Совершенствование процесса оценки персонала и эффективная организация распределения полномочий

 

МЕЖДУНАРОДНЫЙ НЕЗАВИСИМЫЙ УНИВЕРСИТЕТ МОЛДОВЫ

ФАКУЛЬТЕТ ЭКОНОМИЧЕСКИХ ЗНАНИЙ

КАФЕДРА «БИЗНЕС И АДМИНИСТРИРОВАНИЕ, МЕЖДУНАРОДНЫЕ ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ОТНОШЕНИЯ И ТУРИЗМ»

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОЦЕССА ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА И ЭФФЕКТИВНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ

Кишинэу - 2013г.

ВВЕДЕНИЕ

Возможность выбора темы исследования. В рамках деятельности по управлению персоналом возникает закономерная потребность оценки состояния человеческого ресурса. Причины такого положения кроются в необходимости проведения максимально обоснованного планирования деятельности организации, а также в необходимости построения некоей взаимосвязи между организацией и персоналом.

С другой стороны, обоснованность проведения оценки персонала связана с потребностью определения эффективности управления персоналом организации, что является основанием для принятия решений либо о сохранении текущего состояния персонала, либо о его трансформации.

Информация, полученная в результате проведенной оценки персонала, предназначена в первую очередь для формирования аргументированных стратегических планов, а также для ведения ежедневной работы по вопросам развития персонала и организации.

Многие организации рано или поздно сталкиваются с проблемой оценки персонала. Ведь для успешного развития любой структуре необходимо постоянно совершенствоваться, знать свои перспективы и исправлять ошибки. Оценка персонала дает возможность руководителям или кадровым службам более эффективно проводить кадровую политику, усовершенствоваться, привлекать новых сотрудников вместо тех, которые не справляются со своими обязанностями и, тем самым, делать работу более качественной.

Оценка персонала - это система выявления определенных характеристик сотрудников, которые потом помогают руководителю в принятии управленческих решений, направленных на увеличение результативности подчиненных.

Эффективная оценка персонала играет огромную роль в управлении им, являясь основой множества процедур: приема на работу (здесь она позволяет снизить текучесть кадров на 90%), внутренних перемещений, увольнений, зачисления в состав резерва на выдвижение, материального и морального стимулирования, применения санкций, переподготовки и повышения квалификации, контроля персонала, совершенствования организации управленческого труда, приемов и методов работы, улучшения структуры аппарата. Отсутствие надежных систем оценки может привести к тому, что организация потеряет способного работника и приобретет неспособного.

Одним из секретов успешного управления и бизнесом и персоналом является делегирование полномочий. Хороший организатор обязан так организовывать работу, чтобы передавать часть своих полномочий подчиненным, одновременно обучая их. Делегирование полномочий основано на понимании того, что проблемы лучше всего решают сами люди, работающие над проблемой, а не вышестоящее руководство. В наше время любой руководитель осознает важность и значимость делегирования полномочий в процессе управления персоналом.

В большинстве случаев принятие решений сосредоточено в руках директора, а подчиняющийся персонал имеет смутное представление о целях и задачах компании. К тому же, подчиненные часто не заинтересованы в увеличении своих полномочий и не мотивированы. Поэтому, с ростом компании нагрузка на такого руководителя резко возрастает, и увеличивающийся объем информации о рынке, клиентах и т.д. Становится невозможно контролировать процесс силами одного человека. Менеджеру высшего звена становится все сложнее принимать эффективные решения по десяткам вопросов, контролировать всех сотрудников и поддерживать отношения со всеми клиентами. Многие руководители срочно начинают все упорядочивать и стандартизировать. Но это влечет за собой бюрократизацию, и в результате предприятие становится неконкурентоспособным.

Исследуемая проблема. Невысокая мотивация персонала как следствие несовершенной деятельности по оценке персонала и распределения полномочий.

Объект исследования. Процесс оценки персонала и организация распределения полномочий на предприятии.

Цель исследования. Целью дипломного проекта является совершенствование процесса оценки персонала и эффективная организация распределения полномочий.

Задачи исследования:

·определить сущность и охарактеризовать этапы оценки персонала и организацию распределения полномочий;

·рассмотреть методы оценки персонала;

·изучить проблемы в системе оценки персонала организации;

·разработать проект по совершенствованию системы оценки персонала.

Методы, процедуры и техника исследования: в работе были использованы расчетно - аналитические методы.

Экспериментальная база практического исследования: предприятие SRL MILS.

Ключевые слова: оценка персонала, экспертные оценки, критический инцидент, ранжирование.

ГЛАВА I. СУЩНОСТЬ, ЭТАПЫ, МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА И РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Сущность и этапы оценки персонала и распределения полномочий

Оценка персонала трактуется как процесс измерения, определяющий количество, которое после завершения работы устанавливает текущую ситуацию и сличает ее с эталоном и определяет ценность измеряемого объекта. Легко проводить измерения предметных ценностей. Есть установленный и принятый большинством эталон, приложил его к измеряемому объекту и получил результат [2, с.79].

Зачастую требования, даже занесенные в должностную инструкцию, часто не выполняются по разным причинам, а то, что требует рынок труда в отношении названия должностей. Кроме того, позволить себе заниматься регулярно такой работой может позволить фирма с численностью свыше 150 - 200 человек. С численностью меньше 100 человек такие вопросы скорее рассматриваются как дань моде, чем осознанные необходимости.

Если же посмотреть на процесс «оценки персонала» более прагматично и свести его к понятию «оценка эффективности» - тогда сразу, из самого определения, появляется базовая цель процесса измерения. В данном случае мы не просто измеряем и сличаем с субъективными эталонами результаты исследования, а получаем реальный оценочный факт, отражающий эффективно или не эффективно проведено действие, бизнес процесс, установленный объем работ и т.д. Это намного более актуальная потребность любого руководителя. Применяемые в большинстве компаний мероприятия по оценочной деятельности персонала недостаточны и очень узки. Зачастую они сводятся к оценке при приёме на работу апликанта (за последние 5 лет это уже повсеместная практика) и проведению аттестации сотрудников с последующими мероприятиями по определению потребности в обучении. В последнее время популярными стали так же методы оценки результативности сотрудников. А в некоторых изданиях появились уже материалы, предлагающие практические решения по оценке эффективности управления персоналом, по оценке планирования персонала и инвестиций или затрат на персонал. Вопрос не в том хороши или нет применяемые методики, а в актуальности применения инструментария (именно этой методики или технологии), в ее результативности, своевременности применения и связи с нуждами данной компании. При проведении оценочных мероприятий необходимо учесть и обеспечить:

объективность;

надежность;

прогностичность;

комплексность;

доступность понимания не только специалистами, а также заказчиками, наблюдателями и самим оцениваемым.

Можно говорить, что характерной особенностью хорошо работающей системы оценки персонала является ее комплексный характер. В свою очередь это требует увязки всех элементов самой системы оценки в процесс управления персоналом. На рисунке 1 представлены основные элементы процесса оценки эффективности.

Смысл оценки работы персонала становится понятен лишь в контексте кадровой политики, проводимой организацией. Очень сложно оторвать какую-то отдельную функцию или направление работы от всего комплекса задач, решаемых в процессе управления персоналом организации. Принципиальным условием эффективной работы системы оценки является ее комплексный характер, учитывающий все многообразие задач, решаемых каждой конкретной организацией в процессе управления персоналом.

Оценка персонала призвана содействовать лучшему использованию человеческих ресурсов организации за счет тесной увязки задач, решаемых в ходе оценки, с другими направлениями работы с персоналом. С такими, как:

анализ работ;

определение требований работы;

обучение и развитие персонала;

поиск и отбор новых работников (рекрутинг);

кадровое планирование;

планирование карьеры работников;

система стимулирования труда;

формирование и работа с кадровым резервом [3, с.121].

Особенно важно после оценочных работ провести изменения, если таковые требуются по результатам проведенной оценки.

Если подходить к оценке комплексно, то процесс оценки эффективности необходимо проводить в конце каждого из подпроцессов единого цикла подготовки персонала: планирование трудовых ресурсов, подбор персонала, система мотивации, обучение персонала, трудовая деятельность, увольнение, мониторинг социально - психологической ситуации и организация коммуникации внутри предприятия. И проводить процесс оценки эффективности необходимо после каждого их них. Даже отдельно выделенный процесс аттестации персонала необходимо подвергать оценке эффективности, иначе просто вопрос времени, когда она превратится в формальную процедуру, выхолостив и дискредитировав саму идею оценочных мероприятий наемных работников. Формализм несет гибель любому развитию, а, впоследствии, и всей организации [4, с.99].

Рисунок 1. Основные элементы процесса оценки эффективности

Только регулярное не формальное подведение итогов любого мероприятия, планирование и выполнение мероприятий по коррекции достигнутых результатов приведет к реальному улучшению ситуации.

К сожалению, не все применяемые системы оценки персонала действенны. Главная причина, лишающая оценку качественности, - субъективность тех, кто применяет эти системы. Избежать на практике субъективизма в оценке персонала достаточно сложно. Тем, кто вызывает симпатию, с легкостью прощаются опоздания в пределах получаса или "вечернее пиво" на рабочем месте [15, с.113].

Есть способы попытаться решить проблему субъективизма в оценке деловых качеств работников:

поручить функции контроля сразу нескольким сотрудникам;

оценкой занимается кадровая служба, вынесенная за пределы предприятия (Эта отстраненность делает оценку более адекватной. Способ, тоже действенный, но распространенный пока в основном на Западе).

Подбор именно тех людей, которые смогут справиться с возложенными на них обязанностями по оценке персонала без ущерба для их основной деятельности, - это тоже проблема. Кроме желания работать в этом направлении им необходимы:

·совершенное владение приемами опроса работников;

·высокий уровень наблюдательности;

·четкое и ясное представление о взаимоотношениях в коллективе;

·высокий уровень проницательности;

·стремление к самосовершенствованию, развитию в себе качеств, присущих руководителю;

·гибкость в подходе к решению возникших проблем;

·умение разработать и применить стандартную оценочную программу;

·точность выражений при описании поведения оцениваемого [7, с.125].

Компания, решившая использовать оценочную систему контроля, должна определить критерии, действительно важные для оценки качества работы сотрудников. Если среди них появятся непринципиальные, по мнению работников, характеристики и персоналу не будет объяснено, почему они включены, сотрудники неадекватно отнесутся к нововведению, и оно не станет мотивировать их успешную деятельность.

Обычно оценка персонала проводится по трем направлениям:

·оценка квалификации сотрудника - когда выявляются характеристики эталона и сравниваются с конкретным человеком;

·анализ результатов работы - здесь оценивают качество выполненных работ;

·оценка сотрудника как личности - выявляются личностные характеристики и сравниваются с идеальными для данного места.

Если вообще говорить о построении системы оценки в компании, то очень важно помнить три основных черты, оторванность от которых не даст требуемого результата.

Во-первых, оценка должна проводиться регулярно.

Во-вторых, она должна иметь четко очерченную цель.

И, в-третьих, система оценивания должна быть прозрачной для всех и основываться на общепонятных критериях.

Сама система оценки персонала - это целый ряд действий и мероприятий, направленных на оценку сотрудников и носящих постоянный характер.

Данная система, чтобы быть эффективной должна базироваться на основной и универсальной схеме проведения данной оценки.

Первое, что необходимо сделать - это выявить потребность компании в оценке персонала и на их основе сформировать четкие цели, которые будут преследоваться при проведении оценки сотрудников. Среди основных целей обычно выделяется мониторинг социального климата в коллективе, оценка качества работы и степень соответствия квалификации человека занимаемой должности.

Вторым этапом является определение предмета оценки, то есть, кого оценивать. В зависимости от целей определяется та целевая аудитория, в информации о которой предприятие нуждается в первую очередь.

Затем следует определение критериев, по которым будет проводиться оценка.

Для этого необходимы профессионалы в данной отрасли, которые смогут выделить наиболее приемлемые характеристики для каждой конкретной должности.

После выбора критериев, необходимо исходя из них выбрать метод оценки. Выбор самого метода также проводится в зависимости от некоторых критериев, среди которых соответствие целям поставленным в начале, степень затратности того или иного подходящего метода, объективность, которая лучше всего выражается в количественных характеристиках, понятность для оцениваемых, и востребованность, то есть результаты действительно должны быть нужными [12, с.83].

Следующим этапом системы оценки персонала называют подготовительный этап. Тут необходимо выполнить ряд действий, которые помогут в проведении самой оценки.

·создание внутренней нормативной базы для оценки - разработка положений, регламентов;

·обучение того персонала, который будет непосредственно проводить оценку;

·информирование персонала о предстоящей оценке и ее позитивах.

После этого система оценки вступает в свой основной этап - собственно проведение самой оценки, реализация всего проекта.

Затем необходимо проанализировать всю собранную в результате оценки информацию на предмет ее актуальности и качества самой системы.

Завершающим этапом реализации системы оценки является действие - принятие управленческих решений в отношении тех людей, которых оценивали - повышение, понижение, обучение.

Все критерии при оценке персонала обычно разделяют на две основных категории - критерии результативности и критерии компетентности.

При оценке результативности достигнутые показатели работы конкретного человека сравнивают с запланированными показателями для данного периода работы. Для этого перед началом отчетного периода ставятся четко измеримые задачи. Результативность работы выражается в конкретных показателях: объем продаж, количество реализованных проектов, суммы прибыли, количество сделок.

При оценке компетенции работника оцениваются его знания и умение применять их на практике, личные качества, поведение.

Один из самых эффективных способов такой оценки - это решение ситуационных задач с учетом той должности, которую занимает сотрудник или на которую он претендует.

Данные задачи бывают двух видов - описательные и практические, и отличаются характером действий при решении конкретной задачи.

Таким образом, система оценки персонала довольно сложная и имеет множество нюансов и аспектов, которым необходимо уделять максимальное внимание. В противном случае весь труд вложенный в проведение оценки - может вылиться полным отсутствием требуемой на выходе информации. Рассмотрев сущность и этапы системы оценки персонала, перейдем к рассмотрению применяемых в работе с персоналом оценочных мероприятий и используемых при этом методов.

1.2 Методы оценки персонала в организации

Прежде, чем перейти к анализу методов оценки персонала, отметим, что существуют различные классификации последних. Традиционной является классификация, выделяющая три группы методов:

качественные;

количественные;

комбинированные [11, с.137].

. Качественные методы - методы описательного характера, определяющие качества работников без их количественного выражения.

Матричный - один из самых простых и распространенных описательных методов. Его суть заключается в сравнении фактических качеств работников с набором качеств, требуемых занимаемой должностью.

Метод эталона напоминает предыдущий, но сравнивает фактические данные не с положенными по должности навыками и поведением, а с характеристиками наиболее успешных работников данного направления.

Система произвольных характеристик - тоже распространенный метод. Он предусматривает достаточно свободную (устную или письменную) форму оценки сотрудников. Руководитель или группа руководителей (экспертов) описывают выдающиеся успехи и упущения подчиненных за определенный период их деятельности.

Метод оценки выполнения похож на предыдущий. Экспертами могут быть также руководители, но оценивать они будут не яркие моменты деятельности сотрудника, а всю его работу за определенный период времени.

Метод групповой дискуссии тоже относится к описательным. Он, наверное, наиболее часто используется отечественной практикой. Это беседа группы руководителей или экспертов с работниками относительно их деятельности. Метод групповой дискуссии позволяет по определенным критериям выбрать наиболее активных, самостоятельных, логично рассуждающих людей [7, с.142].

. Комбинированные методы. В их основу положены как описательный принцип, так и количественные характеристики.

К ним относятся:

·тестирование - оценка работников по степени решения ими заранее подготовленных производственных задач (тестов);

·определение коэффициента интеллектуальности сотрудника (количественных показателей качественного уровня решения заранее подготовленных производственных задач).

Метод суммируемых оценок заключается в определении экспертами частоты проявления ("постоянно", "часто", "иногда", "редко", "никогда") у работников тех или иных качеств и присвоении определенных балльных оценок за тот или иной уровень частоты.

Система заданной группировки работников предусматривает выбор ограниченного числа факторов оценки, распределение работников по этим факторам на четыре группы ("плохой работник", "удовлетворительный работник", "хороший работник", "отличный работник") и последующую замену плохих работников отличными.

. Количественные методы оценки, в результате применения которых можно определить уровень деловых качеств работников с достаточной степенью объективности.

Система квалификации по порядку, или метод рангового порядка: группа руководителей, исходя из определенных критериев оценки, располагает оцениваемых сотрудников по порядку - от самого лучшего до самого худшего. Итоговая оценка определяется суммой порядковых номеров, полученных работником за выполнение поставленных задач.

Метод заданной балльной оценки заключается в присвоении заранее установленных баллов за каждое достижение работника с последующим определением его общего делового уровня в виде набранных очков.

Метод свободной балльной оценки состоит в присвоении руководителем или экспертом определенного количества баллов каждому качеству работника. Общая оценка складывается как сумма баллов или как средний балл.

Система графического профиля заключается в изображении каждого из деловых качеств сотрудника (в баллах) в виде точек на графике.

Перечисленные методы, как правило, позволяют решить лишь отдельные конкретные вопросы оценки потенциальных способностей работников и не позволяют оценить личность во всех ее проявлениях. В связи с этим вполне логично появление в последние годы нового комплексного метода оценки личности работника - метода оценочных центров, синтезировавшего отдельные элементы перечисленных методов и направлений [14, с.82].

Некоторые авторы предлагают классифицировать процедуру оценки по следующим направлениям:

. По объекту, т.е. по тому, что оценивается:

) деятельность (сложность, эффективность, качество, отношение к ней и проч.);

) достижение цели, количественный и качественный результат, индивидуальный вклад и вклад в общие итоги подразделения и организации в целом;

) наличие у работника тех или личных иных качеств (знаний, навыков, черт характера), степени их выраженности и овладения сотрудником теми или иными функциями.

. По источникам, на данных которых базируется оценка:

) документы (автобиография, резюме, характеристика, проверочное сочинение), на основании изучения которых может быть дана оценка с надежностью, как считают специалисты, 0,2;

) результаты кадровых собеседований (интервью);

) данные общего и специального тестирования;

) итоги участия в дискуссиях;

) отчеты о выполнении производственных заданий или поведении в специальных ситуациях;

) графологическая и физиогномическая экспертизы;

) астрологические прогнозы.

. По способам осуществления процедуры оценки с использованием сведений, полученных из данного источника.

. По критериям, в соответствии с которыми происходят оценка и выбор лучшего или худшего показателя.

. По субъектам (кандидат или работник, осуществляющий самооценку; его коллеги, руководители, подчиненные, члены специальной комиссии).

. По степени охвата контингента. Здесь различают его глобальную оценку - в целом и локальную, относящуюся к группе лиц или отдельному человеку.

. По периоду. Можно оценивать человека не только за определенный календарный срок, но и за время работы в организации, подразделении, данной должности.

Основными принципами эффективной оценки считаются направленность на улучшение работы; тщательная подготовка; конфиденциальность; всестороннее непредвзятое обсуждение итогов работы (или испытания), деловых и личных качеств человека, их соответствия должности, перспектив на будущее; разумное сочетание похвалы и критики; надежность и унифицированность критериев, достоверность методов.

Методы оценки должны соответствовать структуре организации, характеру деятельности персонала, целям, стоящим перед оценкой, быть простыми и понятными, предусматривать использование количественных показателей (оптимально 5-6), сочетать письменные и устные задания.

К показателям предъявляются такие требования, как полнота и достоверность отражения результатов, конкретность, обеспечение сопоставимости, как с предыдущим периодом, так и с достижениями других лиц.

Методы оценки подразделяются также подразделяются на традиционные и нетрадиционные. Первые сфокусированы на отдельном работнике вне организационного контекста и основываются на субъективном мнении руководителя или окружающих.

Сегодня все более широко внедряются нетрадиционные методы, основанные на том, что сотрудники оцениваются в рамках группового взаимодействия, где в результате имитации конкретной деятельности они могут полностью раскрыть себя и свои способности. При этом учитываются достижения группы в целом, а также степень развития и освоения субъектом новых навыков. Рассмотрим более подробно современные методы оценки персонала [13, с.69].

Метод оценочных центров выделяет 25 критериев оценок:

·способность к учебе (общие умственные способности);

·умение делать устные обобщения (насколько хорошо человек может сделать устное сообщение перед небольшой группой на хорошо знакомую тему);

·умение делать письменные обобщения (насколько успешно сотрудник может составить записку на хорошо знакомую тему);

·контактность (в какой степени данный человек вызывает к себе симпатии);

·восприятие порогового социального мнения (насколько легко человек воспринимает незначительные замечания, касающиеся его поведения);

·способность к творчеству (какова вероятность того, что человек способен решить управленческую задачу новым, отличным от других способом);

·самооценка (насколько реалистично представление человека о соотношении своих достоинств и обязанностей, насколько глубоко его понимание мотивов собственного поведения);

·общественная задача (отношение к расовым, этническим, социально-экономическим, образовательным и другим подобным вопросам);

·гибкость поведения (насколько легко человек в случае принуждения изменяет свое поведение или модифицирует его для достижения поставленной перед ним цели);

·необходимость одобрения со стороны вышестоящего лица (степень эмоциональной зависимости от руководства);

·необходимость одобрения со стороны равных по социальному положению лиц (степень эмоциональной зависимости от мнения коллектива);

·внутренние рабочие нормативы (насколько высоко качество, с которым сотрудник хочет выполнить какую-либо работу, по сравнению с более низким, но вполне приемлемым);

·необходимость продвижения (учитываются стремление к значительному продвижению по служебной лестнице и сроки, в которые человек надеется это продвижение осуществить, в сравнении с коллегами, занимающими равное с ним положение);

·необходимость надежности положения (в какой степени сотрудник хочет быть обеспеченным работой);

·гибкость при достижении цели (жизненные цели, их соответствие реальным возможностям и обстановке);

·первостепенность работы (в какой степени удовлетворение, получаемое от работы, больше удовлетворения от других сфер деятельности повседневной жизни);

·система акцентов положительных сторон деятельности фирмы (способность выделить положительные стороны деятельности фирмы в отношении к персоналу: сервис, дружелюбное отношение, справедливость занимаемой позиции в отношении заработка);

·реальность надежд (в какой степени надежды в отношении работы в компании совпадают с действительностью);

·терпимость к неопределенности и нестандартным условиям работы;

·способность работать длительный период времени без достаточного вознаграждения с перспективой получить награду позже;

·сопротивляемость стрессу (до какого предела напряженность работы совпадает с нормальным психологическим состоянием);

·разнообразие интересов (различные сферы деятельности и увлечения - такие, как политика, музыка, искусство, спорт);

·энергия (как долго сотрудник может выдерживать высокий уровень нагрузки);

·организованность и способность к адекватному планированию карьеры;

·готовность принимать решения и умение их обосновывать.

Наиболее полный спектр методов оценки персонала и их характеристики представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1. Методы оценки персонала [5, c.116]

Название методаКраткое описание методаРезультатИсториковедческий (биографический)Анализ кадровых данных, листок по учету кадров, личные заявления, автобиография, документы об образовании, характеристикаЗаключение о семье, образовании, карьере, чертах характераИнтервьюирование (собеседование)Беседа с работником в режиме "вопрос-ответ" по заранее составленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных о работникеВопросник с ответамиАнкетирование (самооценка)Опрос человека с помощью специальной анкеты для самооценки качеств личности и их последующего анализаАнкетаСоциологический опросАнкетный опрос работников разных категорий, хорошо знающих оцениваемого человека (руководители, коллеги, подчиненные)Анкета социологической оценкиНаблюдениеНаблюдение за оцениваемым работником в неформальной (на отдыхе, в быту) и в рабочей обстановках методами моментальных наблюдений и фотографий рабочего дняОтчет о наблюденииТестированиеОпределение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов с последующей их расшифровкой с помощью "ключей"Психологический портретЭкспертные оценкиОпределение совокупности и получение экспертных оценок идеального или реального работникаМодель рабочего местаКритический инцидентСоздание критической ситуации и поведение человека в процессе ее разрешения (конфликт, принятие сложного решения, поведение в беде, отношение к вину, женщинам и т.д.)Отчет об инциденте и поведении человекаДеловая играПроведение организационно-деятельной игры, анализ знаний и умений, ранжирование игроков по их ролям ("генератор идей", "организатор", "критик", "эксперт", "делопроизводитель", "наблюдатель" и др.) и оценка способностей работы в малой группеОтчет об игре. Оценка игроков и их ролейАнализ конкретных ситуацийПередача работнику конкретной производственной ситуации с заданием проведения анализа и подготовки предложений по ее разрешению в форме докладаДоклад с альтернативами решения ситуацииРанжированиеСравнение работников между собой и распределение по их выбранному критерию в порядке убыли или возрастания рангов (мест в группе)Ранжированный список работников (кандидатов)Программированный контрольОценка профессиональных знаний и умений, уровня интеллекта, опыта и работоспособности с помощью контрольных вопросовКарта программированного контроля, оценка знаний и уменийЭкзамен (зачет, защита бизнес-плана)Контроль профессиональных знаний и умений, предусматривающий предварительную подготовку оцениваемого по определенной дисциплине (кругу проблем) и выступление перед экзаменационной комиссиейЭкзаменационный лист с оценками, бизнес планВыбор метода имеет очень большое, иногда решающее значение для успеха всей работы. Он зависит от специфики объекта и предмета оценки, однако на него влияют и другие факторы. Чаще всего предпочтение на практике отдается более простым и наименее трудоемким методам, хотя они дают и не очень высокий эффект.

С точки зрения характера и способов получения информации, а также организации работы по проведению оценки можно выделить в первую очередь такие методы, которые связаны с непосредственным изучением личности как на основе документальных данных (биографический метод), так и в процессе диалога (собеседования, интервью) либо анкетирования по интересующему кругу вопросов.

Наряду с этим широкое распространение получили экспертные методы, причем в качестве экспертов могут выступать лица различного должностного статуса.

ГЛАВА II. ПРОЕКТ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ДЕЛОВОЙ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА В SRL MILS

2.1 Анализ деловой оценки персонала в SRL MILS

Несмотря на то, что в SRL MILS кадровой работе уделяется достаточно много внимания, практике деловой оценки персонала уделено недостаточно внимания. В частности, работа с персоналом в SRL MILS возложена на Отдел по работе с персоналом, который в свою очередь является структурной единицей, возглавляемой заместителем директора по административным вопросам.

Отдел решает лишь часть задач в области деловой оценки. При этом постановка задач осуществляется по принципу «от малого к большому». Перед нижним уровнем сотрудников Отдела поставлены задачи в части непосредственной работы в выявлении перспектив для каждого работника. Это связано с тем, что непосредственно данная категория сотрудников Отдела осуществляет непосредственное общение с работниками SRL MILS, анализирует жалобы, итоги работы и знает качества каждого работника.

Тренинг-менеджер проводит непосредственные занятия с персоналом и по их окончании дает оценку каждому сотруднику в части освоения ими материала и общей заинтересованности работников в повышении профессиональных навыков.

Заместитель директора по работе с персоналом в части деловой оценки решает задачи в области определения критериев ее в целом по SRL MILS. Данные внутренние документы организации служат в дальнейшем руководством к действию для менеджеров нижнего звена Отдела.

Таблица 2.1 Решение задач в части деловой оценки персонала в SRL MILS

Должность сотрудникаПеречень решаемых задач, прямо или косвенно относимых к системе оценки деловых качеств персоналаПроцедуры, направленные на решение задачДиректор по управлению персоналомРазработка общей стратегии в области определения перспектив для работников фирмы в целомПутем взаимодействия с остальными работниками Отдела, совещания, решения о принятии тех или иных приказовОдобрение/отказ в части целесообразности работы с тем или иным сотрудником филиалаАвизо распорядительных документовЗаместитель директора по управлению персоналомОпределение критериев оценки работников в отношении целесообразности работы с тем или иным работником филиалаРазработка и написание внутренних управленческих документов в соответствующей областиОпределение критериев для поощрения/наказания работниковОпределение критериев для перемещения работников с одного уровня на другой, а также в пределах одного уровня

Непосредственно Директор по управлению персоналом осуществляет разработку стратегии развития политики предприятия в отношении его сотрудников, одобряет решения, разработанные менеджерами нижнего звена Отдела.

Таким образом, можно отметить, что в SRL MILS частично поставлена работа в части осуществления деловой оценки персонала, что проявляется в постановке и решении определенного круга задач. Но стоит отметить, что процедуры реализации данных решений не в полной мере соответствуют критериям качества. Другими словами, не дают возможности осуществить полный анализ деловых качеств работников.

В первую очередь, необходимо отметить, что оценка деловых качеств различных категорий работников различна [12, c. 73]. Применительно к деятельности SRL MILS в области оценки деловых качеств персонала можно отметить существующую практику определения следующих ключевых показателей, данные которых представлены в таблице 2.8.

Таблица 2.2. Показатели, используемые в оценке деловых качеств работников SRL MILS

Категория работниковПоказателиИсточники данныхОтветственное лицоРабочиевыполнение нормыТабель-нарядНачальник участкаколичество бракаАктыНачальник участкаколичество прогуловТабель учета рабочего времениНачальник участкаколичество поломок закрепленного оборудованияАктыПо решению комиссииколичество взысканийПриказыМенеджер по персоналуСпециалистыколичество прогуловТабель учета рабочего времениНачальники соответствующих отделовколичество взысканийПриказыМенеджер по персоналуРуководителинетнетнет

Систематизируя представленные данные можно отметить, что все используемые на предприятии показатели, лежащие в основе деловых качеств персонала, определяются на основании первичной учетной документации, ведение которой обусловлено нормативными и законодательными актами. Данные фиксируются в основном для нужд бухгалтерской службы SRL MILS, которая использует их при определении размера оплаты труда работников или производимых удержаниях за отчетный период. На основании этих данных можно осуществить оценку некоторых параметров деловой активности сотрудников Филиала, но такая работа в настоящее время ведется от случая к случаю, при необходимости принятия решения о перемещении работника или назначения ему поощрения (выговора).

На предприятии используют систему расчетных показателей, представленную в таблице 2.3.

Таблица 2.3. Показатели, используемые при деловой оценке работников предприятия (категория - рабочие)

ПоказателиХарактеристика показателяПорядок расчетаВыполнение нормы (ПН)Показатель, позволяющий выяснить степень соответствия выработки рабочего за определенный период нормативной величине. Выражается в баллах (1 балл за каждый процент)ПН = (ФВ/НВ) * 100%, где ФВ - фактическая выработка; НВ - норма выработки.Количество брака (ПБ)Характеризует квалификацию рабочего, а также его способность к качественной работе. Рассчитывается в процентах или в баллахПБ = (КБ/ОВ) * 100%, где КБ - количество брака; ОВ - общая выработка.Количество прогулов (ПП)Характеризует способность рабочего к соблюдению дисциплины. Рассчитывается в баллахЗа каждый прогул снимается 20 баллов.Количество взысканий (ПВ )Характеризует способность рабочего работать без принуждения. Рассчитывается в баллахВ зависимости от строгости взыскания снимается от 5 до 20 балловРаботоспособность (ПР)Характеризует способность рабочего рационально использовать рабочее время, т. е. показывает, какая часть рабочего времени тратится на перерывы. Ее можно определить отношением числа перерывов в работе (перекуры, болтовня и т. п.), выраженному в часах, ко всему рабочему времени за период (например, за неделю). Рассчитывается в баллах (за каждый % начисляется 1 балл)ПР = (ВП/РВ) * 100%, где РВ - рабочее время, ч; ВП - время, потраченное на перерывы, ч.Количество поломок оборудования (ППО)Характеризует отношение рабочего к имуществу предприятия, а также его опыт и квалификацию. Рассчитывается в баллах для определенных категорий рабочихЗа каждую поломку снимается 30 балловИнициатив ность (ПИ)Характеризует заинтересованность рабочего в своем деле, а также его способность к творчеству.За каждую идею прибавляется от 10 до 50 баллов

Все показатели в баллах суммируются, в результате чего составляется обобщенная характеристика деловых качеств каждого рабочего. При этом отрицательные показатели (взыскания, поломки и пр.) вычитаются, а положительные (ценные идеи, перевыполнение нормы и др.) прибавляются.

Для проведения оценки представленных показателей рассчитаем их на примере SRL MILS. Для этого возьмем данные по выборке из группы рабочих по организации ремонта и жизнеобеспечения технических объектов Филиала. При этом отметим, что руководство SRL MILS, прежде всего, интересуют показатели в стоимостном измерении, т.е. величина данных в рублях, а не в количественном выражении. Представим их в таблице 2.4..

Таблица 2.4. Расчет показателей, используемых при деловой оценке работников SRL MILS (категория - рабочие, выборка 10 человек)

ПоказателиДанные для расчетаРасчетВыполнение нормы (ПН)ФВ = 2852639 руб.; НВ = 2811526 руб.ПН = 2852639/2811526 * 100% = 101,46% или 102 балла.Количество брака (ПБ)КБ = 256983 руб. ОВ = 2852639ПБ = 256983/2852639 * 100% = 9,01% или 9 баллов.Количество прогулов (ПП)Количество прогулов на группу 10 дней20*10 = 200 балловКоличество взысканий (ПВ )Количество взысканий на группу 25*20 = 100 балловРаботоспособность (ПР)ВП = 159 ч. РВ = 1125 ч.ПР = 159/1125 * 100% = 14,13% или 14 баллов.Количество поломок оборудования (ППО)Количество поломок на группу - 1414*30 = 420 балловИнициативность (ПИ)На группу приходится 2 рационализаторских предложения50*2 = 100 баллов.Итого баллов-945 баллов

Согласно данным таблицы, выборка рабочих из 10 человек, смогла заработать 945 баллов. Теперь произведем корректировку путем вычитания баллов по отрицательным параметрам оценки: 945 - 9 - 200 - 100 - 420 = 216 баллов.

Таким образом, из 945 набранных баллов 729 баллов (77 %) относятся к отрицательным результатам работы данной группы рабочих, к положительным - оставшиеся 216 баллов или 23 %. Эти данные ложатся в основу принятия в дальнейшем управленческих решений путем реализации задач, рассмотренных выше. Произведем оценку такой же выборки по категории «специалисты» (таблица 2.11).

Таблица 2.5. Расчет показателей, используемых при деловой оценке работников SRL MILS (категория - специалисты, выборка 10 человек)

ПоказателиДанные для расчетаРасчетКоличество прогулов (ПП)Количество прогулов на группу 220*2 = 40 балловКоличество взысканий (ПВ )Количество взысканий на группу 00*20 = 0 балловРаботоспособность (ПР)ВП = 39 ч. РВ = 1125 ч.ПР = 39/1125 * 100% = 0,03% или 0 балловКоличество поломок оборудования (ППО)Количество поломок на группу - 1010*30 = 300 балловИнициативность (ПИ)На группу приходится 5 рационализаторских предложения50*5 = 250 балловИтого баллов-590 баллов

Согласно данным таблицы 2.5., выборка специалистов из 10 человек, смогла заработать 590 баллов. Теперь произведем корректировку путем вычитания баллов по отрицательным параметрам оценки: 590 - 40 - 10 = 540 баллов. Таким образом, из 590 набранных баллов 540 баллов (91,5 %) относятся к положительным результатам работы данной группы специалистов, к отрицательным - оставшиеся 50 баллов или 8,5 %.

Оценка персонала на предприятиях должна проводиться регулярно, для того чтобы сотрудники видели результаты своего труда, справедливо оцененные комиссией, руководители по результатам оценки могли лучше управлять сотрудниками и эффективнее их использовать.

Рассмотрим качественный состав руководителей и специалистов SRL MILS. В сравнении с 2011 г. в соответствии с требованиями приказа 18/Ц - 2011 года достигнуты положительные результаты по укомплектованию инженерно - технических должностей. Нет практиков на должностях, предусматривающих высшее образование. Один руководитель, имеющий средне-профессиональное, образование обучается в Вузе. Всего по штатному расписанию содержится 72 человек, из них с высшим образованием 8 человек, что составляет 11,1 %, со средним профессиональным - 20 человек 27,7 %, со средним 44 человек - 61,1 % .

Результаты анализа позволяют сделать вывод о том, что профессиональные качества работников предприятия отличаются средним уровнем.

Таким образом, по результатам анализа можно сделать вывод, что проведенные в 2011 и 2012 гг. аттестации, показали слабый уровень профессиональных и деловых качеств ряда специалистов. Поэтому, чтобы повысить свой уровень образования 10 человек в 2011 г. и 16 человек в 2012 г. поступило в учебные заведения. Большое количество работников были направлены на курсы повышения квалификации. Формальный подход к проведению аттестации привел к тому, что 5 аттестованных специалистов впоследствии были освобождены от занимаемых должностей. Допускались случаи аттестации специалистов имеющих несколько дисциплинарных взысканий за упущения в работе. Не уделяется достаточного внимания формированию и подготовке резерва кадров, следствием чего является наличие длительных вакансий среди командиров среднего звена. Слабо ведется работа по выстраиванию деловой карьеры руководителей. Отсутствие заинтересованности в профессиональном росте, в развитии деловой карьеры специалистов приводят к тому, что отдельные руководители теряют перспективы служебного роста, работая в занимаемых должностях по 10 лет, сдерживают развитие деловой карьеры своих заместителей, командиров среднего звена и молодых специалистов. Нет взаимосвязи между процессом и результатом аттестации с материальным стимулированием труда и его мотивацией, а также функциями набора, формирования резерва, выдвижением, ротацией, расстановкой и оптимизацией сокращения персонала. Руководству SRL MILS необходимо больше уделять внимания проблемам повышения эффективности использования человеческих ресурсов.

Подводя итог представленному выше необходимо отметить: в результате анализа проблем постановки системы деловой оценки персонала в SRL MILS установлено, что данная работа в подразделении практически не осуществляется, косвенно полученные данные имеют место быть в момент принятия решений о продвижении (поощрении) того или иного работника. В связи с чем начинается поверхностный сбор данных о сотруднике путем устных опросов руководителей, анализу полученных данных вообще не отведено времени.

Можно выделить следующие основные положительные моменты в работе SRL MILS в части оценки деловых качеств персонала:

1)в целом кадровая работа ведется в полном объеме, налажен учет движения сотрудников, разработаны программы их обучения, мотивации; 2) есть возможность оценить деловые качества сотрудников по ряду показателей, а именно: выполнение норм, количество брака, количество прогулов, количество взысканий, работоспособность, количество поломок оборудования, инициативность, вследствие налаженной системы сбора данных.

Также можно выделить следующие основные отрицательные моменты в работе SRL MILS в части оценки деловых качеств персонала:

1)в целом работа по оценке деловых качеств персонала в подразделении не ведется; 2) не разработана система и нет возможности дать характеристику таким показателям работы сотрудников, как: способность к восприятию и передаче информации; самостоятельность, способность управлять коллективом, умение принимать эффективные решения, умение эффективно использовать имеющиеся средства, т.е. качественные характеристики; 3) работники предприятия отмечаются средним профессиональным уровнем.

На основании вышеизложенного нами будет предпринята попытка разработать следующие документы:

1. Стандарт предприятия по комплексной оценке деловых качеств персонала.

3. Методические рекомендации по использованию оценки деловых качеств персонала на предприятии

3.1 Разработка методических рекомендаций по совершенствованию оценки деловых качеств персонала на SRL MILS

Актуальность разработки методических рекомендаций по совершенствованию оценки деловых качеств персонала обусловлена всевозрастающими требованиями к персоналу, роли в обеспечении выполнения производственного задания, технически правильной эксплуатации оборудования.

Каждый сотрудник, прежде всего - человек, обладающий рядом индивидуально-личностных черт и деловых качеств. Наличие или отсутствие тех или иных качеств может определять особенности выполнения деятельности (а также и ее эффективность) тем или иным управленцем.

В этой связи актуальными становятся вопросы проведения психодиагностики индивидуально-психологических особенностей личности сотрудника, которые имеют значение с точки зрения его профессиональной успешности, развития и эффективного межличностного взаимодействия в процессе труда.

Принятие решения об использовании в работе при оценке деловых качеств персонала психологических тестов означает необходимость включения технологической цепочки, состоящей из ряда последовательно реализуемых этапов.

На различных этапах работы используются соответствующие методы: анализ научной литературы по проблеме исследования, анализ документации (должностной инструкции), тестирование.

Для того, чтобы раскрыть сущность требований к личности работника, необходимо иметь четкое представление о том, каковы его основные функции, задачи и основные структурные блоки его деятельности.

В результате профессиографического анализа должна быть создана психограмма должности руководителя. Критерием оценки соответствия психологических особенностей кандидатов требованиям должности служит степень развития вышеперечисленных индивидуально-личностных особенностей личности. В связи с тем, что результаты тестирования имеют шкальную оценку низкий, средний и высокий уровень развития качества, предлагается считать необходимым для замещения должности руководителя средний уровень развития выделенных качеств.

Далее на технологическом этапе психологической диагностики должен осуществляться подбор методик под выделенные критерии психологической оценки. Различают следующие типы методик (таблица 2.6.).

Таблица 2.6. Характеристика методик, осуществляемые на технологическом этапе психологической диагностики личности

№ п/пметодикахарактеристика1объективные тестыв процессе выполнения испытуемый должен дать правильные ответы на предлагаемые задания. Как правило, это методики, направленные на оценку способностей (интеллект, память, внимание и пр.);2стандартизованные самоотчетытесты-опросники, открытые опросники3проективные методикикоторые задействуют в испытуемом процессы воображения4аппаратурные методикипредполагают использование специальной аппаратуры5диалогические методикипредполагают непосредственный контакт психодиагноста и испытуемого.

Для выявления индивидуально-психологических особенностей кандидатов нужно выбирать методики, предоставляющие информацию о профессионально-важных качествах, входящих в психограмму руководителя: объективный тест Краткий ориентировочный тест (КОТ) и стандартизованный самоотчет - 16-ти факторный личностный опросник Р. Кеттелла.

Краткий ориентировочный тест (КОТ) относится к категории тестов общих умственных способностей (IQ). В тестах на определение IQ индивиду предъявляется серия заданий, подобранных таким образом, чтобы была обеспечена адекватная выборка всех важнейших интеллектуальных функций. Методика КОТ предназначена для использования при отборе и распределении кадров в промышленности, армии, системе образования, на железной дороге.

-ти факторный личностный опросник Р. Кеттелла. Опросник предназначен для измерения выраженности 16-ти личностных черт, предложенных Р. Кеттеллом в качестве модели структуры личности. Диагностируемые личностные черты даются в биполярной форме (таблица 2.7.).

Таблица 2.7. Диагностируемые личностные черты по опроснику Р. Кеттелла

№ п/пЛичностные черты1общительность - обособленность2абстрактность мышления - конкретность мышления3эмоциональная устойчивость - эмоциональная неустойчивость4настойчивость, напористость - покорность, зависимость5беспечность - озабоченность6Высокая совестливость - недобросовестность7Смелость - робость8Мягкосердечность - суровость9Подозрительность - доверчивость10Мечтательность - практичность11Проницательность - наивность12Склонность к чувству вины - самоуверенность13Гибкость, радикализм - консерватизм14Самостоятельность - зависимость от группы15Высокий самоконтроль поведения - низкий самоконтроль поведения16Напряженность - расслабленность.

Результаты тестирования предоставляются в виде экспертного заключения (описания выявленных в ходе диагностики индивидуально-личностных особенностей) и в графической форме в виде диаграмм.

При организации исследования следует обратить внимание на информирование руководителей. Они должны быть своевременно ознакомлены с предлагаемой процедурой профессионального психологического отбора, а также с этическими и правовыми нормами психодиагностики.

Хочется подчеркнуть еще раз, что предложенная методика является методикой профессиональной оценки деловых качеств при отборе кандидатов на должность руководителя на SRL MILS. Очевидно, что информация об индивидуально-психологических особенностях кандидатов является необходимой составляющей при принятии кадрового решения, но недостаточной. В целях объективизации принятия решения предлагается провести оценку кандидатов также по признаку профессиональной успешности. Для этого необходимо выделить критерии профессиональной успешности кандидатов.

В случае, если среди кандидатов будут лица, как исполнявшие обязанности руководителя, так и не исполнявшие данные обязанности, необходимо выбрать такие критерии оценки профессиональной успешности, которые позволили бы оценить всех кандидатов на равных условиях.

Таким образом, можно сделать вывод, что привлекательность данной методики профессиональной оценки деловых качеств при отборе руководителей состоит в полфункциональности полученных результатов. Они могут быть использованы не только для выбора конкретной кандидатуры на вакантную должность. Полученные в результате исследования данные помогут определиться с выбором развивающих программ обучения, управленческих и деловых игр, а в дальнейшем - повышения их управленческой компетентности.

В SRL MILS будут применять комплексную систему оценки деловых качеств кандидатов, претендующих на занятие вакантных должностей, с использованием тестовых методик. Точная оценка профессиональных, деловых и личностных качеств потенциальных сотрудников является наиболее важным этапом в осуществлении отбора и найма персонала, от которого во многом зависит эффективность работы конкретных специалистов отдельных подразделений и SRL MILS в целом.

Для решения этих задач на более высоком уровне руководством SRL MILS внедрено современное программное обеспечение. Новая система позволяет с минимальными временными затратами проводить массовое тестирование как кандидатов, так и сотрудников предприятия.

Результаты тестирования отражают структуру интеллектуальных способностей персонала, позволяют раскрыть профессиональный потенциал, психологические особенности личности и особенности мотивации сотрудников и кандидатов на замещение вакантных должностей.

В каждом конкретном случае это дает возможность принять максимально обоснованное решение о приеме на работу, является важной отправной точкой для составления программ обучения и развития потенциала сотрудников.

Для оценки эффективности процесса поиска и отбора новых работников используем количественный показатель, характеризующий эффективность внедрения современного программного обеспечения для оценки и найма работников: уровень нарушений трудовой дисциплины среди новых работников (а именно, прогулы, опоздания, отсутствие на рабочем месте, не согласованные с руководством и т.д.)

Вследствие внедрения современного программного обеспечения произойдет уменьшение потерь рабочего времени за счет опозданий, отпрашиваний, повысится социально-психологический климат в коллективе.

Экономия времени за счет уменьшения потерь рабочего времени у одного сотрудника за день определим по формуле:

Эвр = Уп × 100 % : (П × 60)

где Эвр - экономия времени за счет уменьшения потерь рабочего времени; Уп - уменьшение потерь рабочего времени; П - продолжительность рабочего дня; 60 - количество минут в 1 часе.

Эвр = 15 × 100 % : (8 × 60) = 3,125 %

Прирост производительности труда рассчитаем по формуле:

?Пт = (Эвр × 100 %) : (100 - Эвр)

где ?Пт - прирост производительности труда; Эвр - экономия времени за счет уменьшения потерь рабочего времени.

Пт = 3,125 × 100 : (100 - 3,125) = 3,23 %.

Прирост производительности труда, образующийся за счет устранения лишних затрат рабочего времени, составит 3,23 %. Годовая экономия рабочего времени составит 52,5 час.:

Эрв = Б × Ф

где Эрв - экономия рабочего времени; Б - сокращение потерь и непроизводительных затрат времени на одного сотрудника в течение дня, ч; Ф - годовой фонд рабочего времени одного работника, час.

Эвр = 15 × 210 : 60 = 52,5 час.

Таким образом, предложенное нами мероприятие позволит повысить производительность труда на 3,23 % за счет устранения потерь рабочего времени. Это приведет к экономии годового рабочего времени одного сотрудника на 52,5 час. Прирост выручки за счет мероприятия рассчитаем по формуле:

?В = Пт × Уп,

где ?В - прирост выручки за счет введения современного программного обеспечения, тыс. лей; Пт - производительность труда, тыс. лей; Эрв - годовая экономия рабочего времени за счет отпрашиваний, опозданий.

?В = 14,728 × 1,0323 × 52,5 = 798,195 тыс. лей

Таким образом, прирост выручки за счет данного мероприятия составит 798,195 тыс. лей Произведем расчет экономического эффекта от квалифицированного отбора кадров. Исходные данные представим в таблице 2.8.

Таблица 2.8. Исходные данные для расчета экономического эффекта в результате квалифицированного найма

Показатели2012 г2013 гТемп прироста, %Выручка от продаж, тыс. лей38294,06439092,259+2,08Затраты предприятия,26896,9726913,82+0,06Прибыль от продаж, тыс. лей11397,09412178,439+6,86Экономическая эффективность, %42,3745,25+2,88

В результате квалифицированного найма работников SRL MILS получит следующие результаты: выручка от продаж возрастет на 2,08 %, затраты SRL MILS увеличатся на 0,06 %, экономический эффект увеличится на 6,86 %, экономическая эффективность возрастет на 2,88 %.

Расчет совокупного экономического эффекта и экономической эффективности от мероприятий представим в таблице 2.9.

Таблица 2.9. Расчет экономической эффективности от предложенных мероприятий

Показатели2012 годГибкий график как способ повышения качества трудаПрофессиональная оценка кадров при отбореПовышение квалификацииВыручка, тыс. лей38294,06444076,46839092,25938329,2Затраты, тыс. лей26896,9728521,54726913,8226923,97Экономический эффект, тыс. лей11397,09415554,92112178,43911405,23Экономическая эффективность42,3754,5445,2542,36

Наибольшая экономическая эффективность будет достигнута от введения гибкого графика работы. В таблице 2.10. определим совокупный экономический эффект и совокупную экономическую эффективность от мероприятий.

Таблица 2.10. Определение совокупного экономического эффекта и эффективности от мероприятий

ПоказателиМероприятие 1Мероприятие 2Мероприятие 3ИтогоЭкономический эффект, тыс. лей+4157,827+781,345+8,136+4947,308Экономическая эффективность, %+12,17+2,88-0,01+15,04

Таким образом можно сделать вывод, что разработка методических рекомендаций по совершенствованию оценки деловых качеств персонала позволит предприятию получить дополнительный экономический эффект 781,345 тыс. лей, при этом экономическая эффективность возрастет на 2,88 %. Наибольшая экономическая эффективность будет достигнута от введения гибкого графика работы. В результате предложенных рекомендаций совокупный экономический эффект увеличится в результате мероприятий на 4 млн. 947 тыс. 308 лей Экономическая эффективность возрастет на 15,04 %.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, под оценкой персонала понимают процесс измерения, определяющий количество, которое после завершения работы устанавливает текущую ситуацию и сличает ее с эталоном и определяет ценность измеряемого объекта. При проведении оценочных мероприятий необходимо учесть и обеспечить: объективность; надежность; прогностичность; комплексность; доступность понимания не только специалистами, а также заказчиками, наблюдателями и самим оцениваемым.

Оценка персонала призвана содействовать лучшему использованию человеческих ресурсов организации за счет тесной увязки задач, решаемых в ходе оценки, с другими направлениями работы с персоналом. С такими, как: анализ работ; определение требований работы; обучение и развитие персонала; поиск и отбор новых работников (рекрутинг); кадровое планирование; планирование карьеры работников; система стимулирования труда; формирование и работа с кадровым резервом.

На основе проведенного в дипломном проекте исследования можно сделать следующие выводы и предложения:

1. Деловая оценка персонала - это процесс, в ходе которого устанавливаются соответствия способностей, качеств, навыков, структуры мотивации сотрудника требованиям должности или рабочего места. Значение деловой оценки состоит в том, что она позволяет установить место сотрудника в организационной структуре; разработать программу его развития; определить размер оплаты труда и критерии его установления; наладить обратную связь с сотрудником по профессиональным и другим вопросам. Актуальность исследования оценки персонала в условиях оптимизации системы управления организации обусловлена потребностями развития общества, новыми требованиями рыночной системы хозяйствования к организациям. В рамках процесса оптимизации возникает необходимость разработки и реализации новой мобильной системы профессиональной оценки персонала.

2. К настоящему времени в отечественной и мировой практике разработано значительное число методов оценки управленческого персонала. На ряде предприятий накоплен положительный опыт применения количественных методов оценки управленческого персонала. Сущность одного из наиболее апробированных и достаточно эффективных методов заключается в использовании квалификации, опыта и интуиции наиболее компетентных в своей области работы специалистов - экспертов. В общем все представленные выше методы предполагают длительное наблюдение за сотрудником, его интеллектом, активностью, лидерскими качествами (для руководителей), уживчивостью.

3. Экономическая и социальная эффективность деловой оценки определяется показателями, которые характеризуют как общие моменты, равноценные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности. Значение показателей состоит в том, что они помогают установить принадлежность работника к конкретной организационно-социальной системе, а с другой - показывают соответствие сотрудника строго определенным профессиональным требованиям. В ходе проведения деловой оценки возможны ошибки, которые существенно снижают социально-экономический эффект. Оценка персонала представляет собой важнейший этап оптимизации управления: она направлена, прежде всего, на выявление противоречий процесса оптимизации управления, разрешение трудовых конфликтов, а в итоге - на повышение социальной и экономической эффективности деятельности организации.

4. В ходе анализа были выявлены отрицательные моменты в работе SRL MILS в части оценки деловых качеств персонала, которые позволили сформулировать ряд предложений по совершенствованию деловой оценки персонала, а именно произвести разработку стандарта предприятия по комплексной оценке деловых качеств персонала, осуществить разработку методических рекомендаций по использованию оценки деловых качеств персонала на предприятии.

5. Разработка методических рекомендаций по совершенствованию оценки деловых качеств персонала - позволит предприятию получить дополнительный экономический эффект 781,345 тыс. лей, при этом экономическая эффективность возрастет на 2,88 %.

. В результате предложенных рекомендаций совокупный экономический эффект увеличится в результате мероприятий на 4 млн. 947 тыс. 308 лей. Экономическая эффективность возрастет на 15,04 %.

работник оценка деловой квалификация

БИБЛИОГРАФИЯ

1.Беляцкий Н.П. и др. Техника работы менеджера: Учебное пособие. М.: Новое знание, 2008. 372 с.

2.Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент. М.: Финпресс, 2009. 356 с.

3.Вересов Н.Н. Делегирование в системе управленческих действий. - М.: Армада, 2006. 304 с.

4.Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. М.: Гардарики, 2011. 495.

5.Карпов А.В. Психология менеджмента. М.: Гардарики, 2005. 582 с.

6.Кинан К. Делегирование полномочий. М.: Эксмо, 2006. 80 с.

.Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов по специальности "Менеджмент". М.:НОРМА-ИНФРА, 1999. 386 с.

8.Костычев П.А. Управление персоналом. М.: Юнити-Дана, 2010. 486 с.

9.Кочеткова А.И. Психологические основы современного управления персоналом. М.: Норма, 2009. 250 с.

.Красовский Б.Д. Руководитель трудового коллектива: из опыта психолого-управленческого консультирования. М.: Дело, 2010. 183 с.

.Кричевский Р.Л. Руководитель. М.: Норма, 2009. 198 с.

.Лучшие психологические тесты для профотбора и профориентации. Петрозаводск: Петроком, 2009. 320 с.

.Машков В.Н. Психология управления. Учебное пособие. СПб.: Питер, 2009. 208 с.

14.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1999.

с.

15.Михеев В.И. Социально-психологические аспекты управления. Стиль и методы работы руководителя. М.: Экономика, 2008. 215с.

МЕЖДУНАРОДНЫЙ НЕЗАВИСИМЫЙ УНИВЕРСИТЕТ МОЛДОВЫ ФАКУЛЬТЕТ ЭКОНОМИЧЕСКИХ ЗНАНИЙ КАФЕДРА «БИЗНЕС И АДМИНИСТРИРОВАНИЕ, МЕЖДУНАРОДНЫЕ ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ОТНОШЕН

Больше работ по теме: