Совершенствование развития персонала на примере ООО "Агентство коммуникаций "Маркетинг Лэнд"

 













Тема


Совершенствование развития персонала на примере ООО «Агентство коммуникаций «Маркетинг Лэнд»


Введение

метод совершенствование персонал

Совершенствование и развитие материально-вещественных факторов производства и, прежде всего разработка, внедрение и освоение новых технологий и подходов к работе требует систематического повышения как общего культурно-технического и профессионального уровня работников, так и повышения квалификации в пределах конкретных трудовых функций. В таком повышении заинтересованы и организации, и сами сотрудники, поскольку требования к качеству работы постоянно повышаются, а несоответствие квалификации персонала потребностям рынка негативно влияет как на эффективность деятельности организаций, так и на возможность карьерного роста сотрудников.

В современных условиях организация развития становится одной из основных функций управления персоналом.

Цель дипломного проекта заключается в разработке мероприятий по совершенствованию процесса развития персонала, способствующего эффективной работе ООО «Агентство коммуникаций «Маркетинг Лэнд».

Задачи, которые необходимо решить:

изучить вопросы развития персонала в современной литературе и периодической печати;

рассмотреть основные методы развития персонала;

проанализировать опыт развития персонала в зарубежных странах и российской практике;

исследовать процесс развития персонала в ООО «Агентство коммуникаций «Маркетинг Лэнд»;

выявить основные проблемы и недостатки в процессе развития персонала в ООО «Агентство коммуникаций «Маркетинг Лэнд»;

разработать мероприятия по совершенствованию процесса развития персонала в ООО «Агентство коммуникаций «Маркетинг Лэнд».

Объект исследования - развитие персонала.

Предмет исследования - процесс развития персонала в ООО «Агентство коммуникаций «Маркетинг Лэнд».

Методы исследования: анализ литературы, контент-анализ, анализ документов, анкетирование, интервьюирование, экспертный опрос.


1. Теоретические основы развития персонала как важнейшей функции управления персоналом


1.1Основные понятия, цели и задачи развития персонала


Процесс развития персонала является одним из важнейших направлений управления персоналом и фактором успешной деятельности организации. При этом инвестирование в развитие кадров играет большую роль, чем инвестирование в развитие и улучшение производственных мощностей. Под развитием персонала понимается совокупность мероприятий, направленных на совершенствование профессиональных и личностных характеристик работников.

Целью развития персонала является повышение трудового потенциала работников. Почти каждый человек обладает значительным потенциалом личного и профессионального роста, и по мере удорожания человеческих ресурсов становится все более важным задействовать этот потенциал. Посредством целенаправленного поощрения организация открывает своим сотрудникам возможность повышать профессиональные навыки и развивать личные качества для решения будущих задач. Тем самым создается кадровое ядро, состоящее из высококвалифицированного персонала, и осуществляется опережающая подготовка персонала [31].

Рассмотрим несколько определений процесса профессионального развития персонала.

По мнению Ю.Г. Одегова, развитие персонала (или развитие человеческих ресурсов) представляет собой изменение личностных ценностей, которое требует усвоение знаний и навыков [36].

В.Р. Веснин предлагает следующее определение развития персонала - это подготовка сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию должностей, решению новых задач, направленных на преодоление расхождения между требованиями к работнику и качествами реального человека [11].

Профессиональное развитие - приобретение сотрудниками новых компетенций, знаний, умений и навыков, которые они используют или будут использовать в своей профессиональной деятельности - такое определение дает Т.Ю. Базаров [6].

Ключевое определение, которое мы будем использовать в работе, было дано в энциклопедии по управлению персоналом А.Я. Кибанова. Профессиональное развитие персонала - совокупность организационно-экономических мероприятий службы управления персоналом организации в области обучения персонала, его переподготовки и повышения квалификации. Эти мероприятия охватывают вопросы планирования деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения кадров, работы с кадровым резервом. Сюда входят вопросы организации изобретательской и рационализаторской работы в организации [40].

Развитие персонала для каждой организации является существенным элементом производственных инвестиций на будущее. Приоритетность инвестиций в развитие персонала связана с необходимостью:

повышения деловой и трудовой активности каждого работника для успешного функционирования организации;

сохранения конкурентоспособности организации, так как обучение работе с новыми технологиями невозможно без значительных инвестиций;

обеспечения роста производительности труда.

Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты компании, капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность фирме, снижают текучесть кадров, обеспечивают преемственность в управлении. Профессиональное развитие сотрудников повышает их конкурентоспособность на рынке труда и дает дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне ее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний [30].

Учитывая специфику современного рынка, особенностью которого являются быстрые и частые изменения, как внешних факторов (экономическая и налоговая политика государства, законодательство, появление новых конкурентов и т.п.), так и внутренних (реструктуризация предприятий, внедрение новых технологий, появление новых рабочих мест и др.), можно констатировать, что совершенная система профессионального развития в организации является одним из важнейших факторов успешной деятельности производства [26].

Каждая отдельно взятая организация нуждается в высококвалифицированных кадрах. Чем выше профессионализм работника, богаче практический опыт, глубже теоретические знания, тем эффективнее (качественнее и быстрее) он будет выполнять свою работу. Таким образом, для эффективного решения производственных задач организации развитие кадров должно стоять на первом плане.


1.2Методы развития персонала


В системе развития персонала существуют различные методы, охватывающие все аспекты этого процесса. К ним относятся:

обучение;

организация работы с кадровым резервом;

организация работы по карьерному продвижению персонала.

Обучение сотрудников представляет собой комплексный непрерывный процесс, состоящий из ряда этапов. Первой и ключевой стадией этого процесса является определение потребностей организации в профессиональном обучении, т.е. выявление несоответствия между профессиональными знаниями и навыками, которыми должен обладать персонал организации для достижения ее целей, и теми компетенциями, которыми он обладает в действительности. Потребность в обучении персонала может быть выяснена в процессе отбора кандидатов, при введении в должность, во время аттестации, из текущих бесед.

Предметом обучения являются: знания - теоретические, методические и практические, необходимые работнику для выполнения своих обязанностей на рабочем месте; умения - способность выполнять обязанности, закрепленные за работником на конкретном рабочем месте; навыки - высокая степень умения применять полученные знания на практике, навыки предполагают такую меру освоения работы, когда вырабатывается сознательный самоконтроль; способы общения (поведения) - форма жизнедеятельности личности, совокупность действий и поступков индивида в процессе общения с окружающей действительностью, выработка поведения, соответствующего требованиям, предъявляемым рабочим местом, социальные отношения, коммуникабельность.

Обучение персонала - основной путь получения профессионального образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников или руководителей, который может осуществляться различными способами [24].

Обучающая функция предприятия представлена на рисунке 1.2.1 достаточно разнообразными ее видами [34].


Рисунок 1.2.1 - Классификация обучающей функции предприятия


Отдел управления персоналом при выборе видов, форм и методов обучения руководствуется соображениями их результативности с точки зрения воздействия на обучающихся. При этом учитываются четыре основных принципа: актуальность, участие, повторение, обратная связь.

Повышение квалификации - вид дополнительного профессионального образования, обновление и углубление полученных ранее профессиональных знаний, совершенствование деловых качеств работников, удовлетворение их образовательных потребностей, связанных с профессиональной деятельностью [9].

Целью повышения квалификации является обновление теоретических и практических знаний специалистов в связи с повышением требований к уровню квалификации и необходимостью освоения современных методов

Переподготовка кадров - обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда [24].

Перед системой управления персоналом на предприятии стоят следующие задачи в области подготовки, переподготовки кадров и повышения их квалификации:

выработка стратегии в формировании квалифицированных кадров;

определение потребности в обучении кадров по отдельным его видам;

правильный выбор форм и методов подготовки, переподготовки и повышения квалификации;

выбор программно-методического и материально-технического обеспечения процесса обучения как важного условия качества обучения;

изыскание средств для финансирования всех видов обучения в необходимом количестве и с требуемым качеством.

оценка эффективности обучения [34].

Оценка эффективности программ обучения является центральным моментом управления профессиональным обучением в компании. Затраты на профессиональное обучение рассматриваются как капиталовложения в развитие персонала. Эти инвестиции должны принести отдачу в виде улучшения деятельности организации. Некоторые программы обучения создаются не для выработки конкретных профессиональных навыков, а для формирования определенного типа мышления и поведения. Результаты такой программы довольно сложно измерить напрямую, поскольку рассчитаны на долговременный период. При положительной оценке данной программы используются следующие методы: наблюдение за поведением на рабочем месте работников, участвующих в программе; оценка положительного результата программы самими обучающимися с помощью анкетирования или в ходе открытого анкетирования; тесты, проводимые до и после обучения [10].

Обучение - одна из самых затратных статей расходов службы персонала, однако оно помогает решать сразу несколько стратегических задач, и уровень квалификации сотрудников всегда будет соответствовать требованиям рынка. Организации, готовые инвестировать деньги в обучение своих сотрудников, могут рассчитывать на то, что работники, повысившие уровень своей профессиональной подготовки, смогут легче и быстрее решать более сложные задачи, будут настойчивее искать и чаще находить наилучшие ответы на возникающее вопросы, быстрее справляться с трудностями в работе, у них будет выше уровень приверженности своему предприятию, выше готовность работать на него с полной отдачей сил.

Таким образом, как для блага самой организации, так и для личного блага всего персонала руководство организации должно постоянно работать над совершенствованием системы обучения персонала.

Для формирования эффективных руководящих кадров организации недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников - важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение. В связи с этим в рамках принятой системы обучения, переподготовки и повышения квалификации персонала разрабатываются программы подготовки кадрового резерва, которые рассмотрим далее.

Работа по подготовке резерва кадров носит целенаправленный, системный и плановый характер. Организация данной работы направлена на обеспечение качественной и интенсивной подготовки каждого специалиста к самостоятельной деятельности на новом, более высоком уровне.

Резерв - специально сформированная группа работников, соответствующих по своим качествам требованиям, предъявляемым к руководителям определенного уровня, прошедших процедуру отбора, специальную управленческую и профессиональную подготовку [6].

Обычно в работе с кадровым резервом выделяют два направления: воспитание преемников, т.е. кандидатов на замещение конкретных позиций высшего звена и отбор молодых сотрудников с лидерским потенциалом, которых подбирают не к определенной должности, а к руководящей работе вообще.

Под кадровым резервом понимается сформированная на основе индивидуального отбора и комплексной оценки группа руководителей и специалистов, обладающих необходимыми профессиональными, деловыми и личностными качествами, прошедшая систематическую квалификационную подготовку для выдвижения на более высокие и ответственные должности.

Одним из аспектов деятельности кадровой службы является подбор кандидатов на замещение руководящих должностей предприятия. Чем выше должностная позиция, на которую необходимо найти работника, тем больше цена ошибки. Поэтому наряду с подбором руководителей на внешнем рынке труда, специалисты кадровой службы активно используют внутренние ресурсы предприятия. В связи с этим получила развитие специфическая кадровая технология: формирование кадрового резерва и работа с ним. Также создание кадрового резерва повышает мотивацию ценных сотрудников и увеличивает их лояльность к организации [42].

Кандидаты в резерв отбираются для занятия определенной должности исходя не только из определенного уровня знаний, компетентности, квалификации, но и определенного стиля работы.

Система подготовки резерва руководителей решает следующие задачи:

поиск сотрудников организации, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей;

подготовка этих сотрудников к работе в руководящие должности;

обеспечение замещения освободившейся должности и утверждения в ней нового сотрудника.

Для успешного формирования и осуществления работы кадрового резерва необходимо выполнение ряда условий: формулировка и доведение до работника «прозрачных» принципов кадрового продвижения; привлечение руководства организации к формированию резерва; финансирование обучения кандидатов на руководящие должности за счет организации; мотивация профессионального роста работников; систематический контроль процесса подготовки кандидатов; отбор кандидатов в резерв на основе объективных показателей; учет целей подразделения и работника при отборе кандидатов; формирование резерва на основе результатов деятельности работника в организации; избегание конфликтов между лицами, занимающими должность в настоящее время, и кандидатами; определение перспективных требований к должности; индивидуальная работа с каждым резервистом.

Кадровый резерв должен отражать все уровни управления. Каждый работник, зачисленный в резерв, должен знать на какую должность его готовят. Резерв считается оптимальным, когда на каждую должность руководителя приходится не менее двух членов. Грамотный и надежный резерв руководителей является одним из основных условий успеха работы. В условиях постоянного движения кадров появляются вакансии. При отсутствии подготовленного работника из резерва предприятие вынуждено приглашать специалиста со стороны, которому требуется от 3 до 6 месяцев, чтобы познакомиться с делами организации, от 1 года до 3 лет, чтобы утвердиться в коллективе, и от 2 до 5 лет, чтобы впитать культуру организации. У того, кто работал на предприятии ранее и специально готовился к должности, подобных проблем не возникает, поэтому особенно важна работа с резервом кадров [39].

Далеко не все предприятия эффективно управляют процессом подготовки резерва руководителей. Многие до сих пор решают проблему преемственности в руководстве в оперативном порядке в момент освобождения ключевой должности. Это не удивительно, поскольку планомерная работа с резервом требует от руководителей значительных затрат времени, глобального взгляда, терпения, проницательности, что часто входит в противоречие с оперативными задачами.

Создание системы работы с резервом кадров является одним из приоритетных направлений в деятельности руководства организации и кадровых служб, так как обеспечивает реализацию стратегических целей организации:

ключевые позиции оперативно заполняются всесторонне подготовленными, хорошо знающими особенности организации и преданными ей сотрудниками;

талантливые руководители и специалисты получают ясные перспективы профессионального развития и карьерного роста;

возрастают продуктивность работы и преданность сотрудников, повышается кадровый потенциал компании.

Следующий метод, используемый для профессионального развития персонала, - карьерное продвижение сотрудников.

Организация и ее руководство заинтересованы в квалифицированном, активном и успешном персонале, способном решать производственные задачи любого уровня, поэтому высоко ценится и поддерживается стремление сотрудников к личностному, профессиональному и карьерному росту.

В течение собственной профессиональной жизни человек, как правило, занимает не одну, а несколько должностей. Таковая последовательность должностей называется профессиональной карьерой. Для одних людей карьера становится результатом реализации детализированного долгосрочного плана, для остальных (исследования показывают, что таковых большая часть) - это набор случайностей. Разумеется, что для удачного развития карьеры недостаточно одних пожеланий сотрудника, даже если они принимают форму отлично осмысленного плана. Для продвижения по иерархической лестнице необходимы профессиональные навыки, знания, опыт, настойчивость и определенный элемент везения.

Карьера - это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом. Это продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности. Например, получение больших полномочий, более высокого статуса, престижа, власти, большего количества денег. Карьера - это индивидуально осознанная позиция и поведение, связанные с накоплением и использованием возрастающего человеческого капитала на протяжении рабочей жизни человека [1].

В современном мире важнейшим источником поддержки сотрудника в развитии карьеры становится организация, в которой он работает. Организации видят в развитии собственных служащих один из основополагающих факторов собственного благополучия и поэтому искренне заинтересованы в развитии их карьеры. Не случайно планирование и управление развитием карьеры стало в последние 20 лет одной из важнейших областей управления человеческими ресурсами.

Планирование и реализация карьеры предполагает выполнение ряда конкретных задач:

увязать цели организации и отдельного сотрудника;

планировать карьеру конкретного сотрудника с учетом его специфических потребностей и ситуаций;

обеспечить открытость процесса управления карьерой;

устранить "карьерные тупики", в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;

определить пути служебного роста, которые помогут удовлетворить количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте [5].

Планирование карьеры состоит в определении целей развития сотрудника и путей, ведущих к их достижению. Реализация плана развития карьеры предполагает, с одной стороны, профессиональное развитие сотрудника, т.е. приобретение требуемой для занятия желаемой должности квалификации за счет профессионального обучения, стажировок, посещения курсов повышения квалификации, а с другой - последовательное занятие должностей, опыт работы на которых нужен для работы в целевой должности. Планирование и управление развитием карьеры требует от работника и от организации (если она поддерживает этот процесс) определенных дополнительных усилий, но в тоже время предоставляет целый ряд преимуществ, как самому сотруднику, так и организации, в которой он работает [37].

Преимущества для сотрудника:

более четкое видение профессиональных перспектив и возможность планировать остальные аспекты своей жизни;

более высокая степень удовлетворенности от работы в организации, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни;

возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;

повышение конкурентоспособности на рынке труда.

Преимущества для организации:

лояльность сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что увеличивает производительность труда и снижает текучесть кадров;

возможность планировать профессиональное развитие работников и всей организации с учетом их личных интересов;

возможность продвижения на ключевые должности подготовленных сотрудников, заинтересованных в профессиональном росте.

Таким образом, ключевым фактором успешной деятельности любой организации является квалифицированный персонал, который нуждается в регулярном профессиональном развитии с использованием любого из представленных методов или всего комплекса в целом.


2Анализ организации развития персонала в ООО «Агентство коммуникаций «Маркетинг Лэнд»


2.1Общая характеристика, основные производственно-экономические показатели деятельности ООО «Агентство коммуникаций «Маркетинг Лэнд»


Агентство коммуникаций «Маркетинг Лэнд» (ООО «Маркетинг Лэнд») начало свою работу на рекламном рынке в 2002 году. Основной профиль агентства это BTL-реклама.

Включает в себя стимулирование сбыта, мерчандайзинг, размещение рекламы в местах продаж, прямые почтовые рассылки, выставки и многое другое. BTL позволяет доносить рекламное сообщение или призыв к покупке непосредственно к индивидуальному потребителю, сообщение в этом случае носит максимально личностный и индивидуальный характер, место воздействия максимально приближается к месту продажи или к месту, где принимается решение о покупке. Термины реклама «над чертой» и «под чертой» появились в середине ХХ века. Говорят, что разделение произошло совершенно спонтанно. Руководителю одной из ведущих американских компаний принесли на утверждение рекламный бюджет, включавший в себя работу со средствами массовой информации. Однако в бюджет не были включены затраты на раздачу бесплатных образцов продукции, купонов, проведение конкурсов, раздача подарков и так далее. Все эти средства маркетинговых коммуникаций были вписаны от руки и под чертой основных расходов. Так, согласно существующей легенде возникли понятия "над чертой" и "под чертой".

Центральный офис агентства коммуникаций "Маркетинг Лэнд" находится в Новосибирске. В Перми, Новокузнецке, Томске - региональные офисы агентства. География работ включает в себя любые города Сибири, Дальнего Востока, Урала, Поволжья, а также Казахстана.

Основные направления работы агентства:

·промо-акции; <#"justify">Промо-акции - один из эффективных инструментов рекламы. Включает в себя мероприятия по стимулированию продаж, позволяющие напрямую воздействовать на представителей целевой аудитории путем непосредственного взаимодействия потребителя и продукта/услуги. В целом подобные мероприятия позволяют увеличить продажи продукта в местах проведения акции в 3-6 раз.

Работа с торговыми сетями - совокупность мероприятий, направленных на продвижение торговой марки в дистрибьюторской сети. Данный вид маркетинговой коммуникации нацелен на торговую сеть, призван мотивировать дистрибьюторов и розницу представлять линейку производителя.

Мероприятия в торговых сетях призваны обеспечить представленность продукта в товаропроводящей сети, замотивировать торговый персонал и дистрибьюторов на продажу и поддержку полного ассортимента и правильной выкладки товара.

Специалисты АК "Маркетинг Лэнд" организовывают и проводят мероприятия по торговому маркетингу, но и разрабатывают саму программу мероприятий с обоснованием методов и прогнозом ожидаемых результатов.

Специальные мероприятия - представляет собой один из видов прямой маркетинговой коммуникации. Основные цели специальных мероприятий - повысить лояльность к бренду, сформировать нужные ассоциации потребителей с определенным брендом.

Специальные мероприятия - удачный механизм установления неформальной коммуникации с брендом. Это воздействие на целевую аудиторию на эмоциональном уровне, формирование позитивных эмоций и нужных ассоциаций, сближающих потребителей с брендом.

Специальные мероприятия могут быть частью более общей маркетинговой программы, например, в качестве завершающего этапа регионального или национального рекламного проекта, или выступать самостоятельным проектом.

Агентство "Маркетинг Лэнд" предлагает разработку и проведение следующих видов специальных мероприятий:

1.Промо - события. Цель - продвижение продукта, марки, бренда. Целевая аудитория - потребители. Формат: фестивали, концерты, выставки, развлекательные мероприятия на открытых площадках в поддержку определенной марки.

2.PR - события. Цель - рост лояльности партнеров и других значимых групп, информирование партнеров о деятельности организации. Целевая аудитория - партнеры организации. Формат: презентации, конференции, семинары, пресс-конференции, выставки.

.Корпоративные события. Цель - укрепление корпоративной культуры внутри организации. Целевая аудитория - сотрудники организации. Формат: вечеринки, праздники, корпоративный отдых, тим-билдинг.

.Социальные мероприятия. Развлекательные и просветительские мероприятия для конкретных групп людей. Примеры: детские праздники, спортивные мероприятия, Дни пенсионеров.

Аудит - это мониторинг различных параметров товара, представленного в розничной сети (цена, ассортимент, уровень представленности в торговых точках, объемы продаж) и учета деятельности конкурентов.

Аудит розничной сети как один из видов маркетингового исследования, используется для получения информации по отдельным показателям дистрибуции и о рынке в целом. Основные задачи, для решения которых может использоваться аудит розничной сети:

·определение объема и долей рынка;

·сравнительный анализ участников рынка (цены, ассортиментные позиции, разнообразие упаковок, размещение);

·мониторинг и анализ рыночных цен;

·формирование базы данных торговых точек;

·характеристики рынка и тенденции его развития;

·оценка параметров выкладки;

·контроль реализации стимулирующих программ и т.п.

Основные преимущества аудита, как метода исследования, заключается в его оперативности и экономичности

Маркетинговые исследования - инструмент, позволяющий получить информацию о рынке товаров/услуг для принятия маркетинговых решений. Есть много примеров того, как проекты крупнейших компаний проваливались без оценки или из-за неправильной оценки рыночных показателей того или иного товара или услуги. В настоящее время выводить на рынок продукт без предварительного исследования потребностей рынка вряд ли кто решиться, но маркетинговые исследования важны не только на этапе выхода на рынок, в современном конкурентном рынке ситуация меняется практически ежеминутно, нужно держать рынок на пульсе [43].

Основные направления проводимых исследований:

1.Исследование емкости рынка;

2.Сегментирование рынка;

.Исследование конкурентной среды;

.Исследование покупательского поведения;

.Оценка эффективности рекламы;

.Тестирование новинок продукции, дизайна упаковки и.д;

.Тестирование эффективности рекламных кампаний

Специалисты агентства "Маркетинг Лэнд" владеют самыми современными методиками проведения маркетинговых исследований, что позволяет в самые кратчайшие сроки получать достоверные, качественные результаты.

В целом все методы маркетинговых исследований можно разбить на две группы, различающихся типом анализируемых данных и, соответственно, характером получаемых результатов: качественные и количественные методы.

Качественные методы позволяют открыть глубинные механизмы того или иного маркетингового явления или процесса, описать его качественно, а не количественно. Используются, например, при изучении мотивации потребителей, выявления механизмов восприятия рекламных сообщений и т.д. Кроме того, качественные методы важны в ситуации, когда информации для количественных оценок параметров рынка не достаточно, например, когда мы имеем дело с абсолютно новым продуктом. Количественные методы позволяют получить количественную оценку основных рыночных показателей.

Выставки - один из важных инструментов маркетинга для современных компаний. Выход на новый рынок, установление и укрепление деловых связей, поиск новых партнеров - при решении каждой из этих задач необходимо участие в отраслевых выставках.

Выставки Сибирского региона имеют большое значение в предпринимательской географии России. Агентство коммуникаций "Маркетинг Лэнд" организует участие в выставках Сибири:

·аренда площади и необходимого оборудования;

·разработка дизайна стенда, контроль монтажа и демонтажа стенда;

·подготовка полиграфии и сувениров на стенд;

·организация промоакций, розыгрышей на стенде, развлекательных мероприятий на сцене;

·работа со СМИ;

·организация презентаций, пресс-конференций, банкетов в рамках выставки;

·услуги дополнительного персонала (фотографы, видеооператоры, переводчики, технический персонал);

·организация проживания, питания и транспорта [43].

Агентство коммуникаций «Маркетинг Лэнд» трижды удостоено национальной премии в области рекламы «Бриллиант BTL» в 2009, 2010 и 2011 годах. Агентство коммуникаций «Маркетинг Лэнд» 9 марта 2012 года отметило свое 10-летие. К этой дате была приурочена презентация нового логотипа и фирменного стиля агентства (Рисунок 2.1.1).


Рисунок 2.1.1 - Логотип АК «Маркетинг Лэнд»


Важной особенностью кадрового состава агентства является наличие помимо постоянных сотрудников, так называемого «временного персонала». Речь идет о промоутерах, мерчендайзерах, аниматорах, аудиторах и моделях, которые не входят в штат сотрудников, а работают на проектах и акциях на основании временного договора с агентством. Данная специфическая особенность усложняет процесс менеджмента и требует особенных программ. Временный персонал постоянно взаимодействует с сотрудниками агентства и является важным элементом в цепи «заказчик рекламной кампании - конечный потребитель». Количество сотрудников в агентстве на данный момент составляет 16 человек. В 2011 году была введена новая должность «Директор по развитию», которую заняла сотрудница, ранее работавшая в клиентском отделе

Коллектив АК «Маркетинг Лэнд» - это высококвалифицированные специалисты - выпускники факультетов рекламы, маркетинга и PR НГУ, НГПУ, НГЭиУ, СибАГС, НГТУ, факультета управления персоналом СГУПС. Соотношение сотрудников с высшим образованием к сотрудникам со средне специальным образованием 80% к 20%.

Организационная структура агентства носит скорее проектный характер (Рисунок 2.1.2). Все сотрудники одновременно задействованы в проектах, которые реализуются на данный период времени. В каждой, так называемой команде, работает одинаковое количество сотрудников с определенными должностями.


Рисунок 2.1.2. - Организационная структура АК «Маркетинг Лэнд»


Большая часть работников компании - это молодые женщины в возрасте от 22 до 35 лет (Рисунок 2.1.3). Сложный рабочий ритм, умение быстро принимать решения, выносливость, стрессоустойчивость и мобильность позволили со временем определить именно такой возрастной состав сотрудников. Главный бухгалтер компании это женщина пожилого возраста. Зачастую на почве разницы возраста с ней в коллективе возникают некоторые недопонимания. Консервативный подход к рабочему процессу и взглядам на жизненные устои со стороны бухгалтера дают возможность делать замечания молодежи.


Рисунок 2.3 - Средний возраст сотрудников агентства


Средний стаж половины сотрудников не превышает 2 года. Большая текучесть кадров наблюдается в отделе по подготовке и реализации BTL-проектов. Основной причиной является жесткий рабочий ритм, который не все выдерживают. В сложившейся ситуации создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе для повышения мотивации - это ключевой элемент в управлении.

Взаимодействие сотрудников происходит за счет работы на одном общем проекте. В таблице 2.1 представлена стандартная схема работы над самым распространенным проектом - промоакцией.


Таблица 2.1.1 - Этапы реализации промоакции

ЭтапДействияОтветственное лицоДокументыПолучение запроса от заказчика на возможную реализацию проектаОбработка запроса - просчет стоимости, подбор площадок проведения и рекламных материаловМенеджер по работе с клиентами и менеджер по подготовке и реализации проектаСмета проектаПодтверждение заказаЗаключение договора с заказчиком, выбор команды менеджеров для проектаМенеджер по работе с клиентамиДоговор оказания услугПодготовительный этапБукинг- это окончательный выбор торговых сетей, в которых будет проводиться акция, дней и часов и просчет точной суммы. Разработка рекламных материалов (стенды, промоформа и т.п.)Менеджер по подготовке и реализации проектаДоговор оказания услуг, Заявка на проведение акции в торговые сетиНабор и обучение персоналаПоиск временного персонала на проект с помощью сформированной базы. Проведение обучающих тренингов.Менеджер по персоналуДолжностная инструкция промоутераКастинг с заказчикомПроверка знаний персонала заказчиком и выбор основного состава.Менеджер по персоналуКастинг-листРотация персоналаРасстановка промоутеров в промо-точки, подписание договоровМенеджер по подготовке и реализации проектаДоговор оказания услугРабота на точкахПроверка работы персонала, выездной аудитМенеджер по подготовке и реализации проектаЛист контроляЗакрытие проектаПодготовка документов, выдача заработной платы персоналуМенеджер по работе с клиентами и менеджер по подготовке и реализации проектаЗакрывающие документы

Важную роль в обеспечении повышения эффективности работы агентства играет экономический анализ производственно-хозяйственной деятельности, являющийся составной частью экономических методов управления. Анализ является базой планирования, средством оценки качества планирования и выполнения плана и прогноза на перспективу.

Предметом экономического анализа является производственно-хозяйственная деятельность организации. Полученные нами данные позволили проанализировать некоторые экономические показатели, их динамику за последние два года.

Основным методом анализа является сравнение достигнутых показателей с планом и нормативами прошлых лет. Основа анализа - данные бухгалтерского учета и отчетности, нормы, нормативы, отчетные материалы по реализации проектов агентства.

В данном разделе приведен анализ методом сравнения отчетных и плановых показателей с отчетными данными предшествующего периода. Сравнение дает возможность установить динамику показателей, критически оценить качества планирования, напряженность плановых заданий.

За ключевой признак повышения эффективности работы ООО «Агентство коммуникаций «Маркетинг Лэнд» можно взять количество реализованных проектов в год. Из них можно выделить особо крупные кампании с широким бюджетом и долгосрочной реализацией. Обычно заказчиками подобных рекламных кампаний выступают компании-производители и бренды с мировыми именами, где бюджет на рекламу определяется на федеральном уровне. В 2011 г. прибыль агентства увеличилась в среднем на 12% относительно прибыли в 2010 г. (Рисунок 2.1.4).

Рисунок 2.1.4 - Динамика прибыли ООО «Агентство коммуникаций «Маркетинг Лэнд»


В первую очередь высокие показатели прибыли в 2011 году связаны с количеством реализуемых проектов (Таблица 2.1.2).


Таблица 2.1.2 - Реализуемые в 2011 г. проекты ООО «Агентство коммуникаций «Маркетинг Лэнд»

НаправленияПлан на 2011 г., шт.Факт 2011 г., шт.Выполнение плана,%Промоакции5062124Event-мероприятия2529116Мероприятия trade promotion1820111Маркетинговые исследования5360

Самые высокобюджетные проекты за 2011 год и начало 2012 года стали итогом сотрудничества с такими компаниями и брендами, как Nestle, Unilever, Coca-Cola, SONY, Lipton, Pepsi, PHILIPS, SIEMENS, KIA motors, MasterCard, СБЕРБАНК, СОВКОМБАНК и многие другие.

Нами была составлена схема, характеризующая заработную плату работников организации (Рисунок 2.1.5). Она состоит из двух основных частей - постоянной и переменной. Переменная часть зависит от многих факторов и каждый месяц может равняться разной величине (Рисунок 2.1.6).


Рисунок 2.1.6 - Уровень заработной платы сотрудников ООО «Агентство коммуникаций «Маркетинг Лэнд»


Из диаграммы видна большая разница в уровнях заработной платы, например, менеджера по персоналу и менеджера по работе с клиентами ( не видно). Это связано с разницей в объемах выполняемой работы и уровнем ответственности, возлагаемых на данных сотрудников. Осознание и понимание этого факта каждым из сотрудников ведет к сохранению стабильной атмосферы в коллективе и благоприятному социально-психологическому климату.


2.2Методы исследования проблемы


В данной главе нами будут рассмотрены основные методы исследования развития персонала организации. Для изучения существующего процесса развития персонала ООО «Агентство коммуникаций «Маркетинг Лэнд», выявления основных проблем и направлений совершенствования данного процесса были использованы следующие методы: анализ документов, различные виды опроса - анкетирование, интервью, экспертный опрос. Названный инструментарий позволяет проанализировать процесс развития персонала и изучить мнение сотрудников относительно их дальнейшего профессионального развития в данной организации. Рассмотрим каждый из методов подробнее.

Анализ документов является одним из основных методов социально-психологического исследования, который предполагает использование информации о различных фактах, событиях, явлениях, полученной путем нахождения в письменных (печатных, рукописных или машинописных) документальных источниках. Изучение документов дает первоначальную информацию и позволяет увидеть многие важные стороны социальной жизни, что способствует точному и целенаправленному использованию других исследовательских методов.

Исследование документов имеет большое значение, поскольку при помощи этого метода возможен анализ продуктов человеческой деятельности. Иногда необоснованно противопоставляют метод изучения документов, методу опросов как метод «объективный» методу «субъективный». Вряд ли это противопоставление уместно: ведь и в документах источником информации выступает человек, следовательно, все проблемы, встающие при этом, остаются в силе. Конечно, мера «субъективности» документа различна в зависимости от того, изучается ли официальный или сугубо личный документ, но она всегда присутствует. Особая проблема возникает здесь и в связи с тем, что интерпретирует документ - исследователь, т.е. тоже человек со своими собственными, присущими ему индивидуальными психологическими особенностями. Важнейшую роль при изучении документа играет, например, способность к пониманию текста. Проблема понимания - это особая проблема психологии, но здесь она включается в процесс применения методики, следовательно, не может не приниматься во внимание.

Документы, которые были проанализированы в ходе исследования: Порядок проведения работы с персоналом, Политика в области управления персоналом, Организация дистанционного обучения, заявления сотрудников на прохождение обучения, Приказы о прохождении сотрудниками обучения, документы по итогам обучения, таблицы распределения средств на подготовку и повышение квалификации кадров, личные дела сотрудников, должностные инструкции, Порядок формирования и подготовки резерва, Регламент оценки персонала.

Следующий метод, использованный в работе, опрос. Опрос - это метод получения первичной информации, основанный на непосредственной или опосредованной связи между исследователем и респондентом с целью получения от последнего необходимых данных в форме ответов на поставленные вопросы. Суть метода сводится к общению исследователя прямо или косвенно через его представителя (интервьюера, анкетера) с совокупностью людей (респондентов) в форме вопросно-ответного диалога. Особенность этого общения состоит в том, что оно, с одной стороны, должно отвечать строгим требованиям научной процедуры, а с другой исходить из того, что источником информации выступают рядовые участники изучаемых процессов, осознающие эти процессы в рамках повседневного житейского опыта.

Обширная практика использования опроса в разнообразных формах показывает, что они могут дать информацию, которую невозможно получить иным образом (мнения, чувства, мотивы, отношения, интересы). Имеющийся опыт проведения социальных и психологических исследований показывает, что опрос может выступать как необходимый метод сбора данных, особенно при условии сопоставления этой информации с результатами, полученными посредством других методов.

Опрос может быть выборочным и сплошным. Сплошной опрос применяется при необходимости исследовать всю совокупность людей, однако на практике это не всегда возможно. Поэтому чаще всего используется выборочный опрос, когда опрашивается отобранная на основе статистических методов часть изучаемой совокупности.

Далее рассмотрим основные виды опроса.

Анкетирование - метод получения первичной социологической информации путем письменных ответов респондентов на систему стандартизированных вопросов анкеты.

По технике заполнения выделяются две основные группы вопросов: открытые и закрытые. Открытые вопросы дают респонденту возможность самостоятельно сформулировать ответ, отражающий всю неповторимость индивидуального сознания, языка стиля, запаса информации, круга ассоциаций. Закрытый вопрос всегда предполагает наличие готовых вариантов ответов, которые исследователь разрабатывает до начала опроса, основываясь на своих исходных представлениях о содержании вопроса и на данных пробного исследования.

В случае интервьюирования в роли посредника между текстом вопросника и респондентом выступает интервьюер, который представляет авторов исследования и реализует цели исследования в ситуации опроса. Интервьюер задает вопросы, выслушивает ответы респондента и фиксирует их содержание в соответствии с процедурой, предусмотренной инструкциями.

Метод интервью получает все большее распространение в социально-психологических исследованиях. Это объясняется его преимуществами по сравнению с анкетным опросом. Информация, полученная с помощью интервью, является более полной, глубокой и определенной, чем анкетная, т.к. пропуск ответов практически исключается, а неопределенные или противоречивые ответы могут быть уточнены.

Экспертный опрос - разновидность опроса, в ходе которого респондентами являются специалисты в определенной области деятельности. Отличительная особенность этого метода состоит в том, что он предполагает компетентное участие экспертов (экспертизу) в анализе и решении проблем исследования. В опросе экспертов достаточно широко используются процедуры других методов, в частности методов анализа информации и принятия решений.

Некоторые методические и технические приемы, широко используемые в массовых опросах, теряют свое значение при опросе такой специфической аудитории, как эксперты. Как правило, массовые опросы носят анонимный характер. В экспертных опросах это теряет смысл, ибо эксперты должны быть полностью осведомлены о задачах, которые решаются в ходе исследований с их помощью. Поэтому нет никакой нужды применять в экспертной анкете косвенные или контрольные вопросы, тесты или какие-либо другие приемы, имеющие своей целью выявить скрытые позиции респондента. Более того, использование подобных приемов может нанести заметный ущерб качеству экспертной оценки. Эксперт в полном смысле этого слова - активный участник научного исследования. И попытка скрыть от него цель исследования, превратив, таким образом, в пассивный источник информации, чревата потерей его доверия к организаторам исследования.

С целью определения потребности в развитии сотрудников ООО «Агентство коммуникаций «Маркетинг Лэнд» был проведен выборочный опрос с использованием специально разработанной анкеты (Приложение А). Метод анкетирования был выбран по причине оперативности его проведения, возможности охватить необходимое количество респондентов в короткий срок и провести наиболее качественную, точную и быструю обработку результатов.

В ходе исследования всего было опрошено 16 человек, из них: 4 -руководители, 11 - специалисты, 1 - служащие. Большинство респондентов с высшим или средним специальным образованием - 90 % опрошенных.

При обработке результатов исследования возникла необходимость в получении дополнительной уточняющей информации по некоторым вопросам. С этой целью с некоторыми из опрошенных сотрудников была проведена личная беседа - интервью.

2.3Анализ основных проблем в организации профессионального развития персонала в ООО «Агентство коммуникаций «Маркетинг Лэнд»


По итогам анализа нормативной документации, а также на основании интервью с сотрудниками, занимающимися организацией развития, были получены следующие результаты.

В ООО «Агентство коммуникаций «Маркетинг Лэнд» политика в области профессионального развития персонала формируется директором агентства, а также руководителями отдела по работе с клиентами и отдела по подготовке и реализации BTL-проектов. Работа по развитию персонала ведется на основании нормативных документов: «Порядок проведения работы с персоналом», «Политика в области управления персоналом», «Организация дистанционного обучения», «Порядок формирования и подготовки резерва», «Регламент оценки персонала».

Основной составляющей процесса развития персонала в организации является обучение, оно направлено как на бизнес-результаты организации, так и на каждого сотрудника в отдельности.

Процесс обучения персонала регламентируют следующие документы:

. «Порядок проведения работы с персоналом» - определяет порядок внутрикорпоративного обучения персонала, порядок проведения специальной подготовки и стажировки определенных категорий персонала.

Организацией внутрикорпоративных семинаров для сотрудников ООО «Агентство коммуникаций «Маркетинг Лэнд» занимаются руководители отделов и внешние провайдеры. Проведение внутрикорпоративных семинаров является одним из приоритетных направлений обучения. Для более эффективной работы всех подразделений организации происходит переориентация программ обучения на проведение тематических корпоративных семинаров с приглашением представителей ведущих российских вузов и институтов повышения квалификации.

Для сотрудников агентства также организуются внутрикорпоративные тренинги - форма обучения и развития персонала, в котором теоретические блоки материала минимизированы и основное внимание уделяется отработке навыков и умений. Основные направления тренингов проводятся на базе программ центра бизнес-мастерства «Харизма», с которым агентство сотрудничает уже несколько лет:

«Формирование команды»;

«Стресс-менеджмент»;

«Развитие управленческих навыков»;

«Личностный рост»;

«Тайм-менеджмент» (управление временем);

«Управление конфликтами»;

«Эффективное межличностное общение»;

«Управление талантами»;

Развитие навыка предоставления обратной связи»;

«Мотивационный тренинг».

Кроме указанных тренингов разрабатываются и другие - «под заказ», специализированные, по узким тематикам для конкретных структурных подразделений, категорий персонала.

. «Политика в области управления персоналом» - определяет принципы профессиональной подготовки персонала предприятия.

Профессиональная подготовка в ООО «Агентство коммуникаций «Маркетинг Лэнд» осуществляется в строгом соответствии с Федеральными законами: «Об образовании», «Об охране труда».

. «Организация дистанционного обучения» - определяет порядок организации дистанционного обучения персонала.

В настоящее время сотрудники организации имеют возможность проходить обучение в системе дистанционного обучения «Прометей» - это открытая корпоративная обучающая система, которая охватывает все основные направления подготовки персонала. Доступ к СДО имеет каждый сотрудник со своего рабочего компьютера.

Среди направлений дистанционного обучения:

формирование управленческих навыков;

последние новости рекламного рынка и рекламного законодательства;

изучение иностранных языков;

повышение корпоративной культуры.

Все курсы проводятся в интерактивном формате и предполагают выполнение текущих и итоговых контрольных заданий. В процессе обучения широко используются звук, анимация и видео.

Таким образом, в результате анализа документов, регламентирующих процесс профессионального обучения персонала, был выявлен ряд недостатков:

в филиале отсутствуют документы, определяющие порядок формирования годового плана обучения;

в филиале отсутствуют документы, определяющие порядок формирования бюджета на обучение

в филиале отсутствуют документы, определяющие порядок оценки эффективности пройденного обучения.

На данные проблемы также указали трое опрошенных экспертов.

Работа с кадровым резервом в организации осуществляется на основе следующих документов:

. «Порядок формирования и подготовки резерва» - определяет последовательность формирования и подготовки кадрового резерва;

. «Регламент оценки персонала» - определяет процедуру оценки кандидатов в кадровый резерв.

В ООО «Агентство коммуникаций «Маркетинг Лэнд» основной целью работы с кадровым резервом является своевременное и качественное обеспечение потребности организации в компетентных управленческих кадрах.

Резерв создается на все обязательные ключевые должности руководителей. В целях повышения действенности резерва его численность должна составлять один человек на должность, а в отдельных случаях допускается зачисление одного и того же кандидата на две должности. Источниками пополнения личного состава резерва руководителей являются внутренние ресурсы списочного состава специалистов и руководителей. В сформированном кадровом резерве выделяют текущий и стратегический резерв.

Кандидатом в кадровый резерв ООО «Агентство коммуникаций «Маркетинг Лэнд» может быть штатный работник, имеющий стаж работы в филиале не менее 1 года, возраст которого не превышает 35 лет.

Все кандидаты в кадровый резерв предприятия в обязательном порядке должны пройти комплексную оценку, в том числе оценку качества трудовой деятельности.

На основании результатов оценки принимается решение о включении кандидата в резерв, и разрабатываются индивидуальные программы развития, которые включают:

подготовку к должности;

повышение квалификации;

психологические тренинги.

В целом, Стандарт предприятия «Порядок формирования и подготовки резерва» достаточно полно регламентирует основные этапы работы с кадровым резервом и включает в себя:

общие принципы подбора кандидатов в резерв;

общие требования к кандидатам в резерв;

порядок формирования резерва;

порядок подготовки резервистов;

обязанности должностных лиц, ответственных за работу с резервом.

Однако в процессе анализа данного документа был выявлен один существенный недостаток - отсутствуют четкие критерии к кандидатам для постановки в кадровый резерв. Этот же недостаток указал директор агентства, участвовавший в исследовании. В организации существуют корпоративные компетенции (таблица 2.3.1), т. е. варианты поведения или мышления сотрудников, сочетания знаний и навыков, необходимые для достижения высокого уровня эффективности и выдающихся результатов работы в данной организации, но нет компетенций управленческих, по которым возможно было бы оценивать кандидатов на ключевые руководящие должности.


Таблица 2.3.1 - Модель корпоративных компетенций ООО «Агентство коммуникаций «Маркетинг Лэнд»

КомпетенцииОпределение компетенцийВидениеСтратегическое/системное мышлениеОпределяет долгосрочные перспективы развития компании на основе рыночных тенденций, делится своим видением с другими, работает в соответствии с избранной стратегией, активно используя предоставляющиеся возможности для повышения эффективности работы организации.ДействиеУправление изменениями/ инициативностьИнициирует и внедряет изменения. Принимает на себя личную ответственность за успех преобразований. Вовлекает других в проведение изменений. Добивается понимания необходимости изменений. Сохраняет эмоциональный контроль и продолжает действовать в условиях антикризисных преобразований.Ориентация на результатСтремится к достижению намеченных результатов, устанавливает для себя высокие цели в работе. Четко представляет план действий, необходимых для получения результата, который реализует в установленные сроки.Принятие решенийБерет на себя ответственность за принятие решений. Рассчитывает последствия принимаемых решений. Принимает решения в срок. Способен принимать жесткие решения в случае необходимости.Ориентация на собственное развитиеАнализирует свое поведение в рамках делового взаимодействия. Стремится к развитию и новым знаниям. Ставит цели для индивидуального развития в соответствии с направлением развития Компании. Признает свои ошибки и учится на собственном опыте и опыте коллег.ВзаимодействиеСотрудничествоС готовностью включается в работу команд. Ориентирован на кооперацию с коллегами. Конструктивно решает возникающие конфликты, стремится улучшить командное взаимодействие. Во взаимодействии с людьми проявляет понимание индивидуальных особенностей партнеров.Лидерство и развитие подчиненныхЯвляется примером и авторитетом для подчиненных. Влияет позитивно на эффективность работы подчиненных. Создает команду. Мотивирует и вдохновляет. Определяет потенциал каждого подчиненного и способствует его развитию. Создает возможности для саморазвития подчиненных. Делегирует выполнение задач.

Таким образом, подводя итог анализу документации, регламентирующей процесс развития персонала в ООО «Агентство коммуникаций «Маркетинг Лэнд», можно сделать вывод, что в целом в организации имеется большинство необходимых документов, которые определяют цели, содержание и порядок реализации процесса развития сотрудников.

В результате проведенного опроса сотрудников ООО «Агентство коммуникаций «Маркетинг Лэнд» были получены следующие выводы.

Значительная часть респондентов (75%), несмотря на то, что довольна полученным ранее образованием, готова и дальше профессионально совершенствоваться: повышать квалификацию, получать дополнительное образование, овладевать новой профессией или специальностью (рисунок 2.3.1).

Рисунок 2.3.1 - Соотношение мнений респондентов относительно стремления к профессиональному росту


В подтверждение того, что многие сотрудники нуждаются в дополнительном образовании, говорит и тот факт, что у 43% опрошенных возникали сложности при адаптации, связанные с нехваткой знаний (в том числе о специфике деятельности в данной отрасли) и практических навыков, полученных во время обучения.

По мнению сотрудников, принявших участие в исследовании, ООО «Агентство коммуникаций «Маркетинг Лэнд» предоставляет достаточно возможностей как для профессионального роста персонала (73%) путем повышения квалификации и совершенствования себя как специалиста в конкретной сфере, так и для карьерного роста (52%) путем продвижения по служебной лестнице.

То, что карьерный рост на предприятии возможен, также подтверждает тот факт, что многие из участников исследования (70%) уже давно работают не на той должности, но которую были приняты изначально.

Возможность профессионального роста в организации респонденты связывают как наличием собственного желания (38%), так и с инициативой руководства (40%).

Результаты исследования, касающиеся факторов, которые, по мнению опрошенных сотрудников, являются наиболее весомыми для продвижения по карьерной лестнице в данной организации, проиллюстрированы на рисунке 2.3.2.


Рисунок 2.3.2- Соотношение мнений респондентов относительно факторов карьерного роста


Из представленной диаграммы видно, что работники, принимавшие участие в опросе, продвижение по служебной лестнице в большей степени связывают со следующими факторами:

. Для карьерного роста необходимо регулярно повышать квалификацию и обновлять имеющиеся знания, необходимые для выполнения служебных функций - так считают 27% опрошенных.

. Чтобы получить новую должность необходимо время для накопления профессионального опыта - такого мнения придерживаются 23% опрошенных.

. Для успешного подъема по ступеням карьерной лестницы наиболее важным условием 22% опрошенных посчитали профессиональные достижения.

. Для дальнейшего развития карьеры 11% опрошенных посчитали необходимым пройти переобучение.

Соотношение мнений респондентов по вопросу потребности карьерного роста представлено на рисунке 2.3.3.


Рисунок 2.3.3 - Соотношение мнений респондентов относительно стремлений к карьерному росту


Большая часть респондентов (67%) заинтересована в карьерном росте в данной организации и не хочет менять место работы, отчасти это связано с тем, что:

часть сотрудников (16%) в данной организации имеет возможность профессионально реализоваться именно в той профессии, которая всегда представляла для них интерес;

часть сотрудников (63%) заинтересована в социальных гарантиях и льготах (в том числе возможность обучаться и повышать квалификацию за счет агентства), которые предоставляет им организация.

Помимо положительных моментов в процессе исследования были выявлены и отрицательные. У части респондентов (43%) возникли затруднения при ответе на вопрос о возможностях карьерного роста в агентстве. Это, в большей степени связано с тем, что сотрудники организации не знакомы с системой отбора в резерв, с тем, по каким критериям оцениваются кандидаты, и поэтому не всегда понимают, что необходимо для дальнейшего развития карьеры и возможно ли оно вообще.

Подводя итог, можно отметить, что среди участников исследования большинство сотрудников заинтересовано в карьерном росте и готовы профессионально развиваться на данном предприятии, вне зависимости от полученного ранее образования и занимаемой должности. Учитывая тот факт, что респонденты в основном связывают возможность карьерного роста именно с необходимостью получения дополнительного образования, а кадровая политика организации делает ставку на обучение, как на одно из основных составляющих процесса развития персонала, противоречий между мнением персонала и позицией организации по данному вопросу не выявлено.

Таким образом, по результатам проведенного исследования, определим основные проблемы и недостатки в организации процесса развития персонала в ООО «Агентство коммуникаций «Маркетинг Лэнд». Выявленные проблемы представлены в таблице 2.3.2.


Таблица 2.3.2 - Проблемы в организации развития персонала в ООО «Агентство коммуникаций «Маркетинг Лэнд»

Методы исследованияПроблемы и недостаткиАнализ документов, экспертный опросОтсутствие документов, регламентирующих порядок формирования годового плана обученияАнализ документов, экспертный опросОтсутствие документов, регламентирующих порядок формирования бюджета на обучениеАнализ документов, экспертный опросОтсутствие процедуры оценки эффективности пройденного обученияАнализ документов, анкетирование, экспертный опросОтсутствие четких критериев к кандидатам для постановки в кадровый резервВ следующем разделе будет разработан «Проект по совершенствованию существующей системы развития персонала» для решения выявленных в ходе исследования проблем.


3Проект совершенствования организации профессионального развития персонала в ООО «Агентство коммуникаций «Маркетинг Лэнд»


3.1Мероприятия по совершенствованию процесса развития персонала в ООО «Агентство коммуникаций «Маркетинг Лэнд»


В результате проведенного нами исследования, были выявлены недостатки в развитии персонала агентства:

отсутствие документов, регламентирующих порядок формирования годового плана обучения;

отсутствие документов, регламентирующих порядок формирования бюджета на обучение;

отсутствие процедуры оценки эффективности пройденного обучения;

отсутствие четких критериев к кандидатам для постановки в кадровый резерв.

Для устранения перечисленных недостатков и повышения эффективности работы по развитию персонала ООО «Агентство коммуникаций «Маркетинг Лэнд» был разработан проект мероприятий (Таблица 3.1).


Таблица 3.1 - Мероприятия по устранению выявленных недостатков в системе развития персонала в ООО «Агентство коммуникаций «Маркетинг Лэнд»

Выявленные проблемыПредлагаемые мероприятияДокументационное обеспечениеОтсутствие документов, регламентирующих порядок формирования годового плана обученияРазработать и утвердить Положение об обучении персонала, в т.ч. разработать систему формирования годового плана обученияПроект Положения об обучении персоналаОтсутствие документов, регламентирующих порядок формирования бюджета на обучениеРазработать систему формирования бюджета на обучениеПроект Положения об обучении персоналаОтсутствие процедуры оценки эффективности пройденного обученияРазработать методику оценки эффективности обученияПроект Методики оценки эффективности обученияОтсутствие четких критериев к кандидатам для постановки в кадровый резервРазработать модель управленческих компетенций для постановки в кадровый резерв Разработать профили компетенций по ключевым должностям организации Разработать и утвердить Правила по оценке уровней компетенции при зачислении в кадровый резервПроект Модели управленческих компетенций для постановки в кадровый резерв Проект профилей компетенций по ключевым должностям организации Проект правил по оценке уровней компетенций

Рассмотрим представленные в таблице предложения более подробно.

Первое предложение проекта касается разработки документа, решающего сразу несколько проблем, он будет регламентировать порядок формирования годового плана обучения и порядок формирования бюджета на обучение. Для этого был разработан

Проект Положения об обучении персонала:

Общие положения

.1 Настоящее Положение регламентирует основные направления обучения персонала, источники определения потребности в обучении, порядок подготовки документооборота, прохождения обучения и процедуру оценки эффективности пройденного обучения.

.2 Настоящее Положение разработано в соответствии с действующим Трудовым Кодексом Российской Федерации и локальными нормативными актами организации.

.3 Настоящее положение распространяется на всех работников организации

.4 Основные цели обучения:

повышение эффективности работы персонала;

обеспечение профессионального уровня персонала, требуемого должностью;

обеспечение накопления и передачи знаний внутри компании;

подготовка кадрового резерва.

1.5 Процесс обучения, профессиональной подготовки и повышения квалификации персонала осуществляет отдел кадров в соответствии со следующими этапами:

определение потребности в обучении;

формирование годового плана обучения;

составление бюджета на обучение;

контроль за прохождением обучения;

оценка эффективности обучения.

2 Планирование обучения

.1 Потребность в обучении персонала определяется на основании анализа:

стратегического плана развития компании;

результатов оценки и аттестации персонала;

заявок на обучение персонала от руководителей;

изменений бизнес-процессов.

2.2 При определении потребности в обучении специалист по обучению проводит сбор информации по каждому структурному подразделению:

с руководителем отдела проводится опрос по установленной форме (Приложение В);

с сотрудниками проводится опрос по установленной форме.

.3 План по обучению составляется на каждый год в соответствии с данными о необходимости повышении квалификации сотрудников, полученными по результатам определения потребности в обучении и/или предоставленным запросам от подразделений. Контроль над соблюдением плана ведется специалистом по обучению и ответственным специалистом в каждом отделе.

.4 Внеплановое регламентированное обучение проводится для сотрудников каждого структурного подразделения не более двух раз в квартал по заявке от непосредственного Руководителя заказчика обучения. Заявки на данный вид обучения с обоснованием необходимости направляются директору не позднее, чем за 10 рабочих дней до начала обучения для определения: наличия средств в бюджете подразделения на обучение, возможности снижения стоимости, актуальности программы.

.5 Специалист по обучению проводит обсуждение с Руководителями отделов программы обучения на год.

.6 Специалист по обучению формирует окончательный вариант годового плана обучения по установленной форме (Приложение Д) и утверждает его у директора.

Определение бюджета на обучение

.1 Директор вносит информацию в проект бюджета на основании анализа предоставленных заявок отделов и определенной потребности в обучении.

.2 При составлении бюджета учитывается факт расходов отделов на обучение за предыдущий год и, исходя из этих показателей, определяется сумма средств на следующий год.

.3 Директор согласует бюджет с бухгалтером.

Прохождение обучения сотрудником

.1 Сотрудник проходит обучение в соответствии с планом обучения

.2 В случае если сотрудник не может, в силу обстоятельств, пройти обучение, непосредственный Руководитель организует ему замену другим сотрудником данного отдела, предварительно сообщив об этом директору с указанием причин, произведенной замены.

.3 В случае, когда обучение не было проведено в соответствии с регламентом, отсутствие сотрудника на рабочем месте оформляется как невыход на работу без уважительной причины.

.4 Сотрудник, прошедший обучение, предоставляет документы (счет-фактуру, документ об обучении) бухгалтеру.

Оценка эффективности обучения

.1 Цель оценки эффективности обучения - определить степень достижения целей обучения.

.2 Критерии, используемые при оценка эффективности обучения:

мнение обучающихся;

усвоение учебного материала;

поведенческие изменения;

рабочие результаты.

5.3 Организуют проведение оценки эффективности обучения руководители отделов в соответствии с «Методикой оценки эффективности обучения».

Ответственность

.1 Директор несет ответственность за:

разработку и внедрение системы обучения в компании;

определение потребности в обучении;

формирование годового плана обучения;

своевременное планирование бюджета на обучение;

подготовку и проведение мероприятий по обучению;

оценку эффективности обучения.

6.2 Руководители несут ответственность за:

своевременное предоставление заявки на обучение;

контроль применения в работе полученных знаний работниками, прошедшими обучение;

внесение предложений по оптимизации системы обучения.

7 Заключительные положения

.1 В конце года формируется отчет о проведенном обучении, в котором указываются темы учебных программ, сроки их проведения, количество обученных работников, затраты и результаты обучения.

.2 Настоящее положение вводится со дня его утверждения. Внесение изменений и дополнений в настоящее положение осуществляется по решению директора филиала.

Следующее предложение касается разработки методики оценки эффективности обучения. Ее смысл состоит в том, чтобы установить, какую пользу от обучения работников получает организация.

Методы измерения результативности краткосрочного и долгосрочного обучения различны. В первом случае оценка базируется на информации, касающейся приобретаемых знаний и навыков, практической ценности данного мероприятия, полученной от сотрудника, прошедшего обучение, и непосредственного руководителя. По окончании долгосрочного обучения обязательно оценивается эффективность, результативность деятельности сотрудника, посещавшего семинары, курсы или тренинги. Поэтому разработанная методика состоит из двух основных частей, каждая из которых посвящена оценке результатов отдельного вида обучения.

Оценка эффективности краткосрочного обучения

.1 Для оценки эффективности краткосрочного обучения необходимо определить удовлетворенность сотрудника, прошедшего обучение. Для этого сотрудник после обучения заполняет специальную анкету (Приложение З) и сдает ее ответственному лицу, проводится анализ и расчет результативности по данному критерию, выявляются причины неудовлетворенности и делаются выводы.

.2 Для оценки эффективности краткосрочного обучения необходимо определить эффективность внесенных обучившимся сотрудником предложений по усовершенствованию его профессиональных навыков, повышению эффективности деятельности отдела, или выполнение данным работником специального задания. Для этого сотрудник, прошедший обучение, выносит на рассмотрение руководства предложения по улучшению деятельности отдела с учетом полученных знаний, которые оцениваются с точки зрения эффективности. Другой вариант: директор совместно с руководителями разрабатывает специальное задание в соответствии с целями пройденного обучения. Устанавливается срок его выполнения, и далее оцениваются результаты.

.3 Для оценки эффективности краткосрочного обучения необходимо определить удовлетворенность руководителя результативностью обучения. Для этого непосредственный руководитель заполняет анкету результативности обучения (Приложение И), проводит оценку в баллах.

.4 В заключение проводится анализ полученных данных (возможно сравнение результатов удовлетворенности обучившегося и руководства) и делаются выводы о качестве обучения. На завершающем этапе происходит анализ всех данных и дается окончательная оценка эффективности проведенного краткосрочного обучения.

.5 Для подведения итогов оценки сотрудника необходимо использовать следующую последовательность действий:

провести оценку работника по каждому критерию;

рассчитать результативность по каждому критерию в процентах;

установить вес - степень значимости каждого показателя для агентства;

оценить общую результативность, полученную из расчета по всем критериям с учетом значимости;

оценить эффективность обучения для данного сотрудника по формуле 3.1:


(3.1)


Степень общей эффективности обучения устанавливается в результате оценки по всем критериям.

. Оценка эффективности долгосрочного обучения

.1 При долгосрочном обучении, помимо вышеописанных критериев краткосрочного обучения, дополнительно оцениваются приобретенные обучившимся сотрудником необходимые знания, навыки и качества. Для этого необходимо провести экзамен с использованием профессиональных тестов. Так как оценка навыков и качеств вызывает определенные трудности, то прежде чем оценивать навыки и качества после обучения, необходимо выявить степень их развитости до него и сравнить результаты. В этих целях применяются оценка по методу «360 градусов» или обычные методики: кейсы, групповые и индивидуальные упражнения, ассессмент-центр.

.2 После прохождения сотрудником долгосрочного обучения необходимо оценить эффективность (результативность) его деятельности, которая выражается в:

повышении норм выработки;

росте производительности;

сокращении времени, затрачиваемого на выполнение работ, проектов;

сокращении финансовых затрат.

2.3 Для оценки эффективности обучения за год необходимо рассчитать следующие показатели:

а) общую результативность обучения сотрудников по формуле 3.2:


(3.2)


где - количество работников, обучение которых оценено как результативное, равное или выше установленного норматива (определяется по вышеперечисленным критериям);

- общее количество работников, прошедших обучение за данный период.

б) эффективность обучения сотрудников предприятия по формуле 3.3:

(3.3)


где - количество работников, обучение которых оценено как результативное;

- затраты на обучение в год.

.4 Для того чтобы установить норматив эффективности обучения, необходимо, оценивать показатели в течение нескольких кварталов. Важно анализировать их в динамике. Показатели ниже нормативных свидетельствуют о необходимости анализа и выявления причин такой результативности.

Заключительные положения

.1 Отчет об оценке результатов обучения должен включать:

список сотрудников с графиком их обучения;

критерии оценки;

анализ собранных данных по оценке и интерпретацию результатов;

анализ эффективности обучения с учетом затрат на него;

выводы и рекомендации по совершенствованию процесса обучения.

Последним основным недостатком является отсутствие четких критериев оценки кандидатов при отборе в кадровый резерв. Поэтому предложение касается разработки модели управленческих компетенций, профилей компетенций по ключевым должностям организации и использовании оценки по компетенциям при зачислении в резерв и карьерном продвижении сотрудников.

Компетенция - это способность сотрудника, отражающая необходимые стандарты поведения.

Компетентность - способность, необходимая для решения рабочих задач и получения необходимых результатов работы.

Рассмотрим соотношение понятий «знания», «навык» и «компетенция».

Знания - информация, которую необходимо получить и использовать для выполнения работы.

Навык - применение полученных знаний на практике для достижения результата.

Компетенция - применение навыка таким образом, чтобы работа выполнялась по определенному стандарту.

Профиль компетенций - это список компетенций, точное определение уровня их проявления, относящиеся к конкретной должности.

Модель компетенций - это полный набор компетенций и индикаторов поведения, необходимых для успешного выполнения сотрудником его функций.

Если все компетенции, включенные в модель, относятся ко всем видам деятельности организации или подразделения, то такую модель называют «Основной моделью компетенций». Такая модель корпоративных компетенций уже существует в организации, она не включает компетенции, устанавливающие различия в деятельности рабочих групп, для которых предназначена модель, а состоит из компетенций, которые охватывают стандарты поведения, общие для всех видов деятельности в данной организации. Поэтому для отбора в резерв она не подходит.

На первом этапе была разработана модель управленческих компетенций для ООО «Агентство коммуникаций «Маркетинг Лэнд» (таблица 3.1.2)


Таблица 3.1.2 - Модель управленческих компетенций

КомпетенцииОпределение компетенцийУправление конфликтамиЦеленаправленное воздействие на устранение или минимизации причин, породивших конфликт и на коррекцию поведения участников конфликтаУмение эффективно планировать работуСпособность расставлять приоритеты, придерживаться плана выполнения заданийПрофессиональная грамотностьПрактические знания и навыки, используемые в работе, понимание содержания работы, знание методов, процедур, правил.Эффективное межличностное общениеУмение расположить к себе людей; умение отстоять свою точку зренияОриентация на результатСпособность четко представлять результат и стремление удерживать его в процессе работыПринятие решенийВыбор одного из вариантов решения задачи или проблемы, в основе которого лежит информационное обеспечение и системный анализ ситуации.

Для того чтобы использовать оценку по компетенциям при отборе в резерв, необходимы правила оценки кандидатов. Поэтому был разработан проект Правил по оценке уровней компетенции при зачислении в резерв и карьерном продвижении.

Правила по оценке уровней компетенции при зачислении в кадровый резерв в ООО «Агентство коммуникаций «Маркетинг Лэнд».

1 Общие правила оценки кандидатов в резерв

При выставлении баллов сотрудникам по каждой компетенции необходимо руководствоваться следующими правилами:

«Уровень некомпетентности» (1 балл): сотрудник не владеет компетенцией, не понимает ее важности, не пытается ее применять и развивать;

«Уровень развития» (2 балла): сотрудник понимает важность данной компетенции и находится в процессе ее освоения, навык проявляется нестабильно, сотрудник допускает ошибки в стандартных ситуациях;

«Уровень опыта» (3 балла): сотрудник освоил данную компетенцию, он не допускает ошибок в стандартных ситуациях, проявление навыка происходит автоматически.

«Уровень мастерства» (4 балла): сотрудник владеет данной компетенцией, способен применять компетенцию в нестандартных ситуациях или ситуациях повышенной сложности;

«Высший уровень» (5 баллов): у сотрудника высокая степень развития данной компетенции, он выступает с инициативами, относящимися к сфере применения компетенции.

Также при оценке могут использоваться промежуточные баллы. Промежуточная оценка выставляется, когда сотрудник полностью освоил компетенцию на одном уровне, и находится в процессе освоения следующего уровня.

2 Описание уровней развития компетенций

Для более точной оценки кандидатов в резерв можно использовать подробное описание различных уровней развития управленческих компетенций.

1Управление конфликтами - целенаправленное воздействие
на устранение или минимизации причин, породивших конфликт и
на коррекцию поведения участников конфликта (Таблица 3.1.3).

Таблица 3.1.3 - Управление конфликтами

БаллХарактеристика1Провоцирует коллег на конфликт. В случае разногласий занимает неконструктивную позицию2Столкнувшись с разногласиями, пытается договариваться. При этом держится за свою позицию. Не гибок. Отказывается понимать позицию собеседника3Сталкиваясь с разногласиями, ищет компромиссное решение. Выясняет позицию другого. Показывает понимание и уважение по отношению к позиции другого, даже когда она противоречит его собственной. Способен менять свою позицию. При взаимной воле сторон не доводит разногласия до конфликта.4Умеет выявлять глубинные интересы своего собеседника. Изобретателен в нахождении новых вариантов решения конфликтов, устраивающих обе стороны. Способен избежать возникновения конфликта даже при общении с неконструктивно настроенным работником.5Задает в коллективе норму конструктивного отношения к разногласиям. Требует, чтобы сотрудники договаривались между собой, не доводя ситуацию до конфликта. В случае возникновения конфликта выступает грамотным посредником, помогая сторонам договориться

. Умение эффективно планировать работу - способность расставлять приоритеты, придерживаться плана выполнения заданий (Таблица 3.1.4).

Таблица 3.1.4 - Умение планировать работу

БаллХарактеристика1Не способен планировать даже самую простую работу, определить временные затраты. Не умеет обозначить этапы работы.2Плохо справляется с планированием, не учитывает затраты на выполнение задания. Не умеет разбивать задачу на этапы работы и устанавливать приоритетность выполнения. Планы в большей части нежизнеспособны.3С планированием справляется не очень хорошо. Допускает ошибки в определении затрат, приоритетности, путей достижения. Планы часто оказываются нежизнеспособными4В целом справляется с планированием, при составлении планов учитывает затраты на достижение поставленных целей. Как правило, все поставленные задачи ориентированы на достижение общей цели деятельности.5Правильно определяет затраты на выполнение плана. Цель разбита на этапы достижения. Верно расставлены приоритеты на всех этапах выполнения плана. Всегда добивается жизнеспособности и реалистичности плана

1.Профессиональная грамотность - практические знания и навыки, используемые в работе, понимание содержания работы, знание методов, процедур, правил (Таблица 3.1.5).


Таблица 3.1.5 - Профессиональная грамотность

БаллХарактеристика1Отсутствие необходимых профессиональных знаний, практического опыта работы, знаний нормативной документации, которой необходимо руководствоваться в работе.2Не имеет достаточных профессиональных знаний и практического опыта работы для того, чтобы успешно справляться с порученным заданием3Имеет не очень большие профессиональные знания, опыт практической деятельности не велик, но позволяет справляться с большинством поставленных задач4Обладает необходимыми профессиональными знаниями, практическим опытом решения задач, знанием методов и процедур и необходимой нормативной документации.5Обладает большими профессиональными знаниями, практическим опытом решения вопросов, знанием методов процедур и нормативной документации, что позволяет успешно справляться с порученными заданиями. Постоянно повышает свой профессиональный уровень.

. Эффективное межличностное общение - умение расположить к себе людей; умение отстоять свою точку зрения (Таблица 3.1.6).

Таблица 3.1.6 - Межличностное общение

БаллХарактеристика1Отстранен, не принимает участия в обсуждении, наблюдает со стороны.2Участвует в обсуждении, но не прислушивается к другим, бросает отдельные реплики. Не конструктивно строит отношения.3Эффективно взаимодействует с другими людьми только на одном из уровней общения. Отстаивает точку зрения, проявляя категоричность, не всегда прислушивается к мнению других.4Стремится эффективно взаимодействовать с людьми. Учитывает чужие мнения, находит общий язык с группой. Аргументировано отстаивает свою точку зрения, принимая во внимание мнение других.5Всегда эффективно выстраивает отношения на любом уровне общения. Конструктивно разрешает возникающие проблемные ситуации, используя элементы творчества и юмора, способствуя эффективному решению поставленных задач. Всегда охотно оказывает помощь коллегам по работе, при этом они отвечают ему тем же.

2.Ориентация на результат - способность четко представлять результат и стремление удерживать его в процессе работы (Таблица 3.1.7).


Таблица 3.1.7 - Ориентация на результат

БаллХарактеристика1Ориентирован на выполнение процесса, а не на достижение результата. Нуждается в постоянном внешнем «подстегивании». Не верит в возможность достижения успеха.2Настойчив в достижении успеха, пока не сталкивается с трудностями. В этом случае, как правило, теряет веру в успех, снижает продуктивность работы. Не доводит начатое до конца.3Недостаточно гибок в достижении результата: сталкиваясь с препятствиями в достижении цели, затрудняется придумать новый способ ее реализации.4Берется за реализацию трудновыполнимых, неординарных задач. Верит в возможность их реализации. В первую очередь изыскивает возможности, а не ограничения.5Предполагает и реализует инициативы, позволяющие достичь выдающихся результатов не только своему подразделению, но и организации в целом. Проявляет упорство и настойчивость, несмотря на сопротивление.

3.Принятие решений - выбор одного из вариантов решения задачи или проблемы, в основе которого лежит информационное обеспечение и системный анализ ситуации (Таблица 3.1.8).

Таблица 3.1.8 - Принятие решений

БаллХарактеристика1Отказывается от принятия решений - перекладывает работу по принятию решений на окружающих. Избегает персональной ответственности за принятые решения.2Не всегда оценивает, насколько решение проблемы является срочным. Может откладывать на продолжительное время проблемы, требующие немедленного решения. Допускает ошибки при выделении критериев, которым должны удовлетворять принимаемые решения.3При подготовке решения проводит лишь поверхностный анализ, при этом учитывает одни факты и мнения и не учитывает другие.4Действует уверенно при решении даже тех проблем, которые не имеют известного алгоритма решения. Не ограничивается в своих рассуждениях общепринятыми представлениями. Умеет отойти от стереотипов и предложить нестандартные творческие подходы к решению рабочих задач.5Принимает точные своевременные решения, сталкиваясь с проблемами повышенной сложности. Принимает верные решения, имея неполную информацию и в условиях дефицита времени.

.2Социально-экономическая эффективность проекта по совершенствованию процесса развития персонала в ООО «Агентство коммуникаций «Маркетинг Лэнд»


Для оценки эффективности проекта совершенствования развития персонала требуются определенные экономические и социальные показатели. Социальная эффективность проекта проявляется в возможности достижения позитивных, а также избегания негативных с социальной точки зрения изменений в организации.

К числу позитивных можно отнести следующие изменения:

реализация и развитие индивидуальных способностей работников;

создание благоприятного социально-психологического климата в организации;

повышение мотивации сотрудников;

повышение преданности персонала организации;

обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня (высокая заработная плата).

К числу предотвращенных отрицательных моментов можно отнести следующее:

неудовлетворенность сотрудников занимаемой должностью;

несоответствие профессионального уровня работников требованиям рабочего места;

отсутствие возможностей для самореализации персонала.

Позитивные социальные последствия проекта совершенствования системы профессионального развития персонала также формируются и за пределами предприятия: создается благоприятный имидж организации, обеспечивается стабильная занятость, обеспечивается безопасность производства для окружающей среды.

Следует обратить внимание на принципиальную взаимосвязь экономической и социальной эффективности совершенствования процессов развития персонала. С одной стороны, социальную эффективность в виде стимулов для персонала можно обеспечить только тогда, когда существование организации является надежным, и она получает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы. С другой стороны, экономической эффективности можно добиться только в том случае, если сотрудники предоставят в распоряжение организации свою рабочую силу, что они обычно готовы сделать только при наличии определенного уровня социальной эффективности.

Таким образом, социальными эффектами проектных мероприятий будут:

повышение социального роста и социальной значимости каждого сотрудника организации;

создание благоприятных условий для самореализации персонала;

увеличение удовлетворенности работников своим должностным положением и продвижением по служебной лестнице.

Социальную эффективность невозможно определить в количественных показателях, в отличие от экономической эффективности.

Проведем расчет экономической эффективности от проектных мероприятий. Благодаря внедрению разработанных мероприятий повысится уровень лояльности сотрудников организации и их удовлетворенность трудом, в связи с чем, ожидается снижение текучести кадров на 2%.

Таким образом, необходимо рассчитать экономические результаты от реализации проектных мероприятий по совершенствованию организации профессионального развития персонала, которые позволят снизить текучесть кадров с 8% до 6%.

Экономические результаты от реализации проектных мероприятий рассчитываем по формуле 3.4:



где - среднегодовой ущерб от текучести кадров;

- ущерб от недополучения продукции, когда увольняющиеся работники предупредили о желании уволится, но «дорабатывают» 2 недели;

- ущерб от недополучения продукции от новичков;

- затраты на обучение новичков (целевое или иное обучение);

- дополнительные расходы, связанные с организацией работ по приему и увольнению по собственному желанию;

- другие расходы связанные с текучестью;

- ожидаемый процент текучести рабочей силы после внедрения комплекса мероприятий, направленных на снижение текучести, повышение лояльности работников предприятию, улучшение отношения к труду;

- фактический процент текучести рабочей силы, в связи с недостатками в организации труда на предприятии;

n - количество видов ущерба.

Для определения среднегодового ущерба от текучести кадров произведем расчет затрат на обучение новичков ; дополнительные расходы, связанные с организацией работ по приему и увольнению сотрудников ; работы связанные с поиском новых сотрудников .

На начало 2011 г. численность персонала в организации составила 16 человек. На 01.01.2012 г. планируется увеличить штат до 20 человек. Учитывая, что текучесть кадров равна 8%, фактически требуется набрать не 4 человека, а 6 человек.

Рассчитаем дополнительные расходы, связанных с организацией работ по приему и увольнению сотрудников, .

Среднегодовая заработная плата сотрудника, отвечающего за прием на работу, 25000 р. Годовой фонд рабочего времени 1993 ч., средняя годовая стоимость одного часа работы специалиста 150 р. Нормы времени на оформление документов на увольнение и прием на предприятии - 0,8 и 0,55 часов соответственно, что суммарно составляет - 1,35 ч.

Таким образом, затраты на увольнение и прием 6 человек составят:

= 150 1,35 6 = 1215 (р.)

Рассчитаем расходы, связанных с подбором новых сотрудников, .

В среднем за год предприятие тратит на размещение информации в СМИ для поиска новых сотрудников 15000 р. Тогда на каждого принятого работника (6 человек) приходится 2500., т.е. на всех вновь принятых сотрудников (4 человека) - 10000 р.

Временные затраты специалиста, отвечающего за подбор персонала, на подбор 1 человека в среднем составляют - 150 минут (2,5 часа), в том числе:

телефонное интервью (15 минут);

первичное собеседование (30 минут);

первичная оценка (60 минут);

тестирование, обработка теста (45 минут).

Среднегодовая заработная плата ответственного сотрудника составляет 25000 р. Годовой фонд рабочего времени 1993 ч., средняя годовая стоимость одного часа работы специалиста по персоналу 150 р. Таким образом, затраты по подбору 6 человек (за исключением затрат на рекламу) составят:

150 2,5 6 = 2250 (р.)

С учетом затрат на рекламу годовые затраты на подбор 6 человек составят:

= 15000 + 2250 = 17250 (р.)

Рассчитаем расходы, связанные с обучением новичков, .

Затраты на обучение рассчитаем исходя из курса обучения (1,5 месяца 30 раб. дней) и заработной платы инструктора (в среднем 25 000 рублей). Таким образом,

= 37500 (р.)

Суммируя расчетные показатели получаем среднегодовой ущерб от текучести кадров:

+ + = 37500 + 1250 + 17250 = 56000 (р.)

Далее рассчитаем экономические результаты по совершенствованию процесса развития персонала, что привело к снижению текучести кадров с 8% до 6% по формуле (3.4):

= 56000 (1 6% / 8%) = 14000 (р.)

Таким образом, экономия за счет снижения текучести кадров составит 14000 рублей.

Для того, чтобы определить экономический эффект, необходимо также учесть затраты на внедрение проектных мероприятий.

Затраты на совершенствование процесса профессионального развития персонала рассчитываем по формуле 3.5:

(3.5)


где - единовременные затраты на совершенствование процесса развития персонала;

- годовые текущие затраты.

Единовременные затраты на совершенствование процесса развития персонала рассчитываем по формуле 3.6:


+ + + (3.6)


где - предпроизводственные затраты;

- капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий;

- сопутствующие капитальные вложения в производство, вызванные осуществлением мероприятий;

- сопутствующие капитальные вложения при использовании продукции, произведенной после осуществления мероприятий.

Предпроизводственные затраты ( ) состоят из затрат на научно-исследовательские работы, разработку и внедрение мероприятий по совершенствованию процесса развития персонала.

Разработкой и внедрением проекта будет заниматься руководитель отдела по подготовке и реализации проектов. Среднегодовая заработная плата сотрудника составляет 25 000 р. Годовой фонд рабочего времени 1993 ч., средняя годовая стоимость одного часа работы 150 р.

Разработкой проекта сотрудник будет занят 4 дня (24 ч.), и еще 4 дня (24 ч.) уйдет на внедрение проектных мероприятий. Таким образом, предпроизводственные затраты составят:

= 3600+3600 = 7200 (р.)

Капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий ( ), включают в себя:

затраты на приобретение вычислительной техники, периферийных устройств, средств связи, вспомогательного оборудования, организационной техники;

затраты на транспортировку, монтаж, наладку и пуск технических средств управления;

затраты на покупку производственно-хозяйственного инвентаря;

затраты на строительство и реконструкцию зданий, сооружений и помещений, связанных с проектными мероприятиями;

затраты на переподготовку и повышение квалификации работников управления для работы в условиях после внедрения мероприятий;

затраты на пополнение оборотных средств.

В данном случае необходимы затраты только на пополнение оборотных средств, т. е. на приобретение новых бланков и документальное оформление регламентирующей документации проекта. Таким образом, составит 1000 р.

Сопутствующие капитальные вложения в производство, вызванные осуществлением мероприятий ( ), включают затраты на приобретение или изготовление основных и оборотных фондов, и определяются по фактическим затратам на покупку или производство соответствующих фондов.

В данном случае = 0, т. к. затраты на приобретение или изготовление основных и оборотных фондов не используются.

Сопутствующие капитальные вложения при использовании продукции, произведенной после осуществления мероприятий (), также будут равняться нулю, т. к. на разработку проекта не будет осуществляться капитальных вложений при использовании продукции, произведенной после осуществления мероприятий.

Таким образом, единовременные затраты на совершенствование процесса развития персонала составят:

= 7200 + 1000 = 8200 (р.)

Годовые текущие затраты, связанные с совершенствованием процесса профессионального развития персонала (), включают в себя:

канцелярские и типографские расходы - 1000 р.;

расходы на связь - 700 р.;

расходы на содержание и эксплуатацию организационной техники (ремонт, амортизация, стоимость вспомогательных материалов и электроэнергии) - 1300 р.

Таким образом,

= 3000 (р.)

Теперь рассчитаем годовые затраты на совершенствование процесса профессионального развития персонала:

К = 8200 + 3000 = 11200 (р.)

В заключение, рассчитаем годовой экономический эффект от реализации проектных мероприятий, т. е. абсолютную величину превышения результатов над вызвавшими его затратами. Для этого необходимо вычесть полученные затраты из экономических результатов по данному проекту.

Таким образом, экономический эффект от реализации проектных мероприятий по совершенствованию процесса профессионального развития персонала составляет 3000 р. Показатель экономического эффекта положителен, и, значит, разработанный проект является экономически целесообразным.

Заключение


В условиях конкуренции современного рекламного рынка эффективность любого агентства напрямую зависит от его сотрудников, их профессионализма. В настоящее время развитие персонала - одно из важнейших направлений деятельности по управлению персоналом, т. к. является не только фактором эффективной деятельности для организаций, но и залогом социального благополучия.

В дипломном проекте на основании изученного теоретического материала было проведено исследование процесса развития персонала в ООО «Агентство коммуникаций «Маркетинг Лэнд».

По результатам исследования был выявлен ряд проблем. Одним из недостатков стало отсутствие нормативной документации, регламентирующей такие процессы в организации, как формирование годового плана обучения и формирование бюджета на обучение. Также в организации отсутствуют процедура оценки эффективности пройденного обучения и четкие критерии к кандидатам в кадровый резерв.

Для решения выявленных проблем и совершенствования процесса развития персонала в ООО «Агентство коммуникаций «Маркетинг Лэнд» разработаны следующие проектные мероприятия:

разработан проект Положения об обучении персонала, в т. ч. разработана система формирования годового плана обучения и система формирования бюджета на обучение;

разработана методика оценки эффективности обучения;

разработана модель управленческих компетенций для постановки в кадровый резерв;

разработаны профили компетенций по ключевым должностям организации;

разработан проект Правил по оценке уровней компетенции при зачислении в кадровый резерв.

В результате оценки эффективности разработанных мероприятий определено, что проект имеет позитивные социальные последствия и положительный показатель экономического эффекта, а, значит, проектные мероприятия по совершенствованию процесса развития персонала в ООО «Агентство коммуникаций «Маркетинг Лэнд» целесообразными.


Список использованных источников


1. Адаир Дж. Гуру менеджмента / Дж. Адаир. - М.: Эксмо, 2004. - 125 с.

. Акимов Л., Юферова Е. Профессиональное развитие персонала / Л. Акимов, Е. Юферова // Кадровик. - 2003. - №2. - с. 75.

. Арсеньев Ю.Н., Шелобаев С.И., Давыдова Т.Ю. Управление персоналом. Технологии / Ю.Н. Арсеньев, С.И. Шелобаев, Т.Ю. Давыдова - М.: ЮНИТИ, 2009. - 358 с.

4. Артеменко В.Г., Беллендир М.В. Основы бизнеса / В.Г. Артеменко, М.В. Беллендир - М.: ДИС, 2002. - 315 с.

5. Аширов Д.А., Егоров А.С. Управление карьерой в организации / Д.А. Аширов, А.С. Егоров - М., 2008. - 371 с.

. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин - М.: ЮНИТИ, 2007. - 247 с.

. Батаршев А.В. Психодиагностика в управлении. Практическое руководство / А.В. Батаршев - М.: Дело, 2005. - 496 с.

8. Батлер Д. Бизнес-планирование: что нужно для успешного начала собственного дела / Д. Батлер - М., 2003. - 265 с.

. Большой энциклопедический словарь: в 2-х томах / гл. ред. А.М. Прохоров. - М.: Сов. Энциклопедия - Т. 1. - 1991. - 863 с.

. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе / В.Р. Веснин - М., 1998. - 82 с.

11. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учеб. / В.Р. Веснин - М.: Проспект, 2007. - 688 с.

12. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов - М.: БЕК, 2009. - 315 с.

13. Власова М.А. Развитие персонала современной организации / М.А. Власова - СПб.: Питер, 2008. - 127 с.

14. Глазов М.М. Менеджмент / М.М. Глазов - СПб.: Экономика и финансы, 2005. - 587 с.

. Голубков Е.П. Анализ текучести кадров на предприятии / Е.П. Голубков // Менеджмент в России. - 2008. - №4. - с. 23-29.

. Гольцов А.В. Методы снижения текучести кадров / А.В. Гольцов // Маркетинг. - 2006. - №2. - с. 39-43.

. Долбунов А.А. Текучесть кадров - основная проблема предприятий / А.А. Долбунов // Маркетинг. - 2006. - №12. - с. 57-64.

18. Долгоруков А.М. Методология развития в организации карьеры / А.М. Долгоруков - СПб.: Питер, 2009. - 266 с.

. Долгорукова О.А. Построение карьеры / О.А. Долгорукова - СПб.: Питер, 2009. - 182 с.

20. Ефимова О.В. Финансовый анализ / О.В. Ефимова - М.: Бухгалтерский учет, 2004. - 440 с.

21. Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера / В.Ю. Иванов // Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - №5. - 36-38 с.

22. Иванова С.В. Кандидат, новичок, сотрудник. Инструменты управления персоналом, которые работают на практике / С.В. Иванова - М., 2006. - 304с.

23. Каменипера С.Е. Организация, планирование, управление деятельностью промышленных предприятий / С.Е. Каменипера - М.: Высшая школа, 2009. - 613 с.

24. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник / А.Я. Кибанов - М.: ИНФРА-М, 2002. - 304 с.

. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 637 с.

. Климов Е.А. Психология профессионального самоопределения / Е.А. Климов - М.: Академия, 2006. - 256 с.

27. Котлер Ф. Маркетинг / Ф. Котлер - СПб.: ГРАФ, 2003. - 425 с.

. Кохно П.А., Микрюков В.А., Коморов С.Е. Менеджмент / П.А. Кохно, В.А. Микрюков, С.Е. Коморов - М.: Финансы и статистика, 2009. - 812 с.

29. Лабунский Л.В. О развитии персонала / Л.В. Лабунский // Управление персоналом. - 2003. - №7. - с. 23-32.

. Лабунский Л.В. Проблемы развития персонала / Л.В. Лабунский // Управление персоналом. - 2004. - №1. - с. 28.

. Лукьяшко А.В. Комплексная система развития персонала / А.В. Лукьяшко Справочник по управлению персоналом. - 2009. - №3. - с. 38-40.

. Любинова Н.Г. Менеджмент - путь к успеху / Н.Г. Любинова - М.: Агропромиздат, 2008. - 630 с.

. Магура М.И., Курбатова М.Б. Обучение персонала как конкурентное преимущество / М.И. Магура, М.Б. Курбатова - М., 2004. - 328 с.

. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия / Е.В. Маслов. - М.: Инфра-М, 1999. - 312 с.

35. Мотышина М.С. Методы и модели маркетинговых исследований / М.С. Мотышина - СПб.: СПб УЭФ, 2002. - 415 с.

. Одегов Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах: Учебник / Ю.Г. Одегов - М.: Альфа-Пресс, 2008. - 944 с.

37. Полднев К. Формирование и развитие карьеры / К. Полднев // Служба кадров. - 2004. - №4. - с. 12-15.

38. Ребрин Ю.И. Основы экономики и управления производством / Ю.И. Ребрин - Таганрог: ТРТУ, 2007. - 516 с.

39. Свешников Н. Профессиональное развитие персонала / Н. Свешников // Человек и труд. - 2008. - №10. - с. 38-39.

. Управление персоналом: энциклопедия / Под ред. проф. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 554 с.

. Чижов Н.А. Кадровые технологии / Н.А. Чижов - М., 2000. - 267 c.

. Шилов С.В. Социально-экономические проблемы развития предприятий железнодорожного транспорта в условиях структурной реформы / С.В. Шилов - Екатеринбург, 2005 - 412c.


Приложение А


Анкета для исследования организации развития персонала в ООО «Агентство коммуникаций «Маркетинг Лэнд»


. ВАша профессия/СПЕЦИАЛЬНОСТЬ_________________


. Занимаемаемая должность___________________________


. Ваше образование:

1. Начальное2. Начальное специальное3. Неполное среднее4. Среднее общее5. Среднее специальное6. Незаконченное высшее7. Высшее8. Ученая степень

. Что для Вас имело значение при выборе профессии, специальности?

1.Семейная традиция, рекомендации знакомых, друзей

2.Возможность в дальнейшем без труда найти хорошую работу по специальности

.Величина заработков, которые имеют специалисты этого профиля

.Возможность карьерного роста, который обеспечивает выбор этой специальности

.Интерес именно к этой специальности, профессии

.Наличие учебных заведений по месту проживания


. Довольны ли Вы полученным образованием?

1.Скорее да

2.Скорее нет

.Затрудняюсь ответить


. Ощущаете ли Вы необходимость получить дополнительное образование, пройти курсы усовершенствования по Вашей специальности?

. Да, такая необходимость есть

. Нет, мне хватает уже полученных знаний и навыков

. Затрудняюсь ответить


. Есть ли у Вас желание получить еще одну специальность, профессию?

. Да

. Нет, меня устраивает нынешняя специальность

. Затрудняюсь ответить


. Каким образом Вы устроились на работу на это предприятие?

. По рекомендации родственников, знакомых, коллег

. По объявлению о свободных вакансиях

. Через учебное заведение, у которого налажены прямые связи с предприятием

. Через государственные службы занятости

. Через негосударственные рекрутинговые агентства


. Когда Вы пришли на предприятие, Вы сразу были зачислены на ту должность, которую занимаете в настоящее время?

1.Да

2.Нет


. Были ли у Вас сложности при адаптации к Вашей нынешней работе?

. Да, первое время было очень сложно

. Да, были некоторые проблемы, обычные в такой ситуации

. Нет, никаких сложностей не было (ПЕРЕХОДИТЕ К ВОПРОСУ № 12)

11. Если сложности были, чем они были вызваны? (Выберите не больше ТРЕХ вариантов ответа)

. Не хватало знаний, полученных во время обучения

. Не хватало практических навыков

. Не хватало дополнительных знаний (например, работы на компьютере)

. Не хватало знаний о специфике работы в данной отрасли

. Не хватало навыков взаимодействия с коллегами, начальством, подчиненными

. Не было точных представлений о характере будущей работы

. Было трудно привыкнуть к распорядку, условиям работы, нагрузкам


. Какие социальные гарантии, льготы предоставляет Вам предприятие? (Отметьте ЛЮБОЕ количество вариантов ответа)

. Предоставление (или оплата) детского сада для детей

. Предоставление бесплатной возможности для занятий спортом

. Предоставление бесплатных или льготных путевок в санатории, дома отдыха и т.д.

. Бесплатное медицинское обслуживание

. Оплата транспортных расходов

. Оплата услуг связи (телефон, интернет)

. Льготы при оплате коммунальных услуг, при найме жилья

. Возможность взять беспроцентный кредит, ссуду на работе

. Оплата обучения или переобучения, повышения квалификации

. Бесплатное (частичное компенсируемое) питание


. Сталкиваетесь ли Вы в Вашей работе со следующими особыми условиями? (Выберите ЛЮБОЕ количество вариантов ответа)

. Вредное производство

. Работа в ночную смену

. Необходимость выходить на работу в праздничные и выходные дни

. Частое возникновение непредвиденных обстоятельств («авралы», необходимость подменить кого-то из коллег и т.д.)

. Плохие условия труда на рабочем месте (пыль, шум, грязь)

. Частые командировки, разъезды

. Сверхурочные работы


. Есть ли у Вас возможность профессионального роста на данном предприятии, повышения Вашей квалификации, как специалиста?

. Для этого есть все возможности

. Это возможно, если очень постараться

. Это практически невозможно


. От чего это в большей степени зависит?

. Больше от Вашего желания

. Больше от решения руководства

. Затрудняюсь ответить


. Заинтересованы ли Вы в карьерном росте на этом предприятии?

. Да, мне бы этого хотелось

. Нет, меня и так все устраивает

. Затрудняюсь ответить


. Есть ли у Вас возможность продвижения по служебной лестнице, иерархического роста на данном предприятии?

. Для этого есть все возможности

. Это возможно, если очень постараться

. Это практически невозможно

. Затрудняюсь ответить

18. С чем в большей степени связано продвижение по служебной лестнице на Вашем предприятии? (Выберите ОДИН наиболее значимый вариант ответа)

. С накоплением опыта

. С хорошими отношениями в коллективе, уважением коллег

. Со значительными достижениями

. С производственной необходимостью

. С хорошим отношением начальства

. С получением дополнительного образования, прохождением тренингов, курсов повышения квалификации и т.д.

. С переобучением, изменением профиля работы

. С уходом из этого предприятия


. Есть ли у Вас возможность в случае необходимости поменять специальность?

. Для этого есть все возможности

. Это возможно, если очень постараться

. Это практически невозможно


. Что могло бы заставить Вас поменять место работы? (Можно выбрать ЛЮБОЕ количество вариантов ответа)

. Желание изменить специальность, направление деятельности

. Стремление совершенствоваться в выбранной профессии

. Желание изменить условия работы

. Возможность попробовать себя в качестве руководителя

. Желание изменить круг общения, попасть в новый, более комфортный коллектив

. Надежда увеличить заработки

. Желание поработать на предприятии с другой формой собственности

. Ничто не может заставить меня поменять место работы

Приложение Б


Опросный лист для интервью с руководителями отделов ООО «Агентство коммуникаций «Маркетинг Лэнд»


. Какую должность Вы занимаете?

. Что входит в Ваши должностные обязанности?

. Какими методами осуществляется профессиональное развитие персонала в вашей организации?

. Как происходит профессиональное обучение в вашей организации, какими документами это регламентируется?

. Как в вашей организации происходит отбор кандидатов для включения в кадровый резерв, какими документами это регламентируется?

. Какими методами резервисты подготавливаются к должности в вашей организации, какими документами это регламентируется?

. Какие возможности для карьерного роста персонала предоставляет ваша организация, какими документами это регламентируется?

. Какие, по Вашему мнению, проблемы, связанные с процессом профессионального развития персонала, существуют в вашей организации?

. Каких документов, по Вашему мнению, не хватает в организации для регламентации процесса профессионального развития персонала?

. Какие Вы видите пути решения существующих проблем?


Приложение В


Форма анкетирования Руководителя для определения потребности в обучении


1. Полное наименование подразделения: ______________________

. Заинтересовано ли подразделение в обучении (повышении квалификации) своих работников? (отметить «+»)


ДаНет

. Каковы цели организации?_______________________________

. Какие задачи должны быть выполнены при достижении этих целей?

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

. Как должен себя вести сотрудник для выполнения поставленных перед ним задач? ___________________________________________

. Какие пробелы есть у сотрудников в навыках, знании, отношении для выполнения нынешних и будущих задач?______________________

. В чем именно состоит разница между нынешней и желаемой ситуацией?_____________________________________________________

. Какие направления (темы) обучения необходимы и актуальны работникам вашего подразделения?


ТемаКатегория работников, нуждающихся в обученииРуководители (укажите, кто именно)Работники ОП (укажите, кто именно)

. Укажите желаемые способы получения знаний по интересующим Вас направлениям (отметить «+»)

Участие в учебных семинарах, конференциях, круглых столах и т.д.Получение учебных материаловКонсультации с экспертамиДругое (укажите, как именно)

. Какую поддержку/информацию от экспертов/тренеров Вы хотели бы получить?_____________________________________________

. Информация о лице, заполнившем анкету


ФИО _______________________________________

Должность __________________________________


Приложение Г


Форма для заполнения сотрудником для определению потребности в обучении


. ФИО_____________________________________________

. Полное наименование должности: ______________________

. Полное наименование организации: _____________________

. Цели и задачи по должности: __________________________

. Какие знания, навыки Вам необходимы для более успешного выполнения задач? ________________________________________

. Какие направления (темы) обучения Вам необходимы и актуальны?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________


. Укажите желаемые способы получения знаний по интересующим Вас направлениям (отметить «+»)


Участие в учебных семинарах, конференциях, круглых столах и т.дПолучение учебных материаловКонсультации с экспертамиДругое (укажите, как именно)

. Какую поддержку/информацию от экспертов/тренеров Вы хотели бы получить?________________________________________________________


Приложение Д


Форма годового плана обучения

ПодразделениеФИО сотрудникаДолжность сотрудникаТема обученияНаименование контрагентаДата обучения

Приложение З


Анкета оценки эффективности обучения (для сотрудников)


Участник обучения (ФИО) _________________________

Подразделение, должность ___________________________

Тема обучения ______________________________________

Дата обучения_______________________________________

Место проведения (город, учебное заведение)_________________


. Оцените результативность обучения по 10-балльной шкале (1 - неудовлетворительно, 10 - отлично)


Критерии оценкиОценкаЗамечания1. Соответствие содержания курса ожиданиям2. Актуальность полученных знаний3. Соответствие содержания курса программе4. Новизна полученной информации5. Понятность изложенного материала6. Практическая ценность материала, применимость для работы7. Смогли бы вы внести предложения по повышению результативности вашей деятельности, работы отдела после посещения данного обучения8. Насколько обучение способствовало развитию навыков, каких именно9. Насколько обучение способствовало совершенствованию личных качеств10. Удовлетворенность полученными материаламиСумма балловРезультативность обучения, Рс** Результативность обучения сотрудника (Рс, %) рассчитывается по формуле



2. Ваши предложения по улучшению деятельности (отдела, подразделения) с учетом полученных при обучении знаний: ________


. Оценка качества преподавания:

КритерийОценка (от 1 до 10)КомментарииДоступность изложения материалаИспользование различных методов (практические упражнения, слайды, кейсы)Коммуникабельность преподавателя, умение наладить контакт с аудиториейУровень владения материалом

. Ваши пожелания по совершенствованию обучения:___________________________________________


Дата _________________ Подпись________________


Приложение И


Анкета оценки эффективности обучения (для руководителей)


Подразделение_________________________________________

Руководитель (ФИО)_________________________________

Участник обучения (ФИО)______________________________

Тема обучения______________________________________


. Оцените результативность обучения по 10-балльной шкале (1 - неудовлетворительно, 10 - отлично)


Критерии оценкиОценкаЗамечания1. Практическая ценность знаний, полученных при обучении, для отдела, подразделения2. Степень выполнения целей, поставленных перед сотрудником до обучения3. Удовлетворенность руководителя от внесенных сотрудником предложений по улучшению деятельности сотрудника/отдела4. Удовлетворенность руководителя полученной информацией и материалами5. Насколько обучение способствовало развитию у работника необходимых для работы навыков, каких именно6. Насколько обучение способствовало развитию у работника необходимых для работы личных качеств, каких именно7. Результативность обучения для выполнения задач подразделенияСумма балловОбщая результативность обучения в подразделении (Роп, %)

. Какие еще знания, умения, навыки необходимы сотруднику для успешного выполнения его должностных обязанностей?___________________________

3. Какое еще обучение необходимо сотруднику (по какой тематике)?_________________________________________________________

_____________________________________________________________

4. Ваши пожелания по совершенствованию обучения в организации: ________________________________________________________________


Дата _________________ Подпись________________


Тема Совершенствование развития персонала на примере ООО «Агентство коммуникаций «Маркетинг Лэн

Больше работ по теме:

КОНТАКТНЫЙ EMAIL: [email protected]

Скачать реферат © 2017 | Пользовательское соглашение

Скачать      Реферат

ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПОМОЩЬ СТУДЕНТАМ