Совершенствование системы финансового планирования на предприятии ОАО "Нефтекамскшина"
1. Теоретические основы финансового прогнозирования и планирования на предприятиях в условиях рынка
.1 Сущность и необходимость применения финансового прогнозирования и планирования на предприятии в современных условиях
финансовый планирование прогнозирование бюджетирование
Современное положение российских производителей на рынке как внутреннем, так и внешнем, характеризуется постоянно растущей конкуренцией со стороны зарубежных производителей. Для развития конкурентоспособности необходимы различные ресурсы: сырьевые, материальные, производственные, интеллектуальные, финансовые и т.д. правильное распределение имеющихся ресурсов позволит производителю поддерживать свое положение, развивать конкурентные преимущества и как можно дольше существовать на рынке и получать прибыль. Финансовые ресурсы можно назвать кровеносной системой предприятия и рациональное их использование позволит обеспечить и реализовать как оперативные, тактические так и стратегические цели хозяйственной деятельности.
Управление финансовыми ресурсами включает в себя основные функции: планирование (прогнозирование), организация, мотивация работников, руководство, контроль. В данной дипломной работе речь пойдет о финансовой прогнозировании и планировании, поэтому более подробно остановимся на этих понятиях сначала в теоретическом плане, а затем во второй главе в практическом варианте на примере конкретного предприятия.
Финансовое планирование является составной частью внутрифирменного планирования.
Значение финансового планирования для внутренней среды организации переделяется тем, что оно:
облекает выработанные стратегические цели в форму конкретных финансовых показателей;
устанавливает стандарты для организации финансовой информации;
определяет приемлемые границы затрат, необходимых для реализации всей совокупности планов фирмы;
в части оперативного финансового планирования дает очень полезную информацию для разработки и корректировки общефирменной стратегии.
Разработка финансовых планов является также одним из основных средств контактов с внешней средой: поставщиками, потребителями, дистрибьюторами, кредиторами, инвесторами. От их доверия зависят стоимость активов организации и возможность ее эффективной деятельности, поэтому финансовый план должен быть хорошо продуман и серьезно обоснован [36].
Система финансовых планов включает в себя следующие элементы.
. Прогноз баланса.
. Прогноз отчета о прибылях и убытках.
. Прогноз финансовых бюджетов.
. Прогноз ключевых финансовых показателей.
. Письменное изложение результатов финансового планирования.
Прогноз баланса и отчета о прибылях и убытках относят к долгосрочным финансовым планам, имеющим стратегическое значение.
Финансовое бюджетирование имеет оперативный характер.
К финансовому планированию тесно примыкают, однако относятся к более общим элементам финансового менеджмент, составление долгосрочного бюджета капиталовложений и оценка инвестиционных проектов, а также долгосрочная стратегия финансирования организации.
Разработка бюджета капиталовложений предполагает:
классификация инвестиционных проектов;
сравнение и оценку альтернативных инвестиционных проектов при помощи анализа чистой текущей стоимости и других методов финансового анализа;
выбор наиболее перспективного проекта.
Суть долгосрочной стратегии финансирования заключается в: выборе способов наращивания долгосрочного капитала; определении структуры и затрат капитала.
Процесс финансового планирования состоит из следующих этапов.
. Анализ финансовых показателей фирмы за предыдущий период. Расчет показателей производится на основе основных финансовых документов фирмы - баланса, отчета о прибылях и убытках, отчета о движении наличности.
. Долгосрочное финансовое планирование.
. Оперативное финансовое планирование.
Как и всякий другой процесс, финансовое планирование завершается практическим внедрением планов и контролем их выполнения.
Цели финансового планирования коммерческой организации зависят от выбранных критериев принятия финансовых решений, к которым относятся:
максимизация продаж;
максимизация прибыли;
максимизация собственности владельцев компании.
Финансовое планирование представляет собой процесс анализа финансовой и инвестиционной политики, прогнозирование их результатов и воздействие на экономическое окружение коммерческой организации и принятия решений о допустимом уровне риска и выборе окончательных вариантов финансовых планов [32].
К основным направлениям финансовой политики коммерческой организации относятся:
анализ и планирование денежных потоков;
выбор стратегии привлечения внешних ресурсов (кредиты, эмиссионная форма привлечения капитала);
управление оборотными средствами, дебиторской и кредиторской задолженностью;
разработка учетной и налоговой политики;
контроль и управлении затратами, включая выбор амортизационной политики;
выбор дивидендной политики.
Инвестиционная политика коммерческой организации заключается в определении общего объема инвестиций, способов рационального использования накоплений, сочетании различных источников финансирования.
Соответственно конкретные задачи финансового планирования определяются финансовой и инвестиционной политикой коммерческой организации, но основополагающими задачами являются:
управление денежными потоками коммерческой организации;
анализ взаимосвязи возможных решений о дивидендах, финансировании и инвестициях;
прогнозирование будущих последствий сегодняшних решений, чтобы избегать неожиданностей, яснее понимать взаимосвязь текущих и будущих решений;
эффективное использование прибыли и других ресурсов;
осуществление контроля по организации в целом и центрам финансовой отчетности, в частности [32].
Значение финансового планирования в коммерческой организации заключается в том, что оно:
содержит ориентиры, в соответствии с которыми коммерческая организация будет действовать;
позволяет сделать выбор наиболее эффективных путей развития из возможных альтернатив;
дает возможность определить в перспективе экономическую эффективность деятельности организации;
способствует постановке конкретных целей, которые служат способом мотивации работы менеджеров и позволяют установить критерий оценки их деятельности.
Сложность и многоаспектность функционирования предприятия обусловили существование разнообразных видов финансового планирования (табл. 1.1.1).
Таблица 1.1.1. Классификация видов финансового планирования
Классификационный признакВиды финансового планирования12По уровню планированиястратегическое, тактическое, оперативноеПо уровню структурной иерархии объекта планированияобщефирменное планирование, планирование деятельности бизнес-единиц, подразделений,По особенностям разработки финансовых плановСкользящее планирование. Периодическое планированиеПредмет планированияЦелевое планирование. Планирование действий. Планирование ресурсовПо горизонту планированиядолгосрочное, среднесрочное, краткосрочноеПо степени детализации плановых решенийагрегированное и детализированноеПо степени централизации плановых функцийцентрализованное, децентрализованное и круговое планирование12По обязательности выполнения плановых заданийдирективное, индикативное планирование и смешанное планированиеПо особенностям постановки целейреактивное, инактивное, преактивное и интерактивное
Каждый вид планирования имеет свои специфические характеристики: цели, содержание, методы, инструменты, особенности организации.
Прежде всего, следует отличать классификацию видов финансового планирования по уровням структурной иерархии предприятия, по уровням планирования и по уровню субъекта планирования.
По уровням структурной иерархии предприятия можно выделить:
общефирменное финансовое планирование, в рамках которого разрабатываются сводные и консолидированные финансовые планы, обеспечивающие достижение целей предприятия - самостоятельного субъекта хозяйствования;
финансовое планирование деятельности бизнес-единицы, в рамках которого разрабатываются финансовые планы по конкретному направлению бизнеса, организационно выделенному в дочернее предприятие;
финансовое планирование деятельности подразделений - структурных единиц предприятия, не обладающих хозяйственной самостоятельностью и входящих в состав бизнес-единицы или материнского предприятия [24].
По уровням субъекта планирования выделяют:
финансовое планирование на высшем уровне, при котором плановые решения разрабатываются высшими исполнительными органами управления и централизованными отделами планирования и, при необходимости, утверждаются собственниками предприятия;
финансовое планирование на среднем уровне, при котором планы разрабатываются на уровне бизнес-единиц;
финансовое планирование на нижнем уровне - планы разрабатываются на уровне подразделений предприятия.
Уровни финансового планирования:
уровень - стратегическое финансовое планирование;
уровень - тактическое финансовое планирование;
уровень - оперативное финансовое планирование.
Все три уровня планирования тесно связаны между собой. Стратегическое планирование обеспечивает реализацию стратегического плана, а оперативное планирование - тактического плана.
По степени централизации плановых функций можно выделить централизованную, децентрализованную и круговую формы финансового планирования.
Финансовое прогнозирование представляет собой основу для финансового планирования на предприятии (т.е. составления стратегических, текущих и оперативных планов) и для финансового бюджетирования (т.е. составления общего, финансового и оперативного бюджетов). Интерференция кратко- и долгосрочных аспектов финансового менеджмента присутствует в финансовом прогнозировании в самой явной форме. Отправной точкой финансового прогнозирования является прогноз продаж и соответствующих им расходов; конечной точкой и целью - расчет потребностей во внешнем финансировании [37].
Финансовое планирование и прогнозирование очень тесно связаны между собой. И источниками информации для их выступают финансовая и бухгалтерская отчетность, результаты маркетинговых исследований, цели дальнейшей деятельности предприятия и др.
Прогноз представляет собой научно-обоснованную картину будущего финансового состояния предприятия. Процесс прогнозирования включает построение прогноза и подразумевает решение двуединой задачи с одной стороны построить прогноз на основе реальной ситуации сегодняшнего дня, а с другой стороны предположить возможные последствия в будущем, от принимаемых сегодня решений.
Обозначим основные шаги прогнозирования потребностей финансирования:
. Составление прогноза продаж статистическими и другими доступными методами.
. Составление прогноза переменных затрат.
. Составление прогноза инвестиций в основные и оборотные активы, необходимые для достижения необходимого объема продаж.
Расчет потребностей во внешнем финансировании и изыскание соответствующих источников средств.
Первый шаг делают маркетологи, второй, третий и четвертый за финансистами. Существуют два основных направления финансового прогнозирования. Один из них - так называемый бюджетный - основан на концепции денежных потоков и сводится, по существу, к расчету финансовой части бизнес-плана [46].
Как и планирование, прогнозирование - это род предвидения, поскольку имеет дело с получением информации о будущем. Вместе с тем между планированием и прогнозированием существуют серьезные различия.
Известный отечественный футуролог И. Бестужев-Лада разделил прогнозирование и планирование как предсказании и предуказание.
Предсказание, к которому относится прогнозирование, предполагает описание возможных или желательных аспектов, состояний, решений, проблем будущего. Помимо формального, основанного на научных методах прогнозирования предсказанию относятся предчувствия и предугадывание. Предчувствие - это описание будущего на основе эрудиции, работы подсознания. Предугадывание использует житейский опыт и знание обстоятельств.
В широком плане, как научное прогнозирование, так и предчувствие и предугадывание входят в понятие «прогнозирование деятельности фирмы».
Предуказание, включающее в себя планирование и его элементы - целеполагание, программирование, проектирование, основано на принятии решений о проблемах, выявленных на стадии предсказания, на учете всех критических аспектов будущего.
Таким образом, в предвидении будущего фирмы прогнозирование, с одной стороны предшествует планированию, а с другой является его составной частью, используется на разных стадиях осуществления деятельности по планированию:
а) применяется на этапе анализа среды и определения предпосылок для формирования стратегии фирмы (как общей, так и функциональной, например финансовой);
б) осуществляется на стадии реализации планов для оценки возможных результатов и их отклонения от плановых показателей и имеет целью организацию дополнительных управляющих воздействий на ликвидацию отклонений.
По своему составу прогнозирование шире планирования, так как включает не только показатели деятельности фирмы, но и разнообразные данные о ее внешней среде.
Таким образом, прогнозирование - это предсказание будущего состояния внутренней и внешней среды фирмы, основанное на научных методах и интуиции.
В следующем параграфе рассмотрены методы финансового прогнозирования и планирования, применяемые в современных условиях рынка.
1.2 Современные методы финансового планирования и прогнозирования на предприятии
В практике финансового планирования применяются следующие методы:
экономического анализа;
коэффициентный;
нормативный;
балансовый;
дисконтированных денежных потоков;
метод многовариантности (сценариев);
экономико-математическое моделирование;
прогнозный.
Исходным в финансовом планировании является экономический анализ использования финансовых ресурсов за истекший период. Данный метод следует рассматривать не как простое сопоставление отчетных данных с плановыми для выявления отклонений, а как способ, позволяющий определить основные закономерности, тенденции в движении натуральных и стоимостных показателей, внутренние резервы предприятия [32].
Для сбора данных при проведении экономического анализа нужен в первую очередь упорядоченный и налоговый учет, непосредственное участие работников бухгалтерии и руководителей планово-финансовых служб, знание динамики показателей бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убытках. Поскольку такой анализ требует сбора и обработки обширной информации, обеспечивающей достоверность, сопоставимость плановых и отчетных материалов (особенно за длительный период), решение этих задач возможно при помощи современных пакетов прикладных программ.
Не менее важным для осуществления обоснованных финансовых расчетов является коэффициентный метод определения величины доходов и расходов. При помощи коэффициентов, базирующихся на достижениях прошлого периода, несколько уточненных, рассчитываются предполагаемые доходы и затраты, платежи в бюджет и внебюджетные фонды.
Реальность плановых заданий повышается при проведении финансовых расчетов нормативным методом, который известен с давних времен. Его сущность заключается в том, что на основе заранее установленных норм и технико-экономических нормативов рассчитывается потребность коммерческой организации в финансовых ресурсах и их источниках. система норм и нормативов включает:
федеральные нормативы;
нормативы субъектов РФ;
нормативы местных органов власти;
внутрихозяйственные нормативы коммерческих организаций.
Сущность балансового метода заключается в согласовании расходов с источником покрытия, во взаимной увязке всех разделов плана между собой, а также финансовых и производственных показателей. В результате обеспечивается взаимная увязка материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Финансовые ресурсы должны быть сбалансированы между собой на наиболее рациональной основе, т.е. путем выбора эффективных методов формирования фондов денежных средств, распределения и использования полученного дохода. Для финансового планирования особенно важно, какими путями достигнута сбалансированность планов и какие при этом использовались источники финансовых ресурсов [32].
Балансовый метод традиционно применяется при распределении прибыли, планировании финансовых фондов - накопления, потребления и
др. балансовая увязка по финансовым фондам имеет вид:
Он + П = Р + Ок(1)
где Он - остаток средств фонда на начало планового периода, руб.;
П - поступление средств в фонд, руб.;
Р - расходование средств фонда, руб.;
Ок - остаток средств фонда на конец планового периода, руб.
Метод дисконтированных денежных потоков, основанный на практической логике, используется при составлении финансовых планов, инвестиционных проектов и служит инструментом для прогнозирования совокупности распределенных во времени поступлений и выплат денежных средств. Использование данного метода позволяет выявить результат финансовых решений без ссылок на традиционные допущения бухгалтерского учета. Оценивая прогнозные изменения финансовых потоков за определенный период работы коммерческой организации на основе временного фактора, можно прийти к выводам, отличным от традиционного экономического результата.
Метод многовариантности (сценариев) заключатся в разработке нескольких вариантов финансовых планов (например, оптимистического, пессимистического и наиболее вероятного). Каждому варианту приписывают его вероятностную оценку. Для каждого варианта рассчитывают вероятное значение критерия выбора, а также оценки его отклонений от среднего значения. В качестве критерия выбора могут выступать:
минимальная величина средневзвешенной стоимости капитала;
максимальная величина чистой приведенной стоимости;
максимум рентабельности собственного капитала;
максимум рентабельности активов и др.
Вариант финансового плана с наименьшими стандартными отклонениями и коэффициентом вариации считается менее рискованным. Однако финансовое планирование не призвано минимизировать риски. Напротив, это процесс принятия решений о том, какие риски следует принимать, а какие принимать не стоит [42].
В современных условиях метод используется на основе ЭВМ и пакетов прикладных программ для табличных вычислений.
Метод экономико-математического моделирования позволяет найти количественное выражение взаимосвязей между финансовыми показателями и факторами, их определяющими. Эта связь выражается черед экономико-математическую модель. Она представляет собой точное математическое описание экономического процесса, то есть описание факторов, характеризующих структуру и закономерности изменения данного экономического явления с помощью математических символов и приемов (уравнений, неравенств, таблиц, графиков и т.д.). в модель включаются только основные (наиболее значимые) факторы.
Прогнозный метод является одним из базисных при выработке стратегической линии коммерческой организации. Прогнозирование представляет собой выработку на длительную перспективу изменений финансового состояния объекта в целом и его различных. Оно может осуществляться как на основе экстраполяции прошлого в будущее с учетом экспертной оценки тенденций изменения, так и на основе прямого предвидения изменений (последний требует выработки у финансового менеджера интуиции и соответствующего мышления) [26].
При осуществлении прогнозирования финансовой деятельности предприятия используются следующие методы, представленные на рисунке 1.2.1.
Методы экспертных оценок, которые предусматривают многоступенчатый опрос экспертов по специальным схемам и обработку полученных результатов с помощью инструментария экономической статистика. Это наиболее простые и достаточно популярные методы. История которых насчитывает не одно тысячелетие. Применение этих методов на практике, обычно, заключается в использовании опыта и знаний торговых, финансовых, производственных руководителей предприятия.
Рис. 1.2.1. Классификация методов прогнозирования финансового состояния предприятия
Стохастические методы, предполагают вероятностный характер, как самого прогноза, так и самой связи между исследуемыми показателями. Вероятность получения точного прогноза с ростом числа эмпирических данных [18].
Эти методы занимают ведущее место с позиции формализованного прогнозирования и существенно варьируют по сложности используемых алгоритмов.
При использовании корпоративных моделей полезно делать не только перспективные, но и ретроспективные прогнозы. Сравнение данных ретроспективного прогноза и фактических данных за прошлый период позволяет сделать вывод о надежности моделей.
К недостаткам применения методов экономико-математического моделирования в рамках прогнозирования будущего экономической организации можно отнести:
необходимость серьезных затрат на организацию исследовательской работы и оплату труда специалистов;
невозможность охватить в моделях все наиболее существенные тенденции развития;
высокую вероятность внезапных изменений, разрушительных событий, существенно снижающих полезный эффект модели [43].
В следующем параграфе приведены способы оценки эффективности применяемых методов финансового планирования и прогнозирования.
1.3 Способы оценки эффективности применения финансового прогнозирования и планирования на предприятии
Прогнозирование и планирование финансовых деятельности является значимым инструментом в процессе управления ресурсами предприятия. Эффективность применения финансового прогнозирования и планирования зависит от множества факторов. Одним из которых является применяемый метод или группа методов, объединенных в систему. Каждый из методов имеют как положительные, так и отрицательные стороны, а потому и точность прогноза может варьироваться. Далее следующим из факторов выступает квалификация специалиста, занимающегося финансовым прогнозированием и планированием. Современные тенденции требуют достаточно распространенных знаний и умений при пользовании тем или методом, а также адекватной формулировке выводов. Следующим факторов можно выделить предпочтения менеджеров. Стиль управления, который применяется на конкретном предприятии, целевые установки руководителей, способ ведения бизнеса, цели и время пребывания на рынке и т.п. также можно отметить следующим фактором, наличие финансовых средств на применение современных методов, обучение персонала или приглашения штат нового сотрудника с соответствующими знаниями.
В общем виде эффективность финансовой деятельности, или индекс доходности (ИД), определяется соотношением совокупной дисконтированной прибыли (ПД), полученной от реализации маркетинговых мероприятий в каждом году расчетного периода (t), к совокупным дисконтированным затратам (ЗД) на осуществление этих мероприятий:
(2)
где Т - принятый горизонт расчета; t - 1-й, 2-й ит. д. годы осуществления затрат.
Если ИД больше ставки на капитал, маркетинговая деятельность эффективна, если меньше - не эффективна.
Все показатели, используемые для анализа качества прогнозов, можно разбить на три группы: абсолютные, сравнительные и качественные показатели точности [24].
. К абсолютным относятся такие показатели, которые позволяют количественно определить величину ошибки прогноза (в единицах измерения прогнозируемого объекта или в процентах). К ним относятся: средняя ошибка (АЕ), средняя абсолютная ошибка (АЕЕ), среднеквадратическая ошибка (RMSE).
Формулы расчета этих показателей имеют следующий вид:
средняя ошибка
(3)
средняя абсолютная ошибка
(4)
среднеквадратическая ошибка
(5)
где n - число прогнозируемых кварталов;
- прогнозируемое значение переменной в t-м квартале от исходного;
- действительное значение переменной в соответствующем квартале.
Следует подчеркнуть, что прогноз совершенен (абсолютно точен), если для каждого t.
Естественно, что такие случаи в практике прогнозирования почти не встречаются, поэтому необходимо иметь показатели, которые характеризовали бы каким-то образом меру точности прогноза. При вычислении этих показателей сравнивают результаты прогноза с реальными величинами изучаемой переменной.
Средняя абсолютная ошибка и среднеквадратическая ошибка фиксируют среднее значение ошибки на каждом шаге прогноза без учета этой ошибки.
Средняя ошибка позволяет определить, какой вид ошибки является наиболее типичным - недооценка или переоценка прогнозируемого показателя.
Средняя абсолютная ошибка и среднеквадратическая ошибка равны нулю тогда и только тогда, когда для каждого t, то есть в случае совершенного прогноза.
Аналогичное утверждение несправедливо для АЕ, поскольку здесь может иметь место взаимопогашение ошибок.
Для расчета этих показателей могут быть использованы как абсолютные величины переменных, так и их приросты или темпы приростов.
. Сравнительные показатели точности прогнозов - показатели, которые основаны на сравнении ошибки рассматриваемого прогноза с эталонными прогнозами определенного вида.
В наиболее общем виде сравнительный показатель точности прогноза (К) можно рассчитать по следующей формуле:
(6)
где и - соответственно, прогнозируемые и реальные изменения переменной;
- изменение эталонного прогноза.
В качестве эталонного прогноза может быть выбрана простая экстраполяция, постоянный темп прироста и т.д. Частным случаем показателей такого типа является коэффициент несоответствия (КН), в котором =0 для всех t:
(7)
КН = 0 в случае совершенного прогноза; КН = 1, когда прогноз имеет ту же ошибку, что «наивная» экстраполяция. КН не имеет верхней конечной границы. Аналогично можно построить различные модификации коэффициентов.
К сравнительным показателям можно отнести и коэффициент корреляции между прогнозируемыми и реальными значениями переменной. Наиболее пригоден для анализа прогнозов циклически развивающихся переменных. Г. Тейл использует коэффициент расхождения (U):
(8)
Коэффициент расхождения равен нулю в случае совершенного прогноза и равен единице (максимум расхождения), если одна из переменных равна нулю при всех t.
. К качественным показателям точности относятся такие, которые позволяют провести некоторый анализ видов ошибок прогнозов, разложить их на какие-либо составляющие.
Особенно такой анализ важен для циклически изменяющихся переменных, когда необходимо прогнозировать не только общее направление развития, но и поворотные точки цикла.
Долгосрочные стратегии большинства предприятий в условиях рынка нацелены на расширение хозяйственной деятельности и повышение деловой активности. Поэтому одной из важнейших задач планирования является обеспечение непрерывного роста бизнеса путем разработки и реализации адекватных инвестиционных, операционных и финансовых стратегий. Однако, не всякий рост приводит к достижению основной цели - созданию дополнительной стоимости и увеличению благосостояния собственников фирмы. Более того, высокие темпы роста, не согласованные с реальными возможностями предприятия и условиями внешней среды, могут привести к разрушению стоимости или даже к полной потере бизнеса. Образно говоря, последствия роста для фирмы можно сравнить с воздействием лекарства на человеческий организм: в соответствующей дозировке оно дает положительные результаты, однако превышение дозы весьма опасно, а иногда даже смертельно.
В практику финансового планирования и прогнозирования отечественных предприятий постепенно начинает внедряться стратегия устойчивого роста, которая уже нашла широкое распространение за рубежом. В ее основе лежит критерий экономической добавленной стоимости EVA, определяемый как разность между чистым (после вычета налогов) доходом фирмы от операционной деятельности и затратами на вложенный капитал[22].
EVAt = NOPATt - WACC х ICt-1,(9)
где NOPATt - чистая операционная прибыль после уплаты налогов за период t, (тыс. руб.);
ICt-1- инвестированный капитал (или чистые активы) на начало периода, (тыс. руб.);
WACC - средняя цена капитала, %
Положительная величина EVA свидетельствует о росте стоимости фирмы за рассматриваемый период, отрицательная - обычно трактуется как разрушение стоимости.
Матрица финансовых стратегий как обобщающий инструмент принятия стратегически значимых финансовых решений представлена в графическом виде на рисунке 1. Ключевые элементы финансового менеджмента и возможность их применения в управлении в рамках одного инструмента, который называется «матрица финансовых стратегий», расположены на осях координат в определенной зависимости. Когда спрэд доходности отрицателен, ценность разрушается (EVA отрицательна). Горизонтальная ось измеряет способность бизнеса финансировать свой рост продаж.
Устойчивый темп роста - это максимальный темп роста продаж, который бизнес может достичь без изменения своей финансовой политики (тот же коэффициент финансового левериджа) [22]. где: ROIC - доход на вложенный капитал- средневзвешенная стоимость капиталапродаж - рост продаж- темп устойчивого роста.
Бизнес будет испытывать денежный дефицит, если разница между темпом роста продаж и устойчивым темпом роста является положительной (правая половина матрицы).
Рис. 1.3.1. Матрица финансовых стратегий
Бизнес будет генерировать денежный излишек, если эта разница отрицательна (левая половина матрицы). В этом случае продажи растут медленней, чем способность бизнеса финансировать этот рост, производящий лишние деньги.
При построении финансовых планов и прогнозов, необходимо провести анализ финансовых результатов за исследуемый период. Из наиболее доступных данных характеризующих финансовую деятельность является финансовая устойчивость, которая в первую очередь интересует инвесторов и общественность и характеризуется следующими коэффициентами:
коэффициент автономии, который рассчитывается по формуле:
Ка = СК /ВБ,(10)
где СК - собственный капитал, тыс. руб.; ВБ - валюта баланса, тыс. руб.
отношение заемного капитала к собственному, которое рассчитывается по формуле:
Кз/с = (ДО + КО) / ВБ,(11)
где ДО - долгосрочные обязательства, тыс. руб.; КО - краткосрочные обязательства, млн. руб.
степень обеспеченности запасов и затрат собственными оборотными средствами, которая рассчитывается по формуле:
Коз = (ВБ +ДО - А1) / (З +НДС),(12)
где А1 - внеоборотные активы, тыс. руб.; З - запасы, тыс. руб.; НДС - налог на добавленную стоимость, тыс. руб.
коэффициент обеспеченности собственными оборотными активами, который рассчитывается по формуле:
Кос = (СК - ВНА) / ОА,(13)
коэффициент маневренности, который рассчитывается по формуле:
Км = (ВБ + ДО - А1) / ВБ, (14)
где ОА - оборотные активы.
коэффициент реальной стоимости имущества производственного назначения, который рассчитывается по формуле:
Крси = (ОС + Зм + НП)/ ВБ, (15)
где ОС - стоимость основных средств, тыс. руб.;
Зм - стоимость материалов в составе производственных запасов; тыс. руб.;
НП - незавершенное производство, тыс. руб.
Исходя из рассмотренного в первой главе материала, можно сделать выводы о существующей необходимости финансового прогнозирования и планирования на предприятиях в условиях рынка.
Финансовое планирование и прогнозирование взаимосвязанные процессы, включающие анализ финансовой и инвестиционной политики, прогнозирование их результатов и воздействие на экономическое окружение коммерческой организации и принятия решений о допустимом уровне риска и выборе окончательных вариантов финансовых планов.
В практике финансового планирования применяются следующие методы: экономического анализа; коэффициентный; нормативный; балансовый; дисконтированных денежных потоков; метод многовариантности (сценариев); экономико-математическое моделирование; прогнозный.
При осуществлении прогнозирования финансовой деятельности предприятия используются следующие методы: методы экспертных оценок; методы экстраполяции трендов; методы регрессионного анализа; методы экономико-математического моделирования.
В практику финансового планирования и прогнозирования отечественных предприятий постепенно начинает внедряться стратегия устойчивого роста, которая уже нашла широкое распространение за рубежом. Положительная величина EVA свидетельствует о росте стоимости фирмы за рассматриваемый период, отрицательная - обычно трактуется как разрушение стоимости.
Далее во второй главе проведен анализ действующей системы финансового планирования и прогнозирования хозяйственной деятельности предприятия на примере ОАО «Нефтекамскшина».
2. Оценка эффективности финансового планирования и прогнозирования на предприятии на примере ОАО «Нефтекамскшина»
2.1 Краткая характеристика хозяйственной деятельности ОАО «Нефтекамскшина»
Полное наименование ОАО «Нефтекамскшина»: Открытое акционерное общество: «Нефтекамскшина».
Почтовый адрес: 423580, Россия, Республика Татарстан, г. Нефтекамск.
ОАО «Нефтекамскшина» как самостоятельная юридическая единица существует с 1971 года.
Первая автомобильная камера в Нефтекамске была выпущена в апреле 1973 года.
С июня 2000 года ОАО «Нефтекамскшина» работает в условиях стратегического партнерства с ОАО «Татнефть». В 2002 году ОАО «Нефтекамскшина» вошло в состав нефтехимического комплекса ОАО «Татнефть».
Основная деятельность ОАО «Нефтекамскшина» - производство шин для легковых, грузовых, легкогрузовых автомашин, сельскохозяйственной техники, автобусов.
В ассортименте ОАО «Нефтекамскшина» более 170 типоразмеров и моделей шин. Большая часть выпускаемой продукции поставляется на комплектацию автомобилей - на АвтоВАЗ, КамАЗ, ИжАвто и др.
ОАО «Нефтекамскшина» является основным поставщиком шин для крупнейших российских производителей автомобилей - ОАО «АвтоВАЗ» и ОАО «КамАЗ». Предприятие также комплектует шинами ОАО «НефАЗ», ОАО «Автозавод «Урал», СП «ДжиЭм АвтоВАЗ», ООО «ТагАЗ», ОАО «ИжАвто», ООО «Фрегат» (УАЗ), ОАО «ПАЗ» и др.
Около 20 процентов продукции Компании экспортируется в страны ближнего и дальнего зарубежья. Шины отгружаются в страны СНГ, а также Кубу Словакию, Чехию, Монголию, Ирак, Венгрию, Болгарию, Польшу и другие страны.
ОАО «Нефтекамскшина» уже 8 лет работает в системе менеджмента качества, соответствующей требованиям международных стандартов ИСО 9001. Постоянно модернизируя действующее производство, Компания уделяет большое внимание внедрению новых современных линий и производств. Организация производства высокоэффективных легковых радиальных шин, пуск нового подготовительного производства с внедрением новейших технологий ведущих мировых производителей шин говорят о том, что продукция предприятия отвечает самым строгим требованиям потребителей.
Одним из основных приоритетов Компании является охрана окружающей среды и обеспечение производственной и промышленной безопасности.
В составе предприятия: завод массовых шин (ЗМШ), завод грузовых шин (ЗГШ), производство легковых радиальных шин (ПЛРШ) и вспомогательные подразделения, расположенные на одной производственной площадке и обладающие единой транспортной, энергетической и телекоммуникационной инфраструктурой.
ЗМШ был спроектирован с учетом обеспечения шинами Волжского автомобильного завода, Ульяновского автозавода и парка автомобилей близлежащих к заводу регионов. Основной ассортимент - шины для легковых и легкогрузовых автомобилей и сельскохозяйственной техники ЗГШ был спроектирован с учетом обеспечения шинами КамАЗа. Основной ассортимент - шины для грузовых автомобилей.
Основной ассортимент ПЛРШ (нового производства, введенного в эксплуатацию в 2004 году и выпускающего продукцию по технологии ф. «Пирелли») - легковые и легкогрузовые шины типа «KAMA-EURO» для иномарок и новых моделей автомобилей ОАО «АвтоВАЗ» [42].
В таблице 2.1.1 приведена динамика выпуска продукции ОАО «Нефтекамскшина» за 2010-2012 гг.
Таблица 2.1.1. Динамика выпуска продукции ОАО «Нефтекамскшина» за 2010-2012 гг.
Показатели2010 г.2011 г2012 гОтклонениетыс. шт.Структура, %тыс. шт.Структура, %тыс. шт.Структура, %Выпуск шин, всего, в том числе9432,810010951,8100,009855,5100422,7грузовые3070,332,553566,732,572491,225,28-579,1легковые616165,317117,664,997191,372,971030,3сельскохозяйственные185,91,97240,22,19149,71,52-36,2прочие15,60,1727,30,2523,30,247,7
Из таблицы 2 видно, что выпуск изменился с 9432,8 до 9855,5 тыс. шт. изменения произошли за счет:
снижения выпуска грузовых шин на 579,1 тыс. шт. или 18,86%;
увеличение выпуска легковых шин на 1030,3 тыс. шт. или 16,72%;
снижения выпуска сельскохозяйственных шин на 36,2 тыс. шт. или 19,47%;
увеличения прочих на 7,7 тыс. шт. или 49,36%.
Рис. 2.1.1. Структура выпуска продукции ОАО «Нефтекамскшина» за 2010-2012 гг.
Рассмотрим основные технико-экономические показатели за 2010-2012 гг. представлены в таблице 2.1.2.
Таблица 2.1.2. Технико-экономические показатели деятельности ОАО «Нефтекамскшина за 2010-2012 гг.
ПоказателиЕд. изм.2010 г.2011 г.2012 г.ОтклонениеВыпуск шин, всеготыс. шт.9432,810 951,89855,5422,7Выручка от продажи продукции, товаров, работ, услугмлн. руб.7792,3023765,5017763,49971,1Прибыль от продаж продукции, товаров, работ, услугмлн. руб.249,6031,50635,02385,42Прибыль (убыток) до налогообложениямлн. руб.-152,20-312,20165,09317,29Чистая прибыль (убыток)млн. руб.-200,00-325,0068,942268,942Среднесписочная численностьчел.9964,007722,005 654-4310Средняя зарплатаруб.15990,319 24420 7764785,7
Из таблицы 2.1.2 видно, что за анализируемый период выпуск продукции в натуральном выражении увеличился на 104,48 тыс. шт. или 4,48%.
Выручка от продажи продукции товаров, услуг увеличилась на 9971,1 млн. руб. или 127,96%.
Прибыль от продаж выросла на 385,42 млн. руб. или 154,42%. Убыток до налогообложения к концу 2012 г. составил 317,29 млн. руб.
Чистый убыток увеличился почти в 1,5 раза.
Среднесписочная численность снизилась на 4310 чел. Средняя заработная плата на одного рабочего увеличилась на 4785,7 руб. или 29,93%.
Финансово-экономический анализ ОАО «Нефтекамскшина» проводится на основе собранных данных квартальной отчетности, представляемой хозяйствующим субъектом в налоговые органы.
Рис. 2.1.2. Состав имущества ОАО «Нефтекамскшина» за 2010-2012 гг.
Анализ источников формирования запасов отражен в таблице 2.1.3. За анализируемый период стоимость имущества предприятия увеличилась на 1444080 тыс. руб. или 29,97%. Изменение произошло за счет увеличения оборотных активов на 930041 тыс. руб. или 56,01% и роста внеоборотных активов на 514039 тыс. руб. или 16,28%. Главным фактором роста имущества предприятия явилось увеличение оборотных средств.
В начале анализируемого периода наибольший удельный вес принадлежит внеоборотным средствам (65,54%), к концу анализируемого периода лидирующую позицию заняли оборотные активы и значительно увеличились с 34,46% до 41,37%. В тоже время, выросла доля дебиторской задолженности в стоимости имущества на 9,06%. Доля запасов в имуществе предприятия изменилась с 15,71% до 14,10%, доля денежных средств значительно снизилась, и к концу периода составила 0,021%.
Таблица 2.1.3. Анализ источников формирования имущества ОАО «Нижнекамсшина» за 2010-2012 гг., тыс. руб.
ПассивНа 01.01.2010 г.На 01.01.2011 г.На 01.01.2012 г.Отклонениесумма, тыс. руб.структура, %сумма, тыс. руб.структура, %сумма, тыс. руб.структура, %III. Капитал и резервы54532711,322191012,952876714,59-257656IV. Долгосрочные обязательства120275724,9674292710,005342558,53-668502V. Краткосрочные обязательства307059063,72646733587,05544082886,882370238Займы и кредиты217211745,08257231034,62261394441,74441827Кредиторская задолженность80620916,73356786148,02266127242,491855063Доходы будущих периодов922641,91874831,18851931,36-7071Баланс (всего капитал)4818674100,007429363100,006262754100,001444080
Из таблицы 2.1.3 видно, что за анализируемый период источники формирования имущества предприятия увеличились на 1444080 тыс. руб. или 29,97%. Увеличение произошло за счет снижения собственных средств предприятия на 257656 тыс. руб. или 47,25% и роста краткосрочных обязательств на 2370238 тыс. руб. или 77,19%. Так же в анализируемом периоде произошло снижение долгосрочных кредитов и займов на 668502 тыс. руб. или 55,58%.
Представим структуру источников формирования имущества ОАО «Нефтекамскшина» за 2010-2012 гг. на графике (рисунок 2.1.3).
Рис. 2.1.3. Структура источников формирования имущества ОАО «Нефтекамскшина» за 2010-2012 гг.
Как видно по рисунку 2.1.3 пассивная часть баланса характеризуется преобладающим удельным весом краткосрочных обязательств, которые в текущем периоде составили на начало 63,72% и на конец 86,88%. Можно сказать, что источники формирования имущества предприятия выросли за счет снижения долгосрочных обязательств. Которые составили основную часть отклонения.
Рассмотрим наиболее важные финансовые коэффициенты рентабельности и деловой активности, получаемые при различных вариантах знаменателя относительного показателя.
Рассчитаем основные показатели рентабельности для анализируемого предприятия (таблица 2.1.4).
Таблица 2.1.4. Анализ показателей рентабельности ОАО «Нефтекамскшина» за 2010-2012 год
Показатели2010 г.2011 г.2012 г.Отклонение 2012 г. к 2010 г.Выручка от реализации продукции, тыс. руб.779232223765530177633959971073Чистая прибыль, тыс. руб.-199950-32495568942268892Величина внеоборотных активов315804332300903672082514039Величина источников собственных средств545327219101287671-257656Величина долгосрочных кредитов и займов1202757742927742927-459830Рентабельность продаж (стр. 2 *100% / стр. 1)-2,566-1,3670,3882,954Рентабельность внеоборотных активов (стр. 2 *100% / стр. 3)-6,331-10,0601,8778,209Рентабельность собственного капитала (стр. 2 *100% / стр. 4)-36,666-148,31323,96660,632Рентабельность инвестиций (стр. 2 *100% / стр. 5)-16,624-43,7409,28025,904
По таблице 2.1.4, можно сказать, что рентабельность продаж за анализируемый период значительно увеличилась и составила 0,388%. Это свидетельствует о том, что на 1 рубль затрат на производство и реализацию приходиться в 2010 г. - 2,566 рубля убытка, в 2011 - 1,367 рубля убытка, а в 2012 - 0,388 рубля дохода
Рентабельность внеоборотных активов отражает эффективность использования основных средств и прочих внеоборотных активов. Рентабельность внеоборотных активов в 2012 году составляла 1,877%. Т.е на 1 рубль внеобортных активов приходиться 1,877 рублей дохода.
Рентабельность собственного капитала значительно выросла с -36,666% до 23,966%, т.е. на 1 рубль собственного капитала приходить в 2010 г. - 36,666 рублей чистого убытка, в 2011 - 148,313 рублей убытка, в 2012 -23,966 рублей дохода.
Рентабельность инвестиций изменилась с -16,624% до 9,280%., т.е. на 1 рубль инвестиций приходиться в 2010 г. - 16,624 рублей чистого убытка, в 2011 - 43,740 рублей убытка, а в 2012 - 9,280 рублей чистого дохода.
Таким образом, отрицательное значение за 2010-2011 гг. всех показателей рентабельности говорить об убыточности данного предприятия в данный период. Но уже к конце 2012 года ситуация нормализовалась, что свидетельствуют приведенные результаты.
Коэффициенты деловой активности позволяют проанализировать, насколько эффективно предприятие использует свои средства.
Из Приложения 3 видно, что за анализируемый период коэффициент оборачиваемости активов увеличился с 1,71 до 2,59, т.е. в 2012 г. активы предприятия совершили 2,59 оборотов.
Коэффициент дебиторской задолженности уменьшился с 12,50 до 7,83, т.е. в 2012 г. дебиторская задолженность совершила 7,83 оборотов. Длительность одного оборота составила 46,62 дней.
Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности снизился с 10,59 до 5,70 оборотов. Длительность одного оборота составила 64 дня.
Коэффициент оборачиваемости запасов увеличился с 9,94 до 16,81 оборотов. Длительность одного оборота составила 21,71 день.
Длительность операционного цикла в 2012 г. составила 68,33 дней. Длительность оборачиваемости оборотного капитала составило 85,15 дней.
Коэффициент оборачиваемости основных средств к концу анализируемого периода составил -5,00 т.е. основные средства совершили в анализируемом периоде 5 оборотов.
Таким образом, за анализируемый период показатели рентабельности и деловой активности снизились, что характеризует неустойчивое финансовое состояние.
В следующем параграфе приводится анализ системы прогнозирования и планирования финансовой деятельности ОАО «Нефтекамскшина».
2.2 Анализ существующей системы прогнозирования и планирования финансовой деятельности в ОАО «Нефтекамскшина»
ОАО Нефтекамскшина» входит в состав ОАО «Татнефть» крупной промышленной корпорации на территории России. И поэтому ее генеральные цели являются для всех входящих в ее состав дочерних и зависимых компаний являются приоритетными.
Миссия «Татнефть» заключатся: «Укрепление и повышение статуса международно-признанной, финансово-устойчивой компании, как одного из крупнейших вертикально-интегрированных отечественных производителей нефти и газа, продуктов нефтепереработки и нефтехимии, с обеспечением высокого уровня корпоративной социальной ответственности».
Приоритетами корпоративной политики в области управления финансами являются обеспечение финансовой устойчивости компании и эффективное использование финансовых ресурсов.
Исследуемое предприятие входит в состав холдинга. Предприятия входящие в состав холдинга выполняют свои функции. ОАО Нефтекамскшина» выполняет функции производства. Поэтому холдинг взял на себя решение задач по поиску поставщиков сырья и материалов и покупателей производимой предприятием продукции. Таким образом, ОАО «Нефтекамскшина» может полностью реализовывать свои производственные задачи. Торговый дом «Кама» берет на себя обязательства по сбыту продукции. Оно закупает у предприятия по заводской цене, а продает по рыночной, диктует свои условия по ценовой сбытовой политике. Расчет производится после реализации продукции. Разница благоприятно отражается на заработной плате работников торгового дома «Кама». Данная ситуация не решает финансовые проблемы, отсюда у предприятия появляется высокая дебиторская задолженность. Предприятие в результате не может отвечать по своим краткосрочным обязательствам и вынуждено постоянно брать в кредит финансовые средства. Зависимость от холдинга существует достаточно серьезная.
Схема взаимодействия предприятий нефтехимического комплекса ОАО «Татнефть», где задействовано ОАО Нефтекамскшина» рис. 2.2.1.
Рис. 2.2.1. Структура взаимодействия предприятий нефтехимического комплекса ОАО «Татнефть»
Поэтому процесс прогнозирования осуществляется исследуемым предприятием лишь в текущем году и в отношении финансовой документации. Исследованием рынка, анализом объема продаж, прогнозированием спроса занимается Торговый дом «Кама», маркетинговая деятельность в данном случае ориентирована на сбыт продукции с развитием ценовой политики.
Планирование - это процесс разработки и принятия целевых установок в количественном и качественном выражении, а также определение путей их наиболее эффективного достижения.
Финансовое планирование:
позволяет выбирать наиболее эффективные пути развития предприятия;
позволяет воплотить намеченные стратегические цели в конкретные финансовые показатели;
дает возможность оценить эффективность деятельности предприятия;
помогает рассчитывать и следить за использованием финансовых ресурсов;
является инструментом для привлечения финансовых ресурсов.
Основные задачи финансового планирования на ОАО «Нефтекамскшина»:
обеспечение необходимыми финансовыми ресурсами производственной, инвестиционной и финансовой деятельности;
анализ взаимосвязи возможных решений о дивидендах, финансировании проектов, инвестициях и прогнозирование последствий данных решений;
определение путей эффективного вложения капитала, оценка степени рациональности его использования;
выявление внутрихозяйственных резервов увеличения прибыли за счет экономичного использования денежных средств;
установление рациональных финансовых отношений с бюджетом, банками и контрагентами;
соблюдение интересов акционеров и других инвесторов;
контроль за финансовым состоянием, платежеспособностью и кредитоспособностью предприятия в целом и центров финансовой ответственности, в частности.
Инфраструктура финансового планирования включает в себя четыре основных блока: аналитический, информационный, организационный и программно-технический:
Аналитический блок подразумевает наличие регламентированной методологии и методики подготовки финансового плана для его последующего анализа и оценки выполнения;
Информационный блок обусловлен необходимостью сбора внутренней и внешней информации, способной прямым или косвенным методом оказать влияние на итоговые показатели плана;
Организационный блок предполагает обязательное наличие организационной структуры управления, с четко регламентированными функциями и областью ответственности;
Программно-технический блок направлен на автоматизацию всего процесса с целью достижения оптимизации материально-технических затрат.
Деление финансовых планов по видам осуществляется в зависимости от длительности бюджетного периода, т.е. временного интервала финансового плана. Основой формирования всех финансовых планов чаще всего выступают долгосрочные цели, определяемые руководством предприятия в ходе стратегического планирования путем выработки финансовой стратегии. Стратегические цели предприятия детализируются и получают свое отражение в виде среднесрочных и краткосрочных планов и бюджетов.
Весь процесс финансового планирования на предприятии можно разделить на несколько основных этапов:
Анализ финансовых показателей предыдущего периода посредством форм финансовой отчетности, содержащих информацию для расчета экономических показателей предприятия и составления прогноза форм отчетности на последующие периоды.
Подготовка основных прогнозных документов:
-прогнозного бухгалтерского баланса;
-отчета о прибылях и убытках;
отчета о движении денежных средств.
уточнение и конкретизация показателей прогнозных финансовых документов посредством составления текущих финансовых планов;
оперативное финансовое планирование;
внедрение разработанных финансовых планов, контроль их исполнения и последующий анализ достигнутых результатов.
Текущее финансовое планирование или бюджетирование рассматривается как составная часть финансового планирования и представляет собой конкретизацию показателей перспективных планов. Бюджетирование представляет собой планирование, учет и контроль движения денежных средств, и анализ финансовых результатов конкретных направлений деятельности предприятия. Цель бюджетирования состоит в определении суммы и структуры расходов предприятия и его подразделений на конкретные цели и финансовое обеспечение их покрытия.
В мировой практике под бюджетированием понимается элемент менеджмента, ориентированный на управление, представляющий собой методологию планирования, учета и контроля денежных средств и финансовых результатов. В России пока с данным понятием работают, но адаптация занимает время, усилия персонала, затраты на внедрение и освоение. Бюджетирование можно представить как процесс анализа ранее принятых решений, посредствам которого предприятие оценивает целесообразность фактического использования активов.
Бюджетирование как управленческая технология включает три важнейшие составные части:
Технология бюджетирования, которая представляет собой виды и формы бюджетов, систему финансово-экономических показателей как основу построения бюджетов, порядок консолидации отдельных бюджетов в единый сводный бюджет;
Организация процесса бюджетирования, предусматривающая формирование финансовой структуры предприятия, посредством определения центров финансовой ответственности, бюджетного регламента, этапов бюджетного процесса, графика документооборота, системы внутренних нормативных документов;
Информационные технологии, позволяющие не только разработать различные сценарии будущего финансового состояния предприятия, но и осуществить оперативный сбор, обработку и консолидацию фактических данных, необходимых для бюджетного контроля.
Система бюджетирования представляет собой совокупность таких элементов как структура бюджетов, процедура формирования, согласования и утверждения бюджетов, контроль их фактического исполнения, нормативная база (нормы, нормативы, лимиты), типовые процедуры и механизмы принятия управленческих решений (Приложение 8).
Финансовое планирование на ОАО «Нефтекамскшина» ведется по установленному порядку, отраженному на схеме рис. 2.2.2. Стратегическое финансовое планирование согласуется с общими стратегическими целями предприятия. Стратегия финансовой деятельности формируется финансовым отделом, согласуя ее с производственным отделом, отделом маркетинга, отделом снабжения и отделом сбыта продукции.
В результате проведенной работы выявляется, какое количество финансовых ресурсов необходимо для обеспечения планируемого выпуска продукции и услуг, инвестирования в производство, реинвестирование, для поддержания данного предприятия как конкурентоспособного участника рынка.
Рис. 2.2.2. Система финансовых планов по степени значимости на ОАО «Нефтекамскшина»
Процесс финансового планирования ОАО «Нефтекамскшина» начинается со сбора информации за предшествующий период. Получить данную информацию можно из финансовой отчетности ведения хозяйственной деятельности предприятия: баланс, отчет о прибылях и убытках и другие. Система текущего финансового планирования ОАО «Нефтекамскшина» представлена на рисунке 2.2.3. Последний период в деятельности ОАО «Нефтекамскшина» был достаточно сложным: в течение последних трех лет деятельность предприятия была убыточной снижалась выручка от продажи продукции не направлялись средства в фонд накопления, фонд социальной сферы, не выплачивались дивиденды по привилегированным и тем более по обыкновенным акциям.
Рис. 2.2.3. Система текущего финансового планирования ОАО «Нефтекамскшина»
Важным направлением улучшения финансового состояния предприятия является создание эффективной системы финансового планирования. Такая работа на ОАО «Нефтекамскшина» ведется давно и в настоящее время система финансового планирования построена на основе традиционного подхода и включает в себя долгосрочные прогнозы, стратегические планы, текущее и оперативное планирование.
Основным звеном этой системы на ОАО «Нефтекамскшина» все-таки является текущее планирование, так как оно становится действенным инструментом в руках управленцев конкретных воздействий на формирование и распределение капитала, доходов и денежных потоков.
Ответственность за отдельные участки планирования на данном предприятии распределяются следующим образом:
финансовый директор ОАО «Нефтекамскшина» руководит процессом финансового планирования и бюджетирования, организует работу по формированию сводного бюджета ОАО, отвечает за корректировку планов;
планово-экономическое управление, принимает непосредственное участие в составлении стратегических, годовых, оперативных планов, одновременно;
планово-аналитический отдел проводит собственные экономические исследование;
финансовый отдел осуществляет долгосрочное и краткосрочное планирование производственных и финансовых результатов, инвестиций, денежных потоков, отвечает за внешнее финансирование, осуществляет контроль за ликвидностью предприятия в целом;
отдел финансового контроля составляет формы отчетности по структурным подразделениям и предприятию в целом, выполняет функции информационного обеспечения, координации и контроля;
бухгалтерия осуществляет расчет фактических за отчетные периоды по величине и структуре себестоимости выпуска в разрезе видов продукции.
В следующем параграфе, приведена оценка эффективности финансового прогнозирования и планирования на ОАО «Нефтекамскшина» за период с 2010 года по 2012 год.
2.3 Оценка эффективности финансового планирования и прогнозирования в ОАО «Нефтекамскшина»
Важнейшей характеристикой успешности любого бизнеса являются показатели рентабельности, которые дают общую оценку эффективности деятельности предприятии в текущем периоде, а также разработанных стратегических планов.
Для оценки эффективности системы планирования на ОАО «Нефтекамскшина» проведем сравнительный анализ плановых и фактических показателей деятельности за исследуемый период. В приложении 4 приводится такое сравнение за 2010-2012 годы на основе данных бухгалтерского баланса Приложение 1.
На рисунке 2.3.1 показано отклонение фактических величин оборотных и внеоборотных активов от прогнозируемых значений.
Рис. 2.3.1. Динамика оборотных и внеоборотных активов в период 2010-2012 гг.
В настоящее время перед ОАО «Нефтекамскшина» стоит важнейшая задача: преодолеть спад производства, увеличить объем продаж, что должно привести к увеличению чистой прибыли, а также улучшить другие показатели финансово-хозяйственной деятельности.
Подобная ситуация представляет собой серьезную проблему для ОАО «Нефтекамскшина»», т. к. текущие планы предприятия являются основой для принятия оперативных управленческих решений.
Управляющая компания, к сожалению, не всегда принимает эффективные управленческие решения. В качестве примера рассмотрена реализация стратегии устойчивого роста. На предприятии в 2007 году для улучшения финансовой ситуации был внедрен проект стратегии устойчивого роста со сроком реализации 5 лет (2008-2012 годы). Для его реализации требовались очень активные действия в области инвестиций. Сравнительный анализ результатов фактических данных и результатов прогнозирования внедрения проведен далее.
Предусмотрен рост продаж на 15% ежегодно в течение последующих 5-ти лет с 2008 года по 2012 год. При этом необходимый объем чистых активов пропорционально зависит от изменений выручки, их первоначальный объем принят на уровне 2007 года. Рассмотрены три сценария развития, в соответствии с которыми прогнозируемая посленалоговая рентабельность чистых активов составила 20%, 10% и 8%.
Необходимо учесть, что в теории при оценке WACC предприятие должно опираться на рыночную стоимость долга и собственного капитала и при этом руководствоваться необходимостью сохранения их оптимальных или целевых пропорций. Однако на практике реализация этих допущений связана с определенными трудностями. Даже для тех предприятий, которые привлекают финансовые ресурсы путем эмиссии акций и облигаций, к их числу относится ОАО «Нефтекамскшина», рыночная стоимость долга и собственного капитала может быть определена только приблизительно, т. к. подвержена значительным колебаниям.
Поэтому в действительности при расчете WACC использовали ставку рефинансирования центрального банка. Принятая ставка рефинансирования для расчета WACC=10%. Расчеты финансовых результатов планируемой стратегии роста ОАО «Нефтекамскшина» в зависимости от прогнозируемого уровня рентабельности предполагаемых инвестиций представлены в таблице 2.3.1.
Таблица 2.3.1. Финансовые результаты стратегии роста ОАО «Нефтекамскшина»
Показатели2007 г.2008 г.2009 г.2010 г.2011 г.2012 г.Темпы роста%1515151515Чистые активы (инвестиции)44165078,45840,26716,27723,68882,2Стоимость капитала (WACC), %101010101010Изменение чистых активов662,4761,8877,01007,41158,6Сценарий 1. ROIC = 20%NOPAT, (млн. руб.)-34564,0883,21015,71168,01343,21544,7FCFF (млн. руб.)220,8253,9291,0335,8386,1EVA (млн. руб.)441,6507,9584,0671,6772,3Сценарий 2. ROIC = 10%NOPAT, (млн. руб.)441,6507,9584,0671,6772,3FCFF (млн. руб.)-220,8-254,0-293,0-335,8-386,2EVA (млн. руб.)0,000,000,000,000,00Сценарий 3. ROIC = 8%NOPAT, (млн. руб.)353,3406,3467,2537,3617,9FCFF (млн. руб.)-309,1-355,3-409,8-470,1-540,7EVA (млн. руб.)-88,3-101,5-116,8-134,3-154,5
Как следует из полученных результатов положительные денежные потоки от основной деятельности и увеличение стоимости фирмы достигаются только при рентабельности чистых активов, превышающей его стоимость (ROIC = 20%>).
Сценарий 2 (ROIC = WACC= 10%) показывает, что стратегия роста не приводит к созданию стоимости, а операционный денежный поток становится отрицательным.
Самый неблагоприятный сценарий 3; стратегия роста приводит к ухудшению финансового положения и разрушению стоимости фирмы.
Таким образом, долгосрочная стратегия ОАО «Нефтекамскшина» должна была стоится на основе прогнозного сценария №1, что позволило бы не только преодолеть спад производства, но и обеспечить непрерывный рост бизнеса уже в 2008 году (табл. 2.3.2.), но сравнительный анализ прогнозируемых и фактических данных показывает, что (рис. 2.3.1) прогнозы 2008-2012 годы не реализовались.
Таблица 2.3.2. Сравнение финансовых показателей за прогнозные и фактические периоды с 2008 год по 2012 год.
Показатели2008 г.2009 г.2010 г.2011 г.2012 г.планфактпланфактпланфактпланфактпланфакт1. Чистая прибыль, (убыток) (млн. руб.)883,2-183,51015,7-94,51168,0-199,91343,2-325,91544,74,92. Свободный денежный поток, (мн. руб.)220,8368253,97,5291,015,7335,821,1386,18,2
Данные таблицы показывают, что приняв за основу финансовые стратегии по сценарию №1 можно было бы преодолеть спад и получить прирост рассмотренных финансовых показателей уже в 2008 году при активной реализации стратегии.
Рассчитаем систему показателей рентабельности для начального этапа прогнозного периода (2008 г.).
1.Рентабельность продаж Крпрод = 883,2/6324,5 *1,15 = 12,14%
2.Рентабельность активов Кра= 883,2/5078,4 = 17,4%
.Рентабельность собственного капитала Кра= 883,2/1048313 = 0,08%.
Динамика расчетных показателей рентабельности за прогнозный период 2008-2012 годы представлена в таблице 2.3.3. Но сравнительный анализ прогнозируемых (табл. 2.3.3) и фактических данных (табл. 2.1.4) показывает, что прогнозы 2008-2012 годы не реализовались.
Таблица 2.3.3. Динамика показателей рентабельности прогнозируемые стратегией роста за 2008-2012 годы, (%)
Показатели2007 г.2008 г. (прогноз)2009 г. (прогноз)2010 г. (прогноз)2011 г. (прогноз)2012 г. (прогноз)Рентабельность продаж Крпрод-0,512,1413,0715,0216,0417,52Рентабельность активов Кра-2317,418,219,219,822,1Рентабельность собственного капитала Кра-330,0810,0215,0321,1225,4
Данные таблицы 2.3.3 еще раз показывает, что при активной реализации стратегии уже в 2008 году удалось бы значительно улучшить результаты финансово-экономической деятельности ОАО «Нефтекамскшина».
Данная стратегия хорошо вписывалась в 2007 г. но руководство предприятия не учло предпосылок развития прогнозируемого мирового финансового кризиса в 2008 году и последствий в 2009 и 2010 годы, результаты которых совсем не утешительные.
На рис. 2.3.2 отображены фактические данные по чистому убытку, представленные на собрании акционеров 18 мая 2012 года. Только в 2012 году предприятие получает чистую прибыль.
Таким образом, наблюдается несоответствие прогнозируемых данных выбранной стратегии и фактического ее исполнения. Это связано с большим влиянием внешних факторов, на которые руководство предприятия не хотело обращать внимания и рассмотреть возможные выходы из кризиса.
Рис. 2.3.2. Чистый убыток ОАО «Нефтекамскшина» за период 2001, 2002, 2005-2012 гг.
Существующее положение предприятия также можно назвать нежеланием руководства выводить предприятие из кризиса. Возможно, здесь существуют свои выгодные корыстные мотивы. А именно продать предприятие с молотка, передел собственности, передел власти и т.п. Планы высшего руководства расходятся с планами действующего предприятия.
Стратегия устойчивого роста удачно вписывалась в бюджетную модель финансового планирования, внедряемую на предприятии. Это дало бы предприятию дополнительные рычаги управления экономической прибылью. Так у ОАО «Нефтекамскшина» появилась бы возможность расширения бизнеса при условии, что дополнительный капитал будет инвестироваться в проекты, рентабельность которых превышает затраты на привлеченный капитал или возможность изъятия капитала из проектов, рентабельность которых не покрывает его стоимости.
Таким образом, ОАО «Нефтекамскшина» в сложившихся условиях, могло бы повысить эффективность финансового планирования и прогнозирования, сочетая бюджетные методы с современными концепциями и стратегиями менеджмента, но по причинам внешнего и внутреннего характера ему это не удалось. На основе изложенного материала можно сделать следующие выводы.
ОАО «Нефтекамскшина» интегрировано в состав нефтехимического бизнес-направления ОАО «Татнефть» - ООО «Управляющая компания «Татнефть-Нефтехим».
За анализируемый период с 2010 года по 2012 год выпуск продукции в натуральном выражении увеличился на 104,48 тыс. шт. или 4,48%.
Выручка от продажи продукции товаров, услуг увеличилась на 9971,1 млн. руб. или 127,96%.
Прибыль от продаж выросла на 385,42 млн. руб. или 154,42%. Убыток до налогообложения к концу 2012 г. составил 317,29 млн. руб.
Чистый убыток увеличился почти в 1,5 раза.
Система финансового планирования хозяйственной деятельности ОАО «Нефтекамскшина» как и для многих российских предприятий, безусловно требует более четких рекомендаций, методических пособий для своего совершенствования. Введенная система бюджетирования по теоретическим параметрам является достаточно актуальной, но в практическом отношении на российских предприятиях приживается не везде, так как считается сложной для своей реализации. Это можно охарактеризовать тем, что система бюджетирования ведет за собой пересмотрения взглядов главных (генеральных) руководителей и руководителей функциональных подразделений на сферу своей деятельности. При внедрении бюджетирования необходима четкая согласованность всех структурных подразделений, а также совместное составление бюджета. На российских предприятиях бюджет составляет обычно финансовый отдел.
Анализируя финансовую деятельность предприятия ОАО «Нефтекамскшина» выявлено, что данное предприятие испытывает трудности. Процесс планирования и прогнозирования строится по установленным правилам не достаточно эффективно. Это можно судить о результатах сравнения ранее планируемых и прогнозируемых на предприятии ОАО «Нефтекамскшина» и фактических, полученных в конце отчетного периода.
При внедрении системы бюджетирования специалисты по финансовому планированию сталкиваются с трудностью прогнозирования. Понятие «планирование продаж» и «прогноз продаж» не одно и то же. Прогноз представляет собой оценку, предсказание, которое впоследствии может сбыться, а может и не сбыться. То есть прогноз, всегда содержит вероятность происхождения события. Для построения точного прогноза к примеру объема продаж, необходимо учитывать не только производственные возможности предприятия ОАО «Нефтекамскшина», но еще факторы внешней среды предприятия. Здесь учитываются деятельность существующих и возможных конкурентов, то есть анализируется конкурентная среда. Немаловажное значение имеет имидж предприятия ОАО «Нефтекамскшина» на национальном и мировом рынке. Для оценки эффективности системы планирования на ОАО «Нефтекамскшина» проведен сравнительный анализ плановых и фактических показателей деятельности за исследуемый период. отклонение фактических результатов от запланированных регулярно составляет 5-8%, а по выручке от продажи товаров, продукции, работ и услуг - около 30%.
В качестве примера рассмотрена реализация стратегии устойчивого роста. На предприятии в 2007 году для улучшения финансовой ситуации был внедрен проект стратегии устойчивого роста со сроком реализации 5 лет (2008-2012 годы). Для его реализации требовались очень активные действия в области инвестиций. Данная стратегия хорошо вписывалась в 2007 г. но наступление финансового кризиса 2008 г. и последствия сказывающиеся в 2009 и 2010 гг. показывают результаты совсем не утешительные.
Исходя из перечисленного необходимо заметить, что прогнозирование продаж во многом связано и с маркетинговой деятельность и мониторингом внешней среды. Поэтому так важно отметить, что в процессе прогнозирования участвуют все структурные подразделения, предоставляя необходимую информацию специалистам по прогнозированию, но к сожалению на исследуемом предприятии специалистов по осуществлению деятельности прогнозирования нет, или лучше сказать они называются таковыми, но опыта в построении качественного прогноза нет, как нет и глубоких знаний методологии его осуществления. Поэтому процесс планирования на предприятии, как и вся система, имеет недостатки и в конечном итоге расхождения плановых показателей и фактических. Поэтому необходимо постоянно вносить коррективы в процесс производства, реализации продукции, закупки сырья и материалов.
3. Пути совершенствования системы финансового планирования и прогнозирования на предприятии на примере ОАО «Нефтекамскшина»
.1 Мероприятия по повышению эффективности процесса финансового планирования в ОАО «Нефтекамскшина»
Управленческое решение по внедрению системы бюджетирования на исследуемом предприятии было принято руководством, но реализация его носила чисто формальный характер. Это можно объяснить следующими причинами: нехватка финансовых средств для реализации поставленной целей; недостаточная квалификация персонала; отсутствие стратегических целей реального характера; расхождение целей руководства и целей развития предприятия. Очень долго висел вопрос о дальнейшем существовании ОАО «Нефтекамскшина», в рамках какого холдинга оно будет существовать. Все эта ситуация вызывала недоверие персонала к руководству, неуверенность в завтрашнем дне. В связи с этим система бюджетирования недостаточно эффективно функционирует.
Увеличение объемов внешнего финансирования деятельности ОАО «Нефтекамскшина» потребовало полного и ежедневного контроля за денежными потоками внутри организации с целью определения недостатков и избытков финансовых ресурсов, способов и сроков возврата займов.
Вместе с тем увеличение масштабов деловой активности привело к возникновению побочных негативных явлений:
непрозрачности структуры финансовых потоков внутри организации, невозможности эффективного финансового менеджмента;
невозможности оценить масштабы и временной интервал кассовых разрывов, поскольку в разных видах бизнеса финансовые потоки имеют различную цикличность и структуру;
возникновению злоупотреблений, нецелевому использованию средств и отвлечению ресурсов дочерними структурами на непрофильную деятельность;
постоянному финансированию материнской компанией убыточной деятельности ряда дочерних структур.
Автором предлагается применение бенчмаркетинга, то есть использование положительных тенденций из мировой практики. Поэтому далее рассмотрены несколько примеров практического характера в которых описываются ошибки понимания используемых терминов, и возможные пути освоения и эффективного функционирования бюджетной системы.
Система бюджетирования Концепция бюджетного управления получила достаточно широкое распространение по всему миру. Например, в США принято четко разделять три понятия: планирование (определение целей и стратегий), программирование (разработка комплекса мероприятий по реализации стратегии) и бюджетирование (перекладывание формулировок целей и мероприятий на язык конкретных стоимостных показателей). При этом под бюджетом понимают стоимостное выражение целей, стратегий и намеченных мероприятий. В американской практике очень часто говорят о бюджетировании как о процессе планирования прибыли.
В немецкой практике бюджетирование считают центральным звеном системы контроллинга и эффективным методом увязки планирования и контроля. Бюджет рассматривают как план, сформированный в стоимостных величинах, который с определенной степенью обязательности выполнения задается структурной единице с полномочиями принимать решения на определенный временной период.
В российской науке и практике бюджетирование ряд авторов рассматривают как составную часть внутрифирменного финансового планирования, но наиболее часто - как концепцию управления предприятием, ориентированного на рациональное использование ресурсов. Например, специалисты компании «ИНТАЛЕВ», занимающейся постановкой и автоматизацией бюджетирования, дают следующее определение: «Бюджетное управление - это оперативная система управления предприятием по центрам финансовой ответственности через бюджеты, позволяющая достигать поставленных целей при наиболее эффективном использовании ресурсов.
В одной из самых известных книг российских авторов посвященных бюджетированию указывается, что «бюджетирование - это технология составления, корректировки, контроля и оценки исполнения финансовых планов, а потому бюджетирование превращается в основу основ всех технологий внутрифирменного управления.
Внедрение бюджетирования на предприятии, как правило, является ответом на требование внешней среды к жесткой экономии финансовых ресурсов и повышении финансовой прозрачности предприятия. При этом, считается, что внешняя среда в течение года достаточно предсказуема.
Традиционно, в качестве этапов бюджетного процесса выделяют разработку проектов бюджетов, их утверждение, исполнение и контроль за исполнением бюджетов. Можно заметить, что первые два этапа представляют собой процесс планирования.
Процессы бюджетирования нельзя отождествлять с процессами финансового планирования
Бюджетирование и финансовое планирование имеют область пересечения, так как планирование финансовых ресурсов включает процесс разработки проектов бюджетов и их утверждение. В тоже время, бюджетирование не затрагивает разработку финансовой политики, финансовых целей предприятия, и мероприятий по их достижению.
Джереми Хоуп, руководитель научно-исследовательских работ Круглого стола «Управление за рамками бюджетов» выделил десять характерных принципов неподобающего поведения, стимулируемого бюджетным процессом, которые вполне могли бы объяснить существующие проблемы на ОАО «Нефтекамскшина» (таблица 3.1.1).
Таблица 3.1.1. Принципы неподобающего поведения, стимулируемого бюджетным процессом [27]
№ п/пСодержание принципа1«Всегда стремитесь выторговать себе наипростейшие задачи и наибольшее вознаграждение»2«Всегда стремитесь получить бонус, чего бы это ни стоило»3«Никогда не ставьте заботу о нуждах покупателей выше планового задания по реализации продукции»4«Никогда не делитесь знаниями или ресурсами с другими подразделениями - они ваши враги»5«Всегда просите больше средств, чем вам надо, потому что все равно дадут меньше, и в итоге получится ровно столько, сколько надо»6«Всегда стремитесь потратить все предусмотренные бюджетом средства»7«Всегда умей объяснить неблагоприятные отклонения» и найти правдоподобное оправдание8«Никогда не делайте точных прогнозов»9«Всегда выходите на плановые показатели, никогда не перевыполняйте план»10«Никогда не рискуйте»
Следует отметить, что процесс бюджетирования невозможен без этапа планирования. В тоже время, финансовое планирование на предприятии может осуществляться и без составления бюджетов, «как разработка целевых показателей для отдельных подразделений и по отдельным сегментам производственно-финансового цикла», без сквозного охвата бизнеса»
Вклад традиционной концепции бюджетного управления в теорию и практику финансового планирования:
четко определяет состав плановых показателей, к которым относит доходы, расходы, денежные поступления и выплаты, составляющие активов и пассивов предприятия;
указывает на необходимость постатейного планирования расходов (а иногда и доходов, денежных поступлений и выплат) для каждого подразделения предприятия;
обращает внимание на сопоставимость форматов плановых, учетных и отчетных документов.
Недостатки традиционного подхода к бюджетированию:
высокие затраты на функционирование бюджетной системы;
использование абсолютных плановых показателей не позволяет гибко реагировать на изменение конъюнктуры рынка;
длительное время разработки и согласования бюджетов, что снижает адаптивность системы планирования;
оторванность бюджетов от стратегий, что приводит к низкому уровню выполнения стратегических планов;
функционально-ориентированный характер плановых расчетов, что приводило к преобладанию местнических интересов над общефирменными;
ограничение инициатив руководителей установленными бюджетными расходами;
бюджетные процедуры зачастую стимулируют руководителей скрывать резервы снижения затрат для того, чтобы получить менее напряженный бюджет (говорят, что бюджет ограничивает затраты не только сверху, но и снизу).
Сейчас прослеживается несколько серьезных тенденций, цель которых устранить проблемы, возникающие при традиционном подходе к планированию и бюджетированию. Они стали известны под названиями стратегически ориентированное бюджетирование, «улучшенное бюджетирование» (Better Budgeting), «продвинутое бюджетирование» (Advanced Budgeting), а так же подход к планированию «вне бюджетирования» (Beyond Budgeting).
Сторонники первых трех подходов не подвергают сомнению сам инструмент бюджетирования.
Автором предлагаются основные направления совершенствования внутрифирменного планирования для ОАО «Нефтекамскшина» в рамках концепции продвинутого бюджетирования представленные в таблице 3.1.2.
Таблица 3.1.2. Направления совершенствования финансового планирования в рамках концепции продвинутого бюджетирования для ОАО «Нефтекамскшина»
ВместоПредлагаются как лучшие решенияДетальных бюджетов для многочисленных объектовГлобальные бюджеты и отдельные релевантные детальные бюджетыИсключительно годового периода как базы планированияДинамический охват времени, использование скользящего планированияАвтономного стратегического планированияИнтегрированное стратегическое планированиеИсключительно финансовой фокусировкиКонцентрация на релевантные показатели производительности и услугФокусировки на подразделениях и предприятии в целомУчет всех уровней выполнения работ и оказания услугПриоритетного рассмотрения видов затрат с ориентацией на входПриоритетное рассмотрение процессов с ориентацией на «выход»Жестких бюджетных целейСамоюстирующиеся относительные цели, привязанные к развитию важных факторов внешнего окруженияЦелей, имеющих внутреннюю ориентациюЦели, разработанные на основании бенчмаркинга
Сторонники «продвинутого бюджетирования» так же считают, что полный отказ от традиционного планирования и бюджетирования в ближайшее время нерационален. Поэтому подход «продвинутого бюджетирования» нацелен на снижение (в среднесрочном плане) значения бюджетов при одновременном и заметном повышении качества планирования и сокращении ресурсов на бюджетирование.
В следующем параграфе рассмотрены предложения по совершенствованию финансового прогнозирования на ОАО «Нефтекамскшина».
3.2 Способы повышения эффективности процесса финансового прогнозирования в ОАО «Нефтекамскшина»
Процесс прогнозирования активно внедряется деятельность предприятий и организаций. В первую очередь построением прогноза занимается служба маркетинга, которая проводит маркетинговые исследования, изучает ситуацию на рынке, развитие рынков, отраслей, товаров и т.д. В результате формируется общая картина о месте и возможном развитии конкретного предприятия. Деятельность предприятия планируется в современных условиях с ориентацией на потребителя, поэтому тщательно изучаются спрос на товары и услуги предлагаемые производителями, предложения и поведение потребителей при выборе и покупке данных товаров.
Процесс прогнозирования возможностей предприятия согласуется с его генеральными целями, стратегиями. Прогнозируются в основам те факторы, которые не могут полностью контролироваться прогнозистами. Осуществление процесса прогнозирования связано с необходимостью использования данных ретроспективного характера за несколько лет, а если возможно и десятков лет (если предприятие долгое время существует на рынке) в этом случае прогноз получается более точным и достоверным. Данный процесс зависит о наличия в штате специалистов обдающих знаниями и навыками данного уровня. Далее автором представлены рекомендации способные улучшить процесс прогнозирования и.
Часто сотрудники не донца понимают, с какой целью внедряются новшества, которые одобрило высшее руководство. Руководители не всегда акцентируют свое внимание на следующем:
необходимо разъяснять сотрудникам свои решения и главное показать какой результат от них ожидается, какую пользу для организации он может принести. В этом случае работники будут более гибкими и заинтересованными в своей работе;
совершенствовать отношения между участниками нефтехимического комплекса, необходимо воспринимать данные предприятия как партнеров, а не как конкурентов. В этом случае повышение доверия между партнерами благоприятно скажется на ведении хозяйственной деятельности всего комплекса;
совершенствование информационных систем с целью более быстрого, качественного приема, обработки, и передачи информации;
повышать уровень качества маркетинговых исследований, позволяющих определить и прогнозировать будущий объем продаж;
повышать уровень знаний и умений своих работников, т.е. прохождения курсов повышения квалификации, предоставление возможности работы с информационными программами и пакетами, предоставление источников периодической печати отраслевой прессы;
приглашение в штат высококвалифицированных специалистов, способных работать с использованием математических программных моделей, или разрабатывать новые математические модели, ориентированные на ситуацию на рынке. Это позволит повысить качество процесса прогнозирования и планирования в том числе и финансовой деятельности;
усилить контроль за финансовой деятельностью, обеспечив прозрачность и понятность, т.е. финансовая отчетность должна быть доступна и понятна для участников внешней среды, а также для внутренних сотрудников;
ориентироваться на применяемые инновации на рынке товаров и услуг, тем самым иметь возможность быстро реагировать на меняющиеся условия.
Безусловно перечисленные мероприятия, касаются не только финансовой деятельности, но выполнение и совершенствование этих направлений способно повысить конкурентоспособность, объем получаемой прибыли, следовательно увеличить финансовые ресурсы, которые затем можно распределить по стратегически важным направлениям. Таким образом, совместное решение существующих проблем улучшит финансовое положение ОАО «Нефтекамскшина». Поэтому, прежде всего руководству необходимо вести свою политику совместно с политикой общей корпорации.
Предприятие более десяти лет находилось в кризисе, а потому планируемые мероприятии оказывались неэффективными. Процесс прогнозирования финансовых результатов (показателей) помог бы специалистам выяснить, как долго сможет продолжаться кризис, если не предпринимать активных действий.
Далее автором проведен ретроспективный анализ и установлена линейная зависимость финансовых показателей за период с 2008 по 2012 годы. По данным таблицы 3.2.1 проведены расчеты по установлению линейной зависимости с использованием формулы.
Таблица 3.2.1. Финансовые показатели деятельности ОАО «Нефтекамскшина» за период с 2008 года по 2012 год
ГодыКоэффициент автономииКоэффициент соотношения заемных и собственных средствКоэффициент маневрен-ностиКоэффициент обеспечен-ности запасовКоэффициент реальной стоимости имущества производственного назначения2008 г.0,174,721,210,980,522009 г.4,725,51,30,90,562010 г.5,53,21,31,60,72011 г.3,20,894,00-1,730,572012 г.0,890,973,80-0,720,97
Уравнение линейной зависимости выглядит следующим образом:
;
для нахождения y необходимо найти значения используя формулы:
;
.
но для их вычисления вы должны найти все составляющие элементы формулы. После вы сможете получить исходное уравнение зависимости.
Расчеты проведены на примере одного показателя коэффициента автономии и оформлены в таблице 3.2.2.
Таблица 3.2.2. Данные для построения прогноза финансового коэффициента автономии с использованием линейной модели
txtxtt10,170,17124,729,44435,516,5943,212,81650,894,43415225Сумма1514,4843,3455
а1= (5×43,34-15×14,48)/(5×55-15×15)=-0,00863
а0= 1/5×14,48 - (-0,00863)×1/5×15 = 2,921268
Аналогично рассчитаны перечисленные в таблице 3.2.1 финансовые показатели и для наглядности представлены на рис. 3.2.2.
На рис. 3.2.2 представлены выведенные автором тренды прогнозирования финансовых показателей, которые вполне можно применять для построения прогноза.
Для достижения перечисленных действий необходимо рационально осуществлять процесс планирования и прогнозирования. Выделим факторы, влияющие на протекание процесса в наибольшей степени:
¾доступность исходных данных для планирования;
¾структура бюджетов;
¾процедура согласования и утверждения;
¾процедура получения отчетов;
¾процедура корректировки.
Далее рассмотрены эти факторы более подробно.
Рис. 3.2.2. Линейные тренды финансовых показателей ОАО Нефтекамскшина за период 2007-2011 гг.
Предложить приобретать ТД «Кама» по цене выше заводской, тем самым увеличив прибыль предприятия и дав дополнительную возможность ответить по своим обязательствам. Тем самым увеличиться прибыль ОАО «Нефтекамскшина», которую можно перераспределить на погашение обязательств по кредитам.
Также предлагается для ОАО «Нефтекамскшина» в качестве улучшения своего финансового положения, повышать интерес к своей деятельности инвесторов, повышать котировку акций, а котировка в свою очередь зависит от имиджа предприятия, его развития, финансовой устойчивости. Потому для повышения финансовой устойчивости необходимо поддерживать следующие мероприятия:
деятельность предприятия является единым механизмом, которым должен действовать в единой согласованной системе, следовательно, необходимо, чтобы каждое структурное подразделение четко знало о происходящих переменах и понимала для чего какой цели проводятся изменения в организационной структуре.
Для составления любого плана нужны исходные данные. При разработке бюджетов используется следующая информация: нормативы - выраженные в натуральной и стоимостной форме, в абсолютных или относительных показателях, расчетные величины, используемые для планирования и управления деятельностью компании; бюджетные задания - значения показателей, которые необходимо достигнуть; данные управленческого учета - состояние активов компании на определенный момент времени.
Модели планирования и прогнозирования должна быть адекватна бизнесу и целям управления, которые, выступая в качестве интегрирующего инструмента, затрагивает различные аспекты деятельности компании и позволяет построить экономическую модель бизнеса. Адекватность модели планирования и прогнозирования означает ее соответствие типу бизнеса, масштабу, уровню зрелости процессов. Вся сложность состоит в том, чтобы правильно выбрать эту модель и адаптировать ее под конкретную компанию. Ведь бездумное использование примеров из учебников не приведет к положительным результатам. Для выбора верной модели следует учитывать три основные группы факторов:
¾уровень стратегической зрелости руководства компании, который характеризуется наличием формализованной стратегии, стратегических целей и видением перспектив развития бизнеса;
¾степень централизации управления компанией: либо существование тенденции к делегированию полномочий и ответственности на уровень подразделений и бизнес-единиц, либо преобладание методов централизованного управления;
¾уровень зрелости процессов управления.
По результатам данных факторов, а также типа бизнеса, его масштаба и структуры, определяются основные требования к процессам планирования таким образом, чтобы планирование обеспечивало эффективную поддержку управленческих решений.
Используя представленную информацию, предлагаются следующие мероприятия, позволяющие повысить качество финансового планирования и прогнозирования на ОАО «Нефтекамскшина», отраженные на рисунке 3.2.3.
Принцип общей целенаправленности рассматривается при построении прогноза, поэтому в процессе финансового прогнозирования и планирования цели данного процесса необходимо выполнять в едином движении общих целевых установок управления предприятием.
Если компания не имеет ясно определенных стратегических целей и формализованной стратегии, то у нее не может быть и обоснованных планов. Потому что, планы основываются на стратегии, а стратегия направлена на определенные цели. Планировать, не имея стратегических целей, все равно, что прокладывать курс ракеты, не зная куда лететь.
Тем не менее, многие компании занимаются таким планированием. Обычно это называется планированием «от достигнутого». При этом в планы закладываются показатели прошлого года с некоторой «надбавкой» на улучшение. Если называть вещи своими именами, то руководители таких компаний фактически утверждают: «Мы будем плыть по течению рыночных тенденций, и если повезет, то улучшим свои показатели».
Но чтобы плыть по течению, не нужны планы. И само планирование в этом случае не имеет смысла, как и вопрос об эффективности бюджетирования.
Ведь мы уже установили, что эффективность бюджетного управления характеризуется точностью достижения плановых показателей. В данном случае плановые показатели являются случайной величиной, так же как и достигнутые результаты. Совпадут или нет две эти случайные величины - событие, не зависящее от реальной деятельности компании. Планы сами по себе, и жизнь сама по себе. Таким образом, в отсутствие основных элементов целеполагание и стратегического управления вопрос об эффективности бюджетирования не имеет смысла.
Дерево целей является одним из методов прогнозирования и планирования и представляет собой единую систему разработанных целей всего предприятия. Цели выстраиваются по степени важности в иерархию, где высшими целями являются главные генеральные цели (миссии), а далее стратегические, тактические, оперативные. Это позволяет в целом и одновременно в частности рассмотреть единое развитие предприятия.
Система управленческого учета обеспечивает сбор и систематизацию данных о деятельности компании, предоставляя достоверную информацию о фактическом исполнении бюджетов, а также является основой для создания нормативной базы для планирования. Отсутствие управленческого учета - большая проблема. Другого выбора нет: отчетность о выполнении бюджетов может быть получены только на основе данных системы управленского учета. Эффективность бюджетного управления резко снижается, если из управленского учета поступают недостоверные данные или трудоемкость получения отчетности неоправданно высока.
Сценарное планирование, предусматривает прогнозирование рисковых ситуаций и возможных способов выхода из них, что облегчает движение по пути достижения целей. Анализ конкурентной среды, позволяет определить реальные возможности конкурентов, а также предсказать возможные шаги, сильные и слабые стороны, чем лучше предприятие знает своих конкурентов, тем точнее можно определить их поведение на рынке и предсказать их возможные действия, что даст возможность разработать достойные ответные шаги.
Единое информационное пространства предполагает, что информация поступает на предприятие, перерабатывается и адресуется достаточно быстро, чтобы не потерять свою актуальность, своевременность и адресность. Таким образом, все функциональные подразделения будут общаться так сказать на «одной волне», разговаривать на одном языке, владея как общей, так и конкретной информацией. А это в свою очередь позволит осуществлять процесс управления гораздо быстрее, эффективнее, а также улучшать качество обратной связи.
Так процесс планирования представляет собой иерархическую структуру, поэтому руководители каждого уровня должны быть заинтересованы в продвижении действий, идей, информационных потоков как от руководителя к подчиненным, так и в обратном порядке. А потому необходимо стимулировать их мотивацию, разъяснять управленческие решения, а также ожидаемые конечные результаты.
Структура организации предприятия предусматривает распределение прав и полномочий среди персонала, как управленческого, так и подчиненного. Так вот и процесс планирования, разделяя на этапы по функциональным направлениям, необходимо увязать с общей целенаправленностью и деятельностью персонала.
Деятельность предприятия связана с интересами учредителей и акционеров. Поэтому цели необходимо согласовывать с интересами этой группы по экономическим критериям.
Выводы
Финансовое планирование и прогнозирование взаимосвязанные процессы, включающие анализ финансовой и инвестиционной политики, прогнозирование их результатов и воздействие на экономическое окружение коммерческой организации и принятия решений о допустимом уровне риска и выборе окончательных вариантов финансовых планов.
В практике финансового планирования применяются следующие методы: экономического анализа; коэффициентный; нормативный; балансовый; дисконтированных денежных потоков; метод многовариантности (сценариев); экономико-математическое моделирование; прогнозный.
При осуществлении прогнозирования финансовой деятельности предприятия используются следующие методы: методы экспертных оценок; методы экстраполяции трендов; методы регрессионного анализа; методы экономико-математического моделирования.
ОАО «Нефтекамскшина» интегрировано в состав нефтехимического бизнес-направления ОАО «Татнефть» - ООО «Управляющая компания «Татнефть-Нефтехим».
В ассортименте «Нефтекамскшина» более 170 типоразмеров и моделей шин. Большая часть выпускаемой продукции поставляется на комплектацию автозаводов - АвтоВАЗа, КамАЗа, ИжМаша, и других. В компании выпускается каждая третья шина, производимая в России.
Около 20 процентов продукции Компании экспортируется в страны ближнего и дальнего зарубежья. Шины отгружаются в страны СНГ, а также Кубу, Словакию, Чехию, Монголию, Ирак, Венгрию, Болгарию, Польшу и другие страны.
За анализируемый период с 2010 года по 2012 год выпуск продукции в натуральном выражении увеличился на 104,48 тыс. шт. или 4,48%.
Выручка от продажи продукции товаров, услуг увеличилась на 9971,1 млн. руб. или 127,96%.
Прибыль от продаж выросла на 385,42 млн. руб. или 154,42%. Убыток до налогообложения к концу 2012 г. составил 317,29 млн. руб.
Чистый убыток увеличился почти в 1,5 раза.
Среднесписочная численность снизилась на 4310 чел. Средняя заработная плата на одно го рабочего увеличилась на 4785,7 руб. или 29,93%.
Коэффициенты деловой активности позволяют проанализировать, насколько эффективно предприятие использует свои средства. Коэффициент оборачиваемости активов увеличился с 1,71 до 2,59, т.е. в 2012 г. активы предприятия совершили 2,59 оборотов.
Коэффициент дебиторской задолженности уменьшился с 12,50 до 7,83, т.е. в 2012 г. дебиторская задолженность совершила 7,83 оборотов. Длительность одного оборота составила 46,62 дней.
Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности снизился с 10,59 до 5,70 оборотов. Длительность одного оборота составила 64 дня.
Коэффициент оборачиваемости запасов увеличился с 9,94 до 16,81 оборотов. Длительность одного оборота составила 21,71 день.
Длительность операционного цикла в 2012 г. составила 68,33 дней. Длительность оборачиваемости оборотного капитала составило 85,15 дней.
Коэффициент оборачиваемости основных средств к концу анализируемого периода составил -5,00 т.е. основные средства совершили в анализируемом периоде 5 оборотов.
Таким образом, за анализируемый период показатели рентабельности и деловой активности снизились, что характеризует неустойчивое финансовое состояние.
Финансовое планирование на ОАО «Нефтекамскшина» ведется по установленному порядку. Стратегическое финансовое планирование согласуется с общими стратегическими целями предприятия. Стратегия финансовой деятельности формируется финансовым отделом, согласуя ее с производственным отделом, отделом маркетинга, отделом снабжения и отделом сбыта продукции.
Важным направлением улучшения финансового состояния предприятия является создание эффективной системы финансового планирования. Такая работа на ОАО «Нефтекамскшина» ведется давно и в настоящее время система финансового планирования построена на основе традиционного подхода и включает в себя долгосрочные прогнозы, стратегические планы, текущее и оперативное планирование.
Основным звеном этой системы на ОАО «Нефтекамскшина» все-таки является текущее планирование, так как оно становится действенным инструментом в руках управленцев конкретных воздействий на формирование и распределение капитала, доходов и денежных потоков.
Для оценки эффективности системы планирования на ОАО «Нефтекамскшина» проведен сравнительный анализ плановых и фактических показателей деятельности за исследуемый период. отклонение фактических результатов от запланированных регулярно составляет 5-8%, а по выручке от продажи товаров, продукции, работ и услуг - около 30%.
В качестве примера рассмотрена реализация стратегии устойчивого роста. На предприятии в 2007 году для улучшения финансовой ситуации был внедрен проект стратегии устойчивого роста со сроком реализации 5 лет (2008-2012 годы). Для его реализации требовались очень активные действия в области инвестиций. Данная стратегия хорошо вписывалась в 2007 г. но наступление финансового кризиса 2008 г. и последствия сказывающиеся в 2009 и 2010 гг. показывают результаты совсем не утешительные.
Таким образом, наблюдается несоответствие прогнозируемых данных выбранной стратегии. Это связано с большим влиянием внешних факторов, на которые руководство предприятия не хотело обращать внимания и рассмотреть возможные выходы из кризиса. Существующее положение предприятия также можно назвать нежеланием руководства выводить предприятие из кризиса. Возможно, здесь существуют свои выгодные корыстные мотивы. А именно продать предприятие с молотка, передел собственности, передел власти и т.п. Планы высшего руководства расходятся с планами действующего предприятия.
Анализируя финансовую деятельность предприятия ОАО «Нефтекамскшина» выявлено, что данное предприятие испытывает трудности. Процесс планирования и прогнозирования строится по установленным правилам не достаточно эффективно. Это можно судить о результатах сравнения ранее планируемых и прогнозируемых на предприятии ОАО «Нефтекамскшина» и фактических, полученных в конце отчетного периода.
Сторонники «продвинутого бюджетирования» так же считают, что полный отказ от традиционного планирования и бюджетирования в ближайшее время нерационален. Поэтому подход «продвинутого бюджетирования» нацелен на снижение (в среднесрочном плане) значения бюджетов при одновременном и заметном повышении качества планирования и сокращении ресурсов на бюджетирование.
Автором в работе предложены следующие рекомендации, которые способны повысить эффективность финансового прогнозирования и планирования, а руководству более реально мыслить в данном направлении.
Принцип общей целенаправленности рассматривается при построении прогноза, поэтому в процессе финансового прогнозирования и планирования цели данного процесса необходимо выполнять в едином движении общих целевых установок управления предприятием.
Дерево целей является одним из методов прогнозирования и планирования и представляет собой единую систему разработанных целей всего предприятия. Цели выстраиваются по степени важности в иерархию, где высшими целями являются главные генеральные цели (миссии), а далее стратегические, тактические, оперативные. Это позволяет в целом и одновременно в частности рассмотреть единое развитие предприятия.
Система управленческого учета обеспечивает сбор и систематизацию данных о деятельности компании, предоставляя достоверную информацию о фактическом исполнении бюджетов, а также является основой для создания нормативной базы для планирования. Отсутствие управленческого учета - большая проблема. Другого выбора нет: отчетность о выполнении бюджетов может быть получены только на основе данных системы управленского учета. Эффективность бюджетного управления резко снижается, если из управленского учета поступают недостоверные данные или трудоемкость получения отчетности неоправданно высока.
Сценарное планирование, предусматривает прогнозирование рисковых ситуаций и возможных способов выхода из них, что облегчает движение по пути достижения целей. Анализ конкурентной среды, позволяет определить реальные возможности конкурентов, а также предсказать возможные шаги, сильные и слабые стороны, чем лучше предприятие знает своих конкурентов, тем точнее можно определить их поведение на рынке и предсказать их возможные действия, что даст возможность разработать достойные ответные шаги.
Список литературы
1. Конституция РФ / Федеральный конституционный закон РФ от 12 декабря 1993 г. // Российская газета. -1993. -25 декабря.
. Бюджетный кодекс РФ / Федеральный закон РФ от 31 июля 1998 г. // Собрание законодательства Российской Федерации. - 1998. - №31. - Ст. 3823.
. Налоговый кодекс РФ. Часть первая и вторая / Федеральный закон РФ от 31 июля 1998 г. №146-ФЗ и №117-ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации. - 1998. - №31. - Ст. 3824.
. Федеральный закон РФ от 8 января 1998 года №6-83. «О несостоятельности (банкротстве)» // Собрание законодательства Российской Федерации. - 1998. - №31. - Ст. 3828.
. Агибалов А.В., Орехов А.А. Концепция оптимизации финансовых ресурсов в интегрированных структурахагропромышленного комплекса / №13 2013 г.-С. 47-54.
. Арутюнов, Ю.А. Финансовый менеджмент: учеб. пособие / Ю.А. Арутюнов. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: КНОРУС, 2010. - 312 с.
. Бланк, И.А. Управление денежными потоками / И.А. Бланк. - Киев: Эльга; Ника-Центр, 2010. - 752 с.
. Брусов, П.Н. Финансовый менеджмент. Финансовое планирование: учеб. пособие / П.Н. Брусов, Т.В. Филатова. - 2-е изд., стер. - М.: КНОРУС, 2013. - 232 с.
. Виткалова, А.П. Бюджетирование и контроль затрат в организации: учеб.-практ. пособие / А.П. Виткалова, Д.П. Миллер. - М.: Дашков и К, 2012. - 128 с.
. Володина, А.А. Управление финансами (Финансы предприятий) / А.А. Володина. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 236 с.
11. Воронченко, Т.В. Прогнозирование и анализ движения денежных потоков / Т.В. Воронченко // Экономический анализ: теория и практика. - 2010. - №4. - С. 46-51.
12. Гаврилова, А.Н. Финансовый менеджмент / (А.Н. Гаврилова, Е.Ф. Сысоева, А.И. Барабанов и др.). - 6-е изд., стер. - М.: КНОРУС, 2010. - 43 с.
. Данилин, В.И. Финансовый менеджмент: задачи, тесты, ситуации: учеб. пособие / В.И. Данилин. - М.: Проспект, 2009. - 360 с.
14. Забелина, О.В., Толкаченко Г.Л. Финансовый менеджмент: учеб. пособие / О.В. Забелина, Г.Л. Толкаченко. - М.: Экзамен, 2009. - 224 с.
. Ивасенко, А.Г. Финансы организаций (предприятий): учеб. пособие / А.Г. Ивасенко, Я.И. Никонова. - М.: КНОРУС, 2009. - 208 с.
. Казакова, Н.А. Финансовая среда предпринимательства и предпринимательские риски [Текст]: учеб. пособие / Н.А. Казакова. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 208 с.
. Ковалев, В.В. Курс финансового менеджмента: учебник / В.В. Ковалев. - 2-е изд. - М.: Проспект, 2010. - 480 с.
18. Коваленко, О.Г. Дефиниция понятия денежные потоки / О.Г. Коваленко // Молодой ученый. - 2009. - №2. - С. 56-60.
. Ковалев, В.В. Финансы организаций (предприятий): учеб. / В.В. Ковалев, Вит.В. Ковалев. - М.: Проспект, 2010. - 352 с.
. Когденко, В.Г., Крашенинников, М.С. Особенности анализа новой бухгалтерской отчетности // Экономический анализ: теория и практика. - 2012. - №4. - С. 16-19.
. Когденко, В.Г. Экономический анализ / В.Г. Когденко. - М.: Финансы и статистика, 2011. - 372 с.
. Корепин, Д.Ю. Свойства некоторых инструментов операционного анализа в парадигме EVA / Д.Ю. Корепин // Финансовый менеджмент. - 2011. - №2. - С. 3-9.
. Котелкин, С.В. Международный финансовый менеджмент: учеб. пособие / С.В. Котелкин. - М.: Магистр: ИНФРА-М, 2010. - 605 с.
. Крейнина, М.Н. Финансовый менеджмент: учебное пособие / М.Н. Крейнина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Дело и сервис, 2010. - 400 с.
. Кузнецов, Л.А. Практические вопросы использования форматированной бюджетной модели для синтеза оптимального бюджетного плана / Л.А. Кузнецов, Н.П. Дорин // Финансовый менеджмент. - 2010. - №4. - С. 32-35.
. Кулик, О.С. Финансовое планирование деятельности предприятия: история возникновения и развития, современное состояние / О.С. Кулик // Финансовый менеджмент. - 2009. - №5. - С. 109 - 112.
. Лапуста, М.Г. Финансы организаций (предприятий): учебник / М.Г. Лапуста, Т.Ю. Мазурина, Л.Г. Скамай. - М.: Инфра-М, 2009. - 575 с.
. Лихачева, О.Н. Долгосрочная и краткосрочная финансовая политика предприятия: учеб. пособие / О.Н. Лихачева, С.А. Щуров; под ред. И.Я. Лукасевича. - 2-е изд. - М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2011. - 288 с.
. Макарова, А.А. Комплексный анализ факторов, характеризующих денежные потоки / А.А. Макарова // Аудит и финансовый анализ. - 2009. - №4. - С. 256-260.
. Мельников, Е.Н. Сравнительный анализ существующих моделей управления денежным потоком / Е.Н. Мельников // Аудит и финансовый анализ. - 2011. - №4. - С. 174-178.
. Никулина, Н.Н. и др. Финансовый менеджмент организации: теория и практика / Н.Н. Никулина, Д.В. Суходоев, Н.Д. Эриашвили. - М.: ЮНИТИ, 2009. - 511 с.
. Панюкова, И.В. Необходимость внедрения управления денежными потоками в условиях кризиса / И.В. Панюкова // Учет и статистика. - 2010. - №17. - С. 11-14.
34. Поляк, Г.Б. Финансовый менеджмент: учебник / Г.Б. Поляк, И.А. Акодис, Л.Д. Андросова и др.; отв. ред. Г.Б. Поляк. - М.: Волтерс Клувер, 2009. - 608 с.
35. Саакова, Э.Б., Курицын, А.В., Барткова, Н.Н. «Новаторский» подход к управлению структурой совокупного капитала предприятия. - 2012. - №2. - С. 3-7.
. Савицкая, Г.В. Экономический анализ. - М.: Новое знание, 2010. - 322 с.
. Сироткин, С.А. Финансовый менеджмент на предприятии: учебник / С.А. Сироткин, Н.Р. Кельчевская. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 351 с.
. Сорокина И.А. Особенности оценки финансовой устойчивости монопредприятий и интегрированных объединений / «Финансы и кредит». - №12 2013 г.С. - 34-38.
. Тактаров, Г.А. Финансовая среда предпринимательства и предпринимательские риски: учеб. пособие / Г.А. Тактаров, Е.М. Григорьева. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: КНОРУС, 2010. - 256 с.
. Черемушкин, С.В. Методология экономического прогнозирования: просто, но не проще необходимого / С.В. Черемушкин // Финансовый менеджмент. - 2011. - №2. - С. 14-17.
. Федорова, Е.А. Финансовая среда предпринимательства и предпринимательские риски: учеб. пособие / Е.А. Федорова, Ф.М. Шелопаев, А.И. Ермоленко. - М.: КНОРУС, 2010. - 360 с.
. Финансовый менеджмент: учеб. / под ред. Е.И. Шохина. - 3-е изд., стер. - М.: КНОРУС, 2011. - 480 с.
. Финансовый менеджмент: учебник / под ред. Г.Б. Поляка. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 527 с.
. Финансовый менеджмент: теория и практика: учебник / под ред. Е.С. Стояновой. - 6-е изд. - М.: Перспектива, 2008. - 656 с.
. Финансовый менеджмент. Проблемы и решения [Текст]: учебник / под ред. А.З. Бобылевой. - М.: Юрайт, 2011. - 903 с. - (Магистр)
. Шеремет, А.Д. Финансы предприятий: менеджмент и анализ: учеб. пособие / А.Д. Шеремет Финансовый менеджмент [Текст]: учеб. / под ред. Е.И. Шохина. - 3-е изд., стер. - М.: КНОРУС, 2011. - 480 с., А.Ф. Ионова. - 2-е изд., испр. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 479 с.
. Якимкина, Н.В. Модель управления денежными потоками как экономическая основа платежеспособности предприятия / Н.В. Якимкина // Микроэкономика. - 2010. - №1. - С. 148-151.
финансовый планирование и прогнозирование бюджетирование
Больше работ по теме:
Диплом
Совершенствование управления денежными активами предприятия (на примере ОАО "Мозырский машиностроительный завод")
Диплом
Совершенствование управления финансами предприятий автомобилестроительной отрасли РФ
Диплом
Сучасний стан та перспективи прямих податків в Україні
Диплом
Управление дебиторской задолженностью на предприятии
Диплом
Предмет: Финансы, деньги, кредит
Тип работы: Диплом
Новости образования
22 Июля 2016 16:26
Более 70 представителей крупных вузов АСЕАН подтвердили участие в форуме во Владивостоке
22 Июля 2016 12:51
Абызов: публикация первичных статсведений снизит бюрократическую нагрузку на школы
22 Июля 2016 11:53
В Чечне свыше 200 школьников сдали ЕГЭ с результатом свыше 90 баллов - министр
22 Июля 2016 05:36
Замглавы Минобрнауки РФ: задача сократить число людей с высшим образованием не стоит
21 Июля 2016 20:19
КОНТАКТНЫЙ EMAIL: [email protected]
Скачать реферат © 2017 | Пользовательское соглашение
ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПОМОЩЬ СТУДЕНТАМ