Совершенствование работы службы персонала в гостинице ОАО "Садко Отель Хилтон Москоу Ленинградская"

 

Оглавление

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты кадрового обеспечения гостиничного комплекса

.1 Сущность организации обслуживания в гостиничном комплексе

.2 Нормативно-правовая основа системы управления персоналом в гостиницах

.3 Организация работы службы персонала в гостиницах

Глава 2. Анализ кадровой политики ОАО «Садко Отель Хилтон Москоу Ленинградская»

.1 Краткая характеристика деятельности гостиницы

Конкуренты «Hilton Moscow Ленинградская»

.2 Организационная структура ОАО «Садко Отель Хилтон Москоу Ленинградская»

.3 Кадровая политика гостиницы ОАО «Садко Отель Хилтон Москоу Ленинградская»

.4 Методы повышения эффективности оценки персонала

Глава 3. Разработка мероприятий по совершенствованию подготовки персонала для ОАО «Садко Отель Хилтон Москоу Ленинградская»

.1 Метод повышения эффективности подготовки персонала для гостиницы

.2 Повышение квалификации горничных в ОАО «Садко Отель Хилтон Москоу Ленинградская»

.3 Экономическая эффективность от внедрения программы обучения персонала

Заключение

Библиографический список

Приложение

Введение

Создание производства мирового класса всегда связано с людьми, которые работают на предприятии. Правильные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры играют важную роль. Реализация всех возможностей, заложенных в новых методах управления, зависит от уже конкретных людей, от их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы.

В столетии, кадровая политика была прерогативой государственных органов. Большинство ее составляющих были вне непосредственного влияния руководителей предприятия. Все это привело к снижению трудовой мотивации и к отчуждению рабочих, к уменьшению заинтересованности в работе и низкой производительности. Однако нужно отметить, что кадры - это фактор повышения эффективности экономики России. Практика подтверждает, что человеческие возможности являются определяющими в процессе достижения поставленных целей.

Конечно, трудно отказаться от старых методов проведения кадровой политики. Однако борьба за выживание вынуждает предприятия коренным образом изменять свою стратегию. Точка зрения, что решающим фактором конкурентоспособности является персонал, становится все более распространенной. В этой связи в разных формах проходит продвижение к созданию новой модели развития и использования персонала, основными характеристиками которой является ориентация на высококвалифицированных и инициативных работников, интегрированных в систему производства, непрерывность процесса обогащения знаний и квалификации, гибкость организации труда, партнерские отношения.

До последнего времени мотивация как движущая сила поведения, как осознанное стремление к определенному типу удовлетворения потребностей, к успеху, не была самостоятельным объектом исследования, что нельзя признать правомерным. На практике ни один договор, соглашение или решение не могут быть заключен, принят и реализован без привлечения к этому большего или меньшего количества разных людей с присущими им взглядами, убеждениями, целями, и принципами.

Изучение проблем мотивации, в службе персонала гостиницы, трудовой деятельности имеет как теоретическое, так и прямое практическое значение. От того, как понимает человек свою трудовую деятельность и какими мотивами он руководствуется, зависит его отношение к работе. Поэтому изучение, понимание внутренних механизмов мотивации труда дает возможность произвести эффективную политику в отрасли труда и трудовых отношений, создать «режим наибольшего содействия» для тех, кто действительно хочет производительного труда.

Важной составляющей мотивации, одним из определяющих элементов менеджмента персонала есть его оценка, которая выполняет ориентирующую и стимулирующую функции. Отсутствие оценки персонала или ее необъективность являются наихудшими видами оценки, которые дезориентируют человека, тормозят его развитие, снижают активность и производительность деятельности.

Оценка персонала - ответственное и сложное дело, а начинать ее нужно с теоретического обоснования, обобщения передового опыта, подготовки соответствующих рекомендаций.

Следовательно ключевыми социально-экономическими проблемами, которые рассматриваются, являются мотивация, стимулирование и оценка персонала.

Стимулирование персонала рассматривается как составляющая мотивационного процесса, проявление внешней мотивации, которую осуществляет по отношению к персоналу администрация организации.

Мотивационные аспекты ведут и к оценке персонала. Ведь и ориентирующая, и стимулирующая функции оценки персонала имеют непосредственный выход на практику мотивации трудовой деятельности, а их полноценное выполнение способно существенно повлиять на поведение персонала, его трудовую активность.

Объектом исследования является гостиничное предприятие ОАО «Садко Отель Хилтон Москоу Ленинградская» г. Москва.

Предметом исследования является состояние организации форм труда службы персонала в гостиничном хозяйстве и методы ее усовершенствования.

Целью работы является попытка исследования способов совершенствование подготовки кадров для гостиничного хозяйства.

Задание заключается в исследовании работы персонала, выяснении состояния организации в гостиничном хозяйстве и перспективы организации его работы, также рассмотрены резервы совершенствования форм организации труда в гостиничном предприятии ОАО «Садко Отель Хилтон Москоу Ленинградская».

Методологией исследования являются работы российских авторов Андреева С.В., Волкова В.К., Виханский О.С., Большакова С, а также нормативно-законодательная база и публикации в отраслевых журналах «Отель», «Пять звезд», «About», «Event.Ru».

При написании работы применялись метод обобщения и метод дедукции, которые позволили определить цель исследования.

Теоретической и методологической основой исследования являются научные труды отечественных и заграничных ученых по маркетингу, менеджменту, макро- и микроэкономики, экономического анализа, нормативные и законодательные акты. В работе использована внутренняя отчетность ОАО «Садко Отель Хилтон Москоу Ленинградская» за 2010 -2011 гг. и информация, собранная в процессе исследования кадрово-мотивационной деятельности ОАО «Садко Отель Хилтон Москоу Ленинградская».

Практической значимостью данного исследования является то, что предлагаемые рекомендации могут быть использованы в работе как уже функционирующих гостиниц, так и в новых отелях, которые только выходят на рынок.

Глава 1. Теоретические аспекты кадрового обеспечения гостиничного комплекса

.1 Сущность организации обслуживания в гостиничном комплексе

Главная функция гостиничного предприятия - предоставление временного жилья. Практически все современные заведения гостиничного размещения приобщают к сфере своей деятельности предоставление услуг питания туристов(частично или полный пансион). Принимая во внимание мощное развитие процессов общественной глобализации, интернационализации и диверсификации туристической деятельности, современные гостиницы достаточно часто предлагают услуги, которые условно можно считать дополнительными: трансферы, организация развлекательных мероприятий, бытового обслуживания, лечебно-оздоровительные процедуры и тому подобное.

Организация обслуживания в гостиничном предприятии направляется на максимальное удовлетворение потребностей клиентов и должна быть четко структурированной. Организационная структура гостиничного предприятия определяется назначением гостиницы, месторазмещением, спецификой клиентуры и другими факторами. Она является отражением полномочий и обязанностей каждого из работников.

Существует набор служб, обязательных для любой гостиницы,:

административно-управленческая служба;

служба управления номерным фондом;

служба организации питания;

коммерческая служба;

инженерные(технические) службы;

вспомогательные и дополнительные службы.(рис.1.1)

Рисунок 1.1 Организационная структура гостиничного комплекса

Административно-управленческая служба отвечает за организацию управления всеми службами гостиничного комплекса, решает финансовые вопросы, вопросы кадрового обеспечения, занимается созданием соответствующих условий труда для персонала гостиницы, контролирует соблюдение соответствующих норм и правил из охраны труда, противопожарной и экологической безопасности.

Чаще всего в состав этой службы входят: секретарь, финансовая служба, кадровая служба, эколог, инспекторы по противопожарной безопасности и техники безопасности.

Служба управления номерным фондом(или отдел обслуживания) занимается решением вопросов, связанных с бронированием комнат соответствующей категории, приемом туристов, которые прибывают к гостинице, их регистрацией, размещением в комнатах-номерах. На эту службу полагается обеспечение обслуживания туристов в номерах, поддержка должного санитарно-гигиенического состояния комнат и уровня комфорта в жилищных помещениях. Принимая во внимание высокую степень диверсификации современных услуг гостеприимства, достаточно часто такая служба занимается предоставлением бытовых услуг гостям, организацией их отправления к транспортному центру дальнейшего путешествия или к следующему пункту тура.

Обычно в состав этой службы входят: директор или менеджер из эксплуатации номеров, служба приема и размещения, служба горничных, объединена сервисная служба(швейцары, коридорные, гардеробщики, работники гаражного хозяйства), служба портье, служба консьержа, служба посыльных, инспектор из уборки комнат, служба безопасности.

Служба организации питания обеспечивает обслуживание гостей в ресторанах, кафе или барах гостиницы, решает вопрос из организации и обслуживания банкетов, презентаций и тому подобное. В ее состав входят: кухня, ресторан, бар, кафе, служба банкетного обслуживания.

Коммерческая служба(или отдел маркетинга и продажи) занимается вопросами оперативного и стратегического планирования, анализирует результаты хозяйственной и финансовой деятельности. Состав службы: коммерческий директор, служба маркетинга.

Инженерные(технические) службы создают условия для функционирования систем кондиционирования, теплоснабжения, санитарно-технического оборудования, электротехнических средств, служб ремонта и строительства, систем телевидения и связи. Состав службы: главный инженер, служба текущего ремонта, служба благоустройства территории, служба связи и тому подобное.

Вспомогательные службы обеспечивают процесс работы гостиничного комплекса, предлагая услуги стирки, портняжной службы, службы уборки помещений, службы копирования, услуги состава и тому подобное.

Дополнительные службы оказывают платные услуги. К ним относят: парикмахерские, бассейн, сауну, солярий, аэрарий, спортивные заведения и др.

Чем больше по размерам гостиницы, тем более разветвленную структуру они имеют, поскольку увеличивается количество промежуточных звеньев, на которые полагается функция выполнения тех или других заданий в работе подразделений (рис. 2.2)

Рисунок 1.2 Службы гостиничного комплекса

На гостиничных предприятиях разных типов и разной вместимости количество служб может быть больше или меньше, чем указаны выше, их функции могут отличаться. Например, только в структуре больших гостиничных комплексов службы бронирования и обслуживания являются самостоятельными структурными подразделениями. На малых и средних предприятиях функции бронирования и обслуживания клиентов выполняют отдельные сотрудники службы приема и размещения. Это касается и служб безопасности, маркетинга, инженерно-эксплуатационной, финансово-бухгалтерской, коммерческой.

Не существует единственной и идеальной модели управления гостиницей. Но все решения предопределены необходимостью удовлетворять потребности клиентов и опираются на общие закономерности и элементы. В современных условиях система управления для того, чтобы быть конкурентоспособной, должна быть простой и гибкой, а также отвечать таким характеристикам:

>иметь небольшое количество уровней управления;

>в ней должны быть небольшие подразделения, укомплектованные квалифицированными специалистами;

>производить услуги и организовывать работы, сориентированные на потребителей(гостей предприятия).

Не существует идеальной и единственной модели управления гостиницей. Но все решения, предопределенные необходимостью удовлетворения потребностей клиентов, опираются на сурово зафиксированную управленческую иерархию. Чем больший гостиничный комплекс, тем вместительней структуру управления он имеет, поскольку в нем существуют промежуточные звенья, основной функцией которых является контроль.

Организация труда

Организация труда - это способ сочетания непосредственных производителей со средствами производства с целью создания благоприятных условий для получения высоких конечных социально-экономических результатов. Организация труда является объективной необходимостью и неотъемлемой составляющей трудовой деятельности человека. Она должна способствовать совершенствованию всех процессов труда, производственных структур для достижения наивысшей эффективности общественного производства.

В условиях рыночной экономики на всех уровнях управления можно выделить экономические и социально-психологические задания относительно улучшения организации труда.

Экономические задания предусматривают достижение максимальной экономии труда, повышения производительности, снижения расходов в процессе производства продукции и предоставления услуг надлежащего качества.

Социально-психологические задания предусматривают создание таких условий труда, которые бы обеспечивали высокий уровень работоспособности занятых в производстве. Кроме того, работники должны получать удовольствие от работы, которую выполняют.

Впервые научная теория труда нашла отражение в тейлоризме(свыше 100 лет назад), и дальнейшее ее развитие заключалось в переходе к концепциям «обогащения труда», «автономных групп», «гуманизации труда», которые потом продолжили свое развитие в составе более широких экономико-социологических и политико-идеологических теорий «демократии в промышленности», «социальной интеграции» и др.

Организация труда на предприятии охватывает такие основные направления:

разделение и кооперация труда, которая предусматривает научно обоснованное распределение работников по определенным трудовым функциями, рабочим местам, а также объединение работников в производственные коллективы;

организация и обслуживание рабочих мест, которые способствуют рациональному использованию рабочего времени;

нормирование труда, который предусматривает определение норм затрат труда производство продукции и предоставление услуг как основу для организации труда и определения эффективности производства;

организация подбора персонала и его развитие, то есть - планирование персонала, профориентация и профотбор, наем персонала, повышения его квалификации, планирования карьеры и тому подобное;

оптимизация режимов труда и отдыха, установления наиболее рационального дежурства времени работы и отдыха в течение рабочей смены, недели, месяца. Отдых, его содержание и длительность максимально способствовать достижению высокой работоспособности в течение рабочего времени;

рационализация трудовых процессов, приемов и методов труда на основе обобщения прогрессивного опыта. Рациональным считается такой способ работы, который обеспечивает минимальные затраты времени;

улучшение условий труда, который предусматривает возведение к минимуму вредности производства, тяжелых физических, психологических нагрузок, а также формирования системы охраны и безопасности труда;

укрепление дисциплины труда, повышения творческой активности работников;

мотивация и оплата труда.

Организация труда на предприятиях, в отдельных отраслях производства осуществляется в конкретных формах, разнообразие которых зависит от таких основных факторов: уровня научно-технического прогресса, системы организации производства; психологических факторов Особенностей экологической среды; а также от ряда факторов, условленных характером заданий, которые решаются в разных звеньях системы управления. Организация труда изменяется, совершенствуется в зависимости от изменения этих факторов.

Организация труда гостиничного персонала имеет целью обеспечение непрерывного технологического процесса подготовки к приему гостей, организации их размещения, обслуживания и выезда. Она включает определение необходимой численности персонала, его распределение по структурным подразделениям и должностям, определения обязанностей и полномочий, планирования работы персонала, ее учет и контроль. Все это входит в обязанности кадровой службы, планово-экономического отдела и руководителей служб гостиницы. Они вносят предложения относительно принятия в состав служб нового работника, проводят с сотрудниками необходимые инструктажи и разные виды учебы, складывают график выходов на работу и графику отпусков.

Они также определяют перспективный и текущий объем работы и его разделение между работниками, обеспечивают необходимые условия и средства для работы, контролируют ее выполнение, осуществляют учет работы каждого работника по количеству и качеству, складывают табели на получение заработной платы. Обязанность каждого работника - качественно выполнять свой объем работы, обусловленный контрактом или трудовым соглашением и регламентирован должностной инструкцией.

Определять оптимальное количество работников и состав служб гостиницы помогает нормирование труда, которое базируется на установлении меры расходов труда на выполнение определенного объема работы. Штатные нормы гостиничного предприятия зависят от специфики его работы, функций, которые выполняются работниками, объема работ и уровня трудовых расходов.

При определении штатного расписания предприятия применяются такие нормы:

Норма численности - регламентированное количество работников, необходимое для полного и качественного выполнения работ;

Норма времени - регламентированные расходы времени на выполнение единицы определенного вида работы;

Норма выработки - количество единиц работы, которая должна быть выполнена за единицу времени;

Норма обслуживания - регламентированное количество объектов обслуживания, которое может эффективно обслужить один работник в течение регламентированного времени работы;

Норма соотношений численности - регламентированное соотношение численности разных категорий и должностных групп работников, что обеспечивает их эффективное выполнение в соответствии с квалификацией;

Норма централизации работ - регламентированное соотношение между численностью централизованной части персонала и его общей численности и др.

Нормы труда регламентируют состав персонала конкретной гостиницы. Для их установления используют трудовые нормативы, определение для соответствующих видов работ. Существуют типичные нормативы и нормы персонала, которые разрабатываются на уровне отрасли или ведомства, в распоряжении которого находятся гостиницы, и дифференцируются в зависимости от размеров, класса гостиницы, характеристики номерного фонда и тому подобное. Типичные нормативы являются наиболее общими, базовыми. На каждом конкретном предприятии на уровень трудовых расходов влияет также форма организации производства, степень механизации труда, уровень квалификации кадров. Поэтому предприятия могут применять типичные нормы штатного персонала, переделывая их в соответствии с конкретными условиями своей деятельности. Для этого используются такие методы анализа организации труда и разработки нормативов как мгновенные наблюдения, хронометража рабочего времени, фотография рабочего дня.

Труд гостиничного персонала характеризуется разнообразием функций, которые выполняет каждый работник гостиницы, потому она трудно поддается точному нормированию, как в промышленном производстве.

При расчетах количества гостиничного персонала большинства служб гостиницы чаще всего используются нормы выработки: показатель численности работников, которая приходится на определенный измеритель. Например, для работников службы приема и размещения - 1 работник на 100 гостиничных мест, для работников бельевого хозяйства - 1 на 100 кг сухого белья, для уборщиц - 1 на 100 кв. м уборочной площади, ремонтной службы - на 100 единиц ремонтной сложности и тому подобное. При этом все служебные посты, где нуждается круглосуточное присутствие персонала, рассчитываются по принципу - 1 лицо в изменение на пост, в зависимости от графика работы.

1.2 Нормативно-правовая основа системы управления персоналом в гостиницах

Содержащиеся в законах правовые нормы призваны регламентировать и/или регулировать и/или контролировать наиболее важные общественные отношения (правовые, экономические, трудовые и др.)- Все правовые акты и органы управления, контролирующие их выполнение, созданы для обеспечения правопорядка. Нормативно-правовая база гостиничной деятельности в Российской Федерации представлена различными документами, основная роль которых заключается в регламентировании, регулировании экономических отношений между субъектами туристского рынка. Они создают баланс интересов, прав и обязанностей между исполнителем и потребителем в соответствии с социальным, экономическим и политическим порядком, в котором функционирует правовая система.

Нормативные акты в зависимости от их юридической силы подразделяются на законы и подзаконные нормативные акты. Когда различные нормативные акты по-разному решают один и тот же вопрос, применяется нормативный акт, имеющий большую юридическую силу. Конституция РФ обладает высшей юридической силой. Являясь основным законом нашей страны, Конституция закрепляет основы общественного и экономического строя, форму правления и государственного устройства, правовое положение личности, порядок организации и компетенцию органов власти и управления в центре и на местах, организацию и основные принципы правосудия, избирательной системы.

Законы Российской Федерации, как нормативные акты высших органов государственной власти, обладают большей юридической силой по отношению к подзаконным нормативным актам. Конституция РФ разграничивает федеральные конституционные законы и федеральные законы. Федеральные конституционные законы обладают большей юридической силой по сравнению с федеральными законами.

Указы Президента РФ обладают (после законов РФ) высшей юридической силой по отношению к актам других государственных органов.

Постановление Правительства РФ - акт управления общенормативного содержания, издаваемый Правительством РФ в пределах его компетенции на основе и во исполнение Конституции РФ, федеральных конституционных законов и указов Президента РФ. Подписывается председателем Правительства РФ.

Распоряжение - акт государственного управления, издаваемый в установленном законном порядке для решения конкретных вопросов распорядительного характера.

Распоряжения могут издаваться Президентом РФ, Правительством РФ, руководителями местных администраций на основе и во исполнение законов и указов Президента РФ, а также постановлений Правительства РФ.

Распоряжения адресуются определенным лицам или органам. В отличие от постановлений распоряжения, как правило, не носят нормативного характера и не применяются при решении крупных вопросов государственного значения.

Инструкция - 1) нормативный акт, издаваемый министерствами, руководителями других центральных и местных органов государственного управления в пределах их компетенции на основании и во исполнение законов, указов, постановлений и распоряжений Правительства РФ и актов вышестоящих органов государственного управления; 2) собрание правил, регламентирующих производственно-техническую деятельность.

Приказ - акт управления, издаваемый руководителями министерств, ведомств, местных администраций, а также руководителями предприятий, учреждений и организаций. Приказы вступают в силу с момента их подписания, если не установлены другие сроки введения их в действие.

Приказы, инструкции, уставы, положения министерств, ведомств, государственных комитетов принимаются на основе и в соответствии с законами РФ, указами Президента РФ, постановлениями Правительства РФ, регулируют общественные отношения, находящиеся, как правило, в пределах компетенции данной исполнительной структуры.

Однако есть среди них и такие, которые имеют общее значение, выходят за рамки конкретного министерства и ведомства, распространяются на широкий круг субъектов. Например, акты Министерства финансов, Министерства внутренних дел, Центрального банка, Федеральной службы безопасности и др.

Решения и постановления местных органов государственной власти (например, областных представительных, законодательных структур), решения, распоряжения и постановления местных органов государственного управления (например, областного правительства) действуют на территории соответствующих регионов.

Нормативные акты муниципальных (негосударственных) органов принимаются в пределах их компетенции и действуют на территории соответствующих городов, районов, сел, поселков, микрорайонов.

Локальные нормативные акты - нормативные предписания, принятые на уровне конкретного предприятия, учреждения и организации и регулирующие их внутреннюю жизнь (например, правила внутреннего трудового распорядка).

Основными правовыми нормативными документами в сфере гостиничной деятельности являются:

Федеральный закон от 24.11.1996 г. № 132 «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации»;

Федеральный закон от 05.02.2011 г. № 12 «О внесении изменений в Федеральный закон "Об основах туристской деятельности в РФ"»;

Постановление Правительства РФ от 25.04.1997 г. № 490 «Правила предоставления гостиничных услуг в Российской Федерации» (с учетом изменений от 15. 09. 2000 г. и 01.02.2005 г.);

Распоряжение Правительства РФ от 15.07.2005 г. № 1004-р «О системе классификации гостиниц и других средств размещения»;

Приказ Федерального агентства по туризму РФ от 21.07.2005 г. № 86 «Об утверждении Системы классификации гостиниц и других средств размещения».

Постановление Госстандарта РФ от 27.06.2003 г. № 63 устанавливает «признать национальными стандартами действующие государственные и межгосударственные стандарты, введенные в действие до 1 июля 2003 г. для применения в Российской Федерации». Называем такие стандарты, касающиеся сферы туризма:

ГОСТ 30335 - 95 Услуги населению. Термины и определения;

ГОСТ 28681.1 - 95 Туристско-экскурсионное обслуживание. Проектирование туристских услуг;

ГОСТ 28681.3-95 Туристско-экскурсионное обслуживание. Требования по обеспечению безопасности туристов и экскурсантов;

ГОСТ 30389 - 95 Общественное питание. Классификация предприятий;

ГОСТ 30523 - 97 Услуги общественного питания. Общие требования;

ГОСТ 30524 - 97 Общественное питание. Требования к обслуживающему персоналу;

ГОСТ Р 51185 - 98 Туристские услуги. Средства размещения. Общие требования;

ГОСТ Р 50690 -2000 Туристские услуги. Общие требования;

ГОСТ Р 52113 -2003 Услуги населению. Номенклатура показателей качества;

ГОСТ Р 52024 -2003 Услуги физкультурно-оздоровительные и спортивные. Общие требования.

В гостиничной деятельности руководствуются также следующими документами: строительными нормами и правилами, санитарными правилами и нормами, правилами пожарной безопасности, ведомственными инструкциями, распоряжениями, приказами.

Согласно нормативным документам, по договору на гостиничное обслуживание одна сторона (гостиница) обязуется по заданию другой стороны (постояльца) предоставить услуги по временному проживанию в специально оборудованном жилом помещении (номере), выполнить или организовать выполнение иных определенных договором на гостиничное обслуживание услуг, связанных с временным проживанием, а постоялец обязуется уплатить за эти услуги установленную плату. Договор на гостиничное обслуживание заключается как путем составления документа, подписанного двумя сторонами, так и путем принятия гостиницей заявки на бронирование посредством почтовой, телефонной И иной связи, позволяющей достоверно установить, что заявка исходит от потребителя.

Договор на гостиничное обслуживание считается заключенным с момента получения постояльцем подтверждения гостиницы о Принятии заказа с указанием возможности начала предоставления гостиничного обслуживания с определенного времени.

При заключении договора на гостиничное обслуживание между гостиницей и постояльцем должно быть достигнуто соглашение:

о видах услуг, входящих в гостиничное обслуживание, их стоимости;

качестве предоставляемого помещения для временного проживания постояльца (номере, месте в номере);

о порядке и сроках оплаты гостиничного обслуживания;

о сроке проживания в гостинице;

об иных условиях в зависимости от индивидуальных особенностей постояльцев.

.3 Организация работы службы персонала в гостиницах

Управление людьми имеет чрезвычайно важное значение для всех организаций - больших и малых, коммерческих и не коммерческих, промышленных и тех что функционируют в сфере услуг. Без людей нет организации. Без нужных людей организация не сможет достичь своих целей и выжить. Нет сомнения в том, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в больших организациях, как правило, осуществляют профессионально подготовленные работники отделов кадров. На малых организациях этими вопросами занимаются квалифицированные менеджеры по управлению персоналом.

Особенным структурным подразделением управления человеческими ресурсами в отечественных организациях является отдел кадров на который возлагается основные функции процесса управления трудовыми ресурсами, такие как наем и освобождение, повышение квалификации, переподготовка и продвижение по службе работников и другие функции.

В каждой организации акцент делается на отдельных процессах управления, но чем большая организация тем полнее задевают эти процессы отдел кадров соответствующие подразделения.

Основными целями управления персоналом в гостинице являются [12]:

повышение конкурентоспособности гостиничного комплекса;

повышение эффективности, производительности и качества обслуживания с целью получения максимальной прибыли;

обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Успешное выполнение поставленных целей требует решения следующих задач:

обеспечение потребности гостиничного комплекса в рабочей силе в необходимых

объемах и необходимой квалификации;

достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

полное и эффективное использования потенциала стираются вешка и коллективу в целом;

обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивации, самодисциплины, выработки у работников привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

закрепление работника в гостиничном комплексе, формирование стабильного коллектива, как условия окупаемости средств, которые тратятся на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников относительно содержания труда, должностного продвижения и тому подобное;

согласование производственных и социальных заданий (балансирование интересов гостиничного комплекса и интересов работников, экономической и социальной эффективности);

повышение эффективности управления персоналом, достижения цели управления при сокращении расходов на рабочую силу.

Элементы процесса управления трудовыми ресурсами [7]

Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в человеческих ресурсах.

Набор персонала: создание резерва потенциальных кадров на все должности.

Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

Профориентация и адаптация: введение в курс дел организации новопринятых работников, развитие у них понимания того, которое ожидает от них организация, и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

Учеба: разработка программ для учебы трудовыми навыками, какие нужные для эффективного выполнения работы.

Оценка трудовой деятельности: разработка методики управления трудовой деятельности и доведения ее к работникам.

Повышение, понижение, перевід, освобождение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развитие их профессионального опыт путем перевода их на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения или разрыва трудовых соглашений.

Подготовка руководящих кадров, управления продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

Планирование трудовых ресурсов

При изучении целей своей организации руководство обязательно должно определить и спланировать необходимые для этого ресурсы.

Планирование трудовых ресурсов в нынешних организациях начинается с оценки их наличия. Руководство должно определить сколько человек занято выполнением каждой операции, которая нужна для реализации конкретной цели. Кроме того руководство должно оценить и качество труда своих работников.

Следующим шагом является прогнозирование численности персонала, который нужен для реализации конкретных и долгосрочных целей. Определив свои будущие потребности, руководство должно разработать программу их реализации. Эта программа должна включать нужный график мероприятий, относительно привлечения, найма, подготовки и продвижения работников.

Набор персонала

Набор заключается в создании необходимого резерва кадров на все должности и специальности, откуда организация отбирает наиболее подходящих работников. Эта работа должна проводиться по всем специальностями - производственными, техническими, административными. Необходимый объем работы по набору в значительной степени определяется разницей между имеющейся рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть кадров, их освобождения и связи с окончанием срока действия трудовых соглашений, расширения сферы деятельности организации.

Набор обычно осуществляется из внешних и внутренних источников. К средствам внутреннего набора относят: публикации, объявления в газетах, профессиональных журналах, обращение к агентам по трудоустройству; фирм, которые поставляют руководящие кадры; направляют лица которые заключили контракты, специальные курсы и тому подобное. Самым основным источником снабжения человеческих ресурсов являются учебные заведения. Соответствующие кадровые службы, обращаясь в высшие, средние и специальные учебные заведения, должны сосредоточивать свое внимание в первую очередь на авторитетные и престижные учебные заведения с высоким уровнем подготовки выпускников, проводить предыдущее знакомство со студентами, и применять другие методы набора.

Большинство организаций отдают преимущество набору в середине своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того повышается их заинтересованность, улучшается моральный климат и усиливается привязанность работников к организации.

Отбор персонала

На этом этапе руководство отбирает наиболее подходящих кандидатур из резерва, созданного в ходе набора. Объективное решение об отборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на уровне профессиональных навыков кандидата, опыте предыдущей его работы, личных качеств. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания(например, научный работник), то важнейшим будет уровень образования и предыдущая его практическая деятельность. Для руководящих должностей, особенно высшего уровня, важнейшими будут навыки налаживания международных отношений, а также совместимость кандидата с руководителями высших уровней и подчиненными. Эффективный отбор кадров являет собой одну из форм предыдущего контроля качества трудовых ресурсов.

К наиболее используемым методам сбора информации об отборе есть испытание, собеседование и центры оценки.

Профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе

Для того, чтобы сделать труд каждого работника эффективнее, нужно провести для них работу по профориентации и социальной адаптации в коллективе. Если в этом заинтересованное руководство, то оно должно помнить, что организация - это общественная система, а каждый работник - это личность. когда новый человек входит в организацию то она приносит с собой раньше приобретенный опыт и взгляды, которые могут вписываться, или не вписываться в новые рамки.

Различают общую и специальную ориентацию.

Специальная ориентация предусматривает ознакомление со своими должностными обязанностями, правилами, ответственностью. Кроме того, она охватывает такие вопросы [12]:

цели, особенности, технологии работы подразделения, внутренние и внешние отношения и связи, нормативы оценки, результаты, которые ожидаются от человека;

нормы относительно выполнения работы, конкретные вопросы: где, что взять, к кому обратиться?

В процессе общей ориентации человек ознакомится с такими вопросами:

информация об организации в целом(структура, руководство, потребители, традиции, приоритеты, стандарты и тому подобное);

о заработной плате(нормы и способы оплаты, оплата в выходные дни, условия премирования); о режиме труда и отдыха(отпуска, отгулы); о дополнительных льготах(страхование, выходное пособие, медицинские услуги и тому подобное);

вопрос об охране труда и технике безопасности;

вопросы, связанные с управлением персоналом(условия назначения на должность, перемещение, освобождение, испытательный срок);

Адаптация нового сотрудника, то есть его приспособление к условиям труда и коллектива, к социальной среде, к содержанию труда проходит несколько этапов:

ознакомительный(длится близко одного месяца, иногда затягивается к полгода), исполнителю следует продемонстрировать свои способности;

оценочный(до года, иногда до полутора годы), на нем достигается совместимость с коллективом, освоение социального опыта;

завершающий, постепенная интеграция работников в организацию и формирование активного творческого сотрудника(квалификационный рост, стабильность показателей труда, творческая активность).

Различают первичную и вторичную адаптацию. Первичная - адаптация для лиц, которые не имеют трудового опыта. Вторичная адаптация - для лиц, которые изменяют рабочее место без изменения или с изменением профессии.

По направленности различают:

профессиональную адаптацию - активное освоение профессии, т.е особенностей, специфики, приемов и тому подобное;

психофизиологическую адаптацию - привыкание к условиям труда, режиму труда и отдыха, которое происходит достаточно быстро и зависит от самого человека, его реакций и условий труда;

социально-психологическая адаптация - привыкание к коллективу, к нормам, которые существуют, к руководству и коллегам.

Подготовка и учеба кадров

Необходимость подготовки сотрудников распространяется в организации на всех работников разного уровня. Процесс подготовки состоит из определения потребностей подготовки, разработка программы управления подготовкой и оценка результатов.

Определение потребностей подготовки основывается на определении потребностей организации и рассматривается как информационная или квалифицированная сфера интересов лица или группы лиц, развитие которых повышает эффективность работы целой группы.

Примером направлений подготовки согласно потребностей организации является:

Обеспечение получения сроков выполнения заданий.

Обеспечение получения оплаты труда сотрудников.

Изучение причин уменьшения объемов реализации конечного продукта организации.

Только в случае правильного определения направлений подготовки, она будет выгодна организации несмотря на значительные убытки.

Разработка программ подготовки происходит после определения потребностей организации и заключается в создании такой программы, в результате которой могли бы быть ликвидированы недостатки в подготовке работников. Суть разработки программы заключается в выборе типичных профессиональных ситуаций и изучении возможных действий по получении развязки. Процесс подготовки может включать лекции, деловые игры, ситуационные задачи, показ фильмов и тому подобное. Руководитель может составить перечень обязанностей и постепенно вводить новичка в курс дел с корректировкой возможных ошибок.

Управление процессом подготовки фактически является реализацией разработанной ранее программы. Сегодня приобрела популярность программа подготовки персонала на тренажерах или макетах рабочих мест, максимально приближенных к реальным условиям. Оценка результатов программы подготовки должна быть осуществлена даже учитывая значительные затраты по проведению этого процесса. То есть нужно выяснить, или обеспеченная подготовка для достижения целей.

Оценка результатов может быть получена при ответе на целевые вопросы такого уровня:

Стали ли более стабильные сроки выполнения поставленных заданий?

Удалось ли уменьшить затраты на единицу продукции?

Если ответы на такие вопросы одобрительны то значит программа подготовки прошла успешно. Но никогда не нужно останавливаться на достигнутом!

Оценка результатов деятельности

Оценка - это процесс рассмотрения действий нового работника на сквозняке определенного счета времени с целью определения его вклада в достижение цели организации.

В основном, оценка результатов деятельности служит трем целям[2]: административной, информационной и мотивационной.

Административная функция. Каждая организация должна выполнять оценку труда своего работника для принятия решений о повышении, переквалификации, или прекращении трудового соглашения.

Информационная функция. Оценка результатов нужна и для того, чтобы можно было проинформировать людей об относительном уровне их работы. При соответствующей постановке этого вопроса работник узнает не только о том или достаточно хорошо он работает, но и о том которые его слабые и сильные стороны, и в каких направлениях ему нужно совершенствоваться.

Мотивационная функция. Оценка результатов любой деятельности - это важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников организация может соответственно вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Систематическое подкрепление поведения, которое ассоциируется с высокой производительностью, должно проводиться постоянно.

Вообще, все методы оценки персонала разделяются на традиционные и нетрадиционные. Традиционные методы сфокусированы на отдельном работнику, основанные на оценке сотрудника руководителем и ориентируются на достигнутые в прошлом результаты.

Нетрадиционные методы рассматривают рабочую группу как основную единицу организации и делают акцент на оценке работника коллегами и на способности работать в группе. При этих методах оценка осуществляется с учетом работы всей группы или даже всей организации.

Аттестация - периодическая оценка персонала, который принадлежит к традиционным методам. Во время аттестации оценивается эффективность выполнения должностных обязанностей по стандартным критериям в межаттестационный период.

Аттестацию необходимо проводить систематически, не реже как один раз на протяжении 3 лет.

На предприятиях аттестация проводится в соответствии с положением об аттестации руководителей и специалистов, что действует на предприятии. Организует эту работу служба управления персоналом при активном участии руководителей структурных подразделений. Работа из проведения аттестации охватывает такие этапы:

подготовка к проведению - определяются сроки проведения аттестации; состав аттестационной комиссии; работники, что подлежат аттестации; на этом этапе готовят отзывы, характеристики, аттестационные листы, проводится разъяснительная работа о целях и порядке проведения аттестации;

непосредственное проведение аттестации происходит во время заседания аттестационной комиссии, на котором заслушивают работника, рассматривают отзывы, характеристики, заполняют аттестационные листы;

принятие решений по результатам аттестации может быть таким: отвечает должности; отвечает должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии по повторной аттестации через год; не отвечает должности.

По итогам аттестации выдается приказ по предприятию, в котором утверждаются разработанные мероприятия относительно улучшения работы, изменения в размещении кадров, засчитываются перспективные работники к резерву на продвижение, поощряются положительно аттестованные работники.

В приказе отмечается, кого повысить или снизить в должности, кому изменить квалификационную категорию, повысить или снизить оклад, установить надбавки, освободить от должности. Документы по результатам аттестации хранятся в личном деле работника.

В течение рабочего месяца ведется учет и контроль выполнения работ персоналом, который находит отражение в табеле на получение заработной платы. Учет и контроль работы осуществляется по разному в зависимости от принятой на предприятии формы организации труда персонала.

При индивидуальной форме организации труда каждый работник принимается на работу как отдельная единица. В случае необходимости с ним заключается договор на индивидуальную материальную ответственность. Он работает согласно графика и получает плату согласно штатного оклада и отработанного времени. Качество его работы постоянно или избирательно проверяется руководством или специальными контролирующими лицами(супервайзерами). Результаты проверок отображаются в контрольных документах, принятых для конкретной гостиницы(книги контроля труда, талоны качества труда, отзывы и анкеты опроса проживающих и тому подобное). Определенным стимулом в работе являются премиальные расходы по результатам хозяйственной деятельности предприятия: за выполнение планов, предоставления дополнительных платных услуг, экономию хозяйственных расходов. Конкретные размеры премии определяются с учетом качества работы. Но при такой форме организации и стимулирования труда, основанной на индивидуальной ответственности работника за выполнение своих обязанностей, трудно измерять уровень общей ответственности коллектива за конечный результат работы.

С целью повышения заинтересованности работников в конечном результате работы коллектива, повышения ее производительности и качества в 1980-х гг. в гостиничных предприятиях начала использоваться бригадная форма организации и стимулирования труда персонала.

Основным принципом организации бригады является коллективная ответственность всех ее членов за объем и качество выполненных работ. Главными условиями ввода бригадной формы организации труда являются общность производственного задания и коллективная материальная заинтересованность в его выполнении, а ее экономической основой - общий заработок членов бригады, которая распределяется внутри самой бригады. Наиболее целесообразным является создание бригад рабочих массовых профессий, труд которых не нуждается высокой квалификации и может быть организована на принципах взаимозаменяемости, равномерного распределения нагрузок, ввода более рациональных методов труда, создания условий для овладения смежными профессиями. В гостинице это горничные, официанты, подносчики багажа и тому подобное.

Известны три вида производственных бригад, создаваемых в гостиничных предприятиях:

Специализированы - такие, которые объединяют работников одной специальности для выполнения однотипных технологических процессов(бригады горничных, официантов);

Комплексные - такие, которые включают работников разных специальностей с полным или частичным разделением труда(бригады техслужб)

Сквозные - такие, которые объединяют работников нескольких смен.

Услуги, которые реализуют предприятия гостиничного хозяйства, обусловливают непрерывный график и особую организацию работы сотрудников предприятия и прежде, обслуживающего персонала.

Процесс обслуживания требует такой организации труда, при которой обеспечиваются максимальные удобства для потребителей гостиничных услуг и высокий уровень культуры обслуживания.

Численность персонала, который относится к контактной зоне, зависит не от объема реализованных услуг, а от емкости предприятия гостиничного хозяйства.

На предприятиях гостиничного хозяйства для персонала контактной зоны продолжительность рабочего дня не нормирована. Для этой категории работников используется суммирование учета рабочего времени.

Работу организуют по графику в две-три смены с перерывом на одни или двое суток.

Основные функциональные обязанности персонала предприятий отельных хозяйств изложенные в соответствующих типовых положениях. В этих документах определены права и обязанности работников и отмечено, что надлежащее исполнение требований потребителей гостиничных услуг и полное удовлетворение их потребностей является основной обязанностью персонала отеля. В связи с этим работа персонала предприятия отельного хозяйства требует четкости и высокой организованности.

В работе гостиничных предприятий используют ручной и механический труд. Использование различного вида электрического и механического оборудования значительно облегчает труд персонала и соответственно повышает ее производительность.

Для выполнения операционных функций активно внедряют эти формы организации труда.

В частности в гостиничных предприятиях применяют коллективный или бригадный) метод работы горничных, уборщиц, ремонтников. Указанный метод существенно повышает качество выполняемых работ. Коллектив бригады отвечает за санитарно-техническое состояние всего комплекса. В некоторых средствах размещения персонал имеет смежные профессии.

Вывод 1 главы

Организация труда гостиничного персонала имеет целью обеспечение непрерывного технологического процесса подготовки к приему гостей, организации их размещения, обслуживания и выезда.

Она включает определение необходимой численности персонала, его распределение по структурным подразделениям и должностям, определения обязанностей и полномочий, планирования работы персонала, ее учет и контроль. Все это входит в обязанности кадровой службы, планово-экономического отдела и руководителей служб гостиницы. Они вносят предложения относительно принятия в состав служб нового работника, проводят с сотрудниками необходимые инструктажи и разные виды учебы, складывают график выходов на работу и графику отпусков.

Основные функциональные обязанности персонала предприятий отельных хозяйств изложенные в соответствующих типовых положениях. В этих документах определены права и обязанности работников и отмечено, что надлежащее исполнение требований потребителей гостиничных услуг и полное удовлетворение их потребностей является основной обязанностью персонала отеля. В связи с этим работа персонала предприятия отельного хозяйства требует четкости и высокой организованности.

Глава 2. Анализ кадровой политики ОАО «Садко Отель Хилтон Москоу Ленинградская»

.1 Краткая характеристика деятельности гостиницы

Отель «Хилтон Москоу Ленинградская» (гостиница «Ленинградская») расположен в одной из знаменитых «сталинских высоток», которые известны как «семь сестер» и подчеркивают центр столицы, Садовое кольцо. Отель был построен в 1954 году, и в данный момент носит официальный статус памятника истории и архитектуры города Москвы. В результате проведенных реставрационных работ отель сохранил атмосферу величественности и торжественный облик исторических зон, в то время как современные зоны отеля и гостевые номера приобрели ультра современный вид в сочетании с высокотехнологичным оборудованием.

-этажный отель «Хилтон Москоу Ленинградская» предлагает 273 просторных гостевых комнаты, включая 39 номеров представительского уровня, пять исторических люксов с воссозданными интерьерами 50-х гг. и роскошный трехкомнатный президентский люкс.

Ресторан «Джанус» в отеле «Хилтон Москоу Ленинградская» предлагает лучшие блюда русской и международной кухни в авторской подаче шефа, в то время как исторические интерьеры уютного Лобби Бара и бара «Ленинград» выступают отличным фоном для деловой или дружеской встречи.

Отель «Хилтон Москоу Ленинградская» предлагает возможности премиум класса для организации деловых и банкетных мероприятий: шесть комнат для переговоров, оборудованных по последнему слову техники, и великолепный бальный зал.В отеле также расположен современный бизнес-центр, который оказывает деловую поддержку и предоставляет бизнес-услуги 24 часа в сутки.

«Садко-отель» полностью выкупил гостиницу «Ленинградская»

Компания «Садко-отель» выкупила гостиницу «Hilton Moscow Ленинградская». Как сообщает Российский аукционный дом, компания приобрела 3/10 доли в праве общей долевой стоимости на здание гостиницы за 1 млрд 083 млн 271,3 тысячи рублей. Всего на лот претендовали два участника. Продажа состоялась по поручению столичного Департамента имущества.

До момента проведения торгов доля «Садко-отеля» в гостинице составляла 70%. Таким образом, компания полностью приватизировала «Ленинградскую».

Гостиница «Hilton Moscow Ленинградская» - одна из семи сталинских высоток, расположена вблизи Комсомольской площади на Каланчевской улице. Треть доли в здании гостиницы составляет 7 723 квадратных метра от общей площади 25 744 квадратных метра.

Всего в 2011-м - начале 2012 года аукционный дом реализовал имущество Москвы более чем на 11 млрд рублей.

Ранее гендиректор Delta estate отмечала, что запрашиваемая мэрией цена очень привлекательная для этого месторасположения и для уровня гостиницы. «Цена квадратного метра получается около 2,9 тысячи долларов. И оптимальнее не найти. То же самое и по площади», - уточнила эксперт. Она предполагала, что в приобретении доли могли быть заинтересованы инвесторы, занимающиеся арендой, поскольку доходность такого объекта может составить от 10% годовых, а также компании, работающие в гостиничной отрасли.

Для мирового уровня сервиса и обслуживания клиентов установлено: автоматическая система отопления и подогрева воды немецкой фирмы мощностью 4 225 кВт, гидронасосная станция немецкой фирмы. Необходимое современное оборудование оргтехники, компьютеры, факсы, ксероксы телефоны для улучшенного уровня комфорта. Отличная система пожарной сигнализации фирмы «Шрак». Гостиничный комплекс «Hilton Moscow Ленинградская» содержит 273 номеров(дод.4). Вместимость гостиницы мало влияет на набор и качество услуг, но с увеличением проживающих в гостинице возникает необходимость в увеличении количества обслуживающего персонала, изменяется распределение участков работы, используется их совмещение, усложняется технология выполнения работ.

Комфортабельность гостиницы влияет на ассортимент услуг и организацию их предоставления. С увеличением комфорта увеличивается количество работников на одного гостя гостиницы, изменяется технология предоставления услуг.

Тип предприятия определяет набор и ассортимент услуг. Следовательно, назначение гостиницы играет очень большую роль в формировании набора услуг и организации обслуживания.

Предоставление дополнительных услуг, определяется, как уровень комфорта гостиницы, так и его специализацией. Предоставление дополнительных услуг осуществляется предоставлением их в номере и в специализированных помещениях или других помещениях гостиницы. Услуги в номерах определяются их оснащенностью(кабельное, спутниковое ТВ, мини-бар, фен и др).

Наиболее распространенными дополнительными услугами в номере являются стирка, чистка, утюжка одежды; чистка обуви; заказ обеда или ужина, газет, цветов; вызов скорой помощи, которые присутствующие в гостиничном комплексе «Hilton Moscow Ленинградская».

В гостиничном комплексе «Hilton Moscow Ленинградская» так же имеется бассейн, сауны, клуб фитнеса и пр. Технологическая операция «Предоставления дополнительных услуг» определяется наличием информации об услугах и включает прием заказа на услугу по телефону, выполнение заказа, включения оплаты услуги в основной счет(или оплату по месту предоставления услуги), проведение расчетов при выезде.

В гостинице должно быть качественное оборудование, системы водоснабжения, энергосбережения, отопления, вентиляции, уровня санитарной безопасности, технической оснастки номеров, дополнительных помещений, кухни, близлежащей территории и тому подобное. Стандарты предусматривают наличие в гостиничных комплексах стационарного аварийного генератора для постоянного обеспечения электроэнергией гостиничных служб(лифты, холодильники и др).

Особенное внимание уделяют вопросом обслуживания туристов-инвалидов. В гостинице есть достаточное количество инвалидных колясок, соответствующее количество специальных номеров, приспособленных к туристам-инвалидам.

Для эффективного функционирования предприятие постоянно проводит маркетинговые исследования для повышения качества услуг, которые предоставляются клиентам гостиницы «Hilton Moscow Ленинградская». Примером является анкета, которая выдавалась каждому клиенту для ознакомления в январе 2011 года. Содержание этой анкеты было направлено на то, чтобы показать, как удовлетворяет клиентов обслуживание в гостинице. На основе данных анкетирования, были сделаны выводы и внедренные новые завтраки, а также расширен ассортимент блюд.

На основе маркетинговых исследований также определяются цены на проживание, на питание, дополнительные услуги.

Для того, чтобы определить состояние предприятия на рынке гостиничных услуг г. Москва, стоит провести анализ конкурентов «Hilton Moscow Ленинградская».

Анализ внутренней среды гостиничного комплекса.

Внутренняя среда организации содержит пять составляющих: цели, структуру, задание, технологию и персонал, то есть то, что характеризует производственный цикл и нуждается внимания руководителя.

Цель - конкретное конечное состояние, или желательный результат, который стремится достичь группа, работая вместе. Основная цель компании, ее миссия - заключается в предоставлении услуг размещения, проживания, питания и получения от этого прибыли. По моему мнению такая формулировка не является достаточно удачной, поскольку больше освещает направления чем основные приоритеты деятельности гостиницы. Именно поэтому миссию «Hilton Moscow Ленинградская» предлагаю сформулировать следующим образом: « Мы работаем, чтобы предложить нашим клиентам исключительное обслуживание и комфорт для удовлетворения любых вкусов и запросов с целью создания максимально удобных для клиентов условий, пытаемся, чтобы единственным сюрпризом для наших гостей были приятные неожиданности».

Миссия достигается путем реализации целей и подцелей. В процессе постановки целей для всех уровней управления необходимо учесть, что они должны быть четко сформулированными, измеряемыми, определенными по времени и находиться в пределах достижения. Для «Hilton Moscow Ленинградская» миссия может быть достигнута с помощью следующих целей:

закрепить и расширить существующие позиции на рынке;

привлечь новых посредников;

усилить стимулировании продаж, в том числе с помощью рекламной кампании;

усовершенствовать систему контроля качества.

На каждом уровне управления цель компании необходимо превращать в конкретные вспомогательные задания. Для их решения необходимо разрабатывать соответствующие оперативные планы. Каждый работник должен получить определенное задание и отвечать за его выполнение. Основным заданием экономической деятельности предприятия является: создание туристического продукта; формирование рынка туристических услуг; совершенствование инфраструктуры туризма; предоставление туристических услуг; развитие внутреннего и иностранного туризма.

Успех организации основным образом зависит от сил внешних относительно организации и действующих в глобальном внешнем окружении. Внешняя среда представляет собой совокупность неконтролируемых субъектов и сил, которые действуют за пределами предприятия и неподвластные аппарату управления.

Охарактеризуем внешнюю среду и факторы, которые имеют важнейшее значение для руководства «Hilton Moscow Ленинградская».

Внешняя среда прямого влияния.

Среда прямого влияния, то есть такое, что активно, реально и немедленно влияет или может повлиять на деятельность организации, содержит в себе такие силы, как конкуренты, потребители, поставщики, посредники, инвесторы, профсоюзы, контактные аудитории и другие.

Потребители «Hilton Moscow Ленинградская».

Гостиница «Hilton Moscow Ленинградская» в качестве своего целевого сегмента рассматривает потребителей разного возраста, со средним и выше среднего уровнем жизни, в основном туристы, спортсмены, люди, которые находятся в командировке, также в гостинице часто проживают иностранные граждане СНГ и зарубежных стран(Немцев, Англичан, Словаков, Чехов, Венгров, Поляков). Стоит также отметить, что 32% клиентов гостиничного комплекса «Hilton Moscow Ленинградская» составляют иностранные туристы, а остальные, то есть 68%, приходится на обслуживание отечественных туристов.

Конкуренты «Hilton Moscow Ленинградская».

Рынок гостиничных услуг характеризуется сегодня достаточно высоким уровнем конкуренции. Участники рынка много внимания уделяет именно мероприятиям неценовой конкуренции, однако большое значение при нестабильной экономической ситуации в стране принадлежит именно ценовой конкуренции.

Наибольшие доли рынка г. Москвы и наиболее прочные конкурентные позиции принадлежат таким гостиницам, как "Radisson" и Intercontinental Moscow Tverskaya. Гостиничный комплекс «Radisson» занимает 35% рынку, гостиница «Hilton Moscow Ленинградская»- 28%, гостиница Intercontinental Moscow Tverskaya - 19%. Остальные 18% занимают прочие гостиничные комплексы города.(рис. 2.1)

Рис. 2.1 Конкуренты «Hilton Moscow Ленинградская»

Поставщики «Hilton Moscow Ленинградская».

В связи с тем, что гостиничный комплекс «Hilton Moscow Ленинградская» работает на рынке гостиничного хозяйства, то между гостиницей и соответствующими организациями и городскими учреждениями заключено соглашение на пользование общегородскими ресурсами: по водопользованию, по приему сточных вод к коммунальной канализационной сети, к потреблению электроэнергии.

Стирка и утюжка белья гостиничного предприятия осуществляет ОАО «Калина» г. Москва, на основании заключенного соглашения от 12 августа 2009 года.

Внешняя среда опосредствованного влияния.

экономика государства не стабильна, и угрожает работе предприятия, ставки налогообложения достаточно высокие, уровень инфляции низкий и не угрожает стабильности валюты;

правовые факторы: ситуация неопределенна, легко можно запутаться в законодательной базе, которая приводит к штрафованию предприятия со стороны налоговых органов; правовая система нашего государства постоянно изменяется, иногда трудно проследить за этими изменениями;

демографический фактор является одним из важнейших факторов внешней среды гостиничного комплекса «Hilton Moscow Ленинградская» поскольку - это люди, а люди - это рынки. Сокращение населения является негативным фактором, так как уменьшается вместимость рынка, который стратегически важно для предприятия.

Обобщив полученную информацию, можем сделать вывод, что «Hilton Moscow Ленинградская» занимает достаточно стабильную позицию на рынке гостиничных услуг.

.2 Организационная структура ОАО «Садко Отель Хилтон Москоу Ленинградская»

Следующим составным элементом внутренней среды является организационная структура, которая представляет собой совокупность логических взаимосвязей уровней управления и функциональных областей, построенных в определенной форме.

Организационная структура «Hilton Moscow Ленинградская» изображена на рис.2.2. Как видим, она принадлежит к линейному-функциональному типу организационной структуры и характеризуется концентрацией всего комплекса функций управления и выработки управленческих действий в одном звене управления.

Рисунок 2.1 Организационная структура «Hilton Moscow Ленинградская»

Предприятие возглавляет директор который организует всю работу предприятия и трудового коллектива. Он представляет предприятие и несет полную ответственность за его состояние и деятельность во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, выдает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и освобождает работников, применяет меры поощрения и взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия.

Очевидно, что данная структура не отвечает требованиям современной рыночной среды. Руководители отдельных подразделений осознают себя представителями отдельного звена, а не частью целого предприятия. Из-за этого в их работе часто отображается узкие интересы лишь своего подразделения, а не цели предприятия в целом В результате такого положения руководителям придется всю работу брать на себя, концентрироваться на организации, координации и контроля вместо того, чтобы больше предоставлять внимания анализу, прогнозированию деятельности и стимулированию труда.

Деятельность организации на должном уровни будет невозможна в виду отсутствию на предприятии квалифицированного персонала. Относительно персонала организации и ее кадрового потенциала необходимо предусмотреть как поведет себя конкретный человек в данной ситуации. С этой целью учитывают его способности и склонность к определенной деятельности. К персоналу «Hilton Moscow Ленинградская» предъявляются высокие требования к соответствующей квалификации и профессиональному опыту. В целом персонал гостиничного комплекса можно охарактеризовать как ответственный, производительный, сплоченный, однако недостаточно организованный и мотивированный, нецеленаправленный.

Высшим органом управления гостиничного комплекса является общее собрание всего коллектива работников. Общее собрание производит направлению экономического и социального развития; устанавливают порядок распределения прибыли; решает вопрос создания и прекращения деятельности обособленных подразделений; устанавливает направлению внешнеэкономической деятельности; рассматривает и позволяет конфликтные ситуации, которые возникают между администрацией и трудовым коллективом, а также другие хозяйственно-экономические вопросы, предусмотренные Уставом.

Все вопросы оперативной деятельности объединения решаются Генеральным директором и назначенными им заместителями, руководителями подразделений аппарата управления. Решения по социально-экономическим вопросам деятельности объединения производятся и принимаются органами управления при участии трудового коллектива на общем собрании или конференции.

Генеральный директор является руководителем гостиничного комплекса «Hilton Moscow Ленинградская» и назначается на должность общим собранием учредителей.

Подразделения и работники гостиничного комплекса «Hilton Moscow Ленинградская», которые выполняют определенные функции управления, образуют функциональную подсистему управления. Функции управления деятельности гостиничного комплекса «Hilton Moscow Ленинградская» реализуются подразделениями аппарата управления и отдельных работников, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические отношения друг с другом.

Аппарат управления гостиничного комплекса «Hilton Moscow Ленинградская» построен таким образом, чтобы обеспечить в научно-технических, экономических и организационных отношениях взаимозависимое единство всех частей гостиничного комплекса «Hilton Moscow Ленинградская», а также для наилучшего использования трудовых и материальных ресурсов.

В соответствии со структурой управления гостиничного комплекса «Hilton Moscow Ленинградская» верхний уровень управления представлен: Генеральный директор; два первых заместителя генерального директора: один - по экономическим вопросам гостиничного комплекса «Hilton Moscow Ленинградская»; второй - по снабжению и внешнеэкономической деятельности; главный бухгалтер, зам. генерального директора по безопасности; юридический отдел; зам. генерального директора по маркетингу; зам. генерального директора по кадрам и социально-бытовым вопросам; зам. генерального директора по производству; военизированная охрана; зам. генерального директора по общим вопросам.

Генеральному директору непосредственно подчиняются все заместители. Генеральный директор организует всю работу гостиничного комплекса «Hilton Moscow Ленинградская» и несет полную ответственность за его состояние и деятельность. Генеральный директор представляет гостиничный комплекс «Hilton Moscow Ленинградская» во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом, заключает договоры, выдает приказы об объединении в соответствии с установленными полномочиями.

Первый зам. генерального директора гостиничного комплекса «Hilton Moscow Ленинградская» руководит работой технических служб, несет ответственность за выполнение плана, использования новой техники и технологии.

Второй зам. генерального директора гостиничного комплекса «Hilton Moscow Ленинградская» вместе с подчиненными ему подразделениями обеспечивает бесперебойное снабжение электроэнергией, топливом, теплотой, водой, сжатым кислородом и другим. Проводит планирование и осуществляет ремонт энергетического оборудования; разрабатывает и осуществляет реконструкцию, техническое перевооружение и перспективное развитие энергетического хозяйства. Кроме этого проводит нормирование расходы электроэнергии, теплоты, воды, топлива; проводит работы относительно их экономии, использованию вторичных энергоресурсов, разрабатывает технические и организационные мероприятия относительно повышения надежности и увеличению срока службы энергетического оборудования.

Отдел охраны труда и безопасности проводит работы по оптимизации режимов использования энергетического оборудования, разрабатывает мероприятия относительно борьбы с травматизмом, загрязнением воздушного бассейна. Проводит инструктаж и учебу персонала безопасному ведению работ.

Главный бухгалтер гостиничного комплекса «Hilton Moscow Ленинградская» осуществляет учет средств и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности. В его ведении находятся: бухгалтерия и финансовая группа.

Юридический отдел непосредственно подчиняется Генеральному директору. В работу отдела входит юридическое оформление документации, консультирования служб и подразделений гостиничного комплекса «Hilton Moscow Ленинградская», представления гостиничного комплекса «Hilton Moscow Ленинградская» в арбитражном и гражданском судах.

Заместитель генерального директора по экономике руководит работой по планированию и экономическому стимулированию, повышению эффективности труда, выявлению и использованию производственных резервов, улучшению организации управления. Ему подчиняются отделы: экономического планирования и анализа хозяйственной деятельности, маркетинга, организации и оплаты труда. В сферу их деятельности входит долгосрочное, среднесрочное и текущее планирование; разработка годовых, квартальных планов и контроль их выполнения; всесторонний анализ деятельности объединения и разработка мероприятий повышения эффективности использования производственных фондов; разработка стратегии, изучения спроса, потребительских свойств по продукции; применение прогрессивных систем оплаты труда, стимулирования, разработка норм и нормативов.

Заместителю генерального директора по кадрам и социально-бытовым вопросам подчиняются: отдел кадров и социально-бытовые подразделения. Отдел кадров осуществляет прием на работу, освобождение работников, учебу и повышение квалификации рабочих и специалистов. Социально-бытовые подразделения остались только для обеспечения научно-производственной деятельности.

Военизированная охрана подчиняется генеральному директору.

Заместителю генерального директора по режиму и охране подчиняются отдел охраны труда и отдел по режиму. Отдел охраны труда занимается вопросами безопасности труда, предупреждением и предотвращением травматизма на предприятии. Отдел по режиму осуществляет охрану предприятия и ведет пропускной режим.

Заместитель генерального директора по маркетингу ищет потенциальных клиентов на услуги, и которые осуществляют маркетинговое исследование рынка сбыта.

.3 Кадровая политика гостиницы ОАО «Садко Отель Хилтон Москоу Ленинградская»

Положительно заряженный мотивационный климат связан в первую очередь с интересной работой, хорошими служебными отношениями, высоким материальным вознаграждением. Напротив, негативный мотивационный климат связывается с недоразумением, отсутствием возможностей для развития, и тому подобное.

Проанализировав мотивационный климат в ОАО «Садко Отель Хилтон Москоу Ленинградская», можно определить наличие таких характеристик заряженности мотивационного климата:

Высокая заработная плата.

Самостоятельность в работе и ответственность за нее работников.

Одобрение доброй работы.

Хорошие отношения с сотрудниками.

Однако, на уровне с характеристиками, у гостиницы существуют и характеристики разряженного мотивационного климата:

Недостаточно доверия.

Отсутствие возможностей для профессионального роста.

Плохие или опасные условия труда.

Плохо удерживаемое или непригодное(устаревшее) оборудование.

Руководитель не уделяет надлежащего внимания работникам.

Скучная работа.

Большое значение для мотивации работников имеет отношение к ним руководителя. Как видно из перечня характеристик мотивационного климата в гостинице, руководитель не привлекает подчиненных до принятия решений, не разнообразит их работу и недостаточно доверяет подчиненным. Работники не заинтересованы в работе, она есть для них скучной, поскольку не используются полностью их навыки и знания. При частичном отсутствии средств на обновление оборудования и обеспечение нормальных условий труда работники не чувствуют себя частью института, поскольку состояние их рабочих мест является удовлетворительным.

Основной позитивной характеристикой является высокое материальное вознаграждение для работников. Вследствие этого между работниками существуют хорошие рабочие отношения. Хотя работникам не уделяется надлежащего внимания со стороны руководителя, и все равно некоторые работники получают одобрения за хорошо выполненную работу, наделенные самостоятельностью в работе, которая в будущем сможет привести к созданию благоприятного мотивационного климата. В таком случае работников к эффективной работе будет мотивировать не только высокая заработная плата, но и привлечение их к принятию решений, созданию разнообразия в их работе и высокое доверие к работнику, как к основному составляющему эффективной деятельности и развития предприятия. Этого можно достичь, внедрив реальную возможность профессионального роста для работников, налаживающих доверительной атмосферы между подчиненными и их руководителями и уверения всех работников, что они максимально защищены от негативных внешних обстоятельств.

Для того, чтобы определить характер мотивационного климата и того, который является важным для наших работников, составим перечень самых типичных причин возникновения мотивационных проблем с персоналом.

Анализ этих ответов поможет выявить ситуации, которые нуждаются корректирования. Если преобладают ответы "да", то следует задуматься над причинами неблагоприятного климата. А сами ответы дают возможность определить слабые места в организации.

Проведя опрос среди 40 работников предприятия, можно сказать, что вышеприведенный анализ мотивационного климата совпадает с результатами анализа мотивационных проблем на предприятии.

Важными ситуациями на предприятии, которые нуждаются корректировки, является отсутствие обратной связи подчиненного с руководителем, удовлетворительный профессиональный рост работников и удовлетворительные условия труда. Также причинами неблагоприятного мотивационного климата в гостинице являются психологические проблемы работников, нежелание и неумение со стороны гостиницы обеспечить их решение.

Труд персонала ОАО «Садко Отель Хилтон Москоу Ленинградская» характеризуется непрерывным графиком работы, неравномерностью нагрузки в течение года, месяца, недели, дня. Численность обслуживающего персонала зависит не от объема услуг, которые предоставляются, а от вместимости гостиницы.

Работники гостиницы в своей деятельности выполняют работу, связанную с постоянным нервным, умственным напряжением и значительными физическими нагрузками. Процесс обслуживания нуждается особенной четкости и высокого организационного обеспечения, который должен обеспечить максимальные удобства для проживающих и высокий уровень культуры обслуживания.

Важным показателем, который характеризует эффективность использования трудовых ресурсов в гостиничном хозяйстве есть производительность труда. Уровень производительности труда в гостинице ОАО «Садко Отель Хилтон Москоу Ленинградская» зависит от таких факторов: объема реализованных услуг и их структуры, разнообразия ассортимента, уровня механизации труда и др. Производительность труда повышается за счет интенсивных факторов, ввод технологий, механизации ручного труда, совмещения профессий, сокращения расходов рабочего времени, повышения квалификации и прогресса уровня специалистов гостиничного хозяйства, совершенствования отдельных операций и производственно-эксплуатационных процессов в целом, повышение материальной заинтересованности в результате изучения и внедрения передового отечественного и зарубежного опыта.

В ОАО «Садко Отель Хилтон Москоу Ленинградская» по трудовым соглашениям работает 245 человек. Работники административного состава предприятия имеют высшее образование, обслуживающий персонал - среднее специальное образование.

На основе анализа рабочих процессов управления менеджер гостиницы определяет, какую работу и кто будет выполнять. При этом большой объем работы по управлению он передает своим непосредственным подчиненным, храня за собой решающее слово. Работники, непосредственно подчиняются менеджеру, действуют аналогичным способом на своих подразделениях.

Таблица 2.1

Изменение численности работников ОАО «Садко Отель Хилтон Москоу Ленинградская»

Годы2009 2010 2011Среднесписочная численность работающих249247245

Как видно, из данных таблицы ОАО «Садко Отель Хилтон Москоу Ленинградская» склонена к сокращению кадров. Среди освобожденных от должности 2 рабочих, 1 служащего, и 1 лицо, которое занимало руководящую должность. Поскольку предприятие в 2012 году стремится активизировать свою деятельность, то количество его работников безусловно вырастет и учитывая изменения, которые планируются на этот период будет представлять 255 человек.

Охарактеризовав количественно персонала ОАО «Садко Отель Хилтон Москоу Ленинградская» перейдем к показателям качества использования работников в организации.

Согласно данных таблицы выше в 2011 году численность работников представляла 245 лиц. В соответствии с функциями, которые выполняются, их можно разделить на следующие категории:

Руководители - 32 человека;

Специалисты - 53 человек;

Служащие - 34 человека;

Рабочие - 126 человек.

Изобразим данную структуру графически на рисунке 2.3.

Рис. 2.3 - Качественный состав работников ОАО «Садко Отель Хилтон Москоу Ленинградская»

С целью дальнейшего анализа рассчитаем удельный вес руководителей в общем количестве работающих, а также количество рабочих, которые приходятся на одного руководителя.

Удельный вес руководителей в общей численности работающих представляет:

?к

Данный показатель является несколько выше нормативного(12-18%, при общей численности 100-500 человек), что безусловно является негативным фактором, учитывая и то, что такое достаточно высокое количество работников не обеспечивает нормальное управление предприятием.

Рассчитаем количество рабочих, которые приходятся на одного руководителя,:

?р = = 3,9 чел.

Эта величина также не находится в пределах нормы(5-10 человек). Такую ситуацию можно объяснить тем, что в предыдущем периоде при уменьшении численности рабочих и специалистов, количество руководителей оставались практически неизменным. За целесообразное в данной ситуации считаю уменьшение количества работников, которые занимают руководящие должности. Для этого следует провести изменения в организационной структуре предприятия. Например, объединить отдел снабжения и отдел сбыта в один.

Возрастной состав предприятия наведем в таблице ниже.

Таблица 2.2

Возрастной состав предприятия

ВозрастЧисленность18-3412135-497650-543455-591160 и больше3

Как видно, наибольшую часть представляют работники, которым 18-34 годов(47%), что говорит о омолаживании работников предприятия. Это свидетельствует в пользу предприятия, поскольку такое отношение к молодым специалистам положительно отобразится на предприятии в будущем.

Проведем классификацию персонала ОАО «Садко Отель Хилтон Москоу Ленинградская» по стажу работы. Необходимые данные занесем в таблицу 2.3 ниже и изобразим на рисунке 2.4.

Таблица 2.3

Классификация персонала по стажу работы

Категории работников Стаж работыдо 1 года1-33-10свыше 10 лет Руководители24 26Специалисты1211921Служащие13768Рабочие15484815Всего42706370

Как видим, средний стаж работы персонала представляет более 3 лет, то есть в среднем каждый работник проработал в данной отрасли меньше чем время существования ОАО «Садко Отель Хилтон Москоу Ленинградская» на рынке. Значение данного показателя не является негативным, однако позитивным его назвать нельзя.

Риунок.2.4 - Структура в соответствии со стажем работы работников разных категорий

Охарактеризуем текучесть кадров и трудовую дисциплину в ОАО «Садко Отель Хилтон Москоу Ленинградская». Для этого прежде всего вычислим коэффициент текучести кадров в 2009-2011 гг. на основе данных приведенных в таблице 2.1.

К пл.2010= *100%=0,81% Кпл.2011=*100%=0,82%

Как видим значение данного показателя свидетельствует о стабильности кадров в компании и положительно влияет на производительность труда, а также на морально-психологический климат в коллективе. В 2012-2013 году планируется провести набор персонала в связи с расширением гостиницы благодаря чему текучесть кадров должна уменьшиться.

Что касается трудовой дисциплины, то в 2011 году за ее нарушение было привлечено к ответственности 1 человек в ОАО «Садко Отель Хилтон Москоу Ленинградская».

За нарушение производственной дисциплины привлечено к дисциплинарной ответственности 2 работника. Объявлен выговор 1 работнику.

Следовательно, коэффициент нарушения дисциплины представляет:

Кдис.=*100%= 0,9%

Показатель является низким и потому не нужно проводить работы по уменьшении дисциплинарных нарушений.

Руководство ОАО «Садко Отель Хилтон Москоу Ленинградская» понимает, что именно персонал является ведущим фактором успеха, что именно его интеллектуальный потенциал организационно сочетает все составляющие в одно целое, обеспечивая эффективную деятельность компании.

2.4 Методы повышения эффективности оценки персонала

Важнейшим фактором более эффективной работы предприятия является своевременная и высококачественная подготовка, переподготовка и на повышение квалификации персонала, который способствует большому диапазону их теоретических знаний, практических умений и навыков. за счет своей высокой образовательной и профессиональной подготовки работники получают уникальную возможность технологически «видеть» значительно дольше при своих непосредственных обязанностях. [22], [23], [24]

В связи с выделением гостиничного хозяйства за самостоятельную отрасль вырастает потребность у профессиональных работников гостиниц. Гостиничное дело требует каких-то особенных навыков и всесторонней профессиональной подготовкой. Эффективность технологического процесса из приема и за обслуживанием что в гостинице зависит, прежде всего, от четкой организации труда и качественного выполнения обслуживающего персонала своих обязательств. Ради улучшения качества и нашей культуры обслуживания в гостиницах необходимо уделять больше внимания уделял подготовке и переподготовки, повышению квалификации персонала.

Ради большего соответствия профессиональных знаний и умений необходима профессиональная подготовка и учеба персонала, на повышение квалификации. Учеба персонала обеспечивает соответствие профессиональных знаний и умений с современным уровнем производства.

Учеба включает четыре аспекта:

профессиональная подготовка

на повышение квалификации

переподготовка кадров

дополнительное профессиональное музыкальное образование.

Цель любой учебы - научиться интерпретировать явления окружающей среды то, чтобы лучше всего ориентироваться в с ней и соответственно адаптировать свое поведение в среде.

Подготовка кадров ведется с учетом расчетов потребности в кадрах определенной профессии и квалификации. Подготовка персонала представляет процесс приобретения теоретических знаний, практических умений и навыков объемом требований квалификационной характеристики начального уровня квалификации.

Подготовкой кадров, в зависимости от уровня образования, занимаются:

) начальное - профессиональное образование - училища, школы рабочего мастерства;

) среднее профессиональное образование - техникумы, колледжи;

) высшее - профессиональное образование - институты, университеты, академии;

) дополнительное послевузовское образование - аспирантуры, докторантуры.

В Санкт-Петербурге готовят кадры в сфере гостеприимства такие учебные заведения, как:

. Государственное образовательное учреждение среднего профессионального образования «Петровский колледж»;

.Санкт-Петербургский государственный инженерно-экономический университет;

. Санкт-Петербургский университет экономики и финансов;

. Санкт-Петербургский государственный университет;

. Балтийская академия туризма и предпринимательства и другие.

В этих учебных заведениях уделяют значительное внимание следующим дисциплинам: менеджменту в туристической отрасли; менеджменту в гостиничном сервисе; технологии продукции коммунального питания; экономике, бухгалтерскому учету и контролю в туристической отрасли и др.

Профессиональная подготовка это целевая, конкретно направленная учеба, конечной целью которой - обеспечение предприятия достаточное количество работников, чьи профессиональные качества в полной мере отвечают производственно-коммерческим целям предприятия. Учеба персонала нужно в том случае, когда: работник который приходят на предприятие; работника назначают на новые должности или поручают ему новую работу; у работника недостает навыков к выполнению своей работы; происходят серьезные изменения в экономике предприятия или во внешней среде. Целеустремленное профессиональное развитие персонала зависит от полноты, точности и действуют актуальности существующей или получаемой информации.

Повышение квалификации - постоянный процесс возобновления знаний.

Повышение квалификации заключается в углубление профессиональных знаний, умений и навыков, добытых в процессе подготовки.

Систему управления повышением квалификации выходит из следующих принципах:

планомерности, систематичности и непрерывности расширения знаний;

периодичности и обязательности учебы;

дифференциации учебных планов и программ за категориями работников;

обеспечением процесса.

Наивысшее требование, чтобы обеспечить эффективность освоения программ учебы, сводится вот к чему:

на учебу нужная мотивация, люди должны понимать цели учебы;

должны создаваться условия, благоприятные на учебу;

если навыки, объекты, купленные в процессе учебы, сложны, этот процесс нужно разбить на последовательные этапы.

>Переподготовка персонала означает учебу квалифицированных работников с единственной целью изменения их профессионального профиля ради достижения соответствия квалификации кадров требованиям производства.

>Переподготовка персонала с помощью современных методов из разных технических средств учебы формирует системное мышление, производит способность принимать самостоятельных решений, высокий уровень независимости, активность, стремление саморазвития. Использование активных методов учебы при переподготовки кадров содействует развитию люди способностей качественно, и эффективно выполнить положенные ими задания.

Исследователи выделяют две модели подготовки кадров:

учеба без отрыва с должности.

теоретический курс в профессиональных учебных заведениях и практической подготовки для предприятия;

учеба с отрывом с должности специализированными профессиональных учебных заведениях и центрах подготовки кадров.

целесообразно организовать учебу за специальным блокам дисциплин: менеджменту, маркетингу, продажам, финансов, новым методам бухгалтерского учета, и так далее. Все эти дисциплины должны были быть заинтересованными ориентированы индустрию гостеприимства.

проблема переподготовки кадров повышения его квалификации выдвигается первом плане через постоянного устаревания общего объема знаний и обесценения бывших специальных знаний, что вызвано НТП, как и естественной потерей знаний. Исходя из этого, на повышение квалификации кадров можно выяснить, как процесс совершенствования теоретических знаний и практических навыков с целью повышения профессионального мастерства работников, освоения передовой техники, технологии, организации труда, производства и управления.

Профессиональное развитие предоставляет позитивное влияние на сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся конкурентоспособнее рынку труда и получают дополнительных возможностей для профессионального роста и в середине предприятия, и поза ею.

Для определения степени мотивируемой работников ОАО «Садко Отель Хилтон Москоу Ленинградская» использует психологический тест «Мотивация профессиональной деятельности»(методика К.Земфер в модификации А.А.Реана).

Данная методика может применяться для диагностики мотивации профессиональной деятельности. В ее основу положена концепция внешней и внутренней мотивации. Внутренняя мотивация существует, когда для личности имеет значение деятельность сама по себе. Если же в основе мотивации лежит стремление к удовлетворению других потребностей, внешних по отношению к сути самой деятельности(мотивы социального престижа, зарплаты и другое), то в данном случае принято говорить о внешней мотивации. В свою очередь внешние мотивы дифференцируются на внешние позитивные и негативные. Внешние позитивные, бесспорно, более эффективны и более желательны со всех точек зрения, чем внешние негативные.

Для опроса было отобрано 40 человек гостиницы разных профессий и разного возраста.

Задание: прочитать ниже представленные мотивы профессиональной деятельности и даты оценку их значимости по 5-бальной шкале.

После заполнения листа ответов подсчитываются показатели внутренней мотивации(ВМ), внешней позитивной(ЗПМ) и внешней негативной мотивации(ЗНМ) в соответствии со следующими ключами:

ВМ= (6+7) /2;

ЗПМ= (1+2+5) /3;

ЗНМ= (3+4) /2;

где 1,2,3,4,5,6,7 - это сумма баллов по номерам мотивов листа ответов.

Показателем выражения каждого типа мотивации будет число в пределах от 1 до 5.

После заполнения листа ответов, полученные данные были проработаны в соответствии с вышеприведенными ключами.

Мы получили такие результаты:

внутренняя мотивация = 3;

внешняя позитивная мотивация = 3,5;

внешняя негативная мотивация = 4.

Данное соотношение между собой этих видов мотивации не является оптимальным, поскольку ВМ<ЗПМ<ЗНМ. Наилучшим же соотношением является ВМ> ЗПМ>ЗНМ, то есть внутренняя мотивация работника превышает внешнюю мотивацию.

Как видим, в нашем случае уровень внутренней мотивации и внешней позитивной мотивации работников меньше, чем уровень внешней негативной мотивации, хотя величина отрыва от уровня внешней негативной мотивации небольшая: всего 1 и 0,5 балла соответственно. Это значит, что работа сама по себе для работника не является интересной и содержательной. Большую мотивацию работника осуществляют мотивы позитивные внешние, то есть заработная плата и доплаты, социальный престиж, другое. Внешние негативные мотивы превышают внутренние и внешние позитивные мотивы. В состав их можно отнести нежелание работников продвигаться по службе, стремление избежать критики и наказаний со стороны руководства, то есть нежелание четко выполнять задание и брать на себя ответственность. Подытоживая сказанное, можно сделать вывод, что в данном случае мотивационный комплекс личности негативен.

Для того, чтобы определить уровень мотивации труда в гостинице, мы воспользовались психологическим тестом.

На вопрос отвечало 40 человек гостиницы.

В итоге мы получили 600 баллов. Это в среднем 15 баллов на 1-го работника из максимально возможных 28 баллов. Сумма не является высокой, потому вероятность того, что руководство создало хороший мотивационный климат низкая, а уровень мотивации - удовлетворителен.

Для определения степени мотивируемой работников ОАО «Садко Отель Хилтон Москоу Ленинградская» мы воспользовались «Тестом на протест», который дает возможность определить точку приложения мотивационных усилий к каждому отдельному работнику(восемь групп стимулов по Фредерику Герцбергу). Методология теста простая - работник оценивает целыми числами каждое утверждение из 28 пар(сумма оценок пары должна равняться 5). А руководство, подытоживая полученные оценки, группирует их по таким мотивационным факторам:

ФНФинансы

ПРПризнание

ОТОтветственность

ОРОтношения с руководством

КРКарьера

ДУДостижение успеха

СРСодержание работы

СТСотрудничество

Результаты теста показали, что среди 40 опрошенных работников гостиницы 5 человек ориентированы на ответственность, 3 - на сотрудничество, 2 - на признание, по 1 - на отношения с руководством, карьеру, достижение успеха и содержание работы. Подавляющее количество опрошенных работников - 26, - ориентировано на финансовые результаты работы.

Для того, чтобы держать мотивацию работников на необходимом уровни нужно сформировать целостную систему стимулов. Эта система не должна возводиться лишь для роста заработной платы, как в нашем случае.

К числу наиболее популярных средств повышения мотивации относят широкое использование диапазона льгот(медицинское страхование, стоматологическая помощь, финансовые и консультации и другое.).

Для поддержки мотивации нужно:

систематически проверять срок работы персонала на одной должности, и осуществлять горизонтальное перемещение по службе с интервалом около 5 лет. Эти горизонтальные перемещения необходимо сделать престижными;

обогащение содержания работы и расширения ее рамок(осуществляют влияние к 5-летнему сроку);

проводить активное структурное планирование гостиничного комплекса и рост гибких организационных форм(проектная, матричная формы);

осуществлять систематическое развитие гостиницы и творческого подхода персонала;

реализовывать новые формы взаимодействия, например, разговора руководителя и подчиненного как составной части эффективного управления.

Вывод к главе 3

В целом можно отметить, что к персоналу ОАО «Садко Отель Хилтон Москоу Ленинградская» относятся высокие требования к соответствующей квалификации и профессиональному опыту. Его можно охарактеризовать как ответственный, производительный, сплоченный, однако недостаточно организованный и мотивированный персонал.

Глава 3. Разработка мероприятий по совершенствованию подготовки персонала для ОАО «Садко Отель Хилтон Москоу Ленинградская»

.1 Метод повышения эффективности подготовки персонала для гостиницы

Одним из системных путей повышения эффективности лежит в новом алгоритме сотрудничества профильных учебных заведений с гостиницами. В частности, это касается новых форм в организации стажировок студентов высших учебных заведений в гостиницах. Стажировка должна занимать более важное место в учебном процессе в течение всего периода учебы. Понятно, каждый из партнеров хотел бы получить для себя максимальную пользу от этого процесса.

Для гостиницы успешно построенная программа стажировки означает частичное решение текущих вопросов за счет реального выполнения части работы стажерами и работу с кадрами на перспективу. Большинство экспертов считают, что стажировка длительностью менее, чем 2-3 месяца практически не оправданна для гостиницы[4]. Ведь в течение первых недель студенты-стажеры требуют колоссального внимания со стороны закрепленных за ними работников гостиницы, осваивают рабочий ритм, осваивают внутренний распорядок и правила. Это требует большого количества дополнительного времени и энергии у менеджеров и сотрудников гостиницы - такие вложения со стороны гостиницы должны быть компенсированы соответствующим количеством недель более профессионального рабочего стажера, когда он уже сможет оказывать реальную помощь своим «учителям». При этом будущих «менеджеров гостиничного бизнеса» не нужно сразу же делать «дублерами» генерального директора или даже просто ставить за стойку портье. Вся мировая практика в подготовке кадров для гостиничной сферы требует, чтобы стажер последовательно прошел все рабочие должности в гостинице, почувствовав на собственном опыте, что должны делать горничные и официанты.

Метод, когда будущего специалиста, и уже работающего сотрудника вынуждают практиковаться на разных должностях в гостинице, называется кросс-тренинг. И он уже активно используется в наиболее развитых отечественных гостиницах. Но практиковать его все-таки целесообразнее не в сезон, когда функциональная нагрузка на каждого сотрудника немного меньше. В этом случае сотрудники лучше начинают понимать специфику работы каждого подразделения, улучшается взаимодействие между разными службами, появляется ряд предложений, которые заслуживают внимания.

Очень эффективной может оказаться организация стажировки, когда студент выходит на работу в гостиницу один или два дня в неделю, или несколько дней по половине дня. Такой подход позволяет гостинице серьезно выучить практикантов, лучших из них можно принять на работу.

С учетом специфики профессионального образования в гостиничной сфере, прагматичный подход к подготовке специалистов должен все-таки пробить себе дорогу. Показательным может быть пример ОАО «Садко Отель Хилтон Москоу Ленинградская», который организует филиалы в ряде гостиниц.

Как пример, можно привести создание государственной научно-подготовительной гостиницы в Москве. Он имеет 94 комфортабельных номера. Гостиница отвечает всем современным стандартам. Гостиница работает как обычное предприятие. Со студентами работают квалифицированные специалисты научно-подготовительной гостиницы, которые обеспечивают соответствие предлагаемых образовательных услуг реальным потребностям тем, кто учится. Ежедневно в гостинице бывает около 100 студентов, которые в ходе практических занятий овладевают навыками и приемами, которые понадобятся им в скором будущем в их непосредственной работе на предприятиях туристско-гостиничной индустрии. Проходя практику, студенты детально знакомятся не только с работой сотрудников гостиницы, но и узнают о современных бизнес-процессах в гостиничной индустрии. Особенное внимание преподавателей и студентов обращают на активное внедрение в гостиницах новых форм, методов, технологий, соответствующих современному периоду развития общества и экономики.

Говоря о подготовке кадров на рабочем месте, обязательно нужно вспомнить о тех возможностях, которые может дать сотрудничество с многочисленными организациями профессиональных волонтеров. Как пример можно привести деятельность канадской КЕСО, голландской - XXX, которые посылают в Россию специалистов в разных сферах гостиничного бизнеса, не требуя оплаты. Гостиницам нужно предоставить только проживание и питание для таких специалистов. Важно правильно составить техническое задание для западных экспертов, в этом случае гостиница может организовать для своих сотрудников на несколько недель настоящую западную школу гостиничного бизнеса.

Опыт работы ряда экспертов показал, что достаточно эффективной может быть координация усилий нескольких гостиниц для общих тренингов по разным направлениям. В этом процессе, безусловно, растет роль профессиональных ассоциаций и специализированных структур, которые могли бы организовывать такие экспертные визиты для целых групп гостиниц. Кроме того, Совет по вопросам туризма и курортов инициировал вопрос о включении в план работы Государственной службы туризма на следующий год серии специализированных семинаров для работников разных служб гостиниц, куда бы за государственный счет приглашались лучших экспертов гостиничной отрасли - как отечественные, так и заграничные.

Следовательно, для решения проблем подготовки кадров в гостиничной сфере необходимое сотрудничество профильных учебных заведений с гостиницами, использование современных управленческих методов таких как кросс-тренинг, проведение специализированных семинаров и сотрудничество с многочисленными организациями профессиональных волонтеров.

.2 Повышение квалификации горничных в ОАО «Садко Отель Хилтон Москоу Ленинградская»

Для осуществления установленных целей и задач существует сеть образовательных учреждений, реализующих образовательные программы среднего, высшего, послевузовского и дополнительного профессионального образования, осуществляющих подготовку кадров для сферы туризма (табл.3.1). Реализация установленных требований успешно проводится в региональных и местных организациях [4].

Таблица 3.1

Программа обучения для службы номерного фонда «Эффективное взаимодействие с клиентом в бизнесе гостеприимства»

ВремяМероприятия10.00-10.15Вступление. Общая характеристика и актуальность данной темы семинара.10.15-12.00«Существующие проблемы взаимодействия персонала с клиентами. Положительные и отрицательные стороны. Примеры».12.00-12.30Кофе-брэйк12.30-14.00«Удовлетворение клиентов по максимуму их желаний и потребностей. Грамотный подход к клиентам. Правильное и четкое общение».14.00-14.30Выступление одного из участников семинара на данную тему по подготовленному им материалу.14.30-15.00Заключение семинара. Выводы.

Семинарское обучение целесообразно часто строить на выступлениях обучаемых по самостоятельно выбранным темам, чтобы усилить личную мотивацию, поскольку для выступления сотрудник гостиницы выбирает близкую ему тему.

Семинар, один из основных видов учебных практических занятий, состоящий в обсуждении персоналов сообщений, докладов, выполненных ими по результатам учебных исследований. Семинары используются и как самостоятельная форма тематических учебных занятий, не связанных с лекциями. В таком выступлении важна не только тема, но и практика выступления. Активное обучение непременно сопряжено с выступлением, которое он должен осуществить по определенному регламенту. Выступление, ограниченное временными рамками, должно быть содержательным, ориентированным на интерес аудитории; оно должно представлять собою модель презентации туристского продукта и определенной услуги для потенциальных покупателей, включая ответы на вопросы слушателей, как клиентов.

Этот тренинг легко воспринимается как технологическая необходимость работниками сферы туризма, где основной деятельности является непосредственное общение с потребителем.

Для того чтобы повышение квалификации было эффективно, необходимо, чтобы работники видели, что высшее руководство поддерживает повышение их квалификации лично и финансово.

Цели проведения тренинга могут быть следующие:

улучшение понимания положений, правил, профессиональных стандартов (квалификационных требований), имеющих отношение к системе оценки исполнения (например, качество обслуживания номеров, культура обслуживания с целью повышения загрузки номерного фонда, а значит увеличения прибыли и соответственно заработной платы работников);

улучшение мастерства слушать и использовать выслушанное (культура речи, культура поведения, правила ведения переговоров, разговору по телефону);

снижение числа поступающих жалоб.

Все выше перечисленные цели определяют программу обучения.

Анализ, проведенный в ОАО «Садко Отель Хилтон Москоу Ленинградская», свидетельствует о необходимости проведения и совершенствования тренинга.

Наиболее важные характеристики программ сводятся к следующему:

Действенность обучения - действительно ли обучаемые повышают свое мастерство, знания и возможности в результате обучения?

Обоснованность программы - ведут ли результаты обучения к улучшению качества выполнения работы?

Поскольку тренинг - форма обучения, некоторые принципы теории обучения, естественно могут быть применены в этой области. Они важны для формальной, так и для неформальной программы обучения.

) Обучаемый должен быть заинтересован в результатах. Чтобы научиться человек должен этого хотеть. Наличие такой мотивации определяет энтузиазм слушателей, концентрирует их внимание на учебной деятельности, закрепляет усвоенное. В свою очередь, на заинтересованность воздействуют убежденность и восприимчивость обучаемых. Существуют четыре фактора, способствующие высокой степени заинтересованности:

.1. Благоприятная обстановка для работы:

наличие достаточных оснований для выполнения работы;

хорошее понимание, связь и доверие в отношениях с товарищами и руководителями:

.2. Убежденность в том, что содержание обучения очень важно.

.3. Убежденность в своих способностях усвоить предмет обучения.

.4. Убежденность в том, что обучение даст значительные плоды в будущем.

) Изучение должно подкрепляться. Специалисты в области психологии поведения считают, что обучающиеся достигают лучших результатов, если полученные в процессе обучения навыки сразу же подкрепляются. Учащийся, достигнувший определенных сдвигов, должен быть поощрен (через премирование, продвижение и т.д.). Для обучающихся должны устанавливаться определенные стандарты, которых им нужно достигнуть, в том числе промежуточные. Это делает цель зримой и дает чувство удовлетворения, если она достигается. Такие стандарты суть мера удовлетворения. Необходимо использовать методы активного обучения. К ним относятся - деловые и ролевые игры, анализ конкретных ситуаций, социально-психологические тренинги и др.

) Обучение должно подкреплять практику. Требуется время, чтобы усвоить изучаемый материал и обобщить его. А для этого нужно не только повторение, но и подкрепление на практике.

) Представленный материал должен быть осмыслен. Этому могут помочь специализированные материалы - примеры, вопросы для обсуждения, материалы для самостоятельного изучения.

) Методы обучения следует разнообразить. Скука, а не усталость, прежде всего, мешает обучению. Любые методы - будь то старомодные лекции или компьютерные игры - могут наскучить, если ими злоупотреблять. Необходимо использовать видео-ролики, видеофильмы о качестве и культуре обслуживания в других гостиницах. Проводить игры между обучающимися для закрепления правил разговора, этики, поведения.

) Имеющийся материал должен быть осмыслен учащимися. В принципе это означает, что на его усвоение должно быть выделено достаточно времени.

) Теорию следует приблизить к конкретной рабочей обстановке. Необходимо сделать все возможное, чтобы приблизить процесс обучения к реальности, тогда после возвращения на работу учащийся будет способен немедленно применить свои знания на практике.

Качество подготовки квалифицированных рабочих во многом зависит от уровня методической работы, организуемой отделом подготовки кадров. Поэтому предполагаемым мероприятием является проведение в различных организационных формах методической работы. К ним относятся:

. Методические семинары проводят по 40-часовой учебной программе с целью овладения знаниями по педагогике, психологии, обменом опытом, улучшении методики организации учебного процесса и др.

. Методические совещания организуются и проводятся работниками, как правило, нештатных преподавателей, теоретического и инструкторов производственного обучения.

. Открытые уроки проводятся с целью повышения качества учебного процесса, изучения и внедрение в широкую практику трудового опыта.

Рекомендуемая программа обучения представлена в табл.3.2.

Существуют два основных метода повышения квалификации:

обучение без отрыва от работы. Теоретический курс в профессиональных учебных заведениях и практическая подготовка на предприятии;

обучение с отрывом от работы в специализированных профессиональных учебных заведениях и центрах подготовки кадров.

В нашем случае процесс обучения предлагается проводить без отрыва от работы, непосредственно в гостинице в конференц-зале «Достоевский». В гостинице работает 20 горничных. Свободные от работы горничные могут прослушать курс лекций, участвовать в тренингах, играх. На время проведения лекций можно оставить на этаже по одному дежурному.

Таблица 3.2

Программа обучения горничных

№ п/пНаименование дисциплиныВсего часовВ т.ч. практических1.Цикл общих гуманитарных и социально-экономических дисциплин1.1.Основы гостиничного маркетинга 4 1.2.Административное и трудовое право 2 Итого: 62.Цикл общепрофессиональных дисциплин 2.1.Основы организации обслуживания гостей в гостиничном комплексе 7 32.2.Основы качества предоставления сервисных услуг 4 2.3.Основы санитарии и гигиены в гостиницах 22.4.Профессиональная этика, психология, коммуникативность 4 3 Итого: 17 63.Цикл специальных дисциплин3.1.Техника и технология эксплуатации гостиниц 3 23.2.Современные методы организации обслуживания гостей в гостиницах 3 23.3.Профессиональные стандарты: нормы, нормативы 2Итого: 6 34.Учебные деловые и ролевые игры; использование слайдов, видео-роликов и фильмов 4 5.Консультации 16.Квалификационный экзамен 4Всего: 409

Цель и программа у нас установлены, место подобрано. Теперь необходимо выбрать учебное заведение, с которым необходимо заключить договор на проведение курса повышения квалификации горничных, поскольку успех учебной программы в значительной степени зависит от того человека, который будет заниматься обучением персонала. Необходимо привлечь высококвалифицированных преподавателей. Индивидуальные свойства (умение хорошо говорить, организовывать работу других, быть выдумщиком, воодушевить на большие достижения) имеют важное значение при выборе.

Предлагается заключение договора на проведение курса повышения квалификации с Санкт-Петербургским инженерно-экономическим университетом. Университет имеет лицензию на образовательную деятельность, и поэтому затраты на обучение относятся на себестоимость услуг.

Работа на семинарных заседаниях и лекциях позволит познакомиться также с опытом коллег, проинформировать о практической деятельности коллектива гостиницы по подготовке кадров для индустрии гостеприимства.

По окончании программ обучения, на ту или иную тему, проводится два вида оценки результатов в зависимости от времени ее проведения. Оценка, проводимая сразу после окончания программы, позволяет увидеть некоторые изменения; оценка, сделанная через 4-6 месяцев после завершения программы, позволит получить совсем иную (и, возможно самую ясную) картину перемен. Оценка результатов по окончании учебных программ имеет то преимущество, что информация собирается из различных источников и эффективность курса оценивается больше практическим путем, чем теоретически.

Контроль является одним из важнейших компонентов методической системы обучения. Он должен быть комплексным (охватывать все основные элементы учебного процесса), объективным (опираться на научно обоснованные критерии), планомерным и систематическим, всесторонним, индивидуальным, экономичным, педагогически тактичным и всегда действенным. Его основными задачами являются: определить уровень подготовленности специалиста, в какой помощи он нуждается, оценить эффективность применяемой методической системы обучения, повысить ее продуктивность.

Важнейшей составной частью контроля, анализа и корректировки обучения является проверка знаний, навыков и умений. Многообразие методов контроля, можно разделить на четыре этапа: предварительный, текущий, периодический (рубежный) и итоговый контроль.

Цель предварительного контроля - определить наличие и качество знаний, навыков и умений у работников до начала процесса обучения. Текущий контроль осуществляется непосредственно в процессе обучения. Его основное назначение - дать информацию о ходе и качестве выполнения работником конкретного вида учебной работы. Текущий контроль проводится в ходе всех видов занятий в форме, избранной обучающим, а также при проведении контрольных мероприятий, что позволяет получать непрерывную информацию о ходе и качестве усвоения знаний и на основе этого оперативно вносить изменения в учебный процесс. Периодический (рубежный) контроль - определяет качество изучения работниками учебного материала по разделам. Он проводится несколько раз путем собеседований, выполнения контрольных практических заданий. Итоговый контроль предназначен для проверки конечных результатов учебной деятельности, определения степени достижения поставленных целей. Основными формами итогового контроля в являются индивидуальные собеседования с обучающимися, зачеты и экзамены.

.3 Экономическая эффективность от внедрения программы обучения персонала

Эффективность работы персонала правомерно рассматривать как часть общей эффективности общественного производства. В экономической теории эффективность определяется исходя из поставленных целей как функция достигнутых результатов и затраченных на это ресурсов.

Уже с 70-х годов большинство руководителей американских корпораций стали рассматривать затраты на обучение как прибыльные капиталовложения, а отделы развития персонала и внутрифирменные учебные центры - как подразделения, участвующие в создании прибыли. Один из вариантов оценки эффективности может быть основан на теории человеческого капитала, в соответствии с которой знания и квалификация наемных работников рассматриваются как принадлежащий им и приносящий доход капитал, а затраты времени и средств на приобретение этих знаний и навыков - инвестиции в него.

Исследователи утверждают, что сейчас более высокий экономический эффект от вложений в развитие персонала, чем от вложений в средства производства. Расчеты показывают, что 1 долл., вложенный в развитие персонала, приносит от 3 до 8 долл. дохода. По мнению главного экономиста Американского общества содействия обучению и развитию, в 90-е годы 20 столетия рост экономики за счет повышения обученности работников составил 2,1%, за счет роста населения - 0,4%, за счет увеличения капитала - 0,5%.

Другой подход оценки эффективности обучения связан с выделением результатов обучения для разных субъектов и оценкой их качества.

Говоря об эффективности обучения, целесообразно исходить из представления о трех основных субъектах данного процесса: преподавателя, обучаемого и заказчика программы обучения. У каждого из участников данного процесса существует свое представление об эффективности обучения:

преподаватель, как правило, оценивает результат по овладению знаниями, умениями, навыками, активности слушателей в процессе занятий. Для оценки используются экзамены, зачеты, упражнения;

участник программы, как правило, ориентируется на создавшуюся в процессе обучения атмосферу, возникший или пропавший у него интерес к данной теме. Наличию или отсутствию конкретного представления о технологии работы. Для оценки используются опрос, обратная связь по результатам обучения, анкеты;

заказчик оценивает качество обучения по набору и количеству тех навыков, которые были перенесены обучавшимся в практическую деятельность. Для оценки используется аттестация работников через определенный (после обучения) промежуток времени, интервью с непосредственным руководителем.

Влияние различных видов и форм подготовки и повышения квалификации рабочих на результаты деятельности предприятия определяется рядом показателей, которые можно определить в 2 группы: экономические и социальные. В число экономических показателей входят: прибыль, себестоимость, уровень рентабельности, рост производительности труда, средняя заработная плата на 1 работника, культура производства, качество продукции и т.д.

Для качественной оценки эффективности процесса обучения могут также использоваться косвенные методы, такие как сравнение результатов тестов, проводимых до обучения и после, наблюдение за рабочим поведением прошедших обучение сотрудников, наблюдение за отношением обучающегося к изменениям, проводимым на предприятии и другие.

Существует целый ряд переменных, которые можно включить в оценку:

Применение полученных знаний в ежедневной работе;

Соответствие полученных знаний выполняемой работе;

Востребованность полученных знаний в гостинице;

Конкретные преимущества, например, лучшее владение данными;

Определение соответствующих требований к обучению;

Необходимость проведения в будущем курса повышения квалификации;

Другие факторы, влияющие на результаты труда или требования к навыкам, которые определяются лишь после проведения учебного курса [18].

Хорошо разработанная система управления, позволяет структурировать процесс воздействия на все уровни управления в целях повышения эффективности, совершенствования качества обслуживания, увеличения доходности и устойчивого экономического роста гостиничного предприятия при оптимальном использовании всех имеющихся ресурсов.

Анализ подходов к оценке эффективности работы персонала свидетельствует о многообразие критериальных показателей. Очевидно, необходим комплексный подход к оценке эффективности с позиции значимости конечных результатов производства, производительности и качества труда и организации работы персонала как социальной системы.

Гостиница имеет свою специфику работы. Доход предприятия, прибыль зависят от загрузки номерного фонда гостиницы. В свою очередь загрузка номерного фонда сильно зависит от культуры и качества обслуживания гостей. Культура и качество обслуживания зависят от подготовки персонала, его мотивации, социально-психологического климата в коллективе.

Заработная плата горничных составляет 9000 рублей, с увеличением доходов ожидается дальнейшее постепенное увеличение заработной платы. Нарушители трудовой дисциплины отсутствуют, что говорит о порядке на предприятии. Текучесть кадров также отсутствует, вследствие высокого имиджа гостиницы.

Чтобы повысить эффективность работы персонала необходимо мотивировать его работу, повышая общий уровень культуры, создавать необходимый социально-психологический климат в коллективе, информировать персонал. Такая работа должна проводиться постоянно.

Повышение квалификации персонала, мотивация ведут к общему уровню увеличения знаний работников, удовлетворенности работников своей работой, что, в свою очередь, ведет к высокому уровню культуры и качества обслуживания гостей.

Затраты на подготовку кадров.

Для повышения квалификации горничных мною предлагается проведение лекций и практических занятий в количестве 40 часов.

Оплата за каждый час работы приглашенного преподавателя - 400 рублей.

Затраты на проведение курса повышения квалификации представлены в табл.3.3.

Таблица 3.3

Затраты на курсы повышения квалификации службы номерного фонда (группа 10 человек)

Наименование расходовСумма, руб./усл.ед.Итого, руб.Заработная плата преподавателям400* 40 час16000Раздаточный материал (профессиональные стандарты, вопросники, тесты, программы, методические указания, анкеты и т.п.)2002000Покупка видео-роликов, слайдов300Единый социальный налог (35,6%)5696Итого в т.ч. на 1 человека23996 2400Выплаты зарплаты персоналу, обучаемому в рабочее время (оплата неисполненной работы)30000Итого затрат53996

Завершающий этап процесса обучения персонала - оценка эффективности обучения персонала. Его основная цель заключается в анализе влияния обучения на конечные результаты деятельности всей организации.

Оценка эффективности процесса обучения позволяет решить следующие задачи: осуществление контроля над реализацией программных пунктов системы обучения; анализ и корректировка слабых сторон; мониторинг эффективности, качества; мониторинг результативности обучения; разработка и внедрение корректирующих мероприятий.

Расходы на обучаемый персонал могут быть рассчитаны следующим образом: (Рп)= кол-во обучаемых сотрудников* заработная плата в расчете на день* количество дней обучения, по формуле 3.1.

Рп = n * к * t д, (3.1)

Где: Рп - расходы на обучаемый персонал, руб.;-кол-во обучаемых сотрудников, чел.;

к - заработная плата в расчете на день, руб.;д -количество дней обучения по программе.

Рп = 10 (чел.)* 300 (руб.)*10 (дн.) = 30000 (руб.)

Сумма затрат на обучение, по формуле 3.2.

З = Зоб + Рп, (3.2)

Где: Зоб - затраты на обучение по программе, руб.

Итак, З = 23996 + 30000= 53996 (руб.)

Проведенное обследование показало, что спустя 2 - 3 года, персонал начинает «деградировать», если он не обучается: использует старые технологии и методы работы, а, следовательно, ухудшается качество услуг. Для того чтобы своевременно выявлять «узкие» места в работе горничных, руководство гостиницы осуществляет доплату в размере 10% к заработной плате 3 горничным (старшие горничные). В случае обучения 1 раз в 3 года по такой программе всех горничных, необходимость в доплатах отпадает. Следовательно, экономия фонда оплаты труда составит 9000 * 0,1 * 12 * 3 * 3 = 97200 руб.

Итак, можно рассчитать эффективность проведенной программы обучения, которая будет рассчитываться как прирост прибыли за счет экономии фонда оплаты труда деленный на затраты на программу, по формуле 3.3.

Э пр. = ФОП / З, (3.3)

где ФОП - экономия фонда оплаты труда, руб.

З - сумма затрат на обучение по программе.

Э пр. = 97200/53996=1,8

Вывод к 3 главе

Таким образом, эффективность обучения составила 1,8. Иными словами, каждый затраченный рубль на обучение дает эффект в размере 1 руб. 80 коп. Это действительно хороший результат, который говорит о том, что персонал фирмы адаптивен к новациям и реагирует на обучающие программы должным образом.

Подобные выводы должны иметь для руководителей решающее значение и привести к росту инвестиций в человеческий капитал.

Такой показатель эффективности образовательных программ лишь частный пример, но эффективность инвестиций в образование подтверждена многочисленными исследованиями и расчетами.

Заключение

персонал управление гостиничный кадровый

Данная дипломная работа состоит из трех разделов: теоретического, аналитического и проектного.

В первом разделе мы осветили теоретические основы управления персоналом: описали процесс управления людьми, кадровую политику, охарактеризовали стили руководства.

Обозначили тот факт, что организация труда гостиничного персонала имеет целью обеспечение непрерывного технологического процесса подготовки к приему гостей, организации их размещения, обслуживания и выезда.

Она включает определение необходимой численности персонала, его распределение по структурным подразделениям и должностям, определения обязанностей и полномочий, планирования работы персонала, ее учет и контроль. Все это входит в обязанности кадровой службы, планово-экономического отдела и руководителей служб гостиницы. Они вносят предложения относительно принятия в состав служб нового работника, проводят с сотрудниками необходимые инструктажи и разные виды учебы, складывают график выходов на работу и графику отпусков.

Во втором разделе мы ознакомились с деятельностью ОАО «Садко Отель Хилтон Москоу Ленинградская», рассмотрели историю его создания, основные направления функционирования, проанализировали рынок гостиничных услуг, основных конкурентов и потребителей услуг гостиницы, а также внутреннюю среду компании. Также проанализировали состояние персонала ОАО «Садко Отель Хилтон Москоу Ленинградская» по показателям его использования.

В целом можно отметить, что к персоналу ОАО «Садко Отель Хилтон Москоу Ленинградская» предъявляются высокие требования к соответствующей квалификации и профессиональному опыту. Его можно охарактеризовать как ответственный, производительный, сплоченный, однако недостаточно организованный и мотивированный персонал.

Проектный раздел содержит предложения относительно совершенствования использования персонала.

Люди являются одной из составляющих управления персонала, которые воплощают цели и задания в жизнь. Именно персонал - это источник энергии, который приводит в движение всю механику, технику и другие процессы, принимает решение и разрабатывает товары и услуги, которые имеют спрос на рынке, тем же обеспечивая развитие, укрепление всех составляющих организации.

Однако были выявлены и недостатки существующей системы управления персоналом гостиницы, среди которых:

использование бесплатной рабочей силы в лице практикантов является в настоящее время одним из факторов снижения качества обслуживания посетителей гостиницы;

отсутствие системы планирования персонала гостиницы;

отсутствие практики оценки эффективности обучающих программ для сотрудников;

недостаточное мотивирование и стимулирование труда сотрудников гостиницы.

В третьей главе разработаны мероприятия по совершенствованию подготовки кадров гостиницы ОАО «Садко Отель Хилтон Москоу Ленинградская». Определены цели и задачи программы обучения, а именно: изучить особенности гостиничного маркетинга, знать административное и трудовое законодательство; улучшить мастерство слушать и использовать выслушанное; использовать современные технологии обслуживания в соответствии с действующими нормами и нормативами. Задачи, которые решаются с помощью обучения можно сформулировать следующим образом:

Повышение эффективности выполнения сотрудниками текущей работы.

Подготовка сотрудников к будущим изменениям.

Повышение общего уровня компетенции сотрудников, расширение их кругозора, создание возможностей для роста.

Подробно описан процесс повышения квалификации, который состоит из определения потребностей повышения квалификации, анализа необходимости в обучении, организации обучения, оценки результатов обучения. Выбран метод обучения - обучение без отрыва от производства. Приведены расчеты затрат на проведение курса лекций по повышению квалификации горничных. Эффективность обучения составила 1,8. Иными словами, каждый затраченный рубль на обучение дает эффект в размере 1 руб. 80 коп. Это действительно хороший результат, который говорит о том, что персонал фирмы адаптивен к новациям и реагирует на обучающие программы должным образом.

Предложены рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом гостиницы, которые направлены на исправления положения дел по проблемным вопросам, среди которых:

повышение эффективности обучающих программ;

рекомендации по введению высокой культуры обслуживания в гостинице;

совершенствование социальной программы для работников для повышения их удовлетворенности трудом;

улучшение использования труда практикантов для повышения качества обслуживания и повышения эффективности всей системы управления персоналом в гостинице.

Для повышения эффективности состояния мотивации в ОАО «Садко Отель Хилтон Москоу Ленинградская» нами предложены следующие мероприятия:

профессиональное развитие работников гостиницы;

совершенствование рабочих мест работников гостиницы;

обеспечение жилищными условиями работников гостиницы.

Реализация предложенных мероприятий приведет к росту трудовой дисциплины работников; уменьшение потерь рабочего времени; повышение производительности труда работников; повышение безопасности труда; улучшение мотивационного климата; рост заинтересованности работников в работе; установление благоприятного психологического климата; укрепление обратной связи с руководителем; удовлетворение первичных потребностей работников; стимулирование работников к эффективной работе; повышение сплоченности коллектива; повышение квалификации работников; уменьшение текучести кадров; улучшение жилищных условий работников и укрепления трудовой дисциплины.

Очевидно, что внедрение этих мероприятий требует достаточно много времени. Но их эффективность, при правильной организации осуществления мероприятий, будет проявлять себя все больше и больше.

Рациональное сочетание средств мотивации в будущем приведет к процветанию ОАО «Садко Отель Хилтон Москоу Ленинградская» и его работников.

Библиографический список

1.ГОСТ Р 50645-94 «Туристско-экскурсионное обслуживание. Классификация гостиниц»

.Постановление Правительства РФ от 25.04.1997 №490 «Правила предоставления гостиничных услуг в РФ» (с изм. и доп. от 15.09.2001 №693).

.Трудовой Кодекс РФ.

.Алавердов А.Р. Управление персоналом: учебное пособие / А.Р. Алавердов. - М.: Маркет ДС, 2007. - 227 с.

.Алесинская Т.В. Основы логистики: методы организации управления материальными потоками. ?Электронный документ? #"justify">.Андреев С.В., Волкова В.К. Поиск персонала. Оформление приема на работу. - М.: Альфа-Пресс, 2008. - 105с.

.Базаров Т.Ю. Еремина Б.Л. Управление персоналом: Учебное пособие. М.: ЮНИТИ, 2006., - 213 с.

.Бандурин А.В., Чуб Б.А. Стратегический менеджмент и кадровый потенциал организации. ?Электронный документ? #"justify">.Баранова Г.И. Модели управления персоналом: Учеб. пособие. - Иркутск: Изд-во ИГЭА, 2000. - 290с.

.Басаков М.И. Управление персоналом. Конспект лекций. изд.3-е испр. и доп. - Ростов н/Д: Феникс, 2005. - 180 с.

.Беляев С., Рекрутинг-2010-2011.13 тенденций в подборе персонала ?Электронный документ? #"justify">.Бизюкова И.В. Кадры. Подбор и оценка - М.: ИНФРА-М, 2004. - 154 с.

.Большаков С., Костюков С. Оценка эффективности управления кадрами. Методы и показатели // Управленческое консультирование 2001, № 1 - С.10-11

.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент, 3-е изд. М.: Гардарика, 2007. - 392 с.

.Гаранина Е. Гостеприимство - динамичная индустрия // Парад отелей. 2004. № 6. - С.13-14

.Гостиничный бизнес, 2010г., №2 с.43

.Дятлов А.Н. Плотников М.В. Общий менеджмент М.: Инфра - М 2007. - 165 с.

.Егоршин А.П. Основы управления персоналом: Учеб. пособие / 3-е изд., перераб. и доп. 2011. - 352с.

.Жариков Е.С. Психология управления. Книга для руководителя и менеджера по персоналу. - М.: МЦФЭР, 2006. - 512 с.

.Зверинцев А.Б. Коммуникационный менеджмент. - СПб.: Питер, 2005. - 398 с.

.Зеер Э.Ф. Психология профессий: Учебное пособие для студентов вузов. - М.: Академический проект, 2005. - 336с.

.Кабушкин Н.И., Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов: Учеб. пособие. - 2-е изд. - Мн.: Новое знание, 2001. - 216с.

.Карасюк Е. Hotel как лучше // Секрет фирмы.23.05.2005, №19. - С.8-11

.Карпов А.В. Психология менеджмента [Текст]: Учебное пособие. - М.: Гардарики, 2007. - 584 с.

.Кибанов А.Я. Управление персоналом: Учеб. пособие / А.Я. Кибанов, Г.А. Мамед-Заде, Т.А. Родкина; Гос. ун-т упр. - 3 изд., перераб. и доп. - М.: Экзамен, 2009. - 480 с.;

.Котнекова Т.В. Нематериальная мотивация работников ресторанов // Рестораны. 2006. № 4. - С.20 - 21

.Лайко М.Ю., Родионов А.С. Еще раз о кадрах. Кто прав: отели или вузы? // Парад отелей. 2006. №2. - С.17

.Лапуста М. Управление персоналом. Энциклопедический словарь. М.: Инфра-М, 2008 - 580с.

.Лукичева Л.И. Управление персоналом. Курс лекций. 2007. - 327 с.

.Малышев Д. Неудовлетворенные гости // www.stroybm.ru.06.06.2005.

.Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 397 с.

.Мет С. "Рекомендательные программы рекрутинга - оборотная сторона медали" ?Электронный документ? #"justify">.Можайская И. Выбираем систему оценки персонала // Человек и труд - 2007. - №5. - С.21-22

.Мокрик Г. Оценка эффективности подбора персонала в компании. #"justify">.Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. - М.: Бизнес-школа "Интел-синтез", 2006. - 550с.

.Николаева Т.И. Менеджмент в торговле Изд.: КноРус: 2006 г. - 320 стр.;

.Проблемы поиска персонала для отелей // Каталог HoReCa // #"justify">.Семенов А.К., Набоков В.И., Основы менеджмента. Учебник. Изд. - Дашков и Ко. - 2008. - 189 с.

.Современная ситуация и перспективы рынка гостиничной недвижимости // www.g2p.ru.25.07.2012

.Сорокина А.В. Организация обслуживания в гостиницах и туристских комплексах 2007-304с.

.Филатов Антон, Виноградова Елена. Hilton для студентов // Ведомости, 11.06.2010, 106 (2624)

.Ступин И. Мест нет и не будет // Эксперт, №10, 2005.

.Управление персоналом организации. Учебное пособие для вузов. / Федосеев В.Н., Капустин С.Н. - М: Экзамен, 2007. - 129 с.

.Управление персоналом организации // под ред. Кибанова А.Я., - М.: ИНФРА-М, 2011. - 414 с.

.Управление персоналом: Учебник для вузов. Гриф МО / Под ред.Т.Ю. Базарова. - 2-е изд. перераб и доп. - М: ЮНИТИ, 2007. - 560с.

.Управление человеческими ресурсами / Под ред.М. Пула, М. Уорнера. - СПб.: Питер, 2010. - 287 с.

.Усов В.В. "Организация обслуживания в ресторанах". Практическое пособие. - М., "Высшая школа", 2008. - 305с.

.Чудновский А.Д. "Туризм и гостиничное хозяйство" - М.: Экмос, 2000. - 380с.

.Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М.: Интел-Синтез, 2009. - 212с.

Приложение 1. Мотивационные анкеты

Таблица 1

Мотивационные проблемы в гостинице

Составляющие мотивационного климатаДаНетИногда1.Работник не может рассказать о своих проблемах. 2.Слишком многие руководители говорят работнику, что он должен делать. 3.Работник не знает точно своих обязанностей. 4.Работник не растет профессионально и не приобретает новых навыков. 5.Рабочее время работника не четко определено. 6.Работник считает заработную плату его умением недостаточной. 7.Условия работы опасны, неудовлетворительны, устаревшее оборудование. 8.Работник не достает признания, когда хорошо выполняет свою работу. 9.У работника плохие отношения с женой(мужчиной) работодателя. 10.Работодатель нарушает свои обещания.

Таблица 2

Лист ответов

Мотив 12345в очень незначительной мерев незначительной мереСеред-ньов большой степенив очень большой мере1.Денежный заработок2.Стремление к продвижению по службе3.Стремление избежать критики со стороны руководителя или коллег4.Стремление избежать возможных наказаний или неприятностей5.Потребность в достижении социального престижа и уважения со стороны других6.Удовольствие от самого процесса и результата работы7.Возможность самой полной самореализации именно в этой отрасли

Таблица 3

Мотивация труда

Проявления Уровень мотивацииНикогдаПороюВ среднемЧастоВсегда1. Работники добросовестно выполняют соответствующую работу012342.Работники регулярно выходят на работу012343.Работники придерживаются основных требований к работе012344.Работники качественно выполняют работу012345.Работники очень захвачены работой01234Показатели мотивациисверхнизкая низкаяСредняявысокаясверхвысокая6.Текучесть кадров432107.Производительность труда01234

Приложение 2. Анкета соискателя должности

ФИО______________________________________________________

Адрес фактического проживания____________________________

Дом. телефон: ___________________Моб. телефон: _______________ mail: __________________

Опыт работы

Датаназвание компании, описание деятельности

Образование

Дата начала-окончанияназвание ВУЗа и специальности

Приложение3. Анкета для исследования ценностно-ориентационного единства коллектива

Уважаемые коллеги!

Выполните предложенный тест согласно рекомендациям.

Выберите из предложенного списка 5 качеств, наиболее ценных для успешной совместной работы.

Тестовый материал

Трудолюбие Д

Дружелюбие М

Принципиальность М

Сдержанность Э

Веселость Э

Справедливость М

Аккуратность Д

Общительность Э

Честность М

Активность Д

Исполнительность Д

Искренность Э

Порядочность М

Настойчивость Д

Организованность Д

Обаяние Э

Отзывчивость Э

Правдивость М

Приветливость Э

Деловитость Д

Скромность М

Приложение 4. Тест-опросник Г. Айзенка

Инструкция

Вам предлагается 57 вопросов об особенностях вашего поведения и ваших чувств. Отвечайте на вопросы плюсом "да" и минусом "нет". Работайте быстро, не затрачивая много времени на их обдумывание, так как наиболее интересна ваша первая реакция, а не результат слишком долгих раздумий. Помните, что отвечать надо на каждый вопрос. Здесь не может быть хороших или плохих ответов. Это не испытание ваших способностей, а лишь выяснение особенностей вашего поведения.

. Часто ли вы испытываете тягу к новым впечатлениям, поискам приключений, смене обстановки?

. Часто ли вы нуждаетесь в друзьях, которые понимают все, могут ободрить и утешить?

. Вы человек беспечный, беззаботный?

. Очень ли вам трудно сказать кому-то "нет"?

. Задумываетесь ли вы перед тем, как что-то предпринимать?

. Если вы обещаете что-либо сделать, то всегда ли сдерживаете свое слово?

. Часто ли у вас меняется настроение?

. Обычно вы действуете и говорите быстро, не задумываясь?

. Часто ли вы чувствуете себя несчастным человеком, без достаточных на то причин?

. Упорно ли вы спорите, до конца отстаивая свою точку зрения?

. Появляется ли у вас чувство робости или смущения, когда хотите познакомиться с симпатичным представителем противоположного пола?

. Выходите ли вы иногда из себя, сердясь не на шутку?

. Часто ли вы действуете под влиянием минутного настроения?

. Часто ли вы переживаете от того, что сделали или сказали такое, что не следовало бы?

. Отдаете ли вы обычно предпочтение книгам, а не встречам с друзьями?

. Легко ли вас обидеть?

. Любите ли вы часто бывать в компаниях?

. Возникают ли у вас мысли, которые хотели бы скрыть от других?

. Бывает ли так, что иногда вы так полны энергией, что все горит в руках, а иногда вялы?

. Предпочитаете ли вы иметь меньше друзей, но зато особенно близких?

. Часто ли вы мечтаете?

. Когда с вами говорят в повышенных тонах, отвечаете ли тем же?

. Часто ли вас беспокоит чувство вины?

. Все ли ваши привычки хороши и желательны?

. Способны ли вы дать волю своим чувствам и как следует повеселиться в компании?

. Считаете ли вы себя человеком возбудимым и чувствительным?

. Считают ли вас окружающие живым и веселым человеком?

. Часто ли вы, сделав какое-нибудь важное дело, испытываете такое чувство, что могли бы сделать его лучше?

. Когда находитесь в обществе других людей, вы больше молчите?

. Не бывает ли так, что иногда вы сплетничаете?

. Случается ли так, что вы не можете заснуть оттого, что в голову лезут разные мысли?

. Если вы хотите узнать о чем-нибудь, то предпочтете прочитать об этом в книге, газете, чем спросить?

. Бывает ли у вас сильное сердцебиение?

. Нравится ли вам работа, требующая постоянного внимания?

. Бывает ли такое состояние, что вас бросает в дрожь от волнения в какой-то экстремальной ситуации?

. Всегда ли вы платили бы за провоз багажа в транспорте, если бы не опасались проверки?

. Неприятно ли вам находиться в обществе, где подшучивают, насмехаются друг над другом?

. Вы раздражительны?

. Нравится ли вам работа, которая требует быстроты действий?

. Волнуетесь ли вы по поводу неприятных событий?

. Вы ходите медленно, не спеша?

. Вы когда-нибудь опаздывали на работу или встречу?

. Часто ли вы видите кошмарные сны?

. Верно ли, что вы так любите поговорить, что никогда не упускаете случая побеседовать даже с незнакомым человеком?

. Беспокоят ли вас какие-либо боли?

. Вы бы почувствовали себя очень несчастным, если бы длительное время были лишены широкого общения с людьми?

. Можно ли назвать вас нервным человеком?

. Есть ли среди знакомых те, которые вам явно не нравятся?

. Можно ли сказать, что вы уверенный в себе человек?

. Легко ли вы обижаетесь, если другие указывают на ваши ошибки в работе или личные недостатки?

. Считаете ли вы, что трудно получить настоящее удовольствие от вечеринки?

. Беспокоит ли вас чувство, что вы чем-то хуже других?

. Легко ли вам внести оживление в довольно скучную компанию?

. Случается ли говорить о вещах, в которых вы не разбираетесь?

. Беспокоитесь ли вы о своем здоровье?

. Любите ли вы шутить?

. Страдаете ли вы от бессонницы?

Спасибо за участие в исследовании!

Приложение 5. Интерпретация теста Г. Айзенка

Интерпретируя результаты опросника, Айзенк выделил два параметра индивидуальности человека: экстраверсию-интроверсию и эмоциональную устойчивость (стабильность) - эмоциональную неустойчивость, нестабильность (нейротизм).

Все 57 вопросов делятся на три группы.24 вопроса выявляют, экстраверт вы или интроверт. Следующие 24 вопроса связаны с вашей эмоциональной устойчивостью или неустойчивостью. А оставшиеся 9 вопросов определяют, насколько вы искренни в ответах.

За каждый ответ, совпадающий с ключом, вы ставите себе 1 балл. Баллы по каждой из трех шкал суммируются.

Ключ к опроснику Шкала интроверсия-экстраверсия

+, 3+, 5-, 8+, 10+, 13+, 15-, 17+, 20-, 22+, 25+, 27+, 29-, 32-, 34+, 37-, 39+, 41-, 44+, 46+, 49+, 51-, 53+, 56+.

Шкала эмоциональная устойчивость-неустойчивость

+, 4+, 7+, 9+, 11+, 14+, 16+, 19+, 21+, 23+, 26+, 28+, 31+, 33+, 35+, 38+, 40+, 43+, 45+, 47+, 50+, 52+, 55+, 57+.

Шкала скрытность-откровенность (искренность) 6+, 12-, 18-, 24+, 30-, 36+, 42-, 48-, 54-.

Если вы набрали 12 и более баллов по первой шкале, то вы - экстраверт, (12-18 баллов - умеренная экстраверсия, 19-24 -

значительная), если у вас меньше 12 баллов, то вы - интроверт (1-7 баллов - значительная, 8-11 - умеренная интроверсия).

Если у вас 12 и менее баллов по второй шкале, то вы эмоционально устойчивы (до 10 баллов - высокая устойчивость, 11-12 баллов - средняя); если более 12 баллов - то вы эмоционально неустойчивы (15-18 баллов - высокая, 19-24 баллов - очень высокая неустойчивость).

Если вы набрали более 4 баллов, то ваши ответы не всегда были искренними и свидетельствуют о тенденции человека ориентироваться на хорошее впечатление о себе.

Ответы, совпадающие с ключом, оцениваются в 1 балл. При анализе результатов следует придерживаться следующих ориентиров.

Экстраверсия:

больше 19 - яркий экстраверт,

больше 15 - экстраверт

- среднее значение,

меньше 9 - интроверт,

меньше 5 - глубокий интроверт.

Нейротизм:

больше 19 - очень высокий уровень нейротизма,

больше 14 - высокий уровень нейротизма,

- 13 - среднее значение,

меньше 7 - низкий уровень нейротизма.

Ложь:

больше 4 - неискренность в ответах, свидетельствующая также о некоторой демонстративности поведения и ориентированности испытуемого на социальное одобрение,

меньше 4 - норма.

ЭКСТРАВЕРТЫ - люди, ориентированные на окружающий мир, непосредственные, активные, открытые в эмоциональных проявлениях, любящие движение и риск. Для них характерна импульсивность, гибкость поведения, общительность и социальная адаптированность. Обычно это активные, шумные люди, "душа компании", заводилы, отличные бизнесмены и организаторы, обладают внешним обаянием, прямолинейны в суждениях. Как правило, ориентируются на внешнюю оценку, поэтому могут хорошо сдавать экзамены, тянутся к новым впечатлениям и ощущениям, оптимистичны, хорошо справляются с работой, требующей быстрого принятия решения. Вместе с тем, экстраверты имеют предрасположенность к несчастным случаям.

ИНТРОВЕРТЫ - люди, для которых наибольший интерес представляют явления собственного внутреннего мира, для них свои теории и оценки реальности важнее, чем сама реальность. Они склонны к размышлениям, самоанализу, необщительны, замкнуты и испытывают затруднения в социальной адаптации и часто социально пассивны. Обычно бывают более чувствительны к внешним раздражителям, вернее распознают цвета, звуки, более осторожны, аккуратны и педантичны, показывают наилучшие результаты по тестам интеллекта, лучше других учатся в школе и вузе, лучше справляются с монотонной работой. Начальники, занимающие высокие посты, не требующие постоянного общения с людьми, чаще всего интроверты.

С помощью опросника можно также определить тип своего темперамента. Если изобразить координаты на листе бумаги и отложить баллы (от 0 до 24) по осям устойчивость (стабильность) - нейротизм и интроверсия-экстраверсия, то сочетание характеристик укажет на тип темперамента. В верхней правой части (неустойчивые экстраверты) разместятся холерики; в правой нижней части - сангвиники; в левой нижней - флегматики и в левой верхней части - меланхолики.

ХОЛЕРИК - характеризуется высоким уровнем психической активности, энергичностью действий, резкостью, стремительностью, силой движений, их быстрым темпом, порывистостью. Он склонен к резким сменам настроения, вспыльчив, нетерпелив, подвержен эмоциональным срывам, иногда бывает агрессивен. При отсутствии надлежащего воспитания недостаточная эмоциональная уравновешенность может привести к неспособности контролировать свои эмоции в трудных жизненных ситуациях.

САНГВИНИК - характеризуется высокой психической активностью, работоспособностью, стремительностью и живостью движений, разнообразием и богатством мимики, быстрой речью. Они стремятся к частой смене впечатлений, легко и быстро отзываются на окружающие события, общительны. Эмоции - преимущественно положительные - быстро возникают и быстро сменяются. Сравнительно легко и быстро переживает неудачи. При неблагоприятных условиях и отрицательных воспитательных влияниях подвижность может вылиться в отсутствие сосредоточенности, неоправданную поспешность поступков, поверхностность.

ФЛЕГМАТИК - этот тип темперамента характеризуется низким уровнем психической активности, медлительностью, невыразительностью мимики. Он нелегко переключается с одного вида деятельности на другой и трудно приспосабливается к новой обстановке. У флегматика преобладает спокойное ровное настроение. Чувства и настроения обычно отличаются постоянством. При неблагоприятных условиях у него может развиться вялость, бедность эмоций, склонность к выполнению однообразных действий.

МЕЛАНХОЛИК - характеризуется низким уровнем психической активности, замедленностью движений, сдержанностью мимики и речи, быстрой утомляемостью. Его отличают высокая эмоциональная чувствительность к происходящим с ним событиям, обычно сопровождающаяся повышенной тревожностью, глубина и устойчивость эмоций при слабом их внешнем проявлении, причем преобладают отрицательные эмоции. При неблагоприятных условиях у меланхолика может развиться повышенная эмоциональная ранимость, замкнутость, отчужденность, боязнь новых ситуаций, людей и различного рода испытаний.

Приложение 6 Бланк к исследованию стрессоустойчивости и социальной адаптации работников по методике Холмса и Раге

Бланк № ________

Ф. И.О. ________________

Возраст_________

Инструкция:

Постарайтесь вспомнить все события, случившиеся с Вами в течение последнего года, и подсчитайте общее число "заработанных" Вами очков.

№Жизненные события. Баллы1. Смерть супруга (супруги) 1002. Развод733. Разъезд супругов (без оформления развода), разрыв с партнером654. Тюремное заключение635. Смерть близкого члена семьи636. Травма или болезнь537. Женитьба, свадьба508. Увольнение с работы479. Примирение супругов4510. Уход на пенсию4511. Изменение в состоянии здоровья членов семьи4412. Беременность партнерши4013. Сексуальные проблемы3914. Появление нового члена семьи, рождение ребенка3915. Реорганизация на работе3916. Изменение финансового положения3817. Смерть близкого друга3718. Изменение профессиональной ориентации, смена места работы3619. Усиление конфликтности отношений с супругом3520. Ссуда или заем на крупную покупку (например, дома) 3121. Окончание срока выплаты ссуды или займа, растущие долги3022. Изменение должности, повышение служебной ответственности2923. Сын или дочь покидают дом2924. Проблемы с родственниками мужа (жены) 2925. Выдающееся личное достижение, успех2826. Супруг бросает работу (или приступает к работе) 2627. Начало или окончание обучения в учебном заведении2528. Изменение условий жизни2429. Отказ от каких-либо индивидуальных привычек, изменение стереотипов поведения2330. Проблемы с начальством, конфликты2031. Изменение условий или часов работы2032. Перемена места жительства2033. Смена места обучения1934. Изменение привычек, связанных проведением досуга или отпуска1935. Изменение привычек, связанных вероисповеданием1836. Изменение социальной активности1737. Ссуда или заем для покупки менее крупных вещей (машины, телевизора) 1638. Изменение индивидуальных привычек, связанных со сном, нарушение сна1539. Изменение числа живущих вместе членов семьи, изменение характера частоты встреч с другими членами семьи1540. Изменение привычек, связанных с питанием (количество потребляемой пищи, диета, отсутствие аппетита и т.п.) 1341. Отпуск1242. Рождество, встреча Нового года, день рождения1143. Незначительное нарушение правопорядка (штраф за нарушение правил уличного движения и т.п.) 11

Спасибо за участие в исследовании!!!

Приложение 7. Интерпретация результатов по методике определения стрессоустойчивости и социальной адаптации Холмса и Раге

Доктора Холмс и Раге (США) изучали зависимость заболеваний (в том числе инфекционных болезней и травм) от различных стрессогенных жизненных событий у более чем пяти тысяч пациентов. Они пришли к выводу, что психическим и физическим болезням обычно предшествуют определенные серьезные изменения в жизни человека. На основании своего исследования они составили шкалу, в которой каждому важному жизненному событию соответствует определенное число баллов в зависимости от степени его стрессогенности.

В соответствии с проведенными исследованиями было установлено, что 150 баллов означают 50% вероятности возникновения какого-то заболевания, а при 300 баллах она увеличивается до 90%.

Большое количество баллов по результатам исследования - это сигнал тревоги, предупреждающий об опасности. Подсчитанная сумма имеет еще одно важное значение - она выражает (в цифрах) степень стрессовой нагрузки испытуемого.

Таблица 1. Сравнительная таблица стрессовых характеристик

Общая сумма балловСтепень сопротивляемости стрессу150-199Высокая200-299Пороговая300 и болееНизкая (ранимость)

Если сумма баллов - свыше 300, это означает реальную опасность, т.е. испытуемому грозит психосоматическое заболевание, поскольку вы близки к фазе нервного истощения.

Подсчет суммы баллов даст возможность воссоздать картину своего стресса.

Оглавление Введение Глава 1. Теоретические аспекты кадрового обеспечения гостиничного комплекса .1 Сущность организации обслуживания в гостиничном

Больше работ по теме: