Совершенствование системы управления адаптацией персонала на примере организации ОАО "Мобильные ТелеСистемы"

 

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ МОСКОВСКОЙ ОБЛАСТИ

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ОБЛАСТНОЙ УНИВЕРСИТЕТ (МГОУ)

Кафедра «Управление персоналом»








КУРСОВАЯ РАБОТА

по «Управлению персоналом организации»

тема: Совершенствование системы управления адаптацией персонала на примере организации ОАО «Мобильные ТелеСистемы»




Выполнил студент:

группы 3 курса

Экономического факультета

Федотов Д.А.

Научный руководитель:

Кандидат экономических наук, доцент Матюнин Л.В.




Москва 2014

Содержание


Введение

Глава 1. Теоретические аспекты адаптации персонала в организации

.1 Сущность, понятие, направления и виды адаптации персонала

.2 Основные этапы процесса адаптации

Глава 2. Анализ производственно-хозяйственной деятельности организации ОАО «Мобильные ТелеСистемы»

2.1 Общая характеристика предприятия

.2 Организационная структура предприятия

.3 Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами

.4 Анализ эффективности системы адаптации

Глава 3. Мероприятия по совершенствованию системы адаптации персонала

.1 Список рекомендуемых мероприятий для оптимизации системы адаптации

.2 Совершенствование организационной структуры

Заключение

Список литературы


Введение


Сегодня, важным фактором, влияющих на уровень эффективности предприятия является персонал организации.

Персонал является наиболее сложным объектом управления в организации, так как имеет возможность решать самостоятельно любые вопросы, очень чувствителен к управленческому воздействию и критически относится к предъявляемым к нему требованиям.

Работа с человеком как ресурсом компании начинается на этапе адаптации. От того, насколько эффективно организован данный процесс, зависит результативность дальнейшей работы и возможность реализации способностей как самого сотрудника, так и достижения целей всей организации.

Если в результате процесса адаптации, организация в короткие сроки получает мотивированных сотрудников, работающих не только в соответствии со своими личными целями (например, денежный фактор), но и с организационными задачами, то можно говорить о том, что механизм адаптации в данной организации правильно разработан, внедрен, управляем и, следовательно, эффективен. Таким образом, новый сотрудник становится ресурсом компании уже на начальном этапе работы, и его деятельность начинает позитивно влиять на конкурентные преимущества организации. Этим обусловлена актуальность данной курсовой работы.

Цель курсового проекта ¾ установление возможных направлений совершенствования адаптации персонала на основании анализа информации о развитии предприятия.

Достижение поставленной цели реализуется посредством решения следующих задач:

-исследовать теоретические аспекты адаптации персонала;

-проанализировать существующее состояние системы адаптации в компании;

-предложить ряд мероприятий по совершенствованию адаптации персонала.

Объектом исследования является ОАО «Мобильные ТелеСистемы» ¾ крупнейший оператор мобильной связи. Мы будем исследовать и анализировать степень применения в компании мероприятий, позволяющих новым сотрудникам быстрее и легче войти в новый коллектив.

Предмет: система адаптации персонала в компании и пути её совершенствования.

Глава 1. Теоретические аспекты адаптации персонала в организации

управление адаптация персонал

1.1 Сущность, понятие, направления и виды адаптации персонала


Адаптация (от лат. adaptatio - приспособление) - приспособление работника к трудовой деятельности и непосредственной социальной среде; система мероприятий, направленная на скорейшее и наиболее полное знакомство нового сотрудника со спецификой компании, в которую он пришел работать, её традициями и коллегами, с которыми он будет взаимодействовать. При этом задача менеджеров компании - мотивировать сотрудника на дальнейшую работу в организации и за короткий срок вывести его на уровень полной отдачи при выполнении своих функций. С другой стороны, адаптация - это взаимное приспособление работника и организации, базирующееся на постепенной врабатываемости сотрудников в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда.

Различают несколько видов адаптации:

психофизиологическая - привыкание организма к непривычным для него условиям, результатом чего становятся меньшие изменения его функционального состояния (меньшее утомление, приспособление к высоким физическим нагрузкам и т.п.). Этот вид адаптации особых сложностей не представляет, протекает достаточно быстро и в большой мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики самих этих условий.

социально-психологическая - «вхождение» человека в организационную культуру, новый коллектив; адаптация человека к производственной деятельности, адаптация к ближайшему социальному окружению в коллективе, к традициям и неписаным нормам коллектива, к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе. Она означает включение работника в коллектив как равноправного, принимаемого всеми его членами. Она может быть связана с немалыми трудностями, к которым относятся обманутые ожидания быстрого успеха, обусловленные недооценкой трудностей, важности живого человеческого общения, практического опыта и переоценкой значения теоретических знаний и инструкций.

социально-организационная - изучение сотрудником новых административно-правовых аспектов; принятие работником своего статуса на фирме, понимание ее структуры и существующих механизмов управления. Для успешной адаптации новичкам обычно предлагаются для изучения локальные нормативные акты, инструкции, структурные схемы, описания внутренних коммуникаций.

профессиональная - активное освоение новых рабочих обязанностей; постепенное доведение профессиональных умений и навыков сотрудника до того уровня, который необходим для исполнения новичком своих функциональных обязанностей. Данный вид адаптации предполагает изучение производственно-технологической информации, соответствующей сопроводительной справочной, финансовой, юридической документации, освоение оборудования, а также развитие необходимых навыков. План подготовки может включать инструктаж, модульное обучение профессиональным знаниям и навыкам, наставничество, shadowing (методика следования за успешным сотрудником).

В идеале, правильно осуществленный процесс адаптации должен привести:

к уменьшению стартовых издержек за счет уменьшения сроков достижения новым сотрудником установленных стандартов выполнения работ;

сокращению текучести кадров;

экономии времени непосредственного руководителя и рядовых работников;

возникновению у нового члена коллектива чувства удовлетворенности работой, снижению тревожности и неуверенности.

Адаптация является одним из критериев эффективности предприятия и оказывает влияние на способность фирмы производить максимальный объем продукции приемлемого качества с минимальными затратами человеческих, временных, информационных и др. ресурсов производства.

Адаптация означает включение личности в новую для нее предметно-вещевую и социальную среду. Когда человек поступает на работу, он включается в систему внутриорганизационных трудовых отношений, занимая в ней одновременно несколько позиций. Поступая на предприятие, человек имеет определенные цели, потребности, ценности, нормы, установки поведения. В соответствии с ними работник предъявляет и требования к организации к условиям труда, к оплате, содержанию, возможностям роста, к социальной среде.

Принято выделять первичную и вторичную адаптацию. Первичная адаптация происходит при первоначальном вхождении нового сотрудника в настоящую трудовую деятельность. Вторичная происходит в двух случаях: при переходе работника на новое рабочее место, со сменой или без смены профессии, а также при существенных изменениях производственной среды, ее технических, экономических или социальных элементов.

На степень трудовой адаптации работников воздействуют различные факторы, связанные с одной стороны с фактическим состоянием элементов общественного труда, а с другой стороны, с уровнем требований работающих к этим элементам.

Факторы трудовой адаптации - это условия, влияющие на течение, сроки, темпы и результат этого процесса. Поскольку адаптация - двусторонний процесс между личностью и той производственной средой, в которую она включается, все факторы адаптации могут быть разделены на две группы: личностные и производственные. В таблице 1 указаны виды личностных и трудовых факторов.

Таблица 1. Факторы трудовой адаптации

ЛичностныепроизводственныеСоциально-демографические: Стаж, возраст Образование Квалификация Социальное происхождениеСодержание трудовой деятельности.Психологические: Уровень притязания Восприятие самого себяУсловия труда и правила трудового распорядка, организация труда, руководство.Социологические: Степень профессионального интереса Степень заинтересованности в собственном заработке Наличие установки на продолжения образования Знание производственных перспективВозможности повышения квалификации, участие в обсуждении принимаемых решений.Виды и способы передвижения на работу, продолжительность передвижения до работы.Заработная плата, психологический климат на работе.

Источником информации о показателях адаптации служит документация предприятия и результаты опросов как самих адаптируемых, так и их непосредственных руководителей. Социально экономические формы проявления удовлетворенности трудом той или иной социальной группы определяется, прежде всего, местом этой группы в структуре общества, общественной организации и разделении труда, ее правовым и моральным статусом в обществе. Эти разнообразные формы проявления удовлетворенности трудом можно объединить в три основные группы показателей:

) в процессе трудовой деятельности

) в движении рабочей силы

) в структуре качественных характеристик совокупного работника, «качества работника».

Адаптация как процесс характеризуется определенной продолжительностью, и, значит, имеет свое начало и окончание. Если в отношении начала адаптации вопросов нет (начало деятельности), то определить ее окончание трудно, так как адаптация это процесс, протекающий постоянно в меру изменения факторов внешней среды трудовой деятельности работника, и изменения самого человека. Поэтому адаптация имеет отношение и к человеку, который не менял рабочего места. При определении сроков адаптации (а с ними и возможного ущерба) в качестве ее предела, или точки отсчета завершения ее как процесса, могут использоваться определенные количественные показатели, характеризующие отдельные стороны адаптации, или система показателей. В частности, можно выделить:

объективные показатели, уровень и стабильность количественных показателей труда;

субъективные показатели, уровень удовлетворенности своей профессией, условиями труда, коллективом.

Перечисленные показатели имеют отношение к непосредственным результатам работы, тогда как зачастую требуется проанализировать конкретную работу каждого задействованного в адаптации подразделения.

Разработка мер, положительно влияющих на адаптацию, предполагает знание субъективных характеристик рабочего (его психофизиологические характеристики, пол, возраст, образование) и факторов производственной среды, характера их влияния (прямое или косвенное) на показатели и результаты адаптации. Поэтому при оптимизации процесса адаптации следует исходить из имеющихся возможностей предприятия (в части условий труда, гибкого графика, организации труда) и ограничений в изменении рабочего (в развитии способностей, в освобождении от отрицательных привычек), необходимо учитывать различия на новом и на прежнем месте работы, ибо они могут быть существенными, что послужит серьезным барьером для профессиональной мобильности и проведения кадровой политики предприятия.

Программа адаптации представляет собой набор конкретных действий, которые нужно произвести сотруднику, ответственному за адаптацию. В ходе проведения программы должны затрагиваться вопросы: общее представление о фирме, политика организации, оплата труда, дополнительные льготы, охрана труда и соблюдение техники безопасности, работник и его отношения с профсоюзом, экономические факторы; далее следует перейти к специальной части, охватывающей вопросы, связанные конкретно с подразделением или рабочим местом, осуществляется в форме специальных бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, и собеседований с руководителем.


.2 Основные этапы процесса адаптации


В процессе непосредственной трудовой адаптации работника к данному предприятию, в данном трудовом коллективе можно выделить несколько последовательных этапов.

Ознакомительный этап. Работник получает информацию о новой ситуации в целом, о критериях оценки различных действий, об эталонах, нормах поведения.

Этап приспособления. Работник оценивает полученную ранее информацию, социальную и производственную среду, в которой работает, ранжирует свои требования, мотивы и требования предприятия. Он приспосабливает свои параметры под параметры организации, в противном случае происходит дезадаптация работника, что значительно снижает производительность его труда, удовлетворенность трудом и в результате может привести к увольнению. В свою очередь предприятие приспосабливается под работника, что является объективным процессом, т. к. оно представляет собой целостную систему, состоящую из множества элементов, введение нового элемента приводит к нарушению этой целостности и запускает в действие закон самосохранения систем, побуждая предприятие учитывать особенности нового работника и частично видоизменяться. Степень изменений зависит от устойчивости мотивов и ценностей адаптанта, наличия у него стремлений что-то изменить на предприятии и др.; со стороны предприятия этот процесс находит выражение через изменения в должностных инструкциях, технологии, корпоративной культуре и др.

Этап ассимиляции. На этом этапе происходит полное включение работника в социально-производственную среду: освоение всех функциональных обязанностей, идентификация с новой группой, т.е. отождествление личных целей с целями предприятия, потребностей дальнейшего повышения профессионального мастерства или должностного роста.

Каждый из этапов непосредственной трудовой адаптации имеет следующую продолжительность:

  • Ознакомительный этап - 6 -12 месяцев работы;
  • Этап приспособления - от года до двух лет работы;
  • Этап ассимиляции - свыше трех лет работы и, затем, дальнейшее углубление этого процесса.

Успешность адаптации во многом определяется объективностью оценки кандидатов на замещение вакантной должности при отборе. Задача отбора заключается не просто в поиске и выявлении квалифицированных кандидатов на должность, а в определении среди них тех, в системе приоритетов которых, эта деятельность стоит на одном из первых мест среди прочих ценностей, и обладающих теми качествами, которые помогут ему при вхождении в сложившийся коллектив. Новый сотрудник привносит в организацию «свежую струю», свой стиль работы. На уровне отдела в отношении нового сотрудника могут создаваться мобинговые ситуации, когда различными методами блокируется работа новичка, игнорируются его запросы, интересы, идет ущемление в информировании, создается эмоциональный прессинг. В результате, условия работы становятся невыносимыми. И это возникает не из-за того, что люди вокруг плохие. А потому, что ситуация изменилась и их интересы не согласуются с интересами организации в целом. Они лишаются каких-то приоритетов, увеличивается их нагрузка, изменяются требования, добавляются функции, например, обучить нового сотрудника. Смысл адаптационных мероприятий - корректное включение нового сотрудника в структуру организации и оценка результатов его деятельности.

Период адаптации должен включать знакомство с максимально большим количеством сотрудников, не только обладающих определенными профессиональными знаниями, но готовыми их передать. Очень важно, чтобы с первого дня новый сотрудник имел перед глазами наглядный пример успешной работы, воплощенный в образ конкретного человека - наставника. Выявление потенциальных наставников - задача каждого руководителя, а подготовка и методическое обеспечение их работы - сотрудника отдела кадров. Для обучения наставников могут быть организованы тренинги и тимбилдинги, специальные форумы, а также страничка по наставничеству в корпоративных изданиях.

Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. То есть специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы.

В программах адаптации часто используют аппаратуру, слайды, фотографии. Программы подразделяются на общие и специализированные. Как правило, вопросы общей программы касаются информации о компании в целом. Вот некоторые вопросы, затрагиваемые этой программой:

) общие представления о компании, приветственная речь, цели, приоритеты, традиции, нормы, продукция, виды деятельности, данные о руководстве, внутренние отношения;

) стратегическая политика;

) оплата труда;

) дополнительные льготы;

) охрана труда и техника безопасности;

) работник и его отношения с профсоюзом;

) служба быта;

) экономические факторы: прибыль, стоимость рабочей силы, стоимость оборудования, ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.

Специализированная программа затрагивает вопросы, касающиеся конкретного подразделения или отдела фирмы. Например, функция подразделения: обязанности и ответственность, требуемая отчетность, правила и предписания, осмотр подразделения, представление сотрудников.

Оценка адаптации работников осуществляется по двум направлениям: на основе данных самооценки и по результатам оценки его непосредственным руководителем.

Несмотря на некоторые различия в конкретных формах и приемах, используемых на отдельных предприятиях, можно выделить ряд основных направлений работы по управлению адаптацией:

  1. Наиболее полное знакомство коллектива с новичком и новичка с коллективом. Предполагается уже в первые недели дать молодому работнику необходимый минимум социальной и экономической информации, облегчающей процесс адаптации.
  2. Разработка специальных информационно-справочных материалов, помогающих адаптанту правильно ориентироваться в системе требований и отношений в основных сферах жизнедеятельности коллектива.
  3. Наставничество. Новый человек непроизвольно ищет в коллективе отзывчивых людей, которые могут помочь ему освоить работу и сориентироваться во взаимоотношениях с людьми.
  4. Строгий систематический контроль за ходом адаптации.

Грамотная адаптация персонала позволяет максимально быстро новому сотруднику включиться в работу полностью, а руководителю уже на ранних этапах оценить насколько человек действительно подходит, и принять верное решение еще до окончания испытательного срока. При использовании грамотно разработанной системы адаптации человек, недавно пришедший в компанию, чувствует себя на новом месте более комфортно, а руководство получает от него максимальную отдачу в работе.

В последнее время многие организации все больше уделяют внимания политике адаптации. Именно отлаженная система адаптации позволяет удержать на рабочем месте новых сотрудников.


Глава 2. Анализ производственно-хозяйственной деятельности организации ОАО «Мобильные ТелеСистемы»


.1 Общая характеристика предприятия


В качестве объекта исследования мной выбрана IT компания ОАО «Мобильные ТелеСистемы» которое расположено по адресу г. Москва, ул. Марксистская, 4.

Основным видом деятельности является «Деятельность в области телефонной связи». Организация также осуществляет деятельность по следующим неосновным направлениям: «Деятельность по управлению холдинг-компаниями», «Консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управления», «Исследование конъюнктуры рынка», «Деятельность в области бухгалтерского учета». Основная отрасль компании - «Электро- и радиосвязь». Организации присвоен ИНН 7740000076.

ОАО «Мобильные телесистемы» (МТС) является крупнейшим оператором мобильной связи в России и странах СНГ. Вместе со своими дочерними предприятиями компания обслуживает более 82,95 миллиона абонентов. Население 82 регионов России, а также Армении, Беларуси, Украины, Узбекистана, Туркменистана, где МТС и ее дочерние предприятия имеют лицензии на оказание услуг в стандарте GSM, составляет более 230 миллионов человек.

По выпускаемой продукции, организация в первую очередь занимается продажей услуг сотовой мобильной связи физическим и юридическим лицам, а также продажей оборудования мобильной связи: мобильные телефоны, модемы и сопутствующие товары.

МТС уделяет приоритетное внимание сервису и обслуживанию абонентов. Компания развивает собственную монобрендовую сеть из более чем 3500 салонов МТС по России и имеет широкую дистрибьюторскую сеть пунктов продаж дилеров МТС по всей стране.

В планах компании - добиваться максимального комфорта для клиентов и сделать так, чтобы мобильный телефон стал для них спутником жизни - практичным и полезным. В настоящее время в компании работают более 3500 человек. Многие специалисты имеют международные сертификаты.

Данная организация характеризует себя как одна из ведущих организациях в области информационных технологий. Но так же как у всех есть конкуренты и соперники. Основные конкуренты компании:

oБилайн

oМГТС

oМЕГАФОН


2.2 Организационная структура предприятия


Компания ОАО «Мобильные ТелеСистемы» имеет сложную и разветвленную структуру.

Руководство компании представлено следующим образом:

генеральный директор Дубовсков Андрей Анатольевич работает в ОАО «Мобильные ТелеСистемы» в должности генерального директора с 7 сентября 2005 г. Ранее работал в должности директора по планированию и развитию сети с 27 декабря 2004 г.

заместитель генерального директора по финансовым вопросам Иванович Вадим Иванович начал работать в МТС в апреле 2002 г.

заместитель генерального директора по техническим вопросам Архипов Михаил Алексеевич. С октября 2005 г. работает заместителем генерального директора ОАО «Мобильные ТелеСистемы» по техническим вопросам.

заместитель генерального директора по продажам и абонентскому обслуживанию Кохановская Елена Ивановна.

Структура компании имеет вид:

)бухгалтерия:

Основные функции:

-обработка абонентских платежей;

-расчеты с коммерческими представителями;

-учет имущества;

-расчеты по обязательствам;

-расчет с персоналом;

-управление доходами;

) отдел корпоративного учета, отчетности и налогового планирования;

) отдел главного метролога;

) отдел главного энергетика;

) руководство;

) управление безопасности:

Основные функции:

-обеспечение внутренней безопасности;

-обеспечение информационной и экономической безопасности;

-работа с правоохранительными органами;

) управление делами:

а)административный отдел;

б)отдел абонентской картотеки;

в)отдел контроля, делопроизводства и архива;

г)столовая;

д)транспортный отдел;

е)эксплуатационный отдел;

) управление информационными технологиями:

Основные функции:

-операционное управление ИТ;

-развитие ИТ;

-техническое администрирование;

-эксплуатация ИТ;

) управление логистики:

Основные функции:

-логистический учет и анализ;

-организация закупок;

-таможенное оформление;

) управление маркетинга:

Основные функции:

-связи с общественностью;

-проведение бизнес-анализа;

-маркетинговые коммуникации;

-развитие продуктов и услуг;

-роуминг и межоператорское взаимодействие;

) управление организации строительства радиоподсистем:

Основные функции:

-арендно-договорных отношения;

-подбор площадок для строительства;

-интеграция оборудования радиоподсистем;

-обеспечение связи в локальных зонах и зданиях;

-сопровождение проектно-сметной документации;

-техническое обеспечение;

) управление офисных продаж:

Основные функции:

-продажи и обслуживание абонентов;

-развитие и контроль качества;

) управление по абонентскому обслуживанию:

Основные функции:

-выпуск счетов;

-кредитный контроля;

-сохранение абонентов;

-справочно-информационное обслуживание;

) управление по работе с ключевыми клиентами:

Основные функции:

-привлечение ключевых клиентов;

-обслуживание ключевых клиентов;

) управление по работе с партнерами:

Основные функции:

-развитие партнерских сетей:

-контроль дилерских сетей;

-техническая поддержки партнеров и обучение;

) управление по работе с персоналом:

Основные функции:

-разработка мер по охране труда;

-кадровое администрирование;

-кадровая политика;

-подбор, найм, оценка и развитие персонала;

) управление по развитию системы приема платежей:

Основные функции:

-обеспечение приема платежей в центрах продаж;

-развитие каналов приема платежей;

-контроль системы приема платежей;

) управление развития сети:

Основные функции:

-развитие радиоподсистем и базовой сети;

-развитие сервисных платформ;

) управление реализации проектов и развития качества:

Основные функции:

-управление качеством;

-управление проектами;

) управление эксплуатации сети:

Основные функции:

-анализ качества работы сети;

-оперативный контроль и управление;

-эксплуатация коммутационной подсистемы;

) финансово-инвестиционное управление:

Основные функции:

-планирование управленческой отчетности и анализа;

-коммерческий контроллинг и ценообразование;

-комплексный анализ и методология бюджетирования;

) юридическое управление:

Основные функции:

-договорно-правовая работа;

-взыскание задолженности за услуги связи в судебном порядке;

-правовое обеспечение деятельности филиалов.

Наглядно организационная структура компании приведена в приложении А.

При такой структуре функциональные подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо непосредственно через соответствующих руководителей служб - исполнителей.


2.3 Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами


От того, в какой степени предприятие обеспеченно трудовыми ресурсами и насколько они эффективно используются, зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин и как результат - объем производства продукции, своевременность и качество оказания услуг, их себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Эффективность работы зависит от кадрового потенциала, от уровня и качества его профессиональной подготовки. Производительность труда напрямую зависит от квалификации работников предприятия - чем выше квалификация сотрудника, тем выше его профессиональный уровень, умение и навыки.

В целях формирования единой корпоративной культуры в организации принята «Модель компетенций персонала». Данная Модель представляет собой свод утвержденных внутри компании основных морально-этических норм и принципов, которыми работники предприятия должны руководствоваться при выполнении должностных обязанностей.

Модель компетенций состоит из трёх основных блоков: общекорпоративные компетенции, управленческие компетенции и функциональные компетенции.

Общекорпоративные компетенции - необходимы всем сотрудникам компании:

)Ориентация на результат

)Гибкость и адаптивность

)Работа в команде

)Ориентация на клиента

)Инициативность

)Решение проблем

Управленческие компетенции - необходимы сотрудникам, занимающим управленческие должности:

)Управление людьми

)Лидерство в команде

)Управление задачами

)Стратегическое мышление

Функциональные компетенции - необходимы сотрудникам Управления офисных продаж и обслуживания и Управления по абонентскому обслуживанию:

)Навыки продаж

)Коммуникабельность

)Навыки обслуживания

)Управление конфликтами

)Управление стрессом

)Наставничество

)Активное слушание

)Соблюдение баланса интересов сотрудника и компании.

Данные по количественному и качественному составу персонала приведены в таблицах 2-4


Таблица 2 - Среднесписочная численность персонала 2011-2013 г.

ГодСписочная численность персонала, чел.201110402012120020131160

Таблица 3 - Кадровый состав ОАО «Мобильные ТелеСистемы» 2011-2013 г.

ПоказателиКатегорииГода20112012201312345по качественному составумужчины49%49%52%женщины51%51%48%по возрастным группамдо 30 лет42%39%41%от 31 до 40 лет19%21%22%от 41 до 50 лет20%21%22%от 51 до 55 лет15%14%13%старше 55 лет4%4%2%по уровню образованиявысшее80%84%87%среднее профессиональное15%14%12%среднее общее 5% 2% 1%по профессиональной категориируководители 1% 1% 1%специалисты85%87%88%рабочие14%12%11%

Исходя из данных таблицы 2 видно, что численность работников в 2013 г. сократилась на 40 чел. по сравнению с 2012 годом.

Анализируя таблицу 3, отметим, что в ОАО «Мобильные ТелеСистемы» работает примерно одинаковое количество мужчин и женщин. По возрастному составу преобладают лица до 30 лет, что говорит о том, что в компании реализуется программа поддержки молодых специалистов. По данным 2013 г. 87 % специалистов имеют высшее образование. По сравнению с предыдущим годом показатель вырос на 3 %, это говорит о том, что работники компании заинтересованы в саморазвитии и повышении профессионального уровня.

Можно также отметить, что удельный вес молодых работников на руководящих должностях составляет более 30 %.

Рассмотрим состав кадров отдела Продаж и абонентского обслуживания, в частности справочно-информационной группы (таблица 4)


Таблица 4 - Кадровый состав отдела Продаж и абонентского обслуживания (справочно-информационная группа)

ГодОбщая численность, чел.Уровень образованияСреднее профессиональное, чел.Незаконченное высшее, чел.Высшее, чел.201110218612320121221766392013118165943

Из таблицы 4 мы видим, что численность сотрудников справочно-информационной группы в 2013 г. снизилась на четыре человека, при этом по сравнению с 2011 г. общее число сотрудников группы возросло на 16 человек. В справочно-информационной группе, как и в организации в целом, наблюдается повышение удельного веса специалистов с высшим образованием. Преобладающие профессии у специалистов отдела -менеджмент, маркетинг, психология.

Наиболее ответственный этап в анализе обеспеченности предприятия рабочей силой - изучение ее движения (таблица 5). Для характеристики движения рабочей силы рассчитаем следующие коэффициенты:

-оборота по приёму = принято работников всего /среднесписочная численность работников

-оборота по выбытию = уволено работников всего /среднесписочная численность работников

-общего оборота = принято работников + уволено работников/среднесписочная численность работников


Таблица 5 - Сведения о движении кадров 2011-2013г.

2011 г.2012 г.2013 г.ПринятоУволеноПринятоУволеноПринятоУволено9511177172262Коэффициент оборота по приёму0,0910,1480,019Коэффициент оборота по выбытию0,0110,0140,053Коэффициент общего оборота0,1020,1620,089

Как видно из таблицы 5 в 2013 г. численность сократилась на 40 человек, и коэффициент оборота по приему упал на 0,129 пунктов. Ввиду экономического кризиса компания оптимизирует расходы на персонал, соответственно неизбежным стало некоторое сокращение работников. Из таблицы 3 видно, что в большей степени сокращается численность за счет лиц, достигших пенсионного возраста.

Необходимо отметить, что в 2013 г., по данным отдела кадров, в компании не было сотрудников ушедших во время испытательного срока, который совпадает с периодом адаптации. В 2011 г. таких работников было два. Это может свидетельствовать о том, что политика компании в сфере адаптации с каждым годом улучшается.

В целом качественный и количественный состав кадров свидетельствует о том, что их образовательный уровень, опыт и квалификация позволяют функционировать компании на должном уровне и оставаться лидером на рынке сотовой связи.


.4 Анализ эффективности системы адаптации


Рассмотрим субъективные показатели адаптации сотрудников с помощью Таблицы 6. Из нее следует, что условия труда хорошие, но его организация требует определенных корректировок (для чего необходимо определить влияние занимаемой должности, пола, возраста и персональных характеристик человека на получаемые ответы).


Таблица 6. Степень удовлетворенности принятых сотрудников по различным параметрам в 2013 г.

ФакторВполне удовлетворенХотелось бы улучшитьПока можно миритьсяТребует немедленного улучшенияЗатрудняюсь дать оценку1234561. Условия труда6612. Заработная плата26163. Взаимоотношения в коллективе223514. Стиль и методы руководства443615. Перспективы роста151226. Система морального стимулирования16267. Информация на производстве35418. Условия для отдыха, лечения и оздоровления333229. Предоставленные социальные льготы25132

Самый высокий показатель неудовлетворенности относится к взаимоотношениям в коллективе, так как коллектив, сложившийся за много лет, часто не принимает новичка в свою среду и к заработной плате. Предоставленные льготы в полной мере также не соответствуют их желаниям. Таким образом, главными потенциальными причинами дезадаптации на ОАО «Мобильные ТелеСистемы» могут стать плохие взаимоотношения в коллективе, уровень заработной платы, так как средние заработки на предприятии относительно небольшие.

Среди работников ОАО «Мобильные ТелеСистемы» был произведен опрос о факторах затрудняющих трудовую деятельность. Большинство опрошенных респондентов ответили, что такими факторами являются:

неблагоприятный социально-психологический климат в коллективе;

конфликтные ситуации с некоторыми работниками;

низкая заработная плата;

отсутствие перспектив карьерного роста и продвижения по должности;

плохой стиль работы руководителя.

По ответам респондентов следует, что благоприятно повлияло бы на социально-психологический климат в коллективе, отношение к труду, удовлетворенность новым местом работы и повысило производительность труда использование следующих методов:

1.повышение интереса работников в развитии фирмы, развитие материальной и моральной мотивации труда;

2.тренинги;

.определение четкой линии задач, сроков их выполнения и ответственности, как перед всем коллективом, так и конкретно перед каждым сотрудником и устранение возникших противоречий;

.стимуляция труда в виде поощрений по результатам деятельности за период, за достижение поставленных задач;

.внедрение графика корпоративных поездок, обучения, мероприятий;

.введение социальных программ поощрений и взысканий;

.разработка и внедрение организационной культуры.

Главными препятствиями для эффективной адаптации сотрудников на предприятии становятся:

отрицательный социально-психологический климат;

отсутствие материальной и моральной мотивации;

нет четкой программы вхождения нового сотрудника в трудовую деятельность на данном предприятии;

- отсутствие перспектив роста.


Глава 3. Мероприятия по совершенствованию системы адаптации персонала.


.1 Список рекомендуемых мероприятий для оптимизации системы адаптации


Основные причины ухода несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новую организацию. Помочь сотруднику успешно влиться в новую организацию важнейшая задача его руководителя и специалистов по кадрам. Зачастую «новичок» приходит на предприятие, а его рабочее место не подготовлено, и никто этим не озабочен, новичкам предоставляют право выплывать самим. Но так как первое впечатление обычно оставляет глубокий след, такая процедура может оказать долгое отрицательное воздействие на мотивацию и отношение сотрудника к работе. Облегчить вхождение новых сотрудников в организацию, призваны процедуры адаптации. Специалист по управлению адаптацией в области организации технологии процесса адаптации и закрепления работников на предприятии должен решать следующие задачи:

организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации среди работников предприятия;

введение института наставничества;

проведение индивидуальных бесед руководителя и / или наставника с новым сотрудником;

интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, вновь вступающих в должность;

специальные курсы подготовки наставников;

введение системы моральных и материальных поощрений и наказаний за выполнение функций наставничества, а также введение контроля над их исполнением;

Значительная часть обязанностей по профориентации персонала лежит на непосредственном руководителе. При индивидуальном введении в должность непосредственный руководитель может поздравить нового сотрудника с началом работы, представить его коллективу (рассказать биографию, особо отмечая достоинства), познакомить с подразделением и обстановкой в нем, подробно изложить требования, в том числе и неписаные, сообщить о трудностях, которые могут встретиться, и наиболее распространенных ошибках в работе, о будущих коллегах, особенно тех, у кого трудный характер, и тех, на которых всегда можно положиться, просить совета. Руководитель должен осуществлять инструктаж, контроль за первыми шагами новичка, выявлять сильные и слабые стороны его подготовки, определять реальную потребность в дополнительном обучении, оказывает всестороннюю помощь в адаптации. В его обязанности также должно входить проведение предварительной работы с будущими коллегами, с тем, чтобы новичка хорошо встретили; назначение опекуна, проверка состояния материальных условий труда. В течение первой недели руководителю желательно ежедневно видеться с работником, узнавать об успехах и помогать устранить проблемы. Это позволит как можно раньше полностью составить представление о его слабостях и достоинствах, взаимоотношениях в коллективе, исполнительности, внешнем виде. Руководителю целесообразно завести карточку контроля за адаптацией и постоянно держать в поле зрения этот процесс. На первом этапе ему нужно помочь новому сотруднику обеспечить всем необходимым рабочее место, на втором оказать содействие в освоении тонкостей профессии, на третьем смежных профессий, а также привлекать к делам коллектива.

Эффективность участия того или иного должностного лица в адаптации вновь нанятых падает с количеством иерархических уровней между новым сотрудником и лицом, отвечающим за адаптацию. Адаптацией новых сотрудников должны заниматься работники отдела кадров и те, кто непосредственно связан с рабочим местом, на которое взят новичок.

Наставником назначается опытный сотрудник, имеющий хорошие трудовые показатели работы и проявляющий организаторские и управленческие способности. Максимальное количество стажеров у наставника - 2, поэтому времени для того, чтобы уделить внимание проблемам нового сотрудника, достаточно. Новые сотрудники активно привлекаются к участию в корпоративных мероприятиях. Для них должны проводиться специальные тренинги.

Знакомство с локальными нормативными актами, инструкциями, структурными схемами, описаниями внутренних коммуникаций, которые необходимы для эффективного вступления в должность, носит часто формальный характер, т. к. за короткое время сложно усвоить большой объем информации, применить ее на практике и оценить важность тех или иных положений. Новый сотрудник должен иметь свободный и постоянный доступ к локальным нормативным актам и другим документам, определяющим его деятельность. В условиях конфиденциальности обстоятельства не всегда позволяют выдавать их на руки, но обеспечить возможность их дополнительного изучения - необходимо. Оптимальным путем решения этой задачи может быть организация доступа к документам в электронной базе или на бумажных носителях в специально оборудованном помещении.

Для наиболее эффективного воздействия на закрепление работников на предприятии необходимо:

1.Давать работы, которые способствовали бы общению с коллективом.

2.Создание климата коллективизма в достижении поставленной цели.

.Регулярное участие в принятии решений.

.Спокойное восприятие наличия неформальных групп, если их деятельность не направлена на разрушение формальной организации.

.Создание условий для повышения социально-экономической активности.

.Создание условий работнику для регулярного и системного повышения квалификации.

.Делегирование подчиненным дополнительных полномочий.

.Обеспечение условий для продвижения по служебной лестнице.

.Объективная оценка результатов труда и соответствующее материальное и моральное поощрение.

На предприятии необходимо разработать программу адаптации, с которой мог бы ознакомиться каждый вновь прибывший сотрудник, для ускорения организационной адаптации. Для учета процесса адаптации необходимо ввести адаптационную карту (карточку стажера или лист оценки работника), на основании которого можно в последующем эффективно корректировать процесс обучения.

Наиболее эффективной мерой на данном предприятии было бы, по-нашему мнению, создание института наставничества, так как опытных людей на предприятии много и о их профессионализме вопрос не стоит, необходимо будет только провести краткосрочные курсы направленные на социальную сторону взаимодействия новичка и наставника, а также разработать материальное и моральное поощрение за выполнение функций наставничества, разработать систему контроля и способов наказания. Выбор потенциальных наставников можно произвести совместно специалистами отделов кадров и руководителями подразделений для каждого отдела, разработать примерный план развития новичка на предприятии.


3.2 Совершенствование организационной структуры


В компании ОАО «Мобильные ТелеСистемы» функции по адаптации на данный момент возложены на группу оценки и развития. Данная группа также занимается и контролем над проведением наставничества. Но эти функции не являются основными и не входят в должностную инструкцию, значит, чтобы покрыть данный круг обязанностей сотрудникам группы необходимо ограничивать время на свои основные обязанности либо оставаться во внерабочее время. Это не способствует наиболее эффективному развитию как отдела, так и адаптационного периода, а соответственно и сотрудники будут быстрее уставать и становится менее заинтересованными в работе.

В компании одна группа выполняет слишком много функций, т.е. было бы рационально выделить отдельную группу, которая занималась бы непосредственно выполнением и контролем неучтенных работ: адаптацией, наставничеством и обучением, а именно практической частью.

Причем сотрудники в данную новую группу могут быть набраны из уже работающего в компании персонала, а именно группу могут составить лучшие наставники, отобранные по итогам оценки, представленной в пункте 3.1. Тем самым не нужно будет тратить средства на поиск, подбор, длительную подготовку и обучение работников. Компания получит новую группу, не неся практически никаких затрат, кроме подготовки рабочего места и составления должностной инструкции. С группы оценки и развития будет снята часть обязанностей, тем самым увеличится производительность по их основной деятельности. Также при наличии группы занимающейся наставничеством и адаптацией уменьшится текучесть кадров, особенно молодых, вновь принятых сотрудников, т.к. адаптации будет уделяться больше времени.

Чтобы ответить на вопрос целесообразно ли создание группы на постоянной основе вспомним, что период адаптации совпадает с испытательным сроком, который длиться три месяца. Практически постоянно в компании идет набор новых специалистов, как в отдел Продаж и абонентского обслуживания, о котором в основном ведется речь, так и в другие подразделения, что происходит из-за объёмов копании.

Предлагается создание новой группы в управлении по работе с персоналом, а именно отделе найма, оценки и развития: группы обучения. Группу будут составлять четыре человека.

Основная деятельность группы будет заключаться в следующем. После приема нового кандидата, он будет направляться на обучение, которым будем заниматься не группа оценки и развития, а новая группа обучения. Специалисты группы будут проводить с кандидатами теоретические занятия по истории развития компании, теории сотовой связи, знакомство с услугами, технике общения с клиентами, обучать навыкам продаж, также будут изучаться нормативные документы: правила внутреннего трудового распорядка организации, положение о материальной помощи и социальных выплатах, инструкция вводного инструктажа по охране труда, положение о коммерческой и служебной тайне и т.д. На мой взгляд обучение именно данной группой будет более эффективно, т.к., как было оговорено выше, группу будут составлять лучшие наставники справочно-информационной службы, которые все данные направления обучения знают на собственном опыте. Всегда лучше учиться на опыте практиков, нежели теоретиков (группа оценки и развития).

После проведения теоретического обучения предлагается проводить тестирование на усвоение информации. Первым этапом будет тест на знание теоретических основ по работе компании и услуг. Второй этап - это тестирование виде беседы «клиент» - сотрудник: на примере реальных, имеющих место в практической работе ситуаций. В роли клиента выступает наставник, в роли оператора - кандидат. Благодаря данному подходу можно будет понять не только степень заученности определенной информации, но и её понимание и степень применения на практике.

После прохождения тестирования и получения результатов наступает практическая часть обучения. Практическое обучение также проводят специалисты группы обучения. В компании есть учебный класс, который на данный момент практически не используется, данное помещение полностью оборудовано необходимой техникой и содержит полноценные рабочие места для работы.

На данный момент практическое обучение проходит следующим образом: за сотрудником справочно-информационной службы (наставником) закрепляется кандидат, который, слушая и наблюдая за действиями наставника, сам постепенно включается в работу и начинает общение с клиентом. Как было оговорено в пункте 3.1, это ведет к снижению продуктивности работы сотрудника справочно-информационной службы и снижает доход компании.

Предлагаю разделить этап практического обучения на четыре подэтапа:

)непосредственное знакомство с работой подразделений и встречи с руководством подразделений, связанных с работой сотрудника;

2)активное слушание;

)работа под контролем наставника;

)оценка кандидата.

На первом этапе кандидатам предлагается пройти знакомство с сотрудниками подразделений, изучить Положения о структурном подразделении и Должностную инструкцию, изучить нормативные документы (стандарты, положения), непосредственно связанные с деятельностью структурного подразделения, ознакомиться с принципами работы системы электронного документооборота, знание которых необходимо для выполнения сотрудником функциональных обязанностей.

На втором этапе кандидаты занимаются только слушанием и наблюдением за построением разговора специалиста группы обучения. За каждым из специалистов закрепляется по три кандидата, которые в режиме реального времени прослушивают разговоры специалисты с реальным абонентом по его вопросу. После разговора идет обсуждение услышанного и в дальнейшем каждому из кандидатов предлагается самому ответить клиенту. Далее опять разбирается разговор. Такой этап занимает четыре дня. Четыре дня дается, во-первых, чтобы каждый кандидат смог прослушать разговор каждого сотрудника группы обучения и перенял только лучшее у каждого из них, а также для того чтобы упрочить свои знания и силы при входе на линию, либо к реальному клиенту.

По истечении четырех дней, проводиться предварительное тестирование кандидатов: каждому предлагается самостоятельно ответить на один либо несколько обращений абонентов. После оценки данного разговора группой обучения, кандидат направляется в справочную службу, где выделяется также определенное число сотрудников (по числу кандидатов), которые будут проводить третий этап практического обучения: работа под контролем наставника. Как было сказано в пункте 3.1 кандидату лучше набираться практического опыта у разных наставников. Для систематизации процесса составляется график встреч с указанием Ф.И.О. сотрудника, его должности, времени и места встречи, вопросов, которые должны будут обсуждаться на встрече. Данный график выдается на руки новичку и соответственно каждому наставнику. Каждый день стажер может набираться опыта рядом с другим человеком, и соответственно от каждого будет брать только лучшее. Также это поможет новичку быстрее влиться в коллектив, ведь практически каждый день он будет окружен новыми людьми. Этап длиться около трех рабочих дней. Вследствие такого обучения на выходе компания получит сотрудника всецело и полно овладевшего информацией и навыками.

По окончании этапа за стажером закрепляется собственное рабочее место и в течение дня он самостоятельно работает на линии либо с клиентами. Разговоры стажера прослушивает группа обучения и принимается окончательное решение о готовности кандидата к полностью самостоятельной работе. Если же будет достаточно большое количество недочетов, то стажер еще на некоторое время остается работать с наставником.

Помимо обучения сотрудников блока продаж и абонентского обслуживания, а также других сотрудников организации специалисты группы обучения будут также совместно со специалистами группы оценки и развития заниматься разработкой и проведением тренингов, проведением оценки сотрудников и ротацией кадров.


ЗАКЛЮЧЕНИЕ


Актуальность темы заключается в том, что установление органического двустороннего взаимодействия человека и организации является одной из важнейших задач менеджмента, т. к. оно обеспечивает основу эффективного управления организацией, вхождение человека в организацию, его адаптация - это залог эффективного взаимоотношения человека и организации.

Адаптация - это взаимное приспособление работника и организации к новым профессиональным, социально-экономико-организационным условиям труда, которая включает следующие виды: профессиональную, психофизиологическую, социально-психологическую и организационно-экономическую адаптацию.

В результате разработки модели адаптации как инструмента управления, ее внедрения и грамотного управления в организации возможно получение значимых результатов, которые можно разделить на субъективные и объективные.

Результаты проделанной работы позволяют сделать вывод о недостаточности мер в ОАО «Мобильные ТелеСистемы» в системе управления адаптации новых сотрудников. До сих пор не существует четкого представления о том, какое именно подразделение организации (или сотрудники) должно быть задействовано в процессе адаптации. К тому же, недостаточно разработаны критерии определения эффективности адаптации, ровно, как и сами ее этапы, отсутствует четкая программа адаптации новых сотрудников. Более того, на основании данных по общему анализу предприятия следует, что в ближайшее десятилетие организацию ожидает смена весомой части коллектива в связи с подходом пенсионного возраста у сотрудников, к тому же на предприятии остро стоит вопрос о социально-психологическом климате, принятые сотрудники часто увольняются не проработав и года. Но все эти выводы отнюдь не говорят о безвыходности положения. Они, наоборот, абсолютно четко способствуют прогрессу в области адаптации, определяя основные задачи и дальнейшие пути развития. Главной задачей адаптации должно стать преодоление дисбаланса потребности в профессиональном труде между работником и организацией, так как организация заинтересована в повышении конкурентоспособности своей продукции, а это требует отбора как высокоэффективных технологии и техники, так и наиболее способных работников, чем выше уровень развития работника с точки зрения совокупности его профессиональных знаний, умения, навыков, способностей и мотивов к труду, тем быстрее совершенствуется и более производительно используется вещественный фактор производства, следовательно, сотрудники отдела кадров более внимательно должны относиться как к профессиональным, так и к личностным характеристикам потенциальных работников ещё на этапе подбора.

Разработка и внедрение наиболее важных элементов системы адаптации: программы адаптации; поддержка со стороны менеджера по персоналу и непосредственного руководителя; разработка и внедрение института наставничества, - позволит снизить уровень текучести кадров, повысить производительность труда, заметно улучшить финансовые показатели, стабилизировать социально-психологический климат в коллективе, поднять уровень удовлетворенности трудом со стороны сотрудников, обеспечить корпоративное единство.


СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ


1. Шмагина М.В. Подходы к адаптации нового сотрудника // Менеджмент сегодня. - 2010. - март - С. 167.

. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала, М.: ЮНИТИ, 2010., С. 224.

. Патрушев В.Д., Калмакан Н.А.: Удовлетворенность трудом. - М, 2009. с. 46

. Коханов Е.Ф. Отбор персонала и введение в должность. М.: ИНФРА-М, 2011., С. 287.

. Мудрова Е.Б. Легостаева В.И. Привлечение и закрепление в ВУЗе молодых научно-педагогических кадров на основе современных технологий адаптации. М.: Экономика, 2009 - С64.

. Бодрова О. 100 дней новобранца, или Как утвердиться на новом месте // Справочник по управлению персоналом. -2010. - янв. - С. 25.

. Быкова Л. Модель адаптации // Справочник по управлению персоналом. - 2010. - апр. - С. 35.

. Магун В.С., Гимпельсон В.Е. Стратегии адаптации работника на рынке труда // Социологические исследования, 2009, №3

. Володина, Н. Адаптация персонала. Российский опыт построения комплексной системы / Н. Володина. ¾ М. : Эксмо, 2009.

. Коробко, В.И. Охрана труда : учеб.-метод. Пособие для ВУЗов / В.И. Коробко. ¾ М. : Юнити, 2009.

. Халюк, Ю.А. Методы оценки управленческих навыков и лидерских качеств в условиях кризиса // Управление персоналом. 2009. - № 3.- С. 114-119.

. Гусарова, Н.В. Стоим эффетивную адаптацию / Н.В. Гусарова // Отдел кадров: профессиональный ежемесячный журнал. 2009.- №1.- С. 107-111.

13. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2010.

14. Шейн, Э. Организационная культура и лидерство / Э. Шейн ¾ Санкт-Петербург : Питер, 2010.

. Тренинг бутик [Электронные ресурс]. - Наставничество: преимущества и недостатки. - Режим доступа : http://www.tboutique.ru/

. MTS [Электронный ресурс]. - О компании. - Режим доступа: http://www.mts.ru/


МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ МОСКОВСКОЙ ОБЛАСТИ Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ОБ

Больше работ по теме:

Предмет: Менеджмент

Тип работы: Курсовая работа (т)

Новости образования

КОНТАКТНЫЙ EMAIL: MAIL@SKACHAT-REFERATY.RU

Скачать реферат © 2018 | Пользовательское соглашение

Скачать      Реферат

ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПОМОЩЬ СТУДЕНТАМ