий уровень профессиональной подготовки части персонала промышленных предпри€тий затрудн€ет их адаптацию к современным требовани€м, что делает особо значимым и актуальным теоретическую разработку социально-экономических механизмов подготовки и воспроизводства высококвалифицированных работников промышленных предпри€тий, обладающих высоким уровнем общего и специализированного образовани€.

—ледует отметить, что в насто€щее врем€ особо острой проблемой, сто€щей перед промышленными предпри€ти€ми, €вл€етс€ создание служб управлени€ персоналом, отвечающих требовани€м современного менеджмента, собственных эффективных систем обучени€, переподготовке и повышению квалификации персонала, в том числе рабочих промышленных предпри€тий, так как созданна€ в советские времена система их профессиональной подготовки практически ликвидирована.

¬ то же врем€ в существующих научных исследовани€х недостаточно внимани€ удел€етс€ проблемам формировани€ эффективной системы управлени€ персоналом промышленных предпри€тий и сохранению их кадрового потенциала, концепции, практике и перспективам его развити€, создани€ собственной эффективной системы обучени€, переподготовке и повышению квалификации работников предпри€тий, системе поиска и отбора руковод€щих кадров.

ѕрактически отсутствует методологи€ разработки и создани€ эффективной системы управлени€ профессионально-квалификационным развитием кадрового потенциала промышленных предпри€тий.  оличество и качество имеющихс€ публикаций не соответствует остроте и актуальности решени€ соответствующих проблем.

ѕроблема управлени€ персоналом промышленных предпри€тий относитс€ к числу важнейших проблем современного менеджмента, €вл€етс€ актуальной и требует системного рассмотрени€.

ќбъектом исследовани€ €вл€етс€ закрытое акционерное общество «ј —-»нвест».

ѕредметом исследовани€ €вл€етс€ система управлени€ персоналом «јќ «ј —-»нвест»

÷елью данного проекта €вл€етс€ разработать меропри€ти€ по совершенствованию системы управлени€ персоналом «јќ «ј —-»нвест».

¬ св€зи с поставленной целью, задачами дипломной работы €вл€ютс€:

исследование методологических основ управлени€ персоналом предпри€ти€;

проведение анализа производственно-хоз€йственной де€тельности предпри€ти€;

анализ организационной структуры «јќ «ј —-»нвест»;

анализ количественного и качественного состава кадров предпри€ти€;

оценка кадровой политики на предпри€тии «јќ «ј —-»нвест»;

исследование подбора, оценки, расстановки и обучени€ персонала;

разработка меропри€тий по совершенствованию управлени€ персоналом на предпри€тии.

ƒл€ реализации обозначенных задач использовались следующие инструменты и методы исследовани€:

-метод структурированного наблюдени€;

-анализ внутриорганизационной документации;

-структурированное интервью;

-экспертный анализ;

-SWOT-анализ;

-анкетирование;

-бенчмаркинг.

ƒипломный проект состоит из введени€, четырех глав, выводов и предложений, списка использованной литературы.

Ќа основе полученной информации и в цел€х совершенствовани€ методов управлени€ персоналом предпри€ти€ в работе сформулированы и обоснованы практические выводы и общие заключени€, которые нашли отражение в соответствующих главах дипломного проекта.

Ќовизна дипломного проекта в том, что ранее система управлени€ персоналом в «јќ «ј —-»нвест» не анализировалась, организационные проблемы не вы€вл€лись, меропри€ти€ по ее совершенствованию не разрабатывались.

ѕрактическа€ значимость дипломного проекта заключаетс€ в том, что меропри€ти€ по совершенствованию системы управлени€ персоналом будут рассмотрены руководством «јќ «ј —-»нвест» и в, случае одобрени€, будут включены в оперативные и стратегические планы на 2013-2014 г.

мотиваци€ карьера управление персонал


1. ќѕ»—јЌ»≈ «јќ «ј —-»нвест» » ≈√ќ —”ў≈—“¬”ёў≈… —»—“≈ћџ ”ѕ–ј¬Ћ≈Ќ»я ѕ≈–—ќЌјЋќћ


1.1  ратка€ характеристика «јќ «ј —-»нвест»


«ј —-»нвест» »нвестиционна€ јкционерна€  омпани€ —удостроителей - следует традици€м известной нижегородской конструкторской школы судостроителей «÷ Ѕ по —ѕ  им. –.≈. јлексеева».

Ќачав в 1991 году, компани€ продолжает успешно реализовывать проекты, дела€ акцент на производстве амфибийных судов.

¬ активе предпри€ти€ - разработки и серийное строительство речных и морских транспортных средств, подтвержденные патентами –‘: амфибийные катера на воздушной подушке, водометные катера различного назначени€: пассажирские, рефрижераторные, грузовые, служебно-разъездные и круизные.

  разработкам предпри€ти€ принадлежат: морской катер на подводных крыль€х «—окол», четырехместный самолет с шасси на воздушной подушке.

—егодн€ «ј —-»нвест» - это проектно-производственное предпри€тие, имеющее в своем составе конструкторское бюро и завод, производственный потенциал которого рассчитан на одновременное серийное строительство нескольких видов судостроительной продукции.

 оллектив «ј —-»нвест» имеет высокий интеллектуальный потенциал, налаженные св€зи с зарубежными и отечественными партнерами, что обеспечивает фирме устойчивое экономическое положение и хорошую репутацию среди клиентов, а также возможность участи€ в реализации сложных технических программ. ”правление предпри€тием строитс€ на основе сочетани€ централизованного руководства с оперативно-хоз€йственной самосто€тельностью и инициативой предпри€тий. ѕоэтому управление предпри€тием осуществл€етс€ не только вышесто€щим органом управлени€, но и аппаратом управлени€ самого предпри€ти€. ¬ышесто€ща€ организаци€ выдает предпри€тию план производства на очередной период, обеспечивает предпри€тие ресурсами, необходимыми дл€ выполнени€ плана, осуществл€ет учет и контроль за работой предпри€ти€, направл€ет его де€тельность в соответствии с поставленными задачами. ќперативное руководство де€тельностью коллектива по выполнению плана осуществл€ет аппарат управлени€ предпри€тием. ѕредпри€тие как сложна€ система управлени€ содержит управл€емую часть (производство, цехи, участки, бригады, службы) и управл€ющую (аппарат управлени€). ”правление производством требует специализации подразделений управл€ющей части системы и закреплени€ определенных видов управленческой де€тельности за работником или группой работников аппарата управлени€. «јќ» ј —-»нвест» имеет линейно-функциональную организационную структуру управлени€.

Ћинейно-функциональный принцип состоит в том, что руководители подразделений по ступен€м управлени€ осуществл€ют свою де€тельность на принципах единоначали€, но дл€ обеспечени€ необходимой компетентности управленческих решений при руководителе создаютс€ функциональные подразделени€ (отделы, группы, бюро), привлекаютс€ специалисты. ѕоследние выступают в качестве помощников руководител€ по отдельным функци€м управлени€; они готов€т решение, но принимает его руководитель - единоначальник (рис. 3).


–исунок 1. —хема линейно-функциональной организационной структуры управлени€ – - руководитель; Ћ1, Ћ2,Е Ћn - линейные руководители (линейные органы управлени€); ‘1, ‘2,Е ‘n - функциональные руководители (функциональные органы управлени€); »12,Е »n - исполнители; пр€мыми лини€ми обозначены линейные взаимосв€зи, штриховыми лини€ми обозначены функциональные взаимосв€зи.


‘ункциональные органы лишены права давать распор€жени€ другим подразделени€м управлени€ аппарата. ¬ таких структурах управлени€ синтезируютс€ свойства линейной и функциональной структур. ѕреимуществами этой системы €вл€етс€ повышение качества принимаемых управленческих решений и распор€жений и соблюдение принципа единоначали€.

Ћинейно-функциональна€ структура аппарата получила наиболее широкое распространение в управлении машиностроительными предпри€ти€ми. ќднако дл€ низших ступеней управлени€ (мастер - рабочий) сохран€етс€ линейный, а в руководстве отделами - функциональный принципы.


–ис. 2. ќрганизационна€ структура «јќ «ј —-»нвест»√де:
 “ќ- команда технического обслуживани€;
ѕƒЅ-планово-диспетчерское бюро;

—¬ѕ- судна на воздушной подушке;

Ѕ“и«- бюро труда и заработной платы;

ќћ“—- отдел материально-технического снабжени€;

√‘ѕ- группа финансового планировани€.


1.2 —татистические данные о персонале «јќ «ј —-»нвест»


„исленность, распределение, половой и возрастной состав за 2010-2012 годы, согласно документации компании, представлены в таблице ниже:


“аблица 1. „исленность, распределение, половой и возрастной состав

2010год2011год2012год„исленность, из них:240232211јдминистративно-управленческий аппарат:191715—лужба главного инженера:434036 оммерческий отдел:171616 онструкторское бюро:333218–абочие128127126ѕоловой состав:ћужчины - 77%------163∆енщины - 23%------48—редний возраст - 43года.

Ѕольшинству работников «јќ «ј —-»нвест" от 35 до 50 лет. ¬ 2012 году увеличилось количество работников в возрасте до 20 лет (на 5,3%).  оличество сотрудников от 20 до 30 лет снизилось на 5,3%. —остав сотрудников от 30 до 60 лет не изменилс€. “аким образом, на смену опытному персоналу приход€т работники без трудового стажа, чаще всего после институтов или учащиес€ профессиональных лицеев, дл€ большинства из которых работа на предпри€тии €вл€етс€ временным местом или прохождение учебной практики.

Ѕольша€ часть работников в цеху имеет среднее специальное образование, в конструкторском бюро- высшее. —реди персонала наблюдаетс€ тенденци€ к росту образованности путем получени€ высшего и второго высшего образовани€. Ќеизменным остаетс€ состав работников, трудовой стаж которых от 5 до 10 лет. ¬ основном, это руковод€щий состав, сто€щий у истоков предпри€ти€. »зменени€ качественного состава персонала происходит в результате его движени€ (табл. 2).


“аблица 2 - ѕоказатели движени€ качественного состава персонала «јќ јкс-»нвест" за период 2010-2012 гг.

ѕоказатель2010 год2011 год2012 год„исленность персонала на начало года240232211ѕрин€ты на работу554955¬ыбыли, в том числе по собственному желанию за нарушение трудовой дисциплины63 63 060 60 055 55 0„исленность персонала на конец года232211211—реднесписочна€ численность персонала232211211 оэффициент оборота по приему работников0,230,210,26 оэффициент оборота по выбытию работников0,260,260,26 оэффициент текучести кадров0,240,230,26 оэффициент посто€нства кадров0,760,770,74

¬ 2010 году текучесть кадров составила 21%, к концу 2011 года она уменьшилась на 1%, но в 2012 году оп€ть повысилась.  ак правило, уход€т молодые и перспективные сотрудники. ќсновной причиной их увольнений €вл€етс€ невысока€ заработна€ плата.

–ассмотрим эту ситуацию более подробно.   концу 2011 года уволилось 60 работников - молодые люди в возрасте от 20 до 30 лет. ¬се они имеют высшее образование. —редн€€ заработна€ плата по предпри€тию составл€ет 23 тыс. рублей, в то врем€ как по городу в фирмах, занимающихс€ аналогичной де€тельностью 25-30 тыс. рублей.


1.3 ќписание существующей системы управлени€ персоналом «јќ «ј —-»нвест»


1.3.1 ќписание системы подбора, отбора персонала «јќ «ј —-»нвест»

ѕодбор персонала - наиболее ответственный этап в управлении персоналом, так как ошибка обходитс€ слишком дорого. ”мение нанимать на работу наиболее подход€щих людей €вл€етс€ большим и довольно редким талантом, которым может владеть управл€ющий персоналом. ’орошие люди, преданные фирме, и работают хорошо, а скверные - плохо работают и дурно вли€ют на окружающих.

ѕодбор кадров - многоэтажна€, кропотлива€ и непрерывна€ работа, требующа€ специальных способностей, черт характера, знаний и умений. ¬ысока€ квалификаци€ консультанта по кадрам предполагает знани€ в области права, экономики, социологии и психологии. „ем большее значение в успехе фирмы приобретают личные качества сотрудников, тем больше потребность в психологических знани€х.

—трогие требовани€ к подбору кадров позвол€ют не только отобрать лучших специалистов, но и напомнить тем, кто уже работает, какие высокие требовани€ предъ€вл€ютс€ к персоналу. [4]

ѕодбор кандидатов

ќбъем работ на этом этапе определ€етс€ разницей между имеющимис€ кадрами и насто€щей или будущей потребностью в них. ѕри этом учитываютс€ такие факторы как выход на пенсию, текучесть кадров, увольнение в св€зи с истечением срока трудового соглашени€ о найме, расширение сферы де€тельности организации. Ќабор обычно ведетс€ из внешних и внутренних источников рабочей силы.

Ќа основании сравнени€ плана по человеческим ресурсам с численностью персонала, уже работающего в организации, отдел человеческих ресурсов определ€ет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. ≈сли такие места существуют, начинаетс€ процесс приема на работу, состо€щий из нескольких стадий - детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его зан€тие, подборка кандидатов, отбора кандидатов и, собственно, приема на работу.


1.3.2 ќпределение способов поиска кандидатов


1.3.2.1 ѕоиск внутри организации «јќ «ј —-»нвест»

»значально менеджеры по персоналу начинают поиск персонала на освободившуюс€ должность среди работников «јќ «ј —-»нвест». ќни обращаютс€ к руководител€м подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и провод€т анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками. ѕоиск внутри организации, как правило, не требует значительных финансовых затрат, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников. “о, что компани€ очень активно использует внутренний поиск персонала среди работников «јќ «ј —-»нвест», имеет р€д положительных моментов. ¬о-первых, кандидат знает специфику работы в данной организации, во-вторых, он знаком с коллективом организации, что должно благопри€тно повли€ть на процесс адаптации, в-третьих, этот способ позвол€ет значительно экономить финансовые затраты, св€занные с поиском работников, в-четвертых, это €вл€етс€ отличным мотивирующим фактором, так как сотрудники вид€т перспективы карьерного роста в компании .


1.3.2.2 ќбъ€влени€ в средствах массовой информации

≈сли поиски кандидатов внутри организации не увенчались успехом, то менеджеры по персоналу прибегают к помощи внешних источников поиска персонала, а именно:

ѕубликаци€ объ€влений в сети интернет на сайтах:

а) nn.rabota.ru) www.job.ru

c) nnov.zarplata.ru

ѕубликаци€ объ€влений в специализированных издани€х по трудоустройству («ќтдел кадров», «–абота и зарплата», «–абота дл€ ¬ас»)

ќсновное преимущество данного метода подбора кадров - широкой охват населени€ при относительно низких издержках. Ќедостатки €вл€ютс€ обратной стороной преимуществ - объ€влени€ в средствах массовой информации могут привести к огромному наплыву кандидатов, большинство из которых не будут обладать требуемыми характеристиками.

»нформирование знакомых о существующих ваканси€х


1.3.3 ќтбор кандидатов в «јќ «ј —-»нвест»

ѕодбор кандидатов €вл€етс€ основой дл€ следующего этапа - отбора будущих сотрудников организации. —одержание этого этапа во многом зависит от традиций, особенностей (культуры) организации, принимающей новых сотрудников, а также характера должности, на которую подбираетс€ кандидат. ¬ процессе отбора принимаетс€ окончательное решение, каких кандидатов пригласить на собеседование.

 омпани€ «јќ «ј —-»нвест» предлагает кандидату на вакантную должность пройти несколько этапов конкурсного отбора, прежде чем он получит статус посто€нного сотрудника. ѕроцесс отбора включает в себ€ несколько этапов::

ѕервичный отбор

—обеседование с сотрудниками отдела кадров

—обеседование с руководителем

»спытательный срок

–ешение о найме.

ѕервичный отбор начинаетс€ с анализа списка кандидатов с точки зрени€ их соответстви€ требовани€м организации к будущему сотруднику.

¬ «јќ «ј —-»нвест» существуют некоторые услови€ приема на работу.

Ќа работу принимаютс€ лица:

не имеющие судимостей;

с образованием не ниже среднего специального;

1) ѕервичный отбор. ќсновна€ цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых дл€ зан€ти€ вакантной должности. ≈стественно, что этот минимальный набор €вл€етс€ различным дл€ разных специальностей и организаций.

ћетоды первичного отбора завис€т от бюджета, стратегии, культуры компании и относительной важности данной должности дл€ организации. Ќаиболее распространЄнными в насто€щее врем€ методами €вл€етс€ - анализ анкетных данных, тестирование, экспертиза почерка.

¬ «јќ «ј —-»нвест» используетс€ метод анализ анкетных данных (или анализ биографических данных) . андидат приходит в организацию и заполн€ет анкету. Ётот метод €вл€етс€ простым, дешЄвым и достаточно эффективным методом первичного отбора в случае, когда организаци€ имеет обширный список кандидатов и когда речь идЄт о специализированных должност€х.

2) —обеседование с сотрудниками отдела человеческих ресурсов. ÷ель этого собеседовани€ заключаетс€ в оценке степени соответстви€ кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполн€ть требование должностной инструкции, потенциала профессионального роста и развити€, способности адаптироватьс€ в организации, знакомстве с ожидани€ми кандидата в отношении организации, условий работы, еЄ оплаты и т.д.

3) —обеседование с линейным руководителем. ≈сли руководитель подразделени€ удовлетворЄн результатами собеседовани€, проведенного сотрудником отдела человеческих ресурсов, он назначает встречу с кандидатом.

4) »спытательный срок. ѕосле собеседовани€ с линейным руководителем подразделени€ кандидату на вакантную должность предлагают испытательный срок ,в «јќ «ј —-»нвест» он составл€ет 3 мес€ца. «а это врем€ кандидаты показывают все свои знани€ и навыки работы.

ѕрограмма работы с сотрудником на период испытательного срока: [9]

 ритерий прохождени€ испытательного срока будет определ€тьс€ по 2 показател€м:

критерий эффективной работы / выполнение плана работы на период испытательного срока

результат социометрии

 ритерий эффективности работы определ€етс€ выполнением плана работы на испытательный срок, который составл€ет и контролирует его выполнение непосредственный руководитель.

—оставл€етс€ календарь встреч с непосредственным руководителем по принципу: перва€ недел€ - каждый день после рабочего дн€, втора€ недел€ - один раз в два дн€ и т.д.

÷ель встреч: координирование работы сотрудника, определение сильных и слабых сторон в работе, фокусирование сотрудника на результат («мышление в рамках результата»).

—оциометри€ - сотрудники, с которыми «новичок» работал и общалс€ в период испытательного срока анонимно оценивают его по предложенной схеме

÷ель социометрии: пон€ть насколько «новенький» легко создает отношени€, адаптируетс€ и справл€етс€ с возникающими трудност€ми.

ѕосле прохождени€ испытательного срока непосредственный руководитель заполн€ет лист ќценки работника после прохождени€ испытательного срока ѕсихолог проводит социометрию. ѕредоставл€ет свое заключение и результат социометрии. ¬ последний день испытательного срока проводитс€ собрание: непосредственный руководитель и менеджер по персоналу. Ќа собрании решаетс€ вопрос о дальнейшем сотрудничестве с сотрудником и определ€етс€ его план дальнейшего развити€, разрабатываютс€ критерии оценки его работы.

ѕри успешном прохождении испытательного срока, непосредственный руководитель устно информирует сотрудника о продолжении трудовых отношений

¬ случае если в ходе прохождени€ испытательного срока вы€вл€етс€ несоответствие сотрудника должности, непосредственный руководитель оформл€ет служебную записку о несоответствии сотрудника. ќ неудовлетворительном итоге прохождени€ испытательного срока и не желании продолжать трудовые отношени€ сотруднику сообщаетс€ до даты истечени€ испытательного срока в письменной форме под роспись.


1.3.3 ќписание подсистемы адаптации персонала «јќ «ј —-»нвест»

јдаптаци€ работника на рабочем месте - важный момент, который может вызвать у новичка сложности, затруднени€, проблемы.

ѕричинами затруднений могут быть:

недостаток или несвоевременность получени€ необходимой информации, позвол€ющей сориентироватьс€ в новой ситуации и найти правильное решение;

отсутствие необходимого профессионального опыта и квалификации;

недостаточное представление о нормах профессионального поведени€ и неумение презентовать себ€ как специалиста;

необходимость формировать определенное позитивное мнение окружающих о себе, посто€нное пребывание в зоне оценивани€.

Ќа начальном этапе главна€ поддержка и помощь состоит в сн€тии тревожности, формировании позитивной установки на преодоление трудностей, развитии чувства востребованности и социальной защищенности. ƒоброжелательный, искренний коллектив «јќ «ј —-»нвест» - главный гарант быстрой адаптации и эффективного начала рабочей де€тельности нового сотрудника на предпри€тии. “акже за каждым "новичком" на первых порах закреплен наставник, напр€мую заинтересованный в результате своего труда.

¬се это способствует быстрому привыканию к новому рабочему ритму и режиму труда, установлению оптимальной работоспособности.


1.3.4 ќписание подсистемы материальной и нематериальной мотивации персонала «јќ «ј —-»нвест»

ћетоды мотивации сотрудников в «јќ «ј —-»нвест»:

ј) ћатериальное стимулирование.

ѕосто€нна€ часть (базова€ зарплата):

ќсновна€ зарплата - это гарантированна€ компенсаци€ работника за его труд в организации.

Ѕазовый оклад - устанавливаетс€ при приеме сотрудника на должность. –азмер оклада формируетс€ в зависимости от занимаемой должности и степени ответственности. Ёто гарантированна€ ежемес€чна€ выплата работнику за исполнение им должностной инструкции. ≈го также называют должностным окладом.

ƒолжностной оклад - определ€етс€ рангом занимаемой должности, а надбавки ввод€тс€ с учетом индивидуальных особенностей сотрудника.

Ќадбавки, доплаты - это компенсационные и стимулирующие выплаты, осуществл€емые за счет и по усмотрению работодател€ при совмещении профессий (должностей), расширении зон обслуживани€, увеличении объема работы (например) при исполнении об€занностей временно отсутствующего работника без освобождени€ от работы (кроме случаев сокращени€ должности), за стаж (выслуга лет), за высокое профессиональное мастерство, за эффективную де€тельность, за руководство сотрудниками, за выполнение особо важных работ и иные достижени€ в труде. –азмер надбавки устанавливаетс€ с учетом содержани€ или объема дополнительной работы.

Ѕонусы или побудительные выплаты, св€занные с дополнительным вознаграждением за особые результаты труда работника.

—оотношение посто€нной и переменной частей денежного вознаграждени€ может быть разным и определ€тьс€ в зависимости от получаемого результата, от трудовых усилий самого работника.

—оциальные выплаты:

ѕакет льгот, выдаваемый всем либо некоторым работникам организации по согласованию с работодателем.

Ќеобходимо отметить тот факт, что принципы начислени€ заработной платы менеджерам проектов существенно отличаютс€ от принципов начислени€ заработной платы других работников, так как основную часть их заработной платы составл€ют проценты от проведенных проектов. ƒруга€ же часть работников получают базовую зарплату.

ћоральные стимулы:

»м€ компании.  омпани€ зарекомендовала себ€ как один из лидеров в Ќижнем Ќовгороде.

ќсознание своей причастности к общему делу. »де€ того, что «мы делаем общее дело», насаждаетс€ достаточно активно.

 омандна€ работа. Ќевозможно реализовать ни один проект без сплоченной работы команды. Ћюди понимают, что они делают нужное дело и что от их личного вклада зависит результат работы всей команды. ƒл€ сплочени€ команды руководство «јќ «ј —-»нвест» организует корпоративный отдых дл€ своих сотрудников.

¬озможность карьерного роста


1.3.5 ќписание подсистемы обучени€ и развити€ персонала «јќ «ј —-»нвест»

ќбучение персонала - кадрова€ программа развити€ персонала, ориентированна€ на передачу новых знаний по важным дл€ организации направлени€м, умений разрешать конкретные производственные ситуации и опыта поведени€ в профессионально значимых ситуаци€х . [5, C.12]

 огда подход€щие люди прин€ты на работу, обучение становитс€ основным фактором, обеспечивающим развитие их умений, навыков и установок, необходимых дл€ хорошего выполнени€ работы.

¬ «јќ «ј —-»нвест» примен€ютс€ методы обучени€, используемые в ходе выполнени€ работы, и методы обучени€ вне рабочего места. ќбучение на рабочем месте характеризуетс€ непосредственным взаимодействием с обычной работой в обычной рабочей ситуации.

ќбучение вне работы включает все виды обучени€ за пределами самой работы. “акое обучение проводитс€ внешними учебными структурами, как правило, курсов повышени€ квалификации.


1.3.6 ќписание подсистемы оценки персонала «јќ «ј —-»нвест»

ѕоложение о проведении аттестации работников «јќ «ј —-»нвест»

Ќасто€щее положение регламентирует пор€док проведени€ аттестации руководителей и работников «јќ «ј —-»нвест»[8]


1.3.6.1 ќбщие положени€

ѕон€тие аттестации

јттестаци€ сотрудников предпри€тий, учреждений, организаций - это проводима€ в установленном пор€дке оценка результатов де€тельности и определение деловых качеств и квалификации сотрудников с целью вы€влени€ их соответстви€ занимаемой должности.

ќсновные задачи аттестации:

«адачи аттестации работника - улучшение результатов работы, а не наказание за промахи.

јттестаци€ призвана способствовать совершенствованию де€тельности предпри€ти€ и его структурных подразделений по:

формированию профессионального кадрового персонала;

установлению соответстви€ сотрудников занимаемой должности (определение уровн€ профессиональной подготовки);

вы€влению потенциальных возможностей сотрудников, в цел€х их наиболее рационального использовани€;

стимулированию повышени€ квалификации и профессионализма;

применению к сотрудникам мер ответственности и стимулировани€, в цел€х повышени€ дисциплины и личной ответственности каждого сотрудника и т.д.

ѕри аттестации определ€ютс€ профессиональные качества сотрудников и могут делатьс€ выводы об их соответствии занимаемой должности.

ѕеречень должностей, по которым проводитс€ аттестаци€.

ƒанный перечень определ€етс€ и утверждаетс€ √енеральным директором «јќ «ј —-»нвест»

Ћица, освобожденные от аттестации:

јттестации не подлежат следующие категории сотрудников:

лица, проработавшие в занимаемой должности менее одного года,

беременные женщины;

женщины, наход€щиес€ в отпуске по беременности и родам, и/или в отпуске по уходу за ребенком;

јттестаци€ указанных лиц проводитс€ не ранее чем через год, после выхода из отпуска;

лица, в течение года с момента назначени€ на должность по конкурсу, окончани€ повышени€ квалификации или переподготовки.

—роки проведени€ аттестации:

очередна€ аттестаци€ проводитс€ один раз в год.

внеочередна€ аттестаци€ может проводитьс€ в случа€х обнаружившейс€ неудовлетворительной работы сотрудника, подтвержденной объективными данными дл€ установлени€ соответстви€ занимаемой должности (в случа€х, когда это вызвано недостаточной квалификацией работника, а не его неисполнением служебных об€занностей по неуважительным причинам).

конкретные сроки проведени€ аттестации утверждаютс€ √енеральным директором.


1.3.6.2 ќрганизаци€ проведени€ аттестации

ƒл€ проведени€ аттестации:

формируетс€ аттестационна€ комисси€;

утверждаетс€ график проведени€ аттестации;

составл€етс€ перечень должностей, подлежащих аттестации;

подготавливаютс€ необходимые документы дл€ аттестационной комиссии;

* издаетс€ приказ о проведении аттестации.

јттестационна€ комисси€.

јттестацию сотрудников предпри€ти€ осуществл€ет аттестационна€ комисси€.

ќбразование и состав аттестационной комиссии.

јттестационна€ комисси€ состоит из председател€, заместител€ председател€, членов комиссии из числа руковод€щих работников, высококвалифицированных специалистов.

–уководитель вправе привлечь к работе независимых экспертов, высококвалифицированных специалистов вузов и других организаций по профилю (специальности) аттестуемых и других лиц.

 оличественный и персональный состав аттестационной комиссии, сроки и пор€док ее работы утверждаютс€ √енеральным директором.

ѕор€док изменени€ состава аттестационной комиссии. »зменени€ в состав аттестационной комиссии внос€тс€ √енеральным директором.

ѕредседатель аттестационной комиссии.

председательствует на заседани€х аттестационной комиссии;

организует работу аттестационной комиссии;

распредел€ет об€занности между членами комиссии пор€док рассмотрени€ вопросов;

определ€ет по согласованию с членами комиссии пор€док рассмотрени€ вопросов;

ведет личный прием сотрудников, проход€щих аттестацию, организует работу членов аттестационной комиссии по рассмотрению предложений, за€влений и жалоб аттестуемых сотрудников;

осуществл€ет другие полномочи€.

«амещение временно отсутствующего председател€ аттестационной комиссии.

¬ случае временного отсутстви€ (болезни, отпуска, командировки и других уважительных причин) председател€ аттестационной комиссии полномочи€ председател€ комиссии по его поручению осуществл€ет заместитель председател€ комиссии либо один из членов аттестационной комиссии.


1.3.6.3 ѕодготовка к аттестации

Ќазначение аттестации

—писок лиц, подлежащих аттестации, график проведени€ аттестации утверждаютс€ √енеральным директором и довод€тс€ до сведени€ каждого аттестуемого сотрудника не менее чем за мес€ц до начала аттестации под роспись.

√рафик проведени€ аттестации.

√рафик проведени€ аттестации утверждаетс€ √енеральным директором и доводитс€ до сведени€ каждого аттестуемого сотрудника персонально под роспись не менее чем за мес€ц до начала аттестации.

¬ графике указываютс€:

наименование подразделени€, в котором проводитс€ аттестаци€ (аттестаци€ может быть проведена с выходом на рабочее место сотрудника либо непосредственно на рабочем месте сотрудника);

дата, врем€ и место проведени€ аттестации;

дата представлени€ в аттестационную комиссию необходимых документов с указанием ответственных за такое представление руководителей соответствующих подразделений.

ќтзыв непосредственного руководител€

Ќе позднее, чем за 2 недели до начала проведени€ аттестации в аттестационную комиссию представл€етс€ отзыв (характеристика) на каждого подлежащего аттестации сотрудника, подписанный его непосредственным руководителем.

ќтзыв должен содержать сведени€ об аттестуемом сотруднике и его служебной де€тельности.

ѕри каждой последующей аттестации в аттестационную комиссию предоставл€етс€ также отзыв (характеристика) об аттестуемом сотруднике и его аттестационный лист с данными предыдущей аттестации.

Ќачальник отдела кадров не менее чем за неделю до начала аттестации должен ознакомить каждого аттестуемого сотрудника персонально под роспись с представленным отзывом (характеристикой) о его служебной де€тельности, а также проверить наличие должностной инструкции на каждого сотрудника с подписью об ознакомлении.


1.3.6.4 ѕроведение аттестации

«аседание аттестационной комиссии.

јттестаци€ проводитс€ в присутствии аттестуемого сотрудника.

¬ случае отсутстви€ сотрудника на заседании аттестационной комиссии по уважительным причинам (командировка, болезнь, отпуск и т.д.) срок его аттестации переноситс€ до окончани€ действи€ указанных причин.

ќ новом сроке аттестации сотрудник должен быть извещен дополнительно.

¬ случае не €вки сотрудника на заседание аттестационной комиссии без уважительных причин (что должно быть установлено) комисси€ может провести аттестацию в его отсутствие. ѕри этом в комиссии должны быть сведени€ о надлежащем извещении работника о дне заседани€.

«аседание аттестационной комиссии считаетс€ правомочным, если на нем присутствует не менее двух третей установленного приказом состава ее членов.

«аседание аттестационной комиссии оформл€етс€ протоколом.

 ритерии оценки де€тельности сотрудника.

јттестационна€ комисси€ рассматривает представленные документы, заслушивает сообщени€ сотрудника о его работе, и в случае необходимости, его непосредственного руководител€ о служебной де€тельности сотрудника.

„лены аттестационной комиссии вправе задавать аттестуемому вопросы, раскрывающие его профессиональные знани€, качества и навыки в рамках его должностных об€занностей.

¬ цел€х объективного проведени€ аттестации, в случае рассмотрени€ представленных аттестуемым дополнительных сведений о его служебной де€тельности за прошедший период и его за€влени€ о несогласии с представленным отзывом, аттестационна€ комисси€ вправе перенести аттестацию на очередное заседание комиссии.

ќбсуждение профессиональных качеств, применительно к должностным об€занност€м сотрудника, должно проходить в обстановке требовательности, объективности и доброжелательности, исключающей про€вление субъективизма.

ќценка служебной де€тельности сотрудника должна обосновыватьс€ на определение его соответстви€ квалификационным требовани€м по занимаемой должности в соответствии с его должностной инструкцией, определении его участи€ в решении поставленных перед соответствующим подразделением задач, сложности выполн€емой им работы, ее результативности.

ѕри этом должны учитыватьс€ профессиональные знани€ сотрудника, опыт работы, повышение квалификации и переподготовка.

ѕор€док прин€ти€ решений комиссии.

–ешение об оценке профессиональных качеств сотрудника, а также рекомендации аттестационной комиссии принимаютс€ в присутствии аттестуемого и непосредственного руководител€, если он не €вл€етс€ членом комиссии, открытым голосованием простым большинством голосов присутствующих.

ѕри равенстве голосов решающим €вл€етс€ мнение председател€ аттестационной комиссии.

ѕроход€щий аттестацию сотрудник, €вл€ющийс€ членом аттестационной комиссии, в голосовании не участвует.


1.3.6.5 –ешени€, принимаемые по результатам аттестации

ќценка де€тельности сотрудника.

¬ результате аттестации сотруднику даетс€ одна из следующих оценок:

соответствует занимаемой должности;

соответствует занимаемой должности, при условии выполнени€ рекомендаций аттестационной комиссии по его служебной де€тельности;

не соответствует занимаемой должности (вывод аттестационной комиссии о несоответствии должен быть подтвержден объективными данными, поддающимис€ проверке).

–екомендации аттестационной комиссии.

јттестационна€ комисси€ по результатам аттестации вправе внести на рассмотрение √ен. ƒиректора мотивированные рекомендации о повышении сотрудника в должности; об отложении решени€ до следующей аттестации.

јттестационный лист.

–езультаты аттестации занос€тс€ в аттестационный лист сотрудника непосредственно после голосовани€.

јттестационный лист подписываетс€ председателем аттестационной комиссии, заместителем председател€, секретарем, членами аттестационной комиссии, присутствовавшими на заседании и принимавшими участие в голосовании.

— аттестационным листом аттестуемый сотрудник должен быть ознакомлен под роспись.

¬ случае отказа от ознакомлени€ необходимо составить акт об отказе от подписи в аттестационном листе, подписанный членами комиссии.

јкт и заверенную копию телеграммы необходимо приложить к аттестационному листу.

ƒругие документы по результатам аттестации не оформл€ютс€.

јттестационный лист сотрудника, прошедшего аттестацию, и отзыв на него хран€тс€ в личном деле сотрудника.

–ешени€, принимаемые √енеральным директором.

–езультаты аттестации сотрудника представл€ютс€ √енеральному директору не позднее, чем через 7 дней после ее проведени€. √енеральный директор с учетом рекомендации аттестационной комиссии, в установленном пор€дке примен€етс€ к сотрудникам следующие меры:

о повышении сотрудника в должности;

об изменении надбавки сотруднику за особые услови€ работы (сложность, напр€женность, специальный режим работы);

о включении сотрудника в резерв на выдвижение на вышесто€щую должность;

о направлении на дополнительное обучение.

¬ необходимых случа€х в срок не более двух мес€цев со дн€ аттестации, руководитель может прин€ть решение о переводе работника, признанного по результатам аттестации, не соответствующим занимаемой должности, на другую работу с его согласи€.

ѕеречень вакантных должностей предлагаетс€ работнику в письменной форме. —огласие или отказ работника также фиксируетс€ в письменной форме. ѕри отсутствии вакантных должностей или отказе работника от перевода руководитель вправе в тот же срок (не позднее 2-х мес€цев со дн€ аттестации) расторгнуть трудовой договор с сотрудником в соответствии с действующим законодательством –‘.

ѕо истечении указанного срока перевод работника на другую работу, или расторжение трудового договора с сотрудником по результатам данной аттестации не допускаетс€.

ѕериод временной нетрудоспособности и период пребывани€ сотрудника в отпуске в 2-х мес€чный срок не засчитываетс€. ¬ эти периоды не допускаетс€ увольнение сотрудника по инициативе работодател€ (в частности по подбору персонала. «б» п.3 ст.81 “  –‘).

 онтроль за организацией подготовки аттестации, соблюдением пор€дка ее проведени€, своевременностью оформлени€ документов по результатам аттестации и передачи ее ѕрезиденту возлагаетс€ на Ќачальника отдела кадров.

ѕор€док рассмотрени€ трудовых споров.

“рудовые споры, св€занные с аттестацией, рассматриваютс€ в соответствии с действующим трудовым законодательством о пор€дке рассмотрени€ трудовых споров. ѕодведение итогов аттестации.

ѕосле проведени€ аттестации сотрудников «јќ «ј —-»нвест» издаетс€ распор€жение или иной акт, в котором анализируютс€ результаты проведени€ аттестации, утверждаютс€ меропри€ти€ по улучшению работы с кадрами, выполнению рекомендаций аттестационной комиссии, предложений сотрудников, поступивших в ходе аттестации.

— положением ознакомить каждого сотрудника, подлежащего аттестации, под роспись


1.3.7 ”вольнение персонала «јќ «ј —-»нвест»

¬ целом документальное оформление процедуры увольнени€ работника «јќ «ј —-»нвест» включает в себ€ следующие этапы:

составление приказа (распор€жени€) о прекращении (расторжении) трудового договора

ознакомление работника с приказом (распор€жением) о прекращении (расторжении) трудового договора и выдача по его просьбе надлежащим образом заверенной копии приказа (распор€жени€);

внесение соответствующих записей в личную карточку

внесение соответствующих отметок в “абель учета рабочего времени

расчет с работником по форме ««аписка-расчет при прекращении действи€ трудового договора (контракта) с работником». Ёта форма примен€етс€ дл€ учета заработной платы и других выплат работнику при прекращении трудового договора;

оформление личного дела дл€ передачи на архивное хранение (если его ведение предусмотрено в соответствии с пор€дком документооборота, прин€того у данного работодател€);

внесение соответствующих записей в учетные формы: книгу (журнал) регистрации трудовых договоров, книгу (журнал) регистрации приказов по личному составу, книгу (журнал) регистрации личных карточек, книгу (журнал) регистрации личных дел, книгу учета движени€ трудовых книжек и вкладышей в них;

внесение соответствующей записи в трудовую книжку и выдача ее на руки работнику.[6,—.77]

¬ первой главе были рассмотрены истори€ предпри€ти€, основные виды де€тельности, организационна€ структура «јќ «ј —-»нвест», так же в рамках первой главы были изучены статистические данные о персоналии и существующа€ система управлени€ персоналом.

¬о второй главе будет проведен всесторонний анализ и диагностика существующей системы управлени€ персоналом, вы€влены слабые и сильные стороны «јќ «ј —-»нвест».


2. јЌјЋ»« » ƒ»ј√Ќќ—“» ј —”ў≈—“¬”ёў≈… —»—“≈ћџ ”ѕ–ј¬Ћ≈Ќ»я ѕ≈–—ќЌјЋќћ «јќ «ј —-»нвест»


2.1 јнализ и диагностика системы управлени€ персоналом с помощью SWOT-анализа


SWOT - анализ предполагает дальнейшее изучение стратегического потенциала организации с учетом реалий внешней среды. ÷ель - это вы€вление сильных и слабых сторон фирмы, возможностей и угроз и установление св€зей между ними, которые могут быть использованы в дальнейшем при выборе стратегии развити€ организации, разработке стратегического плана и его реализации.[11]

ѕеречень возможностей и угроз составл€етс€ на основе анализа информации, полученной при изучении ближнего и дальнего окружени€, привлекательности отрасли и условий дл€ бизнеса. ¬нимание удел€етс€ только тем возможност€м и угрозам, которые имеют высокую веро€тность реализации и большую силу вли€ни€. »менно их оставл€ем дл€ дальнейшего анализа.

ѕеречень сильных сторон организации

1.Ќаличие посто€нных клиентов, ведет к наличию посто€нных заказов;

2. ачество выполн€емых работ, приводит к увеличению объема заказов на выполнение тех или иных услуг;

.¬ысокий технологический уровень производства, способствует качеству предоставл€емых услуг;

.—оответствие предоставл€емых услуг стандартам, способствует увеличение объема заказов;

.—табильность и известность предпри€ти€ в регионе;

.Ќаличие "кост€ка" высококвалифицированных сотрудников, давно работающих на предпри€тии.

ѕеречень слабых сторон организации

1.Ѕольша€ текучесть рабочего персонала, приводит к непосто€нству перечн€ выполн€емых работ;

2.ћалый руковод€щий состав, ведет к отсутствию должного контрол€ за выполнением конкретных работ и действи€ми персонала;

3.ќтсутствие маркетинговых исследований, вли€ет на отсутствие завоевани€ новых рынков предоставлени€ услуг;

4.ќтсутствие долгосрочной стратегии компании в области управлени€ с персоналом, четко сформулированной и зафиксированной в виде планов, корпоративного кодекса и других документов;

.«начительна€ дол€ квалифицированных сотрудников зрелого (от 40 лет и выше) и предпенсионного возраста (от 50 лет и выше) - более 1/3 от общей численности персонала;

.ћинимальный набор льгот (так называемый "социальный пакет") в сравнении с государственными, коммерческими федеральными и иностранными компани€ми.

ѕеречень сильных сторон организации

1.Ќаличие посто€нных клиентов, ведет к наличию посто€нных заказов;

. ачество выполн€емых работ, приводит к увеличению объема заказов на выполнение тех или иных услуг;

.¬ысокий технологический уровень производства, способствует качеству предоставл€емых услуг;

.—оответствие предоставл€емых услуг стандартам, способствует увеличение объема заказов;

.—табильность и известность предпри€ти€ в регионе;

.Ќаличие "кост€ка" высококвалифицированных сотрудников, давно работающих на предпри€тии.

”грозы внешней среды:

1. Ќедостаточно продуманна€ политика в области внедрени€ новых технологий, может привести к потери возможности овладени€ новых сегментов рынка предоставлени€ услуг

2.Ќедостаточно продуманна€ политика в области внедрени€ новых технологий, может привести к потери возможности овладени€ новых сегментов рынка предоставлени€ услуг;

.∆естка€ конкуренци€ на рынке труда: приход в регион транснациональных компаний с отлаженными процессами управлени€ персоналом;

.”силение миграционных процессов: отток квалифицированного персонала в столицу и другие регионы;

¬озможности внешней среды

1.ѕерспективный и быстро развивающийс€ сектор экономики, дает возможность осваивани€ новых сегментов рынка;

.–ост экономики, приводит к увеличению, как государственных заказов, так и частных;

.ѕрименение новых технологий, повышает качество выполнени€ работ;

.’орошо отлаженна€ система работы с поставщиками

  2012 году улучшилась экономическа€ ситуаци€ в стране, что привело к увеличению заказов у предпри€ти€. ќднако высока€ текучесть персонала не дает повысить качество выполн€емых работ.

 ак отмечалось выше, предпри€тие может успешно работать только при наличии рациональной системы управлени€. —уществующа€ система управлени€ должна претерпеть изменени€ в некоторых направлени€х. ƒл€ этого необходимо решить некоторые вопросы:

- Ѕольша€ текучесть персонала;

ќтсутствие качественного выполнени€ услуг в св€зи с отсутствием мотивации персонала;

- Ќе совершенна€ система управлени€ персоналом, в виду отсутстви€ непосредственного и должного контрол€ за персоналом;

ќтсутствие отдела маркетинга (не значительный недостаток в св€зи с отсутствием конкурентной обстановки в €вном виде);

¬се вы€вленные недостатки актуальны при действии фирмы на рынке предоставлени€ услуг, но из вы€вленных недостатков можно выделить основную проблему, котора€ имеет большое вли€ние на де€тельность организации на рынке предоставлени€ услуг. Ётой проблемой €вл€етс€ отсутствие мотивации персонала.


2.2 јнализ и диагностика системы управлени€ персоналом с помощью анкетировани€


јнкетирование проводилось в окт€бре 2012 года. Ѕыло опрошено 14 сотрудников «јќ «ј —-»нвест». –езультаты представлены в таблице


“аблица 3. –езультат анкетировани€ сотрудников «јќ «ј —-»нвест»

1.  какой группе сотрудников ¬ы относитесь?

а) –уководителей высшего уровн€1б) –уководителей среднего уровн€2в) –уководителей низшего уровн€3г) —пециалистов (не руководитель)10д) –аботников-сдельщиков-е) –аботников-повременщиков2.  какой категории населени€ ¬ы себ€ относите?

а) ¬ысокообеспеченнойб) —реднеобеспеченной12в) Ќизкобеспеченной4г) «атрудн€юсь ответить3. ¬ыберите утверждение, наиболее полно характеризующее ¬аш образ жизни

а) ∆иву от зарплаты до зарплаты, часто приходитс€ занимать деньги, о сбережени€х не может быть и речи-б) Ќа ежедневные расходы хватает, но покупка одежды, обуви, бытовой техники, представл€ет трудности: приходитс€ брать деньги в долг или специально откладывать11в) ѕокупка товаров длительного пользовани€ не вызывает у мен€ затруднений, в насто€щее врем€ € могу практически ни в чем себе не отказывать3г) «атрудн€юсь ответить2

—праведлива ли оплата труда в компании?

ј) —праведлива-б) Ќе всегда справедлива10в) Ќесправедлива6г) «атрудн€юсь ответить4.”кажите, пожалуйста, какое из утверждений, на ¬аш взгл€д, верно?

а) –абота - дело интересное и важное, независимо от оплаты6б) –абота - дело важное, но есть вещи, более важные дл€ мен€4в) –абота - в основном источник средств к существованию6г) –абота - непри€тна€ необходимость-5.”страивает ли ¬ас система оплаты ¬ашего труда?

ј) ƒа-б) Ќе совсем9в) Ќет7г) «атрудн€юсь ответить-6.ƒостаточны ли предоставл€емые ¬ам компанией социальные льготы (оплата питани€, больничных, расходов на транспорт и мобильную св€зь и т.д.)?

а) ƒа, достаточны1б) Ќе совсем достаточны5в) Ќет, не достаточны4г) Ќе получаю67.ѕовыситс€ ли ¬аша заработна€ плата, если ¬ы станете работать лучше?

ј) ƒа, повыситс€1б) —умма повышени€ будет не значительна4в) Ќет, не повыситс€13г) «атрудн€юсь ответить-8.”довлетворены ли ¬ы тем, как ¬ы выполн€ете свою работу?

а) ƒа, полностью6б) Ќе совсем10в) —овсем не удовлетворен(а)г) «атрудн€юсь ответить9. акие виды морального поощрени€ примен€лись к ¬ам за последний год?

а) ѕохвала, признание и одобрение результатов со стороны руководства 2б) ”важение и признание со стороны коллектива, корпоративные меропри€ти€ 8в) ѕовышение квалификации, тренинги, стажировки 4г) √рамота, звание Ћучшего сотрудника компании, подразделени€, мес€цад) »мел(а) другие поощрени€  акие?-е) Ќе поощр€лс€(ась) 4

ћожете ли ¬ы выполн€ть свою работу лучше?

ј) ƒа5б) ѕри определенных услови€х9в) Ќет-г) Ќет желани€ лучше работать212.”довлетвор€ет ли ¬ас содержание труда (то, что ¬ы делаете)?

а) ƒа7б) Ќе совсем9в) Ќет-г) «атрудн€юсь ответить-13.”довлетвор€ют ли ¬ас услови€ труда (офис, освещение, техническое оснащение)?

ј) ƒа8б) Ќе совсем8в) Ќет-г) «атрудн€юсь ответить-14.”довлетвор€ют ли ¬ас имеющиес€ в компании возможности обучени€ и повышени€ квалификации, стажировок в другие компании (подразделени€)?

а) ƒа-б) Ќе совсем, возможности доступны не дл€ всех сотрудников10в) Ќет6г) «атрудн€юсь ответить-15.”довлетвор€ют ли ¬ас имеющиес€ в компании возможности самореализации как личности?

ј) ƒа-б) Ќе совсем9в) Ќет7г) «атрудн€юсь ответить-16.”довлетвор€ет ли ¬ас система оценки результатов ¬ашей работы?

ј) ƒа, полностью-б) Ќе всегда10в) Ќет2г) —истема оценки отсутствует217.”довлетвор€ют ли ¬ас имеющиес€ в компании возможности карьерного роста?

а) ƒа, полностьюб) Ќе всегда6в) Ќет, возможности доступны не дл€ всех сотрудников3г) ¬озможности карьерного роста отсутствуют718.”довлетвор€ют ли ¬ас отношени€ с руководством компании (подразделени€)?

а) ƒа6б) Ќе совсем10в) Ќет-г) «атрудн€юсь ответить-–уководители компании (подразделени€) советуютс€ с ¬ами, когда принимают решени€ относительно разработки стратегии развити€, постановки целей и задач?

ј) ƒа, всегда2б) Ќе так часто, как хотелось бы5в) –едко-г) Ќикогда919. аковы ¬аши планы, св€занные с работой в данной организации?

а) Ѕуду работать долго2б) ”волюсь при первой возможности5в) ¬ будущем, возможно, уволюсь7г) «атрудн€юсь ответить220.„то более всего ¬ас мотивирует работать в данной компании?

а) ѕрив€занность, интерес к профессии, организации10б) «арплата, источник дохода, социальные гарантии4в) Ѕо€знь остатьс€ без работы и дохода4г) Ќадежда на профессиональный рост-д) Ќадежда на карьерный рост-е) ќтношени€ с коллегами, руководителем-

ѕосле проведени€ анкетировани€ можно выделить следующие достоинства системы управлени€ персоналом в «јќ «ј —-»нвест» -75% опрошенных сотрудников отнесли себе к среднеобеспеченной категории населени€ -19% опрошенных сотрудников ответили, что покупка товаров длительного пользовани€ не вызывает затруднений, в насто€щее врем€ они могут практически ни в чем себе не отказывать. -50% опрошенных сотрудников отметили уважение и признание со стороны коллектива, как один из видов морального поощрени€, который примен€лс€ в ним за последний год.

“акже были вы€влены недостатки системы управлени€ персоналом в «јќ «ј —-»нвест» - 100% опрашиваемых сотрудников не устраивает или не совсем устраивает система оплаты труда -93% опрашиваемых сотрудников считают недостаточным предоставление социальных льгот. - 81% опрашиваемых сотрудников ответили, что заработна€ плата не повыситс€, даже если они будут выполн€ть свою работу лучше. - 25 % опрашиваемых сотрудников ответили, что никакие виды морального поощрени€ к ним за последний год не примен€лись. - 87 % сотрудников при определенных услови€х могли бы выполн€ть свою работу лучше. - 50 % опрашиваемых сотрудников не совсем удовлетвор€ют услови€ труда. - 100% опрашиваемых сотрудников ответили, что не совсем возможны и доступны не дл€ всех сотрудников возможности обучени€ и повышени€ квалификации, стажировок в другие компании - 100 % опрашиваемых сотрудников ответили, что не довольны, либо не совсем довольны системой оценки труда -62 % опрашиваемых сотрудников ответили, что возможности карьерного роста доступны не дл€ всех сотрудников


2.3 јнализ существующей системы управлени€ персоналом с помощью опросника «ќпределение уровн€ удовлетворЄнности сотрудников существующей системой мотивации в компании»


јнкетирование проводилось в но€бре 2012 года. Ѕыло опрошено 16 сотрудников «јќ «ј —-»нвест». –езультаты представлены в таблице


“аблица 4 -–езультаты анкетировани€ сотрудников «јќ «ј —-»нвест» «“радиционные и инновационные инструменты, формы и технологии мотивации персонала в компании»

»нструменты материальной мотивации сотрудников компании¬ключены/не включены в систему мотивации»меет/не имеет смысл включить в систему мотивации»нструменты моральной мотивации сотрудников компании¬ключены/не включены в систему мотивации»меет/не имеет смысл включить в систему мотивации онкурентоспособна€ оплата труда116”стна€ благодарность, похвала со стороны руководител€1016ѕреми€ за качественно выполненную работу016Ѕлагодарность в приказе генеааааарального директора, рукоаааааводител€714”частие в акционерном капитале (акции и опционы на их покупку)06Ѕлагодарственное письмо семье05”частие в прибыл€х компании, доплаты за повышение финансовых результатов компании012Ѕлагодарственный звонок семье генерального директора, руководител€06 омиссионные (% от продаж)110ѕочетна€ грамота08ƒоплаты за профессионализм, мастерство, опыт, умени€, навыки116ѕоздравлени€ с днем рождени€, рождением ребенка1516ƒоплаты за отсутствие дисциплинарных нарушений, прогулов016ѕреподнесение цветов1012ƒоплаты за наставничество, передачу знаний и навыков016ѕоздравительна€ открытка от генерального директора08ƒоплаты за стаж работы, многолетнюю работу в компании016"«нак отличи€" (медаль, нагрудный знак, значок фирмы)010ѕоощрение креативности и инициативы (рациональные предложени€, пути решени€ проблем)116¬озможность войти в кадровый управленческий резерв010ќплата транспортных расходов, проездного на общественный транспорт08“итул «Ћучшего сотрудника» компании, отдела, мес€ца, года08 ќплата бензина06ѕредоставление служебного транспорта613ќплата сто€нки на врем€ работы06«аказное рабочее кресло18ѕредоставление автомобил€010”лучшение условий труда (комфортна€ среда, кондиционер)213ѕредоставление персонального автомобил€ с водителем16ѕриглашение на обед с генеральным директором, руководителем00ќплата образовани€ (первое, второе высшее, ћ¬ј)014—овместные корпоративные праздники, вечеринки1516ќтечественные, зарубежные стажировки в другие компании416ѕубликаци€ статей о лучшем работнике в корпоративных —ћ», на корпоративном сайте010ћотивирующие выплаты за получение и использование в работе ключевых дл€ компании знаний014¬озможность участвовать в разработке стратегических и операционных целей и задач компании610ќплата повышени€ квалификации (курсы, семинары, тренинги)816‘отографи€ на доске почета, рекламных материалах компании, корпоративном сайте011ќплата компанией обучени€ иностранному €зыку012Ѕилеты (абонемент) в кино, театр, цирк, на концерт, спортивные соревновани€115ћотивирующие выплаты за участие в тематических конференци€х06ћеропри€ти€ по формированию сплочЄнности (совместна€ с коллегами игра в боулинг, командные виды спорта, пейнтбол)016ћотивирующие выплаты за участие в проектах вне рамок должностных об€занностей011јбонемент на посещение спортивного зала, бассейна014»потечное жилищное корпоративное кредитование015ѕрием в члены «—овета молодых специалистов», « ружков качества», делового клуба компании06ƒоплата за совмещение профессий (должностей)515ѕриглашение на важные переговоры с клиентами, поставщиками, партнЄрами86ќплата жиль€ работника (полна€ или частична€)012ѕомощь в устройстве ребенка в детский сад014ќплата (субсидии) на питание (обеды)012 онсультации финансовые, юридические, психологические516ћатериальна€ выплата за привлечение в компанию ценного сотрудника06»менной подарок от генерального директора110ќплата медицинских услуг015ќборудованные в компании кухни, чай, кофе, печенье на рабочем месте714ќплата санаторного лечени€016ѕредоставление дополнительных выходных дней, отгулов115ƒоплата в случае не использовани€ медицинской страховки015√ибкий график работы, работа на дому114ќплачиваемый отпуск,1616¬озможность проводить собственные разработки на территории предпри€ти€47ќплата семейной путевки на выходные, экскурсию016ѕредоставление отдельного кабинета06ќплата отдыха (полна€ или частична€ до 30.000 рублей)016 арьерный рост (горизонтальный и вертикальный)614ќплата отдыха детей сотрудника016ƒелегирование полномочий (передача управленческих об€занностей)19ќб€зательное медицинское страхование1414–абота в межфункциональных командах и группах24ƒобровольное медицинское страхование06ќткрыта€, пон€тна€ дл€ всех сотрудников система оплаты труда616ћедицинска€ страховка близких родственников сотрудника06ќценка работы сотрудника руководителей, коллегами, подчиненными, клиентами (оценка 360°)014ƒоплата за отсутствие больничных листов014¬озможность общени€ с коллегами, друзь€ми через »нтранет, ICQ, социальные сайты во врем€ рабочего дн€1116ƒоплата за отказ от курени€012¬озможность посещать спортивный зал, наход€щийс€ в компании в течение рабочего дн€06ќб€зательное страхование жизни013 онкурсы профессионального мастерства ««олотые руки»05ƒобровольной страхование жизни06ѕокупка компанией профессиональных газет, журналов, научной и публицистической литературы414—трахование от несчастных случаев115ѕредоставление лучших мест дл€ парковки автомобил€ сотрудника на мес€ц04ћотивирующа€ выплата в св€зи со свадьбой212¬ручение грамот соответствующего министерства, знаков «¬етеран труда» и др.013ћотивирующа€ выплата в св€зи с рождением ребЄнка216ѕредставление сотрудником компании на выставках, конференци€х, торжествах612¬ыплаты в св€зи со смертью, т€жЄлым заболеванием близких родственников416ќтсутствие дискриминации сотрудников по половому, возрастному, национальному признакам при прин€тии решени€ о зан€тии вакантной управленческой должности616—кидки на покупку товаров, услуг компании (дисконтна€ карта)03ѕолитика «открытых дверей», возможность обратитьс€ к руководителю, генеральному директору с вопросом, проблемой716Ѕеспроцентные банковские ссуды на приобретение квартиры, автомобил€016—оставление индивидуального годового плана обучени€010Ћьготное корпоративное кредитование415—оставление индивидуального годового плана развити€ карьеры07ѕредоставление и оплата мобильной св€зи114¬озможность работы, стажировки в разных городах и странах мира в рамках компании415ќплата расходов за »нтернет (в случае работы дома)012¬овлечение сотрудников в процесс прин€ти€ управленческих решений410ѕокупка офисного оборудовани€ при работе на дому, оплата расходных материалов, бумаги, электрической энергии010¬озможность обучени€ в корпоративном университете, системе корпоративного обучени€011ќплата переезда на другое место работы, подразделение, филиал компании312ѕомощь компании в получении международных дипломов и сертификатов18ѕенсионные программы (корпоративные пенсии)013ќбмен опытом работы с консультантами, работающими в других странах08ƒоплаты на поддержание физического здоровь€ после выхода на пенсию012«ƒень семьи в компании» - экскурси€ дл€ детей и близких в организации015

–ейтинг значимости инструментов материальной мотивации сотрудников «јќ «ј —-»нвест» представлены в таблице

ѕодчеркнутым шрифтом в таблице є5 и є6 обозначены инструменты материальной мотивации, которые есть в «јќ «ј —-»нвест»


“аблица 5- –ейтинг значимости инструментов материальной мотивации

»нструменты мотивации оличество сотрудников, % онкурентоспособна€ оплата труда ѕреми€ за качественно выполненную работу ƒоплаты за профессионализм, мастерство, опыт, умени€, навыки ƒоплаты за стаж работы, многолетнюю работу в компании ƒоплаты за отсутствие дисциплинарных нарушений, прогулов ƒоплаты за наставничество, передачу знаний и навыков ƒоплаты за профессионализм, мастерство, опыт, умени€, навыки ќплата образовани€ (первое, второе высшее, ћ¬ј) ќтечественные, зарубежные стажировки в другие компании ћотивирующие выплаты за получение и использование в работе ключевых дл€ компании знаний ќплата повышени€ квалификации (курсы, семинары, тренинги) »потечное жилищное корпоративное кредитование ƒоплата за совмещение профессий (должностей) ќплата медицинских услуг ќплата санаторного лечени€ ƒоплата в случае не использовани€ медицинской страховки ќплачиваемый отпуск ќплата семейной путевки на выходные, экскурсию ќплата отдыха (полна€ или частична€ до 30.000 рублей) ќплата отдыха детей сотрудника ќб€зательное медицинское страхование ƒоплата за отсутствие больничных листов ќб€зательное страхование жизни —трахование от несчастных случаев ћотивирующа€ выплата в св€зи с рождением ребЄнка ¬ыплаты в св€зи со смертью, т€жЄлым заболеванием близких родственников Ѕеспроцентные банковские ссуды на приобретение квартиры, автомобил€ Ћьготное корпоративное кредитование ѕредоставление и оплата мобильной св€зи ѕенсионные программы (корпоративные пенсии) 81-100 омиссионные (% от продаж) ѕредоставление автомобил€ ќплата компанией обучени€ иностранному €зыку ћотивирующие выплаты за участие в проектах вне рамок должностных об€занностей ќплата жиль€ работника (полна€ или частична€) ќплата (субсидии) на питание (обеды) ƒоплата за отказ от курени€ ћотивирующа€ выплата в св€зи со свадьбой ќплата расходов за »нтернет (в случае работы дома) ѕокупка офисного оборудовани€ при работе на дому, оплата расходных материалов, бумаги, электрической энергии ќплата переезда на другое место работы, подразделение, филиал компании ƒоплаты на поддержание физического здоровь€ после выхода на пенсию61-80ќплата транспортных расходов, проездного на общественный транспорт ќплата бензина ќплата сто€нки на врем€ работы ѕредоставление персонального автомобил€ с водителем ћотивирующие выплаты за участие в тематических конференци€х ћатериальна€ выплата за привлечение в компанию ценного сотрудника ƒобровольное медицинское страхование ћедицинска€ страховка близких родственников сотрудника ƒобровольной страхование жизни 41-60—кидки на покупку товаров, услуг компании (дисконтна€ карта)21-41------0-20

–ейтинг значимости инструментов моральной мотивации сотрудников «јќ «ј —-»нвест» представлены в таблице 6


“аблица 6- –ейтинг значимости инструментов моральной мотивации «јќ «ј —-»нвест»

»нструменты мотивации оличество сотрудников, %”стна€ благодарность, похвала со стороны руководител€ Ѕлагодарность в приказе генерального директора, руководител€ ѕоздравлени€ с днем рождени€, рождением ребенка ѕредоставление служебного транспорта ”лучшение условий труда (комфортна€ среда, кондиционер) —овместные корпоративные праздники, вечеринки Ѕилеты (абонемент) в кино, театр, цирк, на концерт, спортивные соревновани€ ћеропри€ти€ по формированию сплочЄнности (совместна€ с коллегами игра в боулинг, командные виды спорта, пейнтбол) јбонемент на посещение спортивного зала, бассейна ѕомощь в устройстве ребенка в детский сад  онсультации финансовые, юридические, психологические ќборудованные в компании кухни, чай, кофе, печенье на рабочем месте ѕредоставление дополнительных выходных дней, отгулов √ибкий график работы, работа на дому  арьерный рост (горизонтальный и вертикальный) ќткрыта€, пон€тна€ дл€ всех сотрудников система оплаты труда ќценка работы сотрудника руководителей, коллегами, подчиненными, клиентами (оценка 360°) ¬озможность общени€ с коллегами, друзь€ми через »нтранет, ICQ, социальные сайты во врем€ рабочего дн€ ѕокупка компанией профессиональных газет, журналов, научной и публицистической литературы ¬ручение грамот соответствующего министерства, знаков «¬етеран труда» и др.81-100ќтсутствие дискриминации сотрудников по половому, возрастному, национальному признакам при прин€тии решени€ о зан€тии вакантной управленческой должности ѕолитика «открытых дверей», возможность обратитьс€ к руководителю, генеральному директору с вопросом, проблемой ¬озможность работы, стажировки в разных городах и странах мира в рамках компании «ƒень семьи в компании» - экскурси€ дл€ детей и близких в организацииѕреподнесение цветов "«нак отличи€" (медаль, нагрудный знак, значок фирмы) ¬озможность войти в кадровый управленческий резерв ѕубликаци€ статей о лучшем работнике в корпоративных —ћ», на корпоративном сайте ¬озможность участвовать в разработке стратегических и операционных целей и задач компании ‘отографи€ на доске почета, рекламных материалах компании, корпоративном сайте »менной подарок от генерального директора ѕредставление сотрудником компании на выставках, конференци€х, торжествах —оставление индивидуального годового плана обучени€ ¬овлечение сотрудников в процесс прин€ти€ управленческих решений ¬озможность обучени€ в корпоративном университете, системе корпоративного обучени€61-80Ѕлагодарственный звонок семье генерального директора, руководител€ ѕочетна€ грамота ѕоздравительна€ открытка от генерального директора “итул «Ћучшего сотрудника» компании, отдела, мес€ца, года «аказное рабочее кресло ѕрием в члены «—овета молодых специалистов», « ружков качества», делового клуба компании ѕриглашение на важные переговоры с клиентами, поставщиками, партнЄрами ¬озможность проводить собственные разработки на территории предпри€ти€ ѕредоставление отдельного кабинета ƒелегирование полномочий (передача управленческих об€занностей) ¬озможность посещать спортивный зал, наход€щийс€ в компании в течение рабочего дн€ —оставление индивидуального годового плана развити€ карьеры ѕомощь компании в получении международных дипломов и сертификатов ќбмен опытом работы с консультантами, работающими в других странах41-60Ѕлагодарственное письмо семье –абота в межфункциональных командах и группах  онкурсы профессионального мастерства ««олотые руки» ѕредоставление лучших мест дл€ парковки автомобил€ сотрудника на мес€ц21-40ѕриглашение на обед с генеральным директором, руководителем0-20

“аким образом наиболее значимые дл€ сотрудников инструменты материальной мотивации, которые не реализованы в «јќ «ј —-»нвест», это:

 онкурентоспособна€ оплата труда

ƒоплаты за профессионализм, мастерство, опыт, умени€, навыки

ƒоплаты за стаж работы, многолетнюю работу в компании

ƒоплаты за отсутствие дисциплинарных нарушений, прогулов

ƒоплаты за наставничество, передачу знаний и навыков

ƒоплаты за профессионализм, мастерство, опыт, умени€, навыки

ќплата образовани€ (первое, второе высшее, ћ¬ј)

ћотивирующие выплаты за получение и использование в работе ключевых дл€ компании знаний

»потечное жилищное корпоративное кредитование

ќплата медицинских услуг

ќплата санаторного лечени€

ƒоплата в случае не использовани€ медицинской страховки

ќплата семейной путевки на выходные, экскурсию

ќплата отдыха (полна€ или частична€ до 30.000 рублей)

ќплата отдыха детей сотрудника

ƒоплата за отсутствие больничных листов

ќб€зательное страхование жизни

—трахование от несчастных случаев

ћотивирующа€ выплата в св€зи с рождением ребЄнка

¬ыплаты в св€зи со смертью, т€жЄлым заболеванием близких родственников

Ѕеспроцентные банковские ссуды на приобретение квартиры, автомобил€

Ћьготное корпоративное кредитование

ѕредоставление и оплата мобильной св€зи

ѕенсионные программы (корпоративные пенсии)

Ќаиболее значимые дл€ сотрудников инструменты моральной мотивации:

- Ѕлагодарность в приказе генерального директора, руководител€

ѕредоставление служебного транспорта

”лучшение условий труда (комфортна€ среда, кондиционер)

Ѕилеты (абонемент) в кино, театр, цирк, на концерт, спортивные соревновани€

ћеропри€ти€ по формированию сплочЄнности (совместна€ с коллегами игра в боулинг, командные виды спорта, пейнтбол)

јбонемент на посещение спортивного зала, бассейна

ѕомощь в устройстве ребенка в детский сад

ѕредоставление дополнительных выходных дней, отгулов

ќткрыта€, пон€тна€ дл€ всех сотрудников система оплаты труда

- ¬ручение грамот соответствующего министерства, знаков «¬етеран труда» и др.

- ќтсутствие дискриминации сотрудников по половому, возрастному, национальному признакам при прин€тии решени€ о зан€тии вакантной управленческой должности - ¬озможность работы, стажировки в разных городах и странах мира в рамках компании - «ƒень семьи в компании» - экскурси€ дл€ детей и близких в организации


2.4 јнализ и диагностика системы управлени€ персоналом с помощью матрицы «—игналы тревоги»


јнкетирование проводилось в но€бре 2012 года. Ѕыло опрошено 7 сотрудников «јќ «ј —-»нвест». –езультаты представлены в таблице.


“аблица 7 - –езультаты анкетировани€ сотрудников «јќ «ј —-»нвест» «—игналы тревоги»

ƒј’ронические осложнени€ в трудовых отношени€х2ѕосто€нное недовольство работников4–астуща€ текучесть кадров6–астущее число жалоб клиентов2ќтсутствие у работников гордости за свою организацию4ѕосто€нные конфликты в руководстве организацией3ЌеудовлетворЄнность работников оплатой и услови€ труда7ЌечЄткое распределение об€занностей среди работников4ќтсутствие чЄтких критериев оценки работы персонала4¬ организации не придаЄтс€ должного значени€ качеству4” организации репутаци€ ненадЄжного поставщика1«аниженные требовани€ и плоха€ работа по подбору кадров5ќтсутствуют программы повышени€ квалификации персонала5Ќе проводитс€ ознакомительное обучение новых работников4Ќе хватает работников основных специальностей7ќстрые противоречи€ и конфликты между подразделени€ми1

јнализиру€ данную таблицу, можно выделить сильные и слабые стороны «јќ «ј —-»нвест»

  сильным сторонам относитс€ отсутствие следующих проблем:
- ’ронические осложнени€ в трудовых отношени€х;
растущее число жалоб клиентов;

посто€нные конфликты в руководстве организацией;

у организации репутаци€ ненадЄжного поставщика;

острые противоречи€ и конфликты между подразделени€ми.

„то говорит о дружественной атмосфере и хороших отношени€х между сотрудниками «јќ «ј —-»нвест»

  слабым сторонам «јќ «ј —-»нвест» можно отнести следующие стороны:

–астуща€ текучесть кадров;

неудовлетворЄнность работников оплатой и услови€ труда;

не хватает работников основных специальностей.

“аким образом, использу€ все проведенные методики анализа существующей системы управлени€ персоналом «јќ «ј —-»нвест», можно выделить главные сильные и слабые стороны организации.

  сильным сторонам можно отнести:

¬ысокий технологический уровень производства, способствует качеству предоставл€емых услуг;

соответствие предоставл€емых услуг стандартам, способствует увеличение объема заказов;

стабильность и известность предпри€ти€ в регионе;

наличие "кост€ка" высококвалифицированных сотрудников, давно работающих на предпри€тии.

рост экономики, приводит к увеличению, как государственных заказов, так и частных;

- 75% опрошенных сотрудников отнесли себе к среднеобеспеченной категории населени€

19% опрошенных сотрудников ответили, что покупка товаров длительного пользовани€ не вызывает затруднений, в насто€щее врем€ они могут практически ни в чем себе не отказывать.

50% опрошенных сотрудников отметили уважение и признание со стороны коллектива, как один из видов морального поощрени€, который примен€лс€ в ним за последний год.

- отсутствие хронических осложнений в трудовых отношени€х;

довольные клиенты;

отсутствие посто€нных конфликтов в руководстве организацией;

у организации репутаци€ надЄжного поставщика;

отсутствие острых противоречий и конфликтов между подразделени€ми.

„то говорит о дружественной атмосфере и хороших отношени€х между сотрудниками «јќ «ј —-»нвест», также не смотр€ на все трудности, компани€ имеет репутацию надежного поставщика и довольно известна в регионе.   слабым же сторонам организации можно отнести:

Ѕольша€ текучесть рабочего персонала;

малый руковод€щий состав, ведет к отсутствию должного контрол€ за выполнением конкретных работ и действи€ми персонала;

- отсутствие маркетинговых исследований;

отсутствие долгосрочной стратегии компании в области управлени€ с персоналом, четко сформулированной и зафиксированной в виде планов, корпоративного кодекса и других документов;

значительна€ дол€ квалифицированных сотрудников зрелого (от 40 лет и выше) и предпенсионного возраста (от 50 лет и выше) - более 1/3 от общей численности персонала;

минимальный набор льгот (так называемый "социальный пакет") в сравнении с государственными, коммерческими федеральными и иностранными компани€ми;

- 81% опрашиваемых сотрудников ответили, что заработна€ плата не повыситс€, даже если они будут выполн€ть свою работу лучше;

25 % опрашиваемых сотрудников ответили, что никакие виды морального поощрени€ к ним за последний год не примен€лись;

87 % сотрудников при определенных услови€х могли бы выполн€ть свою работу лучше;

100% опрашиваемых сотрудников ответили, что не совсем возможны и доступны не дл€ всех сотрудников возможности обучени€ и повышени€ квалификации, стажировок в другие компании;

100 % опрашиваемых сотрудников ответили, что не довольны, либо не совсем довольны системой оценки труда;

% опрашиваемых сотрудников ответили, что возможности карьерного роста доступны не дл€ всех сотрудников;

- растуща€ текучесть кадров;

неудовлетворЄнность работников оплатой и услови€ труда;

не хватает работников основных специальностей;

заниженные требовани€ и плоха€ работа по подбору кадров.

¬о второй главе был проведен анализ и диагностика существующей системы управлени€ персоналом «јќ «ј —-»нвест». — помощью SWOT- анализа были вы€влены сильные и слабые стороны компании, возможности и угрозы. “ак же был проведен анализ уровн€ удовлетворЄнности сотрудников системой мотивации в компании и существующие методы моральной и материальной мотивации компании с помощью анкетировани€.


3. ћ≈–ќѕ–»я“»я ѕќ —ќ¬≈–Ў≈Ќ—“¬ќ¬јЌ»ё —»—“≈ћџ ”ѕ–ј¬Ћ≈Ќ»я ѕ≈–—ќЌјЋќћ ¬ «јќ «ј —-»нвест»


3.1 –екомендации по совершенствованию системы материальной мотивации персонала «јќ «ј —-»нвест»


81% опрашиваемых сотрудников ответили, что заработна€ плата не повыситс€, даже если они будут выполн€ть свою работу лучше, а также 87 % сотрудников при определенных услови€х могли бы выполн€ть свою работу лучше.

ƒл€ материального стимулировани€, хотел бы предложить ввести титул «Ћучшего работника» года по подразделени€м. —мысл заключаетс€ в вы€влении сотрудников, достигших наиболее высоких показателей в работе и €вл€ющихс€ примером дл€ коллег.

¬се сотрудники могут участвовать в конкурсе. ѕроцедура выдвижени€ кандидатов включает два этапа. Ќа первом этапе работники каждого из подразделений сами выбирают претендентов на участие в конкурсе. —уществуют определенные принципы выдвижени€ сотрудников:

—отрудник не может быть выбран «Ћучшим работником» 2 года подр€д.

–аботник может предложить свою кандидатуру, а также кандидатуры своих коллег по работе и руководителей.

Ќа выбор «Ћучшего работника» будут вли€ть не только положительные отклики руководителей и коллег по работе. ѕретенденту на это звание следует исполн€ть свои об€занности в соответствии со всеми требовани€ми, предъ€вл€емыми к сотруднику.

ќсновными услови€ми дл€ участи€ в конкурсе €вл€ютс€ следующие:

ќтсутствие прогулов в течение текущего мес€ца.

ќтсутствие выговоров и нареканий по работе в течение последнего года.

«атем список кандидатов утверждаетс€ отделом по управлению персоналом. ѕобедители определ€ютс€ путем тайного голосовани€, которое проводитс€ среди работников каждого подразделени€. «Ћучший работник года» в качестве вознаграждени€ получает единовременную премию, размер которой равен размеру оклада сотрудника.

‘инансовые затраты:

¬ «јќ «ј —-»нвест» 7 подразделений. «начит, «Ћучшим работником года» будут 7 человек. ¬ среднем каждый сотрудник получит по 20.000 рублей. —ледовательно затраты компании 7 * 20.000=140.000 рублей в год.

ƒополнительно к этой сумме добавл€ютс€ следующие налоги:
—траховые и накопительные взносы в ѕенсионный ‘онд (ќб€зательное страхование)- 22%.
¬зносы в ‘онд —оциального страховани€- 2,9%.

¬зносы в ‘онд —оциального страховани€ - страхование от несчастных случаев на производстве и профзаболеваний- 0,2%.

¬зносы в ‘едеральный ‘онд медицинского страховани€- 5.1%.

»того: 28,2%

.000*1,282=179.480 рублей в год.


3.2 –екомендации по совершенствованию системы моральной мотивации персонала «јќ «ј —-»нвест»


¬ качестве моральной мотивации, € тоже хочу предложить звание «Ћучшего сотрудника» каждого подразделени€, но уже не года, а мес€ца. ѕроцедура выдвижени€ кандидатов и голосовани€ остаетс€ такой же. “олько тут победитель получает грамоту и в течение всего следующего мес€ца на специальном информационном стенде , будет висеть фотографи€ сотрудника, который был признан лучшим.

‘инансовые затраты:

√рамота-20 рублей

*7=140 рублей/мес€ц

»того: 1680 рублей/год


3.3 –екомендации по совершенствованию системы карьерного роста персонала «јќ «ј —-»нвест»


62% опрашиваемых сотрудников «јќ «ј —-»нвест» ответили, что возможности карьерного роста доступны не дл€ всех сотрудников.

ћне хотелось бы рассмотреть и предложить ротацию персонала, как совершенствование системы управлени€ карьерным ростом.

¬ теории управлени€ персоналом под ротацией понимаетс€ система переводов и перемещений сотрудников внутри подразделени€ или компании на новые рабочие места на регул€рной, правомерной и организованной основе.

—мысл ротации заключаетс€ в том, что:

) разнообразие приносит сотруднику удовлетворение новой занимаемой должностью, новыми выполн€емыми функци€ми, новыми поставленными задачами, достижением новых целей и результатов, то есть развитием собственной карьеры. —ледовательно, сотрудник не ищет «новизны» в другой компании (хуже - у конкурентов);

) воспитываетс€ чувство общности между сотрудниками всей компании, усиливаетс€ их готовность к компромиссу, сотрудничеству, работе в команде.

ѕроцесс планировани€ и развити€ карьеры дл€ менеджера по персоналу состоит в определении профессиональных интересов сотрудников и целевом планировании их профессионального обучени€ и продвижени€ в компании. –азвитие карьеры предполагает совместные усили€ сотрудника, его руководител€ и специалистов подразделени€ человеческих ресурсов, которые оказывают положительное вли€ние на развитие компании за счет оптимизации использовани€ потенциала персонала, усилени€ его мотивации, придани€ целевого характера профессиональному обучению. –отаци€ может преследовать различные цели.

) привлечени€ новых бизнес-направлений (планировани€ «кадрового резерва», которое позвол€ет прогнозировать развитие карьерного роста сотрудников на длительный период времени, что делает их более ло€льными компании);

) повышени€ универсальности сотрудников (развитие карьеры «по горизонтали»);

) индивидуального планировани€ и развити€ карьеры сотрудников;

) передачи опыта, знаний, навыков де€тельности в компании новым сотрудникам (наставничество, внутренн€€ школа);

) получени€ опыта работы и субкультуры в другом подразделении, коллективе;

) формировани€ новых взаимодействий, взаимоотношений между сотрудниками компании, формирование изменений во взаимоотношени€х между подразделени€ми, которые позвол€ют максимально рационализировать бизнес-процессы;

) повышени€ ло€льности и приверженности сотрудников компании;[7]

‘инансовые затраты:

≈сли использовать этот метод, то компани€ не понесет никаких материальных затрат, так как сотрудники будут перемещатьс€ внутри ее, по горизонтали, а заработна€ плата сотрудников, занимаемых одну и ту же должность, одинакова€ во всех подразделени€х.


3.4 –екомендации по совершенствованию системы подбора и отбора персонала «јќ «ј —-»нвест»


ѕрактически во всех исследовани€х, что € провел, видно, что предпри€тие испытывает нехватку квалифицированных работников, вызванную высокой текучестью кадров и «старением» персонала компании а так же заниженные требовани€ и плоха€ работа по подбору кадров. ƒл€ решени€ этой проблемы предлагаю воспользоватьс€ услугами кадровой компании «ѕрофессионал».

 омпани€ специализируетс€ в поиске, оценке и отборе квалифицированных специалистов согласно требовани€м заказчика, проводит конкурсный отбор кандидатов, представл€ет наиболее достойных претендентов дл€ окончательного решени€ в любой сфере де€тельности(производство, торговл€, строительство, услуги).ѕоиск специалистов осуществл€етс€ по базе данных јгентства, базе данных Internet, с использованием рекламы во многих —ћ», а также пр€мым поиском, использу€ Executive Search (специальный качественный поиск) иHunting («охота за головами»).

ќтбор кандидатов проводитс€ по профессиональным и личным качествам по самым передовым технологи€м (собеседовани€, различные методики тестировани€, изучение документов, проверка рекомендаций с предыдущих мест работы и др.).

“аким образом будет решена проблема нехватки специалистов на производстве и будут повышены требовани€ при подборе персонала и профессиональные качества сотрудников «јќ «ј —-»нвест»

‘инансовые затраты:

 адровое агентство за свои услуги запрашивает 10% от годовой заработной платы прин€того на работу сотрудника.

¬ среднем на поиск одного квалифицированного специалиста будет затрачено: 20.000(«ѕ)*12(ћес)*10%=24.000 рублей.

—читаю, что данные затраты покрывают потери от просто€ производства, а так же улучшают качество предоставл€емых услуг, путем повышени€ средней квалификации персонала на «јќ «ј —-»нвест».


«ј Ћё„≈Ќ»≈


ќбъектом исследовани€ €вл€лось «јќ «ј —-»нвест»

¬ первой главе были рассмотрены истори€ предпри€ти€, основные виды де€тельности, организационна€ структура, “ак же в рамках первой главы были изучены статистические данные о персоналии и существующа€ система управлени€ персоналом.

¬о второй главе был проведен анализ и диагностика существующей системы управлени€ персоналом «јќ «ј —-»нвест». — помощью SWOT- анализа были вы€влены сильные и слабые стороны компании, возможности и угрозы. “ак же был проведен анализ уровн€ удовлетворЄнности сотрудников системой мотивации в компании и существующие методы моральной и материальной мотивации компании с помощью анкетировани€. “ак же были вы€влены недостатки системы управлени€ персоналом:

- 100% опрашиваемых сотрудников не устраивает или не совсем устраивает система оплаты труда

% опрашиваемых сотрудников считают недостаточным предоставление социальных льгот.

81% опрашиваемых сотрудников ответили, что заработна€ плата не повыситс€, даже если они будут выполн€ть свою работу лучше.

25 % опрашиваемых сотрудников ответили, что никакие виды морального поощрени€ к ним за последний год не примен€лись.

87 % сотрудников при определенных услови€х могли бы выполн€ть свою работу лучше.

50 % опрашиваемых сотрудников не совсем удовлетвор€ют услови€ труда.

100% опрашиваемых сотрудников ответили, что не совсем возможны и доступны не дл€ всех сотрудников возможности обучени€ и повышени€ квалификации, стажировок в другие компании

100 % опрашиваемых сотрудников ответили, что не довольны, либо не совсем довольны системой оценки труда

% опрашиваемых сотрудников ответили, что возможности карьерного роста доступны не дл€ всех сотрудников

- –астуща€ текучесть кадров

ЌеудовлетворЄнность работников оплатой и услови€ труда

Ќе хватает работников основных специальностей

«аниженные требовани€ и плоха€ работа по подбору кадров

¬ третьей главе были разработаны меропри€ти€ по совершенствованию системы мотивации персонала: моральна€ и материальна€.

«Ћучший работник» года по подразделени€м.

«Ћучший работник» мес€ца по подразделени€м.

–отаци€ персонала, как метод управлени€ карьерой.

”слуги кадровой компании дл€ улучшени€ системы подбора кадров.

¬ таблице є8 указана стоимость каждого из предложенных меропри€тий:


“аблица 8 - ћеропри€ти€ и их стоимость

Ќазвание меропри€ти€—тоимость меропри€ти€, руб.«Ћучший работник» года по подразделени€м179.480 рублей в год«Ћучший работник» мес€ца по подразделени€м1680 рублей в год–отаци€ персонала, как метод управлени€ карьерой---”слуги кадровой компании дл€ улучшени€ системы подбора кадров24.000 рублей за 1 специалиста

ѕрактическа€ значимость дипломного проекта заключаетс€ в том, что меропри€ти€ по совершенствованию системы управлени€ персоналом будут рассмотрены руководством «јќ «ј —-»нвест» и в, случае одобрени€, будут включены в оперативные и стратегические планы на 2013-2014 г.


—ѕ»—ќ  Ћ»“≈–ј“”–џ


1. ¬еснин, ¬.–. ќсновы менеджмента/.¬.–. ¬еснин - 3-е изд., перераб. и доп. - ћ.: “  ¬елби, ѕроспект, 2008. - 504 с..

www.aks-nn.ru ќфициальный сайт «јќ «ј —-»нвест»

. ћаслов, ≈.¬. ”правление персоналом предпри€ти€: ”чеб. пособие дл€ вузов / ≈.¬. ћаслов. - ћ.: ћ.: Ёксмо, 2008. - 216 с

. Ѕазарова, “.ё. ”правление персоналом: ”чебник дл€ вузов / ѕод ред.“. ё. Ѕазарова, Ѕ.Ћ, ≈ремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - ћ.: ёнити-ƒана, 2009.-560с.

.  ирюшина, ј.√. √лоссарий по курсу «”правление персоналом» дл€ студентов, обучающихс€ по специальности «ћенеджмент»/ —ост. ј.√.  ирюшина. - Ќ. Ќовгород, 2010. - —. 18.

. “рудовой кодекс –‘ от 30.12.2001 є 197-‘« (прин€т √ƒ ‘— –‘ 21.12.2001) (ред. от 12.11.2012).

. ∆урнал " адры предпри€ти€" 2012г

. ѕоложение о проведении аттестации работников «јќ «ј —-»нвест»

. ѕоложение об адаптации и прохождении испытательного срока вновь прин€тыми сотрудниками «јќ «ј —-»нвест»

.  ибанов, ј.я. ќсновы управлени€ персоналом: ”чебник дл€ вузов./ ј.я.  ибанов - ћ.: риор, 2010. - 288 с.

. –ождественский, ¬.√. Ћекции по стратегическому менеджменту.

. ¬опилин, ¬.¬. Ћекции по управлению персоналом.

13. www.elitarium.ru <#"center">ѕриложение


ќпросный лист «ќпределение уровн€ удовлетворЄнности сотрудников системой мотивации в компании»

”важаемый сотрудник / руководитель!

÷ель опроса: вы€снить мнени€ сотрудников компании по вопросам удовлетворенности трудом, вознаграждением и социальными отношени€ми.

–езультаты анкетировани€ будут использованы дл€ разработки меропри€тий по совершенствованию системы мотивации в ¬ашей компании (подразделении).

Ќазвание организации____________________________ѕодразделение_______________

3.  какой группе сотрудников ¬ы относитесь?

а) –уководителей высшего уровн€б) –уководителей среднего уровн€в) –уководителей низшего уровн€г) —пециалистов (не руководитель)д) –аботников-сдельщикове) –аботников-повременщиков4.  какой категории населени€ ¬ы себ€ относите?

а) ¬ысокообеспеченнойб) —реднеобеспеченнойв) Ќизкобеспеченнойг) «атрудн€юсь ответить3. ¬ыберите утверждение, наиболее полно характеризующее ¬аш образ жизни

а) ∆иву от зарплаты до зарплаты, часто приходитс€ занимать деньги, о сбережени€х не может быть и речиб) Ќа ежедневные расходы хватает, но покупка одежды, обуви, бытовой техники, представл€ет трудности: приходитс€ брать деньги в долг или специально откладыватьв) ѕокупка товаров длительного пользовани€ не вызывает у мен€ затруднений, в насто€щее врем€ € могу практически ни в чем себе не отказыватьг) «атрудн€юсь ответить10.—праведлива ли оплата труда в компании?

а) —праведливаб) Ќе всегда справедливав) Ќесправедливаг) «атрудн€юсь ответить11.”кажите, пожалуйста, какое из утверждений, на ¬аш взгл€д, верно?

а) –абота - дело интересное и важное, независимо от оплатыб) –абота - дело важное, но есть вещи, более важные дл€ мен€в) –абота - в основном источник средств к существованиюг) –абота - непри€тна€ необходимость12.”страивает ли ¬ас система оплаты ¬ашего труда?

а) ƒаб) Ќе совсемв) Ќетг) «атрудн€юсь ответить13.ƒостаточны ли предоставл€емые ¬ам компанией социальные льготы (оплата питани€, больничных, расходов на транспорт и мобильную св€зь и т.д.)?

а) ƒа, достаточныб) Ќе совсем достаточныв) Ќет, не достаточныг) Ќе получаю14.ѕовыситс€ ли ¬аша заработна€ плата, если ¬ы станете работать лучше?

а) ƒа, повыситс€б) —умма повышени€ будет не значительнав) Ќет, не повыситс€г) «атрудн€юсь ответить15.”довлетворены ли ¬ы тем, как ¬ы выполн€ете свою работу?

а) ƒа, полностью б) Ќе совсемв) —овсем не удовлетворен(а)г) «атрудн€юсь ответить16. акие виды морального поощрени€ примен€лись к ¬ам за последний год?

а) ѕохвала, признание и одобрение результатов со стороны руководстваб) ”важение и признание со стороны коллектива, корпоративные меропри€ти€в) ѕовышение квалификации, тренинги, стажировкиг) √рамота, звание Ћучшего сотрудника компании, подразделени€, мес€цад) »мел(а) другие поощрени€  акие? е) Ќе поощр€лс€(ась)17.ћожете ли ¬ы выполн€ть свою работу лучше?

а) ƒа б) ѕри определенных услови€хв) Ќетг) Ќет желани€ лучше работать21.”довлетвор€ет ли ¬ас содержание труда (то, что ¬ы делаете)?

а) ƒа б) Ќе совсемв) Ќетг) «атрудн€юсь ответить22.”довлетвор€ют ли ¬ас услови€ труда (офис, освещение, техническое оснащение)?

а) ƒа б) Ќе совсемв) Ќетг) «атрудн€юсь ответить23.”довлетвор€ют ли ¬ас имеющиес€ в компании возможности обучени€ и повышени€ квалификации, стажировок в другие компании (подразделени€)?

а) ƒа б) Ќе совсем, возможности доступны не дл€ всех сотрудниковв) Ќетг) «атрудн€юсь ответить24.”довлетвор€ют ли ¬ас имеющиес€ в компании возможности самореализации как личности?

а) ƒа б) Ќе совсемв) Ќетг) «атрудн€юсь ответить25.”довлетвор€ет ли ¬ас система оценки результатов ¬ашей работы?

а) ƒа, полностью б) Ќе всегдав) Ќетг) —истема оценки отсутствует26.”довлетвор€ют ли ¬ас имеющиес€ в компании возможности карьерного роста?

а) ƒа, полностью б) Ќе всегдав) Ќет, возможности доступны не дл€ всех сотрудниковг) ¬озможности карьерного роста отсутствуют27.”довлетвор€ют ли ¬ас отношени€ с руководством компании (подразделени€)?

а) ƒа б) Ќе совсемв) Ќетг) «атрудн€юсь ответить28.–уководители компании (подразделени€) советуютс€ с ¬ами, когда принимают решени€ относительно разработки стратегии развити€, постановки целей и задач?

а) ƒа, всегда б) Ќе так часто, как хотелось быв) –едког) Ќикогда29. аковы ¬аши планы, св€занные с работой в данной организации?

а) Ѕуду работать долго б) ”волюсь при первой возможностив) ¬ будущем, возможно, уволюсьг) «атрудн€юсь ответить30.„то более всего ¬ас мотивирует работать в данной компании?

а) ѕрив€занность, интерес к профессии, организацииб) «арплата, источник дохода, социальные гарантии в) Ѕо€знь остатьс€ без работы и доходаг) Ќадежда на профессиональный ростд) Ќадежда на карьерный росте) ќтношени€ с коллегами, руководителем

Ѕлагодарим за участие в опросе и искренность в ответах!


ќпросный лист

«“радиционные и инновационные инструменты, формы и технологии мотивации персонала в компании»

”важаемый сотрудник / руководитель!

÷ель опроса: вы€снить мнени€ сотрудников компании относительно использовани€ в системе мотивации персонала традиционных и инновационных инструментов, форм и технологий.

–езультаты анкетировани€ будут использованы дл€ разработки меропри€тий по совершенствованию системы мотивации в ¬ашей компании (подразделении).

Ќазвание организации____________________________ѕодразделение_____________

  какой группе сотрудников ¬ы относитесь?

а) –уководителей высшего уровн€б) –уководителей среднего уровн€в) –уководителей низшего уровн€г) —пециалистов (не руководитель)д) –аботников-сдельщикове) –аботников-повременщиков

¬ приведенном ниже перечне материальных и моральных инструментов, форм и технологий мотивации в первой колонке отметьте знаком «+» те технологии, которые включены в систему мотивации ¬ашей компании, и знаком «-» те, которые не используютс€ в организации.

¬о второй колонке отметьте знаком «+» те технологии, которые ¬ы бы хотели, чтобы были включены в систему мотивации ¬ашей компании, и знаком «-» те технологии, которые, по ¬ашему мнению, не имеет смысла включать в систему мотивации ¬ашей организации (эти технологии и инструменты дл€ ¬ас не имеют никакого значени€)


»нструменты материальной мотивации сотрудников компании¬ключены/не включены в систему мотивации»меет/не имеет смысл включить в систему мотивации»нструменты моральной мотивации сотрудников компании¬ключены/не включены в систему мотивации»меет/не имеет смысл включить в систему мотивации онкурентоспособна€ оплата труда”стна€ благодарность, похвала со стороны руководител€ѕреми€ за качественно выполненную работуЅлагодарность в приказе генерального директора, руководител€”частие в акционерном капитале (акции и опционы на их покупку)Ѕлагодарственное письмо семье”частие в прибыл€х компании, доплаты за повышение финансовых результатов компанииЅлагодарственный звонок семье генерального директора, руководител€ омиссионные (% от продаж)ѕочетна€ грамотаƒоплаты за профессионализм, мастерство, опыт, умени€, навыкиѕоздравлени€ с днем рождени€, рождением ребенкаƒоплаты за отсутствие дисциплинарных нарушений, прогуловѕреподнесение цветовƒоплаты за наставничество, передачу знаний и навыковѕоздравительна€ открытка от генерального директораƒоплаты за стаж работы, многолетнюю работу в компании"«нак отличи€" (медаль, нагрудный знак, значок фирмы)ѕоощрение креативности и инициативы (рациональные предложени€, пути решени€ проблем)¬озможность войти в кадровый управленческий резервќплата транспортных расходов, проездного на общественный транспорт“итул «Ћучшего сотрудника» компании, отдела, мес€ца, года ќплата бензинаѕредоставление служебного транспортаќплата сто€нки на врем€ работы«аказное рабочее креслоѕредоставление автомобил€”лучшение условий труда (комфортна€ среда, кондиционер)ѕредоставление персонального автомобил€ с водителемѕриглашение на обед с генеральным директором, руководителемќплата образовани€ (первое, второе высшее, ћ¬ј)—овместные корпоративные праздники, вечеринкиќтечественные, зарубежные стажировки в другие компанииѕубликаци€ статей о лучшем работнике в корпоративных —ћ», на корпоративном сайтећотивирующие выплаты за получение и использование в работе ключевых дл€ компании знаний¬озможность участвовать в разработке стратегических и операционных целей и задач компанииќплата повышени€ квалификации (курсы, семинары, тренинги)‘отографи€ на доске почета, рекламных материалах компании, корпоративном сайтеќплата компанией обучени€ иностранному €зыкуЅилеты (абонемент) в кино, театр, цирк, на концерт, спортивные соревновани€ћотивирующие выплаты за участие в тематических конференци€хћеропри€ти€ по формированию сплочЄнности (совместна€ с коллегами игра в боулинг, командные виды спорта, пейнтбол)ћотивирующие выплаты за участие в проектах вне рамок должностных об€занностейјбонемент на посещение спортивного зала, бассейна»потечное жилищное корпоративное кредитованиеѕрием в члены «—овета молодых специалистов», « ружков качества», делового клуба компанииƒоплата за совмещение профессий (должностей)ѕриглашение на важные переговоры с клиентами, поставщиками, партнЄрамиќплата жиль€ работника (полна€ или частична€)ѕомощь в устройстве ребенка в детский садќплата (субсидии) на питание (обеды) онсультации финансовые, юридические, психологическиећатериальна€ выплата за привлечение в компанию ценного сотрудника»менной подарок от генерального директораќплата медицинских услугќборудованные в компании кухни, чай, кофе, печенье на рабочем местеќплата санаторного лечени€ѕредоставление дополнительных выходных дней, отгуловƒоплата в случае не использовани€ медицинской страховки√ибкий график работы, работа на домуќплачиваемый отпуск,¬озможность проводить собственные разработки на территории предпри€ти€ќплата семейной путевки на выходные, экскурсиюѕредоставление отдельного кабинетаќплата отдыха (полна€ или частична€ до 30.000 рублей) арьерный рост (горизонтальный и вертикальный)ќплата отдыха детей сотрудникаƒелегирование полномочий (передача управленческих об€занностей)ќб€зательное медицинское страхование–абота в межфункциональных командах и группахƒобровольное медицинское страхованиеќткрыта€, пон€тна€ дл€ всех сотрудников система оплаты трудаћедицинска€ страховка близких родственников сотрудникаќценка работы сотрудника руководителей, коллегами, подчиненными, клиентами (оценка 360°)ƒоплата за отсутствие больничных листов¬озможность общени€ с коллегами, друзь€ми через »нтранет, ICQ, социальные сайты во врем€ рабочего дн€ƒоплата за отказ от курен般озможность посещать спортивный зал, наход€щийс€ в компании в течение рабочего дн€ќб€зательное страхование жизни онкурсы профессионального мастерства ««олотые руки»ƒобровольной страхование жизниѕокупка компанией профессиональных газет, журналов, научной и публицистической литературы—трахование от несчастных случаевѕредоставление лучших мест дл€ парковки автомобил€ сотрудника на мес€цћотивирующа€ выплата в св€зи со свадьбой¬ручение грамот соответствующего министерства, знаков «¬етеран труда» и др.ћотивирующа€ выплата в св€зи с рождением ребЄнкаѕредставление сотрудником компании на выставках, конференци€х, торжествах¬ыплаты в св€зи со смертью, т€жЄлым заболеванием близких родственниковќтсутствие дискриминации сотрудников по половому, возрастному, национальному признакам при прин€тии решени€ о зан€тии вакантной управленческой должности—кидки на покупку товаров, услуг компании (дисконтна€ карта)ѕолитика «открытых дверей», возможность обратитьс€ к руководителю, генеральному директору с вопросом, проблемойЅеспроцентные банковские ссуды на приобретение квартиры, автомобил€—оставление индивидуального годового плана обучени€Ћьготное корпоративное кредитование—оставление индивидуального годового плана развити€ карьерыѕредоставление и оплата мобильной св€зи¬озможность работы, стажировки в разных городах и странах мира в рамках компанииќплата расходов за »нтернет (в случае работы дома)¬овлечение сотрудников в процесс прин€ти€ управленческих решенийѕокупка офисного оборудовани€ при работе на дому, оплата расходных материалов, бумаги, электрической энергии¬озможность обучени€ в корпоративном университете, системе корпоративного обучени€ќплата переезда на другое место работы, подразделение, филиал компанииѕомощь компании в получении международных дипломов и сертификатовѕенсионные программы (корпоративные пенсии)ќбмен опытом работы с консультантами, работающими в других странахƒоплаты на поддержание физического здоровь€ после выхода на пенсию«ƒень семьи в компании» - экскурси€ дл€ детей и близких в организации

Ѕлагодарим за участие в опросе и искренность в ответах!



ƒипломна€ работа —овершенствование системы управлени€ персоналом предпри€ти€ на примере «јќ «ј —

Ѕольше работ по теме:

ѕредмет: ћенеджмент

“ип работы: ƒиплом

найти  

ѕќ»— 

Ќовости образовани€

 ќЌ“ј “Ќџ… EMAIL: MAIL@SKACHAT-REFERATY.RU

—качать реферат © 2018 | ѕользовательское соглашение

—качать      –еферат

ѕ–ќ‘≈——»ќЌјЋ№Ќјя ѕќћќў№ —“”ƒ≈Ќ“јћ