Совершенствование системы подбора поставщиков на предприятии

 

Содержание


Введение

. Теоретические основы подбора поставщиков на предприятии

.1 Понятие «поставщик» на предприятии

.2 Роль поставщиков на предприятии

. Анализ системы подбора поставщиков в ООО «Каркаде»

.1 Характеристика хозяйственной деятельности предприятия

.2 Процесс подбора поставщиков на предприятии

.3 Проблемы, связанные с подбором поставщиков на предприятии

. Совершенствование системы подбора поставщиков в ООО «Каркаде»

3.1 Разработка рекомендаций по устранению проблем, связанных с подбором поставщиков на предприятии

3.2 Практическая реализация мероприятий по совершенствованию подбора поставщиков на предприятии

Выводы и предложения

Список использованной литературы

Приложения

Введение


Иногда компании необходимо переоценить существующих поставщиков - насколько полно они удовлетворяют нужды компании, насколько эффективно выстроена с ними работа? Очень часто возникают ситуации, что работа с поставщиком идет по накатанным рельсам, никто не задумывается, почему компания работает с тем или иным поставщиком, а на поверку оказывается, что работа невыгодна, взаимодействие неэффективно.

Для того чтобы понимать, стоит или нет продолжать работу с поставщиком, необходимо провести оценку каждого по нижеприведенному или близкому к этому методу: критерии оценки действующих поставщиков. Для успешного развития промышленности России необходимо использование различных форм международного экономического сотрудничества, некоторые из которых позволяют непосредственно привлекать иностранные инвестиции. К ним относится долгосрочная аренда машин и оборудования при сохранении права собственности на них арендодателем, то есть лизинг. В современном деловом мире лизинг является одним из важнейших методов финансирования развития технической базы производства. В странах со стабильной экономикой до 30% всех капиталовложений осуществляется именно через лизинг.

Очень важно, с практической точки зрения, наладить работу с поставщиками с учетом контроля качества поставок, так как фирмы-поставщики неизменно подчеркивают, что у них налажен тщательный контроль качества производимой продукции.

Однако они редко пытаются проводить политику «встроенного контроля качества», ориентированную в большей мере на контроль технологии, а не конечной продукции, хотя только такая политика способна исключить саму возможность появления брака. Отсутствие в большинстве случаев конкурентных шагов к внедрению системы «ноль дефектов» нередко приводит к завышенным издержкам производства комплектующих изделий.

Современный бизнес в любом своем проявлении подразумевает постоянные финансовые вложения, которые обеспечивают развитие предприятия, обновление производственной базы - только таким способом можно поддерживать компанию на должном уровне и опередить конкурентов. Для того чтобы достойно финансировать предприятие без выведения капиталов из оборота во всем цивилизованном мире предприниматели активно пользуются возможностями кредита юридическим лицам, а также более совершенной формой кредитования - лизингом. Стать лучшим поставщиком отнюдь нелегко. Часто покупателю очень трудно дается выбор. На всех ступенях рыночной экономики царит конкуренция, а многие поставщики ведут конкуренцию за нового клиента. К тому же каждая фирма имеет претензии и ставит свои условия своему «идеальному» поставщику.

В дипломном проекте представлены новые критерии отбора поставщиков на предприятии, разработанные в соответствии с учетом оценки критериев действующих поставщиков фирмы ООО «Каркаде».

Основными поставщиками Компании ООО «Каркаде» являются: Компания ОАО «УралСпецТранс», ООО «ММР-авто» г. Томск, ООО «Автомеханический завод» Нижегородская область, ООО «АРКОНТ-холдинг» г. Волгоград, ООО «Автомобильная компания «Акос» г. Набережные Челны, «АСПЭК-Авто» г. Ижевск и другие.

Целью данного дипломного проекта является - совершенствование системы подбора поставщиков в ООО «Каркаде» путем разработки рекомендаций по устранению проблем, связанных с подбором поставщиков на предприятии и практической их реализацией.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие основные задачи:

1) Изучить теоретические основы подбора поставщиков на предприятии;

) Провести анализ системы подбора поставщиков в ООО «Каркаде»;

3) Совершенствовать систему подбора поставщиков в ООО «Каркаде».

Объектом исследования проекта является предприятие ООО «Каркаде».

Предметом исследования является система подбора поставщиков на предприятии.

В ходе написания дипломного проекта использовались методы наблюдения, анализ текущей документации ООО «Каркаде», анкетирование, анализ и синтез.

Дипломный проект состоит из введения, трех разделов, выводов и предложений, списка использованной литературы.

В первом разделе дипломного проекта раскрыты теоретические аспекты системы подбора поставщиков на предприятии. В данном разделе рассмотрены сущность, понятия «поставщики». Роль поставщиков на предприятии.

Во втором разделе произведен мониторинг проблем, связанных с подбором поставщиков на предприятии ООО «Каркаде». Второй раздел включает общую характеристику данного предприятия и характеристику процесса подбора поставщиков на предприятии.

Содержание третьего раздела включает описание процесса совершенствование системы подбора поставщиков в ООО «Каркаде», разработку рекомендаций по устранению проблем, связанных с подбором поставщиков на предприятии и их практическую реализацию.

В менеджменте проблемам подбора поставщиков на предприятии и совершенствованию процесса их деятельности уделяется повышенное внимание. При выполнении дипломного проекта были использованы научные труды следующих авторов: Аристова О. В., Бойцова В.В., Герасимова Г.Е, Дашковой Л.П., Ильенковой С. Д., Смирнова С. А., Федорова И. В. и других.


1.Теоретические основы подбора поставщиков на предприятии


1.1 Понятие «поставщик» на предприятии

поставщик хозяйственный подбор проблема

Снабжение занимает одно из первых мест среди расходов фирмы. Именно поэтому даже небольшая оптимизация этих затрат принесет организации существенную выгоду [8, c.284].

Чтобы получить наилучший результат от своей деятельности, компании необходимо подобрать поставщиков, которые максимально смогут удовлетворить ее потребности.

Поставка товаров это такая область, в которой партнеры должны грамотно формулировать свои интересы и максимально регламентировать взаимодействие. Многие предприниматели предпочитают выделять стратегические организации и налаживать с ними работу по ключевым позициям производства, устанавливать индивидуальные долгосрочные отношения, учитывая все аспекты сотрудничества. Здесь не последнюю роль играет деловая репутация фирмы. В то же время, выбирая поставщиков стандартных продуктов, в первую очередь учитываются коммерческие предложения. Однако очень часто бывает, что сразу, после подписания договора обслуживание хорошее, а потом начинаются проблемы с качеством и сроками поставок [13, c.346].

Процесс выбора поставщика включает в себя поиск и отбор фирмой потенциальных поставщиков сырья, материалов, комплектующих изделий; оценивание поставщика проводится с точки зрения обеспечения поставок продукции требуемого качества, в требуемые сроки и по приемлемой цене.

Эффективные решения по источникам снабжения являются основой создания устойчивой базы снабжения любой компании. Обычно решение покупателя зависит от его оценки способности поставщика удовлетворять критериям качества, объема, условий доставки, цены и обслуживания. Решения о выборе поставщика можно рассматривать как решения, принимаемые в условиях неопределенности. Исследования поведения покупателей показывают, что при размещении заказа у неизвестного и непроверенного поставщика риск оценивается как высокий, при этом к числу основных рисков, связанных с поставщиком относят - сомнительный финансовый потенциал, невыполнение или несвоевременное выполнение обязательств, медленное реагирование, отсутствие обещанных позиций, плохое качество. Решение о выборе поставщика необходимо рассматривать как звено в цепи прошлых, настоящих и будущих событий, ориентированных на поиск и сохранение хорошего источника, а не как изолированный процесс[13, c.342].

Майкл Р. Линдере и Харольд Е. Фирон уделяют особое внимание неформальной оценке поставщика работниками компании покупателя, которая включает оценку личных контактов между поставщиком и работниками отделов компании покупателя, информацию, полученную из разговоров на профессиональных встречах, конференциях и в средствах массовой информации[25, c.431]. «Как идут дела с поставщиком X?» - типичный вопрос, который могут и должны задавать представители отдела снабжения при встречах с представителями других отделов своей компании. Осведомленный работник владеет подобной информацией о поставщиках и всегда замечает, как новая информация может повлиять на общую оценку поставщика. Сегодня в небольших компаниях почти вся оценка имеющихся источников снабжения осуществляется неформальным образом. Когда потребители и отдел закупок ежедневно находятся в личном контакте, и существует быстрая обратная связь с оценкой деятельности поставщика, такой «неформальный» подход вполне обоснован и целесообразен.

Процесс закупки представляет собой цепочку взаимосвязанный действий. Начинается он с составления заявок, а заканчивается практическим поступлением требуемых товаров в нужном количестве с соблюдением качества в заданные сроки, а самое главное, что может оказаться лимитирующим фактором, - на приемлемых условиях [25, c.72].

Таким образом, процесс закупки заканчивается выполнением заказа, сделанного на основании имеющихся заявок конкретному поставщику. Поэтому необходимо, чтобы заявки на закупку были своевременно сформулированы, поставщики правильно выбраны, а заказы на поставку и договора с поставщиками правильно и своевременно составлены и оформлены.

Планирование и проведение деятельности по закупке и поставке начинается с выбора соответствующих данной заявке поставщиков. Выявление и изучение источников закупки и поставки не является разовым мероприятием, а должно проводиться систематически, базируясь на различных источниках информации (приложение 1).

Таким образом, разнообразие и большое число потенциальных поставщиков требуемой продукции делает весьма актуальной проблему выбора тех из них, которые могли бы с наибольшим эффектом обеспечить успешную производственно-сбытовую деятельность вашей компании или фирмы [8, с.32].

В целом эта проблема может быть подразделена на 3 этапа:

выявление потенциальных поставщиков;

анализ выявленных поставщиков;

определение рейтинга и ранжирование выявленных поставщиков.

В формализованном виде рейтинг R поставщика определяется выражением:

= å Ci Xi,


где N - число показателей оценки рейтинга поставщика;

Xi - удельный вес показателя (выраженный в долях, а не в %);

Ci - балльная оценка величины этого показателя, обеспечиваемая данным поставщиком [8, c.24].

Заметим, что даже при полном доверии к адекватности оценок Ci и Xi ранжирование поставщиков в соответствии с их рейтингами является лишь подсобной информацией для лица или лиц, принимающих решение о выборе поставщиков.

Дело в том, что по одним показателям предпочтительнее оказывается один поставщик, а по другим - другой. И, хотя относительная значимость этих показателей первоначально определяется экспертным путем, все же окончательное решение остается за здравым смыслом лица, принимающего решение.

Один из ключевых принципов выбора поставщиков определяет, что «любая организация зависит от потребителей, а потому требования потребителей, включая любые запрошенные изменения, должны быть проанализированы до выступления с обязательством об обеспечении поставки продукции, чтобы гарантировать, что:

. Требования четко определены и подтверждены до их принятия;

. Требования контракта, либо заказа, отличающиеся от сформулированных ранее (в конкурсной документации или спецификации) согласованы;

. Организация способна выполнить требования потребителей к продукции услуге [8, c.289].

Результаты анализа и последующие действия должны регистрироваться.

Кроме того, отмечается, что организации и поставщики зависимы друг от друга.

Организация взаимовыгодного сотрудничества предполагает:

. Отношения с поставщиками формируются с учетом краткосрочных выгод и долгосрочного сотрудничества;

. Открытые и понятные взаимоотношения должны обеспечивать взаимную доступность к интересующей информации;

. Организация должна уметь оценивать и определять ключевых поставщиков по разработанным критериям оценки и отбора поставщиков».

Некоторыми наиболее важными характеристиками поставщика, свидетельствующими о его способности соответствовать заявленным требованиям покупателя, являются предыдущая история компании, развитость инфраструктуры, финансовое положение, организация и управление, репутация, местонахождение [12, c.108].

С точки зрения управления отношениями с поставщиками ценность - это окончательная (в долгосрочной перспективе) полезность приобретенного потребителем товара или услуги. Это не обязательно самая низкая цена покупки, минимальные инвестиции в запасы, самое быстрое время доставки, или самый быстрый жизненный цикл, или самое высокое качество; это оптимальное сочетание всего перечисленного.

В настоящее время, на том этапе развития, на котором находится рынок поставок оборудования для широкоформатной печати, само оборудование отходит на второй план. Сравнивать качество или скорость печати, или то, какие головы установлены на оборудование, все чаще становится пустой тратой времени. Оборудование становится все больше похожим друг на друга. Китайские производители уже давно догнали европейских. На рынке печатного оборудования уже появился первый российский производитель, у которого хотя и имеется большой задел за счет уникальной технологии, но это скорее исключение, чем правило [11, c.91].

В связи со всеми этими тенденциями, на первый план выходят уже не критерии конкретного оборудования, а критерии поставщика этого оборудования. Для многих игроков рынка производства рекламы становятся куда более критичными условия поставки оборудования, гарантия на него или послепродажный сервис.

При выборе поставщика необходима следующая информация о [13, c.83]:

1.Компании:

а) Сколько лет компания существует на рынке?

б) Сколько единиц оборудования уже продано и установлено на данный момент?

в) Есть ли филиалы, склады и в каких городах?
г) В каких выставках участвует компания в России и за границей?
2. Сервисе:

а) Как оперативно инженер приезжает к клиенту (в течении дня, двух дней, через неделю, через месяц, оборудование ремонтируется на базе сервисного центра поставщика)?

б) Сколько инженеров работает в Сервисном Центре?

в) В каких городах постоянно присутствуют инженеры сервисного центра?

г) Как организована у компании информационно-техническая поддержка? (Наличие у компании форума? CALL-центра? Сайта? Интернет-магазина?)

д) Какой срок поставки запасных частей со склада поставщика, до города клиента?

е) Что входит в пуско-наладочные работы (обучение, отработка технологических процессов, инсталляция оборудования)? [10, c.154].

В стандарте ИСО 9001:2000 поставщикам посвящен раздел 7.4.

Организация должна контролировать свои процессы закупок с целью гарантировать, что закупаемый продукт отвечает заданным требованиям. Тип и степень контроля будут зависеть от влияния закупок на последующие процессы создания конечного продукта и выходные результаты.

Организация должна оценивать и отбирать поставщиков на основе их способности поставить продукт в соответствии с требованиями организации. Критерии отбора и периодического оценивания должны быть определены. Результаты оценивания и последующих действий должны регистрироваться.

Организация должна установить процессы, позволяющие идентифицировать потенциальных поставщиков или развивать существующих поставщиков и оценивать их способность поставить требуемые продукты.

Такие процессы могут включать:

оценивание подходящего опыта;

анализ качества продукта, цены, характеристик поставки и реакции на проблемы;

аудиты систем управления у поставщиков и оценивание их

потенциальной способности предоставить требуемые продукты результативно и в рамках заданного графика;

проверку отзывов, чтобы судить об удовлетворенности потребителя;

финансовую оценку, позволяющую убедиться в жизнеспособности поставщика на всем предусмотренном периоде поставки;

оценивание способности к обслуживанию и поддержке;

оценивание возможностей материально-технического снабжения (логистики), в том числе расположения складов и наличия ресурсов [13, c.15].

Закупочные документы должны содержать информацию, описывающую подлежащий закупке продукт и включающую, когда уместно:

а) требования к приемке или аттестации продукта, процедур, процессов, оборудования и персонала;

б) требования к системе менеджмента качества [13, c.14].

Организация должна гарантировать, что заказы на закупаемые продукты адекватны для удовлетворения входных требований к процессам организации.

Примеры вопросов, подлежащих рассмотрению, включают.

обеспечение поставок аттестованными поставщиками;

требования по логистике;

маркировку продукта;

защищенность продукта;

прослеживаемость продукта;

документацию и протоколы;

каналы связи;

- критерии приемки;

- право доступа в помещения поставщика [11, c.96].

Организация должна учредить процесс проверки закупаемых продуктов с тем, чтобы гарантировать их соответствие техническим требованиям (условиям). Уровень проверочной работы может варьироваться в зависимости от природы или типа продукта, а также от исторических характеристик поставщика. Организация должна определить потребность в протоколировании результатов проверок закупаемых продуктов, каналы связи с поставщиком и реакцию на несоответствия, что позволит демонстрировать соответствие техническим требованиям (условиям).

В процессе работы с поставщиком заказчик решает следующие задачи:

определяет требования к техническим характеристикам закупаемых изделий и компонентов, а также к действующим у поставщика системам качества;

оценивает возможности потенциальных поставщиков для последующего включения их в список для предложения контракта (заказа);

выбирает и утверждает поставщиков;

сотрудничает с поставщиком в ходе выполнения контракта;

получает свидетельства соответствия поставляемой продукции заданным требованиям;

аттестует квалифицированных поставщиков на право сертифицировать собственную продукцию;

содействует, если это необходимо, внедрению программ улучшения качества у поставщика;

создает и ведет базы данных о поставщиках [13, c.21].

Глубина проработки перечисленных вопросов зависит от сложности и новизны закупаемых изделий, объема поставок, числа поставщиков, повторяемости заказов и сопутствующего поставкам обслуживания. В широком смысле, поставки можно классифицировать по трем группам:

- стандартные комплектующие и оборудование, на которые, как правило, имеются промышленные технические условия (резистеры, крепеж, простые химикалии и т. д.) и для которых не требуется нести систем качества;

вспомогательные материалы и компоненты, на которые имеются промышленные ТУ или ТУ изготовителя, но для которых от поставщика требуется хотя бы в минимальной степени предпринимать действия по обеспечению качества;

сложные составные части и компоненты, ответственность за проектирование которых заказчик разделяет вместе с поставщиком, причем от последнего требуется разработать и вести систему качества [9, c.110].

В таблице 1.1.1. показан сравнительный уровень проработки решаемых вопросов в процессе закупочной деятельности для трех названных типов поставок, где "С" - средний уровень усилий, "В" - высокий уровень усилий.


Таблица 1.1.1.

Уровень проработки решаемых вопросов

Выполняемая работаТип поставокСтандартные материалы и оборудованиеВспомогательные материалы и оборудованиеСложные составные частиОпределение требований-СВОценивание поставщиков-СВОтбор поставщиков-ВВСовместное планирование качестваСВСотрудничество в ходе выполнения контракта (заказа)-СВПодтверждение соответствия заданным требованиямСВВАттестация поставщикаВВВУлучшение качества-ВВВедение баз данных о поставщикахСВВ

Существующая в настоящее время тенденция к усложнению изделий может привести к тому, что некоторые из них, считавшиеся прежде простыми, будут требовать большего внимания с точки зрения обеспечения качества.

Определение требований к закупаемой продукции осуществляется до заключения контракта. На этой стадии заказчик подготавливает два типа спецификаций: технические требования к характеристикам закупаемого изделия и требования к системе качества у поставщика. Для сложных изделий на этом этапе могут быть особо оговорены требования по надежности и безопасности применения [14,c.115].

Если эксплуатация закупаемого продукта связана с определенными рисками, полезно подготовить контрольный перечень основных проверок и испытаний, который станет основой разрабатываемого поставщиком плана контроля и испытаний.

Требования к системе качества могут формулироваться как требование соответствия какому-либо стандарту, например, ИСО 9001 или О5 9000 для поставщиков в автомобильной промышленности [4]. Затраченное время на подготовку документов в будущем оправдает себя. Во-первых, потенциальный поставщик сможет заранее познакомиться с требованиями и взвесить свои возможности отвечать им. Во-вторых, наличие установленных требований обеспечит единую базу для сравнения поставщиков, вошедших в перечень на предложение контракта. Выбирая поставщика, заказчик должен быть уверен, что закупаемая продукция по своему качеству будет пригодна для использования, поставлена вовремя и по приемлемой цене. Какой из критериев служит для компании ведущим, решает администрация среднего и высшего уровней.

Изложим несколько общих соображений, касающихся выбора поставщиков. Для сложных изделий, требующих тесного взаимодействия заказчика и поставщика, целесообразно заключать контракты на долгосрочной основе, так как только достаточно длительные отношения побуждают поставщика вкладывать средства в усовершенствования [13, c.63].

Что касается источников поставок аналогичных изделий, их (поставщиков) число должно быть оптимальным в каждом конкретном случае. Оба варианта - единственный источник поставки или много - имеют свои преимущества и недостатки. С одной стороны, множественные источники поставки в силу конкуренции должны давать более высокое качество, вести к снижению затрат и лучшему обслуживанию, а также к меньшим срывам поставок в случае забастовок или других чрезвычайных событий. Однако со многими поставщиками труднее поддерживать отношения партнерства, предполагающие тесное сотрудничество поставщика и заказчика в решении возникающих проблем [13, c.64].

Кроме того, аналогичная продукция от многих поставщиков может несколько варьироваться по своим характеристикам, что повлечет за собой косвенные расходы на приведение ее к единообразию. К преимуществам единственного источника поставки относятся возможность предоставления большего контракта и лучшие условия для совместной работы, что позволяет поставщику уделять максимальное внимание именно этому контракту. Однако, всегда надо помнить, что монополия может породить и негативные результаты.

В настоящее время многие компании являются частично или полностью интегрированными, то есть их различные подразделения выступают по отношению друг к другу как заказчик и поставщик. В таких компаниях общепринято использовать внешние источники поставок только как дополнение к внутренним источникам.

К явным преимуществам внутренних источников поставки относятся более легкое взаимодействие работников и возможные финансовые выгоды. Однако опыт свидетельствует, что зачастую именно при внутренних поставках возникают проблемы с качеством. Если проблемы не разрешаются, целесообразно отдать предпочтение внешним источникам поставок [14, c.60].

Современная практика торговых отношений, как правило, включает в себя проверку и оценку заказчиком существующей у поставщика системы управления качеством, которая рассматривается заказчиком как дополнительная гарантия стабильности качества поставок. При этом система качества должна соответствовать международным стандартам ИСО 9000, которые представляют собой современный уровень управления качеством и включают в себя перечень апробированных элементов, необходимых для обеспечения качества. Среди этих элементов - контроль качества материалов, операционный контроль при изготовлении, различные виды испытаний продукции, обучение и мотивация персонала и т.д. [14, c.61]. Важным в рамках проведения мероприятий по созданию доверия является проверка (сертификация) систем менеджмента качества независимым третьим лицом. Это требование для регулируемой законодательством области производства выдвигается в качестве обязательного. Прежде чем продукт, который был изготовлен по европейским нормам, будет передан в сферу обращения, предприятием - поставщиком должно быть приведено доказательство о том, что данный продукт соответствует основным требованиям такой нормы. При этом само доказательство может выглядеть по-разному, так как выбор необходимого метода оценки соответствия по отношению к норме по возможности осуществляют сами предприятия - поставщики.

Для приведения доказательств ЕС разработало так называемую модульную концепцию, причем изготовитель продукции в определенной степени свободен в выборе различных модулей и в работе по модульному принципу, для получения аналогичного или даже идентичного результата. Модульная концепция является средством обеспечения более гибкой адаптации процесса оценки соответствия продуктов производственному процессу в целом. При этом может быть достигнута желаемая техническая цель, т.е. предприятию не нужно подробно излагать (предписывать) метод по оценке соответствия. Модульная концепция подразделяет метод оценки соответствия на ряд различных мероприятий, а именно [6, c.73]:

)Фаза разработки продукта (разработка, типовой образец, производство);

)Вид соответствующей оценки (например, проверка документации, испытание типового образца, обеспечение качества);

)Служба, которая производит оценку (сам изготовитель, независимая инстанция - зарегистрированный, аккредитованный орган по сертификации). Каждая организация, выступая в роли поставщика, имеет пять групп заинтересованных лиц: потребители, сотрудники, владельцы, субподрядчики (предприятия - поставщики комплектующих) и общество.

Деятельность поставщика по обеспечению качества связана с нахождением компромисса между интересами всех этих заинтересованных лиц. Эти интересы можно представить в виде табл. 1.1.2.


Таблица 1.1.2 Баланс интересов

Заинтересованные лица предприятия-поставщикаТипичные требования или запросыПотребителиКачество продукции и ее цена, соотношение цена/качествоСотрудникиКарьера и (или) удовлетворение работойВладельцыФинансовые показатели деятельности предприятияСубподрядчикиВозможность непрерывной предпринимательской деятельностиОбществоОтветственное управление предприятием-поставщиком

Международные стандарты семейства ИСО 9000 сосредотачивают свои рекомендации и требования на удовлетворении потребителя.

Семейство международных стандартов ИСО 9000 делает различие между требованиями к системе качества и требованиями к продукции - требования к системе качества являются дополнительными по сравнению с техническими требованиями к продукции. Стандарты семейства ИСО 9000 написаны в форме задач системы качества, которые предприятию предстоит выполнить. Данные международные стандарты не описывают, как достичь решения этих задач, но представляют такой выбор руководству предприятия.

Вызывает большие споры вопрос о том, кому следует вменить в обязанность отвечать за качество поставок. Чтобы ответить на него, нужно выявить конкретную последовательность шагов в работе с поставщиками. Это позволит сузить область противоречий и найти приемлемое решение. Оно может быть различным в разных компаниях и разных ситуациях. Иногда ответственность делегируется отделу качества, иногда - отделу материально-технического снабжения (закупок). Но в этом случае в отделе закупок непременно должен быть персонал, обученный дисциплинам качества. В таблице 1.1.3. показано типовое распределение обязанностей, когда основная ответственность за качество поставок лежит на отделе качества, где «О» - основная ответственность, «К» - косвенная ответственность [13, c.22]. Делегирование основной ответственности за качество поставок отделу закупок, безусловно, ослабляет значимость отдела качества, но для каких-то компаний и ситуаций подобное решение может быть целесообразным. В каждом конкретном случае распределение обязанностей зависит от масштаба компании, наличия обученного персонала, накопленного опыта и типа поставок. Иногда крупные компании, объединяющие в своем составе несколько заводов, реализуют концепцию централизованной ответственности. Согласно ей, один из заводов играет роль координатора, отвечающего за технические требования (условия), контракты и обеспечение качества конкретного изделия. Цель централизованной ответственности - гарантировать, что от всех заводов компании к поставщику предъявляются согласованные требования.


Таблица 1.1.3.

Типовое распределение обязанностей

Выполняемая работаУчаствующие отделыРазработчикОтдел закупокОтдел качестваОпределение политики в отношении качестваККООценивание возможностей потенциальных поставщиковККОРегламентация требований к поставщикамО-КСовместное планирование качестваК-ОНаблюдение (мониторинг) за поставщиками-КООценка закупаемой продукцииК-ОВнедрение программ улучшения качестваККООтбор поставщиков с использованием их рейтингов-ОК

Для сложных изделий и компонентов на этапе предконтрактного планирования следует проводить предварительную оценку возможностей потенциальных поставщиков. По ее результатам подготавливается перечень поставщиков для предложения на заключение контракта. Критериями оценки служат: инженерно-технический потенциал компании, ее способность отвечать требования качества, экономические аспекты, умение соблюдать график поставок и финансовая стабильность. Собирая сведения о потенциальных поставщиках, заказчик учитывает репутацию компании, ее опыт работы с аналогичными поставками, обращается к имеющимся базам данных о поставщиках или проводит обследование возможных поставщиков [13, c.57].

Порядок обследования устанавливает сам заказчик. Примерная последовательность действий такова:

предварительный сбор имеющейся о поставщике информации, что позволяет вычленить области особого внимания при проведении обследования;

подготовка анкеты с интересующими вопросами и отправка ее поставщику. Такая домашняя «заготовка» сократит время пребывания у поставщика и даст возможность сосредоточиться там на потенциальных проблемах;

формирование бригады для обследования, в состав которой войдут специалисты из отделов закупок и качества, а также разработчики и производственники;

проведение обследования на месте. Оно занимает обычно от одного до нескольких дней и начинается с открытого совещания, на котором разъясняются цели обследования, виды необходимой информации и предлагается график работы. В процессе обследования рассматриваются управленческие, технологические и связанные с качеством вопросы. По завершению обследования с выводами бригады знакомят поставщика. Иногда его просят подписаться под представленным отчетом с результатами обследования. Окончательным итогом работы являются рекомендации по включению или невключению поставщика в перечень на предложение контракта [18, c.184].

Результаты обследования часто представляются в балльной форме, при этом учитываются не только сами показатели, но и их значимость (вес). Наличие у поставщика сертификата соответствия его системы качества какому-либо официально признанному стандарту служит для заказчика гарантией, что поставщик способен производить качественную продукцию и нет необходимости специально обследовать его систему качества. Указанное обстоятельство побуждает поставщиков добиваться сертификации своей системы качества. Некоторые крупные компании считают наличие сертификата обязательным. В частности, «Большая тройка» («Форд», «Крайслер» и «Дженерал-моторс») требует от своих поставщиков обязательной сертификации на соответствие стандартам ОБ 9000 [4].

Как отмечалось выше, при выборе поставщика оцениваются не только производственно-технические аспекты и система качества, но и связанные с поставками суммарные затраты: цена поставляемой продукции, ее транспортировка и дополнительные расходы вследствие возможных брака, переделок и отказов. Ответственность за финансовую сторону должны разделять финансовый отдел и отдел качества.

После утверждения поставщиков начинается сотрудничество с ними, исходя из технологических, управленческих и экономических соображений детально планируется необходимый уровень качества поставок и совместно решаются возникающие в процессе выполнения контракта проблемы.

В соответствии поставляемой продукции заданным требованиям заказчик может убедиться разными способами: стопроцентный входной контроль, выборочный контроль, анализ предоставленных поставщиком данных о проведенных им испытаниях и проверках. Принимая решение о типе входного контроля, заказчик должен соотнести расходы на его проведение с затратами, связанными с возмещением возможного ущерба при отсутствии такого контроля [14, c.70].

Иногда отношения партнерства таковы, что поставляемая продукция поступает на склады или непосредственно на производственные линии у заказчика без какой-либо проверки с его стороны. Указанный порядок обычно имеет место в тех случаях, когда поставщику делегировано право на отгрузку продукции после испытаний, проведенных им у себя на месте собственными силами. Выдаче разрешения на поставку продукции без входного контроля предшествует подписание соглашения между поставщиком и заказчиком о взаимных обязательствах, включающего перечень продукции, на которую распространяется такое право. Отгружаемая продукция в этом случае снабжается ярлыком, свидетельствующим об аттестации этой продукции самим поставщиком. Указанным правом обычно наделяются поставщики, имеющие устойчивую репутацию в отношении качества и включенные в перечни предпочтительных поставщиков, ведущиеся заказчиком [14, c.72].

Если в процессе выполнения контракта (заказа) обнаруживается, что поставляемая продукция страдает хроническими проблемами с качеством, заказчик должен подтолкнуть поставщика к принятию корректирующих действий.

Со своей стороны, заказчик должен оказать техническую помощь, предоставить соответствующие консультации и, даже, обучение, как по ходу работы, так и чтением четырех-восьми часовых лекций.


1.2 Роль поставщиков на предприятии

поставщик хозяйственный подбор проблема

Качество услуг или продукции организации, а соответственно и ее конкурентоспособность в большой степени зависят от качества работы ее поставщиков. Некачественная продукция, закупленная организации или некачественные услуги, оказанные ей субподрядчиками, в конечном счете ведут либо к неоправданным затратам, либо к неудовлетворенности конечных потребителей. И то и другое - отрицательно сказывается на результатах деятельности организации, например, на прибыльности.

В связи с этим для организации принципиально важно иметь надежный инструментарий для оценки качества, которое может быть обеспечено конкретным поставщиком. Речь идет не о входном контроле закупаемой продукции, а об оценке способности поставщика поставлять качественную продукцию/услуги и систематически совершенствовать качество[23, c.42].

Входной контроль качества, по сути - деятельность, направленная на выявление и устранение несоответствий, которая приводит к увеличению себестоимости конкретных единиц продукции, изготовленных при помощи ресурсов, подлежащих контролю. В то же время мероприятия по оценке способности поставщиков обеспечивать и улучшать качество поставляемых ресурсов - позволяют, наоборот, в перспективе уменьшить издержки на единицу конечной продукции и таким образом повысить эффективность операций. Иными словами - ужесточение входного контроля есть экстенсивный путь развития, приводящий к перерасходу ресурсов в рамках совместной деятельности поставщика и потребителя; а оценка поставщиков и сопряженные с ней мероприятия по совершенствованию их систем менеджмента качества - интенсивный путь, позволяющий сэкономить ресурсы.

Для того чтобы деятельность по оценке поставщиков принесла пользу, необходимо иметь в виду следующие моменты:

цели оценки;

понятие качества;

концепция управления качеством (системы обеспечения качества);

система параметров (показателей) качества;

критерии качества (целевые значения показателей);

инструменты и методы сбора и анализа информации о качестве [20, c.274].

Оценка качества поставщиков может осуществляться с различными целями. Причем от цели оценки в значительной степени зависят методика и инструментарий оценки.

Наиболее распространенные цели [25, c.63]:

1.Ранжирование имеющихся поставщиков; выстраивание эффективных отношений с поставщиками.

Оценку качества имеющихся поставщиков для целей ранжирования можно проводить на основе измерения показателей качества продукции и услуг, поставляемых ими организации. Организация, скорее всего, достаточно хорошо знакома с оцениваемыми поставщиками и методами их работы. Поэтому, при такой оценке, как правило, нет необходимости проводить опросы или аудиты поставщиков, напротив основные данные можно получить от сотрудников самой организации, непосредственно, взаимодействующих с поставщиками или с результатами их работы.

. Выбор наилучшего поставщика из ряда кандидатов Могут применяться различные методы - от самооценки простейших показателей качества до полномасштабных аудитов качества. Принципиально важно, чтобы инструментарий исследования обеспечивал сопоставимость результатов, получаемых по всем поставщикам.

. Определение динамики качества поставщика. Исследование проводится через определенные промежутки времени. Важно, чтобы результаты, получаемые с каждым циклом исследования, были сопоставимы, т.е. получены с использованием одного и того же инструментария.

. Выработка рекомендаций поставщикам по улучшению качества Обстоятельное исследование, скорее всего включающее непосредственно аудит качества у поставщика специалистами организации или привлеченными ей сторонними экспертами. При таком исследовании определенным аспектам качества может быть уделено особо пристальное внимание. Области такого исследования и применяемые методы определяются при этом в зависимости от:

важности отдельных аспектов качества для организации

наличия проблем и несоответствий на определенных участках деятельности поставщика и т.д.

. Определение соответствия поставщика тем или иным стандартам
Организация может выдвинуть по отношению к своим поставщикам требование по соответствию тем или иным стандартам. (Например, - международному стандарту систем менеджмента качества ISO 9001:2000.) В этом случае исследование качества поставщика может иметь целью определение действительного соответствия поставщика требованиям стандарта. Такое исследование тоже, как правило, проводится в форме аудита с привлечением специалистов организации и сторонних экспертов [28, c.196].
Под качеством следует понимать способность удовлетворять потребности Организации. Иными словами - мерой качества услуги может быть только удовлетворенность потребителей. Если потребитель удовлетворен, услуга - качественная. Если нет - не качественная.

Качество в таком понимании не может иметь абсолютной оценки. Любые количественные показатели качества являются относительными и существуют в форме рейтинговых оценок, оценок разрывов (несоответствий), оценок степени соответствия стандартам и т.д. Помимо оценки непосредственно качества услуг и продукции не менее важной является оценка качества поставщика. Словосочетание «качество поставщика» в данном случае обозначает способность поставщика поставлять продукцию/услуги, удовлетворяющие потребностям организации. Эту способность можно выявить на основе информации:

о мероприятиях, осуществляемых поставщиком для обеспечения качества

об организационной структуре поставщика

о бизнес-процессах поставщика и их эффективности

о динамике показателей качества продукции и услуг и т.д. [30, c.288].

Именно этим аспектам уделяется большая часть внимания в ходе оценки качества поставщиков. При оценке деятельности поставщиков в области обеспечения и улучшения качества используется концепция Тотального управления качеством (Total Quality Management - TQM). Ее ключевые принципы изложены в следующем:

) Принцип концентрации на потребителях.

Идея концентрации на потребителях совсем не нова. Ее корни в классическом маркетинговом подходе к бизнесу. В данном случае она находит свое отражение в понимании качества, как способности услуги удовлетворять потребности клиентов.

) Принцип непрерывных улучшений.

В основе менеджмента качества лежит принцип непрерывных улучшений. Качество всегда можно повысить - за счет повышения эффективности удовлетворения существующих потребностей, за счет удовлетворения ранее не учитывавшихся потребностей, за счет формирования и удовлетворения новых потребностей и т.д.

Только в этом случае компания имеет шансы выжить и развиваться в условиях современного рынка. Улучшения могут быть связаны с устранением выявленных недостатков или же с предупреждением возможных проблем.

Во внедряемой системе менеджмента качества находит выражение соответственно в рамках систем корректирующих и предупреждающих действий.

) Принцип решений, основанных на фактах.

Для того чтобы реализовать принцип непрерывных улучшений, необходимо обладать достоверной информацией о качестве. Принимаемые решения должны основываться на фактах, а не предположениях.

Для этого в рамках СМК должна функционировать система регистрации данных о качестве. Состав данных, подлежащих регистрации и анализу для принятия решений определяется особенностями бизнеса компании и процессов, протекающих в ней. Для реализации этого принципа в рамках представленного проекта разрабатываются: система параметров качества услуг компании, система записей по качеству и процедуры регистрации данных о качестве.

) Принцип процессный подход. Эффективный мониторинг и совершенствование качества возможны только в рамках бизнеса, "прозрачного" с точки зрения управляющих. Процессная модель значительно облегчает анализ и совершенствование качества.

) Принцип вовлечения всех в обеспечение качества. В рамках системы качества, основанной на процессном подходе, каждый сотрудник компании четко знает свои обязанности и полномочия, а также свою ответственность за качество в рамках процессов, в которых он принимает участие.

В качестве структурной основы для детального анализа системы обеспечения качества поставщиков в предлагаемой методике используются требования международного стандарта сертификации систем менеджмента качества ISO 9001. Версия этого стандарта от 2000 года (ISO 9001:2000) в основном базируется на концепции TQM. В принципе для подобных исследований может быть выбрана любая концепция, в наибольшей степени отвечающая целям исследователя. При этом в каждом частном случае возможно введение дополнительных требований или же отступления от отдельных требований стандарта, обоснованные контекстом [4].

Выполнение требований стандарта ISO 9001:2000 и дополнительных требований, в зависимости от ситуации применяемых к поставщикам, может рассматриваться как показатель качества - или система показателей качества.

Качество не может иметь абсолютной оценки. Поэтому выбор критериев оценки определяет ценность результатов исследования.

В зависимости от поставленных целей в основу критериев оценки качества могут быть положены:

соответствие требованиям стандарта (стандартов) или требованиям установленным Организацией (потребителем)

разрыв между показателями проверяемых поставщиков (сравнение качества поставщиков)

разрыв между показателями отдельных аспектов качества ("перекосы")

разрыв между показателями по результатам нескольких периодических проверок (временная динамика качества)

рейтинговая система (количество баллов по отношению к максимуму)

оценка затрат на качество и т.п. [25, c.199].

В предлагаемой методике используется рейтинговая система. При правильном нормировании рейтинговые оценки удобно применять для решения таких задач как: сопоставление поставщиков, оценка динамики улучшения качества, выявление и анализ проблем качества и т.д. Под нормированием рейтинговой системы мы подразумеваем ее привязку к реальной ситуации, достижимым на практике абсолютным значениям измеряемых показателей. В ходе нормирования необходимо определить:

. Какое значение рейтинга поставщика может считаться удовлетворительным? хорошим? отличным? неудовлетворительным?

2.Какие весовые значения следует сопоставить разным аспектам качества, так чтобы отразить их значимость с точки зрения Организации?

Для оценки качества поставщиков можно использовать целый ряд методов и инструментов, а также различные их комбинации. Основные методы:

1.Оценка по результатам работы (анализ работы поставщиков).

Такая оценка может проводиться на основе информации о работе поставщика, накопленной в Организации. При этом участие поставщика не требуется.

В ходе сотрудничества с поставщиком у потребителя накапливаются данные о качестве его работы, о несоответствиях, о нарушениях контрактных обязательств, о достижениях поставщика в области качества, о его производственных возможностях, управленческих процедурах и т.д. Эти данные дают первичную пищу для анализа качества. Такой анализ осуществляется постоянно, по крайней мере, в рамках службы закупок потребителя. Тем не менее, прежде чем приступать к более детальному исследованию и для того, чтобы сделать это исследование максимально результативным, следует собрать и изучить всю накопленную информацию о поставщике

2.Самооценка качества поставщиком (внутренний аудит)
Поставщик сам оценивает свой уровень качества. Как правило, такая оценка делается по заданной схеме. То есть заказчик такой самооценки (потребитель) обычно предоставляет оцениваемому поставщику вопросники или иные методические материалы для проведения объективной самооценки. Недорогой и сравнительно несложный метод углубленной оценки качества. Его хорошо применять в условиях, когда между Организацией и поставщиком установлены доверительные взаимоотношения и речь идет не о выборе поставщика, а скорее о совместных усилиях по совершенствованию качества. В рамках предлагаемой методики разработан универсальный вопросник для самооценки качества. Он заполняется поставщиком или по данным, полученным непосредственно от поставщика [25, c.82]. Этот вопросник можно адаптировать для каждой группы поставщиков с помощью:
- корректировки весовых значений,

включения дополнительных и исключения неактуальных показателей (вопросов)

Структура вопросника соответствует общей структуре стандарта ISO 9001:2000.

3.Оценка со стороны потребителей (аудит второй стороны)
Оценка/аудит качества поставщика проводится специалистами Организации-потребителя или привлеченными ей экспертами. Сравнительно дорогостоящий метод исследования. Применяется обычно к ключевым поставщикам, от работы которых в значимой степени зависит качество работы самой Организации. Недостатки: возможная необъективность (проверяющий сильно связан с проверяемым)
4.Независимая оценка (аудит третьей стороны).

Эта серия включает в себя целый ряд последовательных этапов:

1.Адаптация вопросника для оценки качества поставщика.

2.Тестирование вопросника / нормирование шкалы оценок. Первичное нормирование осуществлено. Дальнейшая выверка шкалы - непрерывный процесс, который должен осуществляться в ходе использования вопросника для разных групп поставщиков

.Оценка системы менеджмента качества поставщика с помощью вопросника.

Таким образом, при развитии конкуренции и продолжающейся фрагментации фирмы должны быть готовы к выполнению определенных правил. Правила, предусмотренные Европейским Союзом и ISO 9000, определяют методы снабжения и производства. Ключом к успеху является получение информации. Снабжение будет играть ведущую роль в этой системе.

Общение с поставщиками на предмет цены, качества и сроков доставки становится более сложным и разносторонним. Если фирма старается быстрее отвечать на потребности заказчиков, то снабжение должно быстрее договариваться с поставщиками. Соединение систем CAD/CAM, баз данных по материалам, а также систем оценки качества через спутниковые системы позволит снабжению связываться с поставщиками по всему миру в кратчайшие сроки. Снабжение будет играть большую роль в эффективности, качестве, доставке и гибкости внешних связей фирмы. Быстрая коммуникация позволит реализовывать изменения скорее и эффективнее. Снабжение должно осознавать свое значение для будущего фирмы. Оно будет играть более значительную роль в планировании, а также будет вовлечено в созидательный процесс, чтобы находить лучших поставщиков в кратчайшие сроки.


2. Анализ системы подбора поставщиков в ООО «Каркаде»


.1 Характеристика хозяйственной деятельности предприятия

Лизинг - одна из крупнейших лизинговых компаний, специализирующаяся на лизинге автомобилей для малого и среднего бизнеса: входит в десятку крупнейших лизинговых компаний России по размеру капитала. Компания работает в России с 1996 года, имеет 100% иностранный капитал, равный 739,45 млн руб. Учредитель CARCADE-Лизинг - польский холдинг Getin Holding S.A. В состав холдинга входят банки, страховые, лизинговые и прочие финансовые компании Центральной и Восточной Европы. По данным на конец 2007 года, за все время работы на российском рынке CARCADE заключила более 30 тыс. договоров лизинга.

На всех этапах реализации сделок CARCADE стремится создавать для своих клиентов условия, обеспечивающие эффективную, бесперебойную эксплуатацию передаваемого в лизинг имущества. Поэтому стратегически важный аспект деятельности компании - построение долгосрочных партнерских отношений с поставщиками импортного и российского оборудования, транспорта и техники, востребованных отечественным рынком.

Сотрудничество с поставщиками строится ежедневно и включает в себя как подготовку индивидуального предложения по лизингу поставляемой продукции, сформированного специально для удовлетворения потребностей каждого клиента, так и разработку специальных предложений, позволяющих приобрести желаемый предмет на особенно выгодных условиях. Учредители компании имеют успешный шестнадцатилетний опыт работы в области лизинговых услуг, который используется для внедрения европейских лизинговых продуктов на российский рынок.осуществляет лизинговые сделки по продаже автотранспорта, автосервисного, подъемного и складского оборудования, торгового, технологического, строительного оборудования; продажа и сервис оборудования для переработки полиэтилена, газовых заправочных станций. Оборудования автозаправочных станций и станций технического обслуживания, для мойки и для мест парковки автомобилей, заправки сжиженным нефтяным газом для автозаправочных станций. Услуги финансового лизинга в сфере автомобилей и автотранспортных средств, производственных установок, оборудования и других основных средств. Установки для производства полиэтилена. Финансовые услуги в сфере лизинга и обратного лизинга. Химические установки и оборудование для производства органических химикатов.

Компания CARCADE - это команда молодых и активных специалистов. Работая более чем в 45 регионах России, компания предоставляет значительное количество рабочих мест.

Правление и руководство приветствуют проявление инициативы и обмен опытом среди своих сотрудников, заботится о создании кадрового резерва.

На сегодняшний день региональная сеть Компании насчитывает 47 обособленных подразделений: 5 отделений в Москве и 2 в Санкт-Петербурге, остальные расположены в городах России. Это - Воронеж, Волгоград, Екатеринбург, Калининград, Краснодар, Нижний Новгород, Пермь, Ростове-на-Дону, Самара, Саратов, Тюмень, Челябинск, Уфа, Казань, Тольятти, Набережные Челны, Красноярск, Новосибирск, Омск, Иркутск, Ставрополь, Ижевск, Оренбург, Тула, Липецк, Томск, Сургут, Киров, Владимир, Ярославль, Вологда, Архангельск, Магнитогорск, Ульяновск, Пенза, Рязань, Барнаул, Кемерово, Астрахань, Курск.

Анализируемое подразделение ООО «Каркаде» действует на основании положения и находится в городе Набережные Челны. Основные направления работы: лизинг автомобилей и оборудование для автосервиса, салонов красоты и ресторанов. Одним из важнейших показателей лизинговой компании является стоимость заключенных договоров лизинга. Предприятие заключает договора лизинга с низким процентом, стандарт-лизинг, премиум-лизинг, оптимум-лизинг, эконом-лизинг, бофс-лизинг, zero- лизинг.

Основными ценностями Компании ООО «Каркаде» являются:

) Инновационность, а именно открытость к изменениям и применяем лучшее из нового, не останавливаясь на достигнутом. Каждая новая мысль сотрудника воспринимается в Компании, как свежий воздух.

) Честность, четкое соблюдение договоренности, учитывая интересы всех сторон, открытое признание собственных ошибок.

) Вовлеченность, уважение разных мнений, стремление к согласованной совместной работе с поставщиками и клиентмами. Вовлекая каждого сотрудника в процесс принятия решений, Компания информирует его о полученных результатах.

) Самосовершенствование, создавая условия и поощряя личностный и профессиональный рост каждого сотрудника, Компания использует накопленные знания и опыт, чтобы превосходить собственные достижения.

) Клиентоориентированность, понимание интересов клиента и забота о них, как о своих собственных.

) Целеустремленность, начиная любое дело, Компания видит конечный результат, при этом ставя перед собой амбициозные цели и достигая их.

) Ответственность, все возникающие проблемы Компания воспринимает, как собственные задачи, и предлагает варианты их решения. Специалисты ООО «Каркаде» готовы брать на себя новые обязанности и отвечать за достижение результата.

Поставщиками ООО «Каркаде» являются предприятия различных форм собственности: частные, государственные, муниципальные, кооперативные, а также других форм собственности.

Таблица 1

Список поставщиков ООО Каркаде» - оптовых предприятий - продавцов техники

Поставщики - оптовые предприятия (дилеры)Автосалон «Премьер-Иркутск»ЗАО «Корпорация «ГРИНН»ООО «ММР-Авто»ООО «Автомеханический завод»ООО «Автогазцентр»ООО «Артан»ООО «Корея Мотор»Автосалон «ГАЛФ-сити»Компания «Высшая Автомобильная Лига»ООО «Лаборатория Охранных Систем», ВоронежГруппа компаний АВТОМИРПЕРВЫЙ Дилерский Центр - официальный дилер корпорации Suzuki Motor Co., Ltd., Н.НовгородКомпания "Автоцентр СитиАКС-авто, грузовые автомобили, г. МоскваТорговая компания «Артекс» - официальный дилер «Land Rover» в России, г. МоскваАвтоцентр ОВОД - официальный дилер Renault и Nissan.АвтоСпецЦентр на Таганке, г. МоскваАвтотехцентр «СИАЛАВТО», г. КрасноярскГруппа компаний «Кемпер Центр», г. Москва.ООО «Лаборатория Охранных Систем», г. ВоронежКомпания "АвтоКом Транс", г. МоскваКомпания "Автолайт", г. МоскваАвтосалон «Евразия», г. СамараООО "Хендэ Ком Транс" г. МоскваКомпания «Автодина» официальный дилер корпорации Suzuki Motor Co., LtdТехнический Центр «М-Промсервис Апрелевка», г. АпрелевкаКомпания «НИКА МОТОРС Холдинг», г. МоскваАвтоцентр "Олимп", г. Санкт-Петербург.г. Казань, Компания АКОСг. Москва, «Хендэ КомТранс»«Ауди Центр Тольятти»Это далеко не полный перечень всех действующих поставщиков предприятия ООО «Каркаде» (см. таблица 1).

Дилерами предоставляется на продажу широкий модельный ряд автотехники: «МАЗ», «КАМАЗ», «МЗКТ», «ТВЭКС», «ГАЗ», «ЗИЛ», «КОММАШ», «КАЗ», «ГАКЗ», «МТЗ», «МАЗ-КУПАВА», «КОМЗ-ЭКСПОРТ», «ТЗА», «МОГИЛЕВТРАНСМАШ», «ГРАЗ», «DOOSAN», «DAEWOO», «DORMASH», «DONG FENG», «HOWO», линейка грузовых автомобилей и спецтехники г/п от 1 до 9 тонн марок FOTON, YUEJIN, DONG FENG, ISUZU, TATA, HYUNDAI.

Также ООО «Каркаде» работает с поставщиком-изготовителем Компанией «УралСпецТранс», основные направления деятельности компании:

1)Поставка техники ведущих отечественных и иностранных производителей.

2)Производство специальной техники и ее доработка по индивидуальным заказам.

)Комплексные сервисные центры по обслуживанию грузовых автомобилей.

)Поставка сертифицированных запчастей для всего модельного ряда поставляемой техники.

По территориальному признаку поставщиков ООО «Каркаде» можно разделить на местные (внутриобластными), внеобластные, республиканские и внереспубликанские. Как видно из таблицы 1, ООО «Каркаде» г. Набережные Челны, закупает автомобили у внеобластных и внереспубликанских поставщиков, учитывая, что не во всех областях и республиках развито производство техники и ее приходится завозить. Местные поставщики поставляют технику непосредственно ООО «Каркаде», которое является оптово-розничным торговым предприятиям, минуя другие оптовые базы.

Таким образом, в 2012 объем продаж вырос более чем на 100% по сравнению с объемом продаж 2011 года. Динамика заключенных договоров на приобретение автомобилей в лизинг за 2009 - 2011 год свидетельствует о росте компании. Общее количество договоров за 2009 год было равно 2 908, в 2010 году это количество составило - 3 588, в 2011 году - 5 907 договоров лизинга. За период с 2009 года по начало 2011 года были открыты региональные представительства в крупных городах России, что позволило охватить большое количество клиентов. Отделение, расположенное в городе обслуживает всю область, близлежащие населенные пункты. Таким образом, предприятие CARCADE охватывает большую часть территории России, за исключением Дальнего Востока. Филиальная сеть, сформированная компанией, является одной из самых больших среди лизинговых компаний.

Число работающих на ООО «Каркаде» г. Набережные Челны - 30 человек. Структура ООО «Каркаде» основана на специализированном разделении труда, то есть работа между людьми распределена не случайно, а закреплена за специалистами, способными выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. Рост компании обеспечивает профессиональная деятельность на рынке лизинговых услуг. В связи с открытием представительств в регионах, значительно выросла численность сотрудников. Это согласуется с политикой компании, направленной на качественное обслуживание возросшего числа клиентов.








Рис. 1. Организационная структура ООО «Каркаде»


На сегодняшний день в CARCADE (г. Москва) работает более 500 специалистов, в целом по всем филиалам в РФ около 25 тыс. человек. Данное количество позволяет наиболее полно и оперативно обслуживать клиентов.

Каждого клиента на протяжении всего договора лизинга ведет персональный менеджер, и консультации осуществляет Департамент по работе с клиентами (отдел продаж). Функции отделов, указанные в организационной структуре, представлены в таблице 2.


Таблица 2

Функции и обязанности сотрудников ООО «Каркаде»

ДолжностьФункции и обязанностиДиректорУправление фирмой, контроль за деятельностью и взаимодействием структурных подразделений, ведение переговоров с крупными поставщиками и клиентамиКоммерческий директорВедение переговоров, сбыт продукции, контроль и анализ финансового состояния фирмыОтдел договоровРабота с поставщиками и клиентами, заключение договоров, контроль финансовых операцийБухгалтерияВедение бухгалтерского учета и отчетностиОтдел продажПоиск клиентов, налаживание связей с общественностью, рекламная деятельность, маркетинговые исследованияОтдела закупокПоиск и выбор поставщиков, работа с клиентами, консультации по условиям лизинга, заключение договоров

Рис.2. Диаграмма количества работников ООО «Каркаде», (%)


На предприятии ООО «Каркаде» в г. Набережные Челны работает 80% мужчин и 20% женщин. Это отражено на рисунке 2.

Успех компании определяется, прежде всего, человеческим фактором, то есть профессионализмом сотрудников.

ООО «Каркаде» реализует широкую программу обучения и развития персонала. Разрабатывает программы мотивации и аттестации сотрудников.


Таблица 3

Возрастной состав ООО «Каркаде»

Годдо 30 летот 30 до 40 летот 40 до 50 летот 50 до 60 летВсего201151515256020122525185020133315930

Согласно данным таблицы 3 в 2012 году число работников со средним специальным образованием уменьшилось на 25 % по сравнению с предыдущим 2011 годом. В 2013 году оно уменьшилось на 50 %, в сравнении с 2012 годом, и составило 50 % от общей численности работников за 2013 год, как и число работников с высшим образованием.


Таблица 4

Образование общее по ООО «Каркаде»

ГодВысшееСреднее профессиональноеСреднееВсего2011154010602012153055020131515030

За период времени 2007-2009 гг. численность персонала уменьшилась по категориям всем категориям, что связано с финансовым кризисом, так как деятельность предприятия связана в основном с банковским кредитованием. (см. таблицу 4).

Это связано с тем, что предприятие нуждается в сотрудниках с высшим и средним профессиональным образованием.

Политика компании в области персонала нацелена на соотнесение профессиональных планов сотрудника с миссией и задачами Компании. ООО «Каркаде» последнее время все большее внимание обращает на мелкую клиентуру.

Некоторые структуры готовы браться за небольшие проекты в надежде, что клиент «подрастет» и увеличит запросы в финансировании.

Предприятие ООО «Каркаде» занимается обслуживанием средних и мелких клиентов, что стало приоритетным направлением его деятельности.

Компания ООО «Каркаде» в рамках лизинга иномарок и российских авто предлагает сразу два перенятых у банков продукта - беспроцентный лизинг и экспресс-лизинг, решение по которому принимается за сутки. Отразилась на рынке лизинга и тенденция к перемещению бизнеса в регионы. Организации, созданные при банках и страховых структурах, продвигают услуги в глубинке через сети материнских структур.

Независимым компаниям приходится расширять свое присутствие за счет открытия новых представительств и филиалов в экономически активных регионах. Но такие расходы готовы нести немногие. CARCADE-Лизинг выступила официальным партнером Международной Автомобильной Ассоциацией «Musa Motors», организовавшей автопробег на 10-ти автомобилях 6-ти ведущих производителей с тест-драйвом в 10-ти крупнейших городах России. Две команды с пересадкой в г. Самаре прошли маршрут: Москва - Пермь - Тюмень - Магнитогорск - Уфа - Самара - Саратов - Ставрополь - Пятигорск - Краснодар - Липецк - Москва.

Анализ динамики основных технико-экономических показателей выполняется на основании отчетных документов по итогам работы предприятия за последние 3 года (2011 - 2013 гг.). Их анализ дает возможность установить, какая из сторон деятельности имела наихудшие результаты в течение 3-х лет, и на что особенно необходимо обратить внимание в следующем планируемом периоде. Основные ТЭП представлены в таблице (приложение 4).

Как видно из рисунка 3 , в рассматриваемый период наблюдается рост выручки от реализации продукции (с 313 млн. руб. в 2011 году до 353 млн. руб. в 2012 году, или на 13% в сопоставимых ценах, а в 2013 году - с 353 млн. руб. до 458 млн. руб., или на 46 %.


Рис. 3. Темпы роста выручки от продаж и себестоимости проданных товаров ООО «Каркаде» за 2011 - 2013 гг.


В это время услуги предприятия пользовались популярностью и спросом на них. Как видно из таблицы приложение 4, предприятие имеет хорошие показатели, что говорит о довольно-таки хорошей организации основной деятельности предприятия. Но для детального изучения положения предприятия, необходим детальный анализ, который предоставлен ниже.

По данным этой таблицы (приложение 4) можно провести анализ динамики приведенных в ней показателей и сделать определенные выводы.

Для наглядности представим темпы роста показателей к базовому году в виде графиков. Проводится группировка отдельных показателей по экономической однородности.

Рассмотрим теперь темпы роста себестоимости проданных товаров, продукции, работ, услуг. Рост себестоимости проданных товаров в 2012 году составил - с 180 млн. руб. до 213 млн. руб. или на 18% в сопоставимых ценах. Рост себестоимости проданных товаров в 2013 году составил 138% по отношению к 2011 году - с 213 млн. руб. до 294 млн. руб.

Реализованная продукция возрастала более медленными темпами (на 46 % за период с 2011 г. по 2013 г.), чем себестоимость проданных товаров (на 63 % за тот же период).

Подводя итог анализу динамики реализованной продукции и себестоимости проданных товаров, необходимо отметить, что в течение рассматриваемого периода наблюдался значительный рост объема реализованной продукции и ее себестоимости.

Центральным моментом деятельности любого хозяйствующего субъекта является получение прибыли. Этот показатель имеет огромное значение для большого количества заинтересованных людей и организаций (прежде всего администрации предприятия и трудового коллектива как собственника).

Основными причинами увеличения прибыли явился значительный рост объемов производства и реализации продукции по отношению к 2011 году. Наряду с абсолютным показателем прибыли важную роль в анализе динамики предприятия играет норма уровня прибыли. Одним из показателей, которой, является рентабельность продаж.

Для оценки имущественного положения предприятия проведем рассмотрение стоимости основных составляющих этого имущества, а именно основных и оборотных средств (рис. 4).

Рис. 4. Темпы роста стоимости оборотных средств ООО «Каркаде» и их оборачиваемости за 2011 - 2012 гг.


Динамика оборачиваемости оборотных средств наоборот имела тенденцию к снижению. Если в 2011 году оборотные средства совершили 2,37 оборотов, то в 2012 году этот показатель уменьшился до 1,50 оборотов (что составило 63 % по отношению к 2011 году), а в 2008 году до 1,25 оборотов (что составило 83 % по отношению к 2012 году и 53% по отношению к 2011 году). Причиной такого снижения является увеличение оборотных средств за счет появления свободных финансовых ресурсов в виде денежных средств. Для оборотных средств (рис.4) в реальных денежных оценках происходило увеличение их стоимости: в 2012 году темп роста составил 78 % , а в 2013 году -55 % по отношению к 2012 году и 177 % по отношению к 2011 году. Это связано, прежде всего, с ростом производственных запасов и денежных средств.

В целом работу предприятия можно охарактеризовать как удовлетворительную, о чем свидетельствует динамика технико-экономических показателей. Снижение показателя рентабельности продаж вызвано более высокими темпами роста материальных затрат и в целом себестоимости по отношению к росту выручки. Это требует пересмотра как рынка приобретения материальных ресурсов в сторону снижения, так и рынка сбыта своих услуг в сторону увеличения. Несмотря на это выручка от продаж товаров, услуг неуклонно растет. На начало 2006 г. на складе находились большие остатки товарной продукции, большая часть которых была реализована в течение последних 3-х лет. Стоимость имущества предприятия увеличилась. Стоимость основных фондов практически не изменилась, при этом увеличился коэффициент фондоотдачи. Стоимость оборотных средств возросла, при этом снизилась оборачиваемость оборотных средств.


2.2 Процесс подбора поставщиков на предприятии


Основными задачами, решаемыми закупочной логистикой предприятия ООО «Каркаде», являются следующие:

что закупить;

у кого закупить;

сколько закупить;

на каких условиях закупить.

Итак, задачу «что закупить» отдел закупок фирмы решает под руководством коммерческого директора и консультантов - технических сотрудников фирмы. Совместно определяются потребности в сырье и материалах, качественные и эксплуатационные характеристики, параметры спецификации. Вся эта информация поступает в отдел закупок.

Решение «у кого купить» требует глубокого анализа рынка интересующей фирму продукции, существующих и потенциальных поставщиков и выбора наиболее перспективных и эффективных из них. Данный вопрос находится полностью в компетенции работников отдела закупок. Как показывает опыт фирмы ООО «Каркаде», удачный выбор поставщика обеспечивает половину успеха предприятия (особенно это относится к деятельности торгово-посреднических структур - лизинговых операций).

Всю схему процесса подбора поставщиков можно представить как нижеследующую:


Рис. 5. Схема процесса поиска и подбора поставщиков в Компании ООО «Каркаде»


Решение «сколько закупить» осуществляется при согласовании с другими отделами (производственным, складским, финансовым/бухгалтерией). Совместно с договорным отделом, который включает в себя специалистов по производству, определяется требуемое количество материальных ресурсов и основных средств, необходимых для дальнейшей реализации, посредством заключения договоров лизинга с клиентами. Проверяется наличие данного товара на складе (если склад находится в ведении отдела снабжения). Если на складе этой продукции нет (или ее недостаточно), то объем закупки необходимо согласовать с финансовым отделом/бухгалтерией.

Задача «на каких условиях закупить» решается, когда поставщики уже предложили свои условия. Отдел закупок рассматривает предложенные варианты и ведет переговоры с поставщиками. В решении данного вопроса могут участвовать и работники других отделов (финансового/бухгалтерии, логистики и т.д.). Решение данной задачи означает ясность по следующим параметрам: цена, условия оплаты, условия доставки, сроки и т.д.

Основные направления снижения затрат на закупки определяются в рамках логистического менеджмента Компании ООО «Каркаде».

Важно уделять внимание сокращению общих затрат, связанных с процессом закупки, поскольку затраты на управление закупками по различным отраслям составляют от 40 до 60% в структуре себестоимости.

Наибольший удельный вес в затратах, связанных с закупками, занимают: собственно цена материальных ресурсов, затраты на транспортировку и управление запасами материальных ресурсов (складирование, грузопереработка, хранение и пр.).

В связи с этим в процессе подбора поставщиков возникают общие вопросы (приложение 5):

предлагал ли поставщик способы сокращения издержек?

предоставлял ли по первому обращению информацию по взаиморасчетам?

А также вопросы, связанные с соблюдением качества:

соблюдал ли поставщик требования к качеству, оговоренные контрактом?

как решал вопросы с некачественным товаром (в случае, если такое случалось)?

В процессе общей характеристики поставщиков предприятия ООО «Каркаде» было выявлено следующее: реакция на запросы со стороны основных поставщиков отличается регулярностью ответов, характеризующих статус заказа, а именно: его готовность, наличие на складе, транспортировка, получение покупателем. Исполнение договоренностей по доставке: соблюдение комплектности поставок, оговоренных контрактом, пример оформления контракта предоставлен в приложении 6.

Соблюдение договоренности по маркировке, комплектации оговариваются в контракте, к которому должны быть приложены надлежаще оформленные документы - накладные на отгрузку ТМЦ и основных средств, счета-фактуры, спецификации и протоколы согласования поставок, что является важным критерием в процессе отбора поставщиков.

На вопрос «производилась ли доставка продукции в места, оговоренные контрактом, вовремя и в полном объеме?» утвердительный ответ можно дать не по всем предприятиям-поставщикам.

ООО «АРКОНТ-холдинг» г. Волгоград учтена недопоставка продукции за ноябрь 2013 года, анализ выполнения договорных обязательств по отгрузке представлен в таблице 2.2.1.


Таблица 5

Анализ выполнения договорных обязательств по отгрузке за ноябрь 2013 г. (на примере двух изделий) руб.

Изде лиеПокупа тельПлан поставки по договоруФактически отгруженоНедопоставка продукцииЗачетный объем в пределах планаА1150019001500218001500- 30015003150019001500Б126003100- 20026002280026002600ИТОГ1020011000-5009700

Проанализируем фактический срок реализации заказов поставщиком за ноябрь 2009 года путем сравнение плана-факта. Процент выполнения договорных обязательств рассчитываем делением разности между плановым объемом отгрузки по договору (ОП пл) и его недовыполнением (ОП н) на плановый объем (ОП пл):


К д.п. = (ОП пл - ОП н): ОП пл = (10200 - 500): 10200 = 0,95 или 95 %.

Недопоставка продукции отрицательно влияет не только на итоги деятельности предприятия, но и на работу торговых организаций, предприятий-смежников, транспортных организаций и т.д.

Потери компании (явные и скрытые) в результате задержки поставки Средний срок исполнения поставки продукции, обещанный поставщиком ООО «АРКОНТ-холдинг» г. Волгоград отличается от предложений аналогичных поставщиков на одну неделю, несмотря на отдаленное местонахождение поставщика, предприятие ООО «Каркаде» заинтересовано в нем, так как его продукция обладает высоким качествам и устраивает покупателей.

Поставщики соблюдают условия транспортировки и хранения в соответствии со стандартом международных спецификаций ИСО 28000:2007 - спецификация для систем управления безопасностью в ходе поставки. Областью применения спецификации ИСО 28000:2007 являются финансирование, производство, информационный менеджмент, оборудование для упаковки, хранения и перевозки товаров между различными видами транспорта и местоположениями.

Поставщики предоставляют документацию вовремя и в надлежаще оформленном виде, без ошибок. В перечень документов должен входить также сертификат, который устанавливает срок годности продукции.

Сертификат всегда прилагается в документах на поставку от поставщиков покупателю, который желает заключить лизинговый договор, что также заслуживает положительной оценки поставщиков.

Важным вопросом при осуществлении подбора поставщика является выполнение финансовых договоренностей: всегда ли счета поставщика соответствовали условиям контракта; соответствовали ли условия страхования и доставки финансовым условиям контракта; возникали ли с поставщиком проблемы в получении компенсаций, возмещений, штрафных санкций?

Таблица 6

Категории поставщиков Компании ООО «Каркаде»

Категория поставщикаБаллыА ? Отличные поставщики100В ? Надежные поставщики100-80С ? Ненадежные поставщики80-50Д ? Неудовлетворительные поставщики<50

Таблица 7

Оценка поставщиков Компании ООО «Каркаде» по категориям оценки поставщиков

Предприятия-поставщики12345678910ИтогбаллыОАО «УралСпецТранс»АААААААААА1000ООО «ММР-авто» г. ТомскААВАААВААА960ООО «Автомеханический завод» Нижегородская областьАААААВААВА950ООО «АРКОНТ-холдинг» г. ВолгоградССААВААВАВ850ООО «Автомобильная компания «Акос» г. Набережные ЧелныАВАВАААВАА940«АСПЭК-Авто» г. ИжевскАВАААВАААВ930

Критерии оценки действующих наиболее перспективных и ответственных за качество поставщиков представлены в таблице 6, которые выявлены в соответствии с приложением 5 и использованы для оценки поставщиков в таблице 7. Как видно - оценка действующих поставщиков - это непрерывный процесс, который происходит с момента выбора поставщика.

Получив ответы на эти вопросы по всем поставщикам, с которыми работает компания, ООО «Каркаде» делает предварительное заключение о том, насколько эффективно выстроена работа и насколько поставщик в принципе выгоден компании. На основании сделанных заключений принимаются решения о необходимости привлечения дополнительных поставщиков, о создании пула альтернативных поставщиков - чтобы повысить дисциплины работы каждого индивидуального поставщика. После уточнения всех вышеперечисленных вопросов и определения оптимального пула поставщиков осуществляется переход к определению оптимальных условий заключения договора.

По оценке представителя компании ООО «Каркаде», доля автолизинга в портфеле договоров этой компании - порядка 70%, производственного оборудования - 15%, торгового оборудования - только 10%. Компания не стремится к повышению доли торгового оборудования в портфеле, считая его сравнительно низколиквидным, а его лизинг - достаточно рискованным.

Рассмотрим порядок лизинговых операций в ООО «Каркаде» на примере проведения лизинговой сделки с ООО ПКФ «Перекрёсток» (приобретение легкового автомобиля Тойота Камри).

На первом этапе в ООО «Каркаде» оформляются следующие документы: предварительное лизинговое предложение; заявка на оформление договора лизинга; заявка, направляемая лизингодателем поставщику оборудования. На втором этапе оформляются следующие документы: договор купли - продажи объекта лизинга; акт приема-передачи объекта лизинга; договор лизинга.

На третьем этапе осуществляются эксплуатация поставленного автотранспорта. При этом ведется бухгалтерский учет и отчетность по всем лизинговым операциям, осуществляется выплата лизингодателю лизинговых платежей.

Предварительное лизинговое предложение в ООО «Каркаде» на предоставлении в лизинг автомобилей составляется по форме, разработанной самой компанией. По нему определяются ключевые условия лизинговой сделки: предмет лизинга и его стоимость, поставщик, вид лизинга, размер первого платежа (аванса), срок лизинга и т.п. Если условия, оговоренные в предварительном лизинговом предложении, являются приемлемыми лизинговой компании и ее клиента, составляется заявка на оформление договора лизинга. В ней присутствуют следующие разделы: основная информация (реквизиты фирмы-лизингополучателя), информация о предмете лизинга и поставщике, страхование, дополнительная информация (ключевые финансовые показатели деятельности фирмы-лизингополучателя), информация о договоре лизинга и оценка финансовой устойчивости клиента, определение профиля клиента.

Одновременно с заявкой потенциальный клиент представляет документы, которые требует ООО «Каркаде». Причем, в зависимости от выбранной схемы лизинговой сделки набор документов бывает разным. Предоставляются копии документов, заверенные печатью организации, нотариальное заверение не требуется. После получения лизингодателем всех необходимых документов начинается как их формальная проверка, так и всесторонняя экспертиза лизингового проекта.

Предварительно анализируется первоначальная стоимость имущества, продолжительность договора, возможные схемы выплаты лизинговых платежей, их периодичность, размер аванса, остаточная стоимость имущества и т.д.

Трудность правильной оценки платежеспособности клиента связана с необходимостью оценки не столько текущего, сколько будущего финансового положения лизингодателя, так как лизинговый договор заключается на длительный период.

В зависимости от платежеспособности клиента предприятие ООО «Каркаде» выбирает поставщика на рынке оборудования и автомобилей.

Большое количество и разнообразие потенциальных поставщиков, требуемых материальных ресурсов приводит к тому, что особое внимание уделяется проблеме выбора тех, которые могли бы с наибольшим эффектом обеспечить успешную производственно-сбытовую деятельность предприятия.

Таким образом, главным принципом успешной маркетинговой стратегии является внимание ко всем коммуникационным аспектам работы компании. Согласно описанным критериям, по которым предприятие осуществляет подбор поставщиков, также происходит дальнейший процесс подбора новых поставщиков фирмы.


2.3 Проблемы, связанные с подбором поставщиков на предприятии ООО «Каркаде»


Исходя из основных критериев оценки действующих поставщиков, подборе новых и принятии решения о дальнейшем сотрудничестве с ними, gabvf ООО «Каркаде», опираясь на многолетний опыт работы с постоянными поставщиками, осуществляет подбор новых поставщиков. При определении эффективности закупочных операций необходимо комплексно оценить работу службы закупок фирмы. Принять во внимание: выполнение плана закупок по объемным и качественным показателям, выполнение бюджета фирмы и объем сэкономленных средств, дополнительные меры по контролю качества входящей продукции, а также объем и стоимость упущенных продаж, общий объем операций, производительность труда, транспортные издержки и т.д. Исходя из этих данных, можно примерно определить стоимость той или иной логистической операции в процессе осуществления закупочных функций - например, среднюю стоимость разработки и оформления заказа или долю стоимости материальных ресурсов в объеме продаж готовой продукции. Можно оценить и долю административных затрат по закупке на каждый рубль, израсходованный на закупки в целом. Проследив, таким образом, деятельность отдела закупок, можно судить об эффективности его функционирования, а также определить имеющиеся проблемные моменты.

Существуют три основных показателя, по которым осуществляется контроль деятельности закупочного отдела: время, цены и надежность поставщиков.

Контроль фактора времени подразумевает контроль задержанных поставок, а также последствий опозданий. При этом должны анализироваться такие, например, показатели, как

доля задержанных заказов;

доля случаев, когда просрочки доставки вызвали ощутимое отсутствие материальных ресурсов / готовой продукции на складе;

число случаев остановки производства в результате просрочки и т.п.

Фактор «цена» подразумевает анализ цен, уплаченных при закупках продукции, в частности, их сравнение с ранее намеченными ценами, а также попытки избежать таких отклонений от бюджета закупок. Всестороннему анализу должны подвергаться:

цены, уплаченные поставщикам за материальные ресурсы / готовую продукцию; стандартные или расчетные цены за основные материальных ресурсов;

индекс средних цен, уплаченных за продукцию по товарным группам;

изменения цен, произошедшие в результате переговоров, анализа, в результате лучшей упаковки и рационализации перевозки и т.п.;

форвардная закупочная деятельность в сравнении с соответствующим прогнозом для выявления его эффективности, а также сравнение цен, уплаченных при таких закупках, с теми, которые могли быть уплачены в случае закупок не форвардным, а обычным путем;

доля закупочных ордеров, выданных без договоренности о твердой цене и т.д.

Изучая источники закупок товаров, коммерческие работники составляют на каждого поставщика специальные карточки, причем их целесообразно группировать по местным, межобластным и межреспубликанским поставщикам. В карточках указываются данные о производственной мощности предприятия, количестве и ассортименте выпускаемой продукции, возможности производства других товаров, условиях поставки товаров и другие сведения, интересующие оптовые базы.

Надежность поставщика подразумевает соответствие качества и объемов его поставок условиям, зафиксированным в договорах. Следующие параметры позволяют принимать обоснованные решения при выборе продавца:

доля просроченных доставок и отказов поставки;

доля поставок, не соответствующих договорам по качеству продукции;

доля заказов, доставленных вопреки договоренности не единой партией;

качество услуг различных перевозчиков, измеренное временем в пути и числом поврежденных грузов и т.п.

Эффективность работы службы снабжения/закупок фирмы часто оценивается следующими показателями:

сокращение издержек на закупки в структуре общих логистических издержек;

допустимые уровни брака закупаемой продукции;

доля закупок, совершенных вовремя;

число ситуаций, когда нужных материальных ресурсов / готовой продукции не оказалось на складе, что повлекло сбои в графике производства или выполнения заказа клиента;

число изменений, внесенных в заказы по вине службы закупок (учет по каждой причине внесения изменений);

число полученных и обслуженных заявок; доля транспортных издержек в структуре общих затрат на закупки и т.п.

Контроль и анализ логистической функции (процесса) закупок компании должен осуществляться в соответствии с поставленными целями и задачами по управлению закупками в аспекте общей логистической системы фирмы. Традиционно такой анализ включает:

анализ условий закупок и рынка поставщиков;

контроль бюджета закупок;

анализ финансовой деятельности;

контроль и анализ качества закупаемой продукции;

контроль и анализ процедур доставки материальных ресурсов и готовой продукции;

анализ системы прогнозирования потребности и т.д.

За состоянием рынка поставщиков большинства основных видов материальных ресурсов регулярно наблюдают, что обеспечивает фирму - потенциального покупателя информацией о возможностях закупки необходимых товаров и дает возможность принимать оптимальные решения в зависимости от колебаний рыночных цен. Вероятный дефицит основных видов материальных ресурсов может привести к сбоям производственного процесса, росту издержек и снижению прибыли.

Однако заблаговременная информация о возможных перебоях в поставках материальных ресурсов позволяет подготовиться к ним заранее и не допустить отклонений от графика производства. Так, в случае возможного роста цен покупатель может заранее закупить большое количество необходимого сырья, получив при этом значительные скидки.

Анализ динамики связанных в закупленных товарах оборотных средств помогает выявить тенденцию, определяющую политику фирмы в отношении их пополнения, а также изменить в случае необходимости логистическую стратегию закупок. Например, высокие ставки банковского процента, преобладавшие в 1980-е годы, заставили повысить внимание к эффективности вложений в товарные запасы и управлению ими, что привело в результате к широкому внедрению логистической концепции и общему сокращению уровня вложений в товарные запасы.

Финансовый анализ позволяет проводить сравнительную оценку фактических затрат на закупочную деятельность с объемом средств, предусмотренных для этой цели бюджетом. Также ведется учет полученных и упущенных скидок и прочих выгод. В итоге основное внимание уделяется долгосрочным соглашениям о поставках материальных ресурсов / готовой продукции, а также учитывается период времени, на который фирма обеспечена поставками в соответствии с этими соглашениями. Знание объемов поставок по долгосрочным соглашениям позволяет финансовому отделу заранее выделять необходимые средства на закупки и планировать денежные потоки.

Каждая компания формирует систему отчетности по закупкам, исходя из целей и задач, сформулированных высшим менеджментом, в частности, на основе логистической стратегии. В зарубежной практике распространены отчетные формы и системы показателей, которые отражают:

) Рыночные и экономические условия и цены.

) Тенденции движения цен на основные закупаемые товары и сравнение со средними затратами.

) Изменения в соотношении спроса-предложения на рынке основных закупаемых товаров: прогнозы динамики рынка основных закупаемых товаров.

Таким образом, во второй главе необходимо было определить наиболее предпочтительных поставщиков ООО «Каркаде» и объемы закупок у них материальных ресурсов. Необходимость ускорения адаптации торговли к условиям рыночной экономики требует организации четкого функционирования хозяйственных связей предприятия ООО «Каркаде» с поставщиками машин и оборудования, грузовых и легковых автомобилей. В этом отношении особую актуальность приобретают прямые договорные связи торговых предприятий с производителями товаров, таким образом, важно отметить выгодное сотрудничество ООО «Каркаде» с предприятием-поставщиком-изготовителем ОАО «УралСпецТранс».

На предприятии ООО «Каркаде» разработаны процедуры, направленные на оценку рисков в отношении потенциальных клиентов, поставщиков, а также предметов лизинга. В штате Компании имеется Департамент экономической безопасности (ДЭБ), представители которого находятся в каждом представительстве. Работа с каждым новым клиентом начинается со знакомства сотрудника ДЭБ с руководством и бизнесом клиента. Компанией разработаны методы, позволяющие сформировать лизинговый портфель высокой надежности и ликвидности. Одним из принципов работы Компании является диверсификация риска невозврата лизинговых платежей со стороны клиентов-лизингополучателей, поэтому приоритетом являются сделки с участием Компании в пределах $50тыс. В связи с этим отсутствует зависимость компании от крупных клиентов.

Минимизация риска в отношении поставщика зависит от оценки правоспособности и дееспособности поставщика, использование наработанной в Компании базы надежных и проверенных поставщиков. Создание нового продукта в высококонкурентной среде зачастую требует инновационного подхода и тщательного анализа потребностей потенциальных клиентов.

Правильный выбор, в конечном счете, определяет эффективность коммерческой деятельности по закупкам. От этого зависит, на каких условиях будет заключен договор, но ещё более значительную роль этот выбор играет при исполнении договора, выполнении поставщиком договорных обязательств. Если партнер окажется неисполнительным, все усилия по закупкам будут напрасными. Таким образом, от выбора поставщика зависит выгодность или невыгодность партнерства. Отсюда очевидно значение, которое придается в коммерческой работе выбору поставщика - одного из важных и ответственных этапов оперативной деятельности при закупках.

В целом работу предприятия можно охарактеризовать как удовлетворительную, о чем свидетельствует динамика технико-экономических показателей. Снижение показателя рентабельности продаж вызвано более высокими темпами роста материальных затрат и в целом себестоимости по отношению к росту выручки. Это требует пересмотра как рынка приобретения материальных ресурсов в сторону снижения, так и рынка сбыта своих услуг в сторону увеличения.

3. Совершенствование системы подбора поставщиков в ООО «Каркаде»


.1 Разработка рекомендаций по устранению проблем, связанных с подбором поставщиков на предприятии


Для клиентоориентированных компаний, какой и является фирма ООО «Каркаде», главной целью выступает создание и эффективное функционирование департамента по работе с клиентами. На рынке лизинга такой департамент вообще должен быть ведущим структурным подразделением компании.

Выбор поставщиков ООО «Каркаде» будет осуществлять, в основном руководствуясь критерием цены и качества, а также критериями, приведенными в приложении 7. Поскольку рискованно ориентироваться в процессе выбора поставщиков на сторонние источники поставок товара и комплектующих изделий, а собственного производства на предприятии не предусмотрено.

В процессе поиска сторонних источники поставок, компании приходится обращаться к услугам большого количества поставщиков, производящих одни и те же товары и комплектующие изделия. Этим самым обеспечивается независимость от каждого из поставщиков в отдельности и одновременно между ними стимулируется конкуренция на заказы. Последнее обстоятельство облегчает фирме сбивать цены на комплектующие изделия, увеличивая в то же время число фирм-поставщиков.

Наилучшим показателем является тенденция развития партнерских отношений ООО «Каркаде» с поставщиками и сокращения их числа в пользу наиболее перспективных поставщиков.

Рекомендуется осуществлять отбор поставщиков поэтапно:

. Определение и оценка требований покупателей к количеству, качеству, срокам поставки и сервису, прилагаемому к товару.

. Определение типа закупок: установившиеся (постоянные) закупки, модифицированные закупки (в которых меняется поставщик или параметры закупаемых товаров), новые закупки (закупки, связанные с изменением конъюнктуры рынка).

. Анализ поведения рынка. Поставщик может функционировать в различной рыночной среде и типе рынка: монополистическом, олигополистическом, высококонкурентном. Знание и анализ рынка поставщиков помогают логистическому персоналу фирмы определить количество возможных поставщиков, позицию на рынке, профессионализм и другие факторы, позволяющие правильно организовать закупки.

. Идентификация всех возможных поставщиков и их предварительная оценка.

. После отбора наиболее подходящих поставщиков продукции происходит окончательный выбор поставщика. При этом используется метод многокритериальной оценки, включающий такие показатели как уровень цены, надежность поставок, качество сопутствующего сервиса и др.

. Реализация процесса поставок конкретной номенклатуры товаров от поставщика посреднической фирме: оформление договорных отношений, передача прав собственности на продукцию, транспортировка, грузопереработка, хранение, складирование и т.п.

. Контроль и оценка выполнения закупок. После завершения процесса доставки должен быть организован входной контроль качества продукции (данная процедура для надежных поставщиков, особенно при применении технологии JIT, может отсутствовать). Эффективность управления закупками оценивается в результате непрерывного контроля и аудита выполнения условий договоров по срокам, ценам, параметрам поставок, качеству продукции и сервиса.

Расширение в отдельных случаях числа подрядчиков за счет новых фирм обычно возможно тогда, когда они предлагают новые технологии или новые продукты, которые позволят изготовителю конечной продукции расширить и усовершенствовать свое производство. Но отказ от услуг прежних поставщиков - случай в Японии экстраординарный. Как правило, изготовители машин и оборудования поддерживают долговременные отношения с поставщиками, что открывает им доступ почти ко всей информации, которой располагают поставщики. Они могут потребовать от поставщиков больше лояльности, могут повлиять на формирование круга их клиентов, настоять на том, чтобы предприятие поставщика было расположено поблизости, и, что особенно важно, могут предъявлять самые жесткие требования в отношении качества продукции, ее количества и условий поставки.


Таблица 8

Оценка новых поставщиков Компании ООО «Каркаде» по категориям оценки поставщиков

Предприятия-поставщикиIIIIIIIVVИтогI23123451234123451234баллыООО «Лаборатория Охранных Систем», г. ВоронежАBАBAААААABBACABCAAAA1900Группа компаний «Кемпер Центр», г. Москва.ААВАААВААBBAAAAAAAAAA2020Компания "АвтоКом Транс", г. МоскваАААААВААВCАВАВАААВАBB1910Компания "Автолайт", г. МоскваAСААВААВАААВАААВАААBB1930Автосалон «Евразия», г. СамараАВАВАААВААВАААВААААВА1980ООО "Хендэ Ком Транс" г. МоскваАВАААВААААВААВАААВААА2000

По результатам оценки можно выяснить, что самым слабым из новых поставщиков является ООО «Лаборатория Охранных Систем», г. Воронеж, а самым сильным является предприятие Группа компаний «Кемпер Центр», г. Москва. Оценка проводилась в соответствии с приложением 7.

В процессе подбора поставщиков конечной продукции важно тесное сотрудничество ООО «Каркаде» с ними также и при разработке новой продукции. Такое сотрудничество может осуществляться в различных формах. Например, инженеры проектировщики продавца и покупателя могут входить в группу, ведущую разработку нового продукта. Партнеры могут также регулярно обмениваться информацией или же компания-поставщик может иметь право пользоваться исследовательскими лабораториями фирмы-заказчика. Такое тесное сотрудничество позволяет обогащать идеи, высказываемые специалистами фирм-поставщиков и их клиентов, и существенно облегчает и ускоряет коммуникацию между ними, а это в свою очередь повышает гибкость и способность приспосабливаться к изменяющимся условиям. Компании-изготовители промышленной продукции и их поставщики нередко создают совместные рабочие группы для решения конкретной проблемы, что способствует лучшему пониманию производственных процессов фирмы-изготовителя конечной продукции. Если фирмы-поставщики комплектующих изделий в состоянии изготавливать собственные станки, проектировать и создавать роботы, удовлетворяющие их конкретные потребности, осуществлять модификацию имеющегося у них производственного оборудования, то это облегчает синхронизацию их производственных процессов с процессами, осуществляемыми на предприятиях их основных потребителей. И выбор поставщика производится не на ценовой основе, а на основе совместимости оборудования и его возможностей

В качестве конкретных рекомендаций для ООО «Каркаде» можно указать на использование разделение труда между менеджерами по продаже и менеджерам по сопровождению сделки. Один менеджер ведет клиента до подписания договора лизинга, а затем передает его другому специалисту, который курирует юридические, финансовые, налоговые и прочие вопросы лизинговой сделки. Данная стратегия позволяет диверсифицировать трудовые затраты и существенно экономить время заключения и сопровождения сделки, а также повышать качество постпродажного обслуживания.

Одной из платформ для формирования внутренних и внешних коммуникаций является создание системы внутрикорпоративной этики, которая регламентирует все процессы внутри компании, а также формат отношения с клиентом.

Дополнительно к системе этики, имеющей под собой теоретическую основу, необходимо сформировать на ООО «Каркаде» практическую программу корпоративных деловых мероприятий и тренингов, где сотрудники смогут обучиться новейшим методикам работы.

Большое количество и разнообразие потенциальных поставщиков, требуемых материальных ресурсов приводит к тому, что особое внимание уделяется проблеме выбора тех, которые могли бы с наибольшим эффектом обеспечить успешную производственно-сбытовую деятельность предприятия.

Таким образом, автор предлагает в будущем использовать два возможных направления выбора поставщика:

. Выбор поставщика из числа компаний, которые уже были поставщиками (или являются ими) и с которыми уже установлены деловые отношения. Это облегчает выбор, так как отдел закупок компании располагает точными данными о деятельности этих компаний.

. Выбор нового поставщика в результате поиска и анализа требуемого рынка: рынка, с которым компания уже работает, или совершенно нового рынка (в случае принятия решения о диверсификации деятельности).

Для проверки потенциального поставщика часто необходимо много времени и ресурсов, поэтому ее следует осуществлять только в отношении тех поставщиков из небольшого списка, которые действительно имеют серьезный шанс получить большой заказ.

От потенциального поставщика, который конкурирует с существующими партнерами, можно ожидать более высокой эффективности.

Для повышения объективности оценки потенциального поставщика предприятию ООО «Каркаде» следует также прибегнуть к услугам специализированных агентств, одной из функций которых является подготовка информации о поставщиках. Такой информацией, в частности, может быть оценка финансового положения поставщика по таким показателям, как ликвидность, чистая прибыль, оборачиваемость и др.

Критерии оценки и отбора поставщиков материальных ресурсов зависят от требований потребителей логистической системы и могут быть различными.

Обычно их три-четыре, в отдельных случаях их может быть более 60. В то же время независимо от специфики отрасли, размера предприятия, особенностей производства важнейшими критериями в процессе оценки и отбора согласно требованиям закупочной логистики являются следующие: надежность снабжения, качество поставляемой продукции, приемлемая цена, удаленность генератора материальных потоков от потребляющей логистической системы, сроки выполнения текущих и экстренных заказов. Это также способность обеспечить поставку запасных частей в течение всего срока службы поставленного оборудования. Психологический климат в трудовом коллективе поставщика. Организация управления качеством продукции у поставщика. Имидж. Оформление товара (упаковка). Кредитоспособность и финансовое положение поставщика. Репутация и роль в своей отрасли. Наличие резервных мощностей у источника поставки.

Майклом Р. Линдерсом и Харольдом Е. Фироном предлагается другая шкала критериев (критерии расположены в порядке приоритета).

. Качество продукции.

. Своевременность доставки.

На основе фактов соблюдения или несоблюдения поставщиками сроков поставок.

. Цена.

Используется метод сравнения реальной цены с желаемой у других поставщиков или с минимальной ценой.

. Обслуживание (качество технической помощи, отношение поставщика и время ответа на просьбы о помощи, квалификация обслуживающего персонала и т. д.).

. Повторные предложения по разработке продукции или услуги по снижению цены.

. Техническая, инженерная и производственная мощности.

. Оценка дистрибьюторских возможностей (если поставщик выполняет функцию дистрибьютора).

. Детальная оценка финансов и управления.

Указанная шкала критериев используется большинством зарубежных фирм-производителей продукции при выборе (или предварительном отборе) поставщиков материальных ресурсов. Обобщение рассмотренных подходов позволяет выделить главные критерии, на которых рекомендуется строить систему выбора поставщика:

. Качество продукции. Относится к способности поставщика обеспечить товары и услуги в соответствии со спецификациями, а также с требованиями потребителя независимо от того, соответствует ли она спецификации.

. Надежность поставщика (честность, отзывчивость, обязательность, заинтересованность в ведении бизнеса с данной компанией, финансовая стабильность, репутация в своей сфере, соблюдение ранее установленных объемов поставки и сроков поставки и т. д.).

. Цена. В цене должны учитываться все затраты на закупку конкретного материального ресурса, т. е. транспортировку, административные расходы, риск изменения курсов валют, таможенные пошлины и т. д.

. Качество обслуживания. Оценка по данному критерию требует сбора информации у достаточно широкого круга лиц из различных подразделений компании и сторонних источников. Необходимо соблюдать мнения о качестве технической помощи, отношении поставщика к скорости реакции на изменяющиеся требования и условия поставок, к просьбам о технической помощи, квалификации обслуживающего персонала и т. д.

. Условия платежа и возможность внеплановых поставок. Поставщики, предлагающие выгодные условия платежа (например, с возможностью получения отсрочки, кредита) и гарантирующие возможность получения внеплановых поставок, позволяют избежать многих проблем снабжения.

Как показывает практика, системе установленных критериев может соответствовать несколько поставщиков. В этом случае необходимо их ранжировать, опираясь на влияние непосредственных контактов с представителями поставщиков.

Окончательный выбор поставщика производится лицом, принимающим решение в отделе логистики (закупок), и,- как правило, не может быть полностью формализован.

Как именно покупатели товаров промышленного назначения принимают решения о закупках? Процесс этот аналогичен процессу принятия решения о покупке широким потребителем. Но в данном случае покупатель преодолевает большее число этапов.

. Осознание проблемы.

. Обобщенное описание нужды.

. Оценка характеристик товара.

. Поиски поставщиков.

. Запрашивание предложений.

6. Выбор поставщика.

. Разработка процедуры выдачи заказа.

8. Оценка работы поставщика.

Процесс закупки начинается с момента осознания кем-то из работников фирмы проблемы или нужды, удовлетворить которую можно с помощью приобретения на стороне товара или услуги. Осознание проблемы может быть следствием влияния как внешних, так и внутренних стимулов.

Внутри фирмы к осознанию проблемы чаще всего подводят следующие события: Фирма решает начать выпуск нового товара и нуждается в новом оборудовании и материалах для его производства. Происходит поломка машины, и требуется ее замена или приобретение новых узлов и деталей. Некоторые из закупленных материалов оказались неудовлетворительными по качеству, и фирма ищет другого поставщика. Агент по закупкам чувствует, что существует возможность добиться более благоприятных цен или получения товара более высокого качества.

Внешними стимулами могут стать какие-то новые мысли агента по закупкам от посещения им специализированной выставки, встречи с какой-то рекламой или коммивояжером, который предложит товар лучшего качества или по более низкой цене.

Осознав нужду, агент по закупкам приступает к определению общих характеристик необходимого товара и его потребного количества. В отношении обычных стандартных товаров никаких серьезных затруднений не существует. Что же касается сложных товаров, то для определения их общих характеристик снабженец должен поработать совместно с другими членами закупочного Центра - инженерами, непосредственными пользователями и т.д. Им нужно будет провести ранжирование значимости показателей надежности, долговечности, стоимости и прочих желательных свойств искомого товара. На этом этапе продавец товаров промышленного назначения может оказать фирме-покупателю большое содействие. Ведь зачастую агент по закупкам не осведомлен о ценностной значимости различных характеристик товара, и предусмотрительный продавец в состоянии помочь снабженцу точнее определить нужды своей фирмы.

На следующем этапе организация-покупатель приступает к составлению свода необходимых технических характеристик товара. Над этой проблемой будет работать инженерная бригада специалистов по функционально-стоимостному анализу. Это подход к снижению издержек производства, предполагающий тщательное изучение комплектующих деталей с целью определения возможностей их конструктивной переделки, стандартизации или изготовления с использованием более дешевых технологических приемов. Бригада займется тщательным изучением наиболее дорогих компонентов товара. Кроме того, она выявит детали и узлы с излишним запасом, т.е. со сроком службы, превышающим срок службы товара в целом. Определив оптимальные характеристики товара, специалисты составят соответствующие технические требования на него. В ходе проведения функционально-стоимостного анализа обычно изучают следующие основные вопросы:

- привносит ли использование товара какую-то дополнительную ценность?

сопоставима ли стоимость товара с его полезностью?

необходимо ли присутствие в товаре всех свойств, которыми он обладает?

существует ли товар, более полно отвечающий требованиям предполагаемого использования?

можно ли изготовить искомую деталь с меньшими издержками?

можно ли подобрать для использования уже существующий стандартный товар?

соответствует ли своему назначению технологическая оснастка производства с точки зрения объемов потребности в товаре?

входят ли в его себестоимость издержки на материалы, рабочую силу, накладные расходы и отчисления на прибыль?

можно ли получить товар по более низкой цене у другого надежного поставщика?

покупает ли кто-нибудь искомый товар дешевле?

После этого агент по закупкам пытается выявить наиболее подходящих поставщиков. Для этого он может заняться изучением торговых справочников, организовать поиск информации с помощью ПК или запросить по телефону рекомендации от других фирм.

Ряд поставщиков будут исключены из числа возможных кандидатов, поскольку их мощности не соответствуют количественной потребности в товаре или у них плохая репутация в смысле обеспечения поставок и обслуживания. В конце концов, у агента по закупкам останется небольшой список квалифицированных поставщиков. Чем новее задача, стоящая перед закупкой, и чем сложнее и дороже товар, тем больше времени занимает поиск квалифицированных поставщиков.

Теперь торговый агент начнет запрашивать предложения от квалифицированных поставщиков. Некоторые из них просто пришлют в ответ свой каталог или коммивояжера. Если товар сложный и дорогой, снабженцу потребуются подробные письменные предложения от каждого потенциального поставщика. Остальных поставщиков агент по закупкам будет оценивать после проведения ими официальных презентаций.

По каким показателям целесообразно оценивать деятельность поставщиков? В решении этого вопроса нет единого подхода. Однако есть обобщенный вариант показателей, которые определяют предпочтительность поставщиков:

- репутация и имидж;

надежность;

качество продукции, соответствие его прогрессивным стандартам;

возможный объем поставки;

соблюдение сроков, графиков поставки;

уровень цены на продукцию или услуги (сравнительный анализ цены /качество, цена/ количество);

условия поставки и формы расчетов (поставки по плану, по требованию, упаковка, транспортные и страховые услуги, валюта расчетов);

взаимоотношение с заказчиками (доверительные, тесные, долговременные, комфортные или эпизодические, формальные, диктаторские);

дополнительные услуги.

Стратегия выбора поставщика предполагает анализ альтернативных вариантов сотрудничества на базе выработки основных показателей оценки деятельности поставщика. Требования к поставщикам могут быть разработаны фирмой на основе информации других своих служб и подразделений, в том числе службы материально-технического снабжения. Можно воспользоваться услугами внешних консультационных фирм.

Каждая фирма вольна устанавливать свои критерии оценки поставщиков исходя из собственных соображений и принятой стратегии деятельности. Вместе с тем существуют некоторые общие требования к поставщикам:

- точно в срок по согласованному графику поставлять продукцию в соответствии с заказом (договором, контрактом);

продукция должна отвечать оговоренным стандартам качества, производиться по передовой технологии;

соблюдать требуемые объемы поставки;

оперативно откликаться на новые требования фирмы-заказчика;

предоставлять необходимую сопроводительную документацию;

выдерживать согласованные цены;

изменения по номенклатуре продукции (сырья) должны отвечать новым стандартам;

предоставлять при необходимости дополнительные услуги;

доступность (территориальная, информационная, коммуникационная) поставщика.

Требования к поставщикам могут меняться в зависимости от общей экономической ситуации, конъюнктуры рынка. Так, на этапе экономического подъема требования к поставщикам могут ужесточаться, и, наоборот, смягчаться в период спада или ограниченности ресурсов (дефицитное снабжение). Выбор поставщиков - задача сложная и ответственная, поскольку от них во многом зависит ритмичность производства, а, в конечном счете, - рентабельность и репутация фирмы перед клиентами, потребителями ее продукции. Проблема выбора является наиболее острой для новых фирм или фирм, меняющих номенклатуру продукции, сферу деятельности либо стратегию. Действующие фирмы, имеющие хозяйственные связи, испытывают иные трудности. Если такие фирмы успешно сотрудничают с поставщиком, то целесообразно сохранить эти связи, подкорректировав их в соответствии с новыми требованиями. Опыт показывает, что менять поставщика - процедура болезненная с непредсказуемыми последствиями. Если все же связи нарушаются или поставщик оказывается несостоятельным, то следует обратиться к выбору нового поставщика. Однако этот шаг должен быть тщательно взвешенным. К новому поставщику следует сразу предъявлять повышенные требования. Считается, что лишиться поставщика легко, труднее найти нового.

Выбор поставщика может проводиться на конкурсной основе. Критериями отбора претендентов могут выступать показатели: ценностной значимости поставок в сопоставлении с их стоимостью; регулярности поставок и их качество. Использование в качестве независимого критерия «цены поставки» не рекомендуется, поскольку низкая цена - это, как правило, низкое качество.

На этом этапе члены закупочного центра изучают предложения и переходят к выбору поставщика. Они оценивают не только техническую компетентность различных кандидатов, по и их способность обеспечить своевременную поставку товара и предоставление необходимых услуг. Нередко члены закупочного центра составляют перечень желательных характеристик поставщика с ранжированием их по степени относительной значимости.

Перед тем как сделать окончательный выбор, агент по закупкам может попытаться провести переговоры с предпочтительными поставщиками в расчете на получение более благоприятных цен и условий поставок. В конце концов, будет выбран какой-то один поставщик или несколько. Многие агенты по закупкам предпочитают иметь ряд источников снабжения. В этом случае у них есть возможность не зависеть целиком и полностью от одного поставщика при каких-то неувязках, а также возможность сравнивать цены и эффективность работы разных поставщиков.

На этом этапе агент по закупкам дает оценку работе конкретного поставщика или поставщиков. Для этого он может связаться с пользователями и попросить их оценить степень своей удовлетворенности. По результатам проведенной оценки агент по закупкам может продолжить сотрудничество с поставщиком, внести в это сотрудничество коррективы или отказаться от его услуг. Задача поставщика - постоянно следить за тем, чтобы покупатель получал удовлетворение, на которое рассчитывал.

В ситуациях повторных закупок с изменениями или повторных закупок без изменений некоторые из этих этапов можно сократить или обойти вообще. В других ситуациях может потребоваться включение в процесс каких-то дополнительных этапов.

Продавец товаров промышленного назначения должен подходить к рассмотрению каждой отдельной ситуации конкретно.

Таким образом, можно прийти к выводу, что выбор поставщика - сфера испытания способностей продавца. Самое главное в ней знание нужд своих клиентов и особенностей процедуры совершения ими закупок. Располагая этими знаниями, продавец товаров сможет разработать эффективный план закупок и продаж и оказания услуг своей клиентуре.

Организация учета и контроля - важная часть коммерческой работы. Целью оперативного учета и контроля оптовых закупок является осуществление повседневного наблюдения за ходом выполнения поставщиками договоров поставки для обеспечения своевременного и бесперебойного поступления товаров в согласованном ассортименте, надлежащего качества и количества.

Учет выполнения договоров поставки может осуществляться в специальных картонках или журналах, где фиксируются сведения о фактической отгрузке и поступлении товаров и выявляются случаи нарушения поставщиками договоров. Все это необходимо для своевременного предъявления поставщиками претензий. Карточная или журнальная форма учета выполнения договоров весьма трудоемка, осуществляется, как правило, вручную и не позволяет иметь повседневных данных о ходе поступления товаров по развернутому ассортименту.

Поэтому актуальной задачей коммерческой работы является механизация и автоматизация учета поставок с помощью ЭВМ и другой современной компьютерной техники. Рабочие места коммерческих работников следует оснащать персональными компьютерами, создавая так называемые автоматизированные рабочие места (АРМ), обеспечивающие непрерывный ежедневный контроль за ходом поставок товаров по каждой позиции ассортимента и каждому поставщику, устранение ручного труда коммерческих работников в сфере учета и контроля поставок.


3.2 Практическая реализация мероприятий по совершенствованию подбора поставщиков на предприятии


Выигрыш, который предприятие ООО «Какркаде» может получить от рациональной организации закупок может быть весьма значительным. Учитывая, что издержки в этом случае составляют 40-60 % вырученных от продажи товаров средств, удачные решения в этой области превосходят эффект прибыльности компании как за счет маркетинга, так и за счет усовершенствований производства.

Для увеличения прибыли компании ООО «Каркаде» на 100 %:

объем продаж должен возрасти на 100 %;

цена товаров - возрасти на 15%;

заработная плата и оклады - снизиться на 25 %;

накладные расходы - снизиться на 33 %;

затраты на закупки - снизиться на 8,5 %.

Таким образом, на каждый процент снижения затрат на закупки приходятся 12% роста прибыли - лучший результат.

Для сокращения числа составляющих компонентов затрат на закупки необходима целенаправленная политика фирменного логистического менеджмента, включающая комплекс мероприятий, среди которых можно указать:

совершенствование планирования потребности и нормирования расхода материальных ресурсов для производственных подразделений фирмы;

устранение потерь от брака (политика «ноль дефектов») в производстве и потерь материальных ресурсов при доставке от поставщиков;

максимальное сокращение отходов производства и эффективное использование вторичных материальных ресурсов;

исключение, по возможности, промежуточного складирования материальных ресурсов при доставке от поставщиков;

доставка материальных ресурсов от поставщиков как можно большими отправками с максимальным использованием грузовместимости транспортных средств и минимальными тарифами;

минимизация уровней запасов материальных ресурсов во все звенья складской системы и др.

При выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. Конкурентную силу поставщика определяют следующие факторы:

  • уровень специализированности поставщика;
  • величина стоимости переключения для поставщика на других клиентов;
  • степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;
  • концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;
  • важность для поставщика объемов продаж.
  • Важным моментом в доказательстве поставщиком способности к качеству является документация системы качества.
  • Стандарты ИСО 9000 рассматривают ряд типов документов, которые должны быть разработаны предприятием-поставщиком и должны использоваться в системе доказательства способности к качеству.
  • При изучении поставщиков материалов, необходимо учитывать следующие характеристики их деятельности:
  • стоимость поставляемого товара;
  • гарантию качества поставляемого товара;
  • временной график поставки товара;
  • пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара.

Для оценки эффективности выбора поставщиков, воспользуемся методом рейтинговых оценок

Этот метод можно считать наиболее распространенным методом выбора поставщика. Выбираются основные критерии выбора поставщика, далее работниками службы закупок или привлеченными экспертами устанавливается их значимость экспертным путем. Например, допустим, что предприятию необходимо закупить товар, причем его дефицит недопустим. Соответственно, на первое место при выборе поставщика будет поставлен критерий надежности поставки. Удельный вес этого критерия будет самым большим.

Таблица 9

Оценка критериев выбора

Критерий выбораУдельный вес критерияОценка значения критерия по 10-бальной шкалеПроизведение удельного веса критерия на оценку.1. Надежность поставки0,3072,12. Цена0,2561,53. Качество товара0,1581,24. Условия платежа0,1540,65. Возможность внеплановых поставок0,1070,76. Финансовое состояние поставщика0,0540,2ИТОГО:16,3

Высчитывается значение рейтинга по каждому критерию путем произведения удельного веса критерия на его экспертную балльную оценку (например, по 10-бальной системе) для данного поставщика.

Далее суммируют полученные значения рейтинга по всем критериям и получают итоговый рейтинг для конкретного поставщика.

Сравнивая полученные значения рейтинга для разных поставщиков, определяют наилучшего партнера. Если рейтинговая оценка дает одинаковые результаты для двух и более поставщиков по основным критериям, то процедуру повторяют с использованием дополнительных критериев.

Но нужно учитывать, что при обращении к потенциальным поставщикам трудно, а иногда практически невозможно, получить объективные данные, необходимые для работы экспертов.

Метод оценки затрат иногда называют затратно-коэффициентным методом или «методом миссий». Он заключается в том, что весь исследуемый процесс снабжения делится на несколько возможных вариантов (миссий), и для каждого тщательно рассчитываются все расходы и доходы.

В результате получают данные для сравнения и выбора вариантов решений (миссий).

Для каждого поставщика рассчитываются все возможные издержки и доходы (при этом учитываются логистические риски). Затем из набора вариантов (миссий) выбирается наиболее выгодный (по критерию общей прибыли). По существу это - разновидность метода ранжирования (критериев) по стоимости.

Метод интересен с точки зрения стоимостной оценки и позволяет определять «стоимость» выбора поставщика. Недостаток метода состоит в том, что он требует большого объема информации и анализа большого объема информации по каждому поставщику.

В качестве примера можно привести перечень логистических издержек, связанных с закупкой конкретного товара:

- маркетинговые затраты, связанные с изучением конъюнктуры цен на рынке данного товара;

издержки, связанные с поиском возможных поставщиков и установление с ними деловых контактов (командировки, телефонные переговоры, обработка данных и т.д.);

издержки, связанные с поиском и получением информации о себестоимости производства аналогичных товаров у разных поставщиков;

затраты, связанные с анализом качественных показателей товара у разных поставщиков (рекламации, затраты на отбраковку, возможности ремонта или восстановления качественных показателей товара у заказчика и т.д.);

затраты на грузопереработку, складирование и хранение товаров;

транспортные расходы поставщика и покупателя, оплата таможенных, экспедиторских, страховых услуг по пути доставки товара;

затраты на страхование логистических рисков и др.

Все эти элементы затрат необходимо учитывать, оценивагь и контролировать.

Метод доминирующих характеристик состоит в сосредоточении на одном выбранном параметре (критерии). Этот параметр может быть: наиболее низкой ценой, наилучшим качеством, графиком поставок, внушающим наибольшее доверие, и т.п. Преимущество этого метода - в простоте, а недостаток - в игнорировании остальных факторов - критериев отбора.

Таким образом, от выбора поставщика зависит выгодность или невыгодность партнерства. Отсюда очевидно значение, которое придается в коммерческой работе выбору поставщика - одного из важных и ответственных этапов оперативной деятельности при закупках. Правильный выбор, в конечном счете, определяет эффективность коммерческой деятельности по закупкам. От этого зависит, на каких условиях будет заключен договор, но ещё более значительную роль этот выбор играет при исполнении договора, выполнении поставщиком договорных обязательств. Если партнер окажется неисполнительным, все усилия по закупкам будут напрасными.


Выводы и предложения


Основной формой хозяйственных связей с поставщиками товаров является договор поставки товаров. Закупка сельскохозяйственной продукции у изготовителей может осуществляться на основе договора контрактации. В системе хозяйственных взаимоотношений с поставщиками могут также использоваться заявки и заказы покупателей.

Современный этап развития экономики требует значительного расширения самостоятельности и равноправия партнеров по договору.

Рациональные хозяйственные связи являются условием динамичного развития экономики и сбалансированности спроса и предложения, способствует своевременной поставке продукции и товаров народного потребления покупателям.

С развитием рыночных отношений расширяется практика свободной закупки товаров на основе инициативы продавца и покупателя в соответствии с их договоренностью. В этом случае значительно возрастает ответственность за правильный выбор поставщика. При оценке поставщиков в проекте было обосновано использование методов рейтинговых оценок и оценки затрат. Систему поиска и подбора поставщиков необходимо совершенствовать путем использования всех критериев оценки новых поставщиков. Дальнейшая работа определяется через оценку действующих поставщиков, основанную на других критериях, отличных от критериев оценки новых поставщиков.

Грамотно подобранные лизинговые услуги - это реальная возможность с наименьшими трудностями решать любые задачи, требующие значительного финансирования. Лизинг недвижимости - оптимальный способ с самого начала становления компании получить необходимые коммерческие площади. Лизинг автомобилей - возможность создания собственного автопарка, включающего как рабочий автотранспорт, без которого невозможна деятельность компании, так и представительские автомобили, имеющие большое значение для приобретения высокого статуса предприятия среди конкурентов и партнеров.

На предприятии отдел закупок не является каким-то придатком к производству, маркетингу или управлению.

Квалифицированный закупщик выполняет самостоятельную задачу, так как он тоже намечает стратегию.

Поэтому опытный закупщик должен уметь:

1)оценить, какое сырье, какой материал или другие товары нужны «его» предприятию для производства;

2)точно оценить закупочный рынок. Для этого нужно знать сильные и слабые стороны главных поставщиков и быть с ними в постоянном контакте. Только так он сможет узнать о новых, может быть, и более дешевых материалах и продуктах;

)оценить различные предложения по всем правилам искусства и выбрать для фирмы самую подходящую оферту. Это значит: закупщик должен знать механизм анализа цен и расходов, а также условия платежей;

)вести сложные переговоры с поставщиком о поставках, затем составить «безводный» договор и в конце удачно завершить сделку.

За последние десять лет в сфере товарного обращения ряда стран произошли существенные преобразования. В хозяйственной практике стали использоваться новые методы и технологии доставки товаров. Они базируются на концепции логистики.

Интерес к проблемам развития логистики в промышленно развитых странах связан прежде всего с причинами экономического характера. В условиях, когда рост объемов производства и расширение микрохозяйственных связей привели к увеличению издержек сферы обращения, внимание предпринимателей сконцентрировалось на поиске новых форм оптимизации рыночной деятельности и сокращения затрат в данной сфере.

В предпринимательской деятельности, экономической и научной литературе зарубежные специалисты выделяют два принципиальных направления в определении логистики. Одно из них связано с функциональным подходом к товародвижению, т. е. управлением всеми физическими операциями, которые необходимо выполнять при доставке товаров от поставщика к потребителю.

Другое направление характеризуется более широким подходом: кроме управления товародвиженческими операциями, оно включает анализ рынка поставщиков и потребителей, координацию спроса и предложения на рынке товаров и услуг, а также осуществляет гармонизацию интересов участников процесса товародвижения.

Таким образом, к стратегии относится уточнение будущих потребностей в сырье, материале, промышленных тканях, а также количество запасов, необходимых фирме в качестве «железных» запасов. Закупщик составляет концепцию текущей «правильной» массы. Чтобы стать удачливым поставщиком предприятия необходимо совершенствовать свой опыт в области закупок, а именно стремиться к оптимизации поставок на предприятие. Иначе предприятию будет необходимо производить расходы на хранение запасов, закупая сразу, к примеру, годичный запас материалов. При этом может потребоваться дополнительный персонал, необходимый для постройки нового склада.

Список использованной литературы


I. Нормативно-правовые материалы:

1.О защите прав потребителей, Федеральный закон 1992 г. № 2300 -I в редакции от 9 января 1996 г. № 2 - ФЗ.

2.О присоединении Российской Федерации к Конвенции УНИДРУА о международном финансовом лизинге, Закон РФ от 08.02.98г №16-ФЗ

.ИСО 9000: 2000 Системы менеджмента качества.

.ИСО 9001: 2000 Системы менеджмента качества. Требования.

.ИСО 9004: 2000 Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности.. Специальная литература

6.Андрианов, Ю. М., Субетто, А. И. Квалиметрия в приборостроении и машиностроении. - Л: Машиностроение. Лен.отд. 1990.

7.Аристов, О. В. Конкуренция и конкурентоспособность. - М.: Финстатинформ, 1999.

.Аристов, О. В. Управление качеством. - М.: Финстатинформ, 1999.

.Аристов, О. В. Управление качеством: Учебное пособие для вузов. - М.: ИНФРА - М, 2004.

.Аристов, О. В. Экономика управления качеством. - М.: МНЭПУ, 2001.

.Бойцов, В.В. Управление качеством продукции: Справочник.- М.: Издательство стандартов, 1985. - 464 с.

.Будищева, И. А., Плотки,н Я. Д. Регулирование затрат на обеспечение качества продукции. М. - Издательство стандартов, 1989.

.Герасимов, Г.Е. Работа с поставщиками. Серия «Все о качестве. Зарубежный опыт». Выпуск 18, 2000. - М.: НТК Трек, - 2001. - 33с.

.Гличев А.В. Современные методы управления качеством. //Стандарты и качество. - №4. - 2002. С. 43.

.Глудкин, О. П., Горбунов, Н. М., Гуров А. И., Зорин Ю. В. Всеобщее управление качеством. - М.: Радио и связь , 2004.

.Государственная система стандартизации (ГСС) - комплект стандартов. - М.: Издательство стандартов, 1995.

.Государственный контроль и надзор за соблюдением требований государственных стандартов, правил сертификации: Сборник нормативных документов. - М.: Издательство стандартов, 1994.

.Защита прав потребителей: Учебно - практическое пособие/ Под общей редакцией Л. П. Дашкова. - М.: Информационно - внедренческий центр Маркетинг, 1997. - 160 с.

.Иванов, Л. Н. Экспертно - диалоговая система оценки качества продукции//Стандарты и качество - 1994. № 1.

.Ильенкова, С. Д. Управление качеством: Учебник для вузов. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 199 с.

.Исикава, И. Японские методы управления качеством продукции: Пер. с англ. - М.: Экономика, 1988. - 215 с.

.Круглов, М. Г. Сергеев С. К., Такташев В. А., Фирстов В. Г., Шишков Г. М. Менеджмент систем качества. - М.: Издательство стандартов, 1997.

.Куме, Х. Статистические методы повышения качества/ Под. Ред. Хитоси Куме. - М.: Финансы и статистика, 1990.

.Леонов, И. Г., Аристов О. В. Управление качеством продукции. - М.: Издательство стандартов, 1990.

.Линдерс М.Р., Флинн А., Фирон Г., Джонсон Ф.. Управление закупками и поставками. Учебник для вузов. М.: Юнити 2007 с.751

.Мишин, В. М. Менеджмент качества и конкурентоспособности продукции: Учебное пособие. - М.: ГАУ, 1992. - 81 с.

.Мишин, В. М. Проектирование систем качества конкурентоспособной продукции машиностроения: Учебное пособие. М.: Международный фонд «Знание», 1997. - 114 с.

.Мишин, В. М. Унификация и стандартизация документов управления. М.: ГАУ, 1991. - 47 с.

.Мишин, В. М. Управление качеством: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ - ДАТА, 2002. - 303 с.

.Никифоров, А.Д. Управление качеством: учебное пособие / А.Д. Никифоров. - 2-е изд. - М.: Дрофа, 2006. - 719с.

.Окрепилов, В. В. Управление качеством: Учебник для вузов. - М.: Экономика, 1998. - 639 с.

.Петрова М. Автомобильные дороги// Не переплачивайте за лизинговую услугу. - 2007. - №12.

.Руководящие указания по разработке руководств по качеству. МС ИСО 10 013. - М.: ВНИИС, - 1996.

.Самощенко, И. С. Правонарушения и юридическая ответственность. - М. - 2004.

.Сертификация: Принципы и практика: Пер. с англ. - М.: Издательство стандартов, 1990.

.Сиро. Практическое руководство по управлению качеством. М.: Машиностроение, 1980.

.Смирнов, С. А., Федоров И. В. Методические указания по разработке программы прикладного социально - экономического исследования. М., 1986 г.

.Фейгенбаум, А. Контроль качества продукции: Пер. с англ. - М.: Экономика, 1986. - 471 с.

.Фомин, В. Н., Чиннов, И. Н. Сертификация продукции: принципы и их реализация. - М.: Центр экономики и маркетинга, 1998. - 168 с.

.Харрингтон, Д. Управление качеством в американских корпорациях: Пер. с англ. - М.: Экономика, 1990. - 272 с.

.Шонбергер Р. Японские методы управления производством: Пер. с англ. - М.: Экономика, 1998. - 219 с.


Приложение 1


Классификация поставщиков

Приложение 2















Схема финансового лизинга

Приложение 3


Взаимоотношения участников финансового лизинга

Содержание взаимоотношенийВыполнение обязанностейВыбор лизингового имущества и его продавца (поставщика) Приобретение имущества Отношение участников лизингового процесса (продавца (поставщика), лизингодателя, лизингополучателя) Ответственность за условия поставки имущества Право выкупа имущества Сервисное обслуживание и страхование имущества Риск случайной гибели, утраты, порчи имущества Продолжительность срока договора лизинга Объем лизинговых платежей за период договора Учет имущества лизингаОсуществляет лизингополучатель (ч.1 ст.665 ГК РФ) Полное или частичное финансирование осуществляет лизингодатель с уведомлением продавца (поставщика) имущества о передаче в лизинг лизингополучателю (ч.1 ст.665, ст.667 ГК РФ) В качестве солидарных участников (абз.2 п.1, п.2 ст. 670 ГК РФ) Ответственность перед лизингополучателем несет продавец (поставщик) имущества. Если иное не предусмотрено договором лизинга, лизингодатель не отвечает перед лизингополучателем за выполнение продавцом требований, вытекающих договора поставки, кроме случаев, когда ответственность за выбор продавца лежит на лизингодателе (п.п.1,2 ст.670 ГК РФ) Данное право имеет лизингополучатель до истечения срока договора Осуществляет лизингополучатель Переходит к лизингополучателю с момента передачи ему имущества, если иное не предусмотрено договором (п.1 ст.22 Закона РФ «О лизинге», ст. 669 ГК РФ) Близкая к нормативному сроку службы и окупаемости имущества (п.3 ст.7 Закона РФ «О лизинге».) Полная стоимость лизингового имущества в ценах на момент заключения договора На балансе лизингодателя и на забалансовом счете 001 лизингополучателя или по договоренности между ними

Приложение 4


Основные технико-экономические показатели деятельности предприятия за 2011 - 2013 гг.

ПоказателиЕд. изм.2011 г.2012 г.2013 г.Выручка от продаж товаров, продукции, работ и услуг (без НДС)млн. руб.В действующих ценахмлн. руб.313353458В сопоставимых ценахмлн. руб.313322423Темп ростак пред. году%100102,78131,4к баз. году%100102,78135,05Себестоимость проданных товаров, продукции, работ и услугмлн. руб.180213294Темп ростак пред. году%100118,33138,03к баз. году%100118,33163,33Прибыль до налогообложениямлн. руб.133140153Темп ростак пред. году%100105,26109,29к баз. году%100105,26115,04Чистая прибыльмлн. руб.101106133Темп ростак пред. году,%100104,95125,47к баз. году%100104,95131,68Рентабельность продаж%423933Темп ростак пред. году%10092,8684,62к баз. году%10092,8678,57Среднегодовая стоимость ОПФмлн. руб.160016001580Темп ростак пред. году%10010098,75к баз. году%10010098,75ФондоотдачаРуб./руб.0,200,220,29Темп ростак пред. году%100110,00131,82к баз. Году%100110,00145,00Среднегодовая стоимость собственных оборотных средствмлн. руб.132235365Темп ростак пред. году%100178,03155,32к баз. году%100178,03276,52Оборачиваемость собственных оборотных средствОб.2,371,501,25Темп ростак пред. году%10063,2983,33к баз. году%10063,2952,74

Приложение 5


Критерии оценки действующих поставщиков

. Условия работы:

отзывал ли поставщик заявку, предложенную в ходе переговоров?

были ли случаи, когда поставщик принимал заявку и не поставлял продукцию в полном объеме?

. Сроки поставок:

средний срок исполнения поставки продукции, обещанный поставщиком - на сколько он отличается от предложений аналогичных поставщиков?

фактический срок реализации заказов поставщиком за последний год (сравнение плана-факта)?

каковы были потери компании (явные и скрытые) в результате задержки поставки?

. Реакция на запросы:

регулярно ли поставщик предоставлял информацию о статусе заказа?

регулярно отвечал на запросы?

. Исполнение договоренностей по доставке:

соблюдалась ли комплектность поставки?

производилась ли доставка продукции в места, оговоренные контрактом, вовремя и в полном объеме?

. Транспорт, упаковка, маркировка:

соблюдались ли условия транспортировки и хранения?

соблюдались ли договоренности по маркировке?

были ли случаи недовложений, как проблема решалась?

. Документооборот:

предоставлялась ли документация вовремя и надлежаще оформленная?

как решалась проблема отсутствия соответствующей документации либо ошибок в документации?

. Сроки годности товара:

вся ли продукция всегда соответствовала условиям контракта по сроку годности?

каковы были действия поставщика по нейтрализации негативных последствий поставки продукции с неприемлемым сроком годности (в случае если такое бывало)?

. Выполнение финансовых договоренностей:

всегда ли счета поставщика соответствовали условиям контракта?

соответствовали ли условия страхования и доставки финансовым условиям контракта?

возникали ли с поставщиком проблемы в получении компенсаций, возмещений, штрафных санкций?

. Соблюдение качества:

соблюдал ли поставщик требования к качеству, оговоренные контрактом?

как решал вопросы с некачественным товаром (в случае, если такое случалось)?

. Общие вопросы

предлагал ли поставщик способы сокращения издержек?

предоставлял ли по первому обращению информацию по взаиморасчетам?

Приложение 6


Контракт на поставку оборудования

КОНТРАКТ № 01/11/09 на поставку техники и оборудования

г.Набережные Челны«_____» ___________ 2009г.

СТОРОНЫ КОНТРАКТА

ООО «КАРКАДЕ»г. Набережные Челны, именуемое в дальнейшем

«Заказчик», в лице директора-------------------------------, действующей на

основании Устава учреждения, с одной стороны, победитель открытого аукциона по лоту №2, ООО «Автомеханический завод» Нижегородская область __________________________________ , именуемое в дальнейшем «Поставщик», в лице

________________________________________, действующего на основании предоставленных ему полномочий, с другой стороны, заключили настоящий государственный контракт (далее «Контракт») о нижеследующем.

ПРЕДМЕТ КОНТРАКТА

.1. Заказчик поручает, а Поставщик принимает на себя обязательства по поставке полуприцепа со следующими техническими характеристиками:

грузоподъемность - 38 тонн

погрузочная высота при полной массе 885 мм

габариты

платформы - 11800 х 2500 (3000) мм

подвеска - рессорная

трапы - механические

.2. Место поставки товара: Россия, Великий Новгород, пос. Панковка, ул. Промышленная, дом 13-а.

.3. Заказчик берет на себя обязательства обеспечить приемку товара и оплатить его в соответствии с условиями настоящего Контракта.

.4. Поставка товара осуществляется за счет и транспортом Поставщика.

.5. Поставщик передает, а Заказчик принимает товар по акту приема-передачи.

ЦЕНА И ПОРЯДОК РАСЧЕТОВ

.1. Стоимость (цена) Контракта составляет:

____________ рублей _____ копеек

(сумма прописью)

включая стоимость товара, расходы поставщика на перевозку, расходы на предпродажную подготовку, уплату таможенных пошлин, налогов, в том числе НДС 18% __________ рублей ___ копейка и других обязательных платежей.

.2. Финансирование осуществляется за счет средств федерального бюджета Российской Федерации в пределах лимита бюджетных обязательств, установленных Заказчику как бюджетополучателю Минфином России на текущий финансовый год, по мере поступления бюджетных средств на расчетный счет Заказчика.

.3. Цена товара на период действия настоящего Контракта является фиксированной и пересмотру не подлежит.

.4. Оплата производится путем перечисления денежных средств на расчетный счет Поставщика в размере 100% в течение 5 дней после поставки товара и выставления счета, счета-фактуры и товарной накладной.

.5. Партия товара считается оплаченной Заказчиком с момента списания денежных средств со счета Заказчика.

УСЛОВИЯ ПОСТАВКИ ТОВАРА

.1. Принятый товар в срок до 3 рабочих дней должен быть осмотрен Заказчиком, проверено его количество и качество. О выявленных несоответствиях или недостатках товара Заказчик обязан незамедлительно уведомить Поставщика.

.2. Право собственности на товар переходит от Поставщика к Заказчику после принятия и подписания акта приемки-сдачи товара (накладной) уполномоченными представителями Заказчика в месте нахождения Заказчика.

.3. Доставка товара осуществляется силами и средствами Поставщика до склада Заказчика.

.4. Поставка товара должна быть произведена в течение 10 календарных дней с даты заключения настоящего Контракта.

ПОРЯДОК ПРИЕМКИ ТОВАРА

.1. Качество товара должно соответствовать государственным стандартам, техническим условиям, а также санитарно-гигиеническим требованиям.

.2. Поставщик передает товар по количеству и качеству, соответствующих требованиям настоящего Контракта, а также законодательству Российской Федерации на складе Поставщика в присутствии уполномоченного представителя Заказчика.

Поставщик несет весь риск утраты или повреждения товара до момента фактической передачи товара Заказчику.

.3. Поставляемый товар должен сопровождаться сертификатом соответствия.

Кроме того, поставляемый товар должен сопровождаться накладной, подписанной руководителем и главным бухгалтером Поставщика и заверенной печатью; другими документами, необходимыми для проведения приемки товара по количеству и качеству.

.4. При поставке товара без сопроводительных документов согласно п.5.3. настоящего Контракта Заказчик вправе отложить приемку товара по количеству и качеству до их представления.

.5. Поставщик передает товар в соответствии с техническими характеристиками указанными в пункте 2.1.

.6. Поставщик, допустивший недопоставку товара, обязан поставить недопоставленное количество товара в пределах сроков действия настоящего Контракта.

.7. На поставляемый товар Поставщик дает гарантию качества в соответствии с нормативными документами на данный вид товара.

.8. Гарантийный срок на эксплуатацию товара 12 месяцев.

.9. Стороны вправе по договоренности устанавливать дополнительные гарантии качества поставляемого товара, а также дополнительные требования к маркировке и упаковке товара.

. ГАРАНТИЙНЫЙ РЕМОНТ И СЕРВИСНОЕ ОБСЛУЖИВАНИЕ

.1. Гарантийный ремонт, техническое и сервисное обслуживание осуществляется в сертифицированном техническом центре ____________.

.2. Гарантийный ремонт на полуприцеп ____________, при котором будет осуществляться ремонт или замена агрегатов вышедших из строя по вине завода-изготовителя - бесплатно, осуществляется в течение одного года при соблюдении правил эксплуатации и ухода за техникой в соответствии с требованиями, изложенными в руководстве по эксплуатации, сервисной книжке, договоре на обслуживание полуприцепа ________________.

.3. В срок службы полуприцепа проводить по сервисной книжке плановые технические обслуживания, в полном объёме в сервисном центре ____________, расположенном по адресу: _____________________.

.4. Техническое обслуживание и устранение дефектов эксплуатации, производятся в сервисном центре _____________ за отдельную плату.

.ОТВЕТСТВЕННОСТЬ СТОРОН

.1. В случае просрочки исполнения Заказчиком обязательства, предусмотренного настоящим Контрактом, другая сторона вправе потребовать уплату неустойки в размере одной трехсотой действующей на день уплаты неустойки ставки рефинансирования Центрального банка Российской Федерации.

Неустойка начисляется за каждый день просрочки исполнения обязательства, предусмотренного настоящим Контрактом, начиная со дня, следующего после дня истечения установленного настоящим Контрактом срока исполнения обязательства.

.2. Поставщик несет ответственность за качество, комплектацию и количество поставляемого товара, а также за недопоставку товара.

.3. За неисполнение и ненадлежащее исполнение обязательств по настоящему Контракту Поставщик уплачивает Заказчику пеню в размере 1 % от общей стоимости настоящего Контракта за каждый день неисполнения или ненадлежащего исполнения обязательств.

.4. Ответственность Сторон в иных случаях определяется в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации, за исключением случаев предусмотренных п.7.1. и п.7.3. настоящего Контракта.

.5. Уплата неустойки не освобождает Стороны от исполнения обязательств по настоящему Контракту.

.6. При поставке оплаченного товара ненадлежащего качества Поставщик производит замену этого товара или возмещает Заказчику (по желанию последнего) стоимость некачественного товара поступившего в ненадлежащей виде.

. ДЕЙСТВИЕ ОБСОЯТЕЛЬСТВ НЕПРЕОДОЛИМОЙ СИЛЫ

.1. Ни одна из Сторон не несет ответственность перед другой Стороной за неисполнение обязательств по настоящему Контракту, обусловленное действием обстоятельств непреодолимой силы, т.е. чрезвычайных и непредотвратимых при данных условиях обстоятельств, в том числе объявленная или фактическая война, гражданские волнения, эпидемии, блокада, эмбарго, пожары, землетрясения, наводнения и другие природные стихийные бедствия, а также издание актов государственных органов.

.2. Свидетельство, выданное соответствующим компетентным органом, является достаточным подтверждением наличия и продолжительности действия непреодолимой силы.

.3. Сторона, которая не исполняет обязательств по настоящему Контракту вследствие действия непреодолимой силы, должна незамедлительно известить другую Сторону о таких обстоятельствах и их влиянии на исполнение обязательств по настоящему Контракту.

.4. Если обстоятельства непреодолимой силы действуют на протяжении 3 (трех) последовательных месяцев, настоящий Контракт может быть расторгнут любой из Сторон путем направления письменного уведомления другой Стороне.

. ПОРЯДОК РАЗРЕШЕНИЯ СПОРОВ

.1. Все споры или разногласия, возникающие между Сторонами по настоящему Контракту или в связи с ним, разрешаются путем переговоров между ними.

.2. В случае невозможности разрешения разногласий путем переговоров они подлежат рассмотрению в арбитражном суде согласно порядку, установленному законодательством Российской Федерации.

. ПОРЯДОК ИЗМЕНЕНИЯ И РАСТОРЖЕНИЯ КОНТРАКТА

.1. Любые изменения и дополнения к настоящему Контракту имеют силу только в том случае, если они оформлены в письменном виде и подписаны обеими Сторонами.

.2. Досрочное расторжение настоящего Контракта может иметь место в соответствии с п. 7.4 настоящего Контракта либо по соглашению Сторон, либо на основаниях, предусмотренных законодательством Российской Федерации.

.3. Сторона, решившая расторгнуть настоящий Контракт, должна направить письменное уведомление о намерении расторгнуть настоящий Контракт другой Стороне не позднее чем за 7 дней до предполагаемого дня расторжения настоящего Контракта.

. ПРОЧИЕ УСЛОВИЯ

.1. Настоящий Контракт вступает в действие с даты заключения настоящего Контракта и действует до исполнения Сторонами своих обязательств и завершения всех взаиморасчетов по настоящему Контракту.

.2. В случае изменения у какой-либо из Сторон местонахождения, названия, банковских реквизитов и прочего она обязана в течение 5 (пяти) дней письменно известить об этом другую Сторону, причем в письме необходимо указать, что оно является неотъемлемой частью настоящего Контракта.

.3. Настоящий Контракт составлен в 2 (двух) экземплярах, имеющих одинаковую юридическую силу, по одному для каждой из Сторон.

.4. Вопросы, не урегулированные настоящим Контрактом, разрешаются в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

.5. Уполномоченными представителями Сторон являются:

от Заказчика: Маневич Евгений Владимирович тел.

(8162) 77-51-32

от Поставщика: ______________________________________

ЮРИДИЧЕСКИЕ АДРЕСА СТОРОН

Заказчик ООО «КАРКАДЕ»:

Поставщик:

________________________«____» ____________ 2009 г.

Директор ООО «Автомеханический завод» Поставщик

_________________________«____» ____________ 2009 г.

Контракт № 01/11/09

от «_____» ____________ 2009г.

(виза должностного лица)

Приложение 7


Критерии оценки новых поставщиков ООО «Каркаде»

I . Характер деятельности:

. Поставщик - является ли потенциальный поставщик самостоятельным производителем, лицензированный дистрибутор, посредник?

а) да;

б) нет;

. Если он является производителем - обеспечивает ли полностью весь цикл производства или нет?

а) да;

б) нет;

. Если самостоятельно не производит продукцию (полностью или частично) - какова степень компетентности его поставщиков (субподрядчиков)?

а) высокая;

б) низкая;

II. Контроль качества:

. Имеется ли у поставщика сертификат качества?

а) да;

б) нет;

. Какая система сертификации?

. Поставщик имеет собственную систему контроля качества?

а) да;

б) нет;

. Имеет договор с сертификационной лабораторией?

а) да;

б) нет;

. поставщик проводит текущий или только конечный контроль качества?

а) текущий контроль;

б) конечный контроль качества;

III. Персонал и производственные ресурсы:

. Какова квалификация ключевых работников, задействованных поставщиком для общения с покупателями?

а) низкий уровень квалификации;

б) средний уровень квалификации;

в) высокий уровень квалификации;

. Какова мощность предприятия (или структурных подразделений)?

а) низкая

б) средняя;

в) высокая;

. Приходится ли поставщику привлекать дополнительные ресурсы для выполнения крупных заказов?

а) да;

б) нет;

. Если да - какие именно внешние источники, на какой основе?

IV. Финансовое положение:

. Стабильно ли финансовое положение поставщика?

а) да;

б) нет;

. Какова перспектива роста поставщика?

а) низкая;

б) средняя;

в) высокая;

. Надежны ли его гарантии выполнения заказа?

а) да;

б) нет;

. Кем является поставщик?

а) головной компанией;

б) филиалом;

в) связан договором с известным поставщиком;

. Производится ли продукция поставщика по лицензии либо патенту другого известного производителя?

а) да;

б) нет;

V. Репутация и рекомендации

. Поставщиком каких других известных организаций является поставщик?

. Сколь длителен опыт взаимодействия с поставщиком этих потребителей?

. Мнение потребителей о качестве работы с поставщиком?

. Какая информация о деятельности поставщика была в СМИ?


Содержание Введение . Теоретические основы подбора поставщиков на предприятии .1 Понятие «поставщик» на предприятии .2 Роль поставщико

Больше работ по теме:

Предмет: Менеджмент

Тип работы: Диплом

Новости образования

КОНТАКТНЫЙ EMAIL: MAIL@SKACHAT-REFERATY.RU

Скачать реферат © 2018 | Пользовательское соглашение

Скачать      Реферат

ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПОМОЩЬ СТУДЕНТАМ