—овершенствование системы найма и отбора персонала (на примере ќјќ "—»Ѕ»–№“≈Ћ≈ ќћ")

 

ќ√Ћј¬Ћ≈Ќ»≈


¬¬≈ƒ≈Ќ»≈

1. “≈ќ–≈“»„≈— »≈ ќ—Ќќ¬џ  јƒ–ќ¬ќ… –јЅќ“џ ¬ ќ–√јЌ»«ј÷»»

1.1 «начение и специфика человеческих ресурсов в современной организации

1.2 –оль и место кадровой службы в системе управлени€ организации

1.3 —истема найма и отбора персонала организации

2. јЌјЋ»« ¬Ќ”“–≈ЌЌ≈… —–≈ƒџ ¬ ќјќ Ђ—»Ѕ»–№“≈Ћ≈ ќћї

2.1 ’арактеристика объекта исследовани€

2.2 јнализ персонала ќјќ Ђ—ибирьтелекомї

2.3 »сследование системы найма и отбора в ќјќ Ђ—ибирьтелекомї

3. –ј«–јЅќ“ ј –≈ ќћ≈Ќƒј÷»я ѕќ —ќ¬≈–Ў≈Ќ—“¬ќ¬јЌ»ё —»—“≈ћџ Ќј…ћј » ќ“Ѕќ–ј ѕ≈–—ќЌјЋј ¬ ќјќ Ђ—»Ѕ»–№“≈Ћ≈ ќћї

3.1 –азработка инструмента дл€ проведени€ социологического исследовани€

3.2 јнализ результатов социологического исследовани€

3.3 –екомендации по совершенствованию системы найма и отбора персонала

3.3.1 –екомендаци€ по использованию источников набора персонала

3.3.2 –екомендаци€ по найму дополнительной штатной единицы в качестве менеджера по персоналу

3.3.3 –екомендаци€ по введению системы повышающих и понижающих коэффициентов премировани€

3.3.4 –екомендаци€ по введению надбавки за выслугу лет

«ј Ћё„≈Ќ»≈

—ѕ»—ќ  »—ѕќЋ№«ќ¬јЌЌџ’ »—“ќ„Ќ» ќ¬

ѕ–»Ћќ∆≈Ќ»≈


¬¬≈ƒ≈Ќ»≈


 огда разработаны планы функционировани€ организации, спроектирована идеальна€ организационна€ структура, наступает врем€ дл€ выполнени€ управленческой функции Ц отбора и адаптации кадров.

¬ услови€х рыночной конкуренции актуальность отбора персонала и последующа€ их адаптаци€ стали одним из главнейших факторов, определ€ющих выживание и экономическое положение предпри€тий.

ƒо 60-х годов в вопросах найма и отбора персонала ориентировались лишь на текущие потребности предпри€ти€. ѕри таком подходе работодатель рассчитывал получить в любой момент необходимое ему количество работников, дл€ использовани€ которых не требовалось длительной специальной подготовки. »збыточный рынок рабочей силы давал работодател€м такую возможность, а увольнение избыточного персонала практически ничего не стоило.

—егодн€ предпри€ти€ предполагают серьезные усили€ по отбору персонала, адаптации, повышению квалификации и его практической подготовке, к прин€тию большей ответственности. “ем не менее, в организации вполне возможна нехватка квалифицированных кандидатов. ¬о всех случа€х считаетс€ необходимым замещение любых должностей руководителей и специалистов на конкурсной основе, то есть с рассмотрением нескольких кандидатур на место, с участием внешних и внутренних кандидатов [2; —.125].

¬ насто€щее врем€ происходит переход к активным методам отбора персонала, нацеленным на привлечение в организацию как можно большего числа соискателей, удовлетвор€ющих требовани€м. —овершенствуетс€ процедура самого отбора. ¬ прошлом руководитель нередко выбирал работника без помощи кадровых служб. ќн полагалс€ на свою интуицию и опыт, а также на рекомендации (характеристики) с прежнего места работы. „астые ошибки приводили к увольнению работника и его заменой новым сотрудником. “акой подход в современных услови€х становитс€ не только неэффективным с точки зрени€ обеспечени€ потребностей в квалифицированной рабочей силе, но и попросту дорогосто€щим. –аботники кадровых служб давно ощущали потребность в более обоснованных и надежных процедурах отбора [9; —.218].

 адрова€ политика в области отбора кадров состоит в определении принципов, методов, критериев отбора работников и последующей их адаптации, необходимых дл€ качественного выполнени€ заданных функций, методологии закреплени€, профессионального развити€ персонала.

ѕодбор персонала Ц наиболее ответственный этап в управлении персоналом, так как ошибка обходитс€ слишком дорого. ”мение нанимать на работу наиболее подход€щих людей €вл€етс€ большим и довольно редким талантом, которым может владеть управл€ющий персоналом. ’орошие люди, преданные фирме, и работают хорошо, а скверные Ц плохо работают и дурно вли€ют на окружающих.

—трогие требовани€ к подбору кадров позвол€ют не только отобрать лучших специалистов, но и напомнить тем, кто уже работает, какие высокие требовани€ предъ€вл€ютс€ к персоналу [18; —.352].

ѕо оценкам ведущих специалистов рекрутских агентств в –оссии профессиональный подбор персонала находитс€ пока на начальной стадии. Ќо интерес к вопросам управлени€ человеческими ресурсами в нашей стране достаточно высок. ¬сЄ большее число людей раздел€ет мнение о том, что способность организации эффективно управл€ть своими сотрудниками €вл€етс€ главным источником еЄ долговременного процветани€. Ќе надо забывать, что Ђ адры решают все!ї [17; —.245].

†“аким образом, тема совершенствовани€ найма, оценки, отбора приема персонала в насто€щее врем€ €вл€етс€ очень актуальной.

†“ема совершенствовани€ найма, оценки, отбора приема персонала €вл€етс€ достаточно разработанной как в зарубежной, так и в отечественной литературе. —уществует множество концепций и школ управлени€ персоналом и разработана масса методик по качественному найму и отбору кадров, множество точек зрени€, порой даже противоположных.

ѕрактическое значение данной работы определ€етс€ возможностью использовани€ ее результатов при управлении персоналом в организации.

ќбъектом исследовани€ €вл€ютс€ система приема на работу и отбора персонала организации.

ѕредметом исследовани€ выступает система и реализаци€ процессов приема на работу и отбора персонала, действующие в организации.

ћетодологической основой послужили теории и концепции, традиционные как дл€ современной западной управленческой науки, так и дл€ современной отечественной.

»нформационной базой дипломной работы €вились фактические материалы, опубликованные в научной литературе и периодической печати, а также материалы, собранные автором непосредственно в ќјќ Ђ—ибирьтелекомї.

÷елью насто€щего дипломного проекта €вл€етс€ совершенствование системы приема на работу и отбора персонала ќјќ Ђ—ибирьтелекомї.

ƒл€ достижени€ указанной цели необходимо последовательно решить р€д задач, а именно:

- исследовать пон€тие приема и отбора персонала, а также обеспечение и принципы отбора кадров;

- исследовать пон€ти€ и особенности приема и отбора персонала в организации;

- дать краткую характеристику ќјќ Ђ—ибирьтелекомї

- проанализировать состо€ние системы найма и отбора персонала в обществе;

- рассмотреть перечень документов, необходимых дл€ обеспечени€ процесса найма и отбора персонала;

- предложить меропри€ти€ по совершенствованию системы найма и отбора персонала в ќјќ Ђ—ибирьтелекомї.

—труктура дипломной работы состоит из введени€, трех разделов, заключени€, списка использованной литературы, приложений.



1.   “≈ќ–≈“»„≈— »≈ ќ—Ќќ¬џ  јƒ–ќ¬ќ… –јЅќ“џ ¬ ќ–√јЌ»«ј÷»»


1.1 «начение и специфика человеческих ресурсов в современной организации


¬ 70-е годы в управлении утвердились пон€ти€ Ђчеловеческие ресурсыї и Ђуправлени€ персоналомї. Ѕольшинство фирм отказались также от традиционных наименований кадровых подразделений в пользу Ђотделов (служб) человеческих ресурсовї, ввели новую терминологию в служебные документы. —егодн€ она используетс€ и применительно к планированию потребности в трудовых ресурсах и комплектованию штата (планирование Ђчеловеческих ресурсовї) и применительно к повышению квалификации и профессиональному развитию работников (Ђразвитие человеческих ресурсовї). »зменени€ отражают переосмысление роли и места человека на производстве, происход€щее в управлении в эпоху Ќ“–, прин€тие новых теоретических концепций в основу управлени€ персоналом и, как следствие, внедрение многими фирмами р€да новшеств в формах и методах кадровой работы.

¬ то же врем€, став общеупотребительной, нова€ терминологи€ сама по себе уже ничего не обозначает, за Ђсменой вывескиї кадровых служб во многих корпораци€х не стоит реальных изменений.  онцепци€ и практика кадровой работы формировались многие дес€тилети€ в услови€х практически неограниченного рынка рабочей силы, высокой текучести персонала, отсутстви€ об€зательств нанимател€ перед уволенным работником (установленных законом, соглашением с профсоюзом или в Ђдобровольномї пор€дке). —оответственно дополнительные расходы на персонал рассматривались как вычет из капитала, корпорации стремились во всех случа€х свести их к минимуму.

»де€ минимизации вложений капитала в наемную рабочую силу лежала в основе принципов управлени€ персоналом, вытекавших из положений школы Ђнаучного управлени€ї. Ѕуржуазна€ наука управлени€ требовала минимизации зависимости технологических процессов от субъективного фактора. –еализаци€ этих требований, в частности при проектировании рабочих мест, уменьшала зависимость производства от качества труда исполнителей. –асщепление технологического процесса на простейшие, элементарные операции решало задачу минимизации квалификационных требований к оператору и позвол€ло использовать дешевую рабочую силу низкой квалификации. ∆есткое разделение труда проводилось не только между операторами, но и между трудом исполнительским и трудом управленческим и между функци€ми и иерархическими уровн€ми управлени€ [13; —.318].

ќтличие концепции Ђчеловеческих ресурсовї от концепций управлени€ персоналом, лежащих в основе школ Ђнаучного управлени€ї или Ђчеловеческих отношенийї, состоит в признании экономической целесообразности капиталовложений, св€занных с привлечением рабочей силы, поддержанием ее в трудоспособном состо€нии, обучением и даже созданием условий дл€ более полного вы€влени€ возможностей и способностей, заложенных в личности.  онцепци€ человеческих ресурсов €вл€етс€, прежде всего, практической концепцией, по€вившейс€ в ответ на изменени€ условий хоз€йственной де€тельности корпораций в производственной, технической, социально-экономической сферах. ѕро€влением этих изменений €вилось повышение роли рабочей силы в производстве. –ешающим фактором конкурентоспособности во многих отрасл€х стали обеспеченность квалифицированной рабочей силой (начина€ с руководителей высшего звена и вплоть до операторов), уровень ее мотивации, организационные формы и другие обсто€тельства, определ€ющие эффективность использовани€ персонала.

ќдин из постулатов теории Ђчеловеческих ресурсовї €вл€етс€ приложимость ценностных категорий и оценок к использованию рабочей силы. ѕри этом, с одной стороны, применение Ђчеловеческих ресурсовї характеризуетс€ определенными затратами нанимател€, помимо выплачиваемой заработной платы.   ним можно отнести затраты на отбор персонала, его обучение, социальное страхование и т.п. — другой стороны, человеческие ресурсы характеризуютс€ способностью создавать доход, поступающий в распор€жение работодател€. »менно эта способность определ€ет Ђценностнойї аспект использовани€ человеческих ресурсов.

¬еличина дохода зависит от индивидуальной производительности труда, его продолжительности и эффективности. ѕон€тно, что здоровый работник с высоким уровнем квалификации, обученности и мотивации приносит компании более высокий доход, которым определ€етс€ его Ђценностьї дл€ фирмы. ¬ли€ние фактора труда характеризуетс€ двум€ моментами: количественными (увеличение численности рабочей силы) и качественными изменени€ми, в которых наиболее ощутимо вли€ние Ќ“– на производство. Ёто вли€ние осуществл€етс€ через изменение технологии и организации производства, рост обученности работников, изменение их профессионально-квалификационной структуры [7; —.400].

ќсновной теоретической посылкой концепции человеческих ресурсов €вл€етс€ рассмотрение наемных работников как ключевого ресурса производства и отказ от представлений о рабочей силе как даровом богатстве, освоение которого не требует денежных средств и организационных усилий со стороны нанимател€. “ем самым человеческие ресурсы как бы Ђуравниваютс€ в правахї с финансовыми ресурсами и основным капиталом. ¬ практике корпоративного управлени€ функци€ управлени€ персоналом до последнего времени не была в числе главных, что вполне объ€снимо. ѕредпринимателю было значительно легче найти необходимую рабочую силу на рынке труда, чем получить доступ к свободным денежным ресурсам на рынке ссудного капитала. ѕриобретение нового оборудовани€ обходилось все дороже, и корпорации создавали системы, обеспечивающие поддержание физического капитала в работоспособном состо€нии на прот€жении длительного времени. Ќаем же нового работника практически ничего не стоил, а уход работника или его преждевременный Ђизносї никак не отражались на состо€нии активов и прибыл€х корпорации. Ќачина€ с 60-х годов, но особенно интенсивно в 70-80-х годах, больша€ часть крупных фирм стала перестраивать работу кадровых служб. ѕрежде всего, возросла активность крупных фирм на рынке труда. ќни освоили методы вербовки высококвалифицированных управл€ющих и специалистов непосредственно в вузах.  орпорации увеличили бюджет кадровых служб на повышение квалификации персонала.

 рупным новшеством в кадровой работе €вл€етс€ так называемое Ђпланирование человеческих ресурсовї. ќно включает прогноз перспективных потребностей, разработку схем замещени€ по группе управл€ющих высшего звена, вы€вление недостающих Ђчеловеческих ресурсовї, а также планирование меропри€тий, обеспечивающих их восполнение.

ѕерестройка кадровой работы начиналась с управл€ющих и высокооплачиваемых специалистов. — позиции концепции Ђчеловеческих ресурсовї инвестиции в этот персонал наиболее оправданы.  омпетентность и лична€ Ђзаинтересованность в фирмеї управл€ющих высшего уровн€ наиболее радикально вли€ют на общие результаты де€тельности корпорации. ѕоэтому кадрова€ работа, включа€ систему вознаграждени€, социального страховани€ и различных льгот, ориентирована на закрепление управленческой верхушки фирмы. “огда как пренебрежение работой с р€довыми исполнител€ми способствовало высокой текучести этого персонала ввиду преждевременного физического или морального (устаревани€ профессиональных навыков) износа, низкого качества трудовой жизни. –езко дифференцированный подход к работе с персоналом сохран€лс€ в 70-80-е годы, хот€ р€д фирм вынужден был перенести новые методы работы на более широкий контингент персонала.

Ќаиболее значительные изменени€ происход€т в отношении корпораций к тренировке профессиональных навыков и повышению квалификации работников. ќднако дифференциаци€ в подходе к различным категори€м персонала сохран€етс€ даже в распределении расходов на обучение. ќткровенно прагматическа€ концепци€ человеческих ресурсов требует, чтобы подход к каждому человеку в производстве и управлении определ€лс€ экономическими критери€ми: полные затраты, Ђвложенные в человекаї за счет капитала фирмы (начина€ от расходов по его найму, подготовке и переподготовке и конча€ расходами по созданию надлежащих условий труда), должны неизменно окупатьс€ и в долгосрочном аспекте приносить прибыль.

¬ажным отправным моментом теории Ђчеловеческих ресурсовї €вл€етс€ посылка различий в Ђценностиї человеческих ресурсов. –ечь идет о способности работника приносить большую или меньшую прибавочную стоимость в услови€х фирмы. –азличи€ в ценности определ€ютс€ характером должности и индивидуальными различи€ми работников, занимающих одинаковую одноименную должность.  омпьютеризаци€ управлени€ позвол€ет сегодн€ устранить р€д промежуточных звеньев в его среднем эшелоне, особенно те должности, на которых управл€ющие зан€ты преимущественно агрегированием информации. Ёто повышает уровень сложности и ответственности решений, принимаемых в высших звень€х, р€д полномочий делегируетс€ дополнительно на средний и нижний уровни управлени€. ¬о многих корпораци€х происходит радикальна€ перестройка работы управл€ющих в нижнем звене, особенно в случае организации Ђсамоуправл€емых рабочих группї. »зменени€ в характере необходимых профессиональных навыков, должностных требований, уровне ответственности определ€ют об€зательность специальной подготовки и повышени€ квалификации работников. —читаетс€, что в результате обучени€ разрыв в значени€х Ђценностиї работников дл€ фирмы (по отношению к лучшим) может быть в 2-3 раза сокращен, а прибыли соответственно увеличены [24; с.24-27].

ѕодход к рабочей силе как к ресурсу означает также осознание ограниченности источников отдельных категорий квалифицированных специалистов, управл€ющих, рабочих по сравнению с потребност€ми производства, что приводит к конкуренции за обладание наиболее важными и дефицитными ее категори€ми. „астнокапиталистическа€ система хоз€йствовани€ усиливает разрыв между быстро измен€ющимис€ потребност€ми производства и общим уровнем и характером профессиональной подготовки работников. Ќ“– требует увеличени€ затрат фирм на обучение, профессиональную подготовку, систематическое повышение квалификации и переподготовку. ѕогон€ многих корпораций за наиболее квалифицированной рабочей силой, обладающей практическим опытом, решает их частные проблемы, но усиливает общие диспропорции на рынке труда. ќтражением этого обсто€тельства €вл€етс€ конкуренци€ за рабочую силу высокого качества. ѕереход к активным методам вербовки требует, однако, значительного увеличени€ бюджета кадровых служб. –асчеты по одной компании показали, что вербовка специалиста в колледже в среднем обходитс€ фирме в три раза дороже по сравнению с обычными методами отбора из числа обратившихс€ на фирму. ¬ корпораци€х, которые идут на такие затраты, рабоча€ сила перестает быть Ђдаровымї ресурсом. ѕоскольку в него инвестирован капитал, фирма становитс€ заинтересованной в достаточно продолжительном и комплексном использовании этого специфического Ђресурсаї.

¬ практическом плане подобный подход св€зан с такими новыми моментами в кадровой работе, как составление прогнозов потребности по отдельным категори€м персонала; специальный учет квалификации и профессиональных навыков с формированием банка данных; переход к активным методам вербовки и отбора персонала вне фирмы; значительное расширение масштабов применени€ внутрифирменного обучени€ персонала; использование ежегодной формализованной оценки результатов труда дл€ обсто€тельного вы€влени€ в интересах фирмы имеющегос€ потенциала каждого работника и т.д.

¬ крупных корпораци€х стали создаватьс€ элементы внутрифирменной социальной инфраструктуры различного назначени€ Ц от кафетериев до врачебно-физкультурных диспансеров, по€вились программы по улучшению условий труда и более общие программы Ђповышени€ качества трудовой жизниї.

–€д корпораций, заинтересованных в человеческих ресурсах высокого качества, в последние годы прилагает крупные усили€ в изучении и разработке новых подходов к их планированию и использованию, новых форм организации управлени€. “ак, 16 крупнейших корпораций совместно создали Ђјссоциацию отслеживани€ внешней средыї, котора€ по заданию финансирующих ее корпораций изучает вли€ние новой технологии, государственного регулировани€ и других внешних факторов на управление человеческими ресурсами.

 онцепци€ Ђчеловеческих ресурсовї прибегает к экономическим аргументам дл€ обосновани€ новых подходов к использованию персонала и необходимости капиталовложений при освоении трудовых ресурсов. ¬ тех же случа€х, когда наниматель имеет дело с рынком избыточной рабочей силы, низкоквалифицированным персоналом или соответствующей экономической конъюнктурой, эта концепци€ поворачиваетс€ иными гран€ми и фактически сочетаетс€ с наиболее архаичными формами кадровой работы, интенсификации труда [22; с.13-21].


1.2 –оль и место кадровой службы в системе управлени€ организации


 адрова€ политика охватывает широчайший круг вопросов жизнеде€тельности предпри€ти€ Ц это и система оплаты труда, и система материального поощрени€, привлечени€ и продвижени€ по службе, и оценка эффективности, и оценка трудовой мотивации [2; —.125].

 адрова€ служба предпри€ти€ Ц это совокупность специализированных структурных подразделений в сфере управлени€ предпри€тием вместе с зан€тыми в них должностными лицами (руководители, специалисты, исполнители), призванными управл€ть персоналом в рамках избранной кадровой политики [6; —.303].

√лавное назначение кадровой службы состоит в том, чтобы не только руководствоватьс€ в осуществлении кадровой политики интересами предпри€ти€, но и действовать с учетом трудового законодательства, реализации социальных программ, прин€тых как на федеральном, так и на территориальном уровне. ‘ункции, структура и задачи кадровой службы тесно св€заны с характером развити€ экономики, пониманием руководством предпри€ти€ (организации) роли персонала в выполнении целей и задач, сто€щих перед производством (организацией).

¬ услови€х ориентации экономики на использование экстенсивных методов кадрова€ служба была представлена чаще всего немногочисленным отделом кадров, отделом подготовки кадров (технического обучени€), службой быта. ‘ункции отдела кадров на отечественных предпри€ти€х сводились в основном к найму и увольнению рабочей силы, ведению делопроизводства. Ёто низвело отдел кадров до второстепенного структурного подразделени€, фактически выполн€ющего лишь указани€ руководства предпри€ти€ и заказы руководителей структурных подразделений в отношении набора рабочей силы со стороны.

Ќазначение кадровой службы не только в осуществлении и стратегии развити€ кадров, но и использовани€ трудового законодательства, реализаци€ социальных программ, как федерального, так и не федерального уровн€. “аким образом, кадрова€ служба €вл€етс€ основным структурным подразделением компании по управлению кадрами, на которую возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучени€, повышени€ квалификации и переподготовки. ѕри определении круга задач по управлению персоналом условно выдел€ютс€ основные и дополнительные задачи. ¬ числе еЄ основных задач можно выделить такие как: социально-психологическа€ диагностика; анализ и регулирование групповых и межличностных взаимоотношений, отношени€ руководител€ и подчиненных; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение кадрового управлени€; управление зан€тостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональна€ и социально-психологическа€ адаптаци€ работников; управление трудовой мотивации; регулирование правовых вопросов трудовых отношений; соблюдение требований психофизиологии, эргономики и эстетики труда.   дополнительным следует отнести задачи, которые могут выполн€тьс€ совместно с основными, но, как правило, управленческое распор€дительство по ним осуществл€ют внешние (по отношению к службе персонала) подразделени€.   такого рода задачам относ€тс€: охрана труда и техники безопасности; расчет и выплата заработной платы; оказание различного рода услуг (например, организаци€ информационной св€зи, услуги в области социальной инфраструктуры) [9; —.218].

ѕо данным зарубежной литературы и оценкам специалистов, обща€ численность сотрудников службы управлени€ персоналом составл€ет примерно 1.0-1.2 % от общей численности коллектива. –оль и организационный статус службы управлени€ персоналом во многом определ€ютс€ уровнем организационного, финансового, потенциального развити€ организации и позиций еЄ руководства [26; —.16].

”правление персоналом - функци€ не только кадровой службы. ѕо тому или иному направлению в рамках своей компетенции непосредственное участие принимают и другие субъекты управлени€ Ц линейные руководители производственных подразделений вместе с подчиненными им специалистами. ¬ высших эшелонах управлени€ (дирекции) решаютс€ вопросы стратегического пор€дка: формируютс€ кадрова€ политика, стратеги€ и тактика ее реализации, задани€ на разработку методических и нормативных материалов (документов), осуществл€ютс€ контроль за их выполнением и общее руководство всеми подразделени€ми по работе с кадрами.

Ќа уровне отдельных производств в объединении работа по управлению персоналом носит в основном оперативный характер. –азделение функций управлени€ кадрами между аппаратом дирекции и руководител€ми отдельных производственных структур должно быть достаточно четким, исключающим параллелизм в работе, что повышает ответственность за результаты. ‘ункции управлени€ кадрами на уровне цеха выполн€ют линейные руководители цеха (начальник цеха, мастера, бригадиры), а также специалисты цеховых управленческих структур (экономисты, инженеры-организаторы, нормировщики), цеховые общественные организаций (прежде всего профсоюз). Ћинейные руководители участвуют в наборе персонала, а мастера вместе со специалистами обеспечивают услови€ дл€ высокопроизводительного труда и использовани€ работника по его способност€м.

 адрова€ служба в современных услови€х должна быть организатором и координатором всей работы с кадрами на предпри€тии. ќна призвана выполн€ть функцию контрол€ за реализацией кадровой политики в структурных подразделени€х, осуществл€ть надзор за оплатой труда, медицинским обслуживанием работников, социально-психологическим климатом в коллективе, социальной защитой работников [10; —.123].

’арактер выполн€емых функций и решаемых задач предопредел€ет и требовани€ к кадровой службе, в частности необходимость проведени€ научно-исследовательских разработок (например, опросов дл€ вы€влени€ факторов, причин, последствий применительно к трудовым отношени€м), установление контактов с территориальными органами управлени€ трудом, со службой зан€тости и профориентации, вузами и техникумами (колледжами), с частными структурами, специализирующимис€ на подборе кадров, в св€зи с необходимостью изучени€ ситуации на рынке труда, подбора кадров, их обучени€ и повышени€ квалификации и т.д. Ёффективность работы кадровой службы на предпри€тии зависит от:

- ее структуризации и конкретизации функций каждой структурной единицы;

- взаимосв€занной работы структурных подразделений внутри самой службы;

- органической св€зи работы кадровой службы с работой технической и экономической службой предпри€ти€;

- кадрового обеспечени€ службы [19; —.230].

—ейчас в нашей стране повышение роли кадровых служб продиктовано следующими объективными обсто€тельствами:

1.   —егодн€ существенно изменились услови€, в которых кадрова€ служба развиваетс€. Ёти изменени€ св€заны с переходом устойчивого во времени дефицита трудовых ресурсов к их избытку. √лавными резервами станов€тс€ лучшее использование кадров, оптимальное их распределение по рабочим местам, возрастание нагрузки на каждого члена коллектива. —окращение численности персонала Ц важнейший рычаг повышени€ эффективности производства на первом этапе перехода к рыночной экономике.

2.   ”меньшение численности работников должно быть компенсировано большей интенсивностью труда, а значит, и более высокой квалификацией работника. ¬ св€зи с этим возрастает ответственность кадровых служб в выборе направлений квалификационного роста работников, в повышении эффективности форм обучени€ и стимулировани€ их труда.

3.   –еализаци€ перестройки кадровой политики влечет за собой расширение функциональных об€занностей работников кадровых служб, повышение их самосто€тельности в решении кадровых проблем.

Ќыне кадровые службы не отвечают уже новым требовани€м кадровой политики. »х де€тельность ограничиваетс€ в основном решением вопросов приема и увольнени€ работников, оформлени€ кадровой документации. ќтсутствует на предпри€ти€х и едина€ система работы с кадрами, прежде всего система научно обоснованного изучени€ способностей и склонностей, профессионального и должностного продвижени€ работников в соответствии с их деловыми и личными качествами. —труктура кадровых служб, качественный состав и уровень оплаты труда их работников не соответствуют задачам реализации активной кадровой политики. ¬ стране практически не ведетс€ подготовка специалистов дл€ работы в кадровых службах. ѕерестройка де€тельности кадровых служб должна осуществл€тьс€ в следующих направлени€х:

- обеспечение комплексного решени€ задач качественного формировани€ и эффективного использовани€ кадрового потенциала на основе управлени€ всеми компонентами человеческого фактора: от трудовой подготовки и профориентации молодежи до заботы о ветеранах труда;

- широкое внедрение активных методов поиска и целенаправленной подготовки нужных дл€ предпри€ти€ и отрасли работников. ќсновной формой привлечени€ необходимых специалистов и квалифицированных рабочих дл€ предпри€тий должны стать договоры с учебными заведени€ми. јктуальна опережающа€ подготовка рабочих и специалистов дл€ освоени€ новой техники и технологии в отрасл€х народного хоз€йства, что требует от кадровых служб совершенствовани€ планировани€ подготовки кадров;

- планомерна€ работа с руковод€щими кадрами, с резервом дл€ выдвижени€, котора€ должна строитьс€ на таких организационных формах, как планирование деловой карьеры, подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, ротационные передвижени€ руководителей и специалистов, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должност€х;

- активизаци€ де€тельности кадровых служб по стабилизации трудовых коллективов, повышению трудовой и социальной активности работников на основе совершенствовани€ социально-культурных и нравственно-психологических стимулов;

- обеспечение социальных гарантий труд€щихс€ в области зан€тости, что требует от работников по кадрам соблюдени€ пор€дка трудоустройства и переобучени€ высвобождаемых работников, предоставлени€ им установленных льгот и компенсаций;

- переход от преимущественно административно-командных методов управлени€ кадрами к демократическим формам оценки, подбора и расстановки, широкой гласности в кадровой работе.  адровые службы предпри€тий в современных услови€х станов€тс€ органами организационно-методического обеспечени€ выборности и конкурсности, периодической отчетности должностных лиц перед трудовыми коллективами, что потребует от работников по кадрам умени€ примен€ть методы психологического тестировани€, социологические методы изучени€ общественного мнени€, оценки изучаемого кандидата на выдвижение его коллегами, подчиненными и др.;

- укрепление кадровых служб квалифицированными специалистами, повышение их авторитета, в св€зи с чем становитс€ актуальным создание системы подготовки специалистов дл€ кадровых служб, их переподготовки и повышени€ квалификации;

- обновление научно-методического обеспечени€ кадровой работы, а также ее материально-технической и информационной базы. ÷елесообразно в св€зи с этим определить в отрасл€х и регионах те научные организации и консультационные фирмы, которые будут разрабатывать кадровые проблемы оказывать практическую помощь кадровым службам [23; с.18-23].

¬ услови€х становлени€ рыночной экономики открываетс€ принципиально новый этап в развитии кадровых служб с качественно иными функци€ми и задачами.

¬озрастание роли кадровых служб и кардинальна€ перестройка их де€тельности вызваны коренными изменени€ми экономических и социальных условий, в которых ныне действуют предпри€ти€, переход€щие к рыночным отношени€м. Ќеобходимость подобной перестройки работы кадровых служб св€зана и с тем, что кадровый состав, а также статус и уровень оплаты труда кадровиков не соответствует задачам реализации активной кадровой политики, о чем свидетельствуют приведенные выше данные.

”силение материально-технического и научно-методического обеспечени€ кадровой работы €вл€етс€ неотложной задачей дл€ большинства предпри€тий [21; с.9-14].


1.3 †—истема найма и отбора персонала организации


Ќабор персонала заключаетс€ в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организаци€ в дальнейшем отбирает наиболее подход€щих дл€ нее работников. Ёта работа производитс€ буквально по всем специальност€м Ц конторским, производственным, техническим, административным. Ќеобходимый объем работы по набору в значительной мере определ€етс€ разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. ѕри этом учитываютс€ такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнени€ в св€зи с истечением срока договора найма, расширение сферы де€тельности организации.

Ќабор обычно ведут из внешних и внутренних источников.   средствам внешнего набора относ€тс€: публикаци€ объ€влений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставл€ющим руковод€щие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах. Ќекоторые организации приглашают население подавать в отдел кадров за€влени€ на возможные в будущем вакансии [25; с.54-57].

Ѕольшинство организаций предпочитает проводить набор в основном внутри своей организации. ѕродвижение по службе своих работников обходитс€ дешевле.  роме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает прив€занность работников к фирме. —огласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники вер€т в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности их работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. ¬озможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов €вл€етс€ то, что в организацию не приход€т новые люди со свежими взгл€дами, что может привести к застою.

ѕопул€рным методом набора за счет внутренних резервов €вл€етс€ рассылка информации об открывающейс€ вакансии с приглашение квалифицированных работников. Ќекоторые организации практикуют уведомление всех своих служащих о любой открывающейс€ вакансии, что дает им возможность подать за€вление до того, как будут рассматриватьс€ за€влени€ людей со стороны. ¬еликолепным методом €вл€етс€ обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых [11; —.480].

ќдна из основных проблем при наборе служащих св€зана с желанием нанимающего Ђвыгоднее продатьї свою компанию. ќн может завысить положительные моменты или занизить трудности работы в компании. ¬ результате у потенциального кандидата могут возникнуть необоснованные ожидани€. »сследовани€ показывают, что возникновение такого рода ожиданий при найме ведет к росту неудовлетворенности трудом и увеличению текучести кадров. ƒл€ решени€ этой проблемы некоторые из компаний разработали программы под названием Ђ–еалистичное знакомство с вашей будущей работойї, которые дают возможность нанимающемус€ увидеть и положительные, и отрицательные стороны. ¬недрение таких программ позволило в значительной мере избежать разочаровани€ и сократить текучесть кадров.

Ќа этапе отбора при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подход€щих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. ¬ большинстве случаев выбирать стоит человека, имеющего наилучшую квалификацию дл€ выполнени€ фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представл€етс€ наиболее подход€щим дл€ продвижени€ по службе. ќбъективное решение о выборе, в зависимости от обсто€тельств, может основыватьс€ на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. ≈сли должность относитс€ к разр€ду таких, где определ€ющим фактором €вл€ютс€ технические знани€ (например, научный работник), то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующа€ научна€ де€тельность. ƒл€ руковод€щих должностей, особенно более высокого уровн€, главное значение имеют навыки налаживани€ межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышесто€щими начальниками и подчиненными. Ёффективный отбор кадров представл€ет собой одну из форм предварительного контрол€ качества человеческих ресурсов.

  трем наиболее широко примен€емым методам сбора информации, требующейс€ дл€ прин€ти€ решени€ при отборе, относ€тс€ испытани€, собеседовани€ и центры оценки.

»спытани€: поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполн€ть конкретную работу. ќдин из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнени€ задач, св€занных с предполагаемой работой. ¬ качестве примера можно привести машинопись или стенографию, демонстрацию умени€ работать на станке, демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ. ƒругой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональна€ устойчивость и внимание к детал€м. ƒл€ того чтобы такие испытани€ были полезными дл€ отбора кандидатов, требуетс€ значима€ коррел€ци€ между высокими оценками, набираемыми в ходе испытани€, и фактическими показател€ми работы. –уководство должно дать оценку, действительно ли люди, хорошо справл€ющиес€ с испытани€ми, оказываютс€ более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов.

Ѕланки за€влений, анкет и т.д., хот€ они и не относ€тс€ к истинным средствам определени€ способностей или психологических характеристик, тоже успешно примен€ютс€ дл€ сравнительной оценки уровн€ квалификации. “ак, например, конкретные сведени€, которые надо указать в анкете о стаже предыдущей работы, зарплате, характере образовани€ и оконченном учебном заведении, хобби и т.д., тоже можно использовать дл€ отбора кандидатов, если такие биографические данные помогают отличить более эффективных от менее эффективных служащих, уже работающих в данной организации.

÷ентры оценки: центры оценки впервые были созданы в штатах во врем€ второй мировой войны дл€ отбора и оценки агентов дл€ секретной службы Ц предшественника ÷–”. Ђјй “» энд “»ї была первой частной компанией, использовавшей центр дл€ отбора руковод€щих кадров и коммерческих работников. —егодн€ многие крупные фирмы, такие, как Ђƒженерал электрикї, Ђјй Ѕи Ёмї, используют их в основном дл€ отбора кандидатов на повышение. ¬ ÷ентрах оценивают способность к выполнению св€занных с работой задач методами моделировани€. ќдин из методов, так называемое упражнение Ђв корзине дл€ бумагї, ставит кандидата в роль управл€ющего гипотетической компанией. ¬ течение трех часов он должен принимать решени€ Ц как отвечать на письма, пам€тные записки, как реагировать на различную информацию. ќн должен принимать решени€, общатьс€ в письменной форме с подчиненными, надел€ть полномочи€ми, проводить совещани€, устанавливать приоритеты и т.д. ƒругим методом €вл€етс€ имитаци€ собрани€ организации без председательствующего.  андидатов оценивают по таким характеристикам, как умение выступать, настойчивость, навыки межличностных отношений.   прочим методам отборочных центров относ€тс€: устные доклады группе слушателей, исполнение заданной роли, психологические тесты, тесты по определению уровн€ интеллекта, официальные интервью [30].

»сследовани€ показали, что центры оценки €вл€ютс€ отличным средством дл€ прогнозировани€ рабочих качеств кандидатов. ќднако они весьма дороги и поэтому обычно используютс€ только крупными преуспевающими компани€ми.

—обеседовани€: собеседовани€ до сих пор €вл€ютс€ наиболее широко примен€емым методом отбора кадров. ƒаже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хот€ бы одного собеседовани€. ѕодбор руководител€ высокого ранга может потребовать дес€тков собеседований, занимающих несколько мес€цев. ѕрежде чем приступить к собеседованию, следует составить программу, котора€ зависит главным образом от числа кандидатов и от того, какие виды собеседовани€ (по отдельности или в комбинаци€х) будут использованы. ѕрограмма зависит также от места проведени€ собеседовани€. ≈сли проводитс€ поиск большого числа сотрудников по всей стране, то управл€ющий может провести собеседование в региональном отделении компании или в гостинице, а также поручить проведение предварительных собеседований региональным менеджерам. ≈сли собеседование проводитс€ централизованно, то следует использовать дл€ этих целей офис фирмы или ее подразделени€, что даст значительный эффект дл€ создани€ благопри€тного образа компании.

ѕосле того как составлена программа, получены личные рекомендации и рекомендации от прежних работодателей, а также приглашены кандидаты, можно приступать к процессу собеседовани€. ѕосле того как будет произведена оценка всех кандидатов, можно приступать ко второй стадии, предусмотренной системой объективных оценок претендентов: к составлению аналитической таблицы, в которой записываютс€ имена всех кандидатов и ключевые требовани€ к ним, против имени каждого кандидата проставл€етс€ оценка по соответствующему признаку. “акой подход позвол€ет внести элемент объективности в этот исключительно субъективный процесс.

ќднако исследовани€ вы€вили целый р€д проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента отбора кадров. ќснова этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. “ак, например, существует тенденци€ прин€ти€ решени€ о кандидате на основе первого впечатлени€, без учета сказанного в остальной части собеседовани€. ƒруга€ проблема заключаетс€ в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. ≈сли предыдущий собеседник выгл€дел особенно плохо, то последующий посредственный кандидат будет выгл€деть хорошо или даже очень хорошо. ≈сть у провод€щих интервью и така€ тенденци€, как оценка более благопри€тных кандидатов, внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные. »сследовани€ показывают, что структурированные интервью со стандартизированными и записанными вопросами и ответами повышают точность этого метода. ¬месте с тем, собеседование следует сконцентрировать на тех вопросах, которые конкретно относ€тс€ к данной работе [28].


2.   јЌјЋ»« ¬Ќ”“–≈ЌЌ≈… —–≈ƒџ ќјќ Ђ—»Ѕ»–№“≈Ћ≈ ќћї


2.1 ’арактеристика объекта исследовани€


ќбщество учреждено по решению учредителей в форме акционерного общества открытого типа Ђ—ибирьтелекомї (протокол учредительного собрани€ от 8 но€бр€ 1994г.). –ешением внеочередного общего собрани€ акционеров наименование организационно правовой формы ќбщества и его название приведены в соответствие с действующим законодательством и определены как открытое акционерное общество Ђ—ибирьтелекомї, в дальнейшем именуемое Ђќбществої.

»сполнилось 10 лет с момента основани€ в Ѕратске открытого акционерного общества Ђ—ибирьтелекомї. »де€ создани€ нового предпри€ти€ св€зи в г. Ѕратске возникла в августе 1994 года, когда назрела необходимость реконструкции действующей ќјќ Ђ—ибирьтелекомї, котора€ к тому времени проработала уже более 30 лет. ƒекадно-шаговое оборудование устарело и физически и морально, его невозможно было дальше эксплуатировать. ѕоэтому было решено в конгломерате с банком, с р€дом коммерческих структур организовать открытое акционерное общество дл€ реконструкции ќјќ Ђ—ибирьтелекомї, установить новое оборудование, и не только переключить всех абонентов, но и развить дополнительные мощности на 3 000 номеров, учитыва€, что в этой, центральной, части города очередь на установку телефонов т€нулась с 70-х годов. ¬ состав учредителей вошли на первом этапе ќјќ ЂЁлектросв€зьї »ркутской области с контрольным пакетом акций, акционерный коммерческий муниципальный банк Ђѕадунї, а также предпри€ти€ города, которые вз€ли на себ€ чисто технические решени€ и участвовали в управленческой де€тельности. ¬сего насчитывалось 6 юридических лиц, которые в своей де€тельности руководствовались нормативными актами и ѕостановлени€ми ѕравительства. ѕереговоры с ”фимским концерном ЂЅЁ“ќї, производителем цифровых станций, завершились успешно. «авод пошел навстречу братчанам и поставил оборудование. 3 марта 1995 года считаетс€ официальным днем рождени€ ќјќ Ђ—ибирьтелекомї, монтировать оборудование начали с середины марта. –аботы завершились практически за 9 мес€цев, в декабре 1995 года нова€ станци€ уже проходила тестирование.

ѕереключение всех абонентов старой Ђ—ибирьтелекомї было выполнено бесплатно, а это, ни много ни мало 7 000 номеров. ѕараллельно реализовывалась и программа развити€. 26.03.96г. был установлен первый телефон.  аждые три мес€ца устанавливали около 250 новых телефонов и одновременно производилось переключение действующих абонентов Ђ—ибирьтелекомаї.

Ќа сегодн€шний день среднесписочный состав персонала Ц 80 человек и полностью законченный цикл производства с техническим обслуживанием оборудовани€, линейных сооружений, с отделом продаж, маркетинга, исследовани€ рынка.  оллектив работает дружный, сплоченный. Ѕольша€ часть Ц бывшие работники других предпри€тий св€зи.  валификаци€ и умение работать на должном уровне. [32]

ћестонахождение ќбщества Ц 665708, –оссийска€ ‘едераци€, »ркутска€ область, Ѕратск, ул. Ћенина, 43. ѕочтовый адрес ќбщества: 665700, –оссийска€ ‘едераци€, »ркутска€ область, г. Ѕратск, а/€ 2340.

ќбщество создано с целью извлечени€ прибыли на основе оказани€ услуг в области электрической и радиотелефонной св€зи, системы персонального радиовызова и информатики.

ѕравовое регулирование де€тельности ќбщества осуществл€етс€  онституцией –‘, ‘« Ђќб акционерных обществахї, ‘« Ђќ св€зиї, иными законами и правовыми актами –‘.

ќбщество создано на неограниченный срок.

ќбщество €вл€етс€ коммерческой организацией, ”ставный капитал которой разделен на определенное количество акций, удостовер€ющих об€зательные права јкционеров ќбщества по отношению к ќбществу.

ќсновные виды де€тельности ќбщества: инженерно-консультационные услуги, предоставление услуг местной телефонной св€зи и информатики, маркетинг услуг местной телефонной св€зи и информатики, реклама местной телефонной св€зи и информатики, информационные услуги дл€ клиентов местной телефонной св€зи, подготовку и обучение специалистов в области местной телефонной св€зи и информатики.

ќрганами управлени€ ќбщества €вл€ютс€ ќбщее собрание акционеров, —овет директоров ќбщества, √енеральный директор ќбщества.

ќбщее собрание акционеров ќбщества €вл€етс€ высшим органом управлени€ ќбщества. ќбщество имеет линейно-функциональную структуру, во главе которой находитс€ генеральный директор (ѕриложение 1).


2.2 јнализ персонала ќјќ Ђ—ибирьтелекомї


—реднегодова€ численность работников ќјќ Ђ—ибирьтелекомї на 2008 год составл€ет 80 человек, большей частью которой €вл€ютс€ женщины. ƒинамику изменени€ численности состава работников по годам можно посмотреть на рис. 1.


–ис. 1. ƒинамика изменени€ численности состава работников по годам

—оотношение численности женщин и мужчин, работающих в ќјќ Ђ—ибирьтелекомї, по годам можно увидеть на рис. 2, 3, 4.


–ис. 2. —оотношение численности женщин и мужчин, работающих в

ќјќ Ђ—ибирьтелекомї в 2007 году


†–ис. 3. —оотношение численности женщин и мужчин, работающих

в ќјќ Ђ—ибирьтелекомї в 2008 году


–ис. 4. —оотношение численности женщин и мужчин, работающих

в ќјќ Ђ—ибирьтелекомї в 2009 году


“екучесть кадров в ќбществе очень высока€.  оэффициент текучести кадров ( тк) определ€етс€ делением числа работников фирмы (подразделени€), уволенных по неплановым причинам (унп) на среднесписочное число работников (сс) за тот же период (в %) (2.1):


 тк =унп / сс * 100 (%), (2.1)

т.е. 14 / 80*100(%)


“аким образом, коэффициент текучести кадров за 2008г. получилс€ 17,5.

”вольн€ютс€ исключительно по своему желанию. ¬ основном это сотрудники технического отдела. Ёто св€зано с тем, что работников не устраивает их заработна€ плата. ¬ среднем заработна€ плата у рабочих Ц 9 000 руб., у специалистов Ц 12 000 руб., у руководителей Ц 33 000 руб., у других служащих Ц 9 000 руб. ј ведь согласно статистическим данным, в г. Ѕратске средний размер заработной платы равен 13 093 руб.

Ќа место уволившегос€ (уволенного) работника быстро находитс€ замена. ¬ основном на вакантные места набирают персонал Ђпо св€з€мї, т.е. по рекомендаци€м знакомых. ¬ технический же отдел принимают работников по объ€влени€м.

«десь работают люди разных возрастов: в отделе по работе с населением в основном сид€т молодые девушки при€тной внешности, полы же моет относительно пожила€ женщина. Ѕольшинство работников состо€т в браке и имеют детей (ѕриложение 2). ѕри приеме на работу основным требованием €вл€етс€ наличие высшего юридического или экономического образовани€ (за исключением тех, кто устраиваетс€ в технический отдел). ¬ ќбществе не существует курсов повышени€ квалификации, однако сотрудники некоторых отделов (кадровый отдел, бухгалтери€) должны самосто€тельно изучать по своей профессии дополнительную литературу, которую ќбщество выписывает по почте. ¬ ќбществе в основном работают опытные сотрудники с большим стажем, которые успели зарекомендовать себ€ с хорошей стороны.


2.3 »сследование системы найма и отбора в ќјќ Ђ—ибирьтелекомї


 ак и люба€ организаци€, ќбщество сталкиваетс€ врем€ от времени с такой проблемой как потребность в кадрах. ѕод потребностью в кадрах понимаетс€ количество сотрудников, нужных дл€ будущего целенаправленного выполнени€ задач организации, в количественном, качественном, временном и пространственном отношении.

ѕри наборе кадров учитываетс€ положительный и отрицательный опыт, который организаци€ приобрела при решении такой задачи, как создание слаженного хорошего коллектива.

ќтветственность за отбор сотрудников и итоговое решение о приеме того или иного кандидата целиком ложитс€ на плечи руководител€. —амим же процессом занимаетс€ юрисконсульт. »менно он и ответил на вопросы интервью автора, на основании ответов на которые и был проведен анализ отбора и приема персонала на ќјќ Ђ—ибирьтелекомї. —писок вопросов, заданных в интервью, выгл€дит следующим образом:

1.    аким образом вы составл€ете объ€вление о приеме на работу, из каких блоков оно состоит, какую информацию содержит?

2.    аковы этапы процедуры отбора персонала при приеме на работу?

3.    аковы принципы отбора кадров?

4.    ак проводитс€ собеседование, каковы его функции, кто проводит собеседование, какие цели став€тс€ перед теми, кто проводит собеседование, что вы€вл€етс€ в ходе собеседовани€, каковы причины отказа при приеме на работу, кто принимает решение о приеме кандидата на работу?

†ѕри выполнении своей работы юрисконсульт руководствуетс€ следующей литературой:

- штатное расписание (“-3);

- положение об оплате труда (положение 1);

- правила внутреннего трудового распор€дка (правила ¬“–);

- график отпусков (“-7);

- график сменности;

- положение о структурном подразделении;

- должностна€ инструкци€;

- регистрационна€ книга;

- трудовой договор;

- документы личного дела, а также другие документы;

- основани€ к приказам по личному составу и информационно-справочные документы.

ѕроцедура отбора кадров в ќјќ Ђ—ибирьтелекомї состоит из нескольких этапов:

†††††††† 1. —оставление и подача объ€влени€ Ц объ€вление о наличии вакантной должности составл€етс€ юрисконсультом и затем подаетс€ в печатные издани€, на радио и телевидение. “екст объ€влени€ включает следующие блоки:

1) должность;

2) об€занности;

3) требовани€:

-   об€зательные;

-   желательные;

4)   услови€ труда.

†††††††† 2.—обеседование по телефону Ц на данном этапе происходит первичный отсев кандидатов, после которого остаетс€ примерно 30-40% от числа откликнувшихс€. ќбразец (вариант) бланка телефонного интервью выгл€дит следующим образом (табл. 2):


“аблица 2

Ѕланк телефонного интервью

¬аканси€

Ѕухгалтер

»м€


“елефон дл€ св€зи


ќбразование


ƒополнительное образование


јттестат профессионального бухгалтера

ƒа ____ Ќет ____

ќпыт работы в бухгалтерии, лет


Ѕухгалтери€, сколько лет

ќпт ___ –озница ___ ѕроизводство___ “орговл€___

Ќалоговые проверки

ƒа ____ Ќет ____

— какими компьютерными программами работали?


√рафик работы


ќжидаема€ зарплата



†††††††† ≈сли на половину из составленных в интервью вопросов кандидат ответил положительно, то его приглашают придти заполнить анкету-резюме.

†††††††† 3. «аполнение анкеты-резюме Ц на данном этапе происходит максимальный отсев лиц, чьи личные качества и наклонности не подход€т дл€ вакантной должности. ќбразец анкеты-резюме представлен в приложении 3.

†††††††† 4. —обеседование с юрисконсультом, который затем выдает свое решение руководителю организации;

†††††††† 5. «аключительный этап, на котором руководитель совместно с юрисконсультом принимает решение о приеме на работу кандидата на вакантную должность или об отказе кандидату.

ƒалее кандидат на должность заполн€ет за€вление о приеме на работу, оформл€ет в отделе кадров трудовой договор на основе следующих документов:

1)   паспорт или иной документ, удостовер€ющий личность;

2)   трудова€ книжка;

3)   документ об образовании;

4)   страховое свидетельство государственного пенсионного страховани€;

5)   документы воинского учета;

6)   »ЌЌ;

7)   направление о пройденном медицинском осмотре.

ѕрин€тый на работу сотрудник ознакамливаетс€ с положением о пор€дке найма персонала и предоставленной ему должностной инструкцией, а юрисконсульт знакомит работника с персоналом предпри€ти€, с которым ему предстоит работать. Ќа нового работника сразу завод€т личную карточку, котора€ содержит следующие сведени€:

1.   ќбщие сведени€: ‘»ќ, дата и место рождени€, гражданство, знание иностранного €зыка, образование, специальность по диплому, професси€, стаж работы (общий, непрерывный, дающий право на надбавку за выслугу лет, дающий право на другие льготы и др.), семейное положение, состав семьи с указанием года рождени€ каждого члена семьи, данные паспорта, домашний адрес, телефон.

2.   —ведени€ о воинском учете, которые заполн€ютс€ на основании военного билета.

3.   ѕрием на работу, переводы на другую работу Ц в данном разделе указываютс€ сведени€ о том, где, кем и когда работал претендент на вакансию, его оклад на занимаемой должности, а также куда и в св€зи с чем он был переведен на другое место работы.

4.   јттестаци€ Ц дата, решение комиссии, дата и номер документа, основание.

5.   ѕовышение квалификации Ц дата, вид повышени€ квалификации, наименование образовательного учреждени€, свидетельство, дата и номер.

6.   ѕрофессиональна€ переподготовка Ц дата, специальность, документ, основание.

7.   ѕоощрени€ и награды Ц наименование награды, документ.

8.   ќтпуск Ц за какой период, основание, количество рабочих дней основного отпуска, дополнительный отпуск, дата начала основного и дополнительного отпуска, дата окончани€ основного и дополнительного отпуска.

9.   —оциальные льготы, на которые работник имеет право в соответствии с законодательством.

10. ƒополнительные сведени€ Ц этот раздел заполн€етс€ дл€ полноты учета сведений о сотрудниках, обучающихс€ в учебных заведени€х, учета работающих инвалидов и т.д.

11. ќснование увольнени€ Ц дата увольнени€, приказ.

ёрисконсульт осуществл€ет контроль над организацией и проведением внутрифирменной подготовкой кадров.

«начимость правильного решени€ проблемы найма на работу св€зана с высокой стоимостью кадров (рабочей силы). ѕоэтому, реша€ проблему отбора, в первую очередь ќјќ Ђ—ибирьтелекомї определ€ет, нужен ли данный человек или нет (намного дороже будет стоить ошибка (например, через три мес€ца данный работник за€вит о своем уходе)).

ќпределенную помощь в том, чтобы избежать ошибок при отборе кадров, оказывают различные источники информации:

1)   за€вление о приеме (первое общее впечатление о кандидате); фотографи€ (внешность);

2)   биографи€ (процесс становлени€, детали личности);

3)   лична€ анкета (систематизаци€ самой важной информации о поступающем, хранение данной информации);

4)   диплом (успеваемость в ¬”«е, относительные сведени€ о квалификации);

5)   трудова€ книжка (место работы в биографии, прежние сферы де€тельности, квалификационна€ характеристика);

6)   рекомендации (профпригодность);

7)   разговор с поступающим (заполнение пробелов в информации, дает личное представление о поступающем);

8)   пробна€ работа (умени€ и навыки в работе).

ѕри отборе кадров ќбщество руководствуетс€ р€дом принципов, первый из которых состоит в ориентации на сильные, а не на слабые стороны человека, и поиск не идеальных, которых в природе не существует, а наиболее подход€щих дл€ данной должности кандидатов. ѕричем этот поиск прекращаетс€, если несколько человек не смогли удовлетворить предъ€вленным требовани€м, ибо, скорее всего, сами требовани€ завышены и их нужно пересматривать.

ƒругим принципом €вл€етс€ обеспечение соответстви€ требовани€м, предъ€вл€емых содержанием работы, индивидуальным качествам претендента: образовани€, стажа, опыта, а в р€де случаев пола, возраста, здоровь€, психологического состо€ни€.

ѕри наборе извне в первую очередь рассматриваетс€ бланк за€влени€ кандидата, резюме, в котором указываетс€, где кандидат работал до подачи за€влени€ в ќбщество, если нет трудового стажа (т.е. это может быть и выпускник ¬”«а), то где учитс€ или училс€ и с какой успеваемостью. ¬ дальнейшем проводитс€ собеседование.

ќсновна€ цель отборочного собеседовани€ в ќјќ Ђ—ибирьтелекомї состоит в том, чтобы определить, заинтересован ли претендент в предлагаемой работе и достаточно ли он компетентен дл€ ее выполнени€. ѕри этом у линейного руководител€ возникает необходимость не только сравнить нескольких кандидатов, но и в первую очередь сравнить уровень подготовленности каждого кандидата с требовани€ми, предъ€вл€емыми к исполнителю рассматриваемой работы.  роме того, отборочное собеседование выполн€ет следующие функции:

- информирование кандидатов о де€тельности ќбщества и объ€снение им преимуществ работы в ней;

- реалистичное описание работы;

- вы€снение, подойдут ли кандидаты дл€ выполнени€ работы и какими качествами, значимыми дл€ этой работы, они обладают;

- про€снение ожиданий обеих сторон, включа€ реалистичное обсуждение возможных трудностей (это бывает уместно);

- предоставление кандидатам возможности оценить, действительно ли они хот€т получить предлагаемую работу.

ёрисконсульт отводит определенное количество времени дл€ беседы с каждым кандидатом и не стараетс€ встретитьс€ со слишком большим количеством кандидатов в один день, т.к. проведение собеседовани€ Ц достаточно утомительное зан€тие, и встреча в один день с более чем с шестью кандидатами может означать, что он не сумеет их всех справедливо оценить.

ѕри проведении собеседовани€ юрисконсульт составл€ет определенный план собеседовани€. ќн же готовит вопросы, которые необходимо будет задать кандидату во врем€ собеседовани€. ќсновные вопросы к кандидату он формулирует заранее. ‘орма допроса здесь неприемлема, в то же врем€ необходимо уметь задавать Ђтрудныеї вопросы. ¬ сложных ситуаци€х инициатива должна исходить от юрисконсульта. ѕри этом нужно обладать не только умением слушать, но и умением вести собеседование в нужном русле, по заранее намеченному плану и временному интервалу. ќт юрисконсульта зависит не только оценка соответстви€ кандидата предъ€вл€емым требовани€м. —егодн€ необходимо уметь донести до соискател€, что это именно та компани€, которую он ищет, что в ней он сможет не только самореализоватьс€, но и обогатитьс€ дополнительными знани€ми и опытом. –езультатом интервью должна стать определенна€ информаци€ о кандидате. ёрисконсультом вы€вл€ютс€:

- сильные и слабые стороны кандидата;

- профессиональный опыт, навыки и знани€;

- готовность к обучению, ориентаци€ на развитие;

- готовность к сотрудничеству;

- мотиваци€, трудовые ценности;

- инициативность, готовность брать на себ€ ответственность;

- ориентаци€ на достижени€;

- уровень самооценки, уровень прит€заний.

»ногда в ќбществе практикуетс€ собеседование напр€мую с руководителем структурного подразделени€. ќно может проводитьс€ сразу после интервью с юрисконсультом либо в другое назначенное врем€. ÷елесообразность такой встречи определ€ет юрисконсульт, руководству€сь установленной в компании процедурой отбора. ¬ ходе встречи с руководителем структурного подразделени€ в значительной степени уточн€ютс€ профессиональные навыки кандидата, его психологическа€ совместимость, вы€сн€ютс€ организационные вопросы.

¬ основном в ќбществе отбирают по следующим критери€м:

- отбирают работников, оценива€ их по полученному ими образованию. ѕри равных показател€х руководитель предпочитают более высокое образование. Ќо эти характеристики ув€зывают с успехами на работе, и критерий образованности непременно сравниваетс€ с требовани€ми выполн€емой работы. –уководитель изучает продолжительность и содержание образовани€, его соответствие предлагаемой работе;

- практический опыт €вл€етс€ важнейшим критерием уровн€ квалификации работника. ѕоэтому предпочтение отдаетс€ найму работников с опытом.

„аще всего причинами отказа при приеме на работу в ќјќ Ђ—ибирьтелекомї после проведени€ собеседовани€ €вл€ютс€ следующие негативные характеристики:

1.   ѕлохое личное впечатление.

2.   —лишком агрессивен, подавл€ет окружающих (Ђвсе знаетї).

3.   Ќе способен €сно выразить свои мысли (плохое произношение, грамматика).

4.   Ќе планирует свою карьеру (нет целей и намерений).

5.   ћало интереса и энтузиазма (пассивный, безразличный).

6.   Ќедостаточно уверенности и уравновешенности (нервный, легко смущаетс€).

7.   »збегает участи€ в де€тельности.

8.   „ересчур много значени€ придает деньгам (интересуетс€ только тем, где предложат больше).

9.   ѕлохие успехи в обучении (получал только переходной балл).

10. Ќе хочет начинать с нижней ступени (ожидает слишком многого и слишком быстро).

11. »звин€етс€ (заглаживает неблагопри€тные факты в прошлом).

12. Ќедостаточно тактичен.

13. Ќедостаточно зрел.

14. Ќедостаточно воспитан (дурные манеры).

15. Ќедостаточное социальное понимание.

16. ≈сть приметы непри€зни к обучению.

17. »збегает смотреть в глаза интервьюеру.

18. ¬€лое рукопожатие.

19. Ќерешителен.

20. Ќер€шливо заполненное за€вление о приеме.

21. ќпоздал на интервью без уважительной причины.

ѕо окончании собеседовани€ линейный руководитель проводит оценку полученных результатов и принимает решение. ≈сли кандидат подходит, то с ним подписываетс€ трудовое соглашение на испытательный срок 2 мес€ца, и если кандидат пройдет успешно этот испытательный срок, то его принимают на работу, при этом подписываетс€ “рудовой договор.


3. –ј«–јЅќ“ ј –≈ ќћ≈Ќƒј÷»… ѕќ —ќ¬≈–Ў≈Ќ—“¬ќ¬јЌ»ё —»—“≈ћџ Ќј…ћј » ќ“Ѕќ–ј ѕ≈–—ќЌјЋј ¬ ќјќ Ђ—»Ѕ»–№“≈Ћ≈ ќћї


3.1 –азработка инструмента дл€ проведени€ социологического исследовани€


„тобы выделить положительные и отрицательные черты при проведении найма и отбора персонала в ќјќ Ђ—ибирьтелекомї, а также дать правильные рекомендации, было проведено социологическое исследование. ¬ качестве инструмента этого исследовани€ автор использовал составленную им анкету, которую заполнили 50 работников (63%) ќбщества. »з них оказались 25 рабочих, 5 специалистов, 2 руководител€ и 18 других служащих (приложение 2). ќбразец анкеты, как инструмент социологического исследовани€, включает такие блоки вопросов, как Ђќбщиеї, Ђѕрием на работуї, Ђ”слови€ трудаї, Ђќтношени€ между служащимиї и Ђћотиваци€ персоналаї (ѕриложение 4)

Ќа основании данных ими ответов и был проведен анализ системы найма и отбора персонала, а также даны определенные рекомендации.


3.2 јнализ результатов социологических исследований


ѕровед€ социологическое исследование среди персонала ќјќ Ђ—ибирьтелекомї (ѕриложение 2), автор проанализировал полученные ответы. –езультаты оказались такими:

1.   Ѕольшинство работающих в ќбществе Ц это люди в возрасте от 25 до 45 лет, с высшим образованием, состо€щие в браке, также имеющие стаж работы более 10 лет (рис. 5, 6, 7, 8).

–ис. 5. ¬озраст работников ќјќ Ђ—ибирьтелекомї


–ис. 6. —емейное положение работников ќјќ Ђ—ибирьтелекомї


–ис. 7. ќбразование работников ќјќ Ђ—ибирьтелекомї


–ис. 8. —таж работы работников ќјќ Ђ—ибирьтелекомї

ќ вакансии на должность, которую работники занимают на данный момент, они узнали либо через объ€влени€, либо через знакомых (рис. 9).


–ис. 9. »сточники информации о вакантных местах работников ќјќ Ђ—ибирьтелекомї


2.   —обеседование дл€ всех прошло легко и непринужденно, юрисконсульт произвел на большинство работников впечатление при€тного человека, но при этом он был крайне не компетентен, и порой создавалось впечатление у нанимающихс€, что юрисконсульт плохо знает свое дело (рис. 10).

3.    

–ис. 10. ѕервое впечатление работников ќјќ Ђ—ибирьтелекомї о юрисконсульте во врем€ проведени€ собеседовани€


4.   ¬о врем€ проведени€ собеседовани€ юрисконсульт не практиковал никаких тестов в отношении претендентов на более полное раскрытие личности, при этом на каждого претендента он затрачивал всего около 20 минут.

5.   ¬сех работающих устраивают услови€ труда, единственным недостатком они считают отсутствие столовой, что приводит к тому, что голод порой заставл€ет людей нервничать и злитьс€ по мелочам.

6.    оллектив в ќјќ Ђ—ибирьтелекомї слаженный, дружный, отношени€ между большинством сотрудников хорошие, каждый готов придти на помощь друг другу как в профессиональной сфере, так и в личной жизни; между некоторыми сотрудниками существуют только деловые отношени€; ну и меньшинство вообще практически ни с кем не общаетс€ (рис.11).


–ис. 11. ќтношени€ между работниками ќјќ Ђ—ибирьтелекомї


7.   ќкружающие в коллективе обладают такими качествами, как доброта, отзывчивость, знание своего дела, компетентность, терпеливость, трудолюбие.

8.   —реди имеющегос€ персонала не хватает новаторов, лидеров.

9.   ƒл€ большинства работников стимулом дл€ работы в ќбществе €вл€етс€ заработна€ плата, а также общение с людьми (рис. 12).

–ис. 12. —тимул дл€ работы у сотрудников ќјќ Ђ—ибирьтелекомї


10. «аработна€ плата не устраивает большую часть работающего персонала ќбщества (рис. 13).


–ис. 13. ”страивает ли заработна€ плата работников ќјќЂ—ибирьтелекомї


ѕроведенное социологическое исследование позволило вы€вить р€д проблем, имеющихс€ в ќбществе. —реди них можно вы€вить такие проблемы, как:

1)   набор персонала на вакантные должности ведетс€ извне, а не посредством внутреннего набора;

2)   юрисконсульт, провод€ собеседование, произвел на большинство устраивающихс€ впечатление хоть и при€тного внешне, но некомпетентного в своей рабочей области человека; это говорит о том, что он не справл€етс€ должным образом с возложенными на него об€занност€ми;

3)   большинство рабочих не устраивает заработна€ плата, в св€зи с чем происходит часта€ смена персонала в ќбществе.

†††††††† „тобы решить вы€вленные проблемы, автор предлагает р€д рекомендаций.


†††††††† 3.3 –екомендации по совершенствованию системы найма и отбора персонала


3.3.1 –екомендаци€ по использованию источников набора персонала

ѕроанализировав процесс приема на работу и отбора персонала на ќјќ Ђ—ибирьтелекомї, можно сказать, что в целом ќбщество правильно осуществл€ет отбор персонала при устройстве на работу. Ќо, как и в любой другой организации, есть и свои минусы или недочеты.

“ак, например, набира€ кандидатов на более высокие посты, руководитель использует свои св€зи, т.е. набирает тех людей, которых он знает лично или которых ему порекомендовали, а не пользуетс€ средствами внутреннего набора. ј ведь продвижение по службе своих работников обходитс€ дешевле.  роме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат. ≈сли недостаток ощущаетс€ в работниках достаточно высокого уровн€, следует поискать кандидатов на вакантные должности путем продвижени€ старых работников по служебной лестнице. ѕри этом должен использоватьс€ метод извещени€ всех работающих в организации о вакантных должност€х.

¬ данном случае возможно использование следующих принципов:

- обнародование всех возможных должностей, открытых дл€ повышени€ или перевода, примерно за неделю до начала набора со стороны;

- опубликование основных подходов и критериев, по которым будет проводитьс€ отбор на должность (например, при одинаковой квалификации работников предпочтение будет отдаватьс€ тем, кто имеет большой стаж работы на данном предпри€тии);

- опубликование всех требований, предъ€вл€емых к работнику, который займет вакантный пост (вакантную должность) в результате отбора;

- распространение достаточного количества бланков за€влений;

- информирование всех за€вителей о дальнейших действи€х в случае прин€ти€ их на предполагаемую должность.

–езультатом ответа на эти вопросы должно быть решение: привлечь персонал со стороны или обойтись собственными силами.

» тот, и другой варианты набора сотрудников имеют как достоинства, так и недостатки [20; с.23-26]:

1.   ѕреимущества внутриорганизационного привлечени€ рабочей силы:

- предоставление шансов дл€ роста (повышает прив€занность к организации, улучшает психологический микроклимат на производстве);

- незначительные затраты на привлечение рабочей силы;

- знание претендентом данной организации;

- знакомство с работником, наличие представлений о его умени€х;

- возможность более быстрого выполнени€ штатной должности;

- освобождение первоначальных должностей дл€ молодых кадров;

- Ђпрозрачностьї кадровой политики, управл€емость за счет кадрового планировани€;

- целенаправленное повышение квалификации персонала;

- избежание неэкономичной текучести кадров.

2.   Ќедостатки внутриорганизационного привлечени€ рабочей силы:

- меньше возможностей дл€ выбора;

- при известных услови€х высокие затраты на повышение квалификации;

- возможное заблуждение, сформировавшеес€ в данной организации относительно конкретного работника;

- разочарование среди коллег в случае неодобрени€ факта выдвижени€ какого-то работника на должность начальника, возможное по€вление напр€женности или соперничества;

- слишком тесные взаимоотношени€ среди коллег, про€вление панибратства при решении деловых вопросов;

- зан€тие штатных должностей или назначение на новую должность Ђради сохранени€ мираї;

- нежелание сказать Ђнетї сотруднику, проработавшему длительное врем€ на данном предпри€тии;

- снижение активности работающих в результате автоматизма при повышении в должности, в этом случае полагаютс€ на преемственность (заместитель всегда становитс€ преемником!).

3.   ѕреимущества привлечени€ рабочей силы вне рамок организации:

- более широкие возможности выбора;

- новые импульсы дл€ организации;

- человеку со стороны легче добитьс€ признани€;

- прием на работу непосредственным образом покрывает потребность в рабочей силе.

4.   Ќедостатки привлечени€ рабочей силы вне рамок организации:

- более высокие затраты на привлечение рабочей силы;

- больша€ дол€ принимаемых на работу со стороны содействует росту текучести рабочей силы (Ђ«десь все равно ничего нельз€ достигнуть!ї);

- отрицательное воздействие на психологический микроклимат в организации;

- более высока€ степень риска испытательного срока;

- отсутствие знаний о производстве (необходимое введение в курс дела требует затрат денежных средств и времени);

- расход большего количества времени на зан€тие штатной должности;

- новому дл€ организации человеку, Ђпоставленному впереди другихї, приходитс€ вначале заниматьс€ устранением напр€женности;

- в случае перемены должности у людей существуют представлени€ о более высоких заработках по сравнению с внутриорганизационным повышением по работе;

- блокирование возможностей служебного роста.

≈сли ќбществу нужны дополнительные работники на короткий срок или если дополнительна€ работа имеет небольшой объем, то целесообразно использовать внутреннее совмещение должностей. ѕри наборе за счет внутренних источников используютс€ следующие методы:

- рассылка информации об открывающихс€ ваканси€х всем работникам организации;

- обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.


3.3.2 –екомендаци€ по найму дополнительной штатной единицы в качестве менеджера по персоналу

ќдним из важнейших недостатков в структуре ќбщества €вл€етс€ то, что процедурой найма и отбора персонала, а также всей кадровой работой и работой, св€занной с человеческими ресурсами, занимаетс€ только один человек Ц юрисконсульт.  ак бы не был грамотен и компетентен специалист в своей области, но кадрова€ работа требует много времени и внимани€, чтобы возлагать ее всю на одного человека. ѕоэтому автор насто€тельно рекомендует привлечь в отдел кадров еще одну штатную единицу Ц менеджера по персоналу.

÷елесообразность привлечени€ дополнительной штатной единицы можно вы€вить, исход€ из расчетов нормы рабочего времени. –абочим считаетс€ врем€, в течение которого работник в соответствии с правилами внутреннего трудового распор€дка организации и услови€ми трудового договора должен выполн€ть трудовые об€занности. –ежим рабочего времени в ќбществе предусматривает п€тидневную продолжительность рабочей недели с двум€ выходными дн€ми. –абочий день составл€ет 8 часов, по п€тницам дл€ женщин Ц 5 часов. Ќорма предусмотренного рабочего времени юрисконсульта в году составл€ет 1670 часов. ѕеречень всего объема работ, выполн€емых юрисконсультом, затраты времени на каждую из них и периодичность их выполнени€ сведены в табл. 3.


“аблица 3

ѕеречень об€занностей, выполн€емых юрисконсультом

є п/п

ќб€занность

«атраты времени (чел/час)

ѕериодичность (в год)

1.

–азработка и участие в разработке документов правового характера

4,6

2

2.

–абота с гражданско-правовыми договорами

3,1

3

3

—оставление претензий по дебиторской задолженности

3,8

2

4

—оставление за€влений о выдаче судебных приказов

0,9

1

5

—оставление исков

1

1

6

–абота со службой судебных приставов

2,4

2

7.

ѕомощь в оформлении документов имущественно-правового характера

2,2

6

8.

¬ соответствии с установленным пор€дком оформление материалов о привлечении работников к дисциплинарной и материальной ответственности

2,4

80

9.

ѕодготовка приказов по кадровой работе организации, осуществление контрол€ за их исполнением

2,08; 0,8

200; 200

1

–азработка правил внутреннего распор€дка

5,7

2

11.

¬едение учета личного состава организации, ее структурных подразделений

8,13

80

12.

ќформление приема, перевода, увольнени€ работников в соответствии с трудовым законодательством

0,46; 0,39; 0,37

15; 3; 25

1

«аполнение, учет, хранение трудовых книжек

0,9; 0,10; 0,03

15; 80; 1

11.

ѕодсчет трудового стажа

0,06

80

12.

¬ыдача справок о трудовой де€тельности работников

0,13

80

13.

‘ормирование и ведение личных дел работников

2,53

80

14.

—оставление графика отпусков, ведение учета и осуществление контрол€ за соблюдением графика отпусков

1,10; 0,11

3; 12

15.

ѕодготовка документов по стажу работников по запросам пенсионного фонда

3,3

10

16.

ќсуществление контрол€ за состо€нием трудовой дисциплины в структурных подразделени€х и соблюдением правил внутреннего трудового распор€дка

1,9

12

17.

¬едение воинского учета в организации

1,04

3

18.

ѕроверка табелей использовани€ рабочего времени

1,7

12

19.

«аполнение отчетной формы дл€ органов статистики

2,3

80

20.

»зучение и составление тестов дл€ определени€ личности, необходимых при собеседовании

7,5

5

21.

—оставление и подача объ€влений о вакансии

2,6

7

22.

–азработка плана дополнительной потребности в рабочих кадрах

8,9

2

3.

—оставление и оформление трудового договора

0,24

15

24.

ќформление приказов на поощрение работников

0,29

80

25.

јттестаци€ и переаттестаци€ работников

0,76

30


√л€д€ на перечень всех об€занностей, возложенных на юрисконсульта, не удивительно, почему он некомпетентен во всех област€х своей работы. ¬едь получаетс€, что на выполнение этих об€занностей он должен тратить 2275,56 часов в год при годовой норме, равной 1670 часов. »менно расчет нормы времени позвол€ет вы€вить необходимость найма дополнительной штатной единицы. ¬ данном случае рекомендаци€ автора вполне оправданна.

¬озникает вопрос: а не будет ли найм дополнительной единицы в качестве менеджера по персоналу в убыток ќбществу? ѕредположим, что оклад менеджера по персоналу составит 5000 руб.   окладу прибавим коэффициент северный 1,3 и северную надбавку 50 % :


5000 руб.*1,3+(5000 руб./50%) = 9000 руб.


“аким образом, прин€в на работу менеджера по персоналу и плат€ ему заработную плату в размере 9000 руб., в ќбществе увеличитс€ себестоимость на продукцию и услуги в размере 9000 руб., что соответственно невыгодно дл€ ќбщества. „тобы нова€ штатна€ единица не приносила организации убыток, необходимо будет на чем-нибудь экономить, например, на хоз€йственных товарах, на электроэнергии, на командировках и т.д. »менно в этом случае нова€ штатна€ единица Ц менеджер по персоналу Ц не будет работать дл€ ќбщества ему в убыток.

ѕроводить собеседование и отбирать персонал на вакантные должности могут менеджер персонала и юрисконсульт вместе. “ем самым выводы двух грамотных в своих област€х специалистов приведут к отбору нужных и хороших людей. Ёто в свою очередь приведет к меньшим затратам на привлечение новых работников дл€ ќбщества, к тому правильно отобранный кандидат может стать ценным ресурсом дл€ организации.

“аким образом, привлечение в ќбщество дополнительной штатной единицы в качестве менеджера по персоналу приведет к распределению об€занностей между ним и юрисконсультом. ј это в свою очередь приведет к достижению лучших результатов при отборе персонала. ƒл€ ќбщества же найм дополнительной квалифицированной штатной единицы позволит увеличить число квалифицированных работников в организации, а это в свою очередь, ссыла€сь на слова специалиста, приведет к увеличению объема и качества услуг, предоставл€емых ќбществом.


3.3.3 –екомендаци€ по введению системы повышающих и понижающих коэффициентов премировани€

≈ще одной важной проблемой в ќбществе, результатом которой €вл€етс€ высокий уровень текучести кадров, €вл€етс€ невысока€ заработна€ плата персоналу. ≈сли повысить заработную плату, то это значительно отразитс€ на себестоимости продукции и услуг ќбщества, что в свою очередь понесет за собой убытки. ѕоэтому, чтобы решить данную проблему, автор предлагает не повышать заработную плату, а стимулировать труд рабочих путем определенной системы мотивации. —овершенствование системы мотивации €вл€етс€ одним из наиболее важных направлений кадровой работы.

ƒл€ эффективного управлени€ производственным процессом каждый менеджер должен предвидеть основные поведенческие мотивации своих подчиненных, в каком аспекте они вли€тельнее или наоборот, как избежать тех или иных конкретных ситуаций, и какова перспектива предпри€ти€ в целом.

Ќужно создать такой подход к формированию системы оплаты труда, который бы стимулировал работника к повышению производительности труда путем адекватной оценки его трудового вклада.   этим стимулам можно отнести премии, адресную надбавку, какие-либо льготы, ценные подарки ко дню рождени€. “акой менеджмент будет способствовать более высокой производительности труда при высоком качестве работы.

ћатериальное стимулирование должно производитьс€ при достижении положительных результатов производственно-хоз€йственной де€тельности организации, что обеспечивает непосредственную св€зь стимулирующих выплат с результатами трудовой де€тельности.

¬ социологии труда обосновываетс€ закономерность, котора€ говорит о том, что если работодатель замечает каждое про€вление активности работником и его поощр€ет, то активность работников возрастает, они работают более эффективно, а организаци€ получает большую прибыль. ѕреми€ Ц это денежна€ сумма, выплачиваема€ работнику в качестве поощрени€ за достижени€ в работе. ѕод премированием следует понимать выплату работникам денежных сумм сверх основного заработка в цел€х поощрени€ достигнутых успехов, выполнени€ об€зательств и стимулировани€ дальнейшего их возрастани€.

ѕовышение производительности труда, как правило, приносит дополнительную прибыль, поэтому дл€ того, чтобы стимулировать повышение производительности труда, целесообразно установить премию в виде процента от полученного дохода, от прибыли, образующейс€ в результате повышени€ производительности труда. ”лучшение качества выполн€емых услуг также повышает престиж организации и также €вл€етс€ условием получени€ дополнительных прибылей.

ќсновна€ цель рекомендации Ц разработка системы премировани€ работников ќбщества, ориентирующей сотрудников на инициативное и эффективное достижение целей предпри€ти€, обеспечение вознаграждени€ работников за труд в зависимости от квалификации, сложности, количества, качества и условий выполн€емой работы; усиление материальной заинтересованности сотрудников ќбщества в своевременном и добросовестном исполнении своих трудовых об€занностей, улучшении качества работы. ќсновным принципом становитс€: Ђмы платим за точное, качественное и в срок выполнение работыї. Ѕолее квалифицированна€, более ответственна€, более производительна€ работа - более высокое материальное вознаграждение. —истема премировани€ должна убедить работников, что в ќбществе существует четка€ св€зь между активностью работника, результатами его де€тельности и поощрени€ми, которые он получает, возможност€ми удовлетворить свои личные потребности.

ƒл€ того чтобы решить проблему текучести кадров, автор предлагает внедрить в ќбществе Ђѕоложение о премированииї (табл. 4).


“аблица 4

ѕеречень коэффициентов премировани€

1. ѕовышающие коэффициенты премировани€

%

«а выполнение плана по установке телефонов

0,2

«а выполнение плана по прибыли

0,2

«а про€вление инициативы в работе

0,2

«а выполнение работы более высокой квалификаци膆

0,3

«а наставничество

0,2

«а проф. мастерство, в лучшем качестве выполн€емых работ††

0,35

«а опережение графика выполнени€ работы с соблюдением нормативного качества работ

0,25

«а достижени€ в работе, которые принесли предпри€тию экономическую прибыль

0,4

«а сверхурочную работу

0,3

»“ќ√ќ:

2,2

2. ѕонижающие коэффициенты премировани€:

%

«а нарушени€ трудовой дисциплины†

0,4

«а невыполнение плана по установке телефонов

0,3

«а нарушени€ правил охраны труда и “Ѕ, производственной санитарии

0,5

«а перерасход планового фонда оплаты труда

0,5

«а нерациональное использование оборудовани€, перерасход материалов, топлива, сырь€

0,2

ƒействие или поведение, снижающее имидж предпри€ти€

0,1

«а ненадлежащее состо€ние оборудовани€ и рабочего места

0,2

»“ќ√ќ:

2,2


 оэффициенты вводитс€ в цел€х усилени€ мотивации труда работников, повышени€ эффективности производственного труда, усилени€ материальной заинтересованности работников в конечных результатах де€тельности предпри€ти€.

ѕовышающие коэффициенты премировани€ позвол€т добросовестным работникам получать премию в размере не ниже той, котора€ была до разработки данной системы премировани€ (30%), а значит, их интересы не будут ущемлены. ѕонижающие коэффициенты будут стимулировать работников к стремлению избежать наказаний, взысканий, следовать правилам внутреннего трудового распор€дка и работать на благо ќбщества.

ƒл€ применени€ данных коэффициентов необходимо вести ежемес€чный учет результатов труда каждого работника с целью определени€ среднего коэффициента дл€ начислени€ квартальной премии. — применением данных коэффициентов повыситс€ удовлетворенность работников дифференцированным подходом к оплате труда. –ешение о размере премии и размере присуждаемого коэффициента должно решатьс€ на уровне всего коллектива, так как один человек, например, начальник какого-либо отдела не может объективно оценить работу конкретного работника.

–ассмотрим пример начислени€ премии с учетом данных рекомендаций на примере бригады линейно-технического управлени€ (Ћ“”).

¬ первом квартале 2008 года прибыль ќбщества составила 1300000 рублей. Ќалог на прибыль (24%) составил 312000 рублей. ѕрибыль после уплаты налога составит 988000 рублей. —огласно положению по оплате труда и материальному стимулированию работников, на выплату премии можно направить от 10 до 25 % от чистого дохода. ¬ денежном выражении это составит от 98800 до 247000 рублей.

“еперь сравним начисление премии работникам бригады до и после применени€ рекомендации.   тому же в табл. 5 будут указаны сведени€, полученные при условии, что работники весь квартал трудились хорошо, работу выполн€ли в срок и при этом приносили прибыль ќбществу, зарабатыва€ только повышающие коэффициенты. ј в табл. 6 будут содержатьс€ сведени€ о преми€х работникам за квартал при условии, что работу они по плану не выполн€ли и при этом часто нарушали правила трудовой дисциплины и правила техники безопасности. —ледует также учесть, что коэффициенты, приведенные в табл. 4, относ€тс€ к разным линейным подразделени€м ќбщества, т.е. например, максимум коэффициентов сотрудника экономического отдела может быть равен 1,65, а сотрудника технического отдела Ц 1,35.


“аблица 5

ѕремирование работников одной из бригад ќјќ Ђ—ибирьтелекомї без учета и с учетом рекомендаций с повышающими коэффициентами

ƒолжность

ќклад

ƒо рекомендации

— учетом рекомендации

ѕреми€

(30 %)

–азмер зарплаты с учетом премии и – (1:3) и — (50%)

—умма коэффициентов

ѕреми€ с учетом коэффициента премировани€

–азмер зарплаты с учетом премии и – (1:3) и — (50%)

Ќачальник Ћ“”

10000

3000

23400

0,6

6000

28800

–абочий-св€зист 6 разр€да

6000

1800

14040

0,4

2400

15120

–абочий-св€зист 6 разр€да

5500

1650

12870

0,4

2200

13860

–абочий-св€зист 5 разр€да

5000

1500

11700

0,2

1000

10800

–абочий-св€зист 4 разр€да

4500

1350

10530

0,4

1800

11340

–абочий-св€зист 3 разр€да

4000

1200

9360

0,3

1200

9360

–абочий-св€зист 2 разр€да

3500

1050

8190

0,45

1575

9135

–абочий-св€зист 1 разр€да

3000

900

7020

0,2

600

6480

Ёлектромонтер

5000

1500

11700

0,55

2750

13950

—варщик

6000

1800

14040

0,6

3600

17280

¬сего

52500

15750

122850

4,1

23125

136125


ќбща€ преми€ до введени€ рекомендации рассчитываетс€ как: оклад*30%.

–азмер зарплаты с учетом премии и – (1:3) и — (50%) рассчитываетс€ как:

(оклад + сумма премии)*1,8. ѕреми€ с учетом коэффициента премировани€ рассчитываетс€ как: оклад * коэффициент премировани€.

†††††††† —равнение заработной платы до и после введени€ систему коэффициентов премировани€ при повышающих коэффициентах графически представлено на рис. 14.


–ис. 14. —равнение заработной платы (при повышающих коэффициентах) рабочих бригады ќјќ Ђ—ибирьтелекомї до и после введени€ системы коэффициентов премировани€


†††††††† ј вот какие результаты получатс€, если работники будут плохо работать и нарушать правила ќбщества (табл. 6).

“аблица 6

ѕремирование работников одной из бригад ќјќ Ђ—ибирьтелекомї без учета и с учетом рекомендаций с понижающими коэффициентами

ƒолжность

ќклад

ƒо рекомендации

— учетом рекомендации

ѕреми€ (30 %)

–азмер зарплаты с учетом премии и – (1:3) и — (50%)

—умма коэффи-циентов

ѕреми€ с учетом коэффициента премировани€

–азмер зарплаты с учетом премии и –  (1:3) и —  (50%)

Ќачальник Ћ“”

10000

3000

23400

0,4

4000

25200

–абочий-св€зист 6 разр€да

6000

1800

14040

0,2

1200

12960

–абочий-св€зист 6 разр€да

5500

1650

12870

0

0

9900

–абочий-св€зист 5 разр€да

5000

1500

11700

-0,2

-1000

7200

–абочий-св€зист 4 разр€да

4500

1350

10530

-0,3

-1350

5670

–абочий-св€зист 3 разр€да

4000

1200

9360

0,2

800

8640

–абочий-св€зист 2 разр€да

3500

1050

8190

0

0

6300

–абочий-св€зист 1 разр€да

3000

900

7020

-0,5

-1500

2700

Ёлектромонтер

5000

1500

11700

0,1

500

9900

—варщик

6000

1800

14040

0,35

2100

14580

¬сего

52500

15750

122850

0,25

4750

103050


—равнение заработной платы до и после введени€ системы коэффициентов премировани€ при понижающих коэффициентах графически представлено на рис. 15.

–ис. 15. —равнение заработной платы (при понижающих коэффициентах) рабочих бригады ќјќ Ђ—ибирьтелекомї до и после введени€ системы коэффициентов премировани€


“.е. при недобросовестном отношении к своей работе и не соблюдении правил ќбщества заработна€ плата работников значительно уменьшитс€.

ƒанные таблиц показывают, что с применением системы коэффициентов премировани€, труд€сь добросовестно на благо единой цели ќбщества, заработна€ плата работников бригады становитс€ выше. ћатериальна€ надбавка такого рода €вл€етс€ стимулом у работников работать и зарабатывать, при этом находитс€ в ќбществе, а не уходить из него.

“аким образом, данна€ система повышающих и понижающих коэффициентов премировани€, повышает каждому работнику стимул работать и выполн€ть работу по плану и в срок. ¬едь за это он будет вознагражден.

¬ведение системы премировани€ позволит уменьшить недовольство работниками своей заработной платой, потому как они сами смогут ее регулировать, и это приведет к снижению уровн€ текучести персонала.


3.3.4 –екомендаци€ по введению надбавки за выслугу лет

ѕомимо системы премировани€ автор предлагает ввести не существующую пока в ќбществе надбавку за выслугу лет, от которой также будет зависеть размер заработной платы работников ќбщества, что тоже понизит существующую в организации текучесть персонала.

ѕродолжительна€ безупречна€ работа €вл€етс€ формой активности, котора€ должна поощр€тьс€, так как подобна€ работа под силу не всем работающим. ѕринцип установлени€ надбавки за выслугу лет заключаетс€ в том, что при достижении определенного уровн€ или непрерывного стажа работы в ќбществе размер надбавки увеличиваетс€ с течением времени.

÷елесообразно установить определенный период работы, который должен поощр€тьс€. Ќапример, через каждые п€ть лет безупречной работы работнику можно предоставить право на получение поощрени€, значимость которого может повышатьс€.

–екомендуетс€ установить периодичность выплаты надбавки ежеквартально.

ќсновным документом дл€ определени€ выслуги лет, дающей право на получение надбавки за выслугу лет, должна €вл€тьс€ трудова€ книжка.

—таж работы должен исчисл€тьс€ из всего времени, проработанного в ќбществе непрерывно.

¬ рамках такого пор€дка рекомендуетс€ прин€ть шкалу, по которой будет выплачиватьс€ надбавка (табл. 7).


“аблица 7

Ўкала надбавок за выслугу лет

ѕри стаже работы

–азмер надбавки к квартальному должностному окладу

1-3 лет

10 %

3-6 лет

15 %

6-10 лет

20 %

10-15 лет

25 %

—выше 15

30%


Ќадбавка за выслугу лет будет служить дополнительным стимулированием дл€ сотрудников организации работать в данном ќбществе. — применением надбавки за выслугу лет работники реже будут прибегать к поиску новой работы, где выше размер заработной платы, что значительно снизит существующую в ќбществе текучесть персонала.



«ј Ћё„≈Ќ»≈


¬ услови€х рыночной конкуренции актуальность найма и отбора персонала и последующа€ их адаптаци€ стали одними из главнейших факторов, определ€ющих выживание и экономическое положение предпри€тий. ѕодбор персонала Ц наиболее ответственный этап в управлении персоналом. ”мение нанимать на работу наиболее подход€щих людей гарантирует получение дохода, а не работу в убыток, а также снижает текучесть кадров. √рамотный человек в организации €вл€етс€ ее важным ресурсом, а выбрать грамотного человека среди целого р€да кандидатов на вакантную должность представл€ет собой большую проблему. “аким образом, тема совершенствовани€ системы найма и отбора персонала в насто€щее врем€ €вл€етс€ очень актуальной.

÷елью насто€щего дипломного проекта €вл€лось совершенствование системы приема на работу и отбора персонала на ќјќ Ђ—ибирьтелекомї.

ƒл€ достижени€ указанной цели был решен р€д задач, а именно:

1.   »сследование пон€тий приема и отбора персонала, а также обеспечени€ и принципов отбора кадров.

2.   »сследование пон€тий и особенностей найма, оценки, отбора, приема персонала в ќјќ Ђ—ибирьтелекомї.

3.   Ѕыла дана кратка€ характеристика ќјќ Ђ—ибирьтелекомї.

4.   ѕроанализировано состо€ние системы найма, оценки, отбора, приема персонала в ќбществе.

5.   –ассмотрен перечень документов, необходимых дл€ обеспечени€ процесса найма, оценки, отбора, приема персонала.

6.   ѕредложены меропри€ти€ по совершенствованию системы найма и отбора персонала в ќјќ Ђ—ибирьтелекомї.

¬ первой главе автор показал значение и специфику человеческих ресурсов в современной организации, показал какое место и роль занимает кадрова€ служба в системе управлени€ организацией, а также дал представление системе найма и отбора персонала организации. ќн вы€вил, что отличие концепции Ђчеловеческих ресурсовї от концепций управлени€ персоналом, лежащих в основе школ Ђнаучного управлени€ї или Ђчеловеческих отношенийї, состоит в признании экономической целесообразности капиталовложений, св€занных с привлечением рабочей силы, поддержанием ее в трудоспособном состо€нии, обучением и даже созданием условий дл€ более полного вы€влени€ возможностей и способностей, заложенных в личности.  онцепци€ человеческих ресурсов €вл€етс€, прежде всего, практической концепцией, по€вившейс€ в ответ на изменени€ условий хоз€йственной де€тельности корпораций в производственной, технической, социально-экономической сферах. ѕро€влением этих изменений €вилось повышение роли рабочей силы в производстве. –ешающим фактором конкурентоспособности во многих отрасл€х стали обеспеченность квалифицированной рабочей силой (начина€ с руководителей высшего звена и вплоть до операторов), уровень ее мотивации, организационные формы и другие обсто€тельства, определ€ющие эффективность использовани€ персонала. ќсновной теоретической посылкой концепции человеческих ресурсов €вл€етс€ рассмотрение наемных работников как ключевого ресурса производства и отказ от представлений о рабочей силе как даровом богатстве, освоение которого не требует денежных средств и организационных усилий со стороны нанимател€.

јвтор определил пон€тие кадровой службы как совокупность специализированных структурных подразделений в сфере управлени€ предпри€тием вместе с зан€тыми в них должностными лицами (руководители, специалисты, исполнители), призванными управл€ть персоналом в рамках избранной кадровой политики. √лавное назначение кадровой службы состоит в том, чтобы не только руководствоватьс€ в осуществлении кадровой политики интересами предпри€ти€, но и действовать с учетом трудового законодательства, реализации социальных программ, прин€тых как на федеральном, так и на территориальном уровне.  адрова€ служба €вл€етс€ основным структурным подразделением компании по управлению кадрами, на которую возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучени€, повышени€ квалификации и переподготовки. Ќабор персонала, в свою очередь, заключаетс€ в создании необходимого резерва кандидатов на все должности специальности, из которого организаци€ в дальнейшем отбирает наиболее подход€щих дл€ нее работников. Ќеобходимый объем работы по набору в значительной мере определ€етс€ разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. ѕри этом учитываютс€ такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнени€ в св€зи с истечением срока договора найма, расширение сферы де€тельности организации. Ќа этапе же отбора при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подход€щих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора.

¬о второй части автор дал краткую характеристику исследуемой организации ќјќ Ђ—ибирьтелекомї, проанализировал работающий в ней персонал, а также подробно рассмотрел существующую систему найма и отбора персонала в ќјќ Ђ—ибирьтелекомї.

¬ ходе рассмотрени€ системы найма и обора персонала в ќбществе был вы€влен р€д проблем, рекомендации по решению которых автор излагает в третьей части по€снительной записки. “ак, например, набира€ претендентов на вакантные места извне, руководитель забывает о преимуществах подбора кадров из уже работающих в ќбществе людей. ¬едь это обходитс€ организации дешевле, повышает заинтересованность работников, улучшает моральный климат. ≈сли ќбществу нужны дополнительные работники на короткий срок или если дополнительна€ работа имеет небольшой объем, то целесообразно использовать внутреннее совмещение должностей.

¬сей работой по подбору и отбору персонала на вакантные должности, а также всей кадровой работой занимаетс€ юрисконсульт. Ќорма труда его за год должна составл€ть 1670 часов, а ему приходитс€ выполн€ть работу, равную по норме времени 2275,56 часам. ѕоэтому второй рекомендацией автора €вл€лось предложение найма дополнительной штатной единицы в качестве менеджера по персоналу в отдел кадров и распределение об€занностей между ним и юрисконсультом. ¬едь как бы не был грамотен и компетентен специалист в своей области, но кадрова€ работа требует много времени и внимани€, чтобы возлагать ее всю на одного человека. ƒл€ ќбщества же найм дополнительной квалифицированной штатной единицы позволит увеличить число квалифицированных работников в организации, а это в свою очередь, ссыла€сь на слова специалиста, приведет к увеличению объема и качества услуг, предоставл€емых ќбществом.

“реть€ и четверта€ рекомендаци€ автора св€заны со стимулированием труда работников ќбщества. —уществующа€ в организации высока€ текучесть кадров напр€мую св€зана с заработной платой сотрудников. Ќедовольство работниками тем, сколько они получают, побуждает их искать новые места работы. „тобы сократить текучесть кадров, св€занную с размером оплаты труда, автор предложил ввести систему повышающих и понижающих коэффициентов премировани€, а также надбавку за выслугу лет. ѕод премированием следует понимать выплату работникам денежных сумм сверх основного заработка в цел€х поощрени€ достигнутых успехов, выполнени€ об€зательств и стимулировани€ дальнейшего их возрастани€. ќсновна€ цель рекомендации Ц разработка системы премировани€ работников ќбщества, ориентирующей сотрудников на инициативное и эффективное достижение целей предпри€ти€, обеспечение вознаграждени€ работников за труд в зависимости от квалификации, сложности, количества, качества и условий выполн€емой работы; усиление материальной заинтересованности сотрудников ќбщества в своевременном и добросовестном исполнении своих трудовых об€занностей, улучшении качества работы. ќсновным принципом становитс€: Ђмы платим за точное, качественное и в срок выполнение работыї. Ѕолее квалифицированна€, более ответственна€, более производительна€ работа Ц более высокое материальное вознаграждение. —истема премировани€ должна убедить работников, что в ќбществе существует четка€ св€зь между активностью работника, результатами его де€тельности и поощрени€ми, которые он получает, возможност€ми удовлетворить свои личные потребности. ѕовышающие коэффициенты премировани€ позвол€т добросовестным работникам получать премию в размере не ниже той, котора€ была до разработки данной системы премировани€ (30%), а значит, их интересы не будут ущемлены. ѕонижающие коэффициенты будут стимулировать работников к стремлению избежать наказаний, взысканий, следовать правилам внутреннего трудового распор€дка и работать на благо ќбщества.

ѕринцип установлени€ надбавки за выслугу лет заключаетс€ в том, что при достижении определенного уровн€ или непрерывного стажа работы в ќбществе размер надбавки увеличиваетс€ с течением времени.

÷елесообразно установить определенный период работы, который должен поощр€тьс€. Ќадбавка за выслугу лет будет служить дополнительным стимулированием дл€ сотрудников организации работать в данном ќбществе. — применением надбавки за выслугу лет работники реже будут прибегать к поиску новой работы, где выше размер заработной платы, что значительно снизит существующую в ќбществе текучесть персонала.

ѕрактическое значение данной работы определ€етс€ возможностью использовани€ ее результатов при управлении персоналом в организации.


—ѕ»—ќ  »—ѕќЋ№«ќ¬јЌЌџ’ »—“ќ„Ќ» ќ¬


1. ”став ќјќ Ђ—ибирьтелекомї.

2. јндреева ¬.». ƒелопроизводство в кадровой службе: ѕрактическое пособие с образцами документов. Ц ћ.: »нтел-—интез, 2007. Ц 125с.

3. јрсеньев ё.Ќ. ”правление персоналом. ћодели управлени€: ”чеб. пособие дл€ студентов вузов, обучающихс€ по специальност€м Ђћенеджмент организацииї и Ђ”правление персоналомї. Ц ћ.: ёЌ»“»-ƒјЌј, 2007. Ц 287с.

4. ƒуракова ».Ѕ. ”правление персоналом: отбор и найм. »сследование зарубежного опыта. Ц ћ.: ÷ентр, 2009. Ц —.125-128.

5. ≈горшин ј.ѕ. ”правление персоналом: ”чебник дл€ вузов. Ц 3-е изд. Ц Ќ.Ќовгород: Ќ»ћЅ, 2007. Ц 256с.

6.  ибанов ј.я. ќсновы управлени€ персоналом: ”чеб. по спец. Ђћенеджмент организацииї, Ђ”пр. персоналомї / √ос. ун-т упр. Ц ћ.: »Ќ‘–ј-ћ, 2007. Ц 303с.

7. Ћитвинцева Ќ.ј. Ђѕсихологические аспекты подбора и проверки персоналаї. Ц ћ.: изд-во ќјќ ЂЅизнес-школа Ђ»нтел-синтезї, 2009. Ц 400с.

8. ћагура ћ.». ѕоиск и отбор персонала. Ц ћ.: ќјќ ЂЅизнес-школа Ђ»нтел-—интезї, 2008. Ц 316с.

9. ѕлешин ё.». ”правление персоналом : учебное пособие. Ц —ѕб.: ѕитер, 2009. Ц 218с.

10.   —анкина Ћ.¬. —правочник по кадровому делопроизводству. »зд. 3-е, доп. и перераб. Ц ћ.: ћ÷‘Ё–, 2008. Ц 123с.

11.   „ерчикова ».Ќ. ћенеджмент / учебник Ц2 изд./ перераб. и доп. Ц ћ.: »зд-во ЂЅанки и биржиї, ёЌ»“», 2009. Ц 480с.

12.   Ўахмалов ‘. ». јмериканский менеджмент. “еори€ и практика. Ц ћ.: ЂЌаукаї, 2009. Ц 272с.

13.   Ўекшн€ —.¬. ”правление персоналом современной организации. ”чебно-практическое пособие. »здание 3-е, перераб. и доп. Ц ћ.: ќјќ ЂЅизнес-школа Ђ»нтел-—интезї, 2009. Ц 318с.

14.   »ванцевич ƒж., Ћобанов ј.ј. „еловеческие ресурсы управлени€. Ц ћ.: ƒело, 2009. Ц 128с.

15.   ћаренков Ќ.Ћ.,  осаренко Ќ.Ќ. ”правление персоналом организации: ”чебное пособие дл€ студентов высших учебных заведений. Ц ћ.: јкадемический ѕроект: “рикста, 2009. Ц 464с.

16.   —тенюков ћ.¬., ѕустозерова ¬.ћ. ƒелопроизводство в управлении персоналом: ќбразцы документов. –екомендации по составлению с юридической поддержкой. Ц ћ.: ѕ–»ќ–, 2008. Ц —.17.

17.   “равин ¬.¬. , ƒ€тлов ¬.ј. ќсновы кадрового менеджмента. Ц ћ.: Ђƒелої, 2007. Ц 245с.

18.   √ордиенко.  .‘., ќбухов ƒ.¬., —амыгин —.». ”правление персоналом. —ери€ Ђ¬ысшее образованиеї. Ц –остов н/ƒ.: ‘еникс, 2009. Ц 352с.

19.   ћескон ћ.’., јльберт ћ., ’едоури ‘. ќсновы менеджмента: пер. с англ. Ц ћ.: ƒело, 2009. Ц 230с.

20.   Ѕандурин ј.¬. —тратегический менеджмент и кадровый потенциал организации // Ёлектронна€ верси€ журнала Ђћенеджмент в –оссии и за рубежомї. Ц 2008. Ц є8. Ц —.23-26.

21.   √утгарц –.ƒ. Ёволюци€ подходов к проблеме управлени€ кадрами предпри€ти€ // Ёлектронна€ верси€ журнала Ђћенеджмент в –оссии и за рубежомї. Ц 2008. Ц є5. Ц —.9-14.

22.   »ванов ѕ.—.  ак подбирать сотрудников и их учить // ћенеджмент в –оссии и за рубежом. Ц 2008. Ц є 33. Ц —.13-21.

23.    олосова ќ.Ћ.  рупное Ђситої дл€ кандидатов //  адровое дело. Ц 2005. Ц є3. Ц —.18-23.

24.    равченко  .ј. ѕоиск и отбор персонала: »стори€ и современность // ”правление персоналом. Ц 2009. Ц є12. Ц —.24-27.

25.    узнецова Ќ.¬. ќценка потребности персонала // —правочник по управлению персоналом. Ц 2009. Ц є6. Ц —.16.

26.    узнецова Ќ.¬. ќценка потребности персонала // —правочник по управлению персоналом. Ц 2008. Ц є4. Ц —.54-57.


ѕ–»Ћќ∆≈Ќ»≈ 1


“аблица 1

ќсновные данные о работниках ќбщества (63%)

є п/п

ѕол

¬озраст

ќбразование

—емейное положение

—таж работы

1

27

¬ысшее

«амужем

4

2

45

¬ысшее

∆енат

20

3

35

¬ысшее

«амужем

10

4

ћ

33

—редне-техническое

∆енат

7

5

ћ

19

¬ысшее

Ќе женат

1

6

43

¬ысшее

«амужем

15

7

ћ

19

—редне-техническое

∆енат

2

8

ћ

36

—редне-техническое

∆енат

12

9

ћ

40

¬ысшее

∆енат

22

10

34

¬ысшее

∆енат

8

11

38

¬ысшее

«амужем

18

12

24

¬ысшее

Ќе замужем

3

13

ћ

35

¬ысшее

∆енат

11

14

33

—редне-техническое

Ќе замужем

7

15

45

¬ысшее

«амужем

18

16

ћ

54

¬ысшее

∆енат

34

17

50

¬ысшее

«амужем

25

18

31

¬ысшее

«амужем

11

19

ћ

41

¬ысшее

∆енат

17

20

ћ

31

¬ысшее

∆енат

6

21

28

¬ысшее

«амужем

5

22

ћ

23

—редне-техническое

Ќе женат

1

23

ћ

36

¬ысшее

∆енат

12

24

34

¬ысшее

Ќе замужем

14

25

43

¬ысшее

«амужем

20

26

34

¬ысшее

«амужем

9

27

ћ

27

¬ысшее

∆енат

6

28

31

¬ысшее

Ќе замужем

4

29

51

¬ысшее

«амужем

24

30

ћ

36

¬ысшее

∆енат

11

31

35

¬ысшее

«амужем

12

32

ћ

46

¬ысшее

∆енат

24

33

41

¬ысшее

«амужем

16

34

ћ

24

—редне-техническое

Ќе женат

3

35

32

¬ысшее

«амужем

5

36

ћ

40

¬ысшее

∆енат

20

37

34

¬ысшее

«амужем

21

38

38

¬ысшее

«амужем

13

39

28

¬ысшее

Ќе замужем

4

40

24

¬ысшее

Ќе замужем

4

41

ћ

28

¬ысшее

∆енат

6

42

ћ

49

¬ысшее

∆енат

25

43

43

¬ысшее

«амужем

20

44

31

¬ысшее

«амужем

7

45

34

¬ысшее

«амужем

15

46

ћ

26

—редне-техническое

Ќе женат

7

47

20

¬ысшее

Ќе замужем

1

48

ћ

25

—реднее

∆енат

6

49

36

¬ысшее

«амужем

14

50

40

¬ысшее

«амужем

17



ѕ–»Ћќ∆≈Ќ»≈ 2

јЌ ≈“ј

1.   ‘.».ќ. ___________________________________________________________

2.   ƒата рождени€ ______________________________________________

3.   ѕол _____________

4.   јдрес ________________________________________________________

5.   —емейное положение __________________________________________

6.   Ќаличие детей, их возраст ______________________________________

7. ќбразование, специализаци€ ________________________________

__________________________________________________________________

8.   ќконченное учебное заведение __________________________________

__________________________________________________________________

9.   «нание иностранного €зыка, уровень владени€ ______________________________________________________________

10. ”ровень работы на компьютере ___________________________

11. ”мение пользоватьс€ оргтехникой ___________________________

12. “рудовой стаж ___________________________________________

13. √де работали раньше (организаци€, должность) _____________

14. ѕо какой причине уволили (-сь) ______________________________

15. ѕредпочтительный дл€ ¬ас род зан€тий (нужное подчеркнуть):

- продажи - кадры

- производство - маркетинг

- финансы - реклама

- работа с клиентами

16.  акой размер заработной платы ¬ас бы устроил? _________________

17. ѕочему отдали предпочтение именно этой организации? ____________________________________________________

18.  акой дл€ ¬ас основной способ трудоустройства или источник информации о наличии вакансии? __________________________________

19. ѕеречислите ¬аши основные личные качества __________________

20. Ќаличие вредных привычек _____________________________

21. ¬аши хобби _____________________________________

22. ¬аши жизненные приоритеты ___________________


—пасибо за внимание!


ѕ–»Ћќ∆≈Ќ»≈ 3


јЌ ≈“ј


1. ‘.».ќ. _______________________________________________________

2. ¬озраст _____________________________________________________

3. ќбразование _______________________________________________

4. —емейное положение ______________________________________

5. —таж работы ______________________________________________

6. »з каких источников ¬ы узнали о вакансии на занимаемую ¬ами должность _________________________________________________________

7.  акую должность вы занимаете в ќбществе? _________________

8. Ћегко или просто ли прошло дл€ ¬ас собеседование? ____________

9. произвел на ¬ас юрисконсульт во врем€ проведени€ собеседовани€? ___________________________________________________

10.   „то ¬ам не понравилось во врем€ проведени€ собеседовани€? _________________________________________________________________

_________________________________________________________________

11.   ѕроходили ли ¬ы какие-нибудь тесты во врем€ проведени€ собеседовани€? _________________________________________________________________

12.   —колько времени потратил юрисконсульт на собеседование с ¬ами? _________________________________________________________________

13.   „то бы ¬ы предложили изменить в процессе найма и отбора персонала на вакантные должности в ќјќ Ђ—ибирьтелекомї? ________________________________________________________________

14.   ”страивают ли ¬ас услови€ труда? _______________________

15.   ≈сли что-то не устраивает, что именно? ____________________________________________________

16.   „то бы ¬ы изменили, чтобы улучшить услови€ труда? ______________

17.    акие отношени€ у ¬ас с коллегами по работе? _____________________

18.   Ћюди с какими качествами ¬ас окружают в коллективе? ________________

_________________________________________________________________

19.    аких людей на ¬аш взгл€д не хватает в коллективе? __________________________________________________________________________________________________________________________________

20.   „то €вл€етс€ дл€ ¬ас стимулом дл€ работы в ќбществе? _________________________________________________________________

21.   „то может увеличить вашу работоспособность? ___________________

22.   явл€етс€ ли дл€ ¬ас заработна€ плата стимулом дл€ работы? _________________________________________________________________

23.   ”страивает ли ¬ас размер ¬ашей заработной платы?____________________

24.   ≈сли нет, сколько бы ¬ы хотели зарабатывать, работа€ в ќбществе? _______________________________________________________________________


—пасибо ¬ам за то, что заполнили анкету.


ќ√Ћј¬Ћ≈Ќ»≈ ¬¬≈ƒ≈Ќ»≈ 1. “≈ќ–≈“»„≈— »≈ ќ—Ќќ¬џ  јƒ–ќ¬ќ… –јЅќ“џ ¬ ќ–√јЌ»«ј÷»» 1.1 «начение и специфика человеческих ресурсов в современной организац

Ѕольше работ по теме:

ѕредмет: ћенеджмент

“ип работы: ƒиплом

найти  

ѕќ»— 

Ќовости образовани€

 ќЌ“ј “Ќџ… EMAIL: MAIL@SKACHAT-REFERATY.RU

—качать реферат © 2020 | ѕользовательское соглашение

—качать      –еферат

ѕ–ќ‘≈——»ќЌјЋ№Ќјя ѕќћќў№ —“”ƒ≈Ќ“јћ