Совершенствование системы товародвижения и сбыта на примере ООО "Уральская Вертолетная Компания - Uralhelicom"

 

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное агентство по образованию

ФГАОУ ВПО «Уральский федеральный университет

имени первого Президента России Б.Н Ельцина»

Высшая школа экономики и менеджмента

Кафедра маркетинга

Курсовая работа по предмету:

«Промышленный маркетинг»

На тему:

Совершенствование системы товародвижения и сбыта на примере ООО «Уральская Вертолетная Компания - URALHELICOM»

Выполнил(а): Бурлако А. В.

Студент(ка) группы (№) ЭМ-591903

Руководитель: Яценко О. Ю.

Екатеринбург

Оглавление

Введение

. Теоретические аспекты системы товародвижения и сбыта

.1 Общая характеристика каналов товародвижения и сбыта

.2 Виды, типы, классификация посредников на промышленном рынке

.3 Методики отбора посредников на рынке В2В

. Анализ маркетинговой деятельности ООО «Уральская Вертолетная Компания - Uralhelicom»

. 1 Краткая характеристика ООО «Уральская Вертолетная Компания - Uralhelicom»

.2 Анализ потребителей ООО «Уральская Вертолетная Компания - URALHELICOM»

.3 Анализ конкурентов ООО «Уральская Вертолетная Компания - Uralhelicom» на рынке B2B

.4 SWOT - анализ ООО «Уральская Вертолетная Компания - Uralhelicom»

.5 Анализ существующей системы товародвижения и сбыта в ООО «Уральская Вертолетная Компания - URALHELICOM»

. Совершенствование системы товародвижения и сбыта на примере ООО «Уральская вертолетная компания - URALHELICOM»

.1 Обоснование необходимости создания одноуровневого канала распределения и сбыта в ООО «Уральская вертолетная компания - URALHELICOM»

.2 План маркетинговых мероприятий по совершенствованию системы товародвижения и сбыта ООО «Уральская вертолетная компания - URALHELICOM»

Заключение

Список используемых источников

Введение

Среди функциональных областей бизнеса, определяющих коммерческий успех на рынке, ведущая роль принадлежит системе распределения. Данная система является существенным звеном общей цепи передвижения готовой продукции компании, охватывающей потоки от производственных площадок или складов поставщиков до конечных потребителей.

Система сбыта компании - это весомый фактор в получении прибыли, поскольку именно на этом этапе создается баланс между маркетинговыми издержками и уровнем обслуживания потребителей. Современные формы организации производства и продаж требуют координации и синхронизации всех материальных потоков. Однако во многих компаниях системы сбыта не соответствуют растущим запросам клиентов. В таком случае руководство компании задается вопросом о том, как организовать такую политику сбыта на предприятии, чтобы она удовлетворяла все потребности потребителей.

Оптимальная система сбыта стремится эффективно реализовать маркетинговую стратегию организации, направленную на достижение определенного уровня облуживания конечного потребителя. Формирование сбытовой политики позволяет рассчитать оптимальную схему распределения для конкретных категорий товара в конкретных рыночных условиях на конкретных географических территориях с учетом конкретной маркетинговой стратегии компании.

Актуальность выбранной темы заключается в том, что в современных условиях возросла роль системы распределения предприятия, которая в целом определяет жизнеспособность и стабильность работы предприятия, финансовую устойчивость, кадровую политику, величину доходов, прибыль, рентабельность предприятия, то есть основу существования и развития предприятия.

Объектом курсовой работы является ООО «Уральская Вертолетная Компания - URALHELICOM».

Предмет курсовой работы - система товародвижения и сбыта ООО «Уральская Вертолетная Компания - URALHELICOM».

Целью данной курсовой работы является совершенствование системы товародвижения и сбыта на примере ООО «Уральская Вертолетная Компания - URALHELICOM».

Для достижения цели курсовой работы необходимо решить следующие задачи:

·Изучить теоретические аспекты системы товародвижения и сбыта предприятия;

·Проанализировать маркетинговую деятельность ООО «Уральская Вертолетная Компания - Uralhelicom»;

·Разработать план маркетинговых мероприятий по совершенствованию системы товародвижения и сбыта ООО «Уральская вертолетная компания - URALHELICOM»

В курсовой работе были использованы такие методы анализа, как сегментирование потребителей, методика оценки конкурентоспособности предприятия Котляревской И. В., SWOT-анализ, воронка продаж и другие.

Источниковая база курсовой работы: труды Котляревской И. В., Котлера Ф., Мхитаряна С.В., Багиева Г.Л., Нагапетьянца Н.А., Наумова В. Н. и других авторов, а также различные отчеты и интернет-сайт ООО «Уральская вертолетная компания - URALHELICOM».

1. Теоретические аспекты системы товародвижения и сбыта

.1 Общая характеристика каналов товародвижения и сбыта

Канал распределения - совокупность фирм или предпринимателей, которые принимают на себя или помогают передать кому-то другому право собственности на конкретный товар или услугу при движении его от производителя к потребителю. [36, 104]

Канал распределения - это совокупность форм и отдельных лиц, которые принимают на себя и помогают передать кому-то другому право собственности на конкретный товар или услугу на их пути от производителя к потребителю. Канал распределения можно трактовать и как путь продвижения товаров от производителей к потребителям. [11, 86]

Сбыт представляет собой отгрузку или поставку товара с целью возмещения расходов по его созданию, хранению, транспортировке, продаже и получению необходимой прибыли.

Сбыт как элемент товародвижения в маркетинге включает: поиск покупателя (клиента), которым может быть и потребитель, и торговый посредник; операции по продвижению товара (реклама и т. д.); подготовку и совершение сделки (составление и подпись контракта); аккумуляцию товаров, т. е. накапливание партии товара, годной по размеру и ассортименту для транспортировки; отгрузку товара. [36,123]

Басовский Л Е. предлагает следующие подходы к определению числа посредников:

Эксклюзивный тип сбыта характерен для поставки крупных и малосерийных, а также уникальных изделий, обычно выполненных по заказу. Поставщик, как правило, осуществляет монтаж изделия, его наладку и послепродажное обслуживание, включая ремонт и поставку запасных частей. Все эти операции отражены в продажной цене. Данная форма сбыта характерна для лизинга, т. е. долгосрочной аренды изделия.

Селективный сбыт предполагает достаточно узкий круг клиентов (чаще всего постоянных). Он охватывает технически сложные изделия (в том числе товары потребительского назначения), требующие послепродажного обслуживания. Кроме того, продажа, хранение и обслуживание этих товаров требуют определенных технических знаний у продавца. Этими знаниями обладают не все потенциальные клиенты, что обусловливает необходимость выбора (селекции).

Интенсивный тип сбыта предполагает, что подавляющая часть потребительских товаров и некоторая часть производственных в подобных ограничениях не нуждаются и могут быть поставлены любому клиенту, который пожелал бы их приобрести. [7, 118]

Басовский Л. Е. считает, что при отборе участников канала важно учитывать, что производители отличаются друг от друга своими способностями привлекать к работе квалифицированных посредников. У некоторых не возникает никаких проблем. Иногда производителям приходится прилагать максимум усилий для того, чтобы привлечь к работе квалифицированных посредников.

Посредников нужно постоянно мотивировать на выполнение своих обязанностей наилучшим образом. Для этого производители прибегают к политике кнута и пряника. В качестве положительных мотивов выступают более высокие скидки рознице, заключение сделок на льготных условиях, премии, зачеты за совместную рекламу и экспонирование товара, проведение конкурсов продавцов. Минусы подобного подхода заключаются в том, что производитель не изучает по-настоящему нужды, проблемы, сильные и слабые стороны своих дистрибьюторов. А с точки зрения, Басовского Л. Е. это является одним из главных факторов. [7, 125]

Более искушенные компании стремятся установить со своими дистрибьюторами отношения долговременного партнерства. Производитель четко определяет, чего именно он хочет от дистрибьюторов и на что они могут рассчитывать с его стороны. Он стремится к согласию с ними в отношении стратегических установок и пытается увязать размеры вознаграждения с тем, насколько точно придерживаются дистрибьюторы этих установок. [25, 88]

Планирование распределения - это процесс создания на плановой основе профессионально управляемой ВМС, которая учитывает нужды как производителя, так и дистрибьюторов. В рамках службы маркетинга производитель учреждает особый отдел, который называется отделом по работе с дистрибьюторами и занимается выявлением нужд дистрибьюторов. Этот отдел разрабатывает программы стимулирования, призванные помочь каждому дистрибьютору наиболее полно использовать свои возможности. Совместно с дистрибьюторами отдел намечает коммерческие цели, определяет уровень необходимых товарных запасов, разрабатывает планы использования торговых площадей и их оформления для пропаганды товара, вырабатывает требования к подготовке торгового персонала, составляет планы рекламы и стимулирования сбыта. Такая работа наглядно демонстрирует дистрибьюторам, что они зарабатывают деньги благодаря тому, что являются частью продуманной ВМС. [7, 130]

При планировании сбыта своих товаров производитель выбирает оптимальный путь товародвижения. В ряде случаев он решает самостоятельно, продавать товар на потребительском рынке или прибегнуть к услугам посредников. В первом случае ему приходится инвестировать средства в создание и эксплуатацию собственной розничной сети, нести дополнительные издержки обращения, заниматься не только производственным, но и торговым маркетингом. Отечественный опыт и мировая практика показывают, что при продаже крупных и технически сложных товаров это выгодно [38, 114-116]

В то же время имеется достаточно аргументов в пользу выбора торговых посредников. К ним относятся:

производственный ассортимент не всегда совпадает с торговым, его надо формировать усилиями нескольких поставщиков-производителей;

производитель не в состоянии создать разветвленную розничную торговую сеть, чтобы удовлетворить все запросы потребителей;

производителю может быть выгодно поступиться частью возможной прибыли, но зато избавиться от части финансового бремени по продвижению товара.

Кроме того, посредник специализируется на обслуживании потребительского рынка, он лучше ориентируется в сложной системе торговых отношений и имеет в этой среде прочные хозяйственные и личные связи. [49, 55]

Однако Басовский Л. Е. считает, что производитель передавая часть работы по сбыту посредникам, он в какой-то мере теряет контроль над тем, как и кому продают товар. Но производители считают, что использование посредников выгодно. [7, 134]

Многим производителям не хватает финансовых ресурсов для организации торговли - и российским угольным шахтам, и американским автомобильным компаниям. Поддержим точку зрения Басовского Л. Е. в том, что посредники благодаря контактам, опыту, специализации и масштабу деятельности предлагают производителю большие возможности сбыта, чем он может добиться самостоятельно. Один из основных источников экономии при использовании посредников - увеличение числа контактов с потребителями. Например, чтобы трех производителей непосредственно связать с тремя потребителями, необходимо установить девять отдельных контактов. Но если три производителя действуют через одного полномочного посредника - дистрибьютора, требуется установить только шесть контактов.

При планировании каналов распределения применяются следующие формы сбыта: прямой сбыт, косвенный сбыт и смешанный канал сбыта.

Прямой сбыт связан с перемещением товаров от производителя к потребителю без использования независимых посредников (фирменные магазины, собственные агенты, развозная торговля и т. д.). Наиболее эффективен прямой сбыт в случаях, когда: производится узкоспециализированный по техническим характеристикам товар; товар требует высококвалифицированного сервисного обслуживания; количество потребителей невелико, и они располагаются на относительно небольшой территории.

Косвенный сбыт связан с перемещением товаров с использованием посредников. Он подходит в случаях, когда: количество потребителей велико, рынок сбыта разбросан географически; цена товара недостаточно высока, чтобы покрыть издержки по организации торговой сети; действует сезонность производства или сезонность потребления товара и т. д.

Смешанный канал сбыта сочетает функции и задачи первых двух форм сбыта товара (прямого и косвенного). [26, 55]

С точки зрения Наумова В. Н. прямой сбыт выгоден в том случае, если сэкономленные денежные средства за счет большей торговой наценки выше издержек, связанных с организацией собственности сбытовой структуры. При прямом сбыте происходит непосредственное воздействие на потребителя, поэтому можно контролировать качество товара и быстро реагировать на требования рынка.

При непрямом сбыте возникают трудности при поддержании имиджа торговой марки производителя, организации необходимого сервиса, контроля цен. Отсутствует контакт с конечным потребителем, что в итоге может сказаться на конкурентоспособности товара. [46, 95-97]

Посредники, или звенья, которые образуют канал, называются уровнями канала. Чем больше уровней в канале распределения, тем труднее производителю осуществлять контроль над рыночной ситуацией. Особое значение контроль распределения имеет на рынках, где преобладает жесткая конкуренция. Увеличение числа уровней канала приводит к удорожанию товара и снижению его конкурентоспособности.

Выделяют длину канала, ширину канала и горизонт покупателя:

длина (протяженность) канала - это число всех промежуточных звеньев (уровней) в канале товародвижения;

ширина канала - это общее число оптовых и розничных фирм, участвующих в реализации данного товара;

горизонт покупателя - это посредник или звено, к которому первым переходит право собственности на товар от товаропроизводителя (первый покупатель) [28, 12].

Каналы распределения можно охарактеризовать числом уровней канала. Уровень канала - любой посредник, который выполняет определенную работу по приближению товара и права собственности на него к конечному покупателю. Число независимых уровней определяет длину канала распределения.

Канал нулевого уровня, или канал прямого маркетинга, состоит из производителя, продающего товар непосредственно потребителям.

Одноуровневый канал включает одного посредника на рынках товаров промышленного назначения. Этим посредником, как правило, является агент по сбыту или брокер.

Двухуровневый канал распределения состоит из двух посредников. На рынках товаров промышленного назначения такими посредниками могут быть промышленные дистрибьюторы (снабженческо-сбытовые организации) и дилеры.

Трехуровневый канал включает трех посредников. Например, в перерабатывающей промышленности мелкие оптовики скупают продукцию у крупных оптовиков и перепродают их небольшими партиями в розничную торговлю. [26, 94-95]

Существует и большее число уровней, но они встречаются реже. С точки зрения производителей, чем больше уровней имеет канал распределения, тем меньше возможностей его контролировать.

Каналы сбыта с разным числом уровней представлены на рисунке 1.

Рис. 1 Длина каналов сбыта в зависимости от числа независимых уровней каналов

Товародвижение - это планирование, осуществление и контроль физического перемещения товаров от мест их происхождения к местам использования. Цель товародвижения - удовлетворение нужд потребителей и получение прибыли. [46, 22]

При формировании решений по товародвижению выделяют следующие основные этапы:

. Постановка целей товародвижения. Выделяют следующие основные цели предприятия в области товародвижения:

а) максимально возможный уровень обеспечения сервиса при поставке товара потребителю (т. е. учет всех предъявляемых требований к этому процессу со стороны потребителя);

б) минимально возможные затраты предприятия на физическое перемещение товаров во времени и пространстве;

в) максимально возможный уровень обеспечения сервиса при заданном уровне затрат;

г) достижение приемлемого уровня обеспечения сервиса при минимальных затратах предприятия. [46, 95]

. Анализ требований покупателей. На этом этапе необходимо учесть: своевременную доставку товара; готовность поставщика удовлетворять экстренные запросы клиента; принимать назад дефектные товары; поддерживать его товарно-материальные запасы; обеспечивать уровень сервиса в процессе товародвижения и т. д.

. Анализ конкурентов. На данном этапе следует тщательно изучить комплекс предлагаемых конкурентами вариантов решения проблем покупателя. Если конкурент более полно обслуживает покупателей в соответствии с их требованиями, то предприятию стоит задуматься о своих возможностях или предложить другие виды услуг по более низким ценам.

. Анализ сбытовых издержек. На этом этапе анализ требований покупателей и действий конкурентов являются основой для разработки и принятия решения о выборе оптимального канала товародвижения. Объективная оценка и грамотный анализ должны способствовать минимизации затрат на достижение поставленных целей.

. Информационное обеспечение. На этом этапе рассматриваются вопросы сокращения времени между получением заказа, доставкой готовой продукции и оплатой. Традиционные действия производителя в этой области охватывают прием и корректировку заказа, выдачу ответа на запрос о состоянии заказа и разрешение проблем заказчика.

. Складирование. На этом этапе необходимо решить следующие вопросы:

а) Какое количество складов для хранения товаров должно быть?

б) Кому должны принадлежать эти склады?

в) Какие типы складов целесообразно использовать (склады длительного хранения, транзитные склады или автоматизированные склады нового поколения)?

. Поддержание товарных запасов. На данном этапе необходимо ответить на следующие вопросы:

а) Какой объем запасов необходимо хранить рядом с местами продажи?

б) Каковы затраты на хранение товарных партий рядом с местами продажи?

в) Какое количество товара заказывать?

Чем меньше заказываемая партия товара, тем чаще торговые работники вынуждены делать заказ. Для производителя это означает, что затраты на обработку каждого повторного заказа (текущие) суммируются с начальными затратами, т. е. прирастают. И наоборот, чем реже и объемнее заказы, тем выше возможность сэкономить на затратах в расчете на товарную единицу. Следовательно, большие партии заказа более выгодны производителю.

. Транспортировка. Целью производителя на данном этапе является минимизация общих расходов по передвижению товара. На этом этапе предприятие должно ответить на следующие вопросы:

а) Какой вид транспорта использовать?

б) Возможно ли совместить несколько видов транспорта?

в) Кому принадлежит выбираемый перевозчик?

После ответа на эти вопросы при выборе варианта транспортировки товара необходимо учитывать характеристики товара, пункт отправки, вид транспорта, затраты на транспортировку, хранение, упаковку и управление сбытом со стороны отправителя. [26, 50-53]

1.2 Виды, типы, классификация посредников на промышленном рынке

Выбор торговых посредников для организации эффективного сбыта товара является важнейшей функцией маркетинга. Именно посредник изучает потребительский рынок и предпринимает конкретные меры для вывода на него товара. От того, насколько удачно он выбран, во многом зависят судьба товара и отношение к нему потребителей. [47, 29]

По признаку подчиненности и характеру совершаемых операций посредников можно разделить на три вида:

·независимых;

·формально независимых;

·зависимых (связанных с производством).

Независимые посредники

Независимые посредники (как юридические, так и физические лица) действуют от своего имени и за свой счет. По отношению к производителю они выступают как покупатели, приобретающие товары на основе договора купли-продажи. Они становятся собственниками товара и могут реализовывать его на любом рынке и по любой цене.

Различают:

оптовиков с полным циклом обслуживания, которые предоставляют услуги по хранению товарных запасов, по кредитованию, по доставке товаров, по оказанию содействия по управлению. Они могут проводить операции с различным ассортиментом;

оптовиков с ограниченным циклом обслуживания, которые предоставляют покупателям значительно меньше услуг. Они могут торговать за наличный расчет, без доставки товаров, с обычно более ограниченным ассортиментом [32, 112].

Независимые посредники составляют основу системы оптовых структур, поскольку замыкают на себе большое число розничных торговых предприятий и выполняют достаточно большой спектр операций. Сюда относятся дилеры, дистрибьюторы, джобберы, оптовики-купцы, оптовые предприятия, торговые дома, оптовики-коммивояжеры, оптовики-организаторы, оптовики-консигнаторы, оптовики-посылторговцы.

Дилеры - физическое или юридическое лицо, которые покупают товары у промышленных предприятий и продают их покупателям, принимая на себя сервисные обязанности (мелкий ремонт, поставку запчастей). Доход их образуется за счет разницы в ценах закупки и реализации [47, 223]

Дистрибьюторы (англ. - распределение) - физическое или юридическое лицо, обслуживающие разные отрасли промышленности, имеющие склады и транспортные средства и осуществляющие коммерческую деятельность от своего имени и за свой счет. Чаще всего занимаются сбытом продукции промышленного назначения или реализуют импортируемый товар на территории страны [47, 224].

Дистрибьютор, который приобретает товар, складирует, хранит, подготавливает к конечному потреблению, составляет группу дистрибьюторов «с полным набором услуг» (или регулярного типа).

Дистрибьюторы регулярного типа работают по специализации, имеют по каждой группе четкое число позиций, поэтому они могут использовать специализированные средства транспортирования, погрузки, разгрузки и хранения. Они - в основном на рынке машиностроения (компьютеры, телевизоры, автомобили).

Другая группа дистрибьюторов - «нерегулярного типа» (с неполным, ограниченным набором услуг) только приобретает товары от постоянных производителей и реализует их. Это более многочисленная группа. Они занимаются реализацией скоропортящихся сельскохозяйственных продуктов или небольших промышленных партий разнообразною ассортимента по принципу «купил - забирай» («кэш энд керри»), т.е. без услуг.

)Джобберы - дилеры, которые на свой страх и риск самостоятельно покупают и продают товары (малыми партиями) [47, 227]

Джобберы могут работать и на биржах. Это биржевые посредники, которые осуществляют свою посредническую деятельность, скупая крупные партии товара и тут же продавая их другим джобберам или брокерам, зарабатывая при этом на разнице цен. Совершают сделки от своего имени и за свой счет, оказывают влияние на уровень цен и несут риск в полном объеме.

Формально независимые посредники

Формально независимые посредники появились в связи со стремлением производителей включить эти предприятия в свой производственно-сбытовой цикл через систему договоров. Для этого используют следующие виды договоров:

договор-поручение, который заключается с поверенными или с торговыми агентами;

договор комиссии, который определяет полномочия комиссионеров (находят партнеров, подписывают с ними договоры от своего имени, но за счет продавца или покупателя);

договор простого посредничества.

Зависимые посредники

Зависимые посредники являются полномочными агентами по сбыту (как бы отделом сбыта производителя) и работают на основе срочных и бессрочных трудовых соглашений. Зависимые посредники не претендуют на право собственности на товары, работая за комиссионное вознаграждение.

Брокер - физические или юридические (брокерские конторы) лица, которые находят взаимно заинтересованных продавцов и покупателей, сводят их, но не участвуют в сделке, ни от своего имени, ни от имени поручителя [47,229]

Их задача - найти покупателя для продукции изготовителя (продавца) и продавца для покупателя и содействовать подписанию контракта между ними.

Закупочные конторы - самостоятельные коммерческие предприятия. Оплата их услуг производится из расчета определенного процента от годовых продаж [47, 230]

Закупочные конторы по характеру деятельности близки к брокерам (предоставляют своим клиентам информацию о движении цен, сведения о потенциальных партнерах, заключают по указанию своих клиентов сделки)

Агенты промышленные - независимые специализированные фирмы, которые работают с не конкурирующими, дополняющими друг друга товарами и обладают исключительным правом их реализации на определенной территории [36, 230].

Сбытовые агенты - предприятия и отдельные лица, выполняющие по договору с производителем весь комплекс функций по распределению всей номенклатуры производимой продукции.

Торговые агенты - физические или юридические лица, которые на основе договора с продавцом или покупателем имеют право содействовать заключению сделок на сравнительно длительный период. Торговые агенты выступают в качестве представителей продавцов и покупателей и получают вознаграждение по трудовому контракту в зависимости от результатов работы [36, 231].

Группы торговых агентов:

Представители производителей - физические или юридические лица, с которыми производитель заключает договор, где определяются ценовая политика закупки и реализации товара, территория, границы деятельности агента, процедура предоставления заказов, система сервисного обслуживания, размеры комиссионных ставок;

Дистрибьюторы;

Агенты по закупкам - представители покупателей, которые берут на себя ответственность за сохранность, количество, качество и ассортимент поступающего товара. Они действуют от имени покупателя и выполняют его условия закупки товаров. За свою работу получают вознаграждение в процентах от объема закупленного и доставленного товара.

Комиссионеры-посредники действуют на основе договора комиссии, заключаемого с товаровладельцем или покупателем.

Владельцы товара по данному виду операции называются комитентом. Он поручает комиссионеру совершать сделки от своего имени и за счет комитента, несущего весь коммерческий риск.

Комиссионеры выступают как продавцы товара перед третьими лицами, отвечают за сохранность продукции. Они не несут ответственности за выполнение сделок третьей стороной, обязательств по платежам.

Консигнатор - оптовый торговец (предприятия или отдельные лица), который получает от поручителя товар на свой склад и продает его от своего имени, но за счет поставщика-производителя к определенному сроку. Он предлагает товары непищевого назначения, сам назначает цену. Высылает в магазин фургон, и представитель оборудует в торговом зале выкладку товаров.

Деятельность основана на консигнационном соглашении. Консигнационное соглашение - особый вид договора комиссии.

Консигнаторы выступают в основном во внешнеторговых сделках. Консигнатор осуществляет платежи консигнанту по мерс реализации товара. Непроданные к установленному сроку товары могут быть возвращены консигнанту.

Торговые маклеры осуществляют деятельность как дистрибьюторы регулярного типа, но имеют более узкий профиль деятельности и связаны с крупногабаритными грузами, транспортировка и передача которых весьма трудоемки. [36, 45-47]

Существуют так называемые неофициальные посредники - как правило, это физические лица, имеющие личные связи в разных сферах, действующие от своего имени. Опираются они на свою репутацию, знания, опыт и личные взаимоотношения. Материальных обязательств, как правило, не несут, но получают определенное вознаграждение за свои услуги, а юридическими договорами и обязательствами не связаны. [56, 312]

В последние годы, особенно в странах Запада, появилась категория «виртуальных» посредников, которые используют для своей деятельности Интернет. Продавец или покупатель размещает в Интернете свои сайты, где указывает род своей деятельности, предлагаемые товары или услуги.

На рисунке 2 представлена классификация посредников.

Рис. 2 Классификация посредников

1.3 Методики отбора посредников на рынке В2В

Механизм принятия решений о каналах распределения основывается на экономической и технологической целесообразности движения товара по такому пути, чтобы принести выгоду производителю, посредникам и конечному потребителю. Согласимся с точкой зрения Наумова В. Н., который считает, что если любой элемент цепочки не получит рассчитываемую выгоду, канал распределения будет неэффективен. [46, 177]

Технико-экономическому анализу подвергается следующие показатели:

определение числа возможных посредников, исходя из отпускной цены (с учетом и без учета скидки), из сложившейся рыночной цены и вероятных торговых наценок, которые сделает каждый участник каналы;

выборы типа посредников по юридическому и экономическому признакам и по тому объему товара, который они способны закупать;

по какой схеме управления организовать работу собственного канала (функционально-линейной, дивизионной или матричной);

определение принципов взаиморасчетов производителя и посредников;

оценка вариативности логистики распределения:

а) склад: на территории предприятия или ближе к потребителю;

б) транспорт: свой или арендуемый. [46, 180]

Выбор посредников, которые станут участниками канал распределения, можно рассматривать как независимую область управления каналами распределения.

Выбор участников канала изначально состоит из четырех этапов:

1.Разработка критериев отбора;

2.Подбор перспективных участников канала;

.Оценка отобранных кандидатов по критериям;

.Убеждение кандидатов стать участниками канала распределения.

На первом этапе фирма должна разработать набор критериев для выбора участников канала сбыта в соответствии с поставленными задачами в области сбыта и реализуемой стратегии.

Критерии выбора торгового посредника

.Финансовая надежность

источники финансирования;

платежеспособность;

опыт ведения бизнеса

. Маркетинговая политика

стратегические решения;

конкурентные преимущества;

товарная, ценовая, коммуникативная политика.

. Состояние сбытовой сети

материально-техническая база;

динамика продаж;

товарные запасы;

охват рынка.

. Известность и репутация

имидж и торговая марка;

профессиональная подготовка персонала;

членство в ассоциациях и объединениях.

На втором этапе «Подбор перспективных участников канала» при выборе торговых посредников можно руководствоваться следующей системой критериев, представленной в таблице 1.

Таблица 1. Критерии выбора торговых посредников

Стратегическое рассмотрениеТактическое рассмотрениеПланы расширения своей деятельностиЗнание местного рынкаРесурсные возможностиНаличие торговых площадей и оборудованияУправленческая компетентностьУдобное расположение для потребителейОхват рынкаЗнание продуктаЖелание вступить в партнерские отношенияПрофессионализм торговых работниковЛояльные отношенияУровень сервиса

Стоит обратить внимание (помимо вышеперечисленных критериев) на стаж работы претендента на рынке, какими сферами бизнеса он занимался, на темпы роста и отчет о прибылях и убытках, платежеспособность, умение работать с другими организациями, репутацию. [46, 194]

Не существует универсального набора критериев, который был бы применим к любой компании в любых условиях. Как правило, существует основополагающий принцип, которым может воспользоваться любая фирма. Он звучит следующим образом: чем более избирательной является политика сбыта компании, тем больше будет критериев и тем более жесткими они будут, и наоборот.

Подбор кандидатов может проводиться с использованием ряда источников информации. Если производитель имеет свой собственный торговый персонал, то он является наилучшим источником, поскольку эти люди располагают информацией о возможных участниках канала в различных регионах.

К другим полезным источникам относятся потребители, сторонний торговый персонал, рекламные и торговые выставки. Обычно для подбора кандидатов для каналов сбыта используется совокупность этих источников независимо от того, находятся ли они на уровне оптовой или розничной продажи.

На третьем этапе после того как группа кандидатов отобрана, их необходимо оценить по критериям и выбрать тех, кто на самом деле станет участником канала. Этот отбор может проводиться единолично менеджером (например, менеджером по продажам) или коллегиально.

На последнем этапе центральной проблемой является понимание того, что процесс отбора - это обоюдный процесс. Не только производители выбирают оптовых и розничных продавцов, различных агентов и брокеров, но и эти посредники также выбирают производителей. На самом деле довольно часто всем процессом выбора управляют крупные и влиятельные компании, занимающиеся оптовой и розничной торговлей. Следовательно, производитель, который хотел бы воспользоваться услугами участника канала сбыта, должен убедить его в том, что продажа его товара будет выгодной. Учитывая высокое качество работы оптовых и розничных торговых фирм наших дней, обеспечиваемое использованием лучших компьютеризированных систем, производитель должен будет представить себя и свою продукцию в выгодном свете, чтобы заинтересовать таких продавцов. [45, 35-41]

2. Анализ маркетинговой деятельности ООО «Уральская Вертолетная Компания - Uralhelicom»

.1 Краткая характеристика ООО «Уральская Вертолетная Компания - Uralhelicom»

ООО «Уральская Вертолетная Компания - URALHELICOM» предоставляет полный комплекс услуг при покупке и эксплуатации зарубежных вертолетов из США и Европы на территории России и стран СНГ.

ООО «Уральская Вертолетная Компания - URALHELICOM» является официальным дилером американской вертолетной компании Robinson Helicopter Company, производящей легкие многоцелевые вертолеты R22, R44 и R66. Эти вертолеты являются наиболее надежными, комфортабельными и популярными в мире.

ООО «Уральская Вертолетная Компания - URALHELICOM» - первая в России организация, сертифицировавшая авиационно-техническую базу по типу вертолета R 44, производства Robinson Helicopter Company, полностью соответствующую российскому законодательству.

Главная задача ООО «Уральской Вертолетной Компании - URALHELICOM» - предложение потребителям качественной и надежной авиационной техники. Основным направлением нашей деятельности является продвижение на российский рынок вертолетов компаний Robinson (США) и Eurocopter (Франция, Германия).

Основной принцип деятельности компании - индивидуальный подход к каждому потребителю. Для клиентов подготовлена специальная программа, включающая в себя следующие виды услуг:

профессиональный подбор типа и модели вертолета за рубежом в необходимой комплектации;

организацию покупки и доставки вертолета в любой город России - Москву, Санкт-Петербург, Владивосток, Нижний Новгород, Новосибирск, Краснодар, Иркутск, Волгоград и другие;

регистрацию в Государственном реестре воздушных судов;

сборка и облет доставленного вертолета;

организацию обучения пилота и инженера;

организацию сервисного обслуживания вертолета (техническое обслуживание при выполнении полетов, выполнение регламентных работ, ремонта и т.д.);

организацию всех видов обеспечения полетов (обеспечение аэронавигационной информацией, метеорологическое, инженерно-авиационное, медицинское, навигационное и т.д.)

Рассмотрим организационную структуру ООО «Уральская Вертолетная Компания - URALHELICOM» и оценим ее достоинства и недостатки.

В ООО «Уральская Вертолетная Компания - URALHELICOM» действует линейно-функциональная структура управления.

На рисунке 3 представлена организационная структура ООО «Уральская Вертолетная Компания - URALHELICOM».

Рис. 3 Организационная структура ООО «Уральская Вертолетная Компания - URALHELICOM»

На основании представленной выше схемы можно сделать вывод, что в ООО «Уральская Вертолетная Компания - URALHELICOM» функционирует иерархическая организационная структура, относящаяся к типу линейно-функциональных структур. Руководитель высшего звена - генеральный директор, а так же директора подразделений осуществляют свою деятельность на принципах единоначалия.

Распределение полномочий и разграничение сфер деятельности позволяет зафиксировать ответственность за разработку и принятие решений на всех уровнях управления в ООО «Уральская Вертолетная Компания - URALHELICOM»

Руководители всех структурных подразделений несут ответственность:

за понимание подчиненным политики ООО «Уральская Вертолетная Компания - URALHELICOM» оперативных целей и задач;

за результативное функционирование и постоянное улучшение производственных процессов.

Линейно-функциональная структура управления в ООО «Уральская Вертолетная Компания - URALHELICOM» выбрана осознанно, так как аппарату управления приходится выполнять множество часто повторяющихся процедур при сравнительно стабильных задачах и функциях.

Положительными моментами в действующей организационной структуре предприятия являются:

·быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим,

·четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

·стабильность полномочий и ответственности за персоналом.

·оперативное принятие и выполнение решений;

·личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности;

Основные недостатки данной организационной структуры предприятия:

·дублирование функций руководителя и функциональных специалистов в процессе управленческой деятельности

·разногласия между линейными и функциональными службами

В ООО «Уральская Вертолетная Компания - URALHELICOM» нет отдела маркетинга. Маркетинговые функции успешно выполняются специалистом по маркетингу и рекламе, а также директором по развитию.

2.2 Анализ потребителей ООО «Уральская Вертолетная Компания - URALHELICOM»

Для определения целевых сегментов ООО «Уральская Вертолетная компания - Uralhelicom» необходимо провести сегментирование потребителей зарубежных вертолетов на рынке B2b в Российской Федерации. Сегментирование будет проведено методом вложенной иерархии по критериям, разработанным самостоятельно на основе критериев, предложенных Котлеревской И. В. и Ф. Котлером.

.Географический

Уральский Федеральный Округ

Другие федеральные округа, кроме Уральского Федерального Округа

.Цели предпринимательской деятельности

Коммерческая организация

Некоммерческая организация

.Размер компании по прибыли

Мелкая

Средняя

Крупная

.Отрасль предприятия по Общероссийскому классификатору видов экономической деятельности

Добыча сырой нефти и природного газа

Другие отрасли по Общероссийскому классификатору видов экономической деятельности, кроме добычи сырой нефти и природного газа

.Частота закупок

раз в два года

раз в год

и более раз в год

.Объем закупок в денежном выражении

млн. рублей - 35 млн. рублей

млн. рублей - 50 млн. рублей

млн. рублей и более

На рисунке 4 представлена карта сегментирования потребителей вертолетов на рынке B2B.

В результате сегментирования получено 180 сегментов. Из них целевыми являются 3.

После выявления целевых сегментов потребителей компании ООО «Уральская Вертолетная Компания - Uralhelicom» на рынке B2B , были определены их основные ценности, которые предоставлены в таблице 2.

Табл. 2 Основные потребительские ценности потребителей компании ООО «Уральская Вертолетная Компания - Uralhelicom» на рынке B2B

Целевой сегмент покупателейОсновные потребительские ценностиДескриптеры. Крупные коммерческие организации на рынке B2B Уральского Федерального Округа по добыче сырой нефти и природного газа, осуществляющие заказ 1 раз в год на сумму от 51 млн. рублей и более· Различные условия оплаты товара · Наличие в Ханты-Мансийском Автономном Округе собственного обучающего центра «Золотые»Крупные коммерческие организации на рынке B2B Уральского Федерального Округа по добыче сырой нефти и природного газа, осуществляющие заказ 2 и более раза в год на сумму от 36 млн. рублей до 50 млн. рублей· Соответствие товара российским климатическим условиям · Квалифицированный персонал в Ханты-Мансийском Автономном Округе «Серебряные»Крупные коммерческие организации на рынке B2B Уральского Федерального Округа по добыче сырой нефти и природного газа, осуществляющие заказ 2 и более раза в год на сумму от 51 млн. рублей и более · Широкий ассортимент · Наличие собственного сервисного центра в Ханты-Мансийском Автономном Округе «Бронзовые»

Проведем обоснование отказа от нецелевых сегментов. Обоснуем отказ от нецелевых сегментов по 7 критериям, предложенных Котляревской И.В.

Перечислим данные критерии:

.Количественные критерии.

.Доступность сегмента для предприятия

.Существенность сегмента

.Прибыльность

.Совместимость сегмента с рынком основных конкурентов

.Защищенность сегмента

.Готовность персонала к работе на выбранном сегменте.

Откажемся от сегментов, где потребители по географическому критерию относятся к другим Федеральным Округам, кроме Уральского Федерального Округа, в связи с тем, что потребители, находящиеся в других регионах географически ближе находятся к Москве, где ведут свою деятельность два основных конкурента ООО «Уральская Вертолетная Компания». Денежные и временные затраты на доставку при покупке товара у конкурентов будут для них ниже, что является более выгодным условием для потребителя.

Относительно прибыльности данных сегментов можно сказать, что данная группа сегментов является неприбыльной: более 70% клиентов ООО «Уральская Вертолетная Компания - Uralhelicom» осуществляют свою деятельность в Уральском Федеральном Округе. Прибыль, которую приносят потребители на рынке B2b из других регионов, является не столь существенной для ООО «Уральская Вертолетная Компания - Uralhelicom», чтобы концентрировать на данных сегментах потребителей свои маркетинговые и коммерческие усилия.

По существенности данной группы сегментов можно сказать, что на данный момент он является уменьшающимся, поэтому ООО «Уральская Вертолетная Компания - Uralhelicom» не стоит ориентировать на нее производственные мощности.

Относительно доступности данной группы сегментов можно сказать, что в других Федеральных Округах, кроме Уральского Федерального Округа, возможность получить каналы распределения и сбыта значительно ниже, чем в УрФО. Точно также складывается ситуация относительно условий транспортировки товара и других условий продвижения.

Количественные критерии: емкость данной группы сегментов (количество потенциальных потребителей, которые осуществляют свою предпринимательскую деятельность в других федеральных округах, кроме Уральского Федерального Округа) достаточно низкая, что и обуславливает нецелесообразность выхода ООО «Уральская Вертолетная Компания - Uralhelicom» на данные сегменты. Также данная группа сегментов несовместима с рынком основных конкурентов УВК. При продвижении товаров ООО «Уральская Вертолетная Компания - Uralhelicom» » на их сегмент, они начнут реализовывать оборонительную или наступательную конкурентную стратегию.

Готовность персонала к работе на выбранном сегменте. В ООО «Уральская Вертолетная Компания - Uralhelicom» недостаточно должного опыта работы на выбранной группе сегментов, а персонала не готов эффективно продвигать товар и вести конкурентную борьбу.

Далее следует отказаться от сегментов, которые входят в группу некоммерческих организаций.

Количественные критерии: емкость данной группы сегментов (количество потенциальных потребителей, которые осуществляют свою предпринимательскую деятельность в других федеральных округах, кроме Уральского Федерального Округа) низкая, так как большинству некоммерческих организаций финансовую поддержку оказывает государство, которое в свою очередь поддерживает отечественного производителя вертолетов. Этот факт обуславливает нецелесообразность выхода ООО «Уральская Вертолетная Компания - Uralhelicom» на данные сегменты.

По существенности данной группы сегментов можно сказать, что на данный момент он является уменьшающимся, поэтому ООО «Уральская Вертолетная Компания - Uralhelicom» не стоит ориентировать на нее производственные мощности.

Относительно доступности группы сегментов некоммерческих организаций можно сказать, что возможности продвижения товаров ООО «Уральская Вертолетная Компания - Uralhelicom» на данном сегменте практически отсутствуют в связи с жесткими ограничениями государства на продажу зарубежных вертолетов.

Прибыльность данного сегмента также невелика, работа на сегмент некоммерческих организаций нерентабельна.

Основным конкурентов на данном потребительском сегменте являются отечественные производители вертолетов. При продвижении ООО «Уральская Вертолетная Компания - Uralhelicom» товаров на данный сегмент конкуренты начнут реализацию наступательной конкурентной стратегии при поддержке государства. Поэтому данный сегмент несовместим с рынком основных конкурентов.

Защищенность сегмента: данный сегмент хорошо защищен, так как конкурентам в данном сегменте оказывает поддержку государство. Следовательно, возможности ООО «Уральская Вертолетная Компания - Uralhelicom» в борьбе с конкурентами, которые будут продвигать свой товар на данный сегмент, крайне малы.

Готовность персонала к работе на выбранном сегменте. В ООО «Уральская Вертолетная Компания - Uralhelicom» недостаточно должного опыта работы на выбранной группе сегментов, а персонала не готов эффективно продвигать товар и вести конкурентную борьбу.

Далее откажемся от группы сегментов, в которую входят мелкие и средние по прибыли коммерческие организации.

Количественные критерии: емкость данной группы сегментов (количество потенциальных потребителей, которые осуществляют свою предпринимательскую деятельность в данной группе сегментов) низкая, так как большинству мелких и средних коммерческих организаций не хватит финансовых ресурсов для приобретения даже самого дешевого вертолета. Этот факт обуславливает нецелесообразность выхода ООО «Уральская Вертолетная Компания - Uralhelicom» на данные сегменты.

По существенности данной группы сегментов можно сказать, что на данный момент он практически отсутствует и является уменьшающимся, поэтому ООО «Уральская Вертолетная Компания - Uralhelicom» не стоит ориентировать на нее производственные мощности.

Относительно доступности группы сегментов малых и средних по прибыли коммерческих организаций можно сказать, что возможности продвижения товаров ООО «Уральская Вертолетная Компания - Uralhelicom» на данном сегменте отсутствуют.

Прибыльность данного сегмента также крайне мала, так как при необходимости малые и средние организации воспользуются договором аренды или лизинга, но не станут приобретать вертолет, это пошатнет их финансовую состоятельность. Работа на сегмент малых и средних по прибыли коммерческих организаций нерентабельна.

Готовность персонала к работе на выбранном сегменте. В ООО «Уральская Вертолетная Компания - Uralhelicom» персонал не готов эффективно продвигать товар и вести конкурентную борьбу на данном сегменте потребителей, так как это нецелесообразно и приведет лишь к потере временных и финансовых ресурсов компании.

Далее откажемся от сегмента: другие отрасли по ОКВЭД, кроме добычи сырой нефти и природного газа.

Количественные критерии: емкость данной группы сегментов (количество потенциальных потребителей, которые осуществляют свою предпринимательскую деятельность в данной группе сегментов) низкая, так как большинству организаций, ведущих свою деятельность в других отраслях по ОКВЭД, кроме добычи сырой нефти и природного газа, нет необходимости приобретать вертолет для эффективного осуществления предпринимательской деятельности. Этот факт обуславливает нецелесообразность выхода ООО «Уральская Вертолетная Компания - Uralhelicom» на данные сегменты.

По существенности данной группы сегментов можно сказать, что на данный момент он является фиксированным, но занимает крайне малую долю (менее 10%) в направлениях деятельности компании. Поэтому ООО «Уральская Вертолетная Компания - Uralhelicom» не стоит ориентировать на данный сегмент производственные мощности.

Прибыльность данного сегмента также крайне мала, так как при необходимости организации, ведущие свою деятельность в других отраслях по ОКВЭД, кроме добычи сырой нефти и природного газа, воспользуются договором аренды или лизинга, но не станут приобретать вертолет, в связи с его высокой стоимостью. Работа на сегмент малых и средних по прибыли коммерческих организаций нерентабельна.

Основным конкурентов на данном потребительском сегменте являются производители, дистрибьюторы иностранных и отечественных грузовых автомобилей. При продвижении ООО «Уральская Вертолетная Компания - Uralhelicom» товаров на данный сегмент конкуренты начнут реализацию наступательной конкурентной стратегии при поддержке государства. Поэтому данный сегмент несовместим с рынком основных конкурентов.

Готовность персонала к работе на выбранном сегменте. В ООО «Уральская Вертолетная Компания - Uralhelicom» недостаточно должного опыта работы на выбранной группе сегментов, а персонала не готов эффективно продвигать товар и вести конкурентную борьбу.

Далее откажемся от сегмента, на котором потребители покупают вертолеты один раз в 2 года и реже.

Количественные критерии: емкость данной группы сегментов (количество потенциальных потребителей, которые осуществляют свою предпринимательскую деятельность в данной группе сегментов) низкая, количество товаров, которые компания потенциально может продать на данном сегменте также крайне низкое. Этот факт обуславливает нецелесообразность выхода ООО «Уральская Вертолетная Компания - Uralhelicom» на данные сегменты.

По существенности данной группы сегментов можно сказать, что на данный момент он практически отсутствует и является уменьшающимся, поэтому ООО «Уральская Вертолетная Компания - Uralhelicom» не стоит ориентировать на нее производственные мощности.

Прибыльность данного сегмента также крайне мала, так как организации, покупающие вертолеты один раз в два года и реже имеют очень малую долю в статье доходов ООО «Уральская Вертолетная Компания - Uralhelicom». Работа на данном сегменте нерентабельна.

Готовность персонала к работе на выбранном сегменте. В ООО «Уральская Вертолетная Компания - Uralhelicom» недостаточно должного опыта работы на выбранной группе сегментов, а персонала не готов эффективно продвигать товар и вести конкурентную борьбу.

Далее откажемся от сегментов, на которых объем закупок предприятий в денежном выражении составляет 20 млн. рублей - 35 млн. рублей.

Количественные критерии: емкость данного сегмента (количество потенциальных потребителей, которые осуществляют свою предпринимательскую деятельность в данной группе сегментов) низкая. Этот факт обуславливает нецелесообразность выхода ООО «Уральская Вертолетная Компания - Uralhelicom» на данный сегмент.

Относительно прибыльности данного сегмента можно сказать, что сегмент является неприбыльным: более 60% клиентов ООО «Уральская Вертолетная Компания - Uralhelicom» осуществляют закупку вертолетов и запасных частей к ним на сумму 51 млн. руб. и более.

Прибыль, которую приносят потребители на рынке B2b из данного сегмента, является не столь существенной для ООО «Уральская Вертолетная Компания - Uralhelicom», чтобы концентрировать на данном сегменте потребителей свои маркетинговые и коммерческие усилия.

По существенности данной группы сегментов можно сказать, что на данный момент он является уменьшающимся, поэтому ООО «Уральская Вертолетная Компания - Uralhelicom» не стоит ориентировать на нее производственные мощности.

Готовность персонала к работе на выбранном сегменте. В ООО «Уральская Вертолетная Компания - Uralhelicom» недостаточно должного опыта работы на выбранной группе сегментов, а персонала не готов эффективно продвигать товар и вести конкурентную борьбу.

сбыт товародвижение рынок распределение

2.3 Анализ конкурентов ООО «Уральская Вертолетная Компания - Uralhelicom» на рынке B2B

Анализ конкурентов и конкурентоспособности ООО «Уральская Вертолетная Компания - Uralhelicom» будет проводиться по методике исследования конкуренции на рынке, предложенной Котляревской И.В. [11]

В Российской Федерации, где осуществляется деятельность ООО «Уральская Вертолетная Компания - Uralhelicom», помимо УВК действуют еще 2 компании, которые являются официальным дилером и сервисным центром Robinson Helicopter Company (USA) в России. Это ООО «Вертолетная компания Аэросоюз», ООО «Авиамаркет лтд».

На 1 этапе выявим действующих и потенциальных конкурентов и представим их в таблице 3:

Табл. 3 Действующие и потенциальные конкуренты ООО «Уральская Вертолетная Компания - Uralhelicom»

Компании, предлагающие аналогичный тип продукции на тех же рынкахКомпании, производящие товары-субституты, способные потеснить ваш товар: 1. Отечественные компании, производящие вертолеты в Российской Федерации 2. Компании, выпускающие и поставляющие на территории РФ малые самолеты (ООО «Скай Сервис», Cetus Aero и др) 3. Компании, которые являются дилерами других легких вертолетов, таких как Sikorsky, с поршневыми и газотурбинными двигателями ( ООО «HeliRussia», ГК «Аэропорт») Удовлетворяющие весь комплекс запросов, предъявляемых покупателем к данному товару Специализирующиеся на удовлетворении специфических потребностей отдельных сегментов рынкаНамечающие выход на рынок с аналогичной продукциейКомпании, которые предоставляют полный комплекс услуг при покупке и эксплуатации зарубежных вертолетов из США и Европы на территории России и являются официальным дилером американской вертолетной компании Robinson Helicopter Company, производящей легкие многоцелевые вертолеты R22, R44 и R66. 1. ООО «Вертолетная компания Аэросоюз», 2. ООО «Авиамаркет лтд»Организация, сертифицировавшая авиационно-техническую базу по типу вертолета R 44, производства Robinson Helicopter Company, полностью соответствующую российскому законодательству. 1. ООО «Вертолетная компания Аэросоюз», 2. ООО «Авиамаркет лтд» Вертолетный сектор авиации расширяется с каждым годом. Благосостояние граждан РФ растет. По данным аэроклуба КВС, если в 2004 году в России насчитывалось примерно 4 тыс. частных «малых» бортов, то сейчас эта цифра удвоилась - в стране зарегистрировано порядка 8 тыс. частных самолётов и вертолётов. И их число продолжает расти - ежемесячно в страну из-за границы ввозится не менее 10 воздушных судов

На втором этапе проведем анализ показателей деятельности и целей конкурентов.

Исходя из специфики работы ООО «Уральская Вертолетная Компания - Uralhelicom» основными параметрами конкуренции на рынке малой авиации являются:

·численность занятых в компаниях -конкурентах;

·финансовые показатели;

·Профессионализм персонала (пилотов, инжеренов, инструкторов и т. д.);

·сравнительная стоимость продукции;

·Сравнительный анализ комплекса предоставляемых услуг при покупке и эксплуатации вертолета (сервисное обсуживание, обучение пилотированию и обучение технических специалистов по обслуживанию вертолётов, логистика).

.ООО «Уральская Вертолетная Компания - Uralhelicom»

·Общее количество сотрудников - 57 человек.

·Отчет о прибылях и убытках компании представлен в таблице 1 (данные предоставлены условно в связи с конфиденциальностью информации)

Табл. 4: Отчет о прибылях и убытках компании(2009-2012 гг.)

Показатель2009201020112012Выручка от реализации, руб.911,5n1026n1041n1032nСебестоимость продукции, руб.689n621n719n707nВаловая прибыль, руб.221,7n405,3n322n325nУправленческие расходы, руб.169,5n303,5n239,5n217,5nПрибыль (убыток) руб.52,2n101,8n82,5n107,5n Рентабельность услуг (ROM), %7,6%16,4%11,4%12,7%Рентабельность продаж (ROS),%5,7%9,9%7,9%8,6%

Как видно из таблицы 4, показатели продаж компании в 2012 году возросли в сравнении с предыдущими периодами.

·Профессионализм персонала

Все специалисты инженерно - авиационной службы имеют профильное образование. Переподготовка проводилась заводами изготовителями вертолетной техники:

·ROBINSON HELICOPTER COMPANY (шт.Калифорния, США)

·EUROCOPTER (Германия-Франция)

·TEXTRON LYCOMING (шт.Пенсильвания, США)

·TURBOMECA (Франция)

·ROLLS-ROYCE (шт.Индиана, США)

Сотрудники «Уральской вертолетной компании - URALHELICOM» успешно сдали все квалификационные экзамены и получили сертификаты, подтверждающие право на проведение следующих работ:

·Оперативное техническое обслуживание вертолетов

·Сборка вертолета

·Замена агрегатов

·Периодическое техническое обслуживание

·Все виды периодического обслуживания

·Капитальный ремонт вертолета

Инженеры ИАС имеют свидетельства и сертификаты специалистов по технической эксплуатации и ремонту авиационной техники, выданные полномочным органом Госавианадзора России. Материально - техническое оснащение АТБ находится на высшем уровне. В своей работе специалисты используют сертифицированное оборудование, инструменты и запасные части, поставляемые напрямую с заводов-производителей. При выполнении работ по техническому обслуживанию «Уральская вертолетная компания - URALHELICOM» обеспечивает гарантию завода - производителя.

Стаж работы большинства сотрудников компании в авиации более 30-ти лет, все обладают большим опытом работы с отечественной и зарубежной авиационной техникой и имеют сертификаты специалистов, выданные компаниями-производителями (Robinson Helicopter Company, США и Eurocopter Company, Германия-Франция), а также органом Госавианадзора РФ.

·Сравнительная стоимость продукции (на примере вертолета Robinson 44 Raven I , Robinson 66 Turbine), Raven I - 616 000 $66 Turbine - 1 340 000 $

·Сравнительный анализ комплекса предоставляемых услуг при покупке и эксплуатации вертолета

«Уральская Вертолетная Компания - URALHELICOM» предоставляет полный комплекс услуг при покупке и эксплуатации зарубежных вертолетов из США и Европы на территории России и стран СНГ.

Основной принцип УВК - индивидуальный подход к каждому потребителю. Для клиентов подготовлена специальная программа, включающая в себя следующие виды услуг:

профессиональный подбор типа и модели вертолета за рубежом в необходимой комплектации;

организацию покупки и доставки вертолета в любой город России - Москву, Санкт-Петербург, Владивосток, Нижний Новгород, Новосибирск, Краснодар, Иркутск, Волгоград и другие;

регистрацию в Государственном реестре воздушных судов;

сборка и облет доставленного вертолета;

организацию обучения пилота и инженера;

организацию сервисного обслуживания вертолета (техническое обслуживание при выполнении полетов, выполнение регламентных работ, ремонта и т.д.);

организацию всех видов обеспечения полетов (обеспечение аэронавигационной информацией, метеорологическое, инженерно-авиационное, медицинское, навигационное и т.д.);

Сервисное обслуживание включает в себя:

) Сборка вертолета после поставки с завода - изготовителя или со вторичного рынка;

) Оперативное техническое обслуживание:

·Предполетная и послеполетная подготовка вертолета;

·Контрольный осмотр;

·Устранение неисправностей;

) Периодическое техническое обслуживание

·Регламентные работы через 50 часов налета;

·Регламентные работы через 100 часов налета;

·Регламентные работы через 300 часов налета;

·Регламентные работы через 500 часов налета.

Виды работ и услуг:

·Балансировочные и регулировочные работы;

·Диагностика;

·Замена двигателей и агрегатов;

·Капитальный ремонт

·Хранение вертолета клиента в отапливаемом охраняемом ангаре на базе «Уральская вертолетная компания - URALHELICOM»

·Регистрация вертолетной площадки (в городской черте и за ее пределами).

.ООО «Вертолетная компания - Аэросоюз»

·Общее количество сотрудников - 165 человек.

·Финансовые показатели деятельности ООО «Вертолетная компания - Аэросоюз» не доступны.

·Профессионализм персонала

Специалисты сертифицированы и прошли обучение на заводах-изготовителях Robinson Helicopter Company (USA), Agusta (Италия), Eurocopter (Франция).

·Сравнительная стоимость продукции (на примере вертолета Robinson 44 Raven I , Robinson 66 Turbine), Raven I - 615975$66 Turbine - 1453624 $

·Сравнительный анализ комплекса предоставляемых услуг при покупке и эксплуатации вертолета (сервисное обсуживание, обучение пилотированию и обучение технических специалистов по обслуживанию вертолётов, логистика).

ООО «Вертолетная компания - Аэросоюз» предоставляет полный комплекс услуг по эксплуатации:

·базирование,

·подачу заявок на перелеты,

·техническое обслуживание,

·регистрация вертолетов и вертолетных площадок,

·подбор и обучение персональных пилотов и техников.

«Аэросоюз» является управляющей компанией вертодромов и вертолетных площадок на объектах партнеров: в элитных коттеджных поселках, спортивно-развлекательных комплексах и промышленных предприятиях.

.ООО «Вертолетная Компания Авиамаркет лтд»

·численность занятых в компании - 95 человек

·финансовые показатели деятельности ООО «Вертолетная Компания Авиамаркет лтд» не доступны

·Профессионализм персонала (пилотов, инжеренов, инструкторов и т. д.)

Специалисты сертифицированы и прошли обучение на заводах-изготовителях Robinson Helicopter Company (USA), Eurocopter (Франция), Rolls-Royce (США).

Специалисты «Авиамаркет» постоянно повышают свою квалификацию. Инженеры регулярно проходят переподготовку и сертификацию в учебных центрах компаний- производителей вертолетов и на заводах Lycoming и Rolls-Royce в США, где делают двигатели для вертолетов Robinson. Специалисты постоянно подтверждают свою высокую квалификацию на практике, ежедневно обслуживая большой парк вертолётов.

·Сравнительная стоимость продукции (на примере вертолета Robinson 44 Raven I , Robinson 66 Turbine), Raven I - 655 000 $66 Turbine - 1 480 000 $

·Сравнительный анализ комплекса предоставляемых услуг при покупке и эксплуатации вертолета

Компания «Авиамаркет» располагает материально-технической базой, необходимой для обслуживания вертолетов. Все оборудование сертифицировано и допущено к работе.

Сервисный центр «Авиамаркет» - крупнейший центр обслуживания вертолетов в России. Там предоставляется сервис для более чем 30% вертолетного парка Российской Федерации. Комфорт и скорость обслуживания обеспечивается профессионализмом персонала, новейшим оборудованием для авиа-сервиса и наличием собственного склада запчастей.

На третьем этапе выявим сильные и слабые стороны конкурентов и разработаем лист оценки конкурентоспособности ООО «Уральская Вертолетная Компания - URALHELICOM». Сильные и слабые стороны конкурентов были определены путем изучения вторичной информации, интернет- сайта компании.

Табл. 5 ООО «Уральская Вертолетная Компания - URALHELICOM»

Сильные стороныСлабые стороныНизкая цена продукции, по сравнению с основными конкурентамиНедостаточно квалифицированный управленческий персоналСамый широкий комплекс предоставляемых услуг по сервисному обслуживанию вертолетовОтсутствие услуги регистрации вертолетных площадок и вертодромовКвалифицированные специалисты самостоятельно выезжают в любой город для оказания технической поддержки или ремонта вертолета в кратчайшие сроки (1-2 дня)Отсутствие собственного склада запчастей для вертолетов Организация коммерческого использования проданного вертолета в интересах компании, что позволит владельцу вертолета значительно сократить издержки на эксплуатацию, а также и получать ежемесячный доходОтсутствие посредников в ХМАО, и, как следствие, увеличение денежных и временных затрат на транспортировку, хранение товара

Главной сильной стороной ООО «Уральская Вертолетная Компания - URALHELICOM» является предоставление самого широкого комплекса предоставляемых услуг по сервисному обслуживанию вертолетов.

Табл. 6 ООО «Вертолетная компания - Аэросоюз»

Сильные стороныСлабые стороныПервая и единственная в настоящее время сетевая вертолетная компания в России, которая строит вертолетные центры по всей РоссииОтсутствие выезда специалистов сервисного центра для проведения диагности, ремонта и сервисного обслуживания в регионыПродажа не только новых, но и ресурсных вертолетовТекучесть кадров, технический пероснал не проходит курсы повышения квалификации на заводах-производителях.«Аэросоюз» является управляющей компанией вертодромов и вертолетных площадок на объектах партнеров: в спортивно-развлекательных комплексах,промышленных и строительных предприятияхОтсутствие услуги срочного технического обслуживания вертолетовВ «Аэросоюз» разработана партнерская программа по организации вертолетного бизнеса в любом регионе РФВысокие цены на техническое обслуживание вертолетов и обучение пилотированию

Из таблицы 6 видно, что одной из важных сильных сторон ООО «Вертолетная компания - Аэросоюз» является разработка партнерской программы по организации вертолетного бизнеса в любом регионе РФ.

Табл. 7 ООО «Вертолетная Компания Авиамаркет лтд»

Сильные стороныСлабые стороны«Авиамаркет лтд» является лидирующей компанией по поставкам вертолетов Robinson в РФ (поставлено более 40% вертолетного парка Robinson России)Самые высокие цены на вертолеты, по сравнению с конкурентамиИнновационное оборудование для авиа-сервиса, а также наличие собственного склада запчастейОтсутствие выезда специалистов сервисного центра для проведения диагности, ремонта и сервисного обслуживания в регионыВертодром компании имеет самую развитую инфраструктуру в РоссииСамый короткий срок обучения пилотированию, по сравнению с конкурентами (недостаточно часов на практику)Поставка вертолетов и запасных частей в самые короткие сроки, по сравнению с конкурентамиОтсутствие собственной вертолетной базы (компания «Авиамаркет» осуществляет базирование вертолетов на территории аэроклуба «Истра»)Из таблицы 7 видно, что ООО «Вертолетная Компания Авиамаркет лтд» является лидирующей компанией по поставкам вертолетов Robinson в РФ (поставлено более 50% вертолетного парка Robinson России).

Далее построим многоугольник конкурентоспособности ООО «Уральская Вертолетная Компания - URALHELICOM».Компания должна обеспечить себе уровень компетентности по следующим векторам:

. Управление персоналом (осуществляется самой компанией или ее посредником в регионе)

. Хранение товара (своими силами на складе или на складах посредника в регионе)

3. Техническое обслуживание вертолетов (на собственной летной базе или на базе посредника в регионе)

4. Управление финансовой деятельностью (осуществление предоплаты производителю самостоятельно или силами посредника)

5. Участие в выставках в ХМАО (самостоятельно или при помощи посредника)

. Квалификация персонала по техническому обслуживанию вертолетов

Накладывая многоугольники конкурентоспособности конкурирующих предприятий друг на друга, можно выявить сильные и слабые стороны одного предприятия по отношению к другому.

Вычислим площадь многоугольников:

S-многоугольника ООО «Уральская Вертолетная Компания - Uralhelicom» равняется сммногоугольника ООО «Вертолетная компания - Аэросоюз»

равняется сммногоугольника ООО «Вертолетная Компания Авиамаркет лтд»

равняется см

На основании построения многоугольника конкурентоспособности ООО «Уральская Вертолетная Компании» и основных ее конкурентов можно сделать вывод, что ООО «Уральская Вертолетная Компании» отстает от своих основных конкурентов. Для того, чтобы повысить конкурентоспособность ООО «Уральская Вертолетная Компания - Uralhelicom» необходимо создание посредника в Ханты-Мансийском Автономном Округе.

В дополнение к такому анализу нужно составить лист оценки конкурентоспособности компании.

Таблица 8. Лист оценки конкурентоспособности ООО «Уральская Вертолетная Компании» относительно предприятий-конкурентов

ФакторыООО «Уральская Вертолетная Компания»КонкурентыООО «Вертолетная компания - Аэросоюз»ООО «Вертолетная Компания Авиамаркет лтд»I. ПРОДУКТ (PRODUCT)1. Широта ассортимента4542. Глубина ассортимента5553. Минимальный срок выполнения поставки товара и запасных частей5434. Оснащенность вертолетной базы высокотехнологичным оборудованием4555. Индивидуальный подход к клиенту5456. Уровень сервисного обслуживания вертолетов5557. Бизнес-имидж предприятия на рынке малой авиации Российской Федерации455Итого баллов по I323332II. ЦЕНА (PRICE)1. Общий уровень цен5432. Предоставление скидок4443. Срок платежа (с отсрочкой платежа)554Итого баллов по II141311III. КАНАЛЫ СБЫТА ( PLACE)1. Занимаемая доля рынка в РФ3452. Наличие посредника в ведущем регионе деятельности компании155Итого баллов по III4910IV. ПРОДВИЖЕНИЕ ТОВАРОВ НА РЫНКЕ (PROMOTION)1. Прямой маркетинг3452. Личные продажи4553. Печатная реклама для потребителей на B2B рынке в специализированных изданиях2454. Наличие собственного сайта в сети интернет4455. Активность участия во Всероссийских выставках255Итого баллов по IV152325V. ЛЮДИ (РЕОPLE)1. Квалифицированный персонал с высшим образованием (инженеры, летчики, механики)5452. Прохождение инженеров, пилотов, инструкторов курсов повышения квалификации на заводе-производителе Robinson (США)554Итого баллов по V1099

Из листа оценки конкурентоспособности компании относительно предприятий-конкурентов видно, что неконкурентоспособной компания является по следующим позициям:

·Наличие посредника в ведущем регионе деятельности компании

·Занимаемая доля рынка в Российской Федерации.

Исходя из результатов данного анализа, стратегическим маркетинговым решением для повышения конкурентоспособности ООО «Уральская Вертолетная Компания - Uralhelicom» будет создание канала товародвижения и сбыта в ХМАО.

Тактические маркетинговые решения следует направить на совершенствование комплекса продвижения ООО «Уральская Вертолетная Компания - Uralhelicom»:

·Участие во Всероссийских авиа-выставках,

·Прохождение специалистами из отдела продаж курсов повышения квалификации по технологии личных продаж,

·Разработка концепции интегрированного прямого маркетинга в ООО «Уральская Вертолетная Компания - Uralhelicom».

Рассмотрим позиции конкурирующих компаний на вертолетном рынке в Российской Федерации:

Лидером является ООО «Вертолетная Компания Авиамаркет лтд», доля рынка которой около 40%. ООО «Вертолетная Компания Авиамаркет лтд» соблюдает баланс между завоеванием новых сегментов и защитой имеющихся позиций.

Претендент на лидерство: ООО «Вертолетная компания - Аэросоюз». Компания придерживается наступательной стратегии. При этом компания руководствуется фланговыми атаками, определив свои силы и слабости и сопоставив их с сильными и слабыми сторонами конкурента и направив все усилия на определенные слабые места лидера рынка, такие как отсутствие выезда специалистов сервисного центра для проведения диагности, ремонта и сервисного обслуживания в регионы.

Ведомый: ООО «Уральская Вертолетная Компания - Uralhelicom», доля рынка которой составляет примерно 30 % в РФ. Поэтому для завоевания большей доли рынка и лидерской позиции ООО «Уральская Вертолетная Компания - Uralhelicom» необходимо создание посредника в Ханты-Мансийском Автономном Округе.

Основным конкурентным преимуществом ООО «Уральская Вертолетная Компания - Uralhelicom» является оказание услуги организации коммерческого использования проданного вертолета в интересах компании, что позволит владельцу вертолета значительно сократить издержки на эксплуатацию, а также и получать ежемесячный доход. А также услуга выезда квалифицированных специалистов в любой город для оказания технической поддержки или ремонта вертолета в кратчайшие сроки (1-2 дня). Данные услуги нужны потребителям, конкуренты ООО «Уральская Вертолетная Компания - Uralhelicom» их не осуществляют.

Конкурентное преимущество ООО «Уральская Вертолетная Компания - Uralhelicom» является внешним, так как оно основано на отличительных качествах услуги продажи вертолетов на рынке B2B, образующих ценность для покупателя (за счёт повышения степени удовлетворения потребности). Стратегия, вытекающая из этого преимущества - стратегия дифференциации.

2.4 SWOT - анализ ООО «Уральская Вертолетная Компания - Uralhelicom»

Проведем SWOT-анализ ООО «Уральская Вертолетная Компания - Uralhelicom».

На первом этапе осуществляем выявление сильных и слабых сторон организации, а также угроз и возможностей во внешней среде организации, которые представлены в таблице 9.

Табл. 9 Сильные и слабые стороны, угрозы и возможности для ООО «Уральская Вертолетная Компания - Uralhelicom»

Сильные стороныСлабые стороны1. Первая в России сертифицированная станция технического обслуживания вертолетов, полностью соответствующая законодательству РФ1. Недостаточно квалифицированный управленческий персонал2. Квалифицированные специалисты самостоятельно выезжают в любой город для оказания технической поддержки или ремонта вертолета2 .Недостаточное внимание продвижению продукции3. Прохождение индивидуального обучения пилотированию у квалифицированных специалистов на летной базе ООО «Уральской Вертолетной Компании - Uralhelicom» в г. Первоуральске с выдачей международного сертификата3. Отсутствие CRM системы в Уральской Вертолетной Компании 4. Предоставление полного комплекса услуг при покупке и эксплуатации зарубежных вертолетов на территории России (выполнение регламентных работ, организация всех видов обеспечения полетов (обеспечение аэронавигационной информацией, метеорологическое, инженерно-авиационное и т. д.)4. Отсутствие посредников в ХМАО, и, как следствие, увеличение денежных и временных затрат на транспортировку, хранение товараВозможностиУгрозы1. Вступление России в ВТО1. Ужесточение требований к государственной регистрации воздушных судов2. Повышение прибыльности предприятий в регионах РФ2. Рост ставок таможенных пошлин на импорт вертолетов3. Отсутствие широкой сети образовательных учреждений, обучающих квалифицированных сотрудников на вертолетном рынке3. Появление зарубежных и отечественных конкурентов4. Непригодность отдельных территорий РФ (ХМАО) для наземных транспортных средств4. Появление в ХМАО компаний, реализующих товары- субституты (малые самолеты)

На 2 этапе SWOT-анализа осуществляем проведение экспертной количественной оценки сильных и слабых сторон, угроз и возможностей (чем выше влияние факторы, тем выше значение оценки).

Табл. 10 Экспертная количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей компании

Сильные стороныСлабые стороны1. Первая в России сертифицированная станция технического обслуживания вертолетов, полностью соответствующая законодательству РФ121. Недостаточно квалифицированный управленческий персонал 52. Квалифицированные специалисты самостоятельно выезжают в любой город для оказания технической поддержки или ремонта вертолета62 .Недостаточное внимание продвижению продукции83. Прохождение индивидуального обучения пилотированию у квалифицированных специалистов на летной базе ООО «Уральской Вертолетной Компании - Uralhelicom» в г. Первоуральске с выдачей международного сертификата93.Отсутствие CRM системы в Уральской Вертолетной Компании114. Предоставление полного комплекса услуг при покупке и эксплуатации зарубежных вертолетов на территории России (выполнение регламентных работ, организация всех видов обеспечения полетов (обеспечение аэронавигационной информацией, метеорологическое, инженерно-авиационное и т. д.)134. Отсутствие посредников в ХМАО, и, как следствие, увеличение денежных и временных затрат на транспортировку, хранение товара16ВозможностиУгрозы1. Вступление России в ВТО81. Ужесточение требований к государственной регистрации воздушных судов 112. Повышение прибыльности предприятий в регионах РФ102. Рост ставок таможенных пошлин на импорт вертолетов103. Отсутствие широкой сети образовательных учреждений, обучающих квалифицированных сотрудников на вертолетном рынке113. Появление зарубежных и отечественных конкурентов124. Непригодность отдельных территорий РФ (ХМАО) для наземных транспортных средств114. Появление в ХМАО компаний, реализующих товары- субституты (малые самолеты)7

Общая сумма баллов по разделу «сильные стороны» равняется общей сумме баллов по разделу «слабые стороны», общая сумма баллов по разделу «возможности» равняется общей сумме баллов по разделу «угрозы» и равна 40.

= 40

На третьем этапе составляем детализированную матрицу количественной оценки сильных и слабых сторон, угроз и возможностей по формулам:

ВозможностиУгрозыИтогоВступление России в ВТОПовышение прибыльности предприятий в регионах РФОтсутствие широкой сети образовательных учреждений, обучающих квалифицированных сотрудников на вертолетном рынкеНепригодность отдельных территорий РФ (ХМАО) для наземных транспортных средствУжесточение требований к государственной регистрации воздушных судовРост ставок таможенных пошлин на импорт вертолетовПоявление зарубежных и отечественных конкурентовПоявление в ХМАО компаний, реализующих товары- субституты (малые самолеты)Сильные стороныПервая в России сертифицированная станция технического обслуживания вертолетов, полностью соответствующая законодательству РФ1,21,51,651,651,651,51,81,0512Квалифицированные специалисты самостоятельно выезжают в любой город для оказания технической поддержки или ремонта вертолета0,60,750,830,830,830,750,90,536,02 Прохождение индивидуального обучения пилотированию у квалифицированных специалистов на летной базе ООО «Уральской Вертолетной Компании - Uralhelicom» в г. Первоуральске с выдачей международного сертификата0,91,131,241,241,241,131,350,799,02 Предоставление полного комплекса услуг при покупке и эксплуатации зарубежных вертолетов на территории России (выполнение регламентных работ, организация всех видов обеспечения полетов (обеспечение аэронавигационной информацией, метеорологическое, инженерно-авиационное и т. д.)1,31,631,791,791,791,631,951,1413,02 Слабые стороныНедостаточно квалифицированный управленческий персонал0,50,630,690,690,690,630,750,445,02 Недостаточное внимание продвижению продукции0,811,11,11,111,20,78 Отсутствие CRM системы в Уральской Вертолетной Компании1,11,381,511,511,511,381,650,9611Отсутствие посредников в ХМАО, и, как следствие, увеличение денежных и временных затрат на транспортировку, хранение товара1,622,22,22,222,41,416Итого810,0211,0111,0111,0110,02127,01

На 4 этапе формулируется проблемное поле в рамках SWOT-анализа.

Табл. 11 Проблемное поле в рамках SWOT-анализа ООО «Уральская Вертолетная компания - URALHELICOM»

ВозможностиУгрозыВступление России в ВТОПовышение прибыльности предприятий в регионах РФОтсутствие широкой сети образовательных учреждений, обучающих квалифицированных сотрудников на вертолетном рынкеНепригодность отдельных территорий РФ (ХМАО) для наземных транспортных средствУжесточение требований к государственной регистрации воздушных судовРост ставок таможенных пошлин на импорт вертолетовПоявление зарубежных и отечественных конкурентовПоявление в ХМАО компаний, реализующих товары- субституты (малые самолеты)Сильные стороныПервая в России сертифицированная станция технического обслуживания вертолетов, полностью соответствующая законодательству РФВыход на международный рынокЗаключение контрактов на продажу вертолетов и их техническое обслуживание с большим количеством компаний, в том числе работа со средними и мелкими компаниямиПривлечение специалистов малой авиации для прохождения курсов повышения квалификации, переобучения и получения соответствующих сертификатовСоздание одноуровневого канала товародвижения и сбыта в ХМАОПодтверждение сертификации станции технического обслуживания вертолетовЗаключение долгосрочных договоров поставки с возможностью их пролонгацииРегулярное проведение маркетинговых исследований с целью обнаружения новых конкурентов на Российском вертолетном рынкеПроведение в ХМАО рекламной компании Уральской вертолетной Компании, в которой сделан акцент на безопасности вертолетов Robinson, полном соответствии законодательству и сертификации, а также на преимуществах вертолетов перед другими видами воздушного транспорта, представленных на рынке малой авиацииКвалифицированные специалисты самостоятельно выезжают в любой город для оказания технической поддержки или ремонта вертолетаВыезд специалистов технической поддержки не только в другие города, но и в другие страныПроведение обучения пилотированию высококвалифицированными специалистами на летной базе Уральской Вертолетной Компании в г. Первоуральске, а также обслуживание вертолетов, приобретенных в данной компанииПодтверждение квалификации специалистов Уральской Вертолетной компании на базе завода-производителя Robinson Helicopter Company в СШАУпоминание в СМИ о большом профессиональном опыте и высокой квалификации специалистов УВК, а также о дефиците квалифицированных специалистов на рынке малой авиацииПрохождение индивидуального обучения пилотированию у квалифицированных специалистов на летной базе ООО «Уральской Вертолетной Компании - Uralhelicom» в г. Первоуральске с выдачей международного сертификатаПредоставление возможности индивидуального обучения зарубежным клиентамПроведение курсов по обучению пилотированию на летной базе Уральской Вертолетной Компании , с возможностью освоения теоретической базы на территории клиентаПривлечение специалистов малой авиации для прохождения курсов повышения квалификации, с прохождением практики на собственной летной базеПроведение индивидуального обучение в ХМАОПодтверждение сертификации станции технического обслуживания вертолетов на базе завода-производителя Robinson Helicopter Company в СШАРегулярное проведение маркетинговых исследований с целью обнаружения новых конкурентов на Российском вертолетном рынке, а также предложение более выгодных для потребителей условий продажи вертолетов, технического обслуживания и прохождения обучающих курсов, по сравнению с конкурентамиПредоставление полного комплекса услуг при покупке и эксплуатации зарубежных вертолетов на территории России (выполнение регламентных работ, организация всех видов обеспечения полетов (обеспечение аэронавигационной информацией, метеорологическое, инженерно-авиационное и т. д.)Предоставление полного комплекса услуг при покупке и эксплуатации вертолетов на территории страны клиентаПредоставление полного комплекса услуг при покупке и эксплуатации вертолетов большему числу компанийИнформирование всех участников вертолетного рынка о возможности обучения специалистов малой авиации в Уральской Вертолетной КомпанииПредоставление полного комплекса услуг при покупке и эксплуатации вертолетов в ХМАОСлабые стороныНедостаточно квалифицированный управленческий персоналПриглашение к сотрудничеству топ-менеджеров из иностранных компанийПрохождение курсов повышения квалификации управленческого персонала УВК на базе ВШЭМ УрФУПодтверждение сертификации станции технического обслуживания вертолетов на базе завода-производителя Robinson Helicopter Company в СШАПрохождение курсов повышения квалификации управленческого персонала УВК на базе ВШЭМ УрФУНедостаточное внимание продвижению продукцииРазработка комплекса продвижения при поддержке зарубежных маркетинговых агентствВ комплексе продвижения сделать акцент на дефиците образовательных учреждений на вертолетном рынке РФРазработка посредником в ХМАО комплекса продвиженияНайм специалиста по маркетингу (фриланс) для планирования, разработки, проведения и контроля комплекса продвиженияОтсутствие CRM системы в Уральской Вертолетной КомпанииВнедрение CRM системы в Уральской Вертолетной Компании для повышения ее конкурентоспособностиЗаключение контрактов на продажу вертолетов и их техническое обслуживание с большим количеством компаний, в том числе работа со средними и мелкими компаниямиСопровождение в CRM клиентской базы прошедших обучение в Уральской Вертолетной Компании для того, чтобы предоставить специальные бонусы на покупку вертолета или курсы повышения квалификации летчиковВнедрение CRM системы в Уральской Вертолетной Компании для повышения ее конкурентоспособностиПодтверждение сертификации станции технического обслуживания в на базе завода-производителя Robinson Helicopter Company в США вертолетовЗаключение долгосрочных договоров поставки с возможностью их Пролонгации и их отслеживание в CRM системеВнедрение CRM системы в Уральской Вертолетной Компании для повышения ее конкурентоспособностиПроведение в ХМАО рекламной компании Уральской вертолетной Компании, в которой сделан акцент на безопасности вертолетов Robinson, полном соответствии законодательству и сертификации, а также на преимуществах вертолетов перед другими видами воздушного транспорта, представленных на рынке малой авиацииОтсутствие посредников в ХМАО, и, как следствие, увеличение денежных и временных затрат на транспортировку, хранение товара Создание одноуровневого канала распределения и сбыта в Ханты-мансийском Автономной Округе

На 5 этапе проводим количественную оценку проблем с ранжированием

Табл. 12 Количественная оценка проблем с ранжированием

№ПроблемаСумма всех показателейСуммарная оценкаУдельный вес проблемы,%1Создание канала распределения и сбыта в ХМАО1,6+ 2+ 2,2+ 2,2+ 2,2+ 2+ 2,4+ 1,4+1,6517,6522,072Подтверждение сертификации станции технического обслуживания вертолетов на базе завода-производителя Robinson Helicopter Company в США1,65+1,24+1,79+0,69+0,63+1,517,519,393Заключение долгосрочных договоров поставки с возможностью их пролонгации1,5+0,75+1,13+1,63+1,386,397,994Проведение в ХМАО рекламной компании Уральской вертолетной Компании, в которой сделан акцент на безопасности вертолетов Robinson, полном соответствии законодательству и сертификации, а также на преимуществах вертолетов перед другими видами воздушного транспорта, представленных на рынке малой авиации1,05+0,53+0,79+1,14+0,964,477,095Регулярное проведение маркетинговых исследований с целью обнаружения новых конкурентов на Российском вертолетном рынке, а также предложение более выгодных для потребителей условий продажи вертолетов, технического обслуживания и прохождения обучающих курсов, по сравнению с конкурентами1,8+1,35+1,955,16,386Внедрение CRM системы в Уральской Вертолетной Компании с целью повышения конкурентоспособности компании1+1,51+1,65 4,165,597Найм специалиста по маркетингу (фриланс) для планирования, разработки, проведения и контроля комплекса продвижения1,1+1+1,2+0,7458Заключение контрактов на продажу вертолетов и их техническое обслуживание с большим количеством компаний, в том числе работа со средними и мелкими компаниями1,5+0,75+1,383,634,549Прохождение курсов повышения квалификации управленческого персонала УВК на базе ВШЭМ УрФУ0,63+0,69+0,69+0,75+0,443,2410В комплексе продвижения сделать акцент на дефиците образовательных учреждений на вертолетном рынке РФ1+1,12,12,6311Информирование всех участников вертолетного рынка о возможности обучения специалистов малой авиации в Уральской Вертолетной Компании1,791,792,2412Предоставление полного комплекса услуг при покупке и эксплуатации вертолетов в ХМАО1,791,792,2413Проведение обучения пилотированию высококвалифицированными специалистами на летной базе Уральской Вертолетной Компании в г. Первоуральске, а также обслуживание вертолетов, приобретенных в данной компании0,83+0,831,662,0814Привлечение специалистов малой авиации для прохождения курсов повышения квалификации, переобучения и получения соответствующих сертификатов1,651,652,0615Предоставление полного комплекса услуг при покупке и эксплуатации вертолетов большему числу компаний1,631,632,0416Сопровождение в CRM клиентской базы прошедших обучение в Уральской Вертолетной Компании для того, чтобы предоставить специальные бонусы на покупку вертолета или курсы повышения квалификации летчиков1,511,511,8217Предоставление полного комплекса услуг при покупке и эксплуатации вертолетов на территории страны клиента1,31,31,6318Привлечение специалистов малой авиации для прохождения курсов повышения квалификации, с прохождением практики на собственной летной базе1,241,241,5519Проведение индивидуального обучение в ХМАО1,241,241,5520Выход на международный рынок1,21,21,521Проведение курсов по обучению пилотированию на летной базе Уральской Вертолетной Компании , с возможностью освоения теоретической базы на территории клиента1,131,131,4122Разработка посредником в ХМАО комплекса продвижения1,11,11,3823Упоминание в СМИ о большом профессиональном опыте и высокой квалификации специалистов УВК, а также о дефиците квалифицированных специалистов на рынке малой авиации0,90,91,1324Предоставление возможности индивидуального обучения зарубежным клиентам0,90,91,1325Подтверждение квалификации специалистов Уральской Вертолетной компании0,830,831,0426Разработка комплекса продвижения при поддержке зарубежных маркетинговых агентств0,80,8127Выезд специалистов технической поддержки не только в другие города, но и в другие страны0,60,60,7528Приглашение к сотрудничеству топ-менеджеров из иностранных компаний0,50,50,63

На основании SWOT - анализа можно сформулировать стратегическое маркетинговое решение для ООО «Уральская Вертолетная Компания - URALHELICOM». Им будет являться - создание канала распределения и сбыта первого уровня в Ханты-Мансийском Автономном Округе, так как удельный вес данной проблемы наибольший и составляет 22,07%.

2.5 Анализ существующей системы товародвижения и сбыта в ООО «Уральская Вертолетная Компания - URALHELICOM»

ООО «Уральская вертолетная компания - URALHELICOM» является официальным дилером американской вертолетной компании Robinson Helicopter Company, производящей легкие многоцелевые вертолеты R22, R44 и R66 . «Уральская вертолетная компания - URALHELICOM» ведет свою деятельность на B2B рынке с 2003 года. На основании анализа маркетинговой деятельности ООО «Уральская вертолетная компания - URALHELICOM», который представлен во второй главе курсовой работы, можно сделать вывод, что для повышения конкурентоспособности компании и усиления позиции своего товара на рынке, необходимо выйти на рынок Ханты-Мансийского Автономного округа.

Определим архитектуру существующих каналов распределения и сбыта в компании и проанализируем их преимущества и недостатки.

Рис. 6 Архитектура существующих каналов распределения и сбыта ООО «Уральская вертолетная компания - URALHELICOM»

Прямой канал сбыта или канал нулевого уровня в ООО «Уральская вертолетная компания - URALHELICOM» был выбран по следующим причинам:

·сравнительно небольшой объем сбыта;

·тесный контакт продавца с потребителем;

·отличное знание продавцом свойств продаваемого товара;

·широкие возможности технического обслуживания продаваемых изделий;

·высокое качество и информативность обратной связи с потребителями.

К преимуществам прямых каналов следует отнести возможность полного контроля со стороны производителя за движением товара. К недостаткам - ограниченность рынков сбыта, возможности во времени, пространстве и деньгах.

В связи с тем, что рынок Ханты-Мансийского Автономного округа занимает значительную долю (более 35%) в деятельности ООО «Уральская вертолетная компания - URALHELICOM, рекомендуется создание косвенного канала товародвижения первого уровня. Также потребители на рынке B2B в Ханты-Мансийском Автономном округе хотят получить следующие ценности, которые компания, осуществляя свою деятельность в Екатеринбурге, им предоставить не может:

Различные условия оплаты товара;

Наличие в ХМАО собственного обучающего центра;

Соответствие товара российским климатическим условиям;

Квалифицированный персонал в ХМАО;

Широкий ассортимент;

Наличие собственного сервисного центра в ХМАО.

Следовательно, ООО «Уральская вертолетная компания - URALHELICOM» рекомендуется создать одноуровневый канал товародвижения и сбыта для повышения конкурентоспособности компании.

Рис. 7 Рекомендуемая архитектура каналов распределения и сбыта ООО «Уральская вертолетная компания - URALHELICOM»

Преимущества, которые появятся у ООО «Уральская вертолетная компания - URALHELICOM», после создания одноуровневого канала распределения и сбыта:

·посредник берет на себя значительную часть расходов по транспортировке и складированию товаров;

·посредник имеет уже налаженные сети и снимает с ООО «Уральская вертолетная компания - URALHELICOM» проблемы по их созданию;

·посредник лучше знает региональный рынок, следовательно, решает проблему доведения товара до региона более эффективно;

·посредник будет самостоятельно финансировать рекламные кампании в ХМАО и заниматься продвижением товара в регионе;

·посредник будет осуществлять сервисное обслуживание потребителей в регионе в кратчайшие сроки;

·посредник будет обучать летному делу на собственной летной базе в ХМАО;

·посредник будет самостоятельно осуществлять профессиональный подбор типа и модели вертолета за рубежом в необходимой комплектации;

·посредник будет сам осуществлять сборку и облет доставленного вертолета.

3. Совершенствование системы товародвижения и сбыта на примере ООО «Уральская вертолетная компания - URALHELICOM»

.1 Обоснование необходимости создания одноуровневого канала распределения и сбыта в ООО «Уральская вертолетная компания - URALHELICOM»

В связи со значительной долей Ханты-Мансийского Автономного Округа в деятельности компании в данной курсовой работе вносится предложение по созданию независимого посредника (дилера), что позволит снизить расходы предприятия на доставку товара, повысить скорость и уровень сервисного обслуживания потребителей на рынке B2B, что позволит ООО «Уральская вертолетная компания - URALHELICOM» занять лидирующую позицию на рынке Ханты-Мансийского Автономного Округа и завоевать долю рынка в 40% компании в ХМАО.

На основании анализа маркетинговой деятельности ООО «Уральская вертолетная компания - URALHELICOM», рассмотренного во второй главе курсовой работы, для повышения конкурентоспособности компании необходимо создание посредника в Ханты-Мансийском Автономной Округе.

Экономическая эффективность создание посредника ООО «Уральская вертолетная компания - URALHELICOM» в ХМАО будет выражаться в сокращении расходов компании на рекламу, доставку и хранение товара, участие в выставках, сертификацию продукции, участие в международных и всероссийских авиационных выставках, обучение лётчиков и инженеров, проведение тест-флайтов. Всю эту деятельность в ХМАО будет осуществлять посредник.

Коммуникативная эффективность создание посредника ООО «Уральская вертолетная компания - URALHELICOM» в ХМАО будет выражаться в том, что потребности потребителей на рынке B2B в ХМАО будут удовлетворяться более эффективно и быстро:

·Потребитель сможет получить сервисное обслуживание, сборку и облет, ремонт вертолета в рекордно короткие сроки (за 48 часов) вместо одного месяца, что является средним сроком выполнения данных заказов в настоящее время;

·Для прохождения курсов по обучению летчиков и инженеров и курсов повышения квалификации пилотов клиенту не нужно будет лететь в г. Екатеринбург и проживать там минимум десять дней. Потребитель сможет прослушать курсы в ХМАО, без отрыва от своей основной деятельности в удобное для него время;

·Потребитель сможет получить срочную консультацию квалифицированных специалистов, которые самостоятельно приедут к нему при возникновении какого-либо вопроса или проблемы;

·Замену запасных частей можно будет осуществить за 24 часа, вместо 14 дней на настоящий момент;

·Тест-флайты также будут проводиться посредником в ХМАО, и у потребителя не будет необходимости ехать в г. Екатеринбург

Рассмотрим перечень основных функций в системе товародвижения и сбыта, который рекомендуется осуществлять посреднику:

·маркетинговые исследования и сбор информации для стратегического и тактического планирования сбыта продукции;

·стимулирование сбыта в ХМАО;

·взаимодействие с потенциальными покупателями, проведения презентаций на летной базе;

·изучение требований потребителей на рынке B2B ХМАО с целью адаптации продукции к меняющимся потребностям;

·изучение потенциальных потребителей продукции;

·финансирование движения потоков продукции по выбранному пути распределения;

·финансирование политики продвижения в регионе;

·финансирование содержания летной базы и склада;

·самостоятельный заказ и финансирование доставки запасных частей для ремонта и технического обслуживания вертолетов;

·финансирование курсов повышения квалификации и обучения новых техников и инженеров на базе завода - изготовителя Robinson Helicopter Company (США);

·разработка индивидуального дизайна и дополнительная комплектация по индивидуальным заказам клиентов.

На всех этапах деятельности посредника в ХМАО рекомендуется оказывать ему поддержку:

·Первая рекламная кампания будет проведена совместно с ООО «Уральская вертолетная компания - URALHELICOM»

·Совместное определение коммерческих целей, уровня необходимых товарных запасов;

·Составление рекомендаций по оформлению вертолетной базы для эффективной пропаганды товара;

·Бесплатное обучение инженеров, техников, пилотов на летной базе ООО «Уральская вертолетная компания - URALHELICOM» в г. Первоуральске.

Все эти меры будут учитывать как нужды ООО «Уральская вертолетная компания - URALHELICOM», так и их посредника в ХМАО, а также постоянно мотивировать посредника на выполнение своих обязанностей наилучшим образом.

Осуществим выбор посредника по следующим критериям:

)Платежеспособность посредника (при помощи маркетинговых исследований необходимо выявить, насколько стабильно финансовое положение предполагаемого посредника, имеется ли возможность ухудшения финансового состояния, роста торговой наценки)

)Уровень сотрудничества (посредник должен иметь положительный опыт сотрудничества в своей предыдущей деятельности)

)Наличие у посредника необходимой материально-технической базы

)Наличие собственного склада

)Деловая репутация и бизнес-имидж посредника (посредник должен обладать такими качествами, как надежность, ответственность иметь хорошую деловую репутацию)

)Наличие собственной летной базы или территории, которую можно использовать в качестве летной базы.

Для определения числа посредников рекомендуется использовать подход: распределение на правах исключительности. ООО «Уральская вертолетная компания - URALHELICOM» следует ограничить число посредников, торгующих их товаром, до одного. При этом компания требует, чтобы дилеры, продающие ее товары, не торговали товарами конкурентов. Распределение на правах исключительности следует выбрать, потому что данный подход способствует возвышению образа товара и позволяет делать на него более высокие наценки.

Путем мониторинга была выбрана компания, соответствующая всем перечисленным критериям. Это Авиакомпания "Конверс Авиа". ЗАО "Авиакомпания Конверс Авиа" является российской авиакомпанией, с 2001 года эксплуатирующей вертолеты Ми-2 и Ми-8. В парке авиакомпании более 20 собственных вертолетов. Имеет собственную летную базу и вертодром.

Авиационные работы на территории Российской Федерации:

·аэровизуальные полеты;

·перевозка грузов в грузовой кабине;

·перевозка грузов на внешней подвеске;

·монтажные работы с использованием внешней подвески;

·поисково-спасательные и санитарные работы;

·сельскохозяйственные работы (опрыскивание химикатами);

·учебно-тренировочные полеты.

Авиакомпания поставляет под заказ вертолеты Ми-2, Ми-8Т, Ми-8МТВ (Ми-17, Ми-171) новые или после ремонта. Осуществляем снабжение агрегатами и расходными материалами, выполняем полное техническое обслуживание вертолетной техники, оказываем содействие в продлении ресурсов вертолетов и агрегатов.

Оценка деятельности посредника ООО «Уральская вертолетная компания - URALHELICOM» будет осуществляться следующим образом:

в первые два года совместной деятельности посредник будет оцениваться один раз в квартал по таким показателям как, поддержание среднего уровня товаров и запасных частей на складах, оперативность доставки товара потребителям на рынок B2B в ХМАО от завода-изготовителя в США, выполнение нормы сбыта, своевременное прохождение сотрудников курсов повышения квалификации, получение и подтверждение всех необходимых лицензий.

ООО «Уральская вертолетная компания - URALHELICOM» назначит посреднику определенные нормы сбыта. По истечении очередного планового срока он может разослать всем посредникам сводку с показателями торговой деятельности каждого из них. Показатели торговой деятельности посредника можно будет сравнить с собственными показателями компании за предшествующие периоды. Нормой можно считать средний процентный прирост показателей по группе в целом.

Также будут регулярно оцениваться такие показатели, как объем продаж; процент продаж целевым сегментам (золотые, серебряные, бронзовые); темпы роста продаж; оборачиваемость товарных запасов; средний уровень товарных запасов; востребованность дополнительных сервисных услуг, предоставляемых поставщиком.

3.2 План маркетинговых мероприятий по совершенствованию системы товародвижения и сбыта ООО «Уральская вертолетная компания - URALHELICOM»

На основании анализа маркетинговой деятельности ООО «Уральская вертолетная компания - URALHELICOM», представленного во второй главе курсовой работы, было принято решение по созданию посреднической организации в Ханты-Мансийском Автономном Округе.

В таблице 13 представлен план мероприятий по совершенствованию системы товародвижения и сбыта ООО «Уральская вертолетная компания - URALHELICOM», которые необходимо провести.

Табл. 13 План мероприятий по совершенствованию системы товародвижения и сбыта ООО «Уральская вертолетная компания - URALHELICOM»

№МероприятиеВремя на проведениеПланируемый результат1Поиск, анализ, отбор посредника по существующей методике2 неделиВыбор среди всех имеющихся компаний наиболее подходящую по всем критериям организацию, которая будет дилером ООО «Уральская вертолетная компания - URALHELICOM» в ХМАО2Тестирование посредника по основным показателям деятельности (прибыльности, рентабельность, бизнес-имидж организации и т.д.)1 неделяПодтверждение правильности выбора посредника на предыдущем этапе3Подписание договора о посреднической деятельности1 деньЮридическое оформление партнерских отношений с посредником4Распределение обязанностей, полномочий, зоны ответственности в маркетинг-миксе1 неделяЧеткое понимание ООО «Уральская вертолетная компания - URALHELICOM» и посредником разделения зоны деятельности5Подбор персонала, создание должностных инструкций2 неделиФормирование кадрового резерва посредника6Обучение персонала (инженеров, техников, пилотов) на летной базе ООО «Уральская вертолетная компания - URALHELICOM» в г. Первоуральске1 месяцСоздание высококвалифицированной команды посредника7Строительство дополнительного авиационного тентового ангара для хранения вертолетов на вертодроме посредника в ХМАО3 неделиНаличие площадей для хранения вертолетов, а также для создания товарного запаса в Ханты-Мансийском Автономном Округе8Планирование и реализация программы продвижения посредника ООО «Уральская вертолетная компания - URALHELICOM» в ХМАО3 неделиСоздание благоприятного образа и осведомленности о компании - посредника ООО «Уральская вертолетная компания - URALHELICOM» в Ханты-Мансийском Автономно Округе9Заказ первой партии вертолетов у завода - изготовителя Robinson Helicopter Company (США);1 месяцСоздание товарного запаса у посредника ООО «Уральская вертолетная компания - URALHELICOM» в Ханты-Мансийском Автономно Округе10Оценка эффективности создания посредника ООО «Уральская вертолетная компания - URALHELICOM» в Ханты-Мансийском Автономно Округе2 неделиПодтверждение целесообразности создания посредника в ХМАО и фиксирование результатов, которые получает компания благодаря этому

На реализацию всех мероприятий по совершенствованию системы товародвижения и сбыта ООО «Уральская вертолетная компания - URALHELICOM» уйдет 22 недели или 5, 5 месяцев.

Для оптимизации планирования и выполнения в срок намеченных мероприятий по совершенствованию системы товародвижения и сбыта ООО «Уральская вертолетная компания - URALHELICOM» составим сетевую модель.

Рис. 7 Сетевая модель мероприятий по совершенствованию системы товародвижения и сбыта ООО «Уральская вертолетная компания - URALHELICOM»

При помощи сетевой модели мы определили календарный план проекта, резервное время для каждого мероприятия по совершенствованию системы товародвижения и сбыта ООО «Уральская вертолетная компания - URALHELICOM».

Далее составим воронку продаж для посредника ООО «Уральская вертолетная компания - URALHELICOM» в ХМАО.

Для начала охарактеризуем идеального потребителя посредника ООО «Уральская вертолетная компания - URALHELICOM» в Ханты-Мансийском Автономном Округе:

Крупная коммерческая организация, осуществляющая свою деятельность на рынке B2B Уральского Федерального Округа по добыче сырой нефти и природного газа, осуществляющие заказ 2 раз в год и более на сумму от 51 млн. рублей и более, пользующаяся в дальнейшем полным комплексом сервисных услуг у посредника ООО «Уральская вертолетная компания - URALHELICOM» в Ханты-Мансийском Автономном Округе. Также данная коммерческая организация рассчитывается за товар до его получения в момент подписания договора, отправляет своих пилотов на курсы повышения квалификации к посреднику ООО «Уральская вертолетная компания - URALHELICOM» в ХМАО.

Табл. 14 Этапы воронки продаж посредника ООО «Уральская вертолетная компания - URALHELICOM» в Ханты-Мансийском Автономном Округе

Этап воронки продажМероприятиеКоличество клиентов в месяцУниверсумПоиск клиентов: осуществляемся при использовании метода холодных звонков менеджеров по продажам, в день совершается около 5 звонков100 клиентовНад воронкойВыход на ключевые лица, принимающие решение: личная встреча менеджера по работе с клиентами с лицами, влияющими на покупку, ведущими свою деятельность в Ханты-Мансийском Автономном округе50 клиентовУстная презентация продукта и составление коммерческого предложения с подробным изложением условий покупки продукта40 клиентовПрезентация продукта на летной базе посредника ООО «Уральская Вертолетная Компания - Uralhelicom» (тест-флайт)10 клиентовВ воронкеРабота по преодолениям противоречий, возникающих у лиц, влияющих на покупку5 клиентовНесколько лучшихЗаключение договора2 клиентаОплата заказа2 клиента

Рис. 7 Воронка продаж посредника ООО «Уральская вертолетная компания - URALHELICOM» в Ханты-Мансийском Автономном Округе

Использование воронки продаж позволит посреднику ООО «Уральская вертолетная компания - URALHELICOM» в Ханты-Мансийском Автономном Округе двигать продажи вниз по воронке с постоянной предсказуемой скоростью, что в свою очередь приведет к повышению конкурентоспособности компании.

Заключение

Целью курсовой работы является разработка мероприятий по совершенствованию системы товародвижения и сбыта ООО «Уральская вертолетная компания - URALHELICOM».

Данная цель была достигнута за счет решения следующих задач:

Рассмотреть теоретические аспекты организации службы маркетинга на предприятии;

Провести анализ маркетинговой деятельности ООО «Мануфактура нетканых материалов»;

Разработать программу организации службы маркетинга в ООО «Мануфактура нетканых материалов».

В первой главе курсовой работы были рассмотрены теоретические аспекты системы товародвижения и сбыта, были представлены различные классификации посредников, проанализированы точки зрения различных авторов, а также освещены теоретические аспекты методики выбора посредников.

Во второй главе представлены результаты анализа маркетинговой деятельности предприятия ООО «Уральская вертолетная компания - URALHELICOM» г. Екатеринбург. Представлена краткая характеристика предприятия, проведено сегментирование предприятий - потребителей зарубежных вертолетов на рынке B2b в Российской Федерации. Были выявлены целевые сегменты и определены их искомые выгоды, проведен анализ конкурентоспособности предприятия ООО «Уральская вертолетная компания - URALHELICOM» г. Екатеринбург. Был использован многоугольник конкурентоспособности и лист оценки конкурентоспособности, для выявления сильных и слабых сторон, возможностей и угроз предприятия ООО «Уральская вертолетная компания - URALHELICOM», а также был проведен SWOT-анализ, по итогам которого были разработаны маркетинговые решения, проведен анализ маркетинговой деятельности и разработаны рекомендации по её совершенствованию.

В третьей главе диплома была обоснована необходимость создания одноуровневого канала распределения и сбыта в ООО «Уральская вертолетная компания - URALHELICOM», была составлен план мероприятий по совершенствованию системы товародвижения и сбыта ООО «Уральская вертолетная компания - URALHELICOM», представлена сетевая модель и воронка продаж посредника ООО «Уральская вертолетная компания - URALHELICOM» в Ханты-Мансийском Автономном Округе.

Список используемых источников

1.Абдулжанов А.Г., Баширов И.Х. Маркетинг. Исследования. Организация. Внедрение. - Донецк: Кассиопея, 2000.

.Абрамова Г.П. Маркетинг в АПК. - М.: Колос, 2002.

.Амблер, Тим. Практический маркетинг. СПб: Издательство «Питер», 2000.

.Ассэль Генри. Маркетинг: принципы и стратегия. Школа бизнеса Стерна: Учеб. пособие. / Пер. с англ. М.З. Штернманца. - М.: ИНФРА-М, 2006.

5.Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг: Учебник для вузов/ Под общ. ред. Г.Л.Багиева. М.:ОАОИзд-воЭкономика,2007

6.Баркан Д.И. Эффективное управление сбытом. М.: Академия, 2005.

7.Басовский Л.Е. Маркетинг: курс лекций. - М.: ИНФРА-М, 2006.

.Благаев В.И. Маркетинг в определениях и примерах. - СПб.: Двадцатый трест,2007.

.Болт Г.Д. Практическое руководство по управлению сбытом. - М.: 1999.

.Брагин Л.А. Организация коммерческой деятельности. М.: Академия, 2003.

11.Бронникова Т.С. , Чернявский А.Г. Маркетинг. - М.: Издательство ПРИОР, 2007.

.Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.,2006.

.Войчак А.В. Маркетинговый менеджмент. - М., 2005.

14.Горюнов А.П. Маркетинг. Пособие для практиков. - М.: 2004.

.Глазов М.М. Маркетинг предприятия: анализ и диагностика: Учебник/М.М. Глазов, И.П. Фирова. - СПб.: ООО «Андреевский издательский дом», 2006.

.Голиков Е.А. Маркетинг и логистика.-М.: Издательский дом «Дашков и Ко», 2001.

.Научная библиотека диссертаций и авторефератов disserCat #"justify">.Голубков Е.П. Изучение конкурентов и завоевание преимуществ в конкурентной борьбе. // Маркетинг в России и за рубежом, 2005, № 2.

.Голубков E.П. Маркетинг. - М.: Акад. нар. Хоз-ва при Правительстве. Рос. Федерации:Дело,2000.

.Гуреев С. Internet -маркетинг. //Маркетинг. - Москва: ЦМИМ. -2000.-№5

.Дайан А., Буркель Ф., Ланкар Р. и др., пер. с фр./ / Науч. ред. А.Г. Худокормов. Экономика, 2000.

22.Данько Т.П. Управление маркетингом. - М.: ИНФРА-М, 2007

.Дихтль Е., Хёршген Х. Практический маркетинг. Высшая школа,2005.

24.Дорошев В.И. Введение в теорию маркетинга: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2000.

.Дуровин А.П. Маркетинг предпринимательской деятельности. - Минск: НПЖ «Финансы, учет,аудит», 2006.

.Ефимова С.А. Управление сбытом или как увеличить объем продаж. М.: Прогресс, 2004.

27.Завьялов П.С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах : Учебное пособие -М.:ИНФРА-М,2000.

.Ильинкова Н.Д. Спрос: анализ и управление. - М.: Финансы и статистика, 2007.

.Ивутя Р.Б. Основы маркетинга. - М., 2005.

.Казанцев А.К. Общий менеджмент. Дайжест учебного курса. 1999.

31.Карнаухов С. Маркетинг как система управления. // РИСК. - 2005. № 4

32.Кеворкова В.В., Леонтьева С.В. Организация службы маркетинга //Корпоративный менеджмент, 2006 - №6

.Кеворков В.В. , Леонтьев С.В. Политика и практика маркетинга на предприятии - #"justify">.Киреев И.В. Особенности индивидуальных потребительских ожиданий корпоративного клиента. // Маркетинг в России и за рубежом, 2006, № 6.

.Ковалев А.И., Войленко В.В. Маркетинговый анализ. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2006.

.Колесников С.А. Управление цепочками поставок. Логистика, 1999

37.Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. - М.: Вильямс, 2005.

.Котляревская И. В., Романова С. А. Маркетинг I часть. Учебное пособие, 2006.

39.Маркова В.Д. Организация маркетинга на предприятии.// ЭКО. -2002.

40.Маслова Т.Д. и др. Маркетинг. - СПб: Питер, 2007.

41.Мешалкина Ю.В. Поставщики маркетинговой информации. // Маркетинг в России и за рубежом, 2005, № 1.

.Морозов Ю.В. Основы маркетинга. М.: Хронограф, 2001

43.Мясникова Л.А. Логистика экономики среднего звена. Спб.: Издательство СПбГУЭФ, 1997.

.Научная библиотека диссертаций и авторефератов

45.Нагапетьянц Н.А. Прикладной маркетинг. - М., 2005.

.Наумов В.Н. Маркетинг сбыта. - М., 2001.

.Николайчук В.Е. Логистика в сфере распределения. Санкт-Петербург.: "Питер", 2001.

48..Ноздрева Р.Б., Гречков В.Ю. Маркетинг. - М.: Юристъ, 2000.

.Ноздрева Р.Б., Г.Д.Крылова и др. Маркетинг: Учебник, практикум и учеб.-метод. комплекс по маркетингу / - М.: Юристъ, 2000.

.Осмоловский Н.Р. Сбыт продукции, или как увеличить продажи. М.: Феникс, 2002.

51.Панкрухин А.П. Маркетинг: Учебник. - М.: Институт международного права и экономики им. А.С. Грибоедова, 2006.

52.Пигунова О.В., Аниськова О.Г. Стратегия коммерческой деятельности предприятий розничной торговли. - М., 2004.

.Попова Ю.Ф., Соренсен О.Ю. Маркетинг на российских предприятиях. Стратегия, организация, развитие.Сыктывкар, 2006.

54.Примак Т.Л. Основы маркетинга: Конспект лекций. - Киев, 2006.

.Санников А.А. Эффектичное управление сбытом. М.: Прогресс, 2004.

56.Соломатин А.М. Экономика и организация деятельности торгового предприятия.-М.,2003.

57.<http://elibrary.ru/defaultx.asp>

.<http://www.knigafund.ru>

.<http://royallib.ru>

.<http://www.koob.ru/>

.<http://www.uralhelicom.com/>

Министерство образования и науки Российской Федерации Федеральное агентство по образованию ФГАОУ ВПО «Уральский федеральный университет имени перв

Больше работ по теме: