Совершенствование процесса формирования кадрового потенциала на примере Пенсионного фонда России

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

Совершенствование процесса формирования кадрового потенциала на примере Пенсионного фонда России

Содержание

Введение

. Кадровый потенциал: понятия, сущность, основные характеристики

.1 Понятие кадрового потенциала в современных условиях

.2 Оценка эффективности кадрового потенциала

. Анализ производственно - хозяйственной деятельности Пенсионного фонда РФ

.1 Общая характеристика организации

.2 Стратегический анализ организации

.3 Анализ системы управления организацией

.4 Анализ подсистемы управления развитием персонала организации

. Совершенствование процесса управления развитием персонала в Пенсионном фонде РФ

.1 Мероприятия по повышению качества обучения кадров

.2 Совершенствование программного обеспечения подсистемы развития персонала ГУ «Отделение ПФ РФ по г. Москве и Московской области»

.3 Формирование программы обучения кадров на основе систематизации сбора информации о потребностях в обучении

.4 Рекомендации по мотивированию персонала к развитию

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Рыночная экономика приводит к возрастанию объема и усложнению задач, решаемых в области управления персоналом, оперативное управление которыми невозможно без совершенствования процесса развития персонала.

При этом деятельность государственных учреждений регламентирована типовыми положениями в большей степени, чем в бизнесе, количество «степеней свободы» при выборе управляющих решений в рамках государственного учреждения меньше, чем на коммерческом предприятии. Однако из этого не следует делать вывод, что управление в государственном учреждении проще, чем в коммерческой организации.

Актуальность темы данной работы обуславливается тем, что в современных условиях персонал является наиболее важным ресурсом любой организации, в особенности в сфере государственного и муниципального управления, т.к. в данном случае от работы государственных и муниципальных служащих во многом зависит эффективность функционирования социально-экономической системы региона или страны.

Кроме того, в настоящее время возрастает сложность выполняемой работы, разрабатываются новые технологии, появляются новые средства труда, поэтому развитие персонала является одним из ключевых способов оптимизации бизнеса, повышения рентабельности и, следовательно, конкурентоспособности организации.

Цель работы - рассмотреть направления совершенствования процесса формирования кадрового потециала (на примере Пенсионного фонда России)».

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

. Изучить производственно-хозяйственную деятельность ГУ «Отделение ПФ РФ по г. Москве и Московской области».

. Изучить теоретические аспекты совершенствования процесса формирования кадрового потенциала (развитие персонала) в организации.

. Разработать рекомендации по совершенствованию процесса формирования кадрового потенциала.

Объект исследования - Отделение ПФ РФ по г. Москве и Московской области.

Предмет исследования - подсистема развития кадрового потенциала.

В данной работе использованы такие методы исследования как анализ нормативно-правовой базы, научной литературы и статистической информации по проблеме, анкетирование руководителей, реальной практики применение кадровых технологий в системе управления подготовкой руководящих кадров предприятия, использовались сравнительный, статистический и графический методы анализа.

В работе использовались нормативные, законодательные, правовые документы в области кадровой, учебно-методические пособия и учебники таких авторов как А.Я. Кибанов, А.В. Сорокина, А.Д. Чудновский и др. а также газеты и журналы в области управления персоналом.

Практическая значимость работы заключается в возможности использования рекомендаций по работе для совершенствования подсистемы развития персонала в ГУ «Отделение ПФ РФ по г. Москве и Московской области».

формирование развитие кадры персонал организация

1. Кадровый потенциал: понятия, сущность, основные характеристики

1.1 Понятие кадрового потенциала в современных условиях

Кадровый потенциал предприятия (от лат. potentia - возможность, мощность, сила) - это общая (количественная и качественная) характеристика персонала как одного из видов ресурсов, связанная с выполнением возложенных на него функций и достижением целей перспективного развития предприятия; это имеющиеся и потенциальные возможности работников, как целостной системы (коллектива), которые используются и могут быть использованы в определённый момент времени. Кадровый потенциал является составной частью трудового потенциала предприятия. В большинстве экономических источников названные термины используются как синонимы.

В понятие кадровый потенциал включаются не только собственно кадры, но и определенный уровень совместных возможностей кадров для достижения заданных целей. Сейчас организации представляют собой сложную социально техническую систему: с одной стороны это совокупность предметов и средств труда, а с другой - совокупность людей, объединенных для производства товаров или услуг с помощью этих предметов или средств труда, которая понимается как трудовой коллектив. Современный трудовой коллектив - сложная социальная система, где отдельные личности и группы людей взаимодействуют на принципах, весьма далеких от формально предписанных. При этом они обычно отзывчивы на благоприятный психологический климат и заботу администрации и трудятся производительно даже при неизменной заработной плате. В то же время повышение заработной платы не всегда ведет к росту производительности труда.

Потенциал (или сила) означает возможности, может даже и скрытые, которые могут быть использованы для решения задач или достижения определенной цели. А кадровый потенциал предприятия, в широком смысле этого слова представляет собой умения и навыки работников, которые могут быть использованы для повышения его эффективности в различных сферах производства, в целях получения дохода (прибыли) или достижения социального эффекта.

Управление кадровым потенциалом должно содействовать упорядочению, сохранению качественной специфики, совершенствованию и развитию персонала.

В интересах, как организации, так и персонала должны предприниматься последовательные усилия, противодействующие "моральному и физическому износу" рабочей силы - ее устареванию. Обеспечение постоянного соответствия уровня профессиональной компетенции персонала, требованиям развития экономики и социальной сферы для наиболее эффективного достижения принимаемых целей возможно при активном внимании к таким факторам как:

ясное целепологание и четкое программирование всех сторон деятельности на всех уровнях управления;

постоянное накопление профессиональной компетентности; - регулярная обратная связь, оценка деятельности;

поощрение обновления знаний.

Использование вышеуказанных факторов возможно через реализацию соответствующего альтернативного подхода к развитию персонала.

Первый подход - это внешний найм, или количественное развитие персонала.

В условиях значительной безработицы, когда есть возможность выбирать из большого числа претендентов, новые формы найма рабочей силы все заметнее вытесняют традиционную систему. В основе более гибких и выгодных форм лежит признание возрастающей значимости внешней мобильности сотрудников, по сравнению с внутренней.

Второй подход - развитие карьеры.

Это - очевидный способ использования возрастающих способностей персонала. Сотрудники проходят ряд все более ответственных постов, развивая свои способности и, в итоге, оказываются на самом высоком для себя посту. Удовлетворяя, таким образом, стремление к статусу организации, власти, деньгам, с одной стороны, и потребность организации в способных работниках в управленческих звеньях - с другой.

Третий подход - это обучение и повышение квалификации.

В основе принятия решения организации о необходимости затрачивать средства на обучения лежит, во-первых осознание того факта, что обучение может оказать значительный эффект на процесс оказания государственных услуг; во-вторых, вера в ускоренные темпы изменения условий этой деятельности, включая технологические. Поскольку плановое карьерное развитие ограничено в организациях госслужбы, шансы для повышения по службе невелики и отдалены, и потому важно искать другие направления использования возрастающих способностей персонала.

Развитие новых экономических отношений, наметившаяся тенденция перехода от линейных и линейно-функциональных структур управления к дивизиональным, нацеленность на получение готового решения проблемы расширяет возможности развития персонала через совместную деятельность, через создание команд. Командная организация труда - это синтез преимуществ малого бизнеса с программно-целевым управлением в рамках госслужбы. Это - четвертый подход, подход развития совместной деятельности.

Пятый подход - саморазвитие, или непрерывное развитие способностей сотрудника.

Оно основано на анализе его нужд в контексте самооценки на фоне структуры основных способностей. По сути, это компромисс между способностями работника, требованиями профессии к работнику и потребностью рынка к рабочей силе. Важное место в саморазвитии занимает профессиональная ориентация. Последняя выступает как общая идеология непрерывного развития сотрудника на основе его способностей, призванная постоянно готовить сотрудника к меняющимся условиям жизни и профессиональной деятельности. Приобретение минимального уровня профессиональной компетентности не приводит к прекращению профориентации, а изменяет лишь ее роль, методы. Решения вопросов развития персонала, важных по целому ряду причин, добиться трудно: это требует выявления потенциальных возможностей личности делать больше и лучше, чем требуется для выполнения текущей работы, а также нахождения путей реализации этих возможностей. Развитие персонала - это не самоцель. Не имеет смысла развивать персонал, если сотрудники не имеют возможности реализовать свои возросшие способности. Необходимо помнить, что способности, по всей видимости, будут применяться на практике только тогда, когда для этого будут реальные возможности. Каждая программа развития человеческих ресурсов государственной и муниципальной службы, включающая развитие способностей и изменения в деятельности и потребностях, должна быть ориентирована на измеримое улучшение конкретных показателей деятельности организации. Нельзя предпринимать никакого изменения, если не ясно, вызовет ли оно улучшение, сдвиг, позволяющий сделать деятельность более эффективной, более целенаправленной, более удовлетворяющей тех, кто в ней занят. Вопросы развития персонала нельзя решать на любительском уровне, как это делалось до сих пор. К этим вопросам необходимо подходить сугубо профессионально. Пока менеджеры не осознают потребности в знаниях в области развития персонала, они будут продолжать сталкиваться как с экономическими проблемами, так и с психологическими трудностями, а нередко порождать их, совсем того не желая. Для того чтобы идти вперед, необходимо дать руководителям знания о возможностях повышения ценности человеческого капитала в своем подразделении, организации, сформировать у них навыки эффективного сотрудничества с менеджерами по персоналу в области развития персонала.

1.2 Оценка эффективности кадрового потенциала

Оценка эффективности кадрового потенциала может выступать мощным рычагом роста результативности управленческого процесса. Для этого необходимо знать, как она должна осуществляться, в каком соотношении находится с другими этапами управленческого цикла, каков, наконец, ее действительный психологический смысл. Экономическая ситуация в России в последние годы чрезвычайно затрудняет прикладные исследования процессов кадрового потенциала с применением комплекса статистических методов. Как известно, для многих из них требуются достаточно продолжительные временные ряды, хорошо сопоставимые на отдельных отрезках. Ясно, что небольшой опыт большинства российских фирм, конкуренция, высокий уровень инфляции, начиная с 1992 г., подрывают указанные предпосылки стандартных методик оценки эффективности. Это не значит, что от подобных расчетов надо отказаться вовсе. Необходимо адаптировать имеющиеся или выработать новые методики для оценки эффективности кадрового потенциала. Чтобы судить, насколько эффективна та или иная система управления персоналом, нужны, естественно, критерии, позволяющие произвести такую оценку. Их выбор зависит от того, что брать за точку отсчета: деятельность конкретно взятого руководителя, трудовые показатели коллектива или особенности исполнителей. Оценка функционирования службы управления кадрами требует систематического опыта, измерения затрат и выгод общей программы управления персоналом и сравнения ее эффективности с эффективностью работы предприятия за тот же период. В связи с этим возникает вопрос о том, как следует наилучшим образом организовать саму аналитическую работу, когда и с какой частотой следует проводить оценку и кто должен вести эту работу. Эффективность функционирования системы кадрового потенциала определяется ее вкладом в достижение организационных целей. Управление кадрами эффективно настолько, насколько успешно персонал фирмы использует свой потенциал для реализации стоящих перед ней целей. И было бы ошибкой строить умозаключения о деятельности руководителя, основываясь на каких-то особых, присущих только ей характеристиках

Оценка эффективности кадрового потенциала состоит из двух компонентов:

экономической эффективности, характеризующей достижение целей фирмы путем использования персонала на основании принципа экономичного расходования имеющихся ресурсов;

социальной эффективности, характеризующей степень ожидания потребностей и интересов наемных работников.

В качестве компонентов экономической эффективности кадрового потенциала некоторые экономисты предлагают рассматривать:

соотношение результатов работы и издержек на персонал, рассматриваемое с точки зрения поставленных организационных целей;

компоненты, отражающие вклад персонала в долгосрочное существование и развитие организации. К ним относятся:

стабильность, которая отражается в преемственности кадрового состава, в надежности выполнения работниками порученных ими заданий, в отсутствии напряженности и конфликтов;

гибкость, которая означает способность персонала адаптироваться к новым условиям, активно содействовать организационным изменениям и быть готовым к конфликтам, если это необходимо для реализации инновационных концепций.

Эффективность кадрового потенциала необходимо оценивать по системе показателей, наиболее полно отражающих эту область менеджмента и отвечающих следующим требованиям:

полнота и достоверность производимой оценки;

учет результатов управленческих решений, как в количественных, так и качественных характеристиках;

учет показателей, на которые управленческие решения оказывают прямое влияние;

соответствие целям оценки;

соизмеримость результатов управления с затратами на их получение.

Так Дж.М. Иванцевич и А.А. Лобанов предложили методику анализа функционирования служб управления кадрами, где критерии оценки сгруппированы следующим образом:

. Собственно экономическая эффективность:

показатели эффективности;

стоимость оцениваемой программы на одного работника.

. Показатели степени соответствия.

. Степень удовлетворенности работников:

компенсацией;

собственно работой.

. Косвенные показатели эффективности работы служащих:

текучесть персонала;

абсентеизм - количество самовольных невыходов на работу;

брак;

частота заявок о переводе на другие работы;

количество жалоб;

безопасность труда и количество несчастных случаев;

прочие показатели качества труда.

Каждый из вышеперечисленных показателей и их комбинации выражают эффективность работы служб управления персоналом, для целей оценки их сопоставляют с заранее заданными значениями.

Безусловно, система показателей, необходимых для определения эффективности кадрового потенциала, нуждается в доработке. Решение этой задачи позволит объективно оценивать эффективность организационных и социальных мероприятий, уточнять ближайшие задачи и цели. По моему мнению, систему показателей эффективности кадрового потенциала следует строить на базе теории факторов производства. Производительность труда является основным показателем использования персонала и характеризует доходность производства в расчете на одного занятого. Этот показатель рассчитывается как отношение годового дохода предприятия к среднегодовому числу работников. Оценка эффективности кадрового потенциала опирается на критерии, выраженные в объективных показателях развития производства, которые представлены в таблице 1

Таблица 1 Статистические показатели эффективности кадрового потенциала

Направления анализаПоказателиПоказатели экономической эффективностиПроизводительность труда Объем реализации на одного работника и его динамика Объем прибыли до уплаты налогов на одного работника и его динамикаУлучшение качества продукции, услуг Количество рекламаций и их динамика Удельный вес брака и его динамикаИздержки на персонал Общие издержки фирмы на персонал за период Доля издержек фирмы на персонал в объеме реализации за период Издержки на одного работника и их динамикаЭффективность управленческих программ Затраты на отдельные направления и программы деятельности служб управления персонала в расчете на одного работника Эффект воздействия отдельных программ на результативность деятельности работников и фирмы в целомэкономической эффективности Социально-психологический климат в коллективе Взаимоотношения с коллегами Взаимоотношения с руководством Взаимоотношения с общественностью, коллегамиУровень удовлетворенности персонала Соответствие организационных и личных целей Коэффициент текучести персонала и его динамика Уровень абсентеизма Уровень конфликтности в коллективе Количество жалоб от работников

2. Анализ производственно - хозяйственной деятельности Пенсионного фонда РФ

2.1 Общая характеристика организации

Государственное учреждение - Отделение ПФ РФ по г. Москве и Московской области создано 12 июля 2002 года объединением Отделения ПФ РФ по г. Москве и Отделения ПФ РФ по Московской области. Как самостоятельные региональные органы эти отделения были образованы Постановлениями Правления Фонда в 1991 году.

Собственно же ПФ РФ был образован 22 декабря 1990 г. Постановлением Верховного совета РСФСР в целях государственного управления финансами пенсионного обеспечения. Этим самым в России был создан принципиально новый механизм финансирования и выплаты пенсий и пособий.

Средства для выплаты пенсий первоначально были выведены из государственного бюджета, а затем стали формироваться на базе обязательного пенсионного страхования.

Первоначально ПФ РФ являлся финансово-кредитным учреждением, призванным осуществлять и обеспечивать своевременный и в полной мере сбор указанных средств, а также контроль за их рациональным, то есть, целевым расходованием, исключительно на выплату пенсий. Функционирование ПФ РФ в полной мере обеспечило своевременную выплату пенсий уже в 1991 году, несмотря на то, что в стране в это время возникла сложная политическая и социально - экономическая обстановка.

Так, Отделение по г. Москве и Отделение по Московской области в соответствии с действовавшим в 1993-2000 гг. законодательством ежегодно обеспечивали сбор 100% запланированных поступлений в бюджет ПФ РФ, что в 2 с лишним раза превышало собственную потребность на выплату пенсий.

Денежные средства, поступающие на счет Отделения, находятся в федеральной собственности, не входят в состав бюджетов всех уровней и изъятию не подлежат.

В 2004 году обеспеченность расходов на выплату страховой части трудовой пенсии средствами на обязательное пенсионное страхование составила по г. Москве и Московской области 124,9%. На эти цели в 2004 году израсходовано 64577,3 млн. руб. Расходы на выплату базовой части пенсии за этот же период составили 33844,4 млн. руб.

Успешное выполнение ПФ РФ возложенных на него функций позволило создать информационную и технологическую базу для проведения реформирования пенсионной системы РФ, в основу которой положен страховой принцип. По мере изменений в пенсионном законодательстве расширялся и спектр возлагаемых на ПФ РФ задач. Например, одним из главных направлений реформы явилась передача органами исполнительной власти субъектов РФ территориальным органам ПФ РФ функций назначения, перерасчета и выплаты пенсий согласно Указу Президента РФ от 27.09.2000г. «О мерах по совершенствованию управления пенсионным обеспечением в Российской Федерации» и Федеральному закону «Об обязательном пенсионном страховании в Российской Федерации» от 15.12.2001 года.

В нашей стране в 1992 году на базе Отделения по Московской области был начат эксперимент по созданию Единой пенсионной службы, которая сегодня успешно функционирует во всех регионах РФ, в том числе на обслуживаемых Государственным учреждением - Отделением ПФ РФ по г. Москве и Московской области.

Отделение является уникальным, самым крупным среди остальных региональных органов ПФ РФ. Отделение обслуживает население г. Москвы и Московской области, в которой насчитывается 79 городов, из которых 10 с численностью населения свыше 100 тысяч человек. Всего в регионе проживает порядка 17 миллионов человек, из которых более 8 миллионов заняты в экономике. На его территории проживает более 10% всех российских пенсионеров: в г. Москве 2379,4 тыс. чел., из которых продолжают работать 21,8%, в Московской области - 1762,6 тыс. чел., из них 28,8% трудятся и по настоящее время. Характеристика обслуживаемой Отделением территории представлена в Приложении 1.

Структура пенсионеров (по видам пенсий), состоящих на учете в ГУ - Отделении ПФР по г. Москве и Московской области на 01.07.2009 г. Представлена на рис.1.1.

Рис. 1.1. Структура пенсионеров (по видам пенсий), состоящих на учете в ГУ «Отделении ПФР по г. Москве и Московской области» на 01.07.2009 г.

2.2 Стратегический анализ организации

Миссия ПФР - организация надежного и справедливого пенсионного обеспечения населения при наступлении страхового случая.

Миссия отделения ПФР - обеспечение безупречной реализации части миссии ПФР на региональном уровне (полномочия ОПФР уже, чем ПФР).

Стратегическая цель ОПФР зависит от текущего состояния качества управления и может меняться в связи с изменением состояния управления в ПФР.

Проведем анализ внешней среды (макросреды) ГУ «Отделение ПФ РФ по Москве и Московской области».

Рис.1.2. Схема взаимодействия макро- и микросреды

PEST-анализ предназначен для стратегического прогнозирования, выявления и оценки следующих факторов внешней среды, которые могут в настоящем и будущем повлиять на деятельность организации:

- Политических (Policy);

- Экономических (Economy);

- Социальных (Society);

- Технологических (Technology).

Получение необходимой информации основано на экспертных оценках (по 9-балльной шкале). В качестве экспертов выступали сотрудники ГУ «Отделение ПФ РФ по Москве и Московской области».

Проведем анализ демографических факторов.

Численность населения г. Москвы за исследуемый период хоть и незначительно, но увеличивается (на 3,07%); показатель численности населения Московской области имеет тенденцию к медленному повышению (за исследуемый период снизился на 0,21 %).

Рис. 1.3. Численность населения г. Москвы и Московской области (N)

Рис. 1.4. Распределение численности населения РФ по возрасту (N)

За исследуемый период прослеживается тенденция к небольшому росту числа трудоспособного населения (доля населения трудоспособного возраста увеличилась к 2008 г. относительно 2001 г. на 1,94%), при этом происходит снижение показателя числа лиц моложе трудоспособного возраста (на 20,75% в 2008 г, относительно 2001 г.), изменение числа лиц старше трудоспособного возраста - незначительное (снижение на 0,35% в 2008 г., относительно 2001 г.).

Данные рис. 1.4. показывают, что увеличение пропорции пожилых людей (60 лет и старше) сопровождается снижением пропорции молодых людей (в возрасте до 15 лет).

При сохранении действующего пенсионного возраста и неизменности льгот для разных видов профессий демографический прогноз свидетельствует о росте численности получателей трудовой пенсии.

Таким образом, анализ трансформации пенсионных систем в мировой экономике позволил выявить «двойной» (по неблагоприятным последствиям) эффект: происходит увеличение финансовых пенсионных нагрузок, и продолжается рост страховых тарифов. Следовательно, для того чтобы сохранить размеры пенсий на достигнутом уровне, страховые тарифы в течение ближайших 50 лет необходимо значительно увеличить.

В 2009 году в Московской области проживало 6672773 человек, что на 27 101 больше чем в 2008 году. Общий прирост населения произошел за счет положительного миграционного прироста (72267 человек, естественный прирост минус 40963 человек).

По г. Москве прослеживается незначительное снижение числа умерших и увеличение числа родившихся, что привело к росту естественного прироста численности населения г. Москвы.

В настоящее время пенсия для пенсионеров доставляется по персонифицированным выплатным документам (поручениям) с отрывной квитанцией, в которой указываются все виды причитающихся пенсионеру выплат: пенсия за текущее время (базовая, страховая
части), прошедшее время, а также все виды дополнительных пособий. На поручении используется штрих-код, содержащий необходимые сведения о документе. Наличие штрих-кода на квитанции помогает быстро получить информацию о каждой выплаченной сумме и передать в Пенсионный Фонд оперативную информацию о произведенных выплатах.
Распечатку персонифицированных выплатных документов со штрих-кодовой идентификацией, формирование персонифицированных поручений по выплатным дням, по каждому доставочному участку осуществляет Информационный выплатной центр (ИВЦ) УФПС - филиала ФГУП «Почта России», куда ежедневно по защищенным каналам электронной связи из почтамтов передается отчетная информация о выплаченных и не выплаченных пенсиях и пособиях.

Использование сложных и уникальных технологий, основанных на современных достижениях науки и техники, позволяет осуществлять процесс обслуживания пенсионеров и льготников на более качественном уровне.

Однако этот фактор предъявляет особые требования к компетенциям сотрудников Пенсионного фонда РФ.

Реформирование в области пенсионного законодательства

Актуальные проблемы пенсионной системы РФ представлены в таблице 2.

Таблица 2. Актуальные проблемы пенсионной системы РФ

ПричиныСледствия121. Негативные демографические тенденции1. Низкий уровень выплачиваемых пенсий2. Отсутствие прямой зависимости размера будущей пенсии и заработной платы2. Невозможность заработать. «Серый» и «черные» зарплатные схемы.3. Жесткие нормы по трудовому стажу3. Пенсия определялась отработанными годами4. Непрозрачность системы пенсионного обеспечения4. Отсутствие четких механизмов учета и контроля

1 октября 2008 года Председателем Правительства России В. В. Путиным был озвучен следующий этап развития пенсионной реформы.

С 2010 года декларируется переход на совершенно новую систему пенсионного обеспечения, предусматривающую замену ЕСН <#"justify">С 2010 года вместо ЕСН компании будут уплачивать взносы на обязательное пенсионное страхование по единой ставке 26 процентов. Помимо этого, еще 5,1 процента придется отчислять в ФОМС и 2,9 процента - в соцстрах. В итоге общий размер страхового тарифа составит 34 процента от фонда оплаты труда. Соответствующая Концепция долгосрочного социально-экономического развития России до 2020 года, предложенная Минэкономразвития, на днях была одобрена Правительством РФ.

Новый этап реформы, как считают в правительстве, позволит гражданину накопившему 30 лет нового страхового стажа рассчитывать на коэффициент замещения зарплаты пенсией <#"justify">Не позднее 2015-2020 года предполагается довести средний размер трудовой пенсии по старости до так называемого «советского» уровня - в размере не менее 2,5 минимальных пенсий. Экономисты называют этот показатель минимальным воспроизводственным потребительским бюджетом пенсионера.

Основные законодательные акты в области пенсионного обеспечения:

1. Конституция Российской Федерации;

. Бюджетный кодекс РФ (в части регулирования деятельности государственных внебюджетных фондов, составления, утверждения и исполнения их бюджетов);

. Законодательство РФ о налогах и сборах (Налоговый кодекс РФ и др.);

. Федеральный закон от 15 декабря 2001 г. № 167-ФЗ «Об обязательном пенсионном страховании в Российской Федерации»;

. Федеральный закон от 16 июля 1999 г. № 165-ФЗ «Об основах обязательного социального страхования»;

. Федеральный закон от 17 декабря 2001 г. № 173-ФЗ «О трудовых пенсиях в Российской Федерации»;

. Федеральный закон от 15 декабря 2001 г. № 166-ФЗ «О государственном пенсионном обеспечении в Российской Федерации»;

. Другие федеральные законы, Указы Президента РФ и принимаемые в соответствие с ними иные подзаконные нормативные акты РФ;

. Постановления и распоряжения Правительства РФ, инструкции и письма Министерства финансов РФ, иных органов исполнительной власти;

. Положение о Пенсионном Фонде Российской Федерации.

Государственные гарантии в области пенсионного обеспечения:

Государственное пенсионное обеспечение гарантирует предоставление базовой части трудовых пенсий по старости, инвалидности и случаю потери кормильца за счет сумм единого социального налога, а также социальных пенсий нетрудоспособным гражданам и государственных пенсий отдельным категориям лиц в соответствии с законодательством за счет ассигнований из федерального бюджета.

Обязательное же пенсионное страхование обеспечивает за счет обязательных страховых взносов предоставление страховой части трудовых пенсий инвалидам и членам семьи умершего кормильца, а также страховой и накопительной частей трудовых пенсий наемным и самозанятым работникам по достижении ими пенсионного возраста. Система обязательного пенсионного страхования является новым элементом пенсионной системы России, введенным в ходе реформы, поэтому вопросы ее организации и регулирования требуют дополнительного внимания как со стороны теоретиков, так и практиков.

Далее шкалируем выбранные показатели методом прямого ранжирования (ri), обосновывая ранг каждого показателя с точки зрения его влияния на объект исследования. Результаты ранжирования каждого показателя заносим в графу 4 Приложения 3 и графу 2 Приложения 3. Обоснование значения ранга для каждого фактора записываем в графе 3 Приложения 3.

Оценим (Аi) каждый фактор по результатам анализа этапов 2-5 и сформулировать обоснование оценки состояния фактора на данный момент с позиции маркетинга ГУ «Отделение ПФ РФ по Москве и Московской области». Оценку проведем по пятибалльной шкале, т.е. от 1 до 5 баллов (1 - min, 5 - max). Допускается одинаковая оценка нескольких факторов. Результаты оценки каждого фактора занести в графу 6 Приложения 3 и графу 5 Приложения 4. Обоснование оценки каждого фактора запишем в графу 5 Приложения 3.

Суммируем значения рангов изучаемых параметров и результаты заносим в строку «всего» графы 2 Приложения 47. Вычисляем цену ранга. Результаты заносим в графу 3 Приложения 4. Вычисляем вес каждого параметра: Результаты расчета веса каждого параметра заносим в графу 4 Приложения 4. Проверяем, чтобы ? Wi =1,00 и результат заносим в строку «всего» графы 4 Приложения 4.

Рассчитываем параметрический индекс каждого параметра. Результаты для каждого параметра заносим в соответствующую строку графы 6 Приложения 4. Рассчитываем сводный параметрический индекс социальной составляющей. Результаты для каждой составляющей заносим в соответствующую строку графы 7 Приложения 4.

Далее строим диаграмму результатов анализа внешней среды методом STEP-анализа

Рис. 1.5. Диаграмма результатов анализа внешней среды методом STEP-анализа

На основе полученных данных можно сделать вывод, что наибольшее положительное влияние на деятельность ГУ «Отделение ПФ РФ по Москве и Московской области» оказывает социальная составляющая (Ps = 4,34), вслед за ней - технологическая составляющая (Ps = 3,96). Далее идет экономическая составляющая (Ps = 3,89), и на самом последнем месте - политическая составляющие (Ps = 2,79).

Проведем анализ внутренней среды методом SWOT- анализа

К сильным сторонам ГУ «Отделение ПФ РФ по Москве и Московской области» относятся:

ГУ «Отделение ПФ РФ по Москве и Московской области» является структурным подразделением Пенсионного фонда России. Структура ГУ «Отделение ПФ РФ по Москве и Московской области» линейно-штабного типа. Возглавляет отделение Управляющий ГУ. У управляющего имеются три заместителя. Штат ГУ «Отделение ПФ РФ по Москве и Московской области» входит в штатное расписание ПФР, которое утверждается вышестоящей организацией.

ГУ «Отделение ПФ РФ по Москве и Московской области» возглавляет Андреев Андрей Евгеньевич. Имеет юридическое образование - окончил Ленинградский государственный университет (ЛГУ) им. Жданова; работал участковым инспектором, инспектором районного отдела социального обеспечения; был заместителем, затем - первым заместителем начальника управления социального обеспечения Исполкома Ленинградского городского Совета; соучредитель общественного фонда «Наш город».

Условия труда работников соответствуют требованиям безопасности. На одно рабочее место должно приходиться не мене 6 м. кв.

C 1 января 2007 года отделение Пенсионного фонда по г. Москве и Московской области принимает отчетность от страхователей по электронным каналам связи. В ПФР работает с теми же операторами связи, что и налоговая служба. Информацию о переходе сдачу отчетности по Интернету можно получить в территориальных управлениях ПФР.

К слабым сторонам ГУ «Отделение ПФ РФ по Москве и Московской области» относятся:

Штат ГУ «Отделение ПФ РФ по Москве и Московской области» укомплектован не полностью. Отмечается дефицит контролеров-ревизоров, вследствие чего возрастает объем выполняемых работ на остальных сотрудников.

ГУ «Отделение ПФ РФ по Москве и Московской области» является структурным подразделением ПФР, в распоряжении которого должно быть современное оборудование для оказания услуг. На данный момент физический и материальный износ оборудования (компьютеры, матричный принтер, столы, шкафы) составляет 30%.

Также наблюдается невысокий уровень компьютерной грамотности, что снижает возможности учреждения с точки зрения использования информационных технологий и внедрения электронного документооборота.

К угрозам со стороны внешней среды можно отнести:

В своей работе руководствуется нормативными актами, представленными в списке литературы. Только за последние 4 года в России было принято около 15 законодательных актов, напрямую касающихся деятельности Пенсионного фонда РФ, и еще большее количество нормативных актов Президента РФ, Правительства РФ, Министерства финансов РФ. Нарушение указаний постановлений и приказов может привести к серьезным санкциям.

Конкуренция на рынке пенсионных услуг.

В настоящий момент в рассматриваемой отрасли в Московской области не существует организаций, которые бы могли сравниться с ГУ «Отделение ПФ РФ по Москве и Московской области» по направлению деятельности.

Существуют негосударственные пенсионные фонды, пытающиеся конкурировать с ГУ «Отделение ПФ РФ по Москве и Московской области» по отдельным направлениям бизнеса (управление накопительной частью пенсии). В качестве конкурентов ГУ «Отделение ПФ РФ по Москве и Московской области» можно рассматривать такие фонды как:

Один из многочисленных НПФ Москвы - это НОНПФ ЛУКойл-Гарант, в нем зарегистрировано более 500 тысяч застрахованных лиц, более 30 тысяч человек являются получателями пенсий от этого фонда, собственное имущество составляет более 41179733 тысяч рублей (по данным на 2008 г.) - это неплохой капитал для хороших вложений. Вторым фондом из списка НПФ Москвы является НПФ Телеком-Союз. В нем зарегистрировано небольшое количество лиц - около 290 тысяч человек, но он имеет в своем составе учредителей - Связьинвест и Ростелеком. Единственный владелец компании - ООО Альянс Инвест. Этот фонд был создан еще в 1996 году, пережил кризис 1998 года и в настоящее время, неплохо справляется со своими обязательствами.

НПФ Телеком-Союз имеет собственное имущество в размере 9000143.60 тысяч рублей (по данным на 2008 г.). Следующий фонд, на который можно обратить внимание, это НОНПФ Пенсионный капитал. Его капитал составляет 1666757 тысяч рублей (по данным на 2008 г.), количество застрахованных лиц - более 38 тыс. человек. Но несмотря на небольшое количество зарегистрированных лиц, фонд более-менее надежен. В НОНПФ Большой ПФ количество его застрахованных лиц составляет более 204 тысяч человек, а личный капитал фонда - 2727942.60 тыс. рублей (по данным на 2008 г.). Количество лиц, получающих пенсию от этих фондов - чуть больше 13 тысяч человек.

Распределяем изученные факторы по группам в четырехпольной таблице: сильные и слабые стороны ГУ «Отделение ПФ РФ по Москве и Московской области», возможности и угрозы (табл. 3.).

Таблица 3. Результаты качественного SWOT- анализа внутренней среды ГУ «Отделение ПФ РФ по Москве и Московской области»

Сильные стороныСлабые стороны1. Высокая квалификация персонала1. Неполная укомплектованность кадрами2. Своевременная выплата заработной платы, и предоставление соответствующих льгот2. Высокий уровень ответственности3. Использование своевременной и достоверной информации в работе3. Средний износ оборудования4. Соблюдение приказов, постановлений вышестоящих органов4. Недостаточный уровень оплаты труда5. Устоявшаяся структура управления5. Неполная компьютеризация рабочих мест6. Хорошие условия труда6. Сбои в работе компьютерной программы7. Наличие программы получения данных по Интернет 7. Высокий уровень загрузки персонала8. Низкий уровень компьютерной грамотностиВозможностиУгрозы1. Полная компьютеризация рабочих мест1. Увеличение числа НПФ может снизить доходную часть бюджета Отделения2. Увеличение оплаты труда на основе новой системы2. Несоблюдение приказов постановлений может привести к санкциям3. Заполнение вакантной должности контролера-ревизора позволит снизить нагрузку и ошибки в работе3. Рост количества пенсионеров может привести к серьезному росту нагрузки персонала4. Возможности повышения квалификации5. Стандартизация работ6. Внедрение новой компьютерной программы

По количеству факторов слабые стороны (8 факторов) превышают сильные (7 факторов), а возможности (6 факторов) превышают угрозы (4 фактора). Далее проводим количественный SWOT-анализ с использованием методики прямого ранжирования факторов, результаты заносим в таблицу Приложения 5 количественного SWOT-анализа и представляем в виде диаграммы (см. рис. 1.6.)

Рис.1.6. Графическое изображение результатов анализа внутренней среды ГУ «Отделение ПФ РФ по Москве и Московской области» методом SWOT-анализа

В деятельности изучаемого ГУ «Отделение ПФ РФ по Москве и Московской области» сильные стороны (сводный параметрический индекс = 4,536) превышают слабые в 1,1 раза (сводный параметрический индекс = 4,194), а возможности (сводный параметрический индекс = 4,524) над угрозами (сводный параметрический индекс = 4,333).

Однако эти превышения незначительны и необходимо разрабатывать мероприятия по развитию сильных сторон ГУ «Отделение ПФ РФ по Москве и Московской области» и использованию возможностей.

2.3 Анализ системы управления организацией

В Отделение входят: 10 главных управлений, 32 управления с правом юридических лиц. Они состоят из 12 управлений входящих в состав 10 главных управлений, 126 пенсионных отделов и консультационных пунктов (см. рис. 1.7).

Рис. 1.7. Организационная структура ГУ «Отделение ПФ РФ по г. Москве и Московской области»

Структура аппарата управления ГУ Отделение ПФ РФ по г. Москве и Московской области представлена.

2.4 Анализ подсистемы управления развитием персонала организации

Численность работников ГУ «Отделение ПФ РФ г. Москвы и Московской области» составляет более 10 тыс. человек.

Численность ГУ «Отделение ПФ РФ по Москве и Московской области» устанавливается на основе существующих положений о предельной численности подразделений.

Штатная численность кадрового состава ГУ «Отделение ПФ РФ по Москве и Московской области» (включая подведомственные учреждения) представлена в таблице 4 социальная работа). Из общего числа работников Отделения 90% составляют женщины. Более 70% работников - в возрасте от 30 лет и старше. В целом можно сделать вывод о высокой численности персонала и высоком удельном весе руководителей и специалистов. Анализ практики предприятий показывает, что чем выше численность работников, тем сложнее управлять персоналом, в том числе и с точки зрения мотивации.

Но также существуют и определенные элементы, которые положительно характеризуют систему управления персоналом ГУ «Отделение ПФ РФ по Москве и Московской области», поскольку способствуют социальному развитию персонала, повышению квалификации: в первую очередь это наличие структур социальной сферы (медицинские и оздоровительные учреждения), наличие учебных заведений.

Проблемами развития персонала занимается Управление кадров ГУ «Отделение Пенсионного фонда РФ по Москве и Московской области».

Рассмотрим ряд направлений по развитию персонала более подробно.

Развитие организации через развитие сотрудников.

Система профессионального обучения является частью профессионального развития сотрудников. В ГУ «Отделение ПФ РФ по г. Москве и Московской области» действует многоуровневая система обучения персонала, охватывающая всех сотрудников ГУ «Отделение ПФ РФ по г. Москве и Московской области». Обязательным условием функционирования системы непрерывного внутрифирменного обучения персонала ГУ «Отделение ПФ РФ по г. Москве и Московской области» является взаимосвязь его основных элементов (видов): первичного, ежегодного, периодического, дополнительного и целевого обучения.

Система непрерывного внутрифирменного обучения персонала Отделения ПФР по г.Москве и Московской области представляет собой централизованный и целенаправленный образовательный процесс, связанный с целями и задачами пенсионной системы.

Участие в нем начинается со дня поступления на работу специалистов и руководителей, продолжается на всем протяжении их трудовой деятельности в отделении и является обязательным условием служебного роста.

Следует отметить, что непрерывное внутрифирменное обучение руководящего состава отделения осуществляется параллельно с обучением по планам Пенсионного фонда РФ, разрабатываемых ежегодно для региональных отделений

Для работников территориальных управлений ПФР предусмотрено 5 уровней обучения:

Рис. 1.9. Уровни обучения руководителей ПФ РФ

Основу внутрифирменного обучения составляют однодневные тематические семинары для руководителей и специалистов УПФР по направлениям деятельности, включающие «круглые столы» с руководителями и специалистами структурных подразделений Отделения, курирующих данное направление деятельности. Семинары проводятся с обязательным входным и выходным тестированием, анкетированием и видеозаписью с последующим размещением на FTP-сервере с целью возможности изучения материалов семинара всеми сотрудниками районных управлений ПФР.

Большое внимание уделяется обучению начинающих специалистов. С 2003 года действует система стажировок начинающих специалистов УПФР на рабочих местах по направлениям их деятельности на основе электронной программы «Стажер», разработанной сотрудниками Отделения. Стажировка заканчивается выходным профессиональным тестированием.

Каждое полугодие начинающие специалисты Управлений ПФР проходят обучение в Отделении ПФР в г. Москве на 2-х дневном семинаре, в ходе работы которого высококвалифицированные сотрудники Отделения разъясняют новым работникам территориальных органов ПФР основы пенсионного законодательства.

Также проводится «круглый стол» с участием управляющего. Тем самым подчеркивается особое внимание руководства Отделения к новым кадрам и огромное значение вклада каждого специалиста в достижение поставленных целей.

Периодическая оценка и аттестация сотрудников, формирование и развитие резерва кадров.

Для формирования и развития кадрового резерва используются такие формы оценки, как кадровый аудит руководителей и специалистов, аттестация персонала, оценка руководителей по программе «Maintest».

Аттестация направлена на:

развитие персонала и усиление его мотивации к труду;

определение соответствия работника ПФР занимаемой должности;

выявление перспективы должностного роста работника, стимулирование его к повышению профессиональной компетенции;

определение потребности в повышении квалификации работников, профессиональной подготовке или переподготовке;

формирование резерва кадров для выдвижения на руководящие должности.

Непосредственной процедуре аттестации предшествовала большая подготовительная работа.

Перед началом аттестации специалистами отдела кадров Отделения ПФР по Москве и Московской области было проведено профессиональное компьютерное тестирование работников районных Управлений, подлежащих аттестации, по 12-ти направлениям деятельности.

Результаты тестирования показали высокий профессиональный уровень специалистов в целом.

По результатам аттестации в УПФР и в Отделении сформированы:

база данных резерва кадров, прошедших аттестацию;

база данных работников, которым по результатам аттестации рекомендовано повышение квалификации.

план мероприятий по работе с тем и другим контингентом аттестованных.

Таким образом, создана основа для дальнейшей централизованной работы по профессиональному развитию как наиболее перспективных, так и наиболее «слабых» работников, иными словами - по развитию кадрового потенциала.

По общему мнению руководителей высшего, среднего звена и специалистов, подготовка к аттестации способствует обновлению и систематизации специальных знаний, помогает исключить имеющиеся в них пробелы - «подтягивает» профессиональный уровень аттестуемых, и в этом смысле оказывает положительное воздействие на персонал.

Отдельные руководители акцентировали внимание на том, что итоги аттестации вызвали «здоровый дух соревнования» между отделами внутри УПФР, а это может способствовать, в конечном счете, повышению производительности труда.

Кроме того, в некоторых УПФР отмечается повышение качества информационно-разъяснительной работы среди населения и работодателей: прошедшие аттестацию работники более качественно готовятся к выступлениям и более уверенно отвечают на вопросы.

Руководители среднего звена рассматривают аттестацию как возможность оценить потенциал своих сотрудников, полнее ощутить морально-психологический климат в их коллективе, а некоторые также узнать о себе мнение коллег в комплексном листе оценки.

Специалисты считают, что аттестация позволила им пополнить «багаж» знаний, проверить свой профессионализм и почувствовать профессиональное удовлетворение.

Важными моментами в развитии системы управления персоналом являются автоматизация и интеграция всех процессов, совершенствование материально-технической базы, информационной среды и методической работы в управлении.

В течение последних лет в ГУ «Отделение ПФ РФ г. Москвы и Московской области» велась большая работа, как для расширения информационного пространства, так и привлечение новых форм предоставления информационных услуг в сфере управления персоналом.

В настоящее время в ГУ «Отделение ПФ РФ г. Москвы и Московской области» автоматизированы все основные сферы деятельности в области управления персоналом, а именно: для кадровой деятельности и финансово-бухгалтерского учета функционирует программный комплекс «Босс-кадровик», сопровождаются программы налоговой инспекции и пенсионного фонда. В области методического и правового обеспечения применяются справочно-правовые системы "Гарант" и "Консультант Плюс". Для информационно-консультативного обеспечения используется Информационный сервер и Web-сайт. Собственными силами ведется техническое и коммуникационное обеспечение управления.

3. Совершенствование процесса управления развитием персонала в Пенсионном фонде РФ

3.1 Мероприятия по повышению качества обучения кадров

Одним из стратегических направлений кадровой политики ПФР является формирование высокопроизводительного коллектива, способного своевременно реагировать на меняющиеся требования общества и рынка труда и пенсионного обеспечения.

В соответствии с решением расширенного заседания Правления ПФР первоочередными задачами на среднесрочную перспективу (2008-2010 гг.) в области обучения персонала являются:

. Внедрение адаптационных программ корпоративного обучения для вновь принятых сотрудников системы ПФР; развитие наставничества, применение дистанционных форм обучения с целью снижения затрат на подготовку специалистов и сокращения времени на «вхождение в должность», формирование навыков самостоятельного решения профессиональных задач.

. Данное обучение должно быть максимально приближено к рабочему месту новичка и не предусматривает выдачи каких-либо удостоверений, если даже количество учебных часов превысит нормативы, существующие для повышения квалификации. В результате этого обучения сотрудник приобретает ценность для системы Пенсионного фонда.

. Развитие системы дистанционного обучения, совершенствование дистанционных обучающих технологий.

. Мониторинг эффективности обучения.

ПФР - высокотехнологичная организация, в которой функции каждого сотрудника осуществляются на основе информационно-коммуникационных технологий, что также создает специальные требования к их подготовке и организации работы.

3.2 Совершенствование программного обеспечения подсистемы развития персонала ГУ «Отделение ПФ РФ по г. Москве и Московской области»

Необходимым качеством работника ПФР становится умение ориентироваться в юридических тонкостях нормативных документов, быстро реагировать на изменения в законодательной базе и преломлять их в свете тех проблем, с которыми приходится сталкиваться при проведении в жизнь пенсионной реформы.

Анализ существующей системы подготовки персонала выявил недостаточную автоматизацию данного процесса, поэтому в связи с развитием современных технологий и повсеместным распространением компьютеров информационная подсистема реализуется на основе специализированного программного обеспечения и представляет собой сложную многоуровневую базу данных.

Необходимо, чтобы информационная база системы управления развития персонала в ГУ «Отделение ПФ РФ по г. Москве и Московской области» включала следующую информацию:

Первый блок документов - должностные квалификационные характеристики, должностные инструкции кадров. В них должна быть представлена подробная информация о содержании труда по каждой должности и внутридолжностным категориям с указанием квалификационных требований.

Второй блок - документы, определяющие требования к личности работника. К ним относятся профессиограммы профессий и должностей.

Третий блок - программы образования и самообразования. В них описываются формы обучения, содержание образовательных программ, сроки подготовки, порядок освоения программного материала, которые обеспечивают приобретение требуемых знаний и позволяют выработать определенные качества.

Четвертый блок - системы оценки личностных и деловых качеств сотрудников, в том числе руководителей: аттестации, конкурсы, квалификационные испытания, которые должны подтвердить наличие у работника необходимой квалификации и профессионально значимых личностных качеств. Системы оценки позволяют составлять профессиональные персонограммы.

Персонограмма представляет собой ранговый список способностей конкретного человека по степени их развития, разрабатываемый, как правило, на основе тестирования. Сопоставление персонограмм и профессиограмм позволяет добиться оптимального соотнесения работников и должностей (рабочих мест), т. е. удовлетворить интересы как ГУ «Отделение ПФ РФ по г. Москве и Московской области», так и отдельного работника.

3.3 Формирование программы обучения кадров на основе систематизации сбора информации о потребностях в обучении

Анализ выявил, что существуют определенные расхождения между потребностями руководящих кадров в обучении и предлагаемыми направлениями обучения со стороны отдела кадров.

Предлагается систематизировать сбор информации о потребностях в обучении.

В целях обеспечения персонала ГУ «Отделение ПФ РФ по г.Москве и Московской области» квалификацией, необходимой для должного выполнения возложенных обязанностей и достижения необходимых рабочих результатов, необходимо систематизировать потребность в обучении сотрудников ГУ «Отделение ПФ РФ по г.Москве и Московской области» на 2010 год.

Ответственный: начальник управления кадров.

Срок: до 25 мая 2010 г.

Руководителям всех подразделений ГУ «Отделение ПФ РФ по г. Москве и Московской области» подать в службу персонала заявки на обучение персонала подразделений.

Ответственные: руководители ГУ «Отделение ПФ РФ по г. Москве и Московской области» Срок: до 15 ноября 2010 г. Общий контроль за исполнением приказа возложить на начальника управления кадров.

На основе полученных заявок формируется план обучения руководящих кадров на следующий год.

3.4 Рекомендации по мотивированию персонала к развитию

Стремление к развитию персонала необходимо поддерживать соответствующей системой мотивации. Мотивирование сотрудников Пенсионного Фонда РФ эффективно только тогда, когда представляет собой систему, четко продуманное соотношение компонентов мотивации и стимулов с ясно обозначенными целями, которых предполагается достичь. Важен выбор и самой системы. Самым простым примером можно назвать две противоположные: систему, основанную на принуждении, и систему, базирующуюся на позитивной мотивации. В таблице 5 представлены компоненты развития, рассмотрены действия, которые необходимо совершить руководству Пенсионного Фонда РФ для того, чтобы эти компоненты эффективно работали, и результаты, которых надо достичь.

Таблица 5. Комплексная система развития персонала Пенсионного Фонда РФ

Компоненты мотивацииДействияРезультатыКультура Пенсионного Фонда РФ Система общих для всего персонала Пенсионного Фонда РФ ценностных ориентации и нормРазработка принципов руководства и организации, стиля руководства и доведение их до сотрудниковПонимание и признание сотрудниками целей Пенсионного Фонда РФ; ориентация на перспективу; согласование интересов всех сотрудников; мышление и деятельность с позиции интересов Пенсионного Фонда РФОбраз Пенсионного Фонда РФ Представление об Пенсионного Фонда РФ и своем месте в нейРазличные формы информирования о деятельности Пенсионного Фонда РФ и роли сотрудниковИдентификация персонала с организацией; развитие у служащих чувства принадлежности к ПФРФПринципы руководства Предписания и нормативные положения для регулирования отношений между руководителями и подчиненными в соответствии с концепцией управленияПодготовка кадров и повышение их квалификации; создание перспективной программы формирования структуры кадров; планирование карьерыРотация кадров; самостоятельность и инициативность сотрудников; творческая и инновационная деятельностьКадровая политика Планирование и выбор мероприятий по повышению квалификации с учетом потребностей, желаний и профессиональных способностей служащихПодготовка кадров и повышение их квалификации; создание перспективной программы формирования структуры кадров; планирование карьерыРотация кадров; самостоятельность и инициативность сотрудников; творческая и инновационная деятельностьПривлечение к принятию решений Согласование с работниками определенных решений, принимаемых на рабочем месте или в рабочей группеДелегирование ответственности; определение форм ответственности; использование принципа добровольного участия в принятии решенийПринятие эффективного решения; вовлеченность сотрудников в экономическую политику Пенсионного фонда РФ; принятие на себя ответственностиИнформирование персонала Доведение до служащих сведений о делах Пенсионного фонда РФ, необходимых для эффективной деятельностиТематические издания и выпуск справочников Пенсионного фонда РФ; собрания коллектива; совещания служащих; написание отчетов о работеИнформированность о делах Пенсионного фонда РФ; интерес к информации, выходящей за пределы функциональных обязанностей; мышление и деятельность с позиции интересов Пенсионного фонда РФОценка персонала Система планомерной и формализованной оценки служащих по определенным критериямИспользование различных методов оценки результатов труда и потенциальных возможностей служащих; оценка рабочего поведенияОтветственность сотрудников за рабочее поведение; положительное влияние на поведение и развитие личности работника; самокритичная оценка трудовых достиженийОбеспечение персонала Все формы социальных льгот, услуг и преимуществ, предоставляемых работникам независимо от их положения и результатов работыОбеспечение безопасности труда; создание условий для отдыха и психологической разгрузки, занятий спортом; помощь особо нуждающимся работникамСоциальная защищенность сотрудников и интеграция с компанией; социальная ответственность руководителей по отношению к сотрудникам; повышение трудовой активности

Для того чтобы оптимизировать систему мотивации государственных служащих, необходимо иметь информацию, какие стимулы в настоящий момент наиболее востребованы. С этой целью рекомендуется внедрить технологию проведения мотивационного аудита.

Мотивационный аудит является формой приложения технологии аудита к области развития персонала.

При проведении мотивационного аудита используется достаточно традиционное для социологических исследований его разделение на следующие этапы:

. подготовительный;

. сбор информации;

. анализ и обработка данных;

. формирование выводов и заключений, представление полученных результатов заинтересованным лицам.

Подготовительный этап. Проведение в организации мотивационного аудита всегда ограничено определенными временными рамками, поэтому предварительной подготовке следует уделять значительное внимание. В рамках подготовительного этапа изучается вся доступная информация о деятельности подразделения Пенсионного фонда РФ. На данном этапе можно проводить предварительную диагностику корпоративной системы мотивации. При подготовке к проведению мотивационного аудита возможно предварительное интервьюирование руководителей подразделения Пенсионного фонда РФ в целях уточнения круга проблем и предстоящих задач, а также содержания основных терминов из области мотивационного аудита.

На подготовительном этапе уточняется формулировка основной цели или целей аудита системы управления персоналом, составляется план-график проведения мероприятий, выбираются методы исследования, а также формируется проектная команда аудиторов.

Этап сбора информации. На этом этапе осуществляется сбор всей необходимой для эффективной работы аудиторов информации, как из внутренних, так и из внешних источников. Эта информация позволяет определить картину исследуемой ситуации и сформировать выводы, подтвержденные фактическими данными. Очевидно, что в процессе проведения мотивационного аудита формируются рабочие гипотезы, которые потом подтверждаются или не подтверждаются по результатам анализа работы агентства-клиента.

Для сбора информации и проверки гипотез используются различные методы, такие как анализ документов, анкетирование, интервью, наблюдение и создание «фотографии рабочего дня», экспертные оценки и т.д. Определение точного набора и последовательности использования технологий сбора информации зависит от целей и особенностей проведения каждого конкретного аудита.

Важно отметить, что в ходе мотивационного аудита от аудиторской команды не требуется устанавливать достоверность абсолютно всех анализируемых данных. Однако приниматься как доказательства должны только те данные, достоверность которых не вызывает сомнения.

Сбор данных - самая трудоемкая часть мотивационного аудита. Любой аудит всегда обладает временным ограничением и не может длиться бесконечно, поэтому аудитор в своей работе вынужден использовать метод не сплошной, а выборочной совокупности данных. Это, безусловно, может в ряде случаев привести к так называемому риску, связанному с использованием выборочного метода. Это, в свою очередь, означает, что вывод аудитора, сделанный на основании отобранной совокупности, может отличаться от вывода, который мог бы быть сделан в том случае, если бы ко всей генеральной совокупности в целом были бы применены те же самые процедуры аудита.

Этап анализа и обработки данных. На данном этапе собранную информацию подвергают аналитической обработке. Он является самым сложным, поскольку не существует четких критериев для оценки. Эта проблема давно решена в области финансового (бухгалтерского) аудита, где за эталоны принимаются утвержденные на государственном уровне стандарты. Однако в сфере мотивационного аудита этого нет.

Для качественной оценки полученных при проведении мотивационного аудита данных аудитор должен привлекать экспертов, имеющих достаточный опыт разработки и управления эффективными системами развития персонала и являющихся компетентными по исследуемому вопросу.

Этап формирования выводов и заключений, представления полученных результатов заинтересованным лицам. На этом этапе проводится подготовка итогового материала - аудиторского отчета, т.е. заключения, являющегося отражением результатов аудита и содержащего оценку исследуемого вопроса, а также рекомендации по оптимизации проанализированных составляющих системы развития персонала,

Как пишет российский специалист в области управленческого консалтинга А.И. Пригожий, «...структура и содержание отчета, а также его объем очень зависят от типа клиентской организации и особенностей личности первого руководителя».

Типовое заключение по результатам проведения мотивационного аудита может складываться из описания следующих моментов:

цели аудита, а также гипотеза, изначально принимавшаяся за основу для построения всей аудиторской проверку-способ аудиторской выборки элементов для проверки и анализа;

инструментарий и подходы, использованные при аудите;

выводы и общее заключение, которые сформировались у аудиторской команды по результатам работы.

Аудиторский отчет - это итог всей процедуры мотивационного аудита. На основании результатов аудита строятся дальнейшие управленческие решения, оптимизируется система развития персонала. Как отмечают Ю.Г. Одегов и Т.В. Никонова, «наиболее важное свойство аудиторского заключения - это возможность его использования для определения направлений усилий в будущем. Знание о настоящем состоянии позволяет планировать, устанавливать цели, которые в дальнейшем можно использовать в качестве стандартов оценки».

Для того чтобы мотивировать сотрудников к процессу непрерывного образования, руководство организации должно не только предоставлять персоналу дополнительное время и возможность обучения, но и должным образом оценивать повышение ими профессионального мастерства по результатам аттестации, обеспечивая перспективу должностного и профессионального роста.

Необходимо в качестве мотивирующего элемента включить в систему оплаты труда дополнительный бонус за повышение квалификации и за использование новых навыков и знаний в работе.

Распределение данного фонда будет проводиться по итогам квартала, что позволит скорректировать руководителям свои перспективы в плане повышения квалификации.

Для мотивации сотрудника к обучению также необходима заинтересованность его руководителя в данном обучении.

Необходимо руководителю рассказать подробно о программах, об их пользе, попросить руководителей участников обучения интересоваться у подчиненного результатами обучения, задавать вопросы по материалу тренинга, отслеживать изменения в поведении и динамику применения того, что изучили.

Важно после обучения создавать среду для применения полученных знаний. Это наиболее сложный инструмент мотивации к обучению, но самый эффективный. Сотрудник видит перспективы карьерного роста внутри ГУ «Отделение ПФ РФ по г.Москве и Московской области», когда с новым этапом обучения он решает все более сложные задачи, берет на себя ответственность, и получает за это материальное вознаграждение.

Заключение

По результатам курсовой работы можно сделать вывод, что в настоящее время отсутствует единое понимание сущности формирования кадрового потенциала. Более того, несмотря на повсеместное употребление термина «кадрового потенциала», очень редко, где можно встретить определение этого термина. При этом большинство специалистов, давая определение этому понятию, описывают его в терминах действий, то есть, какие мероприятия они под этим понимают, не вычленяя сути понятия.

В условиях рыночной экономики Пенсионный фонд РФ оказывает услуги по управлению финансовыми ресурсами населения России. Тем не менее рост конкуренции, повышение финансовой грамотности населения определяют постоянное изменение внешней среды фонда..

Таким образом, рост кадрового потенциала в ГУ «Отделение пенсионного фонда РФ по Москве и Московской области» обусловлена необходимостью приспособиться к изменениям внешней среды, техники и технологии, стратегии и структуры организации, освоить дополнительные виды деятельности.

Развитие персонала представляет собой совокупность организационно-экономических мероприятий в области обучения и переподготовки сотрудников, планирования карьеры и профессионального роста, организации процесса адаптации. Они направлены на раскрытие потенциала работников, их способности вносить вклад в организацию. Сегодня развитие персонала играет решающую роль в обеспечении конкурентоспособности фирм, ибо современный работник должен обладать стратегическим мышлением, предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культурой.

Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач, направленный на преодоление расхождения между требованиями к работнику и качествами реального человека. Оно требует значительных усилий со стороны кандидата, поэтому невозможно без заинтересованности с его стороны.

Недостаточный уровень знаний у государственных служащих в области современных технологий государственного управления, отсутствие практических навыков решения поставленных перед ними новейших управленческих задач требуют создания системы их непрерывного профессионального роста и развития компетенций по актуальным проблемам государственного управления.

Образовательная система государственных служащих нового поколения должна вобрать в себя все последние наработки управленческой теории и практики и предоставить каждому специалисту в органах государственной власти широкий выбор инструментария для решения поставленных перед ним задач, в том числе и на основе новых информационных технологий. Образование должно стать базой для расширения практики управленческой деятельности.

Отделение ПФ РФ по г. Москве и Московской области на рынке уже 7 лет. В состав основных направлений деятельности Отделения ПФ РФ по г. Москве и Московской области входит оказание услуг:

учет страховых средств, поступающих по обязательному пенсионному страхованию;

назначение и выплата пенсий. Среди них трудовые пенсии (по старости, по инвалидности, по случаю потери кормильца), пенсии по государственному пенсионному обеспечению, пенсии военнослужащих и их семей, социальные пенсии, пенсии госслужащих;

назначение и реализация социальных выплат отдельным категориям граждан: ветеранам, инвалидам, инвалидам вследствие военной травмы, Героям Советского Союза, Героям Российской Федерации и т.д.

персонифицированный учет участников системы обязательного пенсионного страхования. В системе учитываются страховые пенсионные платежи почти 63 млн. россиян;

взаимодействие с работодателями - плательщиками страховых пенсионных взносов. Информация о гражданах, застрахованных в пенсионной системе, поступает от 6,2 млн. юридических лиц;

выдачу сертификатов на получение материнского (семейного) капитала;

управление средствами пенсионной системы, в т.ч. накопительной частью трудовой пенсии, которое осуществляется через государственную управляющую компанию (Внешэкономбанк) и частные управляющие компании;

реализацию Программы государственного софинансирования пенсии.

Основными целями развития сотрудников ГУ «Отделение пенсионного фонда РФ по Москве и Московской области» являются:

формирование общих ценностей;

облегчение организационных изменений;

предоставление всем работникам ГУ «Отделение пенсионного фонда РФ по Москве и Московской области» равных возможностей получения достойных заработков и служебного продвижения;

улучшение морально-психологического климата в коллективе;

снижение потребности в кадрах и их текучести;

облегчение делегирования полномочий;

повышение производительности труда и качества работы;

выработка профессиональных навыков в области финансов;

формирование определенного типа мышления и поведения, получение дополнительных знаний. Анализ подсистемы развития персонала выявил, что к основным направлениям развития подсистем относятся:

обучение и повышение квалификации кадров;

аттестация кадров и формирование кадрового резерва.

На наш взгляд для того, чтобы эти направления были наиболее эффективны, необходимо повышать мотивацию кадров в стремлении к развитию.

В качестве рекомендаций по развитию персонала ГУ «Управление Пенсионного Фонда РФ по г.Москве и Московской области» предлагается:

- Проведение мотивационного аудита.

Стимулирование персонала за использование полученных знаний в работе.

Издание тематических изданий-справочников, освещающих информацию по различным видам деятельности Пенсионного Фонда РФ, ежегодного организационно-методического сборника по актуальным вопросам деятельности Пенсионного фонда РФ.

Разработка и внедрение программного обеспечения подсистемы развития персонала.

Систематизация сбора информации о потребностях в обучении.

Повышение компьютерной грамотности кадров.

Развитие кадров через систему дистанционного образования

Эффективность предложенных рекомендаций будет определять через прирост таких показателей, как выполнение должностных обязанностей на высоком уровне, реализация программных мероприятий в полном объеме, сокращение затрат на реализацию программных мероприятий, сокращение использования ресурсов и т.п.

В целом задачи дипломного проекта реализованы, а значит, цель дипломного проекта достигнута.

Список использованной литературы

Законодательные акты

1. Конституция Российской Федерации (принята на всенародном голосовании 12 декабря 1993 г.) // Российская газета от 21 января 2009 г. № 7

. Федеральный Закон от 25 ноября 2008 г. № 214-ФЗ "О бюджете Пенсионного фонда Российской Федерации на 2009 год"

. Распоряжение Правительства Российской Федерации от 17 июля 2008 г. n 1018-р "О Председателе Правления Пенсионного фонда Российской Федерации"

. Постановление Правления Пенсионного фонда Российской Федерации от 8 февраля 2008 г. № 40п "Об утверждении форм Соглашения о сотрудничестве по вопросам реализации социальной программы"

. Федеральный Закон от 21 июля 2007 года № 182-ФЗ "О бюджете Пенсионного фонда Российской Федерации на 2008 год и на плановый период 2009 и 2010 годов"

. Постановление Правительства Российской Федерации от 30 июня 2004 г. № 321 "Об утверждении Положения о Министерстве здравоохранения и социального развития Российской Федерации"

. Указ Президента Российской Федерации от 9 марта 2004 г. № 314 "О системе и структуре федеральных органов исполнительной власти"

. Федеральный закон от 15.12.2001 г. № 167 «Об обязательном пенсионном страховании в РФ» //Парламентская газета. - 2004. - №118. - С. 2-9.

. Постановление Конституционного суда Российской Федерации от 25 июня 2001 г. № 9-П "По делу о проверке конституционности Указа Президента Российской Федерации от 27 сентября 2000 г."

. Указ Президента Российской Федерации от 27 сентября 2000 г. № 1709 "О мерах по совершенствованию управления государственным пенсионным обеспечением"

. Федеральный Закон от 16 июля 1999 года № 165-ФЗ "Об основах обязательного социального страхования"

. Постановление Верховного совета Российской Федерации от 27 декабря 1991 г. № 2122-1 "Вопросы Пенсионного фонда Российской Федерации (России)"

. Федеральный закон от 17.12.2001 г. № 173 «О трудовых пенсия в РФ» // Парламентская газета. - 2003. - №238. - С. 5-12.

. Федеральный закон от 01.04.1996 г. № 27 «Об индивидуальном (персонифицированном) учете в системе обязательного пенсионного страхования»- М.: Вестник ПФР, 2006 г. - 45 с.

. Федеральный закон от 09.05.2005 г. №48 «О внесении изменений в Федеральный закон «Об инвестировании средств для финансирования накопительной части» - М.: Вестник ПФР, 2006 г. - 45 с.

. Федеральный закон от 07.05.1998 г. №75 «О негосударственных пенсионных фондах» // Российская газета. - 2003. - №245. - С. 14-17.

. Федеральный закон от 15.12.2001 г. № 166 «О государственном пенсионном обеспечении в РФ» // Российская газета. - 2003. - №247. - С. 13-

. Указ Президента Российской Федерации от 18.02. 2005 г. №1203. «Об установлении ежемесячной доплаты к пенсиям отдельным категориям пенсионеров» // Пенсия. - 2005. - №4. - С. 23-25.

. Указ Президента РФ от 27.09.2000г. № 1709 «О мерах по совершенствованию управления государственным пенсионным обеспечением в Российской Федерации» // Пенсия. - 2000. - №11. - С. 32-33

Основная литература

. Александров И.М. Бюджетная система Российской Федерации: Учебник. - 2-е изд. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2007.

. Аширов Д.А. Организационное поведение: учебник / Д.А. Аширов. - М.: Проспект. - 2006.

. Баскаков В.Н. Макроэкономические аспекты реформирования пенсионной системы. - Страховое ревю, 2007.

. Бровчак С.В. Пенсионное обеспечение. Российский и зарубежный опыт. - 2008.

. Вишневский А. Демографический прогноз России // Независимая газета-Сценарии (приложение к газете Независимая газета). - 2006. -21 марта.

. Воронин Ю.В. Комментарий к пенсионному законодательству Российской Федерации. Норма-М, 2007.

. Зарубин Ю.В., Кабалкин С.Л., Калугина Л.Г., Сивашенков В.Н. Дополнительное пенсионное обеспечение работников предприятия. - М.: ФиС, 2006.

. Егоров Е.В. Социальное страхование. - М.: Экономист, 2008. с.46

. Ерусланова Р.И. Пенсионное обеспечение в России: учеб. пособие - М.: Дашков и Ко, 2007.

. Информационно-статистический сборник. Пенсионный фонд Российской Федерации в 2008 г. - М.: Вестник ПФР, 2009 г.

. Мониторинг уровня жизни населения Российской Федерации. Д. Ф. Шавишвили, Т.Д. Фролова, С. М. Уланов и др. - М.: АтиСО, 2006. Бюллетень, №25 (январь).

. Мысляева И.М. Государственные и муниципальные финансы: Учебник. Изд. - М: ИНФРА-М, 2007.

. Никуленко Т.Г. Психология менеджмента. - Ростов н/Д: Март. - 2007.

. Панков Ю.В. Пенсионная система Российской Федерации. - Самиздат., 2007.

. Поляк Г.Б. Финансы: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.

. Пригожий А.И. Методы развития организации. - М., 2008.

. Роик В.Д. Пенсионная система России. История, проблемы и пути совершенствования. - МИК., 2007.

КУРСОВАЯ РАБОТА Совершенствование процесса формирования кадрового потенциала на примере Пенсионного ф

Больше работ по теме: