Совершенствование системы оценки и аттестации персонала

 

Содержание


Введение

. Теоретические основы системы оценки и аттестации персонала в промышленном предприятии

.1 Сущность системы оценки и аттестации персонала в организации

.2 Элементы системы оценки персонала

.3 Критерии оценки персонала в промышленном предприятии

. Анализ эффективности системы оценки и аттестации персонала Завод двигателей ОАО КАМАЗ за 2008-2011 гг.

.1 Анализ финансово-хозяйственной деятельности Завод двигателей ОАО КАМАЗ за 2008-2011 гг.

.2 Анализ системы управления

.3 Достоинства и недостатки в действующей системе оценки и аттестации персонала Завод двигателей ОАО КАМАЗ за 2008-2011 гг

. Предложения по совершенствованию системы оценки и аттестации персонала Завод двигателей ОАО КАМАЗ за 2013-2015 гг.

.1 Обоснование предлагаемого комплекта документов

.2 Комплект документов по повышению эффективности оценки и аттестации персонала Завод двигателей ОАО КАМАЗ за 2013-2015 гг

Заключение

Список использованной литературы

Приложения



Введение


Актуальность - создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки. Однако наиболее распространенной является, безусловно, система периодической аттестации персонала. Задача объективной оценки в настоящее время особенно актуальна. Практика формирующихся новых социально-экономических, правовых, трудовых и нравственных отношений в производственном секторе экономики заставляет специалистов в области управления персоналом и руководителей разрабатывать наиболее эффективные, научно обоснованные и действующие в рамках закона методы оценки. Так как оценка и аттестация персонала является важным направлением современного менеджмента, руководители и менеджеры в коммерческой, муниципальной и государственной системе управления постоянно следят за работой своих подчиненных и оценивают их. Причем сам процесс оценки может быть как формальным, так и неформальным. В любом случае оценка персонала непосредственно влияет на повышение оплаты труда, на продвижение или понижение в должности, на увольнение, обучение и развитие карьеры сотрудников.

Люди, персонал одновременно служат важнейшими экономическими ресурсами и основными факторами производства. В рыночной системе организация и производство существуют до тех пор, пока там работают люди, пока их работа и услуги пользуются на рынке спросом у других людей.

Персонал организации, работники предприятия, тесно взаимодействующие между собой в процессе трудовой деятельности, не только создают новый продукт, выполняют работы и оказывают услуги, но и формируют свободные экономические отношения - как внешние между производителями, так и внутренние между сотрудниками, направленные на созидательную предпринимательскую и организационную работу всей фирмы.

Выполнение хозяйственных задач во многом зависит от правильности применения организационных факторов, способствующих рациональному использованию трудовых ресурсов. Значительное место среди них занимает внедрение мероприятий по научной организации труда и осуществление принципов рационального разделения и кооперации труда работников, занятых в сфере управления производством, обеспечение правильного подбора, расстановки и использования кадров в соответствии с профессиональной подготовкой и опытом работы.

В настоящее время решение проблемы рационального использования производственных ресурсов, в первую очередь человеческих, предполагает наличие обоснованного механизма управления всеми производственными ресурсами, в том числе и механизма управления персоналом различных категорий в процессе производства и потребления материальных благ на основе экономного расходования имеющихся ресурсов.

Персонал предприятия - это личный состав предприятия (учреждения) или часть этого состава, представляющая собой группу по профессиональным и иным признакам. Потребность в персонале - это совокупность работников соответствующей структуры и квалификации, объективно необходимых фирме для реализации стоящих перед ней целей и задач согласно избранной стратегии развития.

Аттестация персонала - кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности.

Главное назначение аттестации - не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника. Ориентированный на задачу руководитель заинтересован главным образом в достижении успеха в поставленной задаче, рискуя иметь плохие межличностные отношения с подчиненными. Для него успех в решении задачи есть способ повысить самооценку. Одно из основных требований, предъявляемых к процедурам аттестации - это объективность оценки сотрудника. Объективность, как правило, противопоставляют субъективности, которая довольно часто считается злом, ведущим к непоправимым ошибкам. Боязнь таких ошибок часто приводит к тому, что от субъективности пытаются избавиться всевозможными способами.

Целью дипломного проекта является разработка пакета документов по аттестации персонала Завод двигателей ОАО КАМАЗ.

Для достижения поставленной цели в дипломном проекте необходимо решить следующие задачи:

изучить теоретические основы системы оценки и аттестации персонала;

- провести анализ эффективности системы оценки и аттестации персонала Завод двигателей ОАО КАМАЗ за 2008-2011 г. и выявить достоинства и недостатки;

разработать документы по совершенствованию системы оценки и аттестации персонала Завода двигателей ОАО КАМАЗ за 2013-2015 гг.

Объектом исследования является Завод двигателей ОАО КАМАЗ.

Предмет исследования - система управления оценкой и аттестацией персонала в Завод двигателей ОАО КАМАЗ.

При написании дипломного проекта автором были использованы теоретический, эмпирический (наблюдение, анализ нормативно-правовых документов, опрос, тестирование, интервью и др.) и эмпирико-теоретический (анализ и синтез) методы исследования.

Структура работы состоит из введения, трех разделов, заключения, списка использованной литературы и приложений.

В первом разделе выявлена сущность системы управления оценкой и аттестацией персонала. В нем рассматриваются основные задачи аттестации, система и методы оценки персонала, элементы системы оценки персонала, а именно цели, задачи, субъект, объект, предмет, функции, ресурсы, принципы, механизм, а также критерии оценки персонала в промышленном предприятии.

Критерий - это такие характеристики работы и рабочего поведения, которые составляют необходимые «стандарты совершенства», которые необходимо достигнуть, чтобы как организация, так и индивид могли реализовать свои цели.

Количественные и качественные критерии оценки работы персонала призваны оценить вклад работника в достижение целей организации, что дает возможность руководству организации принимать верные административные решения.

Во втором разделе проведен анализ действующей системы управления оценки и аттестации персонала в исследуемой организации. Дается краткая характеристика предприятия Завод двигателей ОАО КАМАЗ, рассматриваются долгосрочные и краткосрочные стратегические цели предприятия, анализируются финансово-экономические показатели в динамике, выявляются достоинства и недостатки в системе оценки и аттестации персонала. оценка аттестация персонал

В третьем разделе проекта разработаны документы по совершенствованию системы оценки и аттестации персонала предприятия Завод двигателей ОАО КАМАЗ за 2013-2015 гг.

Проблемами оценки и аттестации персонала, разработкой теоретических основ организации процесса оценки и аттестации работников в современных компаниях, а также практических рекомендаций для менеджмента и кадровых служб организаций разных сфер деятельности сегодня занимаются многие отечественные и зарубежные исследователи. Наряду с нормативной документацией, в проекте использованы научные труды таких авторов, как: Банько Н.А., Базарова Т.Ю., Егоршина А.П., Ереминой Е.В., Корнюшина В.Ю., Макаровой И.К., Маслова Е.В., Хруцкого В.Е., и др.

Работа автора Банько Н.А. «Управление персоналом» посвящена актуальным проблемам управления персоналом на предприятиях и в организациях. В ней рассмотрена система работы с персоналом во взаимосвязи кадровой политики, подбора, оценки и аттестации персонала, освящены важные вопросы методов управления персоналом и оценки эффективности работы персонала в условиях рыночной экономики и демократизации общества.

Работа Ереминой Е.В. раскрывает сущность системного знания о трудовом поведении работников и коллектива в целом, трудовых отношений и управления ими с целью обеспечения баланса интересов с позиции как экономической, так и социальной эффективности.

В учебнике Макаровой И.К. дается краткая сравнительная характеристика систем оценки на основе различных подходов, рассматриваются основные модели оценки и аттестации персонала, как современные направления кадрового менеджмента.

В работе Хруцкого В.Е. рассматривается технология проведения оценки персонала организации как ключевого инструмента управления человеческими ресурсами организации. Проводится сравнительный анализ подходов к оценке персонала на Западе и в России. Рассматривается применение результатов оценки персонала при принятии решений об оплате труда и о карьере сотрудника.

В учебнике Егоршина А. П. «Управление персоналом» рассматривается система оценки аттестации персонала, занимающая, по мнению автора учебника, важное место в управлении персоналом, также освещены различные методы оценки.

В учебнике Маслова Е.В. «Управление персоналом предприятия» приводится классификация методов оценки персонала. Рассматриваются методы деловой оценки персонала. Оценка персонала как важный вид работ в составе управления персоналом, по мнению автора учебника, прежде всего касается руководителей, специалистов и служащих.

. Теоретические основы системы оценки и аттестации персонала в промышленном предприятии


1.1 Сущность системы оценки и аттестации персонала в организации


Оценка и аттестация - это основные элементы кадровых технологий.

Кадровые технологии - совокупность методов и организационных процедур, направленных на оптимизацию принимаемых кадровых решений.

По мнению Банько Н.А., оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантной или занимаемой должности. При замещении вакантной должности важно установить потенциал работника, т.е. профессиональные знания и умения, жизненный и производственный опыт, социально-психологический тип личности, уровень общей культуры, состояние здоровья и работоспособности и ряд других характеристик [6, с.19].

Оценка персонала - это процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач организации, позволяющий получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений [20, с.52].

Аттестация - это процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности [38, c.56].

Оценка - более широкое понятие, чем аттестация. Оценка может быть формальной и неформальной (например, ежедневная оценка руководителем подчиненного). Оценка может осуществляться как регулярно, так и нерегулярно, в зависимости от конкретных потребностей компании [23, c.142].

По мнению Ереминой Е.В., оценка деятельности работника в организации - это определение эффективности выполнения им делегированных ему обязанностей. Основным методом оценки является аттестация. Аттестация - это форма комплексной оценки кадров, по результатам которой принимаются решения о дальнейшем служебном росте, перемещении при увольнении работника.

Основные задачи аттестации:

определение служебного соответствия работника занимаемой должности;

выявление перспективы использования потенциальных способностей и возможностей работника;

стимулирование роста профессиональной компетенции работника;

определение направлений повышения квалификации, профессиональной подготовки или переподготовки работника;

внесение предложений о перемещении кадров, освобождения работника от должности (увольнение), а также перевод на более (или менее) квалифицированную работу [14, с.40].

Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит, в сущности, в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме - это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации. Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком - субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта. Проблему объективности оценки можно было бы сформулировать следующим образом, в виде отдельных требований к оценочной технологии. По мнению Базарова Т.Ю., она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен:

объективно - вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений;

надежно - относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);

достоверно в отношении деятельности - оцениваться должен реальный уровень владения навыками - насколько успешно человек справляется со своим делом;

с возможностью прогноза - оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;

комплексно - оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;

процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности);

проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию [5, с.28].

Аттестация (от лат. attestatio - свидетельство) - 1) определение соответствия квалификации, уровня знаний, деловых и личных качеств работника требованиям должности; 2) установление соответствия содержания, уровня и качества подготовки специалиста государственным требованиям; 3) характеристика, отзыв о способностях, знаниях, деловых и других качествах какого-либо лица, его поведении и т.п.

Аттестация персонала - кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации - не контроль исполнения, а выявление резервов для повышения эффективности труда работника [26, c.143].

Аттестация позволяет:

. определить внутри организации стандарты деятельности и критерии оценки (на подготовительном этапе) - без этого аттестация не имеет смысла;

. провести диагностику персонала;

. выявить «левые точки»;

. определить ценность сотрудников не только для подразделения/группы, но и для организации;

. обоснованно принимать управленческие решения, особенно связанные со стратегическими задачами организации и процессом внедрения изменений.

Аттестацию можно разделить на два вида: обязательную и необязательную. Обязательной аттестации подлежат те категории работников, для которых данное требование установлено нормативными правовыми актами:

. государственные гражданские служащие (Указ Президента РФ от 1 февраля 2005 г. № 110);

. сотрудники Государственной противопожарной службы МЧС России (Приказ МЧС от 16 января 2003 г. № 20);

. средние медицинские, фармацевтические и социальные работники (Приказ Минтруда России от 4 июня 2004 г. № 169);

. работники органов и учреждений прокуратуры (Приказ Генеральной прокуратуры РФ от 30 октября 1998 г. № 74);

. другие категории работников [26, c.142].

Аттестация работников в зависимости от ее повода бывает очередная, по истечении испытательного срока, для продвижения по службе, перевода в другое подразделение. Очередная аттестация проводится ежегодно и обязательна для всех работников. Основа аттестации - описание проделанной работы и результатов по основным видам деятельности.

Аттестация по истечении испытательного срока преследует цель получения документированного вывода по результатам аттестации, а также аргументированных рекомендаций по дальнейшему служебному использованию аттестуемого.

Аттестация для продвижения по службе проводится с учетом требований новой предлагаемой должности и новых обязанностей, при этом выявляются потенциальные возможности работника и уровень его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности [14, с.41].

Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности) и выполняется следующими способами [15, с.24]:

оценка потенциала работника - при замещении вакантного рабочего места важно установить потенциал работника, т.е. профессиональные знания и умения, производственный опыт, деловые и нравственные качества, психологию личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры;

оценка индивидуального вклада - позволяет установить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника и его соответствие занимаемому месту с помощью специальных методик;

аттестация кадров - является своеобразной комплексной оценкой, учитывающей потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат;

оценка личностных качеств работника.

Схема оценки персонала изображена на рисунке 1.1.1.












Рис. 1.1.1. Оценка персонала

Источник: Егоршин А.П., Управление персоналом - Н. Новгород: НИМБ, 2007. - С.112.


Исходными данными для оценки персонала являются: модели рабочих мест персонала; положение об аттестации кадров; методика рейтинговой оценки кадров; философия предприятия; правила внутреннего трудового распорядка; штатное расписание; личные дела сотрудников; приказы по кадрам; социологических анкеты; психологические тесты.

На рисунке 1.1.2 представлены наиболее популярные методы оценки персонала:

Рис. 1.1.2. Методы оценки персонала

Источник: Травин, В.В. Менеджмент персонала предприятия/ В.В. Травин, В.А. Дятлов. - М.: Дело, 2008. - С.96.


Формирование резерва персонала - это подпроцесс определения состава сотрудников организации, обладающих соответствующим потенциалом для занятия в перспективе вышестоящих должностей [33, с.71]. Предприятие не должно забывать о внутренних резервах компании и постоянно их контролировать (чтобы в нужный момент можно было найти подходящего человека на новую должность внутри самой компании и тем самым сократить затраты на поиск, подбор, адаптацию); делать постоянный мониторинг сотрудников, например, путем периодической аттестации персонала [11, с.25].

Основной фактор регулирования численности персонала предприятий - состояние материальной базы, однако не следует уменьшать значимость организационных и социальных факторов. Под гибким управлением численностью персонала предприятия будем понимать комплекс мероприятий, направленных на изменение численности работников в зависимости от технического состояния оборудования, применяемой технологии и организации производства, спроса на продукцию, финансового состояния, процедур реорганизации и реструктуризации, социальных факторов.

Таким образом, оценка персонала - процесс, посредством которого наблюдается, интерпретируется, формируется оценочное суждение о явлении, предмете или человеке по установленным параметрам. Фактически оценка при приеме - это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации. Аттестация представляет собой проверку профессиональных знаний работника и его деловых качеств. Главное назначение аттестации - не контроль исполнения, а выявление резервов для повышения эффективности труда работника. Аттестация позволяет определить внутри организации стандарты деятельности и критерии оценки (на подготовительном этапе).


.2 Элементы системы оценки персонала


Оценка деятельности предоставляет субъекту возможность контролировать деятельность, выбирать адекватные средства ее реализации и прогнозировать возможные последствия. Основные элементы оценки могут быть представлены в следующем виде: субъект оценки (кто проводит оценку), объект (что или кто подлежит оценке) и предмет (какие свойства или результаты труда оцениваются).

Объектом оценки выступает сотрудник предприятия во всем многообразии его социально значимых черт, элементов и его деятельности.

Субъекты оценки - лица, осуществляющие ее проведение. Деятельность, связанная с оценкой персонала, может, как разделяться между различными субъектами (группы, экспертные оценки, самооценка, оценка, проведенная с помощью ЭВМ), так и совмещаться в деятельности одного субъекта. Субъект деятельности оценивает, чтобы иметь возможность целенаправленно действовать, и должен оценивать, если намерен действовать целенаправленно.

После выбора субъектов оценки проводится их подготовка. Такая подготовка является необходимой, так как именно от квалифицированности лиц, которые будут проводить оценку, будет зависеть успешность ее проведения. Они должны пройти обучение по использованию конкретных методов, которые будут применяться в процессе оценки, а также их необходимо проинструктировать в отношении правил доведения при проведении оценки.

Говоря о взаимодействии субъекта и объекта оценки, можно схематично представить его следующим образом: субъект - методология и методы - технология - процедуры - показатели - объект [23, c.103].

Технология - это система последовательно осуществляемых действий, (операций, процедур), которая позволяет получать определенный результат независимо от ситуации и содержания отдельной операции.

Если деятельность высоко технологична, формализована, имеет фиксированные результаты, в основе систем ее оценки лежат те или иные способы количественного выражения результатов труда. И все проблемы связаны, как правило, с поиском наиболее точных методов измерения результатов труда.

Иначе обстоит дело при оценки деятельности, степень формализованности которой в настоящей момент крайне низка и не существует научно-обоснованных и практически выявляемых результатов. Данное обстоятельство во многом объясняет те проблемы, которые возникают при оценке руководителя или работников нематериального производства, «умственного труда». «Идеал» обыденного взгляда на проблему оценки - изгнать субъекта и оценить объективно, то есть исключить зависимость от произвола субъекта [12, c. 117].

Предмет оценки есть не что иное, как продиктованная и востребованная практикой часть объекта оценки.

Предметом могут выступать деловые и личностные качества работника, характеристики его поведения в различных ситуациях, качество выполнения функций, показатели результатов деятельности.

Предмет оценки компании, которая выступила в роли базы исследования, составляют:

профессионально-квалификационные характеристики работника (уровень профессиональной подготовки, профессиональные знания, умения, навыки);

степень участия в решении поставленных перед соответствующим подразделением;

сложность и объем выполняемой работы;

результативность труда;

организаторские способности;

личностные качества.

Оценка персонала в организации должна проводиться регулярно, для того чтобы сотрудники видели результаты своего труда, справедливо оцененные руководителям, а руководителями по результатам оценки могли лучше управлять сотрудниками и эффективнее их использовать. Важная роль в осуществлении оценки принадлежит специалистам по управлению персоналом, менеджерам, в целом руководителям различного ранга.

Современный подход к оценке персонала, а также различия между подходами к оценке и аттестации персонала приведены ниже (рисунок 1.2.1., таблица 1.2.1):

Рис. 1.2.1. Современный подход к оценке персонала

Источник: Хруцкий, В.Е. Оценка персонала. Критика теории и практики применения системы сбалансированных показателей / В.Е. Хруцкий, Р.А. Толмачев. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2007. - С.29.


С учетом оценки уровня эффективности труда и соответствия работников занимаемым должностям, а также выявления перспективных сотрудников для их подготовки и продвижения можно выделить две составных части понятия оценки: оценка персонала и персональная оценка [15, c.26].


Таблица 1.2.1

Основные отличия между подходами к оценке и аттестации персонала

ПодходТрадиционная оценкаСовременная оценкаотечественнаязападнаяОбъектИндивидуальный сотрудникИндивидуальный сотрудникИндивидуальный сотрудник или командаСубъектАттестационная комиссияНепосредственный руководительНепосредственный руководитель, внешние и внутренние клиенты, поставщики и др.ИспользованиеЮридическое обоснование для увольнения, символическое изменение оплаты трудаПринятие решений о продвижении, увольнении. Вознаграждение. Иногда обучение сотрудников.Развитие организации и сотрудников, решение проблем. Принятие решений о продвижении, увольнении. Вознаграждение. МетодыПреимущественно субъективная оценка, психологическое тестированиеУправление по целям, сравнительные методы, рейтинговые методыBARS, 360 градусная оценка, а также методы традиционной (западной ) моделиИсточник: Хруцкий, В.Е. Оценка персонала. Критика теории и практики применения системы сбалансированных показателей / В.Е. Хруцкий, Р.А. Толмачев. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2007. - С.29.


Мотивация и работа сотрудника могут быть улучшены только в том случае, если сотрудник четко понимает, что конкретно необходимо достигнуть.

Под персональной оценкой будем понимать оценку конкретного работника, его личных качеств, свойств личности, личных результатов труда. В то время как оценка персонала - это оценка всего коллектива в общем, т.е. когда необходимо определить коллективные критерии оценивания [20, c.36].

Цели оценки персонала:

Улучшение качества, которое достигается путем периодического и
систематического оценивания.
Единство действий в управлении, так как единая система оценки позволяет ожидать, что действия по управлению будет соответствовать результатам оценки и будут более эффективными.

Более эффективное использование человеческого потенциала. Коллектив организации имеет социально-психологический потенциал, который должен быть использован, который должен быть использован по возможности лучшим образом.

Формирование и поддержание здорового морально-психологического климата в коллективе. Обоснованная, справедливая и гласная оценка способствует здоровому морально-психологическому климату.

Повышение производительности, так как персональные оценки - стимул для оцениваемых. Длительность повышения производительности существенно зависит от правильности оценки персонала.

Оценка персонала представляет собой сложную и длительную процедуру, состоящую из трех этапов: подготовка к оценке, непосредственно ее проведение подведение итогов. Самым продолжительным по времени и требующим особого внимания является подготовительный этап. Если подготовка к оценке персонала проведена правильно, то, как правило, непосредственно сама оценка не вызывает каких-либо трудностей. Завершающий этап оценки - подведение итогов и предоставление обратной связи, также является очень важным, так как именно он дает начало изменениям в организации. Характеристика элементов оценки персонала приведена в приложении 1.

Основные задачи оценки персонала:

Управленческое воздействие. С помощью оценки, а также с помощью оценочного разговора можно показать сотруднику его место в соответствии с его достижениями, что способствует управляемости персонала.

Определение размеров вознаграждения. Только при объективной оценке умений сотрудника, возможно, справедливо оплатить его труд.

Развитие персонала, так как обеспечивает выбор достойных форм поощрения и содействия профессиональному росту работников.

Рациональное использование сотрудников, поскольку оценка обязательна при повышение по службе [13, c.29].

Таким образом, цели проведения текущей периодической оценки работника могут быть разнообразны. В первую очередь они зависят от потребностей организации на данный момент. Также они будут зависеть от конкретной ситуации, сложившейся в самой организации и на рынке в общем, от традиций, которые существуют в организации, и т.д.

Главной функцией оценки персонала организации является отражение результатов эффективности трудовой деятельности, а также демонстрация индивидуальных результатов работника, что повышает степень его индивидуальной ответственности.

Основной принцип оценки персонала заключается в том, что, прежде чем оценивать персонал компании, важно четко определить, с какой целью проводится оценка, уточнить перечень вопросов, на которые необходимо получить ответ.

Только четкое понимание цели позволяет выбрать адекватные инструменты и критерии оценки. Еще до начала процедуры оценки необходимо решить, каким образом будут использованы полученные результаты. Процедура должна быть открытой и понятной сотрудникам. Они имеют право знать результаты оценки. Человек всегда довольно болезненно воспринимает любые оценки. Вряд ли, проводя аттестацию или тестирование, руководитель планирует вызвать у сотрудников стресс и снизить их мотивацию. Именно поэтому для сотрудников должны быть открыты цели проводимой оценки, понятна процедура и известны результаты. Оценка сотрудников важна не сама по себе, а как органичный элемент системы управления персоналом.

На современных отечественных предприятиях, как и на зарубежных фирмах, для оценки стоимости труда, расходов на содержание человеческих ресурсов могут быть использованы международные статистические показатели. По мировым стандартам затраты классифицируют на десять групп.

) Прямая зарплата и оклады: повременная оплата за отработанное время; прогрессивные повременные выплаты; сверхурочные и премиальные; доплаты за ответственность и опасность; компенсации на питание и др.

) Оплата неотработанного времени: ежегодный отпуск; за выслугу лет; выходное пособие и др.

) Премиальные и денежные вознаграждения: в конце года; по участию в прибыли; к отпуску и др.

) Стоимость жилья для работников: собственность организации; дотации на жилье.

) Выплаты в натуральной форме: питание; топливо.

) Затраты работодателя на социальное обеспечение: установленные законом по старости, болезни, инвалидности, безработице; по коллективному договору и частным программам; стоимость медицинского обслуживания; окончательный расчет.

) Стоимость профессионального обучения: плата за обучение, за услуги инструкторов со стороны; за учебный материал; возмещение рабочим [16, c.29].

Стоимость культурно-бытового обслуживания: питания на предприятии; культурного обслуживания; восстановительных процедур; субсидии на кредитование профсоюзов.

Стоимость дополнительных затрат: транспортировка рабочих; рабочая одежда; восстановление здоровья.

Налоги на труд: наемных работников; списочного состава.

При оценке затрат на содержание персонала их можно классифицировать по отдельным видам деятельности, образующим комплексную систему управления кадрами: прогнозирование трудовых ресурсов; определение численности персонала; набор и отбор рабочей силы; организация и нормирование труда персонала; определение затрат на рабочую силу; профессиональная ориентация; переобучение и повышение квалификации; оценка трудовой деятельности; подготовка руководящих кадров; контроль за использованием рабочей силы; перевод и увольнение работников.

Представленная группировка затрат на рабочую силу в наибольшей степени соответствует требованиям управленческого учета.

Общие затраты на содержание персонала предприятия можно представить как сумму затрат на оплату труда работников, отчислений на социальные нужды и прочих затрат (1.2.1):


п = Зр+0с+Пп, (1.2.1)


где Зп - затраты на персонал предприятия;

Зр - затраты на оплату труда всех работников;

Ос - отчисления на социальные нужды работников;

Пп - прочие затраты на содержание персонала.

Зная общие затраты предприятия на персонал и общие результаты социально-экономической деятельности, можно определить конечные показатели: рентабельность и производительность труда, рентабельность персонала и др. Наиболее популярными методами оценки персонала являются следующие:

Метод оценки по критическим ситуациям: основное внимание уделяется описанию основных качеств, которые предопределяют эффективную или неэффективную деятельность (например, скорость реагирования на запросы клиентов).

Это позволяет выявить, какие качества работника нуждаются в совершенствовании.

Метод балльной оценки (графическая шкала оценок): устанавливаются такие характеристики: количество и качество работы, уровень знаний, взаимодействие, лояльность, честность, инициативность и т.п.;

Метод оценки по целям (МВО): основан на четырех принципиальных моментах: постановке четких и ясных целей, совместном участии в обосновании и принятии этих целей руководителем и подчиненным, определение временных границ выполнения поставленных целей, обратной связи по результатам оценки;

Метод сравнений по парам: каждый работник сравнивается с другим и выявляется, в чем один слабее или сильнее другого [40, c.101].

Классификация методов оценки персонала приведена на рисунке 1.2.2.


Рис. 1.2.2. Классификация методов оценки персонала

Источник: Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие - М. - Новосибирск: ИНФРА-М, 2008. - С. 395.


Механизм оценки персонала представлен в приложении 2.

Классификация факторов, учитываемых при проведении оценки персонала, приведена в таблице 1.2.2.


Таблица 1.2.2

Классификация факторов, учитываемых при проведении оценки

ФакторыСодержание факторовЕстественно- биологическиеПол Возраст Состояние здоровья Умственные способности Физические способности Климат Географическая среда Сезонность и др.полСоциально-экономическиеСостояние экономики Государственные требования, ограничения и законы в области труда и заработной платы Квалификация работников Мотивация труда Уровень жизни Уровень социальной защищенности и др.Технико-организационныеХарактер решаемых задач Сложность труда Состояние организации производства и труда Условия труда (санитарно-гигиенические, эргономические, эстетические и др.) Объем и качество получаемой информации Уровень использования научно-технических достижений и др.Социально-психологическиеОтношение к труду Психофизиологическое состояние работника Моральный климат в коллективе и др.РыночныеРазвитие многоукладной экономики Развитие предпринимательства Уровень и объем приватизации Конкуренция Самостоятельный выбор системы оплаты труда Либерализация цен Акционирование организаций Инфляция Банкротство Безработица и др.Источник: Одегов Ю.Г. Управление персоналом, оценка эффективности. - М.: Издательство «Экзамен», 2010. - 190 с.

Таким образом, диагностика как таковая не может улучшить ситуацию в компании. Но она позволяет адекватно оценить человеческие ресурсы компании, уверенно спланировать движение к намеченной цели, и контролировать это движение на каждом этапе.

Центральное значение в комплексной оценке имеет текущая оценка персонала. В результате объектом оценки подвергаются и человеческие ресурсы подразделения в целом, и качества отдельных сотрудников. Данные механизм способствует объективизации процесса и результатов оценки, сотрудники ощущают, что все формы их трудового поведения - и положительные и отрицательные. Увеличивается обратная связь, становятся прозрачными методы поощрения и наказания, расширяется поле оперативного устранения недостатков, корректировки трудового поведения.


.3 Критерии оценки эффективности системы оценки и аттестации персонала в промышленном предприятии


Одним из основных вопросов оценки персонала является проблема определения выбора ее критериев. Для получения достоверной информации необходимо точно и объективно выделить показатели, по которым производится оценка. В этом случае важно установить четкие и продуманные критерии оценки персонала. Критерий оценки персонала - порог, за которым состояние показателя будет удовлетворять или не удовлетворять установленным (запланированным, нормированным) требованиям.

Такие критерии могут характеризовать как общие моменты, равнозначные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности.

Можно выделить четыре группы критериев, которые используются в любой организации с некоторыми коррективами:

профессиональные критерии оценки персонала содержат характеристики профессиональных знаний, умений, навыков, профессионального опыта человека, его квалификации, результатов труда;

деловые критерии оценки персонала включают такие критерии, как ответственность, организованность, инициативность, деловитость;

морально-психологические критерии оценки персонала, к которым относятся способность к самооценке, честность, справедливость, психологическая устойчивость;

специфические критерии оценки персонала, которые образуются на основе присущих человеку качеств и характеризуют его состояние здоровья, авторитет, особенности личности.

Эти критерии определяют структуру предмета оценки персонала. В практике персональной оценки такая структура наиболее востребована. В ней находятся:

во-первых, качества, которые раскрывают служащего в системе персональных отношений, - это его личностные и, прежде всего волевые, морально-психологические характеристики;

во-вторых, качества, которые свидетельствуют об организаторских способностях, деловитости, нацеленности на высокую результативность труда;

в-третьих, качества, которые характеризуют его профессиональные возможности, уровень профессионализма, степень реализации на занимаемой должности.

Критерии оценки деятельности разделяются по разным основаниям, среди которых можно выделить следующие группы критериев:

Общеорганизационные или корпоративные: наличие и соответствие им одинаково для всех сотрудников. Например: качество, своевременность, полнота выполнения обязанностей и др. Критерии, соответствующие определенному рабочему месту, виду деятельности (или специализированные). Эта группа критериев закрепляется в отдельных документах - методиках оценки деятельности, разработанных для каждой отдельной должности.

Количественные показатели являются наиболее распространенными критериями оценки работы персонала. Это самый понятный, самый объективный и самый прямой способ оценки, при котором работники оцениваются на основе достигнутых результатов.

Для руководителя главным результатом его работы являются производственные показатели, достигнутые его подчиненными, и своевременность выполнения установленных планов.

К качественным критериям оценки относят:

Качество работы. Очень часто качество работы бывает важнее, чем производительность труда. Как и при оценке количественных показателей, здесь могут действовать факторы, «зашумляющие» результаты оценки качества работы.

Например, устаревшее оборудование, низкое качество сырья могут привести к ухудшению качества работы.

В процессе оценки персонала используются критерии показателей движения кадров предприятия.

Показатели движения кадров - коэффициент оборота по приему, коэффициент оборота по выбытию, коэффициент текучести кадров.

Коэффициент оборота по приему - это отношение числа принятых на работу к среднесписочной численности рабочих за данный период.

Коэффициент оборота по выбытию - это отношение числа уволенных с работы к среднесписочной численности рабочих за данный период.

Коэффициент текучести рабочей силы - это число уволенных с предприятия по собственному желанию, а также за нарушения трудовой дисциплины за данный период деленное на среднесписочную численность рабочих за данный период.

Производительность труда в единицу времени и на одного работника, трудоемкость продукции, коэффициент использования фонда рабочего времени.

Для предприятия выработка определяется следующим образом (1.3.1):


ПТп = В/ Чппп (1.3.1)


где ПТп - выработка (производительность труда) на предприятии;

В - объем произведенной продукции в стоимостном или натуральном выражении;

Чппп - среднесписочная численность промышленно - производственного персонала, чел.

Коэффициент использования фонда рабочего времени определяется как отношение величины фактически отработанного времени Тф к величине соответствующего фонда времени (1.3.2):


Кн = Тф/Т(кф, тф, мвф)*100 (1.3.2)


Производительность труда в единицу времени - это отношение количества произведенной продукции к затратам рабочего времени на произведенную продукцию.

Трудоемкость продукции - показатель обратный выработке.

Индивидуальные характеристики работника оцениваются с помощью различных оценочных шкал, вопросников или тестов, позволяющих оценить личные и деловые качества, а также особенности рабочего поведения, оказывающие влияние на эффективность работы.

Объективные и субъективные критерии. Наиболее широкое распространение получили объективные критерии оценки рабочих показателей: стандарты, нормативы качества и производительности, которые могут быть установлены практически для любой работы.

Интегральные и простые критерии. Практически для любого работника не составляет труда собрать информацию об уровне его производительности, о качестве его работы и об основных особенностях его рабочего поведения, таких как трудовая дисциплина, уровень конфликтности.

Если при оценке эффективности работы сотрудника в одном показателе учитывается, комбинируется или сочетается информация, полученная в результате оценки различных характеристик работы и рабочего поведения оцениваемого, то такой показатель является интегральной оценкой. Если же оцениваются отдельные аспекты работы или рабочего поведения, например, такие, как уровень производительности или отсутствие опозданий на работу, то данные показатели могут рассматриваться как простые критерии.

Совокупность простых критериев дает возможность получить дифференцированную оценку работы и рабочего поведения данного сотрудника, которая в некоторых случаях оказывается предпочтительнее интегральной.

Таким образом, оценка рабочего поведения, как правило, призвана определить, в какой степени работнику свойственны те виды поведения, которые способны внести позитивный вклад в достижение высоких рабочих результатов: поведение в трудных ситуациях, особенности рабочего поведения при взаимодействии с руководителем, коллегами по работе и клиентами. При разработке системы оценки работника необходимо решить, на основании каких критериев будет производиться оценка, иными словами, что именно в деятельности работника необходимо оценить.

Критерий - это такие характеристики работы и рабочего поведения, которые составляют необходимые «стандарты совершенства», которые необходимо достигнуть, чтобы как организация, так и индивид могли реализовать свои цели. Количественные и качественные критерии оценки работы персонала призваны оценить вклад работника в достижение целей организации, что дает возможность руководству организации принимать верные административные решения. Выбор конкретных критериев оценки (личностные качества, рабочее поведение или рабочие результаты) зависит от категорий оцениваемых работников и от того, как предполагается использовать получаемые результаты.


2. Анализ эффективности системы оценки и аттестации персонала Завод двигателей ОАО КАМАЗ за 2008-2011 гг.


.1 Анализ финансово-хозяйственной деятельности Завод двигателей ОАО КАМАЗ за 2008-2011 гг


Полное фирменное наименование организации: Завод двигателей Открытое акционерное общество КАМАЗ.

Сокращенное фирменное наименование организации: Завод двигателей ОАО КАМАЗ.

Почтовый и юридический адрес Завод двигателей ОАО КАМАЗ: 423827, Российская Федерация, Республика Татарстан, г. Набережные Челны, проспект Автозаводский, 2.

Место нахождения Общества: Российская Федерация, Республика Татарстан, г. Набережные Челны, Промкомзона, АБК-306.

Целью деятельности Завод двигателей ОАО КАМАЗ является извлечение прибыли и использование ее в интересах акционеров.

Уставный капитал Завод двигателей ОАО КАМАЗ состоит из 18 000 000 штук обыкновенных акций и составляет 1 800 млн. руб.

Завод двигателей ОАО КАМАЗ выпускает следующие автокомпоненты:

Дизельные и газовые двигатели V-8, соответствующие экологическим требованиям ЕВРО-1, 2, 3, мощностью 140-420 л.с.

Коробки передач.

Детали и узлы шатунно-поршневой группы.

В настоящее время Завод двигателей ОАО КАМАЗ включает в себя:

главный корпус: № 301 площадью 270 тыс. кв. м. (теплая зона);

два корпуса термогальванического производства: № 302 и 402 площадью 102 тыс.кв. м.;

два отделения переработки стружки (ОПС-330 и ОПС-331) 5,89 тыс. кв. м;

три административно-бытовых корпуса со столовыми;

в субаренде находится территория цехов производства коробок перемены передач (ПКПиЗЧД).

Цеха завода оснащены современным технологическим оборудованием ведущих станкостроительных фирм мира и СНГ. Новое оборудование обеспечивает организацию производства по гибкой технологии с помощью станков с ЧПУ.

Для общего представления размеров площадей предприятия Завод двигателей ОАО КАМАЗ в таблице 2.1.1 приведен анализ изменения используемых площадей предприятия, что является первостепенным фактором, влияющим на постановку целей в области системы управления персоналом.


Таблица 2.1.1

Динамика изменения размеров площадей действующих корпусов Завода двигателей ОАО КАМАЗ за 2008-2010 гг.

(тыс. м2)

Год Наименование корпуса 20082009Абсолютное отклонение 2009/20082010Абсолютное Отклонение 2010/2009Главный корпус №301480,7360,0-120,0270,0-90,0Термогальванические корпуса № 302 и №402131,0110,0-21,0102,0-8Корпус по производству коробок переменных передач и запасных частей двигателя109,391,0-18,379,0-12ИТОГО общая площадь действующих корпусов Завода721561-160451-110В том числе арендуемые помещения546431-115254-177Источник: годовой отчет Завод двигателей ОАО КАМАЗ за 2008-2010 год


В 2010 году общая площадь предприятия сократилась на 110 тыс. м2, при этом весь корпус по производству коробок переменных передач и запасных частей двигателя был передан в субаренду. Главный корпус уменьшился в 2009 году на 120 тыс. м2, а в 2010 году - на 90 тыс. м2. Термогальванические корпуса №302 и №402 уменьшились на 21 и 8 тыс. м2 в 2009 и 2010 годах соответственно. Площадь арендуемых помещений сократилась на 115 и 177 тыс. м2 в 2009 и в 2010 гг. соответственно. Наблюдается уменьшение общей площади предприятия почти в два раза в течение рассматриваемого трехлетнего периода, что является отрицательной тенденцией и свидетельствует о кризисном положении предприятия.

О том, что в условиях мирового финансового кризиса, соотношение объемов выпуска товарной продукции к фактическому уровню прошлого года составило в абсолютном отклонении 14225 млн. руб., говорит уменьшение объемов производства в 2009 году на 50% по отношению к 2008 году, изображенное на рисунке 2.1.1. Снижение планового показателя по объему выпуска в 2009 году составило 14051 млн. руб.

Рис. 2.1.1. Динамика планового и фактического объемов выпуска продукции Завода двигателей ОАО КАМАЗ в 2008-2010 гг. (млн. руб.)

Источник: годовой отчет Завод двигателей ОАО КАМАЗ за 2008-2010 год


В 2010 году наблюдается рост объемов производства как плановый, так и фактической на 6384 млн. руб. и 6834 млн. руб. соответственно. При этом план по объему выпуска и поставок в 2008 - 2010 гг. году был перевыполнен на 588 млн. руб., 414 млн. руб. и 864 млн. руб. соответственно. Эффективность выполнения производственного плана была достигнута при соблюдении следующих условий:

слаженность работы руководства завода и всех подразделений;

внедрению и реализации принципов центров финансовой ответственности;

ведению работы по организации рабочих мест с использованием элементов системы 5S по методике «Бережливое производство».

Финансово-хозяйственные показатели Завода двигателей ОАО КАМАЗ, т.е. выручка от реализации, производительность труда, затраты на 1 рубль реализованной продукции, фондоотдача и фондоемкость за 2008-2010 гг. приведены в таблице 2.1.2.

Таблица 2.1.2

Финансово-хозяйственные показатели

Завода двигателей ОАО КАМАЗ за 2008-2010 гг.

(тыс. руб.)

Показатель20082009Абсолют. отклонен. (+,-)2010Абсолют. отклонен. (+,-)Выручка от реализации 2438010512941694-11438411200548857113191Затраты на производство и реализацию продукции2319004813088005-10102043198740196786014Затраты на 1 рубль реализованной продукции (руб.)0,951,010,060,99-0,02Структура основных фондов12747311168153-1065781088749-79404Производительность труда1935,322398,33463,012752,94354,61Фондоотдача (руб./руб.)19,1311,08-8,0518,427,34Фондоемкость (руб./руб.)0,050,090,040,05-0,04Источник: годовой отчет Завод двигателей ОАО КАМАЗ за 2008-2010 год


По данным таблицы 2.1.2. положительно можно оценить снижение себестоимости продукции на 10102043 тыс. руб. в 2009 году, что было правильным решением в условиях финансового кризиса, хотя при этом затраты на 1 рубль реализованной продукции увеличились на 0,06 руб. Показатель фондоотдачи уменьшился на 8,05 руб., так как основные средства не использовались так, как в предыдущем году по причине сокращения производственных площадей, что составило 106578 тыс. руб. в абсолютном отклонении от уровня 2008 года. Негативным фактором является увеличение затрат на производство и реализацию продукции на 6786014 тыс. руб. в 2010 году. Эффективность мер по уменьшению затрат на 1 рубль реализованной продукции привела к их снижению на 0,02 руб. при этом наблюдается рост выручки от реализации на 7113191 тыс. руб. в абсолютном отклонении, что связано с ростом производительности труда на 354,61 тыс. руб. в 2010 году. Фондоемкость в 2010 году уменьшилась на 0,04 руб., что обусловлено дальнейшим сокращением производственных площадей (см. табл.2.1.1.). Увеличение значения показателя фондоотдачи на 7,34 руб. эффективно, так как

это указывает на экономию основных фондов, увеличение объемов производства, о чем свидетельствует рост выручки от реализации, увеличивается производительность оборудования.

Основные финансово-экономические показатели приведены в таблице приложения 3.

В 2010 году произошло общее снижение производства дизельных двигателей, о чем свидетельствует коэффициент экономической рентабельности активов, который определяется отношением балансовой прибыли (убытка) к имуществу предприятия, в 2010 году он был равен -5%. С целью выхода из кризисного положения, предприятие установило необходимый уровень загрузки производственных мощностей, который был снижен в два раза по сравнению с периодом 2008 года. Эффективность достигнутого результата выразилась в увеличении экономической рентабельности в 2010 году по сравнению с 2009 годом в два раза, и это можно рассматривать как положительный момент в деятельности предприятия. Отрицательное значение рентабельности продаж в 2009-2010 годах связано с тем, что предприятие получало убыток в течение этого периода, но эффективность финансовой деятельности в 2010 году можно наблюдать в снижении убытка, так как выручка увеличилась, в то время как в 2009 году выручка уменьшалась.

Значительное отклонение коэффициента абсолютной ликвидности (0,02) от рекомендуемых значений говорит о негативных тенденциях и ухудшении финансового состояния предприятия, что не является эффективным для покрытия долгосрочных обязательств. В то время как коэффициент покрытия и коэффициент текущей ликвидности, составляющие в 2010 году 1,12 и 0,74 соответственно, находятся в пределах допустимых значений и предприятие в состоянии покрыть свои краткосрочные обязательства.

Таким образом, Завод двигателей ОАО КАМАЗ осуществляет прямые продажи автокомпонентов на конвейеры машиностроительных предприятий РФ и СНГ, а так же реализует электроагрегаты в адрес заинтересованных потребителей. Начавшееся в марте 2010 года восстановление рынка грузовых автомобилей России успешно продолжилось на протяжении всего года. В 2010 году наблюдается рост объемов производства как плановый, так и фактической, эффективность выполнения производственного плана была достигнута при успешном применении новой технологии управления производственной деятельностью - система 5S. Задача системы заключаются в организации труда на рабочем месте с целью значительно повысить эффективность и управляемость операционной зоны, повысить корпоративную культуру, повышения производительности. Использование системы «Бережливого производства» 5S эффективно отразилось на экономии основных фондов, о чем свидетельствует увеличение показателя фондоотдачи, не смотря на сокращения производственных площадей. Рост объемов производства эффективно отразился на выручке от реализации, которая увеличилась в 2010 году, но в то же время наблюдается низкая доля заработной платы в общей структуре затрат, а это отрицательная тенденция в деятельности предприятия.


.2 Анализ системы управления Завод двигателей ОАО КАМАЗ


Завод двигателей ОАО КАМАЗ разрабатывает стратегические цели с учетом критериев и эффективности деятельности предприятия в современных условиях, что позволяет участвовать в разработке стратегии ряду подразделений, в число которых входит служба развития и управления персоналом. Отсюда можно сделать вывод, что на предприятии признается значимость человеческого ресурса для решения общих задач, а не формулировка целей исключительно на уровне генерального директора. На практике это означает проведение серьезной работы по формированию «идеального будущего результата» ответственность директора по персоналу за его достижение. В такой ситуации определение показателей эффективности деятельности действительно необходимо для того, чтобы персоналу можно было не только «видеть» результаты своего труда, но и корректировать собственные действия, тем более весь процесс управления предприятием является сложным и многообразным. Как было сказано выше, на предприятии успешно внедрена и реализуется система 5S, которая ориентирует персонал предприятия на анализ результатов своего труда в процессе производственной деятельности. За совершение дисциплинарного проступка, т.е. неисполнение или ненадлежащее исполнение работником по его вине возложенных на него трудовых обязанностей, руководитель каждого подразделения Завода двигателей ОАО КАМАЗ применяет следующие дисциплинарные взыскания: замечание, выговор, увольнение по соответствующим основаниям. На предприятии создана служба безопасности, что обеспечивает потребность работников в безопасности.

Долгосрочные цели предприятия Завод двигателей ОАО КАМАЗ

Подтвердить звание лидера на рынке и сохранить лидирующие позиции на протяжении длительного времени путем развития системы обучения и развития персонала, повышения его удовлетворенности.

Развить функционирование бизнес-процессов путем введения в организационную структуру управления предприятием отдел стратегического управления; создания отдела маркетинговых исследований; корпоративного учебного центра.

Совершенствовать корпоративную информационную систему.

Продолжать региональное развитие предприятия в данной отрасли и поддерживать его лидирующие позиции.

Повышать удовлетворенность потребителей продукции.

Краткосрочные цели предприятия Завод двигателей ОАО КАМАЗ. По планово-экономическому отделу:

Разработать план реализации продукции на будущий год;

Составить бизнес-план по увеличению объемов выпуска продукции.

Выявить пути увеличения рынка сбыта продукции совместно с вновь созданным отделом маркетинговых исследований.. По коммерческому отделу:

Подготовить информацию для передачи образующемуся подотделу по маркетингу по поставкам, клиентуре, проводившимся исследованиям, инновациям и сотрудничеству с выгодными партнерами, разработке антикризисных мер.. По отделу труда и заработной платы:

Произвести мониторинг рабочей силы на вопрос замещения вакантных должностей в образующихся отделах;

Определиться с изменившейся организационной структурой: кто, кому, и на каких основаниях должен подчиняться и с каким отделом сотрудничать;. По производственному отделу:

Составить программу производственного развития предприятия на ближайшие 5 лет.. По бухгалтерии

Рассмотреть поступившие из подразделений финансовые сметы расходов и доходов по предложенным мероприятиям и вынести решения о возможности или невозможности реализации мероприятий в заданном объеме и динамике, и если нет, то указать на «белые» пятна, доходы по которым несоизмеримы с расходами на их реализацию даже в долгосрочной перспективе.

Провести инвентаризацию дебиторской и кредиторской задолженности.. По финансовому отделу:

Увеличить прибыль.

Увеличить обороты.

Уменьшить расходы.

Оптимизировать активы.

Долгосрочные и краткосрочные стратегические цели предприятия Завод двигателей ОАО КАМАЗ в 2010 году приведены на рисунке 2.2.1.


Рис. 2.2.1. Стратегические цели Завода двигателей ОАО КАМАЗ в 2010 г.

Источник: Стратегическое планирование Завода двигателей ОАО КАМАЗ на 2010 год

О сложности процессов и уровне развития технологий управления предприятием свидетельствует оценка структуры производства дизельных двигателей по мощностному классу, приведенная на рисунке 2.2.2.


2008 год2009 год2010 год- 3,5-4 тонн - 4-8 тонн - 1,3-3,5 тонн - свыше 8 тонн Рис. 2.2.2. Структура производства дизельных двигателей по мощностному классу за 2008-2010 гг. (%)

Источник: годовой отчет Завод двигателей ОАО КАМАЗ за 2008-2010 год


Текущее планирование производства осуществляется на основании заявок от отдела сбыта и ОМТС и зависит от наличия необходимого сырья. Затем планируется производство и снабжение. Здесь проблемы могут возникать как в отделе снабжения, так и в производстве. На график производства влияет недостаток сырья, изменение заказа клиента, недостаток денежных средств и т.д.

Организационная структура предприятия Завод двигателей ОАО КАМАЗ является линейно-функциональной, она представлена на рисунке 2.2.3.

Генеральный директор Завод двигателей ОАО КАМАЗ несет полномочия по контролю, координированию и стратегическому планированию, направляя усилия всех подразделений к главной цели - получение прибыли. Генеральный директор ставит перед всей организацией цели, добиться которых можно только в случае эффективного достижения успехов в каждом подразделении. Генеральный директор занимается выработкой общей политики и отвечает за принятие важнейших решений для предприятия. По всем основным службам несут ответственность его заместители, которые относятся к среднему уровню.

коммерческий директор: в его компетенции находится заключение договоров о поставке и продаже продукции предприятия, организация исследований товарных рынков, обеспечение производства заказами, своевременная поставка материалов для выполнения заключенных договоров.

технический директор: несет ответственность за бесперебойную работу отделов вспомогательного производства, координирует работу технических служб предприятия по испытанию новых технических средств, созданию и освоению новых видов продукции.

главный экономист: осуществляет руководство организацией и совершенствованием экономической деятельности предприятия, направленной на достижение наибольших результатов при наименьших затратах материальных, финансовых и трудовых ресурсов, а также методическое руководство и координация деятельности всех подразделений предприятия по разработке перспективных и текущих планов.

директор по производству: ежедневно имеет данные по производству, отслеживает отставание, нехватку материалов, деталей, инструмента. Основная задача - выполнение плана производства.

главный бухгалтер: обеспечивает организацию бухгалтерского учета и контроль за рациональным, экономным использованием всех видов ресурсов, сохранностью собственности. Осуществление совместно с другими подразделениями анализа финансово-хозяйственной деятельности.

директор по организационным вопросам: осуществлять работу по организационно техническому обеспечению административно-распорядительной деятельности руководителя предприятия. Подразделение ведет первичную документацию по исполняемым бизнес-процессам и процедурам согласно их регламентам и нормативным документам, регламентирующим внутрифирменный учет.

заместитель генерального директора по безопасности: обеспечивает надежную защиту объектов предприятия, разрабатывает и осуществляет руководство мероприятиями по безопасности объектов, вносить на рассмотрение руководства предприятия предложения по улучшению деятельности службы безопасности.

Организационная структура Завода двигателей ОАО КАМАЗ имеет свои достоинства и недостатки.






Рис. 2.2.3. Организационная структура Завод двигателей ОАО КАМАЗ

Низший уровень на предприятии представлен бригадирами и мастерами, которые выполняют непосредственные функции в силу своей компетенции своего подразделения. По-другому, этот уровень называется техническим, находящийся непосредственно над рабочими и другими работниками (не управляющими).

Младшие начальники осуществляют контроль за выполнением производственных заданий для непрерывного обеспечения непосредственной информацией о правильности выполнения этих заданий. Руководители этого звена отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов, таких как сырье и оборудование.

Достоинства структуры: освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др.; построение связей «руководитель - подчиненный» по иерархической лестнице, при этом каждый работник должен подчиняться только одному руководителю.

Недостатки структуры: каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы; отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями; чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали.

Эффективность линейно-функциональной структуры заключается в том, что в процессе непрерывного производства многократно повторяются одни и те же процессы, что и способствует не нарушению стабильности управленческих задач и функций, кроме того, она обеспечивает:

четкую систему взаимных связей функций и подразделений;

четкую систему единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

ясно выраженную ответственность;

быструю реакцию исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Анализ структуры персонала, где наибольший удельный вес и темп роста занимает категория рабочих, приведен в таблице 2.2.1.


Таблица 2.2.1

Анализ структуры персонала Завода двигателей

ОАО КАМАЗ за 2008-2010 гг. (чел.)

Категории персонала20082009Отклон.2010Отклон.чел.уд. вес,%чел.уд. вес,%чел.уд. вес,%Численность всего, в т.ч.5748-6132-+3847214-+10821. Руководители70612,2887414,25+16892112,77+472. Специалисты171029,74185030,17+140221030,63+3603. Служащие2804,872904,73+103104,3+204. Рабочие305253,11311850,85+66377352,3+655Источник: годовой отчет Завод двигателей ОАО КАМАЗ за 2008-2010 год


Показатель производительности труда рабочих в стоимостном измерении в динамике за три года 2008-2010 гг. рассчитан в таблице 2.2.2.


Таблица 2.2.2

Показатели по труду Завод двигателей ОАО КАМАЗ в динамике

за 2008-2010 гг.

Показатели200820092010Отклонение (+,-)2009/ 20082010/ 2009Объем реализации продукции (тыс. руб.)24380105,0013557791,0020422950,00-10822314+6865159Среднесписочная численность (чел.)305231183773+66+655Производительность труда рабочих (тыс.руб.)7988,244348,235412,92-3640,01+1064,70Фонд оплаты труда рабочих (тыс.руб.)718623,68399509,34627615,91-319114,34+228106,57Средняя з/плата на 1 рабочего (руб.)19621,6610677,5013862,50-8944,16+3185,00Источник. Годовой отчет Завод двигателей ОАО КАМАЗ за 2008-2010 гг.


В 2008 году показатель производительности труда составлял - 7988,24 тыс. руб., в 2009 г. - 4348,23 тыс. руб., т.е. произошло снижение показателя на 3640,01 тыс. руб. по причине падения объема производства, в 2010 г. он увеличился на 1064,70 тыс. руб. и составил - 5412,92 тыс. руб., что говорит об эффективном использовании труда рабочих, что являлось основной причиной увеличения объема выпуска продукции и повышения оплаты труда.

Из таблицы 2.2.3 можно видеть, текучесть кадров на Заводе двигателей ОАО КАМАЗ очень низкая на протяжении трехлетнего периода, она составляет 1%, так как большинство увольняющихся с предприятия уходят по сокращению штатов (ст.81 ТК РФ), т.е. по плановому увольнению, оптимизации задействованных производственных мощностей, сокращенных в два раза, т.е. численность сокращенных не влияет на показатель текучести кадров.


Таблица 2.2.3

Сводный анализ эффективности деятельности службы управления персоналом Завода двигателей ОАО КАМАЗ за 2008-2010 гг. (%)

№ п/пИсточник информацииЕд. изм.200820092010Отклонения (+,-)2009/ 20082010/ 20091Нормы текучести по категориям%0,970,932,15-0,04+1,222Доля прошедших испытательный срок%466051+14-93Доля закрытых вакансий%351733-18+164Среднее время закрытия вакансиинед.444005Доля ФОТ в продажах%5,526,075,91+0,55-0,166Доля мотивационной составляющей в компенсационном пакете сотрудников Рабочих РСиС% 35,5 45,2 33,1 41,4 25,1 36,5 -2,4 -3,8 -8 -4,97Среднее время переработки на одного сотрудникачас.342+1-28Отношение принятых сотрудников к уволенным, в т.ч. Рабочие РСиС%247,70 262,50 125,00532,80 586,36 140,00254,23 336,59 109,52+285,1 +323,86 +15,00-278,87 -249,77 -30,489Доля административных сотрудников к общему числу работников%12,2814,2512,77+1,97-1,48Источник. Годовой отчет Завод двигателей ОАО КАМАЗ за 2008-2010 гг.


Доля работников, прошедших испытательный срок на предприятии увеличилась в 2009 году на 14 % и снизилась в 2010 году на 9%, что является отрицательной тенденцией. Это значит, что либо у работников нет стимула работать, либо руководство предприятия не способно адаптировать нового сотрудника к занимаемой должности, не принимает вовремя меры к повышению квалификации вновь принятого специалиста.

Доля закрытых вакансий уменьшилась в 2009 году на 18% и увеличилась в 2010 году на 16%, что также связано с сокращением персонала и ликвидацией рабочих мест. Наблюдается снижение доли мотивационной составляющей в 2009 году из-за снижения уровня оплаты труда и кризисного положения предприятия, в 2010 году происходит уменьшение на 8%, так как рабочие не получили соответствующую заработную плату, хотя производительность труда и объем производства были увеличена.

По причине снижения заработной платы, как сдельной, так и окладов, снизилось среднее время переработки на одного сотрудника, что является положительной тенденцией. Принятых в 2009 году сотрудников было в пять раз больше, чем уволенных, в 2010 году это соотношение уменьшилось в два раза, что также связано с плановой ликвидацией рабочих мест.

Таким образом, система управления Завода двигателей ОАО КАМАЗ реализуется в рамках линейно-функциональной организационной структуры, эффективность которой заключается в том, что в процессе непрерывного производства многократно повторяются одни и те же процессы, что и способствует не нарушению стабильности управленческих задач и функций. В 2008 и 2009 годах системе управления персоналом наблюдалась низкая доля мотивационной составляющей, т. е. низкого уровня оплаты труда и снижения объемов производства по причине экономического кризиса, поэтому у персонала не было стимула работать, а у вновь принятых работников проходить испытательные сроки. В 2010 г. эффективное использование труда рабочих оказало влияние на увеличение объема выпуска продукции и повышения оплаты труда.


.3 Достоинства и недостатки в действующей системе оценки и аттестации персонала Завод двигателей ОАО КАМАЗ за 2008-2011 гг.


Порядок проведения аттестации на Заводе двигателей ОАО КАМАЗ регулируется Приказом Ростехнадзора от 29.01.2007 г. №37 «О порядке подготовки и аттестации работников организаций, поднадзорных Федеральной службе по экологическому, технологическому и атомному надзору». При проведении аттестации рабочих мест по фактору «нормирование труда» применяются нормативы численности работников по подразделениям, но на данный момент некоторые отсутствуют, например, что затрудняет проведение работ по данному разделу.

На Заводе двигателей ОАО КАМАЗ аттестации подлежат руководители высшего, среднего и начального звена, служащие и специалисты всех подразделений. Согласно законодательству не подлежат процедуре аттестации следующие категории работников:

лица, имеющие стаж работы в должности Заводе двигателей ОАО КАМАЗ менее одного года;

лица, окончившие образовательные учреждения (начального, среднего, высшего профессионального и послевузовского образования) и впервые поступившие на работу по полученной специальности - в течении одного года;

беременные женщины;

работники, проработавшие по срочному трудовому договору.

В соответствии с приложением 4 процесс оценки может осуществляться:

непосредственно руководителем;

руководителем руководителя;

представителем службы персонала;

самооценка;

оценка равными (коллегами);

оценка подчиненными;

центром оценки.

Оценка непосредственно руководителем используется чаще всего, очень редко - оценка подчиненными. Все виды оценок имеют свои плюсы и минусы. Процесс организации оценки персонала Завода двигателей ОАО КАМАЗ приведен в приложении 5. Он начинается с этапа формирования списков для оценки компетентности и кончается хранением результатов оценки.

Состав документов, сопровождающих аттестацию стандартный, он включает в себя:

график проведения аттестации;

приказ о проведении аттестации;

заявление работника;

квалификационный лист;

аттестационный лист;

протокол заседания аттестационной комиссии;

аттестационное удостоверение;

характеристику на аттестуемого работника;

представление;

документацию по анкетированию и экспертизе различных качеств аттестуемого;

перечни показателей для оценки профессиональных и личностных качеств сотрудника;

отчеты по результатам аттестации.

Оценка персонала на Заводе двигателей ОАО КАМАЗ проводилась ежегодно согласно программе по результатам обучения. Цель программы:

1. Обеспечить обучение по охране труда и проверке знаний требований охраны труда руководителей и специалистов в составе - 10 чел.

2. Обеспечить обучение по электронному курсу «Охрана труда для специалистов и служащих непроизводственных подразделений - 30 чел.

3. Обеспечить обучение по электронному курсу «Охрана труда для руководителей и специалистов, осуществляющих организацию, руководство и технический надзор при проведении работ» - 20 чел.

4. Обеспечить своевременную подготовку и аттестацию по Правилам промышленной безопасности руководителей и специалистов и членов аттестационных комиссий подразделений Завода двигателей ОАО КАМАЗ согласно графику повторной аттестации специалистов ОАО «КАМАЗ» по промышленной безопасности на опасных производственных объектах на 2011 год.

В соответствии с основными целями в области охраны труда, промышленной безопасности и экологии на 2008-2010 гг. проводилось обучение на Заводе двигателей ОАО КАМАЗ с последующей комплексной аттестацией руководителей. Результаты аттестации приведены в таблице 2.3.1.


Таблица 2.3.1

Сведения о комплексной аттестации рабочих мест руководителей

(чел.)

Год проведения аттестацииЧисленность персонала прошедшего аттестациюЧисленность персонала не прошедшего аттестациюкомплексную аттестацию рабочих местпо организационно-техническому уровнюпо уровню нормирования трудапо условиям трудакомплексную аттестацию рабочих местпо организационно-техническому уровнюпо уровню нормирования трудапо условиям трудаПланФактПланФактПланФактПланФакт20085550534650405040571010200957545650555055503455201060596059606060591101Источник: Сведения о прошедших аттестацию в аттестационных комиссиях федеральной службы по экологическому, технологическому и атомному надзору за 2008-2010 гг. Архив Завода двигателей ОАО КАМАЗ.


Как видно из таблицы 2.3.1, численность персонала, прошедшего аттестацию превышает численность персонала не прошедшего аттестацию, при этом комплексную аттестацию рабочих мест не прошли 5 человек - в 2008 году, 3 человека в 2009 году, 1 человек - в 2010 году. По организационно-техническому уровню не прошли аттестацию - 7 человек в 2008 году и 4 человека в 2009 году, по уровню нормирования труда и по условиям труда в 2008 году 10 человек, в 2009 году - 5 человек, в 2010 году - 1 человек. По уровню нормирования труда в 2008 году не прошло аттестацию - 10 человек, в 2009 году - 5 человек, по условиям труда в 2008 году не прошло аттестацию - 10 человека, в 2009 году - 5 человек, в 2010 году 1 человек. Так как аттестуемые, не прошедшие аттестацию проходили ее ежегодно и обучались в плановом порядке, то в 2010 году наблюдается прохождение аттестации всеми сотрудниками по уровню нормирования труда, хотя по одному человеку не прошло аттестацию по остальным направлениям. На предприятии по результатам аттестации были установлены надбавки к премии руководителям и их подчиненным за работу с вредными и опасными условиями труда.

Обучение и переаттестация проводится как еще один метод мотивации работника. Переаттестация дает возможность работникам показать себя и получить продвижение по службе.

Эффективность деятельности организации напрямую зависит от того, насколько грамотно построена как система управления персоналом в целом, так и ее составляющие. Оценка персонала является одним из инструментов, необходимым для того, чтобы привлечь человеческие ресурсы, мотивировать их на работу в интересах организации.

На Заводе двигателей ОАО КАМАЗ существует ряд нормативных документов, направленных на оценку компетентности и аттестации персонала. К ним относятся Стандарты предприятия ОАО «КАМАЗ» (СТП):

«Оценка компетентности руководителей и специалистов»;

«Об аттестации руководителей, специалистов и служащих ОАО «КАМАЗ».

Цель проведения оценки компетентности работников - определение уровня компетентности работников подразделений и организаций ОАО «КАМАЗ», которая необходима для их результативной и эффективной работы.

Стандарт предприятия разработан в соответствии с требованиями ГОСТ Р ИСО 9001, ГОСТ Р ИСО 9004, ГОСТ РВ 12.002 и устанавливает порядок организации оценки компетентности руководителей и специалистов подразделений и организаций ОАО «КАМАЗ» за исключением руководителей высшего звена управления. Стандарт предприятия подлежит обязательному применению всеми подразделениями ОАО «КАМАЗ» и рекомендован к применению организациями, входящими в группу технологической цепочки ОАО «КАМАЗ».

Директор по персоналу несет ответственность за несвоевременное и ненадлежащие обеспечение и организацию проведения деловой оценки.

Начальник отдела кадров:

за несвоевременное и ненадлежащее обеспечение и организацию деловой оценки;

за невыполнение требований данного положения при проведении деловой оценки работников;

за несвоевременный пересмотр настоящего положения с учетом вновь принятых законодательных актов, локальных нормативных актов по Заводу двигателей ОАО КАМАЗ, или внесенных в них изменений, регламентирующих деятельность в части управления персоналом.

Руководители структурных подразделений несут ответственность за невыполнение или некачественное выполнение требований данного положения при организации и проведении деловой оценки. Процесс оценки компетентности включает в себя оценку знаний, умений, навыков, опыта работника и оценку выраженности у него профессионально важных качеств непосредственным руководителем и проводится в соответствии с инструкцией о порядке работы с оценочным комплексом показателей компетентности. Проведение оценки компетентности способствует:

повышению эффективности кадровых процедур;

повышению эффективности аттестации;

подготовке базовой информации для принятия решений о стимулировании и мотивации;

определению необходимости дополнительного обучения работников для надлежащего исполнения должностных обязанностей, для занятия вышестоящей должности, для смены должности.

Работник имеет возможность: в случае несогласия с решением руководителя в 2-х недельный срок обратиться с заявлением в Центральную аттестационную комиссию для разрешения спорного вопроса; в случае несогласия с решением Центральной аттестационной комиссии спор рассматривается в порядке, предусмотренном законодательством о труде.

Согласно Положения «Об аттестации руководителей, специалистов и служащих ОАО «КАМАЗ», ответственность за внедрение и работу системы аттестации лежит на специалистах отдела кадров. Они участвуют в формировании и работе аттестационной комиссии, готовят необходимую документацию (положения, инструкции), регламентирующую работу системы, составляют списки и графики аттестации и контролируют процесс проведения аттестаций. Кроме того, специалисты отдела кадров, следят за тем, чтобы цели аттестации были четко донесены до аттестуемых, до исполнительных директоров и генерального Завода двигателей ОАО КАМАЗ.

Аттестация стимулирует сотрудников к повышению квалификации, улучшению качества и эффективности работы, обеспечивает более тесную связь заработной платы с результатами труда. На основании результатов аттестации руководитель организации вправе повысить работника и соответственно повысить его должностной оклад или освободить работника от должности в соответствии с законодательством.

Научно-методическое обеспечение системы оценки работы персонала в Завод двигателей ОАО КАМАЗ не совсем соответствует требованиям, поскольку: в организации на сегодняшний день мало используются современные методы осуществления процесса оценки и аттестации персонала;

выбор инструментария для оценки, проверки профессиональных и личностных качеств на сегодня недостаточен;

разработка должностных инструкций производится формально;

нет системного анализа закрепляемости и успешности вновь принимаемых сотрудников;

финансовые средства на проведение работ по оценке персонала на Заводе двигателей ОАО КАМАЗ выделялись не значительно и смету затрат на систему оценки в организации не составляли до последнего времени.

Причинами недостатков являются:

включение в состав аттестационных комиссий членов с недостаточным уровнем компетенции, которые не способны оценить знания персонала по всем видам работ;

вопросы и ответы к аттестации разрабатываются не всегда компетентными исполнителями, в небольшом количестве и не актуализируются;

повторные проведения аттестаций.

Типичные ошибки завышения оценок на предприятии Завод двигателей ОАО КАМАЗ являются следствием:

дружеского расположения, возникшего на основе неоднократного неформального общения;

великодушия руководителя, желающего слыть добрым;

«шлейфа» высокой репутации сотрудника;

оценки по второстепенным критериям и внешним признакам (допускается в отношении сотрудников, умело пользующихся саморекламой);

завышенной оценки лично симпатичного, психологически приятного сотрудника; контраста с худшим работником, ранее работавшим на этом месте, или худшими другими коллегами.

Правовое обеспечение существующей системы оценки персонала Завода двигателей ОАО КАМАЗ включает в себя правовую базу, содержащую законодательство о труде; собственную базу по судебной практике; электронный классификатор должностей и профессий; тарифно-квалификационные справочники.

Организационное обеспечение существующей системы оценки работы персонала на Заводе двигателей ОАО КАМАЗ заключается в реализации принципов разделения труда, специализации отдела кадров как службы управления персоналом. Кадровое обеспечение функционирования существующей системы оценки работы персонала Завода двигателей ОАО КАМАЗ включает наличие квалифицированных специалистов по учету и управлению персоналом отдела кадров организации. Что касается материально-технического обеспечения системы оценки работы персонала, то в организации имеются средства оргтехники, необходимые для обработки информации о людях при проведении конкретных мероприятий по оценке персонала, есть и современное программное обеспечение для автоматизации системы оценки работы персонала.

Для проведения аттестации генеральный директор внутренним приказом назначает аттестационную комиссию (председателя, секретаря и членов комиссии) из числа директоров организации и высококвалифицированных специалистов. На Заводе двигателей ОАО «КАМАЗ» из-за преобладания формального подхода возможности аттестации используются не в полной мере.

На Заводе двигателей ОАО КАМАЗ существует ряд объективных и субъективных факторов, которые относятся к недостаткам системы аттестации, а именно:

руководители подразделений Завода двигателей ОАО «КАМАЗ» часто рассматривают аттестацию своих подчиненных как своего рода отвлечение от выполнения основных обязанностей, дополнительную нагрузку, что не раз служило причиной несчастных случаев на производстве, включая летальный исход;

для некоторых специалистов и директора организации, если их назначают членами аттестационной комиссии, определённой проблемой является предоставление работникам негативной обратной связи: указание на допущенные ошибки, просчеты или низкие рабочие показатели;

недостаточное умение сотрудников отдела кадров использовать результаты проведенной оценки работы персонала;

сопротивление построению объективной системы оценки работы персонала возникает из-за того, что результаты оценки могут иметь негативные последствия для подчиненных (увольнение, понижение в должности, лишение премии, ухудшение отношений в коллективе и др.).

В течение смены работник, выполняя свои трудовые обязанности, может находиться на различных участках и в разных помещениях, выполняя разные обязанности, так как один работник может совмещать несколько профессий.

Таким образом, оценка и аттестация персонала на предприятии Завод двигателей ОАО КАМАЗ проводится на основании следующих документов, которые называются Стандартами предприятия ОАО «КАМАЗ» (СТП): «Оценка компетентности руководителей и специалистов»; «Об аттестации руководителей, специалистов и служащих ОАО «КАМАЗ». Анализ достоинств и недостатков показал, что почти в каждом документе есть ряд недоработок и недостатков, но, несмотря на это, организация продолжает развиваться. Достоинствами проведения оценки компетентности является: повышение эффективности кадровых процедур и аттестации, подготовка базовой информации для принятия решений о стимулировании и мотивации и др. Аттестация же стимулирует сотрудников к повышению квалификации, улучшению качества и эффективности работы, обеспечивает более тесную связь заработной платы с результатами труда. Недостатками в организации системы оценки и аттестации является то, что мало используются современные методы осуществления процесса оценки персонала, в том числе проведения аттестации; выбор инструментария для оценки, проверки профессиональных и личностных качеств на сегодня недостаточен; нет системного анализа закрепляемости и успешности вновь принимаемых сотрудников и др. Причинами недостатков являются: включение в состав аттестационных комиссий членов с недостаточным уровнем компетенции, которые не способны оценить знания персонала по всем видам работ, вопросы и ответы к аттестации разрабатываются не всегда компетентными исполнителями, в небольшом количестве и не актуализируются, повторные проведения аттестаций. Эффективность системы оценки и аттестации обусловлена наличием в организации средств оргтехники, необходимых для обработки информации.


.2 Предложения по совершенствованию системы оценки и аттестации

персонала Завод двигателей ОАО КАМАЗ на 2013-2015 гг.


Обоснование предлагаемого комплекта документов

Разработка системы аттестации работы персонала будет преследовать цель наилучшим образом соответствовать задачам предприятия Завод двигателей ОАО КАМАЗ, его потребностям в снижении текучести кадров, так как согласно таблице 3.1.1 в 2010 году наметилась тенденция ее повышения.


Таблица 3.1.1

Текучесть кадров Завода двигателей ОАО КАМАЗ (%)

Год2008200920102009/20082010/2009Текучесть кадров0,970,932,15-0,04+1,22

Создание новой системы аттестации персонала позволит уже в 2013 году снизить показатель текучести кадров. Кроме того, будут необходимы значительные расходы на разработку вопросов-ответов, приобретение программного обеспечения, трудозатраты и иные фактические расходы.

Для создания новой стратегии проведения оценки и аттестации персонала необходимо проведение следующих мероприятий:

1) формирование компьютерной технологии для оценки деятельности, т.е. точное определение сроков проведения, необходимых структур и исходного уровня для определения оценки;

2) создание механизма, связывающего систему оценки с системой вознаграждения за труд;

) создание механизма, связывающего систему оценки с системой служебного продвижения (карьерой) и развития сотрудника в рамках данной организации.

На Заводе двигателей ОАО КАМАЗ будет изменен порядок привлечения работников для проведения аттестации, так как для проведения аттестации будет создано отдельное структурное подразделение - лаборатория по аттестации персонала. Для каждого подразделения будут разработаны и сданы в лабораторию вопросы-ответы для проведения самоаттестации сотрудников, а также варианты ответов, содержащие правильный ответ. Проведение аттестации будет иметь цель повышения должностного уровня, что позволит рабочим постепенно повышать свой профессиональный уровень до должности руководителя. Программу, обеспечивающую качественное проведение аттестации и оценки персонала Завода двигателей ОАО КАМАЗ, предлагается назвать «компьютерная обучающе-контролирующая система», предназначенная для организации процесса обучения и аттестации персонала с последующей обработкой результатов в лаборатории по аттестации персонала.

В качестве проекта развития технологии аттестации персонала Завода двигателей ОАО КАМАЗ автором предлагается разработать комплект документов, на основе которого будет проходить реализация процесса проведения аттестации.

Разработанный автором комплект документов включает в себя следующие документы:

Положение о лаборатории для проведения самоаттестации на предприятии Завод двигателей ОАО КАМАЗ.

Памятка руководителю подразделения Завода двигателей ОАО КАМАЗ по вопросам проведения аттестации в 200_году.

. Должностная инструкция начальника лаборатории по аттестации Завода двигателей ОАО КАМАЗ.

Реализация предлагаемого комплекта документов на предприятии Завод двигателей ОАО КАМАЗ будет способствовать получению пользы и выгоды от проведения аттестации персонала для самого аттестуемого, для линейного, непосредственного руководителя, для высшего руководства, для предприятия Завод двигателей ОАО КАМАЗ в целом.

Документ «Положение о лаборатории для проведения самоаттестации на предприятии Завод двигателей ОАО КАМАЗ» определяет место в структуре предприятия Завод двигателей ОАО КАМАЗ вновь создаваемого подразделения, его цели, задачи, функции, обязанности, права и ответственность руководства. Имеет приложение, отражающее структуру лаборатории.

Цель разработки документа: определение места лаборатории в структуре юридического лица Завода двигателей ОАО КАМАЗ, в состав которого она будет входить, структуру, функции, права, обязанности, ответственность лаборатории, ее взаимодействие с внутренними подразделениями организации и другими организациями при производстве аналитических работ, а также другие аспекты деятельности лаборатории, такие как научно-исследовательская работа, разработка и аттестация методик и др.

Документ «Памятка руководителю подразделения Завода двигателей ОАО КАМАЗ по вопросам проведения аттестации в 200_году».

Цель разработки документа: обеспечить непрерывность процесса обучения и аттестации, проводимых в лаборатории по самоаттестации персонала Завода двигателей ОАО КАМАЗ.

Документ «Должностная инструкция начальника лаборатории по аттестации Завода двигателей ОАО КАМАЗ».

Цель разработки документа - установление функциональных обязанностей начальника лаборатории по аттестации, определение его прав и обязанностей.

Эффективность внедрения комплекта документов заключается в определении последовательности проведения аттестации, согласно следующим этапам:

Самоаттестация сотрудника при помощи «компьютерной обучающе-контролирующей системы» в лаборатории Завода двигателей ОАО КАМАЗ для проведения самоаттестации.

Проведение аттестационной беседы руководителя и сотрудника с целью обсуждения и утверждения плана карьеры, оформление листа аттестационной беседы.

. Подведение итогов аттестационной беседы с каждым сотрудником, для выявления результатов оценки компетентности, которые будут использованы при принятии решения об установлении индивидуальных надбавок работникам, прошедшим оценку компетентности путем самоаттестации в лаборатории.

Общий алгоритм проведения аттестации персонала Завода двигателей ОАО КАМАЗ на основе компьютерной обучающе-контролирующей системы показан на рисунке 3.1.1.

Рис. 3.1.1. Алгоритм проведения аттестации персонала Завода двигателей ОАО КАМАЗ на основе компьютерной обучающе-контролирующей системы


Алгоритм проведения аттестации персонала с использованием компьютерной обучающе - контролирующей системы включает следующие этапы:

тестируемый регистрируется в системе для получения билета (выбор билета происходит средствами программного комплекса с использованием метода случайных чисел);

тестируемый последовательно отвечает на вопросы билета (методология аттестации предусматривает при проведении экзамена выбор одного правильного ответа из нескольких вариантов);

ответы на вопросы фиксируются в итоговой ведомости по результатам аттестации (ведомость содержит перечень вопросов с указанием ответа, данного аттестуемым, и указанием правильности ответа);

по итогам работы с программой можно сформировать протокол, соответствующий требованиям Приказа Ростехнадзора от 29.01.2007 г. №37 «О порядке подготовки и аттестации работников организаций, поднадзорных Федеральной службе по экологическому, технологическому и атомному надзору».

Компьютерная обучающе-контролирующая система будет иметь модульную структуру и включать следующие блоки: «ОБУЧЕНИЕ», «ЭКЗАМЕНАТОР» и «МАСТЕР» (рисунке 3.1.2.).


Рис. 3.1.2. Структура компьютерной обучающе-контролирующей системы


Все данные по проводимым аттестациям Завода двигателей ОАО КАМАЗ должны храниться в компьютерной обучающе-контролирующей системе, что будет обеспечивать возможность доступа к полному архиву результатов тестирования. Это может понадобиться при планировании повторных проверок или внеочередных аттестаций, при формировании статистических сводок.

Внутренняя структура обучающе - контролирующей системы включает три главных элемента, это: «ОБУЧЕНИЕ», «ЭКЗАМЕНАТОР», «МАСТЕР».

Основное функциональное назначение модуля «ОБУЧЕНИЕ» - предоставление пользователю дидактических материалов для самоподготовки к сдаче аттестационных экзаменов. Также модуль дает пользователю возможность проверить качество усвоения учебного материала с помощью контрольных вопросов.

Основное назначение модуля «ЭКЗАМЕНАТОР» - автоматизация процедуры приема аттестационных экзаменов. Среди функций, которые поддерживает данный модуль:

Подготовка экзаменационного профиля.

Проведение экзамена у территориально удаленных пользователей.

Возможность контроля за ходом сдачи экзамена в режиме on-line.

Возможность объединения нескольких учебных курсов в рамках одного экзамена.

Экспорт результатов проведения экзамена в MS Excel.

Работа с библиотекой бланков документов для документирования результатов проведения экзамена.

Хранение результатов проведения экзаменов в базе данных с возможностью поиска и др.

Модуль «МАСТЕР» предполагает создание электронных учебных курсов, кроме того, в наличии будут и готовые учебные курсы, содержащие полный набор материалов, необходимых для организации обучения и предаттестационной подготовки. Каждый учебный курс для удобства изучения разбит на темы, содержащие полнотекстовые дидактические материалы (нормативные правовые акты и нормативно-технические документы, методические материалы, учебные пособия и т.п.), а также контрольные вопросы по материалам учебного курса в виде тестов закрытого типа с комментариями. В учебный курс также включены экзаменационные билеты, предназначенные для проведения аттестации (проверки знаний) по данному учебному курсу (билеты также могут формироваться самостоятельно). Готовые учебные курсы актуализируются по мере изменения нормативных актов, регламентирующих изучаемые вопросы.

В таблице 3.1.2. рассчитана стоимость работ по проведению аттестации рабочих мест Завода двигателей ОАО КАМАЗ. Стоимость работ составит 1180000 руб. (в том числе НДС - 180000 руб.), т. е. на каждого работника предприятия, проходящего аттестацию будет затрачено 2000 руб. На финансирование мероприятий по аттестации разрешено использовать 15 процентов от суммы взносов на обязательное страхование от несчастных случаев на производстве, начисленных за прошлый год. За 2012 год будет начислено взносов в сумме 840000 руб. Планируемое количество работников, подавших заявку на проведение аттестации составит 600 человек в 2012 году. Планируемое число прошедших аттестацию составит 500 человек в 2012 году, в 2013 году - 550 человек, в 2014 году - 590 человек.


Таблица 3.1.2

Расчет стоимости работ по проведению аттестации на основе

компьютерной обучающе-контролирующей системы (руб.)

№ п/пНаименование показателя20122013Отклонения (+,-)2014Отклонения (+,-)1Стоимость работ по проведению аттестации1180000885000-2950001327500+4425002НДС в т.ч.180000135000-45000202500+675003Сумма взносов в ФСС840000630000-210000945000+3150004Начисленная премия51000005610000+5100007080000+14700005Стоимость мероприятий по аттестации12600094500-31500141750+47250ИТОГО 72460007354500+1085009696750+2342250

За прохождение аттестации предприятие Завод двигателей ОАО КАМАЗ выплатит каждому сотруднику должно выплачивать ежемесячно премию в размере 1500 руб. в 2012 году, 1700 руб. в 2013 году, 2000 руб. в 2014 году. В общем объеме выплат это составит 5100 тыс. руб., 5610 тыс. руб. и 7080 тыс. руб. в 2012, 2013 и 2014 годах соответственно, с учетом того, что аттестация будет проводиться во втором полугодье ежегодно.

Таким образом, проведение аттестации требует весьма значительных затрат времени и материальных ресурсов. При внедрении проекта будет применяться компьютерная технология, что позволит применять самоотестацию. Руководству предприятия Завода двигателей ОАО КАМАЗ внедрение предлагаемого комплекта документов позволит обеспечить достижение следующих целей:

Улучшение управления персоналом.

Оценка знаний и способностей сотрудников.

Определение перспектив развития карьеры сотрудников.

Планирование профессионального роста и образования.

Повышение ответственности и исполнительской дисциплины.


.2 Комплект документов по повышению эффективности оценки и аттестации персонала Завод двигателей ОАО КАМАЗ на 2013-2015 гг


Проект

Положение о лаборатории для проведения самоаттестации на предприятии Завод двигателей ОАО КАМАЗ

. Общие положения.

.1. Определить место в структуре организации Завода двигателей ОАО КАМАЗ подразделения «Лаборатория аналитического контроля по оценке и аттестации персонала».

.2. Назначить начальником лаборатории заместителя директора отдела управления персоналом.

.3. Документ, определяющий действие лаборатории является приказ о создании лаборатории как структурного подразделения Завода двигателей ОАО КАМАЗ, утвержденный генеральным директором.

. Цель.

.1. Создание лаборатории преследует цель получения аналитической информации об объекте (персонале предприятия Завод двигателей ОАО КАМАЗ) для подтверждения соответствия сотрудников занимаемой должности.

.2. Лаборатория - это подразделение для проведения самоаттестации персонала Завода двигателей ОАО КАМАЗ на основе компьютерного тестирования.

. Задачи.

.1. Организовать проведение самоаттестации сотрудников на основе компьютерного тестирования.

.2. Устанавливать соответствующие требования к проведению оценки и аттестации персонала.

.3. Устранять недостаточный уровень квалификации сотрудников путем направления на обучающие курсы.

.4. Контролировать конечный результат путем определения соответствия работника занимаемой должности.

. Структура.

.1. Структурная схема лаборатории оформлена в виде Приложения к Положению (рисунок 3.2.1.).

.2. Руководитель лаборатории должен иметь соответствующую квалификацию, высшее образование, стаж работы на данном предприятии не менее пяти лет на данном предприятии.

.3. Порядок назначения и освобождения от должности руководителя лаборатории регулируется в соответствии с распоряжением гендиректора.

.4. В структуру лаборатории входят пять подразделений или структурных звеньев (см. рис. 3.2.1.).

.5. В структуру лаборатории должен включаться только тот персонал, который прямо подчинен руководителю лаборатории.

Рис. 3.2.1. Структурная схема лаборатории


. Функции.

.1. Издание приказа-постановления о проведении аттестации сотрудников.

.2. Формирование базы данных сотрудников, направленных на аттестацию.

.3. Формирование пакета аттестационных материалов на базе программного продукта по тестированию.

.4. Проведение аттестации.

.5. Предоставление аттестационных материалов и отчета по итогам аттестации в отдел кадров.

.6. Составление и сдача сводного отчета.

.7. Реализация рекомендаций по результатам аттестации.

.8. Внесение записей результатов аттестации в личные карточки Т-2.

. Права.

.1. Оформление (выдача) протокола испытаний сотрудников по результатам проведения самоаттестации.

.2. Выпуск внутренних документов по вопросам работы лаборатории.

. Обязанности.

.1. Обеспечить систематическое повышение квалификации персонала;

.2. Обеспечить проведение аттестации и оценки персонала.

. Ответственность.

.1. Лаборатория в лице своего руководителя несет ответственность за:

.1.1. Правильность и полноту выполнения функций и обязанностей, возложенных на лабораторию;

.1.2. Соблюдение требований действующего законодательства, предъявляемых к процедуре производства аналитических работ, выполняемых в лаборатории;

.1.3. Сохранность объектов, поступающих в лабораторию для проведения экспертиз и экспертных исследований;

.1.4. Выполнение установленных сроков проведения испытаний и оформления их результатов;

.1.5. Сохранность сведений, составляющих государственную или коммерческую тайны.

.2. Начальник лаборатории отвечает за несвоевременные и ненадлежащие обеспечение и организацию проведения аттестации сотрудников.

.3.Начальник лаборатории несет ответственность за:

8.3.1. Несвоевременные и ненадлежащие обеспечение и организацию аттестации руководителей среднего и начального звена управления, специалистов и служащих, а также рабочих Завода двигателей ОАО КАМАЗ;

8.3.2. Невыполнение и ненадлежащее выполнение требований данного стандарта при организации аттестации персонала;

.3.3. Несвоевременные проверку и пересмотр настоящей методологической инструкции с учетом вновь вводимых законодательных актов или внесенных в них изменений, регламентирующих деятельность в части управления персоналом.

Памятка руководителю подразделения Завода двигателей ОАО КАМАЗ по вопросам проведения аттестации в 200_году

Аттестация проводится в соответствии с приказом №_____________

от ______________________(дата) «О проведении аттестации персонала подразделений и филиалов Завода двигателей ОАО КАМАЗ».

Период проведения аттестации - ______________________________(дата)

До ________________ (дата) руководитель самостоятельного подразделения разрабатывает график проведения аттестационных бесед в подразделении и утверждает его у курирующего заместителя директора Завода двигателей ОАО КАМАЗ.

До аттестационной беседы руководитель, которому поручено ее проведение, заполняет раздел 1-го листа аттестационной беседы и знакомит с его содержанием своего непосредственного начальника.

В процессе аттестационной беседы руководитель:

обсуждает с аттестуемым план карьеры на предстоящий период и утверждает его;

план карьеры готовится аттестуемым по типовой форме до аттестационной беседы;

совместно с аттестуемым заполняет разделы 2-4-го листа аттестационной беседы (приложение 6);

подписывает полностью заполненный лист аттестационной беседы;

отмечает в разделе 4 реакцию сотрудника на аттестацию как форму работы с персоналом;

знакомит аттестуемого с его содержанием под роспись, при этом аттестуемый имеет возможность отразить в этом листе свои замечания и предложения.

Полностью оформленный лист аттестационной беседы руководитель, проводивший аттестацию, представляет на утверждение своему непосредственному начальнику.

До________________(дата) в самостоятельном подразделении подводятся итоги аттестационных бесед и доводятся до Управления по работе с кадрами в форме служебной записки, к которой прикладываются листы аттестационных бесед с сотрудниками подразделений.

Должностная инструкция начальника лаборатории по аттестации Завода двигателей ОАО КАМАЗ

.1. Начальник лаборатории по проведению аттестации относится к категории руководителей.

.2. На должность начальника лаборатории по проведению аттестации назначается лицо, имеющее высшее профессиональное (экономическое или инженерно-экономическое) образование и стаж работы на инженерно-технических и руководящих должностях по организации и нормированию труда не менее 5 лет.

.3. Начальник лаборатории назначается на должность и освобождается от нее приказом руководителя предприятия и подчиняется непосредственно начальнику отдела управления персоналом.

.4. Начальник лаборатории по проведению аттестации должен знать:

нормативные и методические материалы по оценке и аттестации персонала;

экономику, организацию труда, производства и управления;

основы технологии производства;

методы нормирования труда;

порядок разработки нормативов по труду;

показатели по труду, достигнутые в аналогичных видах производств;

формы и системы оплаты труда, морального и материального

стимулирования; положения о премировании;

методы анализа качества норм, показателей по труду, изучения трудовых процессов, приемов и методов труда;

методы оценки уровня организации труда, производства и управления;

- математические методы, технические средства, применяемые для

исследования трудовых процессов, измерения затрат рабочего времени и расчетов норм;

- основы социологии, психологии и физиологии труда;

- основы трудового законодательства Российской Федерации;

- передовой отечественный и зарубежный опыт организации, оплаты труда и управления производством;

- средства вычислительной техники, коммуникаций и связи;

- правила и нормы охраны труда;

- правила внутреннего трудового распорядка.

1.5. На время отсутствия начальника лаборатории (болезнь, отпуск, командировка и пр.) его обязанности исполняет заместитель, а при отсутствии такового - лицо, назначенное в установленном порядке.

. Должностные обязанности Начальника лаборатории по аттестации персонала:

.1. Осуществляет руководство проведением работ, разработкой и внедрением мероприятий, обеспечивающих повышение уровня процесса аттестации и самоаттестации сотрудников предприятия.

.2. Участвует в подготовке проектов перспективных и текущих планов по аттестации, организационно-технических мероприятий по повышению квалификации персонала.

2.3. Проводит изучение состояния результатов аттестации, проверку качества, правильности применения и уровня выполнения действующих норм проведения аттестации.

2.4. Организует с использованием современных технических средств сбор, обработку и анализ исходных данных, необходимых для подготовки сводного отчета по результатам аттестации.

2.5. Подготавливает предложения по пересмотру норм аттестации в связи с применением прогрессивных технологических процессов, внедрением нового и модернизацией действующего оборудования, осуществлением мероприятий по совершенствованию организации производства и труда, ростом квалификации и профессионального мастерства работников.

.6. Руководит работниками лаборатории.

. Права. Начальник лаборатории по аттестации персонала имеет следующие права:

.1. Представлять на рассмотрение руководителя предприятия предложения по улучшению деятельности лаборатории.

.2. Подписывать и визировать документы в пределах своей компетенции.

.3. Требовать от руководства предприятия оказания содействия в исполнении своих должностных обязанностей и прав.

. Ответственность.

Начальник лаборатории по аттестации персонала несет ответственность:

4.1. За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, в пределах, определенных трудовым законодательством Российской Федерации.

4.2. За правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности - в пределах, определенных административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.

4.3. За причинение материального ущерба - в пределах, определенных действующим законодательством Российской Федерации.

Таким образом, внутренняя структура обучающе - контролирующей системы включает три главных элемента, это: «ОБУЧЕНИЕ», «ЭКЗАМЕНАТОР», «МАСТЕР». Основное функциональное назначение модуля «ОБУЧЕНИЕ» - предоставление пользователю дидактических материалов для самоподготовки к сдаче аттестационных экзаменов, модуля «МАСТЕР» -создание собственных учебных курсов, модуля «ЭКЗАМЕНАТОР» - автоматизация процедуры приема аттестационных экзаменов. К основным характеристикам системы относятся: возможность организации процесса самоподготовки к аттестации, гибкие настройки для управления режимами приема экзаменов, возможность непрерывного мониторинга процесса прохождения аттестации, хранение и протоколирование всех результатов работы с системой и т.д. Запланированная стоимость работ по проведению аттестации в 2012 году составит 11800000 руб. (в том числе НДС - 1800000 руб.), т. е. на каждого работника предприятия, проходящего аттестацию будет затрачено около 2000 руб. Проект по внедрению компьютерной обучающе-контролирующей системы можно считать эффективным.

Компьютерная обучающе-контролирующая система, будет использовать возможности обучения и аттестации, и действовать в соответствии с предлагаемым комплектом документов. Данная информационная технология призвана решить проблемы обучения, повышения квалификации и аттестации персонала Завода двигателей ОАО КАМАЗ. Аттестация при правильном ее проведении будет нести в себе ряд потенциальных выгод, как для организации Завод двигателей ОАО КАМАЗ, так и для аттестуемых работников, но если в ходе аттестации будут допущены те или иные ошибки, то эти потенциальные выгоды не будут реализованы, и аттестация может не дать ожидаемых результатов. Использование автоматизированных технологий при проведении подготовки и аттестации руководителей и специалистов организаций позволяет повысить эффективность учебно-аттестационного процесса при оптимизации затрат рабочего времени.

Именно внедрение новой информационной технологии на Заводе двигателей ОАО КАМАЗ, наряду с прогрессивными технологиями материального производства, позволит существенно повысить производительность труда. Внедрение «компьютерной обучающе-контролирующей системы» поможет Заводу двигателей ОАО КАМАЗ уже в следующем отчетном периоде позволит достичь главной цели - повышение производительности труда и увеличение объемов выпуска продукции, так как будет обоснована система мотивации и стимулирования персонала, а именно выплата премий, связанных с повышением квалификации сотрудников.


Заключение


Оценка персонала - это процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач организации, позволяющий полу

Центральное значение в комплексной оценке имеет текущая оценка персонала. В результате объектом оценки подвергаются и человеческие ресурсы подразделения в целом, и качества отдельных сотрудников. Данные механизм способствует объективизации процесса и результатов оценки, сотрудники ощущают, что все формы их трудового поведения - и положительные и отрицательные. Увеличивается обратная связь, становятся прозрачными методы поощрения и наказания, расширяется поле оперативного устранения недостатков, корректировки трудового поведения.

Аттестация представляет собой проверку профессиональных знаний работника и его деловых качеств. Работодатель проводит аттестацию с целью определить уровень квалификации работника и его соответствие занимаемой должности.

Работникам такая проверка дает возможность увеличения заработной платы и продвижения по служебной лестнице. Работодателю аттестация позволяет оценить эффективность работы сотрудников, оптимизировать трудовой процесс, создать дополнительные стимулы для повышения квалификации работников, ответственности и дисциплины. А в ряде случаев - обеспечить возможность расторжения трудового договора с работниками, которые не соответствуют предъявляемым требованиям. Диагностика как таковая не может улучшить ситуацию в компании. Но она позволяет адекватно оценить человеческие ресурсы компании, уверенно спланировать движение к намеченной цели, и контролировать это движение на каждом этапе.

В развитых странах последние годы наметились тенденции, позволяющие уйти от опасности формального подхода и получить максимальные выгоды от усилий, затраченных на всех этапах этой сложной и ответственной работы.

. Главными целями аттестации стали считаться не продвижение по службе и дифференциация оплаты труда, а управление развитием пepсонала, выяснение индивидуальных потребностей в обучении, совершенствование навыков.

. Вместо традиционной схемы, когда аттестацию проводил непосредственный начальник, широкое применение получили самоаттестации, а также использование в качестве аттестующих нескольких вышестоящих менеджеров, коллег и даже подчиненных. При этом рекомендовано советоваться с аттестуемыми о принципах отбора экспертов (аттестующих).

. Ведущая роль в процедурах аттестации предоставляется линейным менеджерам; службы управления персоналом играют роль активных помощников. Это приводит к более эффективному учету потребностей работников.

Дипломный проект состоит из введения, трех разделов, заключения, списка использованной литературы и приложений.

В первом разделе выявлена сущность системы управления оценкой и аттестацией персонала. Оценка рабочего поведения, как правило, призвана определить, в какой степени работнику свойственны те виды поведения, которые способны внести позитивный вклад в достижение высоких рабочих результатов: поведение в трудных ситуациях, особенности рабочего поведения при взаимодействии с руководителем, коллегами по работе и клиентами. При разработке системы оценки работника необходимо решить, на основании каких критериев будет производиться оценка, иными словами, что именно в деятельности работника необходимо оценить.

Критерий - это такие характеристики работы и рабочего поведения, которые составляют необходимые «стандарты совершенства», которые необходимо достигнуть, чтобы как организация, так и индивид могли реализовать свои цели.

Во втором разделе проведен анализ действующей системы управления оценки и аттестации персонала в исследуемой организации. Система управления персоналом предприятия Завод двигателей ОАО КАМАЗ реализуется в рамках линейно-функциональной организационной структуры, эффективность которой заключается в том, что в процессе непрерывного производства многократно повторяются одни и те же процессы, что и способствует не нарушению стабильности управленческих задач и функций. В 2010 г. эффективное использование труда рабочих оказало влияние на увеличение объема выпуска продукции и повышения оплаты труда.

Оценка и аттестация персонала на предприятии Завод двигателей ОАО КАМАЗ проводится на основании следующих документов, которые называются Стандартами предприятия ОАО «КАМАЗ» (СТП): «Оценка компетентности руководителей и специалистов»; «Об аттестации руководителей, специалистов и служащих ОАО «КАМАЗ».

Эффективность системы оценки и аттестации обусловлена наличием в организации средств оргтехники, необходимых для обработки информации, есть и современное программное обеспечение для автоматизации системы оценки работы персонала.

Анализ достоинств и недостатков показал, что почти в каждом документе есть ряд недоработок и недостатков, но, несмотря на это, организация продолжает развиваться. Достоинствами проведения оценки компетентности является: повышение эффективности кадровых процедур и аттестации, подготовка базовой информации для принятия решений о стимулировании и мотивации и др. Недостатками в организации системы оценки и аттестации является то, что мало используются современные методы осуществления процесса оценки персонала, в том числе проведения аттестации и др.

Причинами недостатков являются: включение в состав аттестационных комиссий членов с недостаточным уровнем компетенции, которые не способны оценить знания персонала по всем видам работ, вопросы и ответы к аттестации разрабатываются не всегда компетентными исполнителями, в небольшом количестве и не актуализируются, повторные проведения аттестаций.

В третьем разделе на основе анализа были разработаны предложения по совершенствованию управления оценкой и аттестацией персонала и комплект документов для эффективного функционирования организации.

Разработанный автором комплект документов включает в себя документы:

Положение о лаборатории для проведения самоаттестации предприятия Завод двигателей ОАО КАМАЗ.

Памятка руководителю подразделения Завода двигателей ОАО КАМАЗ по вопросам проведения аттестации в 200_году.

. Должностная инструкция начальника лаборатории по аттестации Завода двигателей ОАО КАМАЗ.

После завершения аттестации аттестационная комиссия с участием службы управления персоналом готовит отчет, в котором даются предложения, направленные на повышения отдачи от человеческих ресурсов организации. Эти предложения могут затрагивать различные сферы управления персоналом (отбор, обучение, стимулирование труда, социальная защита и др.). Предложения, содержащиеся в отчете по итогам аттестации, могут включать также следующие вопросы: формирование кадрового резерва; потребность в обучении и повышении квалификации; кадровые перемещения; изменения заработной платы.

Эффективность разработанного комплекта документов с целью внедрения и использования информационной технологии заключается в следующем: снижение издержек, связанных с ошибками при расстановке кадров, совершенствование кадровой структуры организации; сокращение потерь, связанных с недостаточным контролем за работой ключевых категорий персонала; своевременное выявление и решение проблем, мешающих эффективной работе ключевых категорий персонала; повышение ценности человеческих ресурсов организации; повышение качества управления за счет установления с помощью аттестации механизма обратных связей между руководством и ключевыми категориями персонала.

Список использованной литературы


Нормативно-правовые акты


Конституция Российской Федерации с учетом поправок, внесенных законом Российской Федерации о поправках к Конституции Российской Федерации от 30.12.2008г. №6-ФЗК и 30.10.2008г. № 7-ФЗК.

Трудовой кодекс Российской Федерации: новая редакция / по сост. на 15 ноября 2006 года. - Новосибирск: Сиб. унив. изд-во, 2006. - 240 с.

Гражданский кодекс Российской Федерации // Справочно-правовая система «Консультант Плюс»: [Электронный ресурс] / Компания «Консультант плюс». Послед. Обновление 07.08.2008.

Федеральный закон от 12.01. 1996 г. № 10-ФЗ «О профессиональных союзах, их правах и гарантиях деятельности» (в редакции от 28.12.2010 № 404-ФЗ). Справочно-правовая система «Консультант Плюс»: [Электронный ресурс] / Компания «Консультант плюс».


Специальная литература


Базаров, Т.Ю. Управление персоналом: Учебное пособие для студ. сред. проф. учеб. заведений / Т.Ю. Базаров. - 4-е изд., М.: Издательский центр «Академия», 2010. - 224 с.

Банько, Н.А. Управление персоналом. Часть I. Учебное пособие / Н.А. Банько, Б.А. Карташов, Н.С. Яшин - ВолгГТУ: Волгоград, 2006. - 96 с.

Баранчеев, В. Аутстаффинг и команды инновационного бизнеса / В. Баранчеев // Менеджмент сегодня. - 2005.- №5. - С. 32 - 43.

Беляцкий, Н.П. Управление персоналом. Учебное пособие / Н.П. Беляцкий, С.Е. Велесько, П. Ройш - Мн.: Интерпрессервис: Экоперспектива, 2006. - 352 с.

Бухалков, М.И. Управление персоналом: Учебник-М.: ИНФРА-М, 2008. - 400 с.

Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юрист, 2008. - 185 с.

Герчиков, В.И. Управление персоналом: Учеб. материалы по курсу. Новосибирск: ЭФ НГУ, 2008. Аксенова Е. Технологические аспекты проведения аттестации // Управление персоналом. - 2009. - № 2. - С. 26.

Гутгарц, Р.Д. Подход к автоматизации управления персоналом через «Профиль должности» / Р.Д. Гутгарц, В.В. Авсеев // Менеджмент в России и за рубежом. - 2005.- №2. - С. 116 - 122.

Егоршин, А. П. Управление персоналом. -Н. Новгород: НИМБ, 2007. - 167 с.

Еремина, Е.В. Управление персоналом. Учебно-методическое пособие / Е.В. Еремина, В.Н. Ретинская - Пенза: Пензенский государственный университет, 2007. - 86 с.

Жиленкова, Е.П. Оценка формирования и использования трудовых ресурсов промышленности Брянской области/ Е.П. Жиленкова // Вопросы статистики. - 2006. - №3. - С. 23 - 32.

Зазнобина, Н.П. О системе оценки персонала //Деньги и кредит. - 2009. - №11. - С. 29.

Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих. М.: Экон. новости, 2008. - 157 с.

Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: учебник, 3-е изд., доп. и перераб. / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 638 с.

Кижеватова, В. Модернизация образования как условие развития трудовых ресурсов / В. Кижеватова // Человек и труд. - 2007. - №3. - С. 63- 66.

Корнюшин, В.Ю. Оценка и аттестация персонала. - М.:МИЭМП, 2010. - 120 с.

Кротова, Н.В. Управление персоналом: учебник / Н.В. Кротова, Е.В. Клепперс. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 320 с.

Крылов, А.А. Управление персоналом предприятия: учебное пособие / А.А. Крылов, Ю.В. Прушинский. - М: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. - 495 с.

Ларичева, Е.А. Управление персоналом на инновационном предприятии в машиностроении / Е.А. Ларичева // Менеджмент в России и за рубежом. - 2005.- №3. - С. 102 - 111.

Маренков, Н.Л. Управление персоналом организации : Учеб. пособие - М.: Дело, 2008. - 186 с.

Макарова, И.К. Управление персоналом: Наглядные учебно-методические материалы. - М.: ИМПЭ им. А.С. Грибоедова, 2006. - 98 с.

Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие - М. - Новосибирск: ИНФРА-М, 2008. - 395 с.

Одегов Ю.Г. Управление персоналом, оценка эффективности. - М.: Издательство «Экзамен», 2010. - 190 с.

Российский статистический ежегодник. 2007: статистический сборник / Росстат. - М., 2008. - 825 с.

Самыгин, С. И. Менеджмент персонала. / Ростов на Дону: Феникс, 2007. - 388 с.

Степанов, Е.А. Управление персоналом: Персонал в системе защиты информации: учебное пособие / Под ред. Е.А. Степанова, - М.: ФОРУМ: ИНФРА-М. 2006. - 288 с.

Тимофеев, А.В. Гибкое управление численностью персонала предприятия в современных условиях / Тимофеев А.В. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2006.- №1. - С. 80 - 88.

Толмачев, Р. А. Оценка персонала: современные системы и технологии. Настольная книга кадровой службы. - М.: Финансы и статистика, 2007. - C.

Травин, В.В. Менеджмент персонала предприятия/ В.В. Травин, В.А. Дятлов. - М.: Дело, 2008. - 325 с.

Турчинов, А.И. Профессионализация и кадровая политика: проблемы развития. М.: Флинта, 2008. - 286 с.

Фанталова, Н.А. Коучинг менеджмента и оценка методом «360°» / Н.А. Фанталова // Менеджмент сегодня. - 2007.- №3. - С. 176 - 186.

Хруцкий, В.Е. Оценка персонала. Критика теории и практики применения системы сбалансированных показателей / В.Е. Хруцкий, Р.А. Толмачев. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 224 с.

Чуйкова, С.Г. Развитие управленческих аут-технологий в российской практике / С.Г. Чуйкова // Менеджмент сегодня. - 2006.- №6. - С. 366-374.

Швандар, К. Человеческий капитал как важная составляющая международной конкурентоспособности / К. Швандар // Человек и труд. - 2006. - №1. - С. 54 - 56.

Шкатулла, В.И. Настольная книга менеджера по кадрам: Учеб. пособие - М.: Норма-Инфра, 2009. - 278 с.

Шлендер, П.Э. Управление персоналом: учебное пособие / Шлендер П.Э. и др. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 320 с.


Приложение 1


Характеристика элементов оценки персонала

Наименования элемента оценки персоналаВиды элементаХарактеристика элементаЦели АдминистративныеПутем принятия обоснованного административного решения (повышение или понижение по службе, перевод на другую работу, направление на обучение, увольнение) на основе результатов оценки деятельности персонала.ИнформационныеПолучить достоверную информацию о деятельности. Такая информация является крайне важной для работника в плане совершенствования своей деятельности, а руководителям дает возможность принять правильное решение.МотивационныеАдекватно оценивать затраты труда, что обеспечит дальнейший рост производительности труда работников, но только в том случае, если труд человека будет оценен соответственно его ожиданиям.Задачи Оценка потенциала, оценка затрат, организация обратной связи, разработка программ обучения и развитияПродвижение и снижение риска выдвижения некомпетентных сотрудниковСубъекты ФормальныеЛинейные руководители, работники службы управления персоналомНеформальныеКоллеги и работникиОбъектРаботник Группа работников ПредметЛичные качества работников Процесс трудаДеятельность человека по производству благ и ресурсовРезультативность труда ФункцииЭффективностьОтражение результатов эффективности деятельности персоналаРезультатДемонстрация индивидуального результата работниковРесурсыКадровыеРаботники предприятия УправленческиеРуководители предприятияНаименования элемента оценки персоналаВиды элементаХарактеристика элементаМеханизмыОценкаТекущая, ежемесячная, квартальная, годовая Единый банк данныхСбор информации по результатам оценки Управленческие решенияВыводы и реализация плана подготовки резерваПринципыЧеткое определение цели оценкиДоведение до сотрудников целей и результатов оценкиМетодыПо критическим ситуациямОсновное внимание уделяется описанию основных качеств, которые предопределяют эффективную или неэффективную деятельностьБалльной оценки Устанавливаются такие характеристики: количество и качество работы, уровень знаний, взаимодействие, лояльность, честность, инициативность и т.п.Оценки по целям Основан на четырех принципиальных моментах: постановке четких и ясных целей, совместном участии в обосновании и принятии этих целей руководителем и подчиненным, определение временных границ выполнения поставленных целей, обратной связи по результатам оценкиСравнений по парамКаждый работник сравнивается с другим и выявляется, в чем один слабее или сильнее другого


Приложение 2


Виды оценок для реализации принципов механизма проведения оценки

№ п/пВид оценкиЦели оценки1Текущая оценкаСвоевременное оперативное регулирование трудового поведения работника, применение оперативных стимулов, накопление данных по оцениваемым критериям.2Месячная оценкаПринятие решения о форме и размере денежного и неденежного вознаграждения, сопоставление уровня достигнутых результатов с поставленными задачами, накопление данных о типе трудового поведения сотрудника.3Квартальная оценкаВыявление и отслеживание резерва специалистов для профессионально-должностного продвижения, оптимизации нагрузки и распределения функций, выявление необходимости и разработки плана переподготовки или повышение квалификации, определение размера и формы материального и нематериального стимулирования.4Годовая оценкаОпределение его соответствия занимаемой должности, определения причин и факторов повышения эффективности работы, разработки планов работы и корректировки отношения сотрудника к труду на предстоящий период, выработки рекомендаций для профессионально-должностных перемещений и др. 5Специальные виды оценок (аттестация, оценка при существенном изменении технологии работы, оценка при трудовых перемещениях, оценка при увольнении, при приеме на работу и др.)С помощью ориентации на результаты труда и показатели потенциала конкретных работников повысить обоснованность и аргументированность управленческих решений, касающихся их стимулирования, перемещений, выдвижения в резерв роста, наказаний и увольнений. Своевременное доведение критериев, показателей и результатов оценки до специалистов путем собеседования руководителя с подчиненными позволит повысить мотивацию сотрудников и результативность их труда, а также станет основой для разработки индивидуальных планов развития.


Приложение 3


Основные технико-экономические показатели

Завод двигателей

ОАО КАМАЗ за 2008 - 2010 гг.

(тыс. руб.)

№ п/пНаименование показателя20082009Отклонение 2009/20082010Отклонение 2010/200912345671Выручка от продажи 2438010512941694-114384112005488571131912Валовая прибыль1190057-146311-13363681808663271773Прибыль от продаж481456-616097-1097553-3680652480324Чистая прибыль190347-643801-834148-2959243478775Фонд оплаты труда1353442785723-5677191 200 055 6Стоимость имущества62270446005106-2219385924447-806597Выручка от продажи на рубль зарплаты18,0116,47-1,5416,710,248Сумма валовой прибыли на рубль зарплаты0,88-0,19-1,070,150,349Сумма чистой прибыли на рубль зарплаты0,14-0,82-0,96-0,240,5810Среднегодовая стоимость основных средств12747311168153-1065781088749-7940411Среднегодовая стоимость оборотных средств30556662817809-2378572791816-2599312Коэффициент оборачиваемости оборотных средств, в оборотах84,6-3,407,182,5813Рентабельность продаж, %1,97-4,76-6,73-1,842,9215Коэффициент быстрой (общей) ликвидности0,591,0190,430,736-0,2816Коэффициент абсолютной ликвидности0,0040,020,0160,0190,00117Экономическая рентабельность (активов), %3,06-10,72-13,78-55,72

Приложение 4


Характеристика процесса оценки

КТОКОГДАПЛЮСЫМИНУСЫНепосредственный руководительПодходит в любых случаях. Наиболее подходит для цели "Деятельность".Имеет наилучшее представление о работе и работнике. Логическое завершение оценки сотрудника, имеющей место постоянно в течение года, и получение обратной связи. Дешево.Работник и так общается с руководителем постоянно. Нет притока "свежей крови". Субъективизм. Учет преимущественно целей подразделения, а не организации.Руководитель руководителяДва способа - участвует в процессе оценки руководителем или проводит самостоятельно. Используется, когда необходимо сравнивать деятельность в разных подразделениях или если цель - "Потенциал"."Честная игра". Оценка более стандартизована, так как позволяет избежать отпечатков особенностей множества линейных руководителей. Возможность работнику пообщаться с вышестоящим руководством.Требует больше затрат и времени.Представитель службы персоналаИспользуется реже, чем предыдущие, или в сочетании с ними. Например, если отсутствует непосредственный руководитель, или для компании с матричной структурой, или при командной работе. Цель - "Деятельность". Идеально при оценке психологического климата.Подходит, когда нет другого варианта: например, компания работает, создавая команды под проекты, и каждый сотрудник взаимодействует с разными руководителями и коллегами в процессе работы.Очень сильная зависимость от квалификации представителя службы персонала.СамооценкаСотрудник сам себя оценивает. Используется при сравнении различных аспектов своей собственной деятельности. Используется редко, чаще является элементом системы.Помогает избежать субъективного отношения оценщиков. Если используется как часть системы, сравнение результатов самооценки и оценки руководителя может стать отправной точкой аттестационного интервью.Самостоятельное применение крайне ограничено из-за возможности переоценки и неадекватного восприятия.Оценка равными (коллегами)Используется не очень часто из-за психологических проблем. Если используется, оценка осуществляется группой, результаты усредняются.У коллег более ясное понимание того, как оцениваемые выполняют работу.Коллеги могут не захотеть оценивать работу друг друга (воспринимается как "донос").Оценка подчиненнымиИспользуется редко. Лучше всего подходит для цели "Потенциал".Показывает вышестоящим руководителям возможности оцениваемого и управленческие способности. Может использоваться для планирования карьеры или корректировки деятельности оцениваемого.Подчиненные знают не все аспекты работы руководителя. Руководители могут возражать против оценки из-за боязни подрыва авторитета. Подчиненные опасаются, что их оценки идентифицируют и последуют репрессии.Центр оценки (ассессмент)Используется для цели "Потенциал". Оцениваются преимущественно руководители.Позволяет учитывать больше факторов, чем при сравнении со стандартами выполнения работы. Очень хорошо для решения о продвижении.Дорого. Не всегда в компании есть специалисты должной квалификации (предполагается участие нескольких "оценщиков"). Привлечение внешних консультантов.

Приложение 5


Процесс организации оценки персонала

Завода двигателей ОАО КАМАЗ

№ п/пдействиеответственныйисполнительсрок выполнениявыходной документ1формирование списков для оценки компетентностирук СПСпОКежегодно вторая неделя январяпроект распоряжения2согласование списковрук СПСпОКежегодно третья неделя января 3корректировка списковрук СПСпОКежегодно четвертая неделя января 4утверждение списков руководителей и специалистов для оценки компетентностирук подр./орг.рук СПежегодно четвертая неделя январяраспоряжение с утвержденными списками5проведение оценки компетентностирук подр./орг. ежегодно первая неделя февраля- четвертая неделя марта 6заполнение таблицы по итогам оценки объективных данных, оценки выраженности профессионально важных качеств «Профиль компетнтности»рук СПСпОКежегодно первая-ворая неделя апрелятаблица «Результаты оценки компетентности7анализ результатов оценки компетентности с целью определения успешности прохождения оценки компетентности, выводырук СПСПежегодно третья-четвертая неделя апреля 8составление списка работников, направляемых на обучениерук СПСПежегодно первая неделя маясписок работников, направляемых на обучение9проведение итогового информирования работников о результатах оценки компетентностирук СПнепосредственный руководитель, СпОКежегодно май-июнь 10хранение результатов оценки компетентностирук СПБОПиРР,(СП)

Приложение 6


Лист аттестационной беседы Завода двигателей ОАО КАМАЗ

Хранится в личном деле

(по заполнении)

ЛИСТ АТТЕСТАЦИОННОЙ БЕСЕДЫ

Фамилия________________________________

Имя_____________________________________

Отчество____________________________

Управление (самостоятельный отдел)_______________________________

Отдел_______________________________________________

Должность_______________________________________

Предшествующая должность и выполняемая работа

__________________________________________________

_________________________________________________

Краткая характеристика должностных обязанностей аттестуемого

_________________________________________________

_________________________________________________

_____________________________________________________

_________________________________________________

_____________________________________

_____________________________________


. Оценка деятельности аттестуемого за прошедший период

Показатели оценкиОценкаСамообразованиеПерспектива работыСовершенствование профессиональных навыковУмение сотрудника выполнять обязанности руководителя

Планируемые задачи и меры, которые будут предприняты аттестуемым и руководителем в предстоящем аттестационном периоде

АттестуемыйРуководитель подразделенияПрофессиональный ростОбразованиеУправленческая деятельностьОтветственность и исполнительская дисциплина

. Выводы по результатам аттестационной беседы


Содержание Введение . Теоретические основы системы оценки и аттестации персонала в промышленном предприятии .1 Сущность системы оценки и аттестации

Больше работ по теме:

Предмет: Менеджмент

Тип работы: Диплом

Новости образования

КОНТАКТНЫЙ EMAIL: MAIL@SKACHAT-REFERATY.RU

Скачать реферат © 2018 | Пользовательское соглашение

Скачать      Реферат

ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПОМОЩЬ СТУДЕНТАМ