Совершенствование отбора и подбора персонала (на примере ОАО "БетЭлТранс")

 

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

"Сибирский государственный университет путей сообщения"







ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

Тема:

" Совершенствование отбора и подбора персонала (на примере ОАО "БетЭлТранс")



Выполнил И.В. Шашок

Руководитель Н.В. Марченко











г.

Аннотация


В данной выпускной квалификационной работе рассматриваются вопросы, касающиеся любой организации, потому что грамотный подбор персонала является одним из важнейших этапов в системе управления персоналом.

Приводятся данные исследования, посвященные анализу подбора и отбора персонала на Горновском заводе спецжелезобетона - филиала ОАО "БетЭлТранс". Разрабатывается проект, по устранению недостатков на предприятии.

Полученные результаты имеют значение, как в экономической, так и в социальной эффективности.

Выпускная квалификационная работа содержит 15 рисунков, 23 таблицы, 38 использованных источников, 8 приложений.

Содержание


Аннотация

Введение

1 Теоретические основы отбора и подбора персонала

1.1 Понятие, принципы и условия отбора и подбора персонала

1.2 Место и роль подбора и отбора кадров в системе управления персоналом

1.3 Современные этапы и методы отбора и подбора персонала

2. Исследование отбора и подбора персонала в ОАО "БэтЭлТранс"

2.1 Характеристика организации и анализ кадрового состава

2.2 Анализ отбора и подбора персонала в ОАО "БетЭлТранс" (на примере филиала Горновский завод спецжелезобетона)

2.3 Определение эффективности подбора и отбора персонала в ОАО "БЭТ" (на примере филиала Горновский завод спецжелезобетона)

3. Совершенствование подбора и отбора персонала в ОАО "БетЭлТранс" (на примере филиала Горновский завод спецжелезобетона)

3.1 Мероприятия по повышению эффективности процесса подбора и отбора

3.2 Расчет обоснованности затрат на мероприятия

Заключение

Список использованных источников

Приложения


Введение


В условиях рыночной конкуренции актуальность качественного отбора персонала и последующая его адаптация стали одним из главнейших факторов, определяющих выживание и экономическое положение предприятий.

Сегодня предприятия прилагают серьезные усилия по отбору персонала, адаптации, повышению квалификации и его практической подготовке, к принятию большей ответственности. Тем не менее, в организации вполне возможна нехватка квалифицированных кандидатов. Во всех случаях считается необходимым замещение любых должностей руководителей и специалистов на конкурсной основе, то есть с рассмотрением нескольких кандидатур на место, с участием внешних и внутренних кандидатов.

В настоящее время происходит переход к активным методам отбора персонала, нацеленным на привлечение в организацию как можно большего числа соискателей, удовлетворяющих требованиям. Совершенствуется процедура самого отбора. В прошлом руководитель нередко выбирал работника без помощи кадровых служб. Он полагался на свою интуицию и опыт, а также на рекомендации (характеристики) с прежнего места работы. Частые ошибки приводили к увольнению работника и его заменой новым сотрудником. Такой подход в современных условиях становится не только неэффективным с точки зрения обеспечения потребностей в квалифицированной рабочей силе, но и попросту дорогостоящим.

Подбор персонала - наиболее ответственный этап в управлении персоналом, так как ошибка обходится слишком дорого. Умение нанимать на работу наиболее подходящих людей является большим и довольно редким талантом, которым может владеть управляющий персоналом. Строгие требования к подбору кадров позволяют не только отобрать лучших специалистов, но и напомнить тем, кто уже работает, какие высокие требования предъявляются к персоналу.

Система работы с кадрами должна быть спланирована таким образом, чтобы добиваться постоянного увеличения в составе кадров предприятия тех людей, кто обладает хорошими знаниями, квалификацией, физическими данными, и следить за тем, чтобы таких работников было все больше в каждом подразделении.

В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты труда персонала, а также политика отношений между администрацией и работником.

Таким образом, тема совершенствования отбора и подбора персонала в настоящее время является очень актуальной.

Объектом исследования является подбор и отбор персонала организации.

Предметом исследования выступает подбор и отбор персонала в ОАО "БэтЭлТранс".

Целью выпускной квалификационной работы является разработка проекта по совершенствованию подбора и отбора персонала ОАО "БэтЭлТранс".

Для достижения указанной цели необходимо последовательно решить ряд задач, а именно:

исследовать теоретические основы подбора и отбора персонала в организации;

проанализировать процессы отбора и подбора персонала в ОАО "БэтЭлТранс";

предложить мероприятия по совершенствованию подбора и отбора персонала в ОАО "БетЭлТранс".

Методологической основой послужили теории и концепции, традиционные как для современной западной управленческой науки, так и для современной отечественной.

Информационной базой дипломной работы явились фактические материалы, опубликованные в научной литературе и периодической печати, а также материалы, собранные автором непосредственно в ОАО "БэтЭлТранс".

Структура выпускной квалификационной работы состоит из введения, основной части, заключения, списка использованных источников, приложений.

Первая глава выпускной квалификационной работы по?священа теоретическим основам и современным тенденциям подбора и отбора персонала и их особенностей.

Во второй главе выпускной квалификационной работы проведен анализ технологии подбора и отбора персонала и определение имеющихся проблем в организации.

Третья глава посвящена разработке проекта совершенствования подбора и отбора персонала в организации.

Методами исследования в выпускной квалификационной работе явились анализ документов, наблюдение, анкетирование.

1 Теоретические основы отбора и подбора персонала

1.1 Понятие, принципы и условия отбора и подбора персонала

Основной задачей при найме на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. При этом следует ответить на вопрос: где и когда потребуются работники?

Наем на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечения на работу начинается управление персоналом [30, с.45]. Найм персонала <#"justify">Дятлов В. А., Травин В.В. в своей работе "Основы кадрового менеджмента" [16, с.74] дают следующее определение отбора персонала: "Отбор персонала - это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.

Отбор персонала необходимо отличать от подбора персонала. В процессе отбора происходит поиск людей на определенные должности с учетом установленных требований социального института, видов деятельности [13, с.97]. При подборе - осуществляется поиск, идентификация требований различных должностей, видов деятельности под известные возможности человека, накопленный им профессиональный опыт, стаж и способности.

Основные процессы отбора и подбора персонала можно увидеть на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1 - Процессы отбора и подбора персонала


Подбор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация в дальнейшем сделает отбор наиболее подходящих для нее работников.

Основными предпосылками, определяющими эффективность работы по подбору и отбору персонала, являются:

постановка четких целей организации;

разработка эффективной организационной структуры управления, позволяющей обеспечить достижение этих целей; наличие планирования персонала, являющегося связующим звеном между целями организации и организационной структурой управления [24, с.157].

Другими словами, подбор и отбор персонала являются лишь частью работы любой организации в процессе управления коллективом, который, в свою очередь, лишь одно из звеньев целостной системы комплексных мероприятий в деятельности организации.

При подборе и отборе персонала следует иметь в виду три основные положения:

подбор и отбор персонала не должны рассматриваться как просто нахождение подходящего человека для выполнения конкретной работы; они должны быть увязаны с общим контекстом плана по персоналу и со всеми существующими программами, реализуемыми в сфере управления персоналом;

необходимо принимать во внимание не только уровень профессиональной компетентности кандидатов, но и что не менее важно - то, как новые работники будут вписываться в культурную и социальную структуру организации. Организация больше потеряет, чем приобретет, если наймет на работу технически грамотного человека, но не способного устанавливать хорошие взаимоотношения с товарищами по работе, с клиентами или поставщиками, или подрывающего установленные нормы и порядки;

полный учет всех требований трудового законодательства и обеспечения справедливого подхода ко всем кандидатам и претендентам на должность [15, с.86].

Поэтому для того чтобы политика организации в области подбора и отбора персонала была эффективной, а работники полностью подходили по своим профессиональным, деловым и личностным качествам установленным требованиям, необходим комплексный подход [23, с.228]. Не существует одного оптимального метода на все случаи жизни. Нужно владеть всем имеющимся арсеналом поиска нужных работников и использовать его в зависимости от конкретной задачи.

На отбор влияют многие факторы, его процедуры, как правило, несколько отличаются в государственном и частном секторе. Так, в государственных организациях на отбор значительное влияние оказывает политическое покровительство. В частном секторе тесные взаимоотношения с менеджерами и работниками фирмы может иметь важное значение, но не до такой степени, как в государственных организациях, здесь всё же целью отбора персонала является отбор по достоинствам.

Следующим обстоятельством, влияющим на процесс отбора, является рынок рабочей силы. Если желающих много, то выбирать метод отбора сложнее; если желающих не много, выбор сравнительно прост. Для предприятия важно состояние рынка рабочей силы, особенно там, где оно расположено. На процесс отбора влияют условия работы, предлагаемые предприятием, сама работа и имидж фирмы. Менеджеры по персоналу, анализируя эффективность методов отбора, обычно используют такой показатель, как коэффициент отбора. Он определяется как отношение количества отобранных работников, к количеству желающих, из которых осуществляется отбор [2, с.397].

Если работники организации целиком или частично принадлежат к какому-либо профсоюзу, то членство в профсоюзе - один из главных факторов, влияющих на решение при отборе. Иногда контакт с профсоюзом является единственным (или одним из главных) критериев отбора. Профсоюз может многими путями, открыто или неявно, влиять на процесс отбора.

Многие крупные фирмы, выпускающие товары, пользующиеся повышенным спросом, располагают свои предприятия в нескольких городах, и эти города обычно обеспечивают постоянный поток желающих работать. Как правило, такие регионы страны привлекают достаточно большое число работников, имеющих необходимые навыки и подготовку.

Основная цель отбора - набрать работников с высокой культурой работы - может быть осуществлена менеджерами-управляющими или людьми, контролирующими интересы компании. Администрация предприятия устанавливает различные цели набора, например, привлечение работников с высоким качеством работы: готовых работать на фирме много лет; умеющих общаться с коллегами и клиентами и т. д. [8, с.155].

Отбор направлен на выявление возможностей и взглядов заявителя для определения его соответствия условиям и особенностям работы.

На малых предприятиях, где нет отдела по управлению персоналом, решение по отбору принимает менеджер соответствующего профиля. В больших и среднего размера фирмах к принятию решения при отборе привлечены линейный менеджер и функциональный менеджер (таблица 1.1). В больших организациях человека, ответственного за отбор, называют менеджером по управлению персоналом.


Таблица 1.1 - Участие линейного и функционального менеджеров в процессе отбора [11, с.103]

Функции отбораЛинейный менеджер (ЛМ) Менеджер по управлению персоналом (МУП) Выбор критериев отбораОсуществляет выбор критериевКонсультирует выбор и вводит критерии, отражающие особенности работыУтверждение критериев отбора-УтверждаетОтборочная беседа-ПроводитРабота с заявлениями и анкетами по биографическим даннымИногда проводитОбычно выполняетБеседа по поводу принятия на работуСовместноСовместноПроведение тестов-ПроводитЗаполнение таблицы квалификации и рекомендаций-ЗаполняетКонечное решение при отбореПринимает после рассмотрения рекомендаций менеджера по управлению персоналомДаёт рекомендации линейному менеджеру

Как показывает таблица 1.1, перечень выполняемой работы в процессе отбора персонала, у менеджера по управлению персоналом больше и разнообразнее. Это связано с тем, что линейный менеджер не так досконально и глубоко вникает в процесс отбора, а менеджер по управлению персоналом непосредственно работает с каждым человеком, претендующим на ту или иную вакансию.

Работа по поиску подходящих людей начинается на базе заранее сформулированных требований к кандидатам, основанных на уже существующих должностных инструкциях и требованиях к должности. Традиционно этой функцией занимаются кадровые службы организаций.

При заполнении вакансий за счет людей, уже работающих в фирме, на рабочее место попадают люди, которые хорошо знают организацию и тех, кто в ней работает, что повышает вероятность их успешной работы в новой должности за счет более легкой адаптации к условиям работы или к новой должности. Такая политика повышает лояльность персонала и стимулирует их к большей отдаче в работе.

Далеко не простым является многоэтапный процесс отбора. В первую очередь - это предварительный отбор, заполнение заявлений и анкеты, собеседование, тестирование, проверка рекомендаций и послужного списка, в некоторых случаях медицинский осмотр и т. д. При этом, как правило, ориентируются на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее подходящих для данной должности. Одновременно учитывают и соответствие индивидуальных качеств претендента требованиям, предъявляемым содержанием работы (образование, стаж, опыт, а в ряде случаев пол, возраст).

По??дбо??ро??м кадро??в занимаются все руко??во??дители о??т бригадира до?? директо??ра, по??дбо??р кадро??в со??про??во??ждается их расстано??вко??й в со??о??тветствии с дело??выми качествами. О??т качества по??дбо??ра и расстано??вки кадро??в как в про??изво??дственно??й системе, так и в системе управления во?? мно??го??м зависит эффективно??сть рабо??ты о??рганизации. [21, с.13]

О??чень часто?? по??дбо??р кадро??в о??то??ждествляют с про??цессо??м о??тбо??ра кадро??в, что?? неправо??мерно??. О??тбо??р - это?? выделение ко??го??-либо?? из о??бщего?? числа. О??тсюда и выражения: "о??тбо??р со??труднико??в на вакантную до??лжно??сть", "о??тбо??р со??труднико??в для про??движения по?? службе". При по??дбо??ре же сравниваются дело??вые и другие качества рабо??тника с требо??ваниями рабо??чего?? места.

В таблице 1.2 рассмотренны различные точки зрения на понятие "подбор персонала".


Таблица 1.2 - Различные точки зрения на понятие "подбор персонала"

ОпределениеАвтор, источникЭто комплекс из пяти факторов: создание бренда работодателя, проведение исследования, привлечение кандидата, оценка кандидата и закрытие позицииКулинцев И.И. [18, с.113]. Это сложная процедура (процесс) привлечения персонала на вакантные должности, предполагающая поиск нужных кандидатов, определение их пригодности (или непригодности) через систему отбора, заключение контракта или принятие решения об отказеБазаров Т.Ю., Еремин Б.Л. [4, с.56]. Это инвестиционное решение работодателя, способное снизить его затраты на обучение персонала в будущемАдамчук В.В. [3, с.88] Это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организациейКибанов А.Я. [34, с.122].

В контексте подбора на работу важны личностные качества работника, которые обычно означают комбинацию эмоций, мотивации, интересов; определенное их соотношение позволяет создать благоприятный микроклимат в коллективе, что будет способствовать, например, повышению производительности труда.

Одним из направлений работы службы управления персоналом является наем новых работников. Его основной задачей является удовлетворение потребности фирмы в персонале.

Количественная потребность в кадрах - это потребность в определенном числе работников различных специальностей [10, с. 198].

Качественная потребность в кадрах - это потребность в работниках определенных специальностей необходимого уровня квалификации [10, с. 198].

При подборе и отборе преследуются две цели: фо??рмиро??вание активно?? действующих трудо??вых ко??ллективо??в в рамках структурных по??дразделений и со??здание усло??вий для про??фессио??нально??го?? ро??ста каждо??го?? рабо??тника.

По??дбо??р и отбор кадро??в о??сно??вывается на принципах [25, с.211]:

а) со??о??тветствия;

б) перспективно??сти;

в) сменяемо??сти.

Принцип со??о??тветствия о??значает со??о??тветствие нравственных и дело??вых качеств претенденто??в требо??ваниям замещаемых до??лжно??стей.

Принцип перспективно??сти о??сно??вывается на учете следующих усло??вий:

а) устано??вление во??зрастно??го?? ценза для различных катего??рий до??лжно??стей;

б) о??пределение про??до??лжительно??сти перио??да рабо??ты в о??дно??й до??лжно??сти, на о??дно??м и то??м же участке рабо??ты;

в) во??змо??жно??сть изменения про??фессии или специально??сти, о??рганизация систематическо??го?? по??вышения квалификации;

г) со??сто??яние здо??ро??вья.

Принцип сменяемо??сти заключается в то??м, что?? лучшему испо??льзо??ванию персо??нала до??лжны спо??со??бство??вать внутрио??рганизацио??нные трудо??вые перемещения, по??д ко??то??рыми по??нимаются про??цессы изменения места рабо??тнико??в в системе разделения труда, а также смены места прило??жения труда в рамках о??рганизации, так как засто??й (старение) кадро??в, связанный с длительным пребыванием в о??дно??й и то??й же до??лжно??сти, имеет негативные по??следствия для деятельно??сти о??рганизации. Например, начальники цехо??в сами заявляют, что?? о??чень трудно?? рабо??тать в это??й до??лжно??сти бо??лее 6-7 лет на о??дно??м месте.

По??дбо??р и отбор персо??нала о??беспечивает эффективно??е замещение рабо??чих мест, исхо??дя из результато??в ко??мплексно??й о??ценки, плано??во??й служебно??й карьеры, усло??вий и о??платы труда персо??нала. По??дбо??р и расстано??вка кадро??в предусматривает планиро??вание служебно??й карьеры, ко??то??ро??е о??существляется исхо??дя из результато??в о??ценки по??тенциала и индивидуально??го?? вклада, во??зраста рабо??тнико??в, про??изво??дственно??го?? стажа, квалификации и наличия вакантных рабо??чих мест; а также о??беспечение до??сто??йных усло??вий и о??платы труда, гарантиро??ванную о??плату и премиальные, о??снащение рабо??чего?? места, со??циальные блага и гарантии; плано??мерно??е движение кадро??в, включающее по??вышение, перемещение, по??нижение и уво??льнение кадро??в в зависимо??сти о??т результато??в о??ценки рабо??тнико??в и со??о??тветствия усло??вий о??платы труда их жизненным интересам [35, с.97].

Исхо??дными данными для по??дбо??ра и отбора персо??нала являются: мо??дели служебно??й карьеры; фило??со??фия и кадро??вая по??литика о??рганизации; Ко??декс зако??но??в о?? труде; материалы аттестацио??нных ко??миссий; ко??нтракт со??трудника; штатно??е расписание; до??лжно??стные инструкции; личные дела со??труднико??в; По??ло??жение о??б о??плате и стимулиро??вании труда; По??ло??жение о?? по??дбо??ре и расстано??вке кадро??в. В ито??ге все вакантные рабо??чие места на предприятии до??лжны быть заняты с учето??м личных по??желаний рабо??тнико??в и их плано??во??й карьеры.

По??дбо??р и расстано??вка персо??нала до??лжна о??беспечивать слаженную деятельно??сть ко??ллектива с учето??м о??бъема, характера и сло??жно??сти выпо??лняемых рабо??т на о??сно??ве со??блюдения следующих усло??вий:

а) равно??мерная и по??лная загрузка рабо??тнико??в всех служб и по??дразделений;

б) испо??льзо??вание персо??нала в со??о??тветствии с его?? про??фессией и квалификацией (ко??нкретизация функций испо??лнителей, с тем что??бы каждый рабо??тник ясно?? представлял круг сво??их о??бязанно??стей, хо??ро??шо?? знал, как выпо??лнять по??рученную ему рабо??ту);

в) о??беспечение нео??бхо??димо??й взаимо??заменяемо??сти рабо??тнико??в на о??сно??ве о??владения ими смежными про??фессиями;

г) о??беспечение по??лно??й о??тветственно??сти каждо??го?? за выпо??лнение сво??ей рабо??ты, т.е. то??чный учет ее ко??личественных и качественных результато??в. Закрепление за испо??лнителем рабо??ты, ко??то??рая со??о??тветствует уро??вню знаний и практических навыко??в [27, с.116].

По??дбо??р и отбор персо??нала в о??рганизации, являясь непо??средственным выражением разделения и ко??о??перации труда, со??здает про??изво??дственный ко??ллектив. При его?? фо??рмиро??вании нео??бхо??димо?? иметь в виду не то??лько?? про??фессио??нальные, дело??вые и личные качества каждо??го?? члена, но?? и эффект их со??четания - так называемую психо??ло??гическую со??вместимо??сть, ко??то??рая по??мо??гает людям быстро?? и успешно?? срабо??таться друг с друго??м, что?? по??ро??ждает удо??влетво??ренно??сть сво??ей рабо??то??й и ведет к ро??сту про??изво??дительно??сти труда.

Сегодня маркетинг активно распространился не только на рынки товаров, но и на рынки труда. Задачи этого этапа найма ориентированы на формулирование привлекательных условий для необходимых фирме работников, поскольку она сможет конкурировать не только предлагая более высокую по сравнению с другими фирмами заработную плату, но и:

более привлекательное место и время работы;

удобные транспортные возможности;

дополнительные социальные услуги и т. п. [20, с.18].

В целом же можно отметить пять основных направлений современных подходов к подбору и отбору персонала.

. Процедуры поиска и отбора кадров должны рассматриваться в комплексе с общей системой управления организации и с ее кадровой политикой. Разработка программы по обеспечению организации новыми работниками должна учитывать цели организации, сложившуюся практику управления и наличные ресурсы.

. Поиск и отбор работников требует комплексного подхода.

. Необходима четкая регламентация процесса подбора и отбора (обеспеченность документами, инструкциями, положениями и т.п.). Эта мера является важнейшим условием эффективной организации работы. Основные этапы процесса подбора и используемые методы зависят от того, из каких источников - внешних или внутренних - организация предполагает привлечь кандидатов для заполнения вакантных должностей. Этот вопрос должен решаться еще на стадии планирования процесса подбора, после того, как установлена количественная и качественная потребность в персонале, а не сиюминутно, в зависимости от прихоти начальника.

. Выбор методов (тестирование, собеседование и т.д.), на основании которых организация будет проводить отбор кадров, должен определяться критериями, диктуемыми требованиями должности и миссии организации. Критерии должны быть проверены на надежность, полноту, необходимость и достаточность. Выбор технологий, используемых при отборе, направлен на то, чтобы применяемая совокупность методов позволяла с максимальной степенью точности определить, насколько кандидат отвечает требованиям должности и потребностям организации. Поэтому организация должна использовать все возможные методы подбора и отбора.

Далее рассмотрим, какое место занимают подбор и отбор кадров в общей системе управления персоналом.


1.2 Место и роль подбора и отбора кадров в системе управления персоналом


Залог успешной системы производства - выбор эффективного персонала. Различие в производительности между средними и высококлассными рабочими может быть весьма существенным.

Средний уровень текучести персонала высокой категории составляет почти 20 % [32, с.65].

Когда профессиональный работник увольняется, затраты на найм и обучение нового сотрудника, а также убытки из-за потери времени составляют значительную сумму. К тому же предприятие, в котором преобладают новички, малопродуктивно.

На сегодняшний день при устройстве человека на работу его физические данные (сила, выносливость) не имеют решающего значения.

Развитие технологии позволило значительно сократить ряд работ, для которых были необходимы физическая выносливость и сила.

Приоритетное значение отдается умственным способностям личности, которые могут быть определены, как способность эффективно использовать свой интеллект - сумму общих умственных функций понимания, мышления, обучения, наблюдения, решения проблем, способность вступать во взаимные отношения.

Успешное обучение и сдача экзаменов обеспечивают определенный уровень умственных способностей, хотя некоторые работодатели могут дополнительно потребовать от предполагаемых кандидатов решить тесты на проверку уровня интеллекта, а также склонностей характера [6, с.26].

Различают внешние и внутренние источники привлечения персонала (рисунок 1.2) [33, с.85].


Рисунок 1.2 - Источники привлечения персонала


В РФ наибольшее распространение получили следующие источники найма на работу: люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявления в газетах; средние школы, колледжи, техникумы; профессионально-технические училища, высшие учебные заведения, службы по трудоустройству; частные агентства по найму; объявления по радио и телевидению; профсоюзы и др.

Подбор персонала осуществляется:

при создании фирмы;

при расширении фирмы;

при замене работников, уволившихся из фирмы.

Изучение рынка труда - это первый этап подбора работников. Изучение рынка труда обеспечивает информацию о его показателях и динамике.

К ним относятся:

соотношение предложения и спроса на труд по интересующим фирму видам профессий;

оплата и условия труда в конкурирующих фирмах;

информация о фирмах, оказывающих услуги по обеспечению персоналом (биржи труда, агентства по трудоустройству и т. п.) [7, с.98].

Сегодня маркетинг активно распространился не только на рынки товаров, но и на рынки труда. Задачи этого этапа найма ориентированы на формулирование привлекательных условий для необходимых фирме работников. Основной задачей при найме персонала на работу является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. При этом следует ответить на вопрос: "Где и когда потребуются работники?".

Прежде чем начать отбор сотрудников вне организации, администрации следует предложить своим работникам найти кандидатов среди знакомых или родственников, желающих подать заявление о приеме на работу.

Альтернативой найму новых работников может быть сверхурочная работа, когда организации необходимо увеличить объем выпускаемой продукции. При этом отпадает необходимость в дополнительных затратах на наем и прием на работу новых работников. Сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работников дополнительным доходом, хотя здесь возникают проблемы усталости, увеличения производственного травматизма. Длительные или частные сверхурочные работы приводят к росту затрат на персонал и снижению производительности труда [12, с.338].

Для удовлетворения потребностей организации во временном найме существуют специальные агентства. Временный работник, обладающий необходимыми для данной должности навыками, может выполнять особые задания. Преимущество, которое дает использование временных работников, состоит в том, что организации не приходиться выплачивать им премии, обучать их, обеспечивать компенсациями и заботиться о последующем продвижении по службе. Временного работника можно как принять, так и уволить в любое время в зависимости от требований выполняемой им работы. Недостатком временных работников является то, что они обычно не знают специфики работы организации, что мешает эффективной деятельности организации [36, с.80]. Обращение к специализированным организациям, занимающимся привлечением, наймом, подготовкой персонала, аналогично временных работников, но в этом случае работники не являются временными.

При найме работникам кадровых служб приходится сталкиваться с рядом проблем, при решении которых обозначается роль отбора и подбора в системе управления персоналом.

Первая из них связана с необходимостью защиты организаций от влияния процессов криминализации [14, с.109]. Решение этого вопроса имеет тем большее значение для организации, чем более конфиденциальный характер имеет информация в обеспечении эффективной работы организации. Помимо усилий конкурентов, которые готовы использовать приемы экономического и научно-технического шпионажа для получения необходимой информации, в настоящее время серьезную опасность представляют группы организованной преступности, которые, стремясь к новым доходам, а также к легализации источников своих доходов, проводят активный поиск возможностей внедрения в успешно работающие организации для захвата там руководящих позиций и изъятия в свою пользу собственности высокорентабельных организаций.

Оценка уровня криминализации кандидатов - достаточно сложная задача. Для ее решения необходимо, чтобы работник соответствующей кадровой службы обладал навыками проведения соответствующего собеседования (отвечающего условиям получения тщательно скрываемых сведений) и при необходимости организовал сбор информации, объективно характеризующей кандидата как законопослушного гражданина [37, с.107]. В связи с этим работник кадровой службы должен отличатся не только высоким уровнем профессиональной подготовки к проведению собеседования, но и владением современными методами психолого-криминалистического тестирования, для чего необходимо взаимодействие с правоохранительными и другими административными органами. Все это требует от работника кадровых служб определенного уровня психологической и профессиональной подготовки.

Другая проблема в работе кадровых служб в настоящее время связана с оценкой влияния на уровень профессионализма вновь нанимаемых на работу, условий их жизни и деятельности.

В период коренного изменения экономических отношений в России, изменении ее политического статуса и государственных идеологических установок - многие вполне профессиональные специалисты были вынуждены сменить профиль своей деятельности, чтобы получать необходимые средства к существованию [37, с.108]. Работая в условиях невостребованности образования и опыта, некоторые из них добились успеха в новой сфере деятельности, а другие не смогли обрести необходимый статус. Возвращение в прежнюю сферу деятельности тех, кто не смог адаптироваться к новым условиям, - процесс достаточно сложный, поскольку часть навыков и профессиональных знаний за этот период были утрачены. В результате как у самого кандидата, проходящего собеседование, так и у работников кадровых служб могут быть серьезные сомнения в возможности полного восстановления у него утраченного уровня профессионализма.

В этих условиях работник кадровой службы должен не только оценить перспективы реабилитации профессионального уровня оцениваемого кандидата, но и постараться - даже при проведении дополнительных переговоров - хотя бы частично восстановить утраченное данным претендентом чувство уверенности в своих профессиональных качествах. Даже в том случае, когда есть серьезные сомнения в пригодности данного кандидата, необходимо, чтобы в ходе собеседования он мог проявить лучшие стороны своего профессионализма - в этом случае его оценка как возможность кандидата может быть достаточно объективной. Для того чтобы это произошло, необходимы определенные психологические приемы ведения собеседования, которыми должен владеть работник службы управления персоналом. Владение этими приемами и их использование для максимального раскрытия потенциальных возможностей кандидата позволит организации получить необходимого ей специалиста в сложных условиях частичной утраты его доверия к самому себе.

Вместе с тем, при всем доброжелательном и терпимом отношении к проверяемому кандидату, работник кадровой службы должен отдавать себе отчет в том, что специалист - какой бы квалификацией он ни обладал - в условиях полной утраты доверия к своим возможностям может принести серьезный вред организации [22, с.175]. В этом случае потери от неверных решений могут быть весьма велики, однако они могут быть вполне сопоставимы с ущербом от негативного психологического влияния неудачного выбора. Наибольшие сложности представляет собой отбор при найме работников высшего эшелона - руководителей организации, их заместителей, руководителей отдельных направлений деятельности организации.

Сам по себе отбор кадров является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и именно, от людей, в конечном счете, зависят её экономические показатели и конкурентоспособность. От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции и услуг [5, с.56].

От качества отбора кадров зависит дальнейшая деятельность службы управления персоналом по выполнению своих функций. Так, если в организации отбор осуществляется не эффективно и на предприятии большая текучесть вновь принятых работников, у менеджера опять возникает большой объём работы по поиску и отбору кандидатов на вакантные рабочие места. К тому же некачественно проведенный отбор персонала приводит к возникновению конфликтов в коллективе, а, следовательно, и к увеличению работы менеджера по их урегулированию. Из-за ошибочных решений при поиске и отборе новых работников организация несет ощутимые потери, как потери времени, так и финансовые издержки [38, с.347].

Основу организации оценки качества руководителей высших эшелонов в рамках организации составляет парадоксальное убеждение: чем выше должность, которую должен занимать претендент, и чем выше ответственность, которую он должен нести, тем меньшее число людей могут выполнять эту работу.

Основная причина этого - низкий уровень профессионализма кадровой работы [19, с.47], присущий руководителям разных уровней. Подобный подход - прямое следствие узости профориентации руководителей высших эшелонов, которые из-за высокой ежедневной нагрузки ограничивают объемы поступающей к ним и используемой информации, главным образом сугубо узкими рамками, имеющими непосредственное отношение к проблемам руководимых ими организаций. Проблемы научного подхода к кадровому отбору в этих условиях часто остаются вне их интересов. Исключение составляют те руководители организации, которые по роду своих обязанностей профессионально занимаются отбором персонала [9, с.277].

Другой причиной существенных недостатков в отборе и подборе кадров высшего эшелона является стремление к отбору в первую очередь работников, лояльных по отношению к тому человеку, который занимается данным отбором. Такое желание вполне понятно, если учесть не только условия, в которых приходится работать современному руководителю, но и особенности формирования его карьеры.


1.3 Современные этапы и методы отбора и подбора персонала


До принятия организацией решения о приеме кандидата на работу, он должен пройти несколько этапов отбора. Окончательное решение при отборе обычно формируется на нескольких этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения.

В таблице 1.3 представлены основные этапы отбора претендентов.


Таблица 1.3 - Этапы отбора кандидатов

ЭтапСодержание1. Предварительная отборочная беседаЦель отборочной беседы состоит, как правило, в оценке общего уровня претендента2. Заполнение бланка анкетыПретендентов, прошедших отборочную беседу, как правило, просят заполнить специальный бланк анкеты. Эта ступень присутствует в любой процедуре отбора независимо от типа организации3. Беседа по найму (интервью) Беседы могут проводиться по схеме (то есть заранее готовятся вопросы), быть слабоформализованными (заранее готовятся только основные вопросы), вестись не по схеме (заранее готовятся только основные направления беседы) 4. ТестированиеЭто источник информации, который может дать сведения о профессиональных способностях, умениях кандидата, описать возможные ориентации, цели, установки человека, а также конкретные методы работы, которыми он уже владеет. Этот этап проводится не всегда, а лишь тогда, когда нужно выявить профессиональные способности и умения кандидата5. Проверка рекомендацияСюда может также включаться проверка послужного списка6. Медицинский осмотрЭтот этап проводится в том случае, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидата. Как правило, медицинское заключение требуется от кандидатов на должности, предполагающие ответственность за жизнь других людей7. Принятие решения о приемеОкончательное решение о приеме обычно выносит руководитель организации на основе сравнения представленных отчетов по результатам отбора кандидатов

Этап 1. Предварительная отборочная беседа. Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Иногда предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на место работы. В таких случаях специалист отдела кадров или руководитель подразделения проводит с ним предварительную беседу [26, с.188]. При этом в организациях применяются общие правила беседы, направленные на выяснение, например, уровня образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личностных качеств. После этого заявитель направляется на следующую ступень отбора.

Этап 2. Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность. Претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу, должны заполнить бланк заявления и анкету. Ту же последовательность обычно используют вербовщики. Число пунктов анкеты должно быть минимальным, и с их помощью необходимо запрашивать информацию, более всего характеризующую производительность труда претендента. Вопросы могут относиться к прошлой работе и складу ума, чтобы на их основе можно было провести психометрическую оценку претендента. Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном стиле и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа в ответе.

Анкетирование является важной процедурой оценки и отбора претендентов. Назначение метода двоякое. Наряду с решением задач отсева менее подходящих кандидатов определяется круг факторов, нуждающихся в особо пристальном изучении на основе последующих методов, а также источники, из которых можно получить необходимую информацию. Любое ее искажение в анкете является основанием для увольнения работника в любой момент, когда это выяснится (в текст анкеты обычно включается соответствующее указание) [17, с.98].

Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующее [31, с.148]:

соответствие уровня образования заявителя минимальным квалифицированным требованиям;

соответствие практического опыта характеру должности;

наличие ограничений иного рода на выполнение должностных обязанностей;

готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочные работы, командировки);

круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь наведению справок и получению дополнительной информации.

Содержание анкеты в организациях устанавливается самим нанимателем. Оно варьирует в зависимости от контингента персонала, на который рассчитана анкета, и общей схемы отбора персонала. При отборе на должности руководителей применяют более подробные анкеты, чем при найме рядовых служащих.

Возможны и специальные виды анкет. Например, иногда применяют особые бланки для студентов высших учебных заведений, с которыми ведется работа по оргнабору. Поскольку трудовой стаж студентов не велик, обращают пристальное внимание на учебу, экономические способности и интересы претендентов. В анкете запрашивается информация об учебных заведениях, специальности, объеме (в часах) профилирующих курсов (каждого в отдельности), второй специальности. Запрашиваются данные об академической неуспеваемости в школе по дисциплинам специальности. В анкете следует указать баллы по управленческим и юридическим дисциплинам, количество учебных часов, подробные сведения об этих курсах [29, с.221].

Одна из задач анкетирования заключается в том, чтобы определить личностные качества и обстоятельства, которые могут помочь в работе кандидата в случае найма. Часто анкеты содержат данные о числе отработанных (за год) дней у последнего нанимателя, продолжительности пропусков работы по причине болезни и т.д. Обращается особое внимание на факторы, указывающие потенциальную возможность раннего увольнения работника [28, с.56]. В анкете запрашивается точная формулировка причин увольнения в прошлом. Устанавливается частота смены работы. Собираются общие сведения об источниках мотивации и делаются предложения о факторах, препятствующих работе, которые перепроверяются и уточняются, становятся предметом тщательного изучения при наведении справок и собеседования с работником. Претендент обязан также указать, есть ли у него проблемы со здоровьем, возможный перечень которых нередко приводится в анкете. Многие организации сами проводят подробные медицинские освидетельствования в целях отсева кандидатур, вызывающих сомнение.

Круг вопросов, на которые стремится получить ответ организация, нанимая работника определенной профессии и квалификации, примерно задан. Однако конкретная форма и степень детализации анкеты могут быть разными. В одних случаях кадровые службы и руководство организации полагаются на анкету, в других уточняют нужные сведения в процессе собеседования с работником и проверяя у прежних работодателей и знакомых претендента. Компоновку и графическое оформление анкет также варьируют.

Этап 3. Беседа по найму (собеседование). Существует несколько видов беседы по найму (рисунок 1.3).


Рисунок 1.3 - Виды беседы по найму (интервью)


Существуют разные ошибки, уменьшающие результативность проводимых бесед. Распространенная ошибка - тенденция делать вывод о заявителе по первому впечатлению, с первых минут беседы. Встречаются случаи, когда проводящий беседу основывает мнение на впечатлении о том, как человек выглядит, сидит на стуле, соблюдает контакт при встрече глазами, и по этим впечатлениям производит оценку заявителя на должность. Чтобы не совершать такой ошибки, проводящий беседу должен наблюдать и за речью заявителя, и за его поведением [33, с.244].

Этап 4. Тестирование. Одним из методов, используемых для облегчения принятия решения по отбору, являются тесты по найму. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают тесты на предмет оценки наличия способностей и склада ума, необходимых для эффективного выполнения заданий на предполагаемом рабочем месте [33, с.245].

Этап 5. Проверка рекомендаций и послужного списка. При подаче заявления о приеме на работу на одной из ступеней отбора можно попросить кандидата представить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Если прежние работодатели дают только общую минимальную информацию, то польза от рекомендательных писем невелика. Если есть необходимость проверки биографических данных, более приемлемой альтернативой письму может быть телефонный звонок предыдущему начальнику с тем, чтобы обменятся мнениями или выяснить какие-либо интересующие подробности.

Этап 6. Принятие решения о приеме. Прием на работу заканчивается подписанием двумя сторонами трудового контракта [33, с.246].

Этапы подбора персонала включают в себя иное содержание (таблица 1.4).


Таблица 1.4 - Этапы подбора кандидатов

ЭтапСодержание121. Составление заявки на подбор кандидатаНачинается с заполнения заказчиком (руководителем структурного подразделения) бланка заявки на подбор кандидата. (название вакансии, функциональные обязанности, требуемый опыт, пол, возраст, специальные навыки) 2. Планирование комплекса мероприятий по подбору. В зависимости от требований к вакансии выбираются источники подбора (уже работающие сотрудники, внешний поиск (интернет, газеты, объявления); сотрудничество с кадровыми и рекрутинговыми агентствами; сотрудничество с вузами; прямой поиск.) 3. Телефонное интервьюЕсли кандидат соответствуют основным требованиям должности, рекрутер проводит с ним предварительное собеседование по телефону. 4. Интервью в офисеПредставитель предприятия (МУП) лично встречается с кандидатом и общается с ним с целью получения ответов на следующие вопросы: соответствие кандидата общим требованиям предприятия; степень профессионализма кандидата; знакомство с пожеланиями кандидата относительно новой работы, и т.д. 5. Проверка информации, рекомендацийПроверка информации о кандидате службой безопасности, рекрутер собирает (уточняет) рекомендации с предыдущих мест работы соискателя: занимаемая им должность, функциональные обязанности, профессиональный уровень, характеристика со стороны бывших коллег, причины увольнения и т.п.

Таким образом, подводя итоги исследованию теоретических аспектов отбора и подбора персонала, можно отметить, что основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знания его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Одним из направлений работы службы управления персоналом является подбор и отбор работников. Его основной задачей является удовлетворение потребности организации в персонале.

Основной задачей при найме персонала на работу является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении.

На каждом этапе применяются различные методы отбора и подбора персонала.

Во второй главе выпускной квалификационной работы мы проведем анализ технологий подбора и отбора на примере ОАО "БэтЭлТранс", в ходе которого оценим их эффективность и выявим имеющиеся проблемы в этой области кадровой работы.

2. Исследование отбора и подбора персонала в ОАО "БэтЭлТранс"


2.1 Характеристика организации и анализ кадрового состава


В соответствии с Концепцией реформирования ремонтного комплекса путевого хозяйства ОАО "РЖД" 23 апреля было зарегистрировано дочернее открытое акционерное общество "БетЭлТранс" (далее по тексту - ОАО "БЭТ"), объединяющее 9 филиалов - заводов по производству железобетонных шпал, входивших ранее в состав ОАО "РЖД".

Основными видами деятельности ОАО "БЭТ" являются производство и продажа:

железобетонных шпал Ш1, шпалы Ш3, Ш3-Д, шпалы АРС <#"justify">Таблица 2.1 - Производственные мощности ОАО "БЭТ" за 2011-2013 гг.

Завод2011-2013 гг. (ежегодно) линий, ед. тыс. шт. /годВяземский ЖБШ71 750Горновский ЗЖБШ61 750Кавказский ЗЖБШ51 250Челябинский ЗЖБШ3820Чудовский ЗЖБШ3750Лискинский ЗЖБШ41 000Энгельский ЗЖБИ-641 250Каликинский ЗЖБШ1250Хабаровский ЗЖБШ3750ИТОГО369 570

Практически для всех конкурентов характерны следующие недостатки:

узкая номенклатура производимой продукции;

малые объемы производства;

отсутствие сертификации (для производителей СНГ).

Хотя ОАО "БЭТ" и не является единственным производителем указанной продукции, тем не менее, в настоящее время позиции и доля ОАО "БЭТ" на данном рынке достаточно устойчивы.

Конкурентные преимущества ОАО "БЭТ":

широкая номенклатура производимой продукции;

высокие объемы и качество производства;

вся производимая продукция сертифицирована РС ФЖТ.

Со 2 квартала 2013 года запущена поставка железобетонных шпал с рельсовыми скреплениями, что также положительно влияет на сохранение и укрепление позиции Общества на рынке.

ОАО "БЭТ" за 2013 год выполнило корпоративный заказ ОАО "РЖД" по отгрузке железобетонной продукции и рельсовых скреплений в полном объеме по всей номенклатуре.


Таблица 2.2 - Производство продукции ОАО "БЭТ" за 2011-2013 гг.

НаименованиеЕдиница измерения2011 г. 2012 г. 2013 г. Шпал (всего) тыс. шт8 7599 3519 963Железобетонный брускомпл. 4 9435 5714 915Плиты БМПм39791 0831 918Клемма ЖБР 65, Скоба ЖБРтыс. шт22 07620 71221 052Болт закладной с шайкой, болт клеммный с гайкойтн3 4803640Прочая продукция (трубы, опоры, бетон и т.д.) м311 00312 8918 147

Как видим из таблицы 2.2, за период 2011-2013 гг. значительно выросло производство шпал (основная продукция) и плит БМП. По остальным позициям количество производств снизилось.

Рассмотрим производство шпал в разрезе филиалов (рисунок 2.1).

Как видим из рисунка 2.1, наибольшую часть производства обеспечивает Горновский завод спецжелезобетона (Новосибирская область), причем за указанный период мы можем наблюдать рост производства. Наименьшие показатели - у Каликикинского и Чудовского филиалов (их мы не включили в диаграмму).

Основным рынком для БЭТ является рынок железобетонных изделий, который можно разделить на следующие сегменты:

рынок шпал;

рынок железобетонных брусьев стрелочных переводов;

рынок прочих железобетонных изделий и товарного бетона.


Рисунок 2.1 - Производство железобетонных шпал по крупным филиалам ОАО "БетЭлТранс" за 2011-2013 гг., тыс. шт.


Основные категории потребителей:

материалы верхнего строения пути (шпалы и брусья стрелочных переводов):

а) ОАО "РЖД" 97%;

б) другие 3%.

бетонная смесь, ЖБИ строительного назначения:

а) торговые компании 36,9%;

б) строительные компании 25,3%;

в) физические лица 37,8%.

В настоящее время на железных дорогах применяются шпалы двух типов: железобетонные и пропитанные деревянные. Соответственно и рынок шпал подразделяется на два сегмента. В таблице 2.3 рассмотрим показатели выручки ОАО "БЭТ" за 2011-2013 гг.

Как видим из таблицы 2.3, темпы роста выручки снизились в 2012 г. на 20%, по железобетонным шпалам темп роста выручки замедлился на 12%.


Таблица 2.3 - Выручка ОАО "БЭТ" за 2011-2013 гг., млн. р.

НаименованиеВыручка (без НДС) 2011 г. 2012 г. 2012 г. /2011 г., в %2013 г. 2013 г. /2012 г., в%Выручка ВСЕГО13 76517 880129,919 597109,6Шпалы11 56914 113122,015 627110,7Железобетонный брус1 02093791,990196,2Прочая продукция88786297,279091,6Прочие услуги2 0631 96895,42 279115,8

Далее проведем анализ доходов и расходов ОАО "БЭТ" за 2011-2013 гг. (таблица 2.4).


Таблица 2.4 - Исполнение бюджета доходов и расходов ОАО "БЭТ" за 2011-2013 гг.

Наименование показателя2011 г. 2012 г. 2013 г. Выручка от реализации по контрагентам, млн. р.: 13 76517 88019 598 продукции, услуг, произведенных для ОАО "РЖД"13 23717 01818 778 продукции, услуг, произведенных для ДЗО ОАО "РЖД"--- продукции, услуг, произведенных для других показателей528862819Себестоимость всего, млн. р. 11 41115 98217 127Всего расходы на производство и реализацию, млн. р. 12 53017 20018 492Прибыль от продаж, млн. р. 1 2356801 106Рентабельность продаж, %93,85,6Прибыль (убыток) до налогообложения, млн. р. 1 136472,2933Чистая прибыль (убыток), млн. р. 834320,5700,7Рентабельность по чистой прибыли, %61,793,6

Суммарная выручка от реализации продукции, работ и услуг составила 19598 млн. р. Рост выручки по сравнению с 2012 годом составил 9,6% и связан с увеличением корпоративного заказа ОАО "РЖД.

Суммарные расходы на производство и реализацию за 2013 год составили 18 492 млн. р. Увеличение по сравнению с прошлым годом составило 8%.

Основной рост - по материальным затратам (8% по сравнению с предыдущим периодом) обусловлен увеличением объемов производства и реализации продукции, что повлекло за собой соответственно увеличение расходов на сырье и основные материалы, а также транспортных расходов по доставке материалов и готовой продукции.

Увеличение управленческих расходов на 5% по отношению к 2012 году обусловлено проведением двух индексаций заработной платы в целом по ОАО "БЭТ".

Фактическая прибыль от продаж за 2013 год составила 1 106 млн. р. Рост по сравнению с 2012 годом составил 63%.

Прибыль до налогообложения составила 933 млн. р., однако произошло ее уменьшение по сравнению с 2012 г. - на 10,4%. Налог на прибыль (в том числе, отложенные налоговые активы и обязательства) за отчетный период составил 233 млн. р.

Таким образом, чистая прибыль ОАО "БЭТ" за 2013 год составила 701 млн. р. Увеличение по сравнению с 2012 годом составило 119%. Увеличение чистой прибыли в 2013 году по сравнению с фактическим уровнем 2012 года обусловлено реализацией Программы по снижению себестоимости продукции ОАО "БЭТ" (в части материальных затрат).

Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты) составляет 1 688 млн. р. (38,4% от оборотных активов), из них покупатели и заказчики - 1 451 млн. р.

Уменьшение дебиторской задолженности за 2013 г. составил 913 млн. р. (-35,1%).

Штатная численность ОАО "БЭТ" с учетом центрального аппарата по состоянию на 01.01.2014 составила 6 244 штатных единиц, списочная численность на ту же дату - 6 075 человека (таблица 2.5).

На 01.01.2013 г. штатная численность составляла 6 295 штатных единиц. Таким образом, за истекший год штатная численность снизилась на 51 единицу или на 0,8%.

Таблица 2.5 - Структура штатной численности ОАО "БЭТ" на 01.01.2014 г.

ФилиалВсегоВ том числе: АУПРабочиеВсего%Всего%Центральный аппарат1301239575Вяземский10551361391987Горновский150918913132087Кавказский595851451086Челябинский488811740783Чудовский515731444286Лискинский567801448786Энгельский7441091563585Хабаровский371611631084Каликинский270411522985Итого624497816526684

Так как провести оценку эффективности подбора и отбора всей компании ОАО "БэтЭлТранс" не представляется возможным ввиду необходимости сбора большого объема информации по каждому филиалу, дальнейший анализ будем проводить на материалах одного из филиалов - Горновский завод спецжелезобетона. Этот крупнейший производитель железобетонной продукции железнодорожного назначения за Уралом был построен и выдал первую партию железобетонных шпал в 1974 году. В кризисные для страны девяностые годы Горновский завод спецжелезобетона снизил объемы лишь на 35 процентов.

На протяжении более 30 лет предприятие поставляет железобетонные изделия для нужд Российских железных дорог и строительных организации гражданского профиля. Качество продукции подтверждается сертификатами качества РСФЖТ.

Сегодня Горновский завод спецжелезобетона выпускает самую разнообразную продукцию: не только шпалы, но и дорожные плиты, железобетонные трубы большого диаметра, опоры, рельсовые скрепления.

Производственные мощности составляют 1 750 тыс. штук шпал в год. Месторасположение завода - Новосибирская область, Тогучинский район, поселок Горный.

В декабре 2013 года исполнилось 39 лет со дня основания Горновского завода спецжелезобетона "Спецжелезобетон", вошедшего в XXI век как крупнейший поставщик спецжелезобетона на железные дороги России.

В кризисный для страны период (1990-1993 гг.), когда многие предприятия снижали объемы производства в 2 и более раза, некоторые закрывались полностью, Горновский завод спецжелезобетона снизил объемы лишь на 35%.

В этот же период снизился спрос на основную продукцию завода - трубы напорные, поэтому их производство вынуждено было сократиться с 34,3 тыс. м3 до 2,3 тыс. м3 в год.

В настоящее время цех напорных труб прекратил свою работу. Именно этот цех полностью реконструировали под итальянскую линию.

На рисунке 2.2 представим организационную структуру Горновского завода спецжелезобетона.


Рисунок 2.2 - Организационная структура Горновского завода спецжелезобетона


На рисунке 2.3 представлена динамика штатной численности Горновского завода спецжелезобетона за 2011-2013 гг.


Рисунок 2.3 - Динамика штатной численности Горновского завода спецжелезобетона за 2011-2013 гг., чел.


Как видно из рисунка 2.3, за исследуемый период численность Горновского завода спецжелезобетона снизилась на 3,9%, прежде всего за счет сокращения численности рабочих в связи со свертыванием производства некоторых видов изделий, о котором говорилось выше.

Далее проведем анализ образовательного уровня работников Горновского завода спецжелезобетона спецжелезобетона. В 2011 и 2012 гг. все сотрудники организации имеют образование либо высшее, либо среднее профессиональное (сюда же включено начальное профессиональное образование). В 2013 г. структура образовательного уровня немного видоизменилась, т.к. впервые были приняты рабочие с незаконченным высшим образованием, но некоторые из них имеют среднее техническое образование.

Таким образом, удельный вес сотрудников с незаконченным высшим образованием к общему числу сотрудников составил всего 4 процента, со средним профессиональным - 59 процентов и с высшим - 23 процента. Важным фактором является то, что все вспомогательные и основные рабочие работают по своей специальности. Основная часть рабочего состава проходит обучение, либо курсы повышения квалификации - 1 раз в 2 года (рисунок 2.4).


Рисунок 2.4 - Образовательный состав персонала Горновского завода спецжелезобетона за 2011-2013 гг., %


Согласно анализу возрастной структуры персонала наблюдается устойчивая тенденция к увеличению сотрудников в возрасте 26-35 лет (рисунок 2.5).


Рисунок 2.5 - Возрастной состав персонала Горновского завода спецжелезобетона за 2011-2013 гг., %


Так, в 2013 году доля работников в возрасте от 26 до 35 лет составила 32%, в то время как в 2012 и 2011 гг. - 24 и 26% соответственно. Также численность персонала в возрасте 18-25 лет, по сравнению с 2011 и 2012 гг. увеличилась на 25%. Связано это с тем, что политика компании направлена на привлечение молодых специалистов с последующим развитием их профессиональных навыков.

Удельный вес работников в возрасте 36-50 лет снизился в 2013 году до 20%, в 2012 и 2011 гг. он был равен 28 и 26% соответственно. В данном случае компания нацелена на долгосрочную перспективу развития производства, поэтому руководство стремится к повышению удельного веса сотрудников среднего возраста, и небольшому увеличению доли молодых сотрудников.

Что касается половозрастных характеристик работников - преобладающая доля мужчин. Их количество превышает количество женщин (в % отношении). Так, в 2013 году удельный вес женщин составил 32%, мужчин - 68%. В 2012 - 14 и 86% соответственно, в 2011 году - 10 и 9% соответственно.


Рисунок 2.6 - Структура персонала Горновского завода спецжелезобетона за 2011 - 2013 гг. по полу (% к общей численности)


В этом случае данную ситуацию можно объяснить тем, что в основном преобладают технические специальности, где традиционно большинство мужчин. Однако в 2013 г. увеличение численности женщин среди работников произошло на 40% - за счет увеличения численности специалистов и руководителей отделов, на 60% - за счет увеличения их численности в числе рабочих.

Оценивая сотрудников по стажу работы, следует отметить, что компания начала свое существование очень давно, и большинство работников пришли "готовыми" специалистами.

За это время значительная доля молодых сотрудников в возрасте от 18-25 лет успела перейти из категории стажа от 1 до 3 лет в категорию от 3 до 5, так как организация представляет хорошие условия для накопления опыта и развития молодых кадров (рисунок 2.7).

В 2011 г. доля работников со стажем до 1 года резко снизилась на 11%, но в 2012 г. снова выросла на 13%. Удельный вес сотрудников со стажем от 1 года до 5 лет в 2011 г. резко вырос на 13%, однако в 2012 г. снова снизился на 15%. Число сотрудников со стажем свыше 5 лет за указанный период оставалось приблизительно на одном уровне и составляло 51-53%.


Рисунок 2.7 - Структура персонала Горновского завода спецжелезобетона по стажу за 2011-2013 гг., %


В целом о кадровой политике на Горновском заводе спецжелезобетона, как и во всем ОАО "БЭТ", можно сказать следующее. В Обществе с момента его образования действует система подготовки (переподготовки) и профессионального обучения кадров, которая включает в себя обучение по целевым направлениям в высших и средних учебных заведениях, на курсах повышения квалификации и в региональных учебных центрах. Также ведется обучение и переподготовка руководящего состава Общества в МИИТ, РАПС, Высшей школе экономики, Корпоративном университете ОАО "РЖД" и других высших учебных заведениях. В 2012 году прошли подготовку, переподготовку и повысили квалификацию 1 342 работника Общества.

ОАО "БЭТ" осуществляет взаимодействие с Негосударственным пенсионным фондом "Благосостояние". Продолжается оказание помощи работникам, вышедшим на пенсию, через Благотворительный фонд "Почёт". В настоящее время на учете в Благотворительном фонде "Почет" состоит 991 неработающий пенсионер, бывшие работники филиалов Общества. Ежемесячно ОАО "БЭТ" централизованно перечисляет из прибыли более 338 тыс. руб. на оказание помощи ветеранам.


2.2 Анализ отбора и подбора персонала в ОАО "БетЭлТранс" (на примере филиала Горновский завод спецжелезобетона)


В общем, процедура подбора и отбора на Горновском заводе спецжелезобетона (как и в других филиалах ОАО "БЭТ") строится по следующей схеме:

. Подготовка плана подбора персонала. Он формируется на определенный период исходя из стратегических целей и задач организации и утверждается руководителем.

. Процесс создания вакансии и подготовка соответствующего документа. Обычно составляется заявка на подбор персонала, где фиксируются:

ключевые характеристики открывающейся позиции;

договоренности службы персонала и внутреннего заказчика;

согласование с вышестоящим руководством.

. Привлечение кандидатов на вакансию. Из внешних источников: учебные заведения, другие компании, рынок труда. Из внутренних - кадровый резерв организации, круг общения сотрудников компании/ личные контакты.

. Оценка кандидатов и принятие решений по ним.

. Оформление нового сотрудника на работу и начало адаптации.

. Адаптационные мероприятия. Проведение их в тесном взаимодействии с непосредственным руководителем новичка.

. Завершение подбора. Таковым можно считать лишь момент окончания успешно пройденного новым работником испытательного срока.

Потребность в кадрах планируется раздельно по группам и категориям работающих. При планировании численности персонала на предприятии различают явочный и списочный состав. Поскольку организация является открытой социальной системой, то используемые потребности в рабочей силе возникают под воздействием двух групп факторов: внешних и внутренних. К внешним факторам можно отнести конъюнктуру рынка, структуру рынка, конкуренцию, социально-экономическое положение в стране и т.д. К внутренним факторам относится уровень технологии, уровень организации труда, простои, изменение программы и др. Подбор кадров осуществляется на основе определенных принципов и методов. Для каждой должности решающим фактором является квалификация.

На Горновском заводе спецжелезобетона используется инструкция по проведению отбора персонала при замещении вакантной должности, которая разработана в Административном аппарате управления ОАО "БЭТ". Схема отбора приводится на рисунке 2.7 Следует также отметить, что данная схема разработана в 2007 году, когда еще не проявлялись кризисные явления в экономике, поэтому она не учитывает необходимости острой экономии средств предприятия.

Общая схема найма персонала в 2011-2013 гг. выглядела так, как представлено на рисунке 2.8.


Рисунок 2.8 - Общая схема процесса найма на Горновском заводе спецжелезобетона


Наймом персонала в организации занимается кадровая служба, при формировании свободной вакансии в работу подключается руководитель подразделения, в котором открыта вакансия, затем она утверждается заместителем генерального директора и руководством, после чего передается в HR-департамент Административного аппарата управления в Москве.

Вся процедура планирования потребности в персонале на Горновском заводе спецжелезобетона представлена в виде четырех крупных этапов.

Первый этап. Анализ внутренних ресурсов компании. Цель анализа - прогнозирование удовлетворения будущих потребностей. Учитывается общая стратегия компании, финансовая состоятельность, оборот, прибыли и т.д.

Второй этап. Анализ потребностей компании в персонале. Происходит анализ потребностей компании в персонале на конкретный период (месяц, квартал), т.е. выявляется сколько, какой квалификации, на какие должности и когда потребуется сотрудников.

Горновский завод спецжелезобетона хорошо обеспечен специалистами высокой квалификации, управленческим и вспомогательным персоналом. Однако непосредственно производственного персонала в компании явно недостаточно, при этом остро сказывается повышенная текучесть кадров этой категории, что не может не влиять на качество изготавливаемой продукции.

Таким образом, приоритетным направлением кадровой политики на данном этапе является замещение вакантных мест профессиональных рабочих.

Третий этап. Анализ возможности удовлетворения конкретных потребностей компании. Происходит анализ возможности удовлетворения конкретных потребностей компании в персонале за счет существующих человеческих ресурсов. Это зависит от кадровой политики: нацелена на удержание сотрудников или нет.

Четвертый этап. Принятие решения. Происходит процесс принятия решения:

привлекать человеческие ресурсы извне;

переквалифицировать частично имеющихся сотрудников;

сократить персонал за неимением надобности.

По нашему мнению, проблема в относительно бессистемном сокращении штата. Испугавшись кризиса, руководство завода не стало замещать вакансии выбывавших сотрудников, что, отчасти, могло негативно сказаться на качестве работы завода.

Данная субъективность имела место при сокращении штата, имеются опасения, что она будет иметь место и при найме новых сотрудников. Руководство может инициировать наём слишком большого числа сотрудников, либо, как это было в предыдущие периоды, наём "случайных" людей, для которых данная профессия не является основной, что внесет существенный дисбаланс в коллектив.

Рассмотрим этапы работы по подбору и отбору персонала на Горновском заводе спецжелезобетона.

Этап 1. Наличие свободной вакансии. В отдел персонала поступает заявка от руководителей отделов в устной или письменной форме. Составляется список требований к кандидату. На Горновском заводе спецжелезобетона на начальном этапе подбора персонала подается только заявка на подбор специалиста.

Менеджер по персоналу, или руководитель подразделения, не составляет ни карту компетенции, ни квалификационную карту. Тем самым усложняется работа специалиста по персоналу при отборе резюме - в заявке пишутся только общие требования к кандидату, и в результате этого отсутствует более тщательный первичный отбор.

По нашему мнению, данная проблема приводит к тому, что часто вакансии замещаются случайными людьми, работа по данной специальности для которых не является основной, которые имеют высокую вероятность увольнения, если находят более подходящую для себя вакансию.

Этап 2. Выбор варианта удовлетворения потребности в персонале. В организации используются 2 варианта:

внутренний поиск. Рассматриваются кандидатуры работников компании, т.е. уже работающие сотрудники являются более предпочтительными претендентами на вакантную должность;

внешний поиск. Он включает в себя размещение объявлений в газетах, по бегущей строке, на бесплатных и платных тематических сайтах в Интернете.

На Горновском заводе спецжелезобетона метод внутреннего поиска и внешнего, используется примерно одинаково.

Но чаще всего используют внешний источник привлечения, так как появляются более широкие возможности выбора кандидатов, новые ресурсы для развития организации, отсутствие у новичка "истории конфликтов" на данном месте, меньшая угроза возникновения нежелательных неформальных отношений.

Проблема, по нашему мнению, здесь состоит в том, что сотрудники компании не видят перспектив роста, а также движения внутри компании. Однообразие порождает безысходность, путь из которой один - увольнение. Эта проблема является общей для большинства российских компаний - карьерный рост возможен только при увольнении.

Этап 3. Подача объявления в средства массовой информации, сбор и обработка информации.

Менеджер по персоналу Горновского завода спецжелезобетона использует для поиска, объявления в газетах и по бегущей строке, которые часто приводят к огромному наплыву кандидатов, большинство из которых не обладают требуемыми характеристиками. Разбор заявлений и первичный отбор превращается в длительное и трудоемкое мероприятие для специалиста по персоналу.

Обладая только поверхностной информацией о качествах требуемого сотрудника, специалист по персоналу пропускает на следующий этап резюме кандидатов, которые были бы отсеяны составленными заранее картами компетенции или квалификационными картами.


Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования "Сибирский государственный университет путей сооб

Больше работ по теме:

Предмет: Менеджмент

Тип работы: Диплом

Новости образования

КОНТАКТНЫЙ EMAIL: MAIL@SKACHAT-REFERATY.RU

Скачать реферат © 2018 | Пользовательское соглашение

Скачать      Реферат

ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПОМОЩЬ СТУДЕНТАМ