Совершенствование системы управления на примере предприятия СП ОАО "Брестгазоаппарат"

 

Министерство образования республики Беларусь

Учреждение образования

«Брестский государственный технический университет»

Экономический факультет

Кафедра менеджмента

Курсовая работа

по дисциплине: Организация производства и управление предприятием

на тему: Совершенствование системы управления на примере предприятия СП ОАО «Брестгазоаппарат

Брест, 2013

Введение

Данная курсовая работа выполняется с целью приобретения практических навыков по определению проблем при реализации основных функций управления на предприятии, а также для закрепления и углубления знаний, необходимых для реализации общего процесса управления предприятием.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

·определить миссию и основную цель предприятия;

·определить и проанализировать типы планирования предприятия, а также методы и стили принятия решений;

·описать организационную структуру предприятия, её тип, достоинства и недостатки;

·описать виды департаментализации;

·определить степень централизованности организации и сделать выводы об её эффективности;

·рассмотреть виды мотивирования, используемые на предприятии, и как они влияют на персонал;

·рассмотреть формы власти, присущие менеджерам предприятия;

·рассмотреть типы организационных конфликтов, их характеристики и способы улаживания конфликтов;

·обозначить формы контроля на предприятии по различным сферам (материальные, финансовые, человеческие и информационные ресурсы);

·выполнить анализ внешней среды предприятия;

·выделить сильные и слабые стороны предприятия;

·выполнить SWOT-анализ предприятия на основе анализа внешней среды, составленной матрицы возможностей и угроз, а также опираясь на выделенные сильные и слабые стороны предприятия.

Для выполнения курсовой работы будем рассматривать предприятие СП ОАО «Брестгазоаппарат».

История белорусско-российского совместного предприятия СП ОАО «Брестгазоаппарат» (г. Брест) ведётся с 1951 года. Первое название нынешнего СП ОАО «Брестгазоаппарат» - Брестский ремонтно-механический завод. Он был образован на основании распоряжения Совета Министров БССР № 1053 от 20 ноября 1950 года и приказа начальника Главэнерго при СМ БССР №23 от 22 февраля 1951 года на базе дизельной станции Брестской ТЭЦ и ремонтно-механического цеха Ремналэнерго в г. Бресте. Первые цеха - ремонтный, механический, электроцех, конструкторский. Первый коллектив - 59 человек. [1]

В связи с газификацией республики в конце 1957 году правительство поставило задачу освоить производство газовых плит. И уже в ноябре 1958 года была выпущена первая партия газовых плит.

С 1959 года завод стал официально именоваться Брестским заводом газовой аппаратуры. Этот период совпал с передачей завода из Главэнерго в Управление машиностроения и станкостроения белорусского Совнархоза.

В 1961 году стал реализовываться второй план реконструкции и расширения производства. Постепенно осваивались новые технологии, внедрялись современные для того времени станки, прессы. Плиты комплектовались деталями и узлами собственного производства. К концу декабря 1961 года была выпущена 100-тысячная плита.

В декабре 1973 года был подписан контракт с французским концерном о поставке комплектного завода по производству 500 тыс. газовых плит в год. Параллельно ускоренными темпами велось строительство новых корпусов, вспомогательных помещений, проектировалось нестандартное оборудование, разного типа конвейеры. Уже в 1975 году завод выпустил трехмиллионную газовую плиту. В этот период предприятие стало одним из ведущих в СССР по производству бытовой газовой аппаратуры.

В 80-е годы продолжалось интенсивное развитие завода, и развивалась социальная сфера: строились детские сады, общежития, санаторий-профилакторий. К 1990 году коллектив завода увеличился до 2,5 тысяч человек.

В 1994 было проведено акционирование завода и завод приобрел статус СП ОАО «Брестгазоаппарат». Контрольным пакетом акций (51%) владеет РАО «Газпром» за счет вложения прямых инвестиций в приобретение кранового производства и сооружения 8-го корпуса завода.

В 1997 году, достигнув финансовой стабильности и относительно высокой рентабельности, завод начал осуществлять планомерную инвестиционную программу за счет собственных средств, направляя их на закупку новейшего оборудования и технологий.

В 2003 году было начато строительство второго дочернего предприятия «Гефест-Техника». На данном заводе было организовано производство газовых, электрических и комбинированных плит, воздухоочистителей и комплектующих для основного завода. [2]

Сегодня СП ОАО «Брестгазоаппарат» - предприятие, которое занимается выпуском современной кухонной бытовой техники с высокими потребительскими свойствами. Основные направления деятельности - производство газовых, электрических и газоэлектрических плит, воздухоочистителей и встраиваемой техники торговой марки GEFEST.

Ежегодный выпуск стационарных плит составляет 900 000 единиц. Около 80% производимой продукции под торговой маркой GEFEST экспортируется за рубеж.

Для того чтобы сохранить и приумножить свои позиции на рынке, СП ОАО «Брестгазоаппарат» постоянно инвестирует средства в развитие своих производств. На данный момент реализуется комплексный проект по наращиванию производственных мощностей, созданию высокотехнологичного производства с одновременным выпуском новых изделий.

К 2014 году завод планирует выпускать более 1,5 млн. изделий и около 300 тыс. единиц встраиваемой техники. Компания GEFEST постоянно развивает потребительские, эстетические и эргономические свойства своей продукции.

1. Функция планирования и принятия решений на предприятии

.1 Миссия и основная цель деятельности предприятия

Миссия предприятия определяет ценности, убеждения и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность.

Миссия СП ОАО «Брестгазоаппарат» звучит следующим образом: «Внедряя новые технологии, повышая эффективность и качество, мы стремимся сохранить лидерство и обеспечить потенциал дальнейшего роста организации с учетом запросов потребителей, интересов акционеров и сотрудников».

Цели деятельности предприятия - это конкретное состояние отдельных характеристик предприятия, на достижение которых направлена его деятельность.

СП ОАО «Брестгазоаппарат» ставит перед собой следующие цели:

·выпуск конкурентоспособной бытовой кухонной техники торговой марки GEFEST с высокими показателями энергоэффективности продукции;

·обеспечение последовательного улучшения условий труда, повышения уровня безопасности труда, снижение риска производственных травм и профессиональных заболеваний;

·снижение и предотвращение загрязнения окружающей среды по принципу постоянного улучшения экологической эффективности производства и рационального использования природных ресурсов.

Стоит отметить, что данные цели удовлетворяют основному критерию - они являются достижимыми и гибкими, т.е. имеют возможность корректировки в связи с теми изменениями, которые могут произойти в окружении.

1.2 Типы планирования на предприятии и их характеристика

На СП ОАО «Брестгазоаппарат» разрабатываются различные планы в зависимости от уровня руководства.

На верхнем уровне разрабатывается стратегический план. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Стратегический план представляет собой результат выбора целей организации и путей их достижения. Стратегический план составляется сроком на 5 лет и включает в себя планирование, на основе сформулированных целей, годовой прибыли и убытков, годового объема экспорта продукции, программу ежегодных капитальных затрат, баланс на конец последнего года планирования и др.

На среднем уровне разрабатывается тактический план, который впоследствии согласовывается с высшим руководством. Тактический план - это конкретизация выбранной стратегии развития предприятия. Тактический план содержит в себе решение следующих вопросов: распределение ресурсов (финансовых, трудовых) по подразделениям, оптимизация производственных процессов, внедрение новых методов управления, открытие новых рабочих мест, сокращение рабочих мест за счёт оптимизации производства. Тактический план разрабатывается сроком на 1 год. Ввиду постоянно меняющейся обстановки на рынке зачастую требуется вносить некоторые незначительные коррективы в тактический план. Например, при снижении покупательной способности населения СП ОАО «Брестгазоаппарат» увеличивает объём выпуска бюджетных моделей плит и снижает выпуск плит более высокого ценового диапазона.

На низшем уровне с участием специалистов среднего уровня разрабатываются и воплощаются в жизнь оперативные планы. Задачей оперативного планирования является организация равномерной, ритмичной взаимосогласованной работы всех производственных подразделений СП ОАО «Брестгазоаппарат». Оперативные планы составляются сроком на 1 месяц. В данный тип планов особенно для внутрицеховых планов могут вноситься частые коррективы. Например, при поломке оборудования, на альтернативных производственных линиях могут временно повышаться нормы выработки. Или при вынужденном простое одного цеха для зависимого от него другого цеха будет снижена норма выработки.

Все рассмотренные планы составляют иерархию системы планирования и предназначены для планомерного достижения СП ОАО «Брестгазоаппарат» поставленных целей.

.3 Методы и стили принятия решений

На предприятии СП ОАО «Брестгазоаппарат» управленческие решения принимаются директором. По некоторым специализированным вопросам директор созывает собрание заместителей, которые представляют отчеты подконтрольных им отделов, но окончательное решение остаётся за директором. Таким образом, на предприятии используется коллективный метод принятия решений. Управленческие решения, выдвигаемые лично директором, относятся к уравновешенному стилю.

Некоторые действия директора (совершение финансовых операций особо крупного размера, назначение заместителей директора или же назначение самого директора) согласовываются наблюдательным советом. Наблюдательный совет собирается несколько раз в год. Также он рассматриваем вопросы изменения устава, контролирует выполнение инвестиционной программы. [3]

Также раз год созывается собрание акционеров, где производится оценка деятельности предприятии, решаются вопросы дальнейшей деятельности предприятия, расширения предприятия, распределения прибыли и выплаты дивидендов, разработка стратегии развития и др.

В компетенцию директора СП ОАО «Брестгазоаппарат» входит решение следующих вопросов:

·обеспечение выполнения решений акционеров;

·заключение договоров от имени СП ОАО «Брестгазоаппарат»;

·обеспечение выполнения заключённых договоров;

·формирование штата предприятия;

·издание приказов, обязательных для исполнения работниками предприятия и др.

2. Функция организации

.1 Организационная структура предприятия, ее тип. Достоинства и недостатки

На предприятии СП ОАО «Брестгазоаппарат» действует линейно-функциональная организационная структура.

Линейно-функциональная структура управления предприятия состоит из:

·линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;

·специализированных обслуживающих функциональных подразделений.

Линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений. Функциональные службы доводят свои решения до исполнителей либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо. Существующая структура управления (представлена в приложении 1) создает условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе.

Линейно-функциональная структура управления обладает рядом преимуществ:

·быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим;

·стабильность полномочий и ответственности за персоналом;

·личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности;

·профессиональное решение задач специалистами функциональных служб.

К недостаткам линейно-функциональной структуры управления можно отнести:

·дублирование функций руководителя и функциональных специалистов в процессе управленческой деятельности;

·разногласия между линейными и функциональными службами;

·неправильное толкование информации, передаваемой линейным исполнителям функциональными менеджерами.

.2 Виды департаментализации

Под термином «департаментализация» понимается обычно структурирование организации в соответствии с основными направлениями ее деятельности, формирование структурных подразделений, задачей которых является решение определенного круга проблем, имеющих самостоятельное значение и играющих важную роль в деятельности организации.

На СП ОАО «Брестгазоаппарат» выражены 2 вида департаментализации: дивизиональная и функциональная.

Рассмотрим дивизиональную департаментализацию. Для разделения процесса производства различного вида продукции предприятие СП ОАО «Брестгазоаппарат» включает в себя два дочерних предприятия УП «Гефест-Техника» и УП «Гефест-Кварц». На первом производится следующая продукция: электрические, газоэлектрические плиты, а также встраиваемая кухонная техника, на втором - производятся комплектующие для основного предприятия - закалённое и обработанное стекло. Данное разделение предприятия на несколько дочерних позволяет осуществлять более эффективное управление производством, контролировать сбыт различной продукции, уменьшить зависимость от поставщиков материалов.

Функциональная департаментализация позволяет обеспечить деловую и профессиональную специализацию подразделений предприятия, координацию их деятельности, уменьшить дублирование, более рационально использовать имеющиеся в организации ресурсы. Т.е. предприятие разбивается на функциональные отделы (менеджмента, экономический, финансовый, конструкторский, ремонтный и др.), перед которыми ставится определённая задача. Выполнение каждым отделом своей задачи и есть залог достижения целей, установленных предприятием.

Преимущества функциональной департаментализации:

·стимулирует деловую и профессиональную специализацию;

·уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях.

Недостатки функциональной департаментализации:

·на практике цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя является слишком длиной;

·директор предприятия не всегда владеет информацией о реальном положении вещей на низшем уровне.

.3 Степень централизованности организации

планирование решение организационный централизованность

Из приложения 1, на котором представлена структура управления, вытекает, что высшим органом управления является собрание акционеров, наблюдательный совет и, непосредственно на предприятии, генеральный директор. Как уже указывалось в подразделе 1.3, окончательные решения принимает единолично генеральный директор. Следовательно, предприятие является централизованным, т.к. управленческие решения принимаются верхушкой управления.

Отметим положительные стороны централизованного управления:

·централизация позволяет более эффективно осуществлять координацию и контроль деятельности структурных подразделений по реализации стратегической политики организации в целом;

·централизация управления позволяет эффективно использовать технико-технологические, материальные и кадровые ресурсы, необходимые для решения целей организации.

Кроме преимуществ, централизация управления имеет и свои недостатки, к которым относятся:

·подавление творческой инициативы персонала в решении производственных задач организации;

·снижение оперативности управления.

3. Функция руководства

.1 Виды мотивирования, используемые на предприятии

Мотивирование - это управленческий процесс побуждения работников предприятия к деятельности для достижения личных целей и целей предприятия. Для того чтобы каждый работник добросовестно и качественно выполнял свою работу на СП ОАО «Брестгазоаппарат» применяются следующие виды мотивирования:

.Использование денег как вознаграждения и стимула. Деньги как вознаграждение - очевидная форма награды. Чтобы эффективно использовать деньги как мотиватор, рассматриваемое предприятие выплачивает конкурентную зарплату, что, несомненно, привлекает и удерживает работников, выплачивает премии за хорошую работу. Также предусмотрены премии за выслугу лет, премии в честь профессиональных и республиканских праздников. Своим работникам СП ОАО «Брестгазоаппарат» оплачивает 70% стоимости путёвки в любой санаторий страны, 50% стоимости медикаментов в случае болезни работника и т.д.

.Нематериальное мотивирование, которое включает перспективу карьерного роста, устную и письменную благодарность, возможность повышения квалификации за счет предприятия, участие в корпоративных праздниках и торжествах, проведение внутризаводских соревнований, а также соревнований на уровне города. Для иногородних рабочих и рабочих, немеющих собственного жилья, предоставляется общежитие. Для детей работников построены 2 детских сада, ежегодно организуется новогоднее представление, вручаются новогодние подарки, предоставляются оплаченные на 70% путёвки в летние оздоровительные лагеря.

3.2 Формы власти, присущие менеджерам предприятия

На предприятии СП ОАО «Брестгазоаппарат» менеджеры или руководители обладают законной властью или, как её еще называют, властью, основанной на традициях, т.е. властью, которая опирается на веру исполнителя в то, что руководитель имеет право отдавать приказания, и что долг исполнителя - подчиняться.

Руководитель имеет определенную власть, полномочия, права и ответственность в рамках своей должности. Подчиненные обязаны выполнять его распоряжения в рамках закона и его полномочий, которые всегда ограничены. Также руководитель имеет возможность в материальном или административном порядке поощрять и наказывать, что укрепляет его полномочия отдавать приказы. Но затраты были бы слишком высоки, если бы руководство должно было бы предлагать вознаграждения всякий раз, когда ему необходимо заставить рабочих выполнить приказ. Таким образом, бесперебойное функционирование СП ОАО «Брестгазоаппарат» прямо зависит от готовности подчиненных по традиции признавать авторитет - законную власть руководства.

Когда человек признает влияние, основанное на традиции, он получает взамен ощущение принадлежности к социальной группе. Это чувство принадлежности и осознание себя как личности может удовлетворить социальную потребность и создать фактическую защищенность, что также удовлетворяет соответствующую потребность.

.3 Типы организационных конфликтов и их характеристика

Организационный конфликт - это столкновение противоположно направленных действий участников конфликта, вызванное расхождением интересов, норм поведения и ценностных ориентаций. Он возникает вследствие несовпадения формальных организационных начал и реального поведения членов коллектива.

На предприятии СП ОАО «Брестгазоаппарат» возникают следующие типы конфликтов:

.Внутриличностный конфликт. Возникает, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования. Например, начальник требует от работника более качественно выполнять сборку некоторого узла и при этом успевать производить сортировку всех изготавливаемых узлов. Позже начальник выражает недовольство тем, что работник спешит выполнить сборку и часто изготавливает бракованный узел. Внутриличностный конфликт может также возникнуть из-за несовпадения производственных требований и личностных потребностей или ценностей. Например, начальник просит работника выйти на работу в субботу, несмотря на имеющиеся у работника планы на выходной;

.Межличностный конфликт. Проявляется как столкновение личностей, т.е. люди с разными характерами, несовместимыми темпераментами не в состоянии работать друг с другом;

.Конфликт между личностью и группой. Данный конфликт возникает, если личность занимает позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, одного работника в бригаде не устраивает график смен, составленный начальником бригады, в то время как для его коллег график является приемлемым;

.Межгрупповой конфликт. Конфликты, возникающие между множествами формальных и неформальных групп. Например, конфликты между бригадами или конфликты между работниками, занятыми на производстве, и управляющим персоналом.

Для снижения влияния отрицательных последствий конфликтов (возможная потеря здоровья оппонентов, возможное сокращение их жизни, ухудшение отношений между коллегами, снижение производительности труда и др.) на предприятии применяются следующие методы управления конфликтами:

·сглаживание (стремление поддержать оппонента, учесть его аргументы);

·компромисс (урегулирование разногласия, выработка «средних» решений);

·решение проблемы (признание различий во мнениях, ознакомление с мнениями сторон, не участвующих в конфликте, поиск действий, приемлемых для всех сторон конфликта).

. Функция контроля

.1 Система контроля по следующим сферам: материальные, финансовые, человеческие и информационные ресурсы

Контроль - это процесс регулирования деятельности предприятия с целью обеспечения достижения её цели. Контроль необходим для оценки отклонения различных фактических показателей (качественных или количественных) от запланированных. В случае обнаружения значительных или незначительных, но с постоянной тенденцией, отклонений, происходит корректировка процесса управления.

Необходимость контроля объясняется неопределенностью в поведении внутренней и внешней среды организации и, как следствие, возможность отклонений фактического хода планируемых процессов от желаемых (запланированных). Поэтому, в случае, если фактические результаты существенно отличаются от показателей, установленных планом, необходимо вмешательство в ход управляемого процесса. Это, с одной стороны, дает возможность своевременного предупреждения возникновения кризисных ситуаций. С другой, позволяет поддерживать успех, если ситуация развиваются в благоприятном для организации направлении. [5]

На СП ОАО «Брестгазоаппарат» существуют следующие виды контроля:

.Контроль материальных ресурсов. Производится с целью выпуска высококачественной продукции, т.к. изготовление таковой из низкокачественного сырья невозможно [6]. Контроль осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведение физических проверок соответствия материалов этим требованиям. К методам контроля относится также обеспечение запасов материальных ресурсов на предприятии на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита. Также в рамках материального контроля осуществляется инвентаризация всего имущества, проверка его наличия на предписанном месте;

.Контроль финансовых ресурсов. Данный контроль направлен на эффективное использование капитала, доступного предприятию. В рамках данного контроля производится подсчет финансовых средств, полученных от продаж произведенной продукции, финансовых средств, затраченных на приобретение материалов, выплату заработной платы, отпускных и других выплат работникам. Сюда также входит планирование затрат на капитальное строительство. Также определяются размеры налоговых отчислений и отчислений в различные фонды благотворительной помощи;

.Контроль человеческих ресурсов достигается на СП ОАО «Брестгазоаппарат» за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Для того чтобы убедиться, что принятые работники смогут исполнить порученные им обязанности, на предприятии установлен минимально допустимый уровень образования и/или стаж работы в данной области. Перед приёмом на работу на большинство вакансий проводится собеседование с работником. Для существенного повышения вероятности привлечения и закрепления в составе предприятия компетентных работников установлены справедливые размеры выплат и компенсаций, проводятся психологические тесты;

.Контроль информационных ресурсов обеспечивает доступность информации для поддержания организационной деятельности предприятия. Отметим, что информационные ресурсы предприятия подразделяются на объективные и субъективные. Объективные информационные ресурсы позволяют объективно проанализировать результаты производственной деятельности (статистика выпускаемых изделий, объем производства, явочное число рабочих и др.). К субъективным источникам относятся результаты тестирования или анкетирования. Они позволяют выявить проблемы различных отделов и служб предприятия. Основным недостатком таких источников является небольшая степень достоверности.

.2 Формы контроля на предприятии

Для эффективной работы предприятия СП ОАО «Брестгазоаппарат» необходимо, чтобы контроль осуществлялся во всех его формах. Выделяют три формы контроля:

.Предварительный контроль. Он осуществляется до начала деятельности и проводится по отношению к качеству и количеству всех видов ресурсов предприятия. Сюда включается контроль профессиональных знаний работников перед зачислением на работу, знаний правил по технике безопасности перед началом работы. Также проводится входной контроль поступающих материалов. Данные по входному контролю за 1 полугодие 2012 и 2013 г. приведены в таблице 1;

Таблица 1 - Данные по входному контролю

1 полугодие 2013 г.1 полугодие 2012 г.Количество поступивших партий48206430Количество несоответствующих партий176 (3,6 %)193 (3 %)Использовано по КО, партий (в процентах от несоответствующих)97 (55 %)61 (32 %)Возвращено партий (доработано)59 (20)63 (69)

.Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе выполнения работ. Объектом текущего контроля являются подчинённые. Текущий контроль основывается на измерении фактических результатов работы, направленных на достижения поставленных предприятием целей. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций [7]. Также текущий контроль проводится для всех промежуточных узлов, собираемых на предприятии. Проводит текущий контроль специалист, непосредственно выполняющий сборку узла, и специалист, выполняющий сборку готового изделия из нескольких узлов. Ответственность за выпуск качественных промежуточных узлов лежит на мастере соответствующего цеха. Все отбракованные узлы подлежат пересборке силами текущей или следующей смены.

.Заключительный контроль. Он проводится после выполнения намеченных программ. Задача проведения заключительного контроля - дать руководству предприятия информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требуемые результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были составленные им планы. Например, руководство может оценить такие количественные показатели как количество человеко-часов, которые потребовались для разработки новой модели газовой плиты. При необходимости очередной разработки новой модели руководитель будет владеть более точной информацией о необходимом количестве времени и человек, которые необходимо будет затратить. Также целью проведения заключительного контроля является получение информации о деятельности работников, которых необходимо поощрить за достигнутые результаты.

5. SWOT-анализ предприятия

.1 Анализ внешней среды предприятия

Для принятия эффективных управленческих решений, руководство фирмы должно анализировать внешнее окружение. Для этого на СП ОАО «Брестгазоаппарат» создана коммерческая служба, включающая 4 отдела, которая отслеживает и проводит сбор информации о социальных, демографических, технологических и политических изменениях.

Внешняя среда состоит из макросреды и микросреды. Макросреда по отношению к СП ОАО «Брестгазоаппарат» включает в себя следующие компоненты:

.Социальная компонента. Согласно проводившимся на предприятии исследованиям было выявлено, что покупателями, как правило, являются люди зрелого возраста. Это учитывается при выборе основных средств массовой информации, используемых для рекламы (телевидение, газеты, реклама на автотранспорте). При выборе производителя покупатель нередко оценивает не только функциональность газовой плиты, но и внешний вид. Отечественный покупатель обладает стереотипом о плохом качестве товара, произведённого на территории РБ;

.Экономическая компонента. Анализ данной компоненты показывает, что потенциальные покупатели в большинстве случаев имеют невысокий доход и, следовательно, имеют возможность покупать недорогую продукцию. Пик спроса на основную продукцию завода (газовые плиты) приходится на осень и зиму, когда люди возвращаются из отпусков и планируют ремонт квартиры. Летом наблюдается противоположная картина: спрос на газовые плиты падает. Зарплаты работников, чтобы соответствовать конкурентам, зависят от курса национальной валюты, который является плавающим;

.Технологическая компонента. На сегодняшний момент в мире изготавливается огромное количество производственного оборудования, которое позволяет выпускать различные узлы, необходимые для сборки плиты, собирать узлы в конечную газовую плиту всё с большей скоростью. СП ОАО «Брестгазоаппарат» ежегодно закупает различные станки, прессы, обновляет сборочные конвейеры как белорусского, так и зарубежного производства. Новые линии позволяют выпускать новые модели плит, осваивать производство новой продукции (в частности в данный момент ведётся разработка газовых котлов), повышать качество выпускаемой продукции;

.Политическая компонента. СП ОАО «Брестгазоаппарат» является частным предприятием, однако, ввиду того, что предприятие имеет стабильный высокий доход, от представителей политической власти исходят указания оказать материальную помощь региону, выделить финансовые средства на проведение каких-либо массовых мероприятий. Т.к. 51 % акций принадлежит РАО «Газпром», то деятельность предприятия также зависит и от политической обстановки в РФ.

Компоненты, входящие в микросреду:

.Покупатели. Сюда входят физические и юридические лица РБ. Также белорусское государство производит закупку газовых и электрических плит для установки их в новостройки, строительство которых финансируется из госбюджета. В дополнение к этому покупателями являются и все иностранные граждане, куда экспортируется продукция (Российская федерация, Украина, Казахстан, Узбекистан и др.);

.Конкуренты. На территории РБ газовые и электрические плиты производит ЗАО «Атлант». Также на рынке представлена продукция иностранных производителей: Алеся, Дарина, Gorenje, Bosh, Hansa, BEKO, Candy, Indesit и др.;

.Поставщики. Это предприятия, поставляющие оборудование и материалы. Основные поставщики оборудования: Gema, Mikron (Швейцария), Dreher (Германия), LDM, ABL (Италия), EEC (Беларусь). Основные поставщики материалов: «Северсталь» (Россия), «Гомельстекло», «Брестсельмаш» (Беларусь), также закупаются узлы в Китае, металл в Германии, нержавеющая сталь в Японии.

.2 Матрица возможностей и матрица угроз

Выделим возможности предприятия СП ОАО «Брестгазоаппарат»:

.Наличие на рынке труда квалифицированного персонала - потенциальных работников предприятия;

.Наличие неудовлетворенного спроса на российском рынке;

.Появление новых поставщиков оборудования;

.Постепенное снижение недоверчивого отношения к товарам белорусского производства.

Внешние угрозы для предприятия СП ОАО «Брестгазоаппарат»:

.Увеличение модельного ряда у конкурентов;

.Сокращение спроса у отечественного населения на производимую продукцию;

.Снижение стоимости газовых плит конкурентов за счёт вступления РФ в ВТО;

.Нестабильная ситуация на валютном рынке может уменьшать прибыль от реализации продукции.

Проанализируем степень влияния возможностей и угроз на СП ОАО «Брестгазоаппарат» и сведём данные в таблицы 2 и 3.

Таблица 2 - Матрица возможностей

ВлияниеСильное влияниеУмеренное влияниеМалое влияниеВероятность реализации возможностиВысокая вероятность1, 24Средняя вероятностьНизкая вероятность3

Таблица 3 - Матрица угроз

ВлияниеРазрушениеКритическое состояниеТяжёлое состояние«Лёгкие» ушибыВероятность реализации угрозыВысокая вероятность31, 2Средняя вероятностьНизкая вероятность4

5.3 Сильные и слабые стороны предприятия

Перечислим сильные стороны предприятия СП ОАО «Брестгазоаппарат»:

.Устойчивое многолетнее положение на рынке газовых и электрических плит;

.Узнаваемая торговая марка в Беларуси и ряде других стран;

.Возможность наращивания производственных мощностей;

.Современное технологическое оборудование позволяет производить высококачественную продукцию;

.Способность выйти на иностранные рынки;

.Расширение ассортимента продукции.

К слабым сторонам СП ОАО «Брестгазоаппарат» можно отнести:

.Отсутствие задела в разработке новых моделей товара;

.Нехватка квалифицированного производственного персонала.

5.4 SWOT-анализ

Для каждой возможности и угрозы определим связь со слабыми и сильными сторонами и отметим, как их использовать в каждой ситуации. Полученные данные сведём в таблицу 4.

Таблица 4 - Матрица SWOT-анализа

ВозможностиУгрозы12341234Сила1CE2CEL3ADE4BDEJ5KM6CDEJСлабость1IN2FGH

Если между возможностью/угрозой есть связь с сильной/слабой стороной предприятия, то на пересечении порядкового номера возможности/угрозы и силы/слабости отметим латинскую букву. Поясним каждую связь:

A - экономически эффективное наращивание производственных мощностей возможно только за счёт зачисления на работу нового персонала, который должен быть квалифицирован. Т.к. на сегодняшний день рынок труда имеет в наличии данный тип рабочей силы, следует разрабатывать стратегию по привлечению новых кадров на предприятие.

B - для установки и наладки современного оборудования также необходимы высококвалифицированные работники, которых, как отмечалось выше, необходимо привлекать на предприятие.

C - за счёт устойчивого положения на рынке, узнаваемой торговой марки и расширяющемся ассортименте спрос на российском рынке не снижается. Это позволяет СП ОАО «Брестгазоаппарат» не снижать объём экспорта газовых плит в РФ и получать стабильную прибыль.

D - для расширения производственных мощностей и увеличения качества выпускаемой продукции СП ОАО «Брестгазоаппарат» регулярно отслеживает деятельность различных иностранных фирм по производству оборудования и берёт на заметку новые фирмы, производящие оборудование на заказ. Невозможно производить качественную продукцию на старом изношенном оборудовании, поэтому заключаются контракты на поставку различного производственного оборудования.

E - почти все сильные стороны СП ОАО «Брестгазоаппарат» содействуют предприятию для снижения отрицательного (недоверчивого) отношения отечественного покупателя к белорусским товарам, и предприятие этим активно пользуется: открываются новые фирменные магазины, выпускаются модификации имеющихся плит и др.

F - нехватка квалифицированного персонала требует привлечения дополнительной рабочей силы, но далеко не все готовы пойти работать на предприятие СП ОАО «Брестгазоаппарат» из-за ряда причин: нежелание менять место жительства, нежелание менять работу и др.

G - нехватка квалифицированного персонала не позволяет расширять модельный ряд активными темпами. Это сказывается и на репутации СП ОАО «Брестгазоаппарат» среди российских покупателей как стабильного, приверженного классической технологии производства, предприятия. В то время как покупатель нередко имеет цель купить современную модель газовой или электроплиты и зачастую ему приходится отдать предпочтение зарубежному производителю, т.к. его модельный ряд богаче, нежели у рассматриваемого предприятия.

H - к сожалению, новое оборудование необходимо долго осваивать, т.к. имеющийся персонал необходимо посылать на курсы повышения квалификации, различные стажировки, в командировки на другие заводы, где уже используется это оборудование и т.д.

I - так как задел по новым моделям отсутствует, то белорусский покупатель нередко делает выбор в пользу конкурента (белорусского или иностранного).

J - угрозу расширения модельного ряда у конкурентов СП ОАО «Брестгазоаппарат» можно снизить за счёт ответного расширения ассортимента и за счёт увеличения качества продукции.

K - так как Беларусь небольшая страна, то спрос на газовые, электроплиты и встраиваемую технику небольшой и постепенно снижается (плиты - это не товар, который покупается конкретным домашним хозяйством каждый день). Для снижения угрозы перенасыщения складов готовой продукцией СП ОАО «Брестгазоаппарат» постоянно осваивает новые рынки.

L - т.к. Россия (основой потребитель продукции СП ОАО «Брестгазоаппарат») вступила в ВТО, то газовые плиты конкурентов из других стран значительно подешевели. Преимуществом рассматриваемого предприятия является то, что торговая марка GEFEST уже пользуется доверием у российского покупателя.

M - чтобы снизить ущерб от колебаний курса национальной валюты СП ОАО «Брестгазоаппарат» постоянно осваивает новые рынки, повышая географию производства.

N - наибольшую опасность для предприятия представляет то, что новые модели у конкурентов появляются активнее нежели у СП ОАО «Брестгазоаппарат».

С учётом выявленных связей сформулируем дальнейшую стратегию действий предприятия. Я считаю, что предприятие должно обеспечивать внутренний рост, а именно заниматься разработкой новых моделей газовых плит, электроплит и встраиваемой техники или модифицировать имеющиеся модели. Такая стратегия выбрана не случайно. СП ОАО «Брестгазоаппарат» уже не новичок в этом деле. Предприятие имеет узнаваемую, зарекомендовавшую как надёжную, торговую марку GEFEST. Выпускаемая продукция принадлежит разному ценовому диапазону, хотя преобладают модели из среднего и высокого диапазона. Стратегия разработки новых моделей позволит ещё больше закрепиться на рынке, сильнее захватить низший ценовой диапазон. При этом риск провала данной стратегии минимален, т.к. предприятие уже имеет удачные товары, которые находятся в стадии зрелости своего жизненного цикла.

Заключение

В процессе написания курсовой работы были достигнуты поставленные цели: приобретены практические навыки по определению проблем при реализации основных функций управления на предприятии, а также закреплены и углублены знания, необходимые для реализации общего процесса управления предприятием. При написании курсовой работы были выполнены задачи, перечисленные во введении.

В процессе выполнения работы рассмотрели и изучили особенности внутренней среды предприятия и направления её развития на примере СП ОАО «Брестгазоаппарат». Проанализировав и сопоставив всю представленную информацию, можно сделать вывод, что рассматриваемое предприятие является зарекомендовавшим себя с лучшей стороны, как на отечественном, так и на иностранных рынках. Предприятие не стоит на месте, а постоянно совершенствуется: закупает новое оборудование, осваивает производство новых видов товаров (газовые котлы), повышает качество производимой продукции (газовых, электроплит, встраиваемой техники), выходит на новые рынки сбыта. На сегодняшний день СП ОАО «Брестгазоаппарат» - предприятие производящее конкурентоспособную продукцию, пользующуюся спросом, особенно на рынках стран бывшего СССР.

В процессе SWOT-анализа мной предложена стратегия внутреннего роста, а именно стратегия разработки нового вида товаров и модификации уже имеющегося, как наименее рискованная и наиболее эффективная с точки зрения энергозатрат и дальнейшего развития предприятия в целом.

Список использованной литературы

1.Волкович А.М., Коновалюк В.И., Крюк Л.Т., Высота. «Газоаппарат» - «Гефест»: прошлое и настоящее. - Мн.: ФУАинформ, 2002

.Официальный сайт компании. http://www.gefest.com/

3.Газета GEFEST ИНФОРМ № 8 (167), август 2013

.Газета GEFEST ИНФОРМ № 4 (141), апрель 2011

.Организация контроля на предприятии. http://tinyurl.com/qhr2hgr6

.Основы менеджмента. http://tinyurl.com/ohyf7zz

.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф., Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992

Министерство образования республики Беларусь Учреждение образования «Брестский государственный технический университет» Экономический факульт

Больше работ по теме: