Совершенствование организационной структуры управления предприятием с учетом рыночной стратегии на примере ООО "Грантпроф"

 

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ

РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

УНИВЕРСИТЕТ РОССИЙСКОЙ АКАДЕМИИ ОБРАЗОВАНИЯ

Тольяттинский филиал










ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

«Совершенствование организационной структуры управления предприятием с учетом рыночной стратегии на примере ООО «Грантпроф»



Студента Ечмаева Алина Владиславовна

Научный руководитель

Кандидат педагогических наук

Джалилова Елена Изатуллаевна







Тольятти - 2014

ВВЕДЕНИЕ


«Четкая организационная структура крайне необходима. Современное предприятие - будь то коммерческая компания, государственное учреждение, больница или университет, - так же нуждается в организационной структуре, как любой биологический организм, поднявшийся по эволюционной лестнице на следующую после амебы ступень!» Но одним из ложных представлений, мешающих эффективной практике бизнеса, является следующее утверждение «Существует или должна существовать» одна правильная (в настоящий исторический период) организационная структура» (Питер Ф. Друкер. Задачи менеджмента в 21 веке»)

На рубеже двух веков, в начале нового, XXI столетия перспективные проблемы развития организаций имеют особое значение для России, где происходят крупномасштабные и глубинные процессы преодоления экономического и управленческого кризисов, перехода к системе рыночных отношений.

Постоянный рост сложности и разнообразия продукции и рост нестабильности внешней среды приводят к повышению сложности функций предприятия (НИОКР, производство, маркетинг) и, соответственно, к росту сложности управления ими. В практике зарубежных компаний в связи с этим проявляются две тенденции:

разрабатывать более сложные и быстро действующие системы управления с тем, чтобы сложность и быстрота принятия решений соответствовали сложности и быстроте изменений;

упрощать систему управления, уменьшать период долгосрочного планирования и даже отказаться от планирования в пользу интуиции и опыта.

Таким образом, если руководство компании не хочет усложнять систему управления, оно должно пойти по пути упрощения стратегических позиций компании, покинув нестабильные сферы деятельности.

Обобщение российского опыта управления показывает, что преодоление растущей сложности управления может быть достигнуто:

применением матричных структур функционально-целевого или функционально-программно-целевого управления;

декомпозицией сложных целей на менее сложные для осуществления обособленного управления по сравнительно простой цели;

разделением основных функций управления на конкретные функции, по которым специализируются менеджеры и подразделения управления;

разделением конкретных функций управления на подфункции - специальные функции, ориентированные на достижение одной или нескольких обособленных целей;

сочетанием целевого управления по обособленным целям или программам с функциональным управлением по совокупности целей для организации взаимодействия по вертикали и горизонтали матрицы функционально-целевого или функционально-программно-целевого управления и преодоления этим негативных последствий управления по обособленным целям и обособленным функциям;

разработкой системы корпоративных норм, определяющих четкую организацию управления;

формированием в системе управления единой информационной базы, открытой для всех уровней управления (повышение радикальности нововведений и рост неопределенности внешней среды ведут к увеличению потребного для управления объема информации и необходимости применения новейших методов ее сбора, обработки и контроля достоверности).

Создание эффективной организационной структуры предприятия - одна из важнейших задач топ менеджеров любой компании. От стройности и логичности структуры зависит как скорость, так и качество работы организации. Если каждый человек в компании находится «на своем месте» и знает свои должностные обязанности, если существуют правила взаимодействия отделов друг с другом, то деятельность компании будет напоминать отлаженный механизм, работающий с максимальным результатом и минимальными издержками.

В настоящее время многие компании испытывают потребность в изменении организационной структуры <#"justify">Целью дипломной работы является разработка программы совершенствования организационной структуры в ООО «Грантпроф» в соответствии со стратегией предприятия.

В соответствии с поставной целью задачами дипломной работы являются:

изучение теоретических аспектов разработки эффективной организационной структуры управления;

технико-экономический анализ деятельности ООО «Грантпроф»;

оценка системы управления и организационной структуры ООО «Грантпроф»;

выявление недостатков системы управления и организационной структуры ООО «Грантпроф»;

разработка программы совершенствования организационной структуры ООО «Грантпроф» в соответствии со стратегией предприятия;

расчет экономической эффективности предлагаемых преобразований в ООО «Грантпроф».

Предметом исследования является организационная среда и организационная структура управления ООО «Грантпроф». Объектом исследования является финансовая и кадровая отчетность ООО «Грантпроф» за 2011-2013гг.

Дипломная работа структурирована на введение, 3 главы, заключения, списка используемой литературы и приложений.

В первой главе дипломной работы приведена теоретическая выкладка по созданию эффективной структуры управления. В данной структурной части приведены теоретические материалы по организационным структурам и рассмотрены этапы построения эффективной организационной структуры.

Во второй главе дипломной работы проведен всесторонний анализ технико-экономических показателей ООО «Грантпроф», существующей системы управления с целью выявления эффективности управления. Здесь проанализированы финансовые показатели предприятия, использование трудовых ресурсов, дана характеристика существующей системы управления, проанализированы функциональные обязанности подразделений.

В третьей главе дипломной работы представлена практическая разработка оптимизированной организационной структуры управления ООО «Грантпроф», рассчитана экономическая эффективность предлагаемых решений.

Практическая значимость дипломной работы обусловлена тем, что предлагаемые организационные изменения не несут в себе никаких расходов, а экономический эффект от предлагаемых преобразований составляет

При написании дипломной работы были исследованы теоретические материалы по формированию эффективных организационных структур, содержащиеся в экономических журналах, публикациях, учебных материалах, а также финансовая и кадровая отчетность ООО «Грантпроф» за 2011-2013гг.


ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРОЙ


1.1 Стратегия развития предприятия и организационные преобразования


Стратегический подход к развитию предприятий наблюдался еще в 20 - 30-х гг., понятие «стратегия организации» прочно вошло в лексикон теории организации и управленческой практики в 50 - 60-х гг. В этот период под стратегией организации подразумевались главным образом выбор направлений диверсификации и определение перспективных рынков. Широкое использование стратегического выбора при планировании развития организации совпало с изменениями условий хозяйствования, перенасыщением рынка. В начале 70-х гг. стратегия организации уже трактуется как планирование и сознательное изменение фирмой видов деятельности в целях обеспечения благоприятных позиций на рынке.

Представления о природе, роли и типах стратегии организации в ее современном понимании сформировали сторонники социотехнического (Р.Дабин), эмпирического (П. Друкер, А. Чендлер мл.) и ситуационного подходов (Дж. Томпсон), теории ресурсной зависимости (Дж. Пфеффер, Дж. Саланчик), представители эстонской группы (Дж. Чайлд) и др. Адам Чендлер младший определяет стратегию организации как «систему основных долгосрочных целей, вспомогательных целей, соответствующих курсов, способов распределения ресурсов, важных для достижения целей». Именно в стратегии организации он видит источник создания системы управления и организационной структуры. А. Чендлер младший в то же время отмечает возможность выбора различных путей реализации этой цели, относительную свободу выбора менеджером организационной стратегии. Он выделяет две принципиально различные стратегии: оборонительную, ориентированную на защиту ранее достигнутых позиций на рынке и слияние с организациями поставщиков и потребителей; позитивную, направленную на укрупнение организации и формирование многосекционной структуры путем увеличения выпуска разнообразной продукции или оказания услуг [46, с. 76].

Дж. Томпсона, который считал, что стратегия организации должна быть ориентирована на преодоление зависимости организации от целевого окружения и, как следствие, снижение ее зависимости от внешней среды. Он выделил три типа координационных технологий: технологии с длительными связями; технологии со средними связями (посреднические); технологии с короткими и обратными связями (интенсивные). Каждому типу зависимостей соответствует свой оптимальный тип стратегии развития организации: присоединение к организации других организаций, от которых она находится в зависимости (организации-поставщики или продавцы); расширение числа клиентов; навязывание клиенту своих правил поведения [46, с. 77].

Создатели теории ресурсной зависимости (Дж. Пфеффер, Дж. Саланчик) выделяют четыре типа стратегии развития организации, ориентированные на решение этой задачи: активная или пассивная адаптация к сложившимся условиям; слияние с другими организациями; укрупнение организации или диверсификация; воздействие на сферу законодательства посредством политических акций [3, с. 129].

В современных рациональных версиях организационно-управленческой теории стратегия организации рассматривается обычно как основное средство организационного развития. В рамках этой теории сформировалось направление, именуемое стратегическим менеджментом. Его сторонники трактуют стратегию организации как установленную на определенный период совокупность целей, направлений, сфер, способов и правил деятельности в сложной организации. Сознательный выбор ориентиров и направлений должен обеспечить высокую конкурентоспособность, укрепление позиций на рынке и повышение способности к выживанию организации, действующей в условиях динамичной внешней среды. Характеризуя функцию, выполняемую стратегией организации, большинство специалистов связывают ее с обеспечением долгосрочного конкурентного преимущества фирмы на рынке.

Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из них эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды, поэтому важно рассматривать причины, почему организация выбирает ту, а не другую стратегию. Нет смысла описывать все эти базовые стратегии, а остановимся Основных ,описанных Портером (рис.1.1).


Рисунок 1.1. Типы стратегий предприятия [11, с. 39]


Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием. Проверяется на соответствие целям организации, сопоставляется с соответствующими стадиями жизненного цикла товара, спроса или технологии, формулируются стратегические задачи, которые придется решать в процессе достижения целей, устанавливаются сроки решения задач (по этапам), определяются потребные ресурсы (укрупнено).

Концепция долгосрочного комплексного развития (стратегия) должна предусматривать и развитие системы управления как направляемого процесса ее совершенствования, т.е. приведение организационной структуры и организационного механизма в соответствие с целями управления. Направленность этого процесса обеспечивается разработкой и поэтапной реализации долгосрочной системной концепции организационной перестройки. Поскольку концепция развития реализуется в системе целей предприятия, приведение организационной структуры и организационного механизма в соответствие с целями управления, т.е. упорядочение системы, должно носить не спонтанный, а постоянный действующий характер. Выработанная концепция развития предприятия через систему целей позволяет не только управлять организационным развитием, но и предвидеть направление развития его организационной структуры управления.

Разработка стратегически эффективной организационной структуры управления является основным условием реализации выбранной стратегии адаптации предприятия к внешним условиям функционирования. В реальной практике организационного проектирования оценка эффективности необходима как для действующей организационной структуры, так и для сравнения различных вариантов ее совершенствования.

До настоящего времени целостная теория структурного развития систем управления отсутствует. Зарубежные исследования в этой области чаще всего отражают опыт работы эффективно действующих промышленных предприятий в условиях рыночной экономики и могут рассматриваться только как некоторые ориентиры для организации управленческих работ в условиях переходной экономики.

Понятие «структура» связано с такими понятиями, как «система» и «организация». Все основные аспекты строения и деятельности организации определяет цель как главный системообразующий фактор и ее подцели. Каждый элемент имеет свою задачу, обладает ресурсом для ее достижения и выполняет свою строго определенную функцию, структура же обеспечивает порядок и взаимодействие элементов для осуществления их функций. Элементы системы выделяются в процессе ее членения (структуризации), при этом каждая система допускает возможность различных сечений в соответствии с заданными критериями. Организационная структура - одно из этих сечений.

В научной литературе понятие «структура» имеет определенное концептуальное значение. «Структура есть множество элементов, которые находятся во взаимодействии в специфическом порядке для осуществления функций» [31, с.21]. Являясь сложной системой, организационная структура управления представляет собой подсистему в системе управления предприятием. Таким образом, организационная структура управления и система управления являются взаимосвязанными и взаимодополняющими понятиями. По мнению И. Ансоффа, структура управления предприятием представляет собой статическую «анатомию» управленческого процесса, а система управления - динамическую «физиологию» [5].

Изменение внешних условий приводит к необходимости изменения стратегии предприятия, далее к изменению его организационных характеристик и, в конечном счете, к преобразованию организационной структуры.


1.2 Организационная структура: основные характеристики


Понятие «организационная структура управления» в научной литературе отмечается большим разнообразием. Под организационной структурой понимается и упорядоченная совокупность органов, управляющих производственной деятельностью, и совокупность возникающих в процессе управления связей и отношений между подразделениями. Также организационная структура - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого [8, с.34]. Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.

Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи - это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно - права и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей менеджмента. Данное определение является наиболее адекватным проблематике, рассматриваемой в настоящей дипломной работе.

Управление предприятием осуществляется на базе определенной организационной структуры управления. Структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению (рис.1.2).


Рисунок 1.2. Факторы, определяющие организационную структуру


Организационная структура управления (ОСУ) - это cовокупность звеньев управления, находящихся во взаимосвязи и соподчиненности и обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Структура управления организацией - совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

По сути дела, организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации. Структура управления различается в зависимости от вида объекта управления, целей, размеров и его внешней среды. При разработке организационной структуры управления необходимо обеспечить эффективное распределение функций управления по подразделениям. При этом важно выполнение следующих условий [35, с. 56]:

решение одних и тех же вопросов не должно находится в ведении разных подразделений;

все функции управления должны входить в обязанности управляющих подразделений;

на данное подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнее решать в другом подразделении.

Ключевыми понятиями структур управления являются: уровни управления; подразделения и звенья управления; управленческие связи.

Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов ОСУ:

а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;

б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.

Между всеми названными выше составляющими ОСУ существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в ОСУ нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел, кому он будет непосредственно подчинен, какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию, на каких иерархических уровнях будет представлена новая служба, какими полномочиями наделяются работники нового отдела, какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами?

Увеличение количества элементов и уровней в ОСУ неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования ОСУ, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом [26, с. 112-113]:

. Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на ОСУ. Главный фактор, задающий возможные контуры и параметры структуры управления, - сама организация.


1.3 Организационные модели организационной структуры


Организационная модель - это принципы формирования подразделений, делегирования полномочий и наделения ответственностью. По сути, организационная модель показывает, как сформировать подразделение.

На практике применяют следующие принципы формировании: подразделений:

. Функциональная модель: «одно подразделение = одна функция»;

. Процессная модель: «одно подразделение = один процесс»;

. Матричная модель: «один процесс или один проект = группа сотрудников из разных функциональных подразделений»;

. Модель, ориентированная на контрагента: «одно подразделение = один контрагент (клиент или клиентская группа, поставщик, подрядчик).

Последняя модель применяется в случае, если рынок контрагента ограниченный. Например, в случае если число потребителей сильно ограничено, целесообразно применить модель, ориентированную на клиента или клиентскую группу: «одно подразделение = один клиент».

В большинстве же случаев распространение получили функциональная и процессная модели, а также их различные модификации.

. Организационная структура управления - функциональная модель.

Организационная структура управления на многих современных предприятиях была построена в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):

принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;

принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям;

принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;

принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;

принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Организационная структура управления, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры. Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно-функциональная (линейная структура) (см. рис. 1.3).

Основы линейных структур составляет так называемый «шахтный» принцип («принцип колодца») построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта» или «колодец»), пронизывающая всю организацию сверху донизу.











Рисунок 1.3 Линейно-функциональная организационная структура


Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система стимулирования и поощрения работников. При этом конечный результат - эффективность и качество работы организации в целом, - становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Преимущества линейных структур:

четкая система взаимных связей внутри функций и в соответствующих им подразделениях;

четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью функций, составляющих деятельность;

ясно выраженная ответственность;

быстрая реакция исполнительных функциональных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими;

слабые горизонтальные связи между функциональными подразделениями порождают волокиту и перекладывание ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом разные, и часто взаимоисключающие;

большое число «этажей» или уровней управления между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

перегрузка управленцев верхнего уровня;

повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Таким образом, можно заключить, что в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства.

. Организационная структура управления - процессная модель.

Истоки концепции управления процессами ведут к теориям управления, разработанным еще в девятнадцатом веке. В 80-х годах 19-го века Фредерик Тейлор предложил менеджерам использовать методы процессного управления для наилучшей организации деятельности. В начале 1900-х годов Анри Файоль разработал концепцию реинжиниринга - осуществление деятельности в соответствии с поставленными задачами путем получения оптимального преимущества из всех доступных ресурсов.

Процессные системы строятся на базе нескольких базовых принципов:

принцип объединения процедур: выполнявшиеся различными сотрудниками операции, интегрируются в одну, то есть происходит горизонтальное сжатие процесса. Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то создается команда, отвечающая за данный процесс;

принцип неразрывной последовательности: шаги процесса выполняются в естественном порядке, работа выполняется в том месте, где это целесообразно, смешанными группами, состоящими из работников различной предметной (функциональной) принадлежности или специализации;

принцип владельца процесса: уполномоченный менеджер обеспечивает единую точку контакта, он играет роль буфера между сложным процессом и заказчиком, и ведет себя с заказчиком так, как если бы был ответственным за весь процесс;

принцип самостоятельности выбора: исполнители принимают самостоятельные решения и несут ответственность за получение заданного результата деятельности;

принцип горизонтального контроля: качество результата проверяется его потребителем - следующим элементом процессной цепочки;

принцип системности (целостности) управления: управление затратами происходит по месту их возникновения, система управления издержками строится совместно с организационной структурой, без отрыва от деятельности, «один процесс - одно подразделение - один бюджет».

Преимущества процессных структур:

четкая система взаимных связей внутри процессов и в соответствующих им подразделениях;

четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью операций и действий, направленных на достижение поставленной цели и получение заданного результата;

наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них в работе компании приводит к значительному повышению их отдачи;

быстрая реакция исполнительных процессных подразделений на изменение внешних условий;

в работе руководителей стратегические проблемы доминируют над оперативными;

критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом согласованны и сонаправленны.

Недостатки процессной структуры:

повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств рядовых работников и исполнителей.

управление смешанными в функциональном смысле рабочими командами - более сложная задача, нежели управление функциональными подразделениями;

наличие в команде нескольких человек различной функциональной квалификации неизбежно приводит к некоторым задержкам и ошибкам, возникающим при передаче работы между членами команды. Однако потери здесь значительно меньше, чем при традиционной организации работ, когда исполнители подчиняются различным подразделениям компании.

Обобщая, можно заключить, что процессная структура наряду с достоинствами функциональной структуры имеет целый ряд преимуществ там, где функциональная структура имеет явные недостатки.

. Организационная структура управления - матричная модель.

Матричные структуры совмещают принципы построения функциональных и процессных систем. В этих структурах существуют жестко регламентированные процессы, находящиеся под управлением менеджера процесса. При этом деятельность осуществляется работниками, находящимися в оперативном подчинении менеджера процесса и в административном подчинении руководителя, находящегося в функциональном «колодце».

По существу, роль менеджера процесса состоит в координации действий внутри процесса.

Подобное решение, с одной стороны, не полностью реализует преимущества процессного подхода, а с другой стороны, не полностью устраняет недостатки функциональной системы. На практике матричные структуры хорошо применимы для организации управления проектной деятельностью, и мало подходят для регулярного менеджмента, так как содержат в своей природе некоторое двоевластие - процессов и функций.

. Смешанные структуры.

Если применять различные модели организации деятельности в пределах отдельных бизнес-процессов, то можно использовать преимущества той или иной организационной модели. При этом для организации в целом будет применяться процессная организация основных структурных блоков, а в рамках отдельных блоков могут применяться различные модели. Например,

для организации структурного блока, реализующего бизнес-процесс разработки новых и совершенствования существующих продуктов, целесообразно использовать матричную структуру;

при определенных условиях для организации процессов воспроизводства ресурсов (зависимость от монополистов-поставщиков), воспроизводства средств производства (использование подрядчиков для выполнения работ), продвижения и продаж (работа с ограниченными клиентскими группами) целесообразно использовать модели, ориентированные на контрагента;

структура финансовых служб будет выглядеть привычнее при функциональной организации.

Выбор тех или иных субмоделей зависит от специфики и особенности бизнеса [19, с. 77-81]. Построение организационной структуры управления является одним из шагов проектирования системы управления организацией.


1.3 Построение эффективной организационной структуры


Какими бы критериями ни измерялась эффективность, принцип эффективности лежит в основе оценки любой организационной структуры и ее изменений. Выбор же подходящего критерия эффективности зависит от конкретных условий функционирования, назначения и стратегии организации, причин осуществляемых изменений. Организация использует свои ресурсы производительно для обеспечения выпуска продукции. Ее существование зависит от того, насколько она удовлетворяет общество. Если организация перестает удовлетворять общество, она становится неэффективной (см. рис.1.4).


Рисунок 1.4 Взаимосвязь элементов системы


Понятие организации как системы, которая соотносится с большей системой, включает категорию обратной связи. Организация зависит от окружающих условий не только своими вводимыми факторами производства (затратами), но также и принятием произведенной продукции (выпуском). Поэтому она в обязательном порядке развивает средства регулирования спроса в окружающей среде. Средствами регулирования выступают каналы информации, которые позволяют организации познавать спрос. В предпринимательских организациях изучение рынка является важным механизмом обратной связи.

В более общем смысле, обратная связь - это динамический процесс, с помощью которого любой организм познает опытным путем свою окружающую среду. Обратная связь относится к информации, которая отражает результат действия или серии действий индивидуума, группы или организации. Теория систем подчеркивает значение реагирования на содержание информации, поступающей в результате обратной связи.

Системный подход заостряет внимание на двух важных соображениях:

в конечном счете, выживание организации зависит от ее способности адаптироваться к требованиям окружающей среды;

общий цикл «вводимые факторы - процесс - выход продукции» должен быть в центре внимания руководителя. Критерий оценки результата функционирования должен отражать эти условия обеспечения эффективности.

Эффективность следует определять через оптимальный баланс между различными видами деятельности по приобретению и использованию ресурсов. Деятельность организации, которая определяет ее функционирование, охватывает:

) приобретение ресурсов;

) производительное использование вводимых факторов производства по отношению к выходу продукции;

) производство товаров или услуг;

) целесообразное выполнение технических и административных задач;

) инвестирование в организацию;

) подчинение правилам поведения;

) удовлетворение разнообразных интересов людей и групп.

Каждый из этих видов деятельности направлен на поддержание цикла «вводимые факторы - процесс - выход продукции» и приспособление к окружающей среде.

Согласно теории систем, эффективность организации определяется тем, в какой мере она достигает оптимума взаимоотношений во всех видах деятельности. Эффективность представляет собой составляющую ряда видов деятельности - цикла «вводимые факторы - процесс - выход продукции» и адаптации к окружающей среде. В свою очередь, каждый компонент (структурное подразделение) коммерческой фирмы - будь то производство, продажа, персонал, снабжение, проектно-конструкторские работы, исследования и развитие - может быть представлен в виде системы, со своими вводимыми ресурсами, процессом, адаптационной деятельностью, которые должны оптимизироваться для достижения общей организационной эффективности. Обобщение проведенных в разных странах теоретических и исследовательских разработок выявило значительное разнообразие в концепциях и измерителях организационной эффективности. Это разнообразие отражает неодинаковые подходы и точки зрения по поводу того, что представляет собой эффективность.

Вместе с тем, можно утверждать, что обобщенное понятие эффективности включает в себя ряд известных и четко определенных составляющих. Поддержание оптимального баланса между ними - первейшая задача руководителей организаций. Поэтому выживание является предельной или долгосрочной мерой организационной эффективности. Однако руководители и все, кто заинтересован в организации, должны иметь индикаторы, позволяющие оценить вероятность выживания организации. Таковы индикаторы краткосрочного действия, включающие измерения производительности, производства и удовлетворения.

Совершенствуя организационную структуру управления, нельзя забывать о требованиях, предъявляемых к организационным структурам, и принципах их построения (см. рис.1.5)












Рисунок 1.5 Требования к организационной структуре

Требования к организационной структуре

. Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления.

. Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

. Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.

. Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом.

. Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

. Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.

Существуют также другие индикаторы, которые называются промежуточными. В данном же случае речь идет о двух критериях - адаптивности и развитии. Взаимосвязь между этими критериями эффективности и фактором времени изображена на рис. 1.6.


Рисунок 1.6. Критерии эффективности и время


Перечень краткосрочных, промежуточных и долгосрочных критериев может быть увеличен или сокращен. Разберем главные из них.

Производство. В данном контексте производство отражает способность предприятия производить такое количество продукции и такого качества, которое требует потребительский рынок. Меры производства включают прибыль, объем продаж, долю на рынке и т.п. Эти критериальные меры относятся непосредственно к тому выпуску продукции предприятия, который потребляется покупателями и клиентами.

Производительность определяется в обычном смысле как отношение выпуска продукции к вводимым ресурсам. Этот критерий краткосрочного действия сосредоточен на всем цикле «вводимые факторы - процесс - выход продукции», однако акцент сделан на элементах «вводимые факторы» и «процесс». Меры эффективности включают уровень отдачи на капитал или фонды, единицы стоимости, отходы и потери, простои. Меры производительности обязательно должны выражаться в форме пропорции: прибыль (стоимость или выпуск продукции) и время являются общими выражениями этих мер.

Удовлетворение. Рассмотрение организации как общественной системы предполагает, что определенное внимание должно уделяться выгоде, получаемой ее членами, покупателями и клиентами. Организационная структура эффективна, если она способствует достижению работниками целей при минимальных нежелательных последствиях или издержках. Для работника, например, эффективная организационная структура - это такая, которая не допускает потерь или ошибок и обеспечивает удовлетворение от работы, имеет четкие линии подчиненности и распределения ответственности, позволяет принимать участие в решении проблем, придает уверенность в будущем, предоставляет определенный статус и возможности для служебного роста и обеспечивает приемлемый уровень заработной платы.

Адаптивность можно представить как уровень, при котором организация может и действительно реагирует на изменения, вводимые изнутри или извне. Этот критерий относится к способности руководителя чувствовать изменения как в окружающей среде, так и внутри самой организации.

Эффективность в достижении определенного уровня производства, производительности и удовлетворения может сигнализировать о необходимости, вносить изменения в практику и стратегию управления, либо окружающая среда может потребовать выпуска другой продукции или предоставить другие ресурсы, тем самым вызвав необходимость изменений. Уровень, при котором организация не может или не хочет адаптироваться, означает угрозу ее выживанию. В отличие от краткосрочных мер эффективности не существует специальных и конкретных мер измерения адаптивности. Организация управления может способствовать проведению политики, которая поддерживает готовность к изменениям; существуют также определенные методы управления, которые в случае применения способствуют адаптивности [20, с. 236].

Развитие. Его цель состоит в повышении способности организации выживать в длительной перспективе. Традиционные попытки развития технической и организационной реконструкции включают программы обучения управленческого и инженерно-технического персонала, однако, весьма важно расширять сферу развития организации за счет включения ряда психологических и социологических подходов.

Совершенство организационной структуры управления во многом зависит от того, насколько при ее проектировании соблюдались принципы проектирования:

) целесообразное число звеньев управления и максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя;

) четкое обособление составных частей организационной структуры (состава ее подразделений, потоков информации и пр.);

) обеспечение способности к быстрой реакции на изменения в управляемой системе;

) предоставление полномочий на решение вопросов тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;

) приспособление отдельных подразделений аппарата управления ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде в частности [29, с. 56].

Оценка эффективности управления может быть произведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений. Отдельные параметры эффективности оргструктуры можно определить, использовав ряд коэффициентов:

) коэффициент звенности, рассчитанный по формуле 1.1 :


Кзв = Пзв.ф / Пзв.о (1.1)


где Пзв.ф - количество звеньев существующей организационной структуры; Пзв.о - оптимальное количество звеньев организационной структуры;

) коэффициент территориальной концентрации, рассчитанный по формуле 1.2:

Кт.к = Ппр.ф / П(1.2)


где Ппр.ф - количество организаций данного типа, функционирующих в регионе деятельности нашей организации; П - площадь региона, на которой функционируют все организации данного типа;

) коэффициент эффективности организационной структуры управления, рассчитанный по формуле 1.3:


Кэ = Рп / Зу(1.3)


где Рп - конечный результат (эффект), полученный от функционирования организационной структуры управления; Зу - затраты на управление (фонд заработной платы АУП, расходы на содержание помещений, на приобретение и ремонт средств, прием и передачу управленческой информации и др.

Следует иметь в виду, что поиск взаимосвязей организационной структуры управления с результатами управленческой деятельности весьма затруднен. В преобладающем большинстве случаев состояние и эффективность организационной структуры оценивают через показатели, характеризующие деятельность управляемого объекта.

Эффективность управления Эу выражают, как правило, показателем, представляющим собой отношение экономичности управления Эс к эффективности производства Эп. Эс исчисляется делением затрат на управление Ау на совокупную стоимость основных и оборотных фондов Д и выражается в затратах на управление на единицу стоимости фондов. Эп определяется делением объема условно чистой продукции (Вч.п) на численность промышленно-производственного персонала Ст и выражается в количестве произведенной продукции на человека, формула 1.4:


Эс (Ау / Д)

Эу = ¾ = ¾¾¾¾ (1.4)

Эп (Ич.п / Ст)


Для определения эффективности лучшим является интегрированный показатель Кэ.ф.у, формула 1.5::


( Qу / Lч.п )

К э.ф.у = I - ¾¾¾¾¾ (1.5)

( Fт /Eоф )


где Кэ.ф.у - коэффициент эффективности управления; Qу - затраты на управление, приходящиеся на одного работника управления; Lч.п - удельный вес численности управленческих работников в общей численности работающих; Fт - фондовооруженность (стоимость основных и оборотных средств, приходящихся на одного работающего); Eоф - фондоотдача (условно чистая продукция, приходящаяся на единицу основных и оборотных фондов). Таким образом, совершенствование организационной структуры направлено на:

. Оптимизацию организационной структуры для достижения наибольшей результативности финансовых результатов.

. Разработку рекомендаций по процессу управления основными функциями предприятия;

. Устранение пересекающихся зон ответственности, а также провисших кусков, фаз управленческих процессов;

. Повышение оперативности реализации управленческих решений.

В конечном итоге вся работа по проектированию эффективных организационных структур управления сводится к выработке направлений по ее совершенствованию, что относится к числу важнейших средств повышения эффективности управленческой деятельности организации.

ГЛАВА 2. ЭКОНОМИКО-УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ООО «ГРАНТПРОФ»


2.1 Технико-экономическая характеристика предприятия


Общество с ограниченной ответственностью «Грантпроф» (ООО «Грантпроф») расположено в г.Москве, ул. Новозаводская, д.1.

Основными видами деятельности являются маркетинговые исследования и производство рекламных продуктов. Предприятие создано в 2003г. с целью производства рекламных работ по заказам. С 2010г. ООО «Грантпроф» развивает новое направление деятельности - маркетинговое исследование в области недвижимости.

ООО «Грантпроф» предоставляет своим заказчикам полный комплекс рекламных продуктов: разработка рекламного обращения, производство рекламного продукта (вывески, растяжки, стенды и др.), размещение рекламного продукта. Предприятие имеет собственную производственную базу в составе станков: металлорежущих, сверлильных, заточных, шлифовальных, а также термопластавтоматы. Офисные площади расположены в здании АБК производственного корпуса.

На выполнение всех видов работ есть лицензия. Предприятие имеет в собственности специализированную технику. Общество вправе осуществлять также и любые другие виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством. Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется законом, Общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).

Стратегическим направлением деятельности предприятия является развитие направления предприятия - маркетинговых исследований в области недвижимого строительства в г.Москва и Московской области. ООО «Грантпроф» развивает данное направление с 2010г. и уже издает собственные аналитические сборники, в которым собраны статистические и аналитические материалы по темпам и перспективам строительства в г.Москва и Московской области. Кроме того, ООО «Грантпроф» выполняет рекламные работы по заказам иностранных и отечественных компаний.

Общество является юридическим лицом с момента его Государственной регистрации в соответствии с законодательством Российской Федерации, имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Имущество и денежные средства, закрепленные за Обществом, учитываются на отдельном балансе организации. Для организации и ведения своей деятельности ООО «Гарантпроф» открывает счета в банках на территории РФ в установленном законодательством Российской Федерации порядке. Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место нахождения Общества. Общество имеет штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему и другие средства индивидуализации.

ООО «Грантпроф» самостоятельно планирует свою производственную и хозяйственную деятельность. Основу плана составляют договора, заключенные с производителями, потребителями и продавцами продукции. Общество реализует услуги и продукцию по ценам, установленным самостоятельно или на договорной основе.

Расчеты с бюджетами и уплата иных обязательных платежей производятся Обществом в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

Главная цель деятельности ООО «Грантпроф» - получение максимальной прибыли при минимальных затратах. Главная задача - производство высококачественной продукции и предоставление высококвалифицированных услуг в области рекламы.

В ООО «Грантпроф» на 1.01.2013г. работает 75 человек.

Общая площадь производственной базы ООО «Грантпроф»составляет 960 м2. Из них:

производственный участок - 500 м2;

складские помещения - 100 м2;

гараж машин - 60 м2;

участок ремонта автомобилей - 150м2;

административно-бытовые помещения - 150 м2.

Основные технико-экономические показатели предприятия относятся к производству продукции. Экономические данные от реализованной продукции содержатся в бухгалтерской отчетности за 2011-2013гг. Основные технико-экономические показатели ООО «Грантпроф» представлены в таблице 2.1.


Таблица 2.1 Основные технико-экономические показатели ООО «Грантпроф» за 2011-2013гг.

ПоказателиУсловное обозначение2011 год2012 год2013 годИзменения (+, -)абсолютныеОтносительные, %2012 /2011 гг.2013 /2012гг.2012 /2011гг2013 /2012гг1234567891.Объем реализации , тыс.руб.ТП286600232311692908052365167-32311712,74-10,002.Численность, чел.: - работающих рабочихЧ777675-1-1-1,29-1,32575653-1-3-1,75-5,363.Среднегодовая выработка на одного работающего, тыс.руб.Враб37220,8142515,3838774,035294,57-3741,3414,22-8,794.Среднегодовая выработка на одного рабочего, тыс. руб.Вовр50280,7457699,4554868,917418,71-2830,5414,75-4,915.Фонд заработной платы работающих в т.ч. рабочих, тыс. руб. в т.ч. ИТР и служащих, тыс.руб.ФЗПраб12220,9212422,413290,72201,48868,321,656,99ФЗПовр9186,129320,649775,32134,52454,681,464,88ФЗПИ3034,83101,763515,566,96413,742,21,136.Средняя заработная плата работающих в т.ч. рабочих ,тыс.руб. в т.ч. ИТР и служащих ,тыс.руб.ЗПраб12,7913,415,150,611,754,7713,06ЗПовр13,4313,8715,370,441,5,3,2810,8ЗПИ12,64512,92413,3150,2790,392,23,027.Себестоимость тыс.руб.С270334830789592771063375611-30789613,89-10,018.Затраты на рубль объема реализации, копЗп94,395,395,3101,0609.Чистая прибыль, Тыс.руб.ЧП8206084235470102175-372252,65-44,210.Рентабельность, %Р5,674,834,59-0,84-0,24--


Согласно данных таблицы 2.1 объем реализации ООО «Грантпроф» за 2011-2012гг. вырос на 12,74% или 365167 тыс.руб., за 2012-2013гг. снизился на 10% или на 323117 тыс.руб. Это произошло в связи со снижением объема выполняемых работ: отказ от ранее заключенных с предприятием договоров.

Численность персонала в 2011г. составляла 77 человек, в том числе основных рабочих 57 человек, в 2012г. -76 человек, в том числе основных рабочих 56 человек, а в 2013г. - 75 человек, в том числе основных рабочих 53 человека. За анализируемый период численность персонала уменьшилась на 2 человека, уменьшение персонала составило 2,29% за 2011-2012 гг. и 1,32% за 2012-2013 гг.

Среднегодовая выработка на одного работающего увеличилась с 37220,81тыс.руб. в 2011г. до 38774,03 тыс.руб. в 2013г. Среднегодовая выработка на одного рабочего увеличилась с 50280,74 тыс.руб. в 2011г. до 54868,91тыс.руб. в 2013г. Прирост среднегодовой выработки работающих составил 14,22% за 2011-2012гг., а за 2012-2013гг. данные показатель снизился на 8,79%. Прирост среднегодовой выработки рабочих составил 14,75% за 2011-2012гг. и сократился на 4,91% за 2012-2013гг. Данные изменения произошли из-за повышения трудоспособности персонала в результате труда за период 2011-2013 гг.

Средняя заработная плата работающих ООО «Грантпроф» в 2011 году составляла 12790 руб., в 2012 году - 13400 руб., а в 2013 году - 15150 руб. За анализируемый период фонд заработной платы работающих в связи с индексацией заработной платы вырос на 4,77% за 2011-2012 гг. и на 13,06% за 2012-2013гг.

Средняя заработная плата рабочих составила в 2011г. 13430 руб., в 2012г. 13870 руб., в 2013г. 15370 руб. Увеличение заработной платы основных рабочих за 2012-2013гг. составило 1,42%, за 2012-2013гг на 10,8%.

Средняя заработная плата ИТР и служащих составила в 2011г. 12645руб., в 2012г. 12924 руб., в 2013г. 13315 руб. Рост средней заработной платы ИТР и служащих в 2012г. по сравнению с 2011г. составил 2,2%, в 2013г. по сравнению с 2012г. 3,02%.

Средняя заработная плата ИТР и служащих в 2013г. меньше средней заработной платы основных рабочих на 15, 43%, что свидетельствует о низкой мотивации ИТР и служащих.

Рост полной себестоимости продукции за 2011-2012 гг. составил 13,89%. За 2012-2013 гг. произошло снижение себестоимости на 10,01%. Снижение прибыли за 2011-2012 гг. составило 3,41% и 12,46% за 2012-2013гг. Несмотря на уменьшение прибыли предприятия, ООО «Грантпроф» остается на протяжении всего анализируемого периода рентабельным. Показатель рентабельности ежегодно снижается с 5,28% в 2011 году до 4,4% в 2013 году.


2.2 Анализ финансовых показателей


Для составления таблицы 2.2 используются данные отчета о прибылях и убытках за 2011 - 2013гг. ООО «Грантпроф» (Приложение 4, 5,6).


Таблица 2.2

Анализ динамики финансовых результатов ООО «Грантпроф»

Наименование показателя2011 год2012 год2013 годОтклонениятыс. руб.тыс. руб.тыс. руб.2012г. к 2011г.2013г. к 2012г.тыс. руб.%тыс. руб.%1.Доходы и расходы по обычным видам деятельностиОбъем реализации (ТП)28660023231169290805236516712,7-323117-10,0Себестоимость продукции (С)27033483074959277106337161113,8-303896-9,9Валовая прибыль (ВП)162654156210136989-6444-3,9-19221-12,3Коммерческие расходы (КР)1126899868987-1282-11,4-999-10,0Управленческие расходы (УР)-------Прибыль (убыток) от продаж (П)151386146224128002-5162-3,4-18222-12,52.Прочие доходы и расходыПрочие доходы94545683157614842588612622,6-68315-10,0Прочие расходы143319735604684081592285413,3-51523-7,0Прибыль (убыток) до налогообложения1026129377758763-8835-8,6-35014-37,3Текущий налог на прибыль205521877511753-1777-8,6-7022-37,4Чистая прибыль (убыток) отчетного периода (ЧП)82060842354701021752,65-37225-44,2

Из таблицы 2.2, видно, что объем реализации за период 2011-2012 гг.вырос на 365167тыс. руб. или на 12,7%, за период 2012-2013 гг. уменьшился на 323117 тыс. руб., что составляет 10,0%. Себестоимость продукции также возросла в 2011-2012г. на 371611 тыс. руб. (или на 13,8%), а за период 2012-2013гг. уменьшилась на 303896 тыс. руб. (или на 9,9%).. Коммерческие расходы предприятия в 2012 году составили 9986 тыс. руб., что меньше, чем в 2011г. на 1282 тыс.руб. или на 11,4%; в 2013г. составили 8987 тыс.руб., что на 10,0% меньше, чем в 2012г. Генеральный директор ООО «Грантпроф» посчитал, что за 2011-2012гг. произошел перерасход денежных средств на коммерческие расходы и принял решение о снижении коммерческих расходов в 2013г. Управленческие расходы у предприятия отсутствуют. Уровень прочих расходов в течение всего анализируемого периода 2011-2013гг. значительно выше уровня прочих доходов, что влияет на снижение прибыли предприятия.

Чистая прибыль предприятия в 2011г. составляла 82060 тыс.руб., в 2012г. 84235тыс.руб., в 2013г. 47010 тыс.руб. Рост чистой прибыли за 2011-2012гг. составил 2175тыс.руб., за 2012-2013гг. прибыль уменьшилась на 37225 тыс.руб. или на 44,2%. На рисунке 2.1 представлена динамика доходов ООО «Грантпроф» за 2011-2013 гг.


Рисунок 2.1 Динамика доходов ООО «Грантпроф» за 2011-2013 гг.(тыс.руб.)


Из рисунка 2.1 видно, что в 2013г. произошло снижение как объема реализации, так и прочих доходов ООО «Грантпроф».

При построении диаграммы, использовались данные анализа динамики прибыли и убытков предприятия (таблица 2.2). На рисунке 2.2 представлена динамика расходов ООО «Грантпроф» за 2011-2013 гг.


Рисунок 2.2 Динамика расходов ООО «Грантпроф» за 2011-2013 гг. (тыс.руб.)


Изменение структуры расходов ООО «Грантпроф» (рисунок 2.2) показал рост себестоимости снижение коммерческих расходов в 20121г. и их снижение в 2013г.

В таблице 2.3 представлена структура объема реализации ООО «Грантпроф» за 2011-2013гг. Для составления таблицы 3 используются данные отчета о прибылях и убытках за 2011-2013 гг. ООО «Грантпроф».


Таблица 2.3 Анализ структуры объема реализации ООО «Грантпроф» за 2011-2013 гг.

Наименование показателяУдельный вес, %Отклоненияконец 2011г.конец 2012гконец 2013г2012/ 2011гг.2013/ 2012гг.%%1234561. Объем реализации (ТП)100100100002. Себестоимость продаж (С)94,3295,1695,280,840,123. Коммерческие расходы (КР)0,390,310,33-0,080,024. Валовая прибыль (ВП)5,294,534,4-0,76-0,13

Из таблицы 2.3 видно, что в общем объеме реализации основной процент составляет себестоимость товарной продукции. Наблюдается тенденция увеличения себестоимости на 0,84% в 2012г. относительно 2010г. и на 0,12% в 2013г. относительно 2012г. Также произошло снижение валовой прибыли в 2012г. на 0,76% относительно такого же показателя 2011г., и в 2013г. на 0,13% относительно 2012г. Коммерческие расходы в структуре объема реализации незначительны.

Согласно данных анализа структуры выручки за 2011-2013 гг. (таблица 2.3) можно сделать вывод: в структуре выручки предприятия за весь анализируемый период большой удельный вес (94-95%) составляет себестоимость продукции и небольшой процент приходится на валовую прибыль (5-6%)

Таким образом, прибыль от реализации продукции в целом по предприятию зависит от четырех факторов первого уровня соподчиненности: объема реализации продукции (VРП); ее структуры (УД); себестоимости (С) и уровня среднереализационных цен (Z).

Объем реализации продукции может оказывать положительное и отрицательное влияние на сумму прибыли. Увеличение объема продаж рентабельной продукции приводит к пропорциональному увеличению прибыли. Если же продукция является убыточной, то при увеличении объема реализации происходит уменьшение суммы прибыли.

Рентабельность отражает степень прибыльности работы предприятия. Анализ рентабельности заключается в исследовании уровней прибыли по отношению к различным показателям и их динамики. Показатели рентабельности являются общеэкономическими. Они отражают конечный финансовый результат и фиксируются в бухгалтерском балансе и отчетности о прибылях и убытках, о реализации, о доходе и рентабельности.

Общее понятие рентабельности - это соотношение эффекта и затрат на его достижения. Наиболее распространенными показателями рентабельности является рентабельность реализованной продукции (Rрп), которую можно определить по формуле 2.1.

рп=ВП/ С,(2.1)


где ВП - валовая прибыль; С - себестоимость продукции.

Уровень рентабельности производственной деятельности (окупаемость затрат), рассчитанный в целом по предприятию, зависит от трех основных факторов первого порядка: изменения структуры реализованной продукции, ее себестоимости и средних цен реализации.

Показатели рентабельности характеризуют эффективность работы предприятия в целом, доходность различных направлений деятельности (производственной, предпринимательской, инвестиционной), окупаемость затрат и т.д. Они более полно, чем прибыль, отражают окончательные результаты хозяйствования, потому что их величина показывает соотношение эффекта с наличными или использованными ресурсами. Их используют для оценки деятельности предприятия и как инструмент в инвестиционной политике и ценообразовании.

Показатели рентабельности можно объединить в несколько групп:

  1. показатели, характеризующие окупаемость издержек производства и инвестиционных проектов;
  2. показатели, характеризующие прибыльность продаж;
  3. показатели, характеризующие доходность капитала и его частей.

Все показатели могут рассчитываться на основе балансовой прибыли, прибыли от реализации продукции и чистой прибыли.

Рентабельность производственной деятельности - отношение валовой или чистой прибыли к сумме затрат по реализованной продукции. Отношение валовой прибыли к себестоимости составляет валовую рентабельность. Отношение прибыли от продаж к себестоимости составляет рентабельность продаж. Отношение чистой прибыли к себестоимости составляет чистую рентабельность. Отношение собственного капитала к себестоимости составляет рентабельность собственного капитала.

Расчет показателя рентабельности ООО «Грантпроф» за период 2011-2013 гг. представлен в таблице 2.4. Для расчета использованы данные формы №2 «Отчет о прибылях и убытках» (Приложение 4-6).


Таблица 2.4 Анализ показателей рентабельности ООО «Грантпроф» за 2011-2013 гг. (%)

Показатели2011г.2012г.2013. годИзменения 2012/2011 гг.Изменения 2013/2012 гг.1. Рентабельность продаж5,594,764,62-0,83-0,142. Чистая рентабельность3,042,741,69-0,3-1,053. Рентабельность собственного капитала:14,3814,526,020,14-8,54. Валовая рентабельность6,025,084,94-0,94-0,14

Анализ рентабельности показал, что рентабельность продаж на начало анализируемого периода составляла 5,59%, а на конец 2013г. 4,62%, т.е. снижение составило 0,97%. Чистая рентабельность также снизилась в 2011г. она составляла 3,04%, а на конец 2013г. 1,69%, т.е. снижение составило1,35%. Валовая рентабельность в 2011г. составляла 6,02%, а на конец 2013г. 4,94%, т.е. снижение составило 1,08%.

Рентабельность собственного капитала в 2011г. составляла 14,38%, в 2012г. 14,52%, в 2013г. 6,02%. Это говорит об неэффективности использования собственного капитала.

Несмотря на снижение всех показателей рентабельности ООО «Грантпроф» остается рентабельным.


2.3 Анализ использования трудовых ресурсов


На 1.01.2013г. численность персонала ООО «Грантпроф» составляла 75 человек. Доля производственно-промышленного персонала 69%. Средний возраст работающих 42 года. Женщин 36%, мужчин 64%.

Рассмотрим основные данные и показатели, характеризующие персонал ООО «Грантпроф». Анализ обеспеченности трудовыми проведем на основании данных отчетов о численности персонала, представленных отделом кадров предприятия (таблица 2.5).


Таблица 2.5 Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами ООО «Грантпроф» в 2011-2013гг.

Показатель2011г2012г2013гОтклонение (+/-)Темп роста, %2012/ 2011 гг.2013/ 2012гг.2012/ 2011 гг.2013/ 2012гг.1. Среднесписочная численность работников, чел., в т.ч:777675-1-198,7098,682. Рабочие, в т.ч. вспомогательные575653-1-398,2394,643. ИТР и служащие, чел., из них202022020110,004. Руководители, чел.44400066,675. Служащие, чел.161618020117,65

Как видно из данных таблицы 2.5, в 2011-2013гг. наблюдается снижение численности работников предприятия. Так, в 2012 г. численность работников по сравнению с 2011 г. уменьшилась на 1 человек или на 1,3 %. В 2013г. по сравнению с 2012г. численность персонала уменьшилась на 1 человека или на 1,32%. Инженерно-технический персонал увеличился в 2013г. по сравнению с 2012г. на 2 человека или на 10%. При этом по руководящим должностям не было изменения, а численность служащих увеличилась на 2 человека. Таким образом, численность основного персонала - рабочих уменьшилась в 2013г. на 3 человека и одновременно увеличилась численность служащих на 2человека.

Проанализируем структуру персонала ООО «Грантпроф» в 2012-2013гг. и результаты представим в таблице 2.6.


Таблица 2.6 Структура персонала ООО «Грантпроф» в 2011-2013гг.

Категории2011г.2012г.2013г.количество чел.удельный вес, %количество, чел.удельный вес, %количество, чел.удельный вес, %1234567Среднесписочная численность работников, чел. в т.ч.771007610075100Рабочие5774,035673,685370,67ИТР и служащих, из них:2025,972026,322229,33Руководители45,245,2645,33Служащие1620,781621,051824,0

Из данных таблицы 2.6 видно, что на предприятии удельный вес рабочих в 2012 г. ниже его величины в 2011 г. на 0,35 %, соответственно, в 2013г. ниже на 3,01%. Удельный вес ИТР и служащих увеличился на 0,35% , в 2012г. и на 3,01% в 2013г.. Удельный вес руководителей в 2012г. увеличился в сравнении с 2011г. на 0,06%, в 2013г. в сравнении с 2012г. увеличился на 0,07%. Удельный вес служащих в 2012г. увеличился в сравнении с 2011г. на 0,28%, в 2013г. в сравнении с 2012г. увеличился на 2,95%.

Структура персонала ООО «Грантпроф» в 2013 г. приведена на рисунке 2.3


Рисунок 2.3. Структура персонала ООО «Грантпроф» в 2013г., в %


Рассмотрим трудовой потенциал ООО «Грантпроф» по образованию (таблица 2.7).


Таблица 2.7 Состав персонала ООО «Грантпроф» по образованию за 2011-2013гг

Показатель2011г.2012г.2013г.Отклонение (+/-)Темп роста, %2012/ 2011г.2013/ 2012гг.2012/ 2011гг.2013/ 2012гг.Всего работников (Чр), в т.ч. имеющих:777675-1-198,7098,68высшее образование25262711104,0103,85среднее специальное образование657-1283,33140,0профессионально-техническое образование31333023106,4590,91общее среднее образование151211-3-180,091,67

В 2012г. в ООО «Грантпроф» численность работающих с высшим образованием увеличилась на 1 чел., в 2013г. на 1 человек; со средним специальным образованием в 2012г. уменьшилась на 1 чел., в 2013г. увеличилась на 2 чел.; с профессионально-техническим образованием в 2012г. увеличилась на 2 чел., в 2013г. уменьшилась на 3 чел. В 2012г. численность работников с общим средним образованием уменьшилась на 3 чел., в 2013г. на 1 чел. чел. Наибольший рост составили работники со среднеспециальным образованием, что говорит о росте образованных работников.

Таким образом, профессионально-квалификационный уровень работников предприятия достаточно высокий, позволяющий решать поставленные перед предприятием задачи. В таблице 2.8 приведена динамика движения персонала ООО «Гранпроф» в 2011-2013гг.


Таблица 2.8 Движение рабочей силы ООО «Грантпроф» за 2011-2013гг.

Показатель2011г.2012г.2013 г.1234Среднесписочная численность работников (Чр)777675Принято на предприятие71112Выбыло с предприятия,81214в том числе: на учебу, Российскую Армию, пенсию466По окончанию договора112по собственному желанию235за нарушение трудовой дисциплины121

На рисунке 2.4 приведена динамика выбытия рабочей силы ООО «Грантпроф» за 2011-2013гг.


Рисунок 2.4 Динамика выбытия рабочей силы ООО «Грантпроф» за 2011-2013гг


Проведем анализ текучести персонала по коэффициентам динамики численного состава.

Определим коэффициент динамики числа занятых по формуле 2.2:


Кд = [(Чп - Чув) / ДЧ] х 100, (2.2)


где Чп - количество поступивших работников; Чув - количество уволившихся работников; ДЧ - начальное сальдо;

Кд2011 = [7-8/77] х 100 = -1,29%

Кд2012 = [11-12/76] х 100 = -1,32%

Кд2013 = [12-14/75] х 100 = -2,67%

Определим коэффициент динамики численного состава по формуле 2.3:


Кдчс = ДЧ / Чср(2.3)


где ДЧ - колебания среднесписочного состава; Чср - среднесписочный состав

Кдчс2012 = (76-77)/76 = -0,013

К дчс2013 = (75-76)/75= -0,013

Коэффициент динамики численного состава показывает уменьшение численного состава в 2012г. по сравнению с 2011г. на 0,013%, в 2013г. в сравнении с 2012г. также на 0,013%.

Проведем анализ движения рабочей силы.

Определим коэффициент оборота по приему работников по формуле 2.4:


Кпр = Чприн / Чобщ (2.4)


где Чприн - количество принятого на работу персонала; Чобщ - среднесписочная численность персонала

Кпр2011 = 7/77 = 0,09

Кпр2012 = 11/76 = 0,14

Кпр2013 = 12/75 = 0,16

Коэффициент оборота по приему работников показывает увеличение вновь принятых работников в 2012г. на 0,05% в сравнении с 2011г., и увеличение в 2013г.на 0,02% в сравнении с 2012г.

Определим коэффициент оборота по выбытию по формуле 2.5:


Кв = Чув / Чср (2.5)


где Чув - количество уволившихся работников

Кв2011 = 8/77 = 0,104

Кв2012 = 12/76 = 0,158

Кв2013 =14/75 = 0,187

Коэффициент оборота по выбытию показывает увеличение увольнения кадров за анализируемый период: в 20121г. на 0,054% в сравнении с 2011г., в 2013г. на 0,029% в сравнении с 2012г.

Определим коэффициент текучести кадров по формуле 2.6:


Кт = Чувсж / Чср (2.6)


где Чувсж - количество уволившихся по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины

Кт2011 = (2 + 1)/77 = 0,039

Кт2012 = (3 + 2) /76 = 0,066

Кт2013 = (5 + 1) /75 = 0,08

Коэффициент текучести кадров в 2011г. составлял 0,0398%, в 2012г. 0,066%, в 2013г. 0,08%. В 2012г. текучесть кадров увеличилась на 0,027%, в 2013г. на 0,014%.

Определим коэффициент постоянства персонала по формуле 2.7:


Кпс = Чг / Чср (2.7)


где Чг - количество работников, проработавших весь год.

Кпс2011 = (77 + 7 - 8 - 4 - 1 - 2 - 1)/77 = 68/77 = 0,883

Кпс2012 = (76 + 11- 12 - 6 - 1 - 3 - 2)/76= 63/76=0,829

Кпс2013 = (75 + 12 - 14- 6 - 2 - 5 - 1)/76=59/75=0,787

Коэффициент постоянства персонала показывает, что на предприятие на протяжении анализируемого периода наблюдается текучесть кадров, приверженность предприятию снижается: в 2012г. по сравнению с 2011г. на 0,054, в 2013г. по сравнению с 2012г. на 0,042.

Данные показатели являются крайне негативными и необходимы мероприятия по эффективному использованию рабочего времени и повышению мотивации персонала.


2.4 Анализ организационной системы управления предприятием


.4.1 Анализ внешней организационной среды

Анализ организационной среды выполняет ряд важных функций в деятельности предприятия:

-с точки зрения стратегического планирования улучшает учет наиболее важных факторов, влияющих на экономику организации и ее будущее;

-с точки зрения политики фирмы, помогает ей создать о себе наиболее благоприятное впечатление;

с точки зрения текущей деятельности, обеспечивает информацией, необходимой для наилучшего выполнения рабочих функций.

Процесс анализа организационной среды начинается с определения основных элементов внутреннего и внешнего пространства предприятия.

Среду любой организации можно определить как совокупность трех сфер - внутренней среды, микросреды, макросреды.

Внутренняя среда организаций включает в себя следующие основные элементы: производство, финансы, маркетинг, управление персоналом, организационная структура. Описание внутренней среды дает представление о сильных и слабых сторонах деятельности организации, ее внутренних возможностях.

Два других пространства составляют внешнюю среду предприятия. Внешняя среда фирмы (рис. 2.5) выступает как нечто заданное. Внутренняя среда предприятия является по существу реакцией на внешнюю среду.


Рисунок 2.5 Внешняя среда фирмы


Макросреда состоит из элементов, которые не связаны с предприятием напрямую, но оказывают влияние на формирование общей атмосферы бизнеса. Объем исследований рынка зависит от масштабов деятельности предприятия.

Любая организация действует во взаимодействии с внешними условиями. Поэтому она должна использовать возможные преимущества и избегать реальных угроз, тем самым и изменения своего существования. Нельзя изучить все условия внешней среды, потому что это излишне и составляет большой объем информации; нужно изучать непосредственное влияние на деятельность организации. Рассмотрим основные условия.

Социально-бытовые условия: демографические изменения в обществе, в котором действует организация; доходы населения; уровень жизни; наличие свободного времени у потребителя; социальная структура.

Социокультурные условия: уровень образования; наличие и количество учреждений образования и культуры, нравы, традиции, обычаи, интересы.

Социально-экономические условия: темпы инфляции; уровень занятости, стабильность денег; научно-технический прогресс; конкуренция; зрелость рынка, кредитование.

Социально-политические условия: изменение законов; налоговая политика, отношение местных властей к деятельности организации; международные отношения; межнациональные отношения.

Природно-экологические условия: наличие необходимых природных ресурсов; возможные воздействия на природу; активность движения «зеленых».

Экономико-политическая ситуация по стране в целом, безусловно влияет на жизнедеятельность регионов, в частности, Самарской области, одного из наиболее развитых регионов Российской Федерации. Будучи изменчивой, налагающей ограничения и полной неопределенности, макросреда глубоко затрагивает и жизнь предприятия. Она способна преподнести неожиданные и тяжелые удары [15, с.101-103].

Микросреда - это среда непосредственных контактов с предприятием, она включает тех участников рынка, с которыми у фирмы есть прямые отношения, или которые оказывают прямое воздействие на предприятие. Это, во-первых, поставщики экономических ресурсов, необходимых предприятию (сырье, финансовый капитал, производительный капитал), отдельно выделяют поставщиков труда - наемных работников, затем клиенты потребители продукции предприятия, посредники - финансовые, торговые, маркетинговые, государственные экономические структуры (например, налоговая инспекция). Во-вторых, к элементам рабочей среды относят конкурирующие предприятия и так называемые контактные аудитории - средства массовой информации, общества потребителей и т.п., - которые оказывают существенное влияние на формирование благоприятного или неблагоприятного облика фирмы.

Главная стратегия предприятия - это согласование интересов клиентов, внутренних ресурсов и взаимозависимых стратегических понятий, поведения и планов, с помощью которых фирма надеется достичь стратегической цели.

В нашем случае, ООО «Грантпроф» следуя стратегии развития использует определенный лозунг, отражающийся в названии предприятия: «Гарантия и профессионализм».

Важным фактором функционирования микросреды является наличие конкурентов.

Основными конкурентами ООО «Грантпроф» являются предприятия, предлагающие услуги по изготовлению и установке рекламной продукции в Москве и Московской области: ООО «Светогор», ООО «Образ», РПК «Brand-Print», ООО «ЛазерСтиль», Агентство «Реклама-Маркет» и др.

В условиях жесткой конкуренции ООО «Грантпроф» стремится достичь конкурентные преимущества за счет высокого качества выпускаемой продукции и конкурентной цены. Руководство предприятия применяет стратегию диверсификации и с 2010г. развивает новое направление по аналитических сборников, в которым собраны статистические и аналитические материалы по темпам и перспективам строительства в г.Москва и Московской области. Данные аналитические материалы являются востребованными зарубежными инвесторами и предприятие уже имеет постоянных подписчиков данной продукции.

Отдел маркетинга постоянно отслеживает все новинки в области рекламной продукции за рубежом, производит пилотные образцы эксклюзивной продукции, например, для «МакДональдс» произведены рекламные щиты гамбургеров с запахом гамбургера, что заинтересовало компанию и договор на производство данных щитов находится в настоящее время на стадии подписания. Данный проект обеспечит ООО «Грантпроф» долговременными и объемными заказами.

ООО «Грантпроф» постоянно дает рекламу о своей продукции, о чем свидетельствуют коммерческие расходы предприятия. Снижение коммерческих расходов обусловлено выкупом постоянных рекламных мест ООО «Грантпроф» у Правительства г.Москвы и низкими собственными издержками на производство рекламной продукции.

Таким образом, следуя стратегии развития и диверсификации и предоставляя комплекс рекламных услуг ООО «Грантпроф» является конкурентоспособным предприятием, о чем свидетельствует проведенный SWOT-анализ (таблица 2.9).


Таблица 2.9 SWOT-анализ: характеристики при оценке сильных, слабых сторон ООО «Грантпроф», ее возможностей и угроз ей

Потенциальные внутренние сильные стороны: - полная компетентность в ключевых вопросах ; - адекватные финансовые ресурсы; - хорошо проработанная функциональная стратегия; - экономия на масштабах производства; - умение избежать (хотя бы в некоторой мере) сильного давления со стороны конкурентов ; - более низкие издержки (преимущество по издержкам); - проверенный менеджмент; - лучшие возможности производства.Потенциальные внешние возможности фирмы: - способность обслужить дополнительные группы клиентов или выйти на новые рынки или новые сегменты рынка; - пути расширения ассортимента услуг, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов; - способность использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции или в новых видах уже выпущенной продукции; - вертикальная интеграция (вперед или назад); - возможность быстрого развития в связи с предоставлением ноу-хау в рекламе - появление новых технологий.Потенциальные внутренние слабые стороны: - устаревшее оборудование; - отсутствие определенных способностей и навыков в ключевых областях деятельности; - внутренние производственные проблемы; - низкая производственная дисциплина и квалификация персонала - недостаточный имидж на рынке; - неудовлетворительная организация управленческой деятельности; - недостаточное финансирование необходимых изменений в стратегии; - географическая близость крупных конкурентовПотенциальные внешние угрозы: - рост реализации услуг-субститутов; - медленный рост рынка; - неблагоприятное изменение курсов иностранных валют; - снижение покупательной способности населения, и, следовательно, владельцев фирм, дающих рекламу; - дорогостоящие законодательные требования ; - растущая требовательность потребителей услуг к качеству рекламы; - низкое качество комплектующих для производства рекламы от поставщиков; - неблагоприятные демографические изменения

Тщательное изучение результатов хозяйственной деятельности ООО «Грантпроф» дало возможность точно определить проблему для определения целей маркетингового исследования: недостаточность количества привлекаемых заказчиков. Из этого вывода следуют две подпроблемы:

) каким образом заказчик выбирает себе рекламно-производственную компанию;

) как можно было бы привлечь больше клиентов для пользования услугами ООО «Грантпроф».

Рынок по предоставлению услуг по рекламе характеризуется как насыщенный с ограниченным ростом, в связи со спецификой производимых работ. Потребителями являются в основном крупные предприятия. Деятельность в этой сфере регулируется государственными нормативными актами.

Исходя из данного анализа, ООО «Грантпроф» может быть рекомендовано повысить свой имидж за счет эффективной организации маркетинговой деятельности и улучшения качества оказываемых услуг.


2.4.2 Анализ внутренней организационной среды

Одной из основной составляющей внутренней среды является организационная структура управления.

Микросреду предприятия ООО «Грантпроф» составляют: высшее руководство, служба главного инженера, служба коммерческого директора, служба заместителя директора по снабжения, отдел кадров и юрист.

Существующая организационная структура управления ООО «Грантпроф» представлена на рисунке 2.6.


Рисунок 2.6 Организационная структура управления ООО «Грантпроф»


Для рассматриваемого общества характерна линейно-функциональная организационная система управления, когда функциональные службы или отдельные специалисты в зависимости от выполняемых функций разрабатывают программы работы производственных подразделений, которые согласовываются и утверждаются линейным руководителем Подобное сочетание делает его достаточно эффективным. При четкой системе взаимосвязей и полной ответственности происходит высвобождение линейных руководителей от решения несвойственных им вопросов.

Распределение функциональных обязанностей между подразделениями и работниками производится в соответствии положениям о подразделениях и должностным инструкциям. Генеральный директор ООО «Грантпроф» определяет политику и стратегию управления предприятием, осуществляет функции планирования, координацию действий вторичного звена управления, решение общих организационных вопросов. Организационную структуру и штатное расписание утверждает генеральный директор. Юридические услуги оказываются предприятию по договору - на аутсорсинге. Главный инженер осуществляет непосредственное руководство производственным процессом ООО «Грантпроф». В его обязанности входит подготовка и оценка технической документации для производства работ.

Коммерческий директор решает общеэкономические и финансовые вопросы, а также отвечает за продвижение продукции общества.

Заместитель директора по снабжению отвечает за снабжение производственных. Структура управления ООО «Грантпроф» содержит минимальное число уровней управления - 3 (1 уровень - генеральный директор, 2 уровень заместители директора, 3 уровень начальники подразделений), обеспечивающих оперативность принятия управленческих решений и сокращение длительности цикла циркуляции информации между управляющей и управляемыми подсистемами, быть экономичной.

На рисунке 2.7 представлены уровни управления ООО «Грантпроф».













Рисунок 2.7 Структура управления аппарата производством ООО «Грантпроф»


Главным принципом организационной структуры ООО «Грантпроф», является обеспечение согласованности и соподчинённости интересов, как исполнителей, так и потребителей продукции их деятельности. Построенная с учётом данного принципа организационная структура не носит жестко регламентирующий характер, когда все параметры деятельности субъектов управления (задачи, процедуры) детально и четко зафиксированы в соответствующих нормах, инструкциях, правилах. Организационная структура ООО «Грантпроф» обеспечивает гибкость, адаптивность и оперативность системы управления организацией труда.

Производственная структура ООО «Грантпроф» представлена на рисунке 2.8.













Рисунок 2.8 Производственная структура ООО «Грантпроф»


Производственная структура ООО «Грантпроф» является предметно-технологической, так как учитывает как характер и виды продукции, так и технологию ее изготовления, масштабы производства, принципы специализации и кооперирования подразделений. Это позволяет минимизировать внутрипроизводственные транспортные маршруты и затраты времени на подготовительно-заготовительные работы и на продвижение предметов труда и готовой продукции.

Производственный цех состоит из четырех структур: участок производства рекламных материалов, занимающегося непосредственно производством рекламной продукции (растяжки, стенды, модули и др.), участок комплектования заказа и монтажа, контролирующего качество производства работ и отвечающее за монтаж рекламной продукции, склад комплектующих и производственно-технологический отдел, занимающийся разработкой оснастки для рекламных щитов и обеспечением нормативного и технологического контроля за производством.

Транспортный цех обеспечивает работу производственного цеха: производится транспортирование материалов со склада, а также осуществляет подвоз рекламных продуктов к местам установки в городе.

На рисунке 2.9 представлена органиграмма управления ООО «Грантпроф».

На основании органиграммы видно, что в ООО «Грантпроф» происходит замыкание финансовых потоков и юридических аспектов в руках генерального директора. Бухгалтерия напрямую подчиняется генеральному директору.

Контроль за финансовой и коммерческой деятельностью находится в подчинении коммерческого директора, который отчитывается перед директором.

Зам.директора по снабжению отвечает за снабжение производства материалами и комплектующими. Коммерческий директор отвечает за план, маркетинговые исследования, а также курирует деятельность отдела материально-технического снабжения службы заместителя директора по снабжению. Главный инженер курирует деятельность производственного и транспортного цеха, а также курирует деятельность производственного отдела, входящего в состав службы заместителя директора по снабжению.
























Рисунок 2.9. Органиграмма подчинения в ООО «Грантпроф»

связи соподчинения

взаимосвязь отделов


Бизнес-процессы (рисунок 2.9) выстроены в градационном порядке, нет хаоса, т.е. низшие должности не пересекаются с руководителями высшего звена, управляются только руководством подразделения. Некоторые отделы тесно общаются между собой, имея смежную специфику работы. Так, отдел материально-технического снабжения службы снабжения выполняет плановые задания планово-экономического отдела экономической службы, а производственно-технологический отдела службы главного инженера собирает информацию по рекламации и статистическую отчетность производственного отдела службы снабжения.

На основании выявленного пересечения и дублирования функций некоторых отделов (рисунок 2.9) проведено исследование должностных обязанностей взаимодействующих отделов. Сравнительный анализ функциональных обязанностей двух отделов службы главного инженера и службы снабжения представлен в таблице 2.10.


Таблица 2.10 Сравнение функциональных обязанностей производственного и производственно-технологического отдела ООО «Грантпроф»

Функции производственного отдела службы снабженияФункции производственно-технологического отдела службы главного инженера12Обеспечения плана выполнения производства. Организация оперативного контроля за ходом производства, ежесуточное уточнение производственной обстановки в части обеспеченности материалами, оборудованием. Контроль отказов оборудования. Составление заявок на оборудование, сдача оборудования по рекламации Ведения реестра оборудования и материаловОперативное регулирование хода производства¸ обеспечение выполнения плана производства, договорными обязательствами, календарными графиками и сменно-суточными заданиями. Организация оперативного контроля за ходом производства. Контроль за обеспечением цехов и участков необходимым сырьем, материалами, конструкциями, комплектующими изделиями, оборудованием, а также транспортом и погрузочно-разгрузочными средствами. Проведение расчетов, обоснований, составление заявок на оборудование и материалы по установленной номенклатуре. Обеспечение своевременной разработки технологических схем. Организация ежемесячного учета и анализа использования оборудования на рекламных работах. Регулярный контроль за наличием заделов на уровне установленных нормативов в цехах и на участках. Систематический анализ результатов деятельности подразделений за предыдущий плановый период с целью выявления возможностей более полной и равномерной загрузки мощностей, оборудования и производственных площадей. Оформление заданий на проектирование и реконструкцию действующих промышленных объектов предприятия, Организация мероприятий по ликвидации последствий аварий и стихийных бедствий в районе работы предприятия.

На основании таблицы 2.10 можно сделать вывод, что функции производственного отдела службы снабжения вполне могут быть возложены на производственно-технологический отдел службы главного инженера.

Планово-экономический отдел под руководством коммерческого директора имеет сходные функции с отделом материально-технического снабжения под руководством заместителя директора по снабжению.

Сравнительная характеристика функциональных обязанностей планово-экономического отдела экономической службы и отдела материально-технического снабжения службы снабжения представлена в таблице 2.11.


Таблица 2.11 Сравнение функциональных обязанностей планово-экономического отдела и отдела материально-технического снабжения ООО «Грантпроф»

Функции планово-экономического отдела экономической службыФункции отдела материально-технического снабжения службы снабжения12Разрабатывает перспективные и годовые планы экономического и социального развития предприятия. Формирует проекты заявок на текущий период и на среднесрочную перспективу о потребности в средствах на реализацию производственных задач, перспективную закупку оборудования, материалов. Формирует реестр расходных обязательств на очередной финансовый год и на среднесрочную перспективу. Разрабатывает положения об условиях оплаты труда работников предприятия. Рассматривает правильность определения и направления объемов расходов средств. Готовит текущие, перспективные и долгосрочные финансовые планы Проводит анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия Готовит прогноз потребности в закупках и поставках оборудования и материалов. Составление балансов материально-технического обеспечения, сводных таблиц по видам сырья, материалов Проводит оценку затрат и готовит экономические расчеты и обоснования к ним.Обеспечение производственных подразделений предприятия материально-техническими ресурсами. Определение потребности в материальных ресурсах (сырье, материалах, полуфабрикатах, оборудовании, комплектующих изделиях, топливе, энергии и др.). Определение источников покрытия потребности в материальных ресурсах. Разработка проектов перспективных, текущих планов и балансов материально-технического обеспечения производственной программы. Обеспечение предприятия всеми необходимыми для его производственной деятельности материальными ресурсами требуемого качества. Составление балансов материально-технического обеспечения, сводных таблиц по видам сырья, материалов. Создание запасов, необходимых для производства. Доставка материальных ресурсов в соответствии со сроками, определенными договорами. Приемка материально-технических ресурсов на склады сырья и материалов. Контроль качества, количества, комплектности материально-технических ресурсов при приеме их на склады сырья и материалов. Участие в разработке стандартов предприятия по материально-техническому снабжению качества выпускаемой продукции. Разработка нормативов производственных (складских) запасов материальных ресурсов. Контроль за состоянием запасов материалов, сырья, полуфабрикатов и комплектующих изделий. Оперативное регулирование производственных запасов на предприятии. Подготовка и заключение договоров на поставку материально-технических ресурсов. Подготовка и заключение договоров с поставщиками.

Таким образом, в части обеспечения оборудованием и материалами функции отдела материально-технического снабжения службы снабжения может выполнять планово-экономический отдел экономической службы.

Функции отдела материально-технического снабжения по созданию запасов, приемке оборудования и материалов на склад службы снабжения дублируют функции склада комплектующих службы главного инженера (таблица 2.12).


Таблица 2.12 Сравнение функциональных обязанностей склада комплектующих и отдела материально-технического снабжения ООО «Грантпроф»

Функции склада комплектующих службы главного инженераФункции отдела материально-технического снабжения службы снабжения12Обеспечение работ необходимым оборудованием, его обслуживание и ремонт Создание запасов оборудования и материалов, необходимых для производства. Приемка и ведение складского учета оборудования и материаловСоздание запасов, необходимых для производства. Доставка материальных ресурсов в соответствии со сроками, определенными договорами. Приемка материально-технических ресурсов на склад комплектующих

Таким образом, в части складских запасов, доставке и хранению функции материально-технического снабжения могут быть возложены на базу производственного оборудования. Проведенный анализ организационной структуры управления выявил крайне неэффективную систему управления. Необходимы мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления.


2.5 Анализ заработной платы и удовлетворенности ИТР и служащих


В целях выявления неэффективного расходования денежных средств в результате существующей организационной структуры управления проведем анализ фонда заработной платы ИТР и служащих.

Штатная расстановка ИТР и служащих приведена в таблице 2.13.


Таблица 2.13 Штатная расстановка ИТР и служащих ООО «Грантпроф» в 2013 году

Наименование службы/отделаНаименование должностиКоличество, чел.Средняя заработная плата, руб.Годовой фонд заработной платы, тыс.руб.1234Генеральный директор125000300Экономическая службаКоммерческий директор118000216Планово-экономический отделНачальник ПЭО115000180Старший экономист19500114БухгалтерияГлавный бухгалтер115000180Бухгалтер-расчетчик19500114Отдел маркетингаНачальник ОМ113000156Маркетолог19600115,2Итого по экономической службе8123251075,2Служба снабженияЗам.директора по снабжению118000216Отдел материально-технического снабженияНачальник МТС114650175,8Ст.менеджер110000120Менеджер19000108Производственный отделНачальник ПО115000180Менеджер по рекламации19000108Итого по службе снабжения612608907,8Служба главного инженераГлавный инженер118000216Производственный цехНачальник производственного цеха115000180Мастер112000144Кладовщик1800096Начальник производственно-технологического отдела115000180Инженер-технолог111700140,4Транспортный цехНачальник транспортного цеха114000168Итого по службе главного инженера7133861124,4Служба по персоналуНачальник отдела кадров19000108Итого по службе по персоналу19000108Итого:22133153515,4

На основании таблицы 2.13 можно сделать следующие выводы.

Годовой фонд заработной платы ИТР и служащих ООО «Грантпроф» составляет 3515,4 тыс. руб. Средняя заработная плата ИТР и служащих в 2013г. составляла 13315 руб., что является крайне низким показателем для г.Москвы. Данный показатель рассчитан по данным бухгалтерской отчетности, что не отражает реального положения дел в связи с «двойной бухгалтерией».

В структуре расходов на заработную плату на службу главного инженера приходится 31,99% фонда заработной платы на ИТР и служащих, на службу снабжения приходится 25,83%, на экономическую службу приходится 30,58%, 8,54% приходится на генерального директора ООО «Грантпроф» и 3,07% приходится на службу по персоналу.

На рисунке 2.10 представлена структура фонда заработной платы ИТР и служащих ООО «Грантпроф» в 2013г.


Рисунок 13. Структура заработной платы ИТР и служащих ООО «Грантпроф» в 2013г.


Таким образом, в структуре фонда заработной платы наибольший удельный вес приходится на службу главного инженера.

Средняя заработная плата ИТР и служащих составила в 2011г. 12645руб., в 2012г. 12924 руб., в 2013г. 13315 руб. Рост средней заработной платы ИТР и служащих в 2012г. по сравнению с 2011г. составил 2,2%, в 2013г. по сравнению с 2012г. 3,02%. Таким образом, за исследуемый период средняя заработная плата росла незначительно, что свидетельствует о низкой мотивации ИТР и служащих.

С целью выяснения причин снижения производительности труда ИТР и служащих проведено анкетирование работников. В анкетирование приняло участие 22 человека. Результаты опроса приведены на рисунке 2.11.


Рисунок 2.11. Результаты опроса ИТР и служащих ООО «Грантпроф», %


Проведенный опрос ИТР и служащих ООО «Грантпроф» (в опросе приняли участие 22 человека) на предмет их удовлетворенности работой, показали следующие результаты (рисунок 2.11):

. Установилась напряженная психологическая атмосфера в результате увеличения производственной нагрузки -15человек (70%).

. Снизилась преданность и лояльность работников организации - 3 человека (14 %).

. Возросло количество конфликтных ситуаций между персоналом и руководством - 44 человека (13%).

. Недовольство оплатой труда - 2 человека (10%).

. Подумывают об увольнении - 7 человек (30%).

. Снизили производительность труда, ввиду низкой оплаты - 7 человек (30%).

. Участились конфликты между работниками - 5 человек (20%).

На основании проведенного опроса можно сделать вывод, что растет психологическое напряжение в коллективе ввиду большой производственной нагрузки, низкой заработной платы и отсутствия мотивации ИТР и служащих.

Проведенный анализ организационной среды и организационной структуры управления ООО «Грантпроф» выявил следующие недостатки:

. Производственный отдел под руководством директора по снабжению дублирует функции производственно-технологического отдела под руководством главного инженера.

. Планово-экономический отдел под руководством коммерческого директора имеет сходные функции с отделом материально-технического снабжения под руководством заместителя директора по снабжению.

. Функции отдела материально-технического снабжения по созданию запасов, приемке оборудования и материалов на склад дублируют функции склада комплектующих под руководством главного инженера.

. Средняя заработная плата как рабочих, так и ИТР и служащих крайне низка и не является конкурентоспособной для Москвы и Московской области.

. Мотивированность ИТР и служащих низкая, что отражается в текучести кадров.

Необходимы кардинальные мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления ООО «Грантпроф».

управленческий перестройка организационный

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПРОГРАММЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ООО «ГРАНТПРОФ»


.1 Направления совершенствования системы управления предприятия


Можно выделить следующие основные направления перестройки организационных структур управления на современном этапе:

. В принципах управления: периодическое изменение соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении в связи с изменением стратегических приоритетов, активизацией или ослаблением эффективности взаимодействия между подразделениями; усиление программно-целевого управления для консолидации ресурсов компании на наиболее передовых направлениях научно-технических исследований или на разработке и выполнении крупномасштабных проектов, требующих объединения специалистов одного профиля в одном подразделении;

. В аппарате управления: перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, характера взаимодействия, распределения полномочий и ответственности; реорганизация внутренних структур в результате поглощения других фирм или продажи производственных предприятий/в нее не вписывающихся; выделение в самостоятельные хозяйственные подразделения программно-целевых проектных групп венчурного характера или создание на их базе новых подразделений; изменение характера межфирменных связей путем частичного взаимопроникновения; усиление интеграции формально независимых небольших компаний в научно-производственные комплексы крупных корпораций; усиление активности в реорганизации научно-производственных комплексов наукоемких отраслей; создание в аппарате управления все большего числа промежуточных управленческих звеньев - специализированных подразделений, курирующих производственные подразделения, в которых не растут объемы продаж продукции и прибыль и у которых возникают проблемы взаимодействия с другими хозяйственными подразделениями и административными службами;

. В функциях управления: усиление стратегического планирования и прогнозирования, опирающегося на разработку долгосрочной экономической и технической политики; усиление контроля за качеством продукции на всех этапах от разработки продукта до его серийного выпуска; придание приоритетного значения информатике и экономическому анализу деятельности фирмы на основе совершенствования учета и отчетности на базе всестороннего применения электронно-вычислительной техники; придание большего, чем раньше, значения вопросам производства и управления персоналом; поощрение работников за разработку новых идей в области совершенствования технологии производства, создания и внедрения новой продукции, усиления внимания к социально-психологическим аспектам управления; усиление внимания в области маркетинговой деятельности к разработке мероприятий, форм и методов для достижения конечных результатов, намечаемых в программе маркетинга по продукту и по производственному отделению, на усиление хозяйственных взаимосвязей с другими подразделениями компании и с функциональными службами; повышение эффективности затрат на проведение маркетинговой деятельности;

. В хозяйственной деятельности: изменение технологического процесса; применение гибких автоматизированных технологий, широкого использования роботов, станков с числовым программным управлением; углубление межфирменного сотрудничества на международном уровне в области специализации и кооперирования производства, выполнения крупных совместных научно-производственных программ и соглашений об экономическом и научно-техническом сотрудничестве; создание совместных производственных предприятий не только в области разработки природных ресурсов развивающихся стран, но в особенности в наукоемких перспективных отраслях развитых стран

Таким образом, современными тенденциями организационных изменений в организации являются: децентрализация, сокращение уровней в аппарате управления, продвижение работников и их оплата в зависимости от реальных результатов станут основными направлениями изменений в аппарате управления (рисунок 3.1).


Рисунок 3.1 Современные тенденции развития организаций


Одним из важнейших факторов успешного функционирования предприятия в рыночных условиях, является четко отлаженная, свободно адаптирующая к различным изменениям организационная структура управления.

Совершенствование организационной структуры ООО «Гарантпроф» должно быть направлено на:

. Оптимизацию организационной структуры для достижения наибольшей результативности финансовых результатов.

. Разработку рекомендаций по процессу управления основными функциями предприятия;

. Устранение пересекающихся зон ответственности, а также провисших кусков, фаз управленческих процессов;

. Повышение оперативности реализации управленческих решений.

Предлагаемая организационная структура управления должна:

отвечать требованиям производственной структуры и способствовать ее развитию в соответствии с изменяющимися условиями производства;

обеспечить выполнение всех объективно необходимых функций управления;

отвечать нормам управляемости и требованиям рациональных информационных связей;

иметь минимальное, но достаточное количество ступеней управления;

усиливать все функции аппарата управления;

гарантировать высокую адаптивность, надежность, оперативность, качество, экономичность и эффективность управления.

В настоящее время существуют различные виды организационных структур управления, однако, до сих пор не существует такой рациональной структуры, которая бы одинаково подходила для всех типов организаций. Рациональная организационная структура предприятия не должна допускать дублирования одних и тех же функций на различных уровнях принятия того или иного решения.

Между всеми структурными элементами системы управления должны быть четко разграничены полномочия и сферы ответственности. Однако эти разграничения не должны основывать инициативу звеньев управления. Основными критериями рациональной структуры управления выступают:

взаимодействие звеньев управления;

концентрация функциональных звеньев в функциональных узлах, но при условии частичной их самостоятельности, т.е. реальные возможности участия каждого звена в едином процессе управления;

наименьшее число источников «приема» и «выхода» команд у каждого звена управления;

способность структуры управления адаптироваться к изменяющимся внешним и внутренним условиям функционирования предприятия.

Цель организационной структуры ООО «Грантпроф» заключается в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед предприятием целей. Поскольку с течением времени, цели предприятия меняются, то необходимо проводить соответствующие изменения и в организационной структуре управления предприятием:

подразделения должны быть ориентированы на главенствующую систему (например, на рынок, вышестоящую организацию);

базовыми блоками должны быть группы специалистов и команды единоначальников;

надо стремиться к минимальному числу уровней управления;

каждый работник должен нести ответственность и иметь возможность для проявления инициативы.

При совершенствовании организационной структуры управления ООО «Гарантпроф» необходимо следовать следующим принципам:

принцип единства распорядительства и персональной ответственности. Он исключает двойственность подчинения и возможность получения противоречивых указаний;

принцип распространенности контроля. Следует правильно определить количество подчиненных, которыми может эффективно руководить один человек, т.е. норму управляемости;

принцип четкого функционального разграничения. Каждое производственное и функциональное звено должно иметь ограниченные функции, не затрагивающие функции других подразделений на одном уровне управления;

принцип соответствия прав, обязанностей и ответственности каждого звена управления и должностного лица. Такое соответствие создает реальные условия для принятия и реализации оптимальных решений;

принцип гибкости и экономичности.

Организационная структура управления должна реагировать на изменения внутренней и внешней среды с наименьшими затратами, т.е. обладать свойством рациональной самоадаптации.

Основным принципом управления на ООО «Гарантпроф» должен стать принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении. Оптимальным будет подход, когда централизованными являются решения, относящиеся к разработке политики - целей и стратегии фирмы в целом, а децентрализованными - решения, относящиеся к оперативному управлению.

Проведенный во второй главе анализ организационной структуры управления ООО «Грантпроф» выявил следующие недостатки:

. Производственный отдел под руководством директора по снабжению дублирует функции производственно-технологического отдела под руководством главного инженера.

. Планово-экономический отдел под руководством коммерческого директора имеет сходные функции с отделом материально-технического снабжения под руководством заместителя директора по снабжению.

. Функции отдела материально-технического снабжения по созданию запасов, приемке оборудования и материалов на склад дублируют функции склада комплектующих под руководством главного инженера.

Следствием данного дублирования является «раздувание» штата ИТР и служащих, снижение заработной платы и мотивации.

Другими важнейшими факторами, вызывающими необходимость проведения структурной перестройки ООО «Гарантпроф», являются следующие:

ускоренная разработка новых видов рекламы под воздействием научно-технического прогресса в условиях обостряющейся конкуренции;

интенсивное внедрение наиболее передовых технологий;

систематическое внедрение новых методов организации и управления производством на базе активного использования компьютерной техники.


3.2. Программа совершенствования организационной структуры


В целях совершенствования системы управления ООО «Грантпроф» предлагается программа совершенствование организационной структуры и усиления мотивации ИТР и служащих в 2014г. (рисунок 3.2).















Рисунок 3.2. Программа совершенствования системы управления ООО «Грантпроф» в 2014 году


В целях совершенствования системы управления в ООО «Грантпроф», в 2014 г. предлагается:

. Аннулировать службу заместителя директора по снабжению и распределить обязанности между работниками других служб.

. Возложить обязанности производственного отдела службы снабжения на производственно-технологический отдел службы главного инженера.

. Возложить обязанности отдела материально-технического снабжения на планово-бюджетный отдел экономической службы и склад комплектующих службы главного инженера.

. Для выполнения функции менеджеров по снабжению вести в штат планово-бюджетного отдела двух менеджеров по снабжению.

. Сэкономленный фонд заработной платы предлагается направить на повышение мотивации ИТР и служащих ООО «Гарантпроф» - ввести премию в размере 10% фонда заработной платы.

В соответствии с предлагаемыми изменениями организационная структура ООО «Гарантпроф» в 2014 году будет выглядеть следующим образом (рисунок 3.3).


Рисунок 3.3 Оптимизированная организационная структура ООО «Грантпроф» в 2014 году


Производственная структура ООО «Грантпроф» не изменится.

Предлагаемая программа совершенствования организационной структуры призвана решить следующие задачи:

. Оптимизировать систему управления как вертикального, так и горизонтального подчинения, уменьшив количество субъектов во втором уровне управления и не увеличивая количество субъектов в третьем уровне управления (рисунок 3.4).













Рисунок 3.4 Оптимизированная схема уровней управления ООО «Грантпроф» в 2014 году


Из рисунка 3.4 видно, что произошло уменьшение субъектов управления на втором уровне на 1 единицу, и на третьем уровне также на 1 единицу.

. Исключить дублирование функций смежными отделами за счет ликвидации «лишних» служб (рисунок 3.5).





















Рисунок 3.5 Оптимизированная органиграмма подчинения в ООО «Грантпроф»

связи соподчинения

взаимосвязь отделов


На основании органиграммы видно, что в ООО «Грантпроф» ликвидированы взаимосвязи отделов.

Связи соподчинения выглядят следующим образом:

. Бухгалтерия, отдел кадров и юрист напрямую подчиняется генеральному директору.

. Контроль за финансовой и коммерческой деятельностью находится в ведении коммерческого директора, который отчитывается перед директором. Коммерческий директор отвечает за план, маркетинговые исследования. За снабжение производства отвечает начальник планово-экономического отдела, который отчитывается перед коммерческим директором. В связи с реструктуризацией в штат планово-экономического отдела введены два менеджера по снабжению в функциональные обязанности которых входят:

обеспечение производственных подразделений предприятия материально-техническими ресурсами;

составление балансов материально-технического обеспечения, сводных таблиц по видам сырья, материалов;

доставка материальных ресурсов в соответствии со сроками, определенными договорами;

контроль качества, количества, комплектности материально-технических ресурсов при приеме их на склады сырья и материалов;

участие в разработке стандартов предприятия по материально-техническому снабжению качества выпускаемой продукции;

контроль за состоянием запасов материалов, сырья, полуфабрикатов и комплектующих изделий;

оперативное регулирование производственных запасов на предприятии.

подготовка и заключение договоров на поставку материально-технических ресурсов. Подготовка и заключение договоров с поставщиками.

Таким образом, устранены дублирующие функции планово-экономического отдела и ликвидированного отдела материально-технического снабжения службы заместителя директора по снабжению.

. Главный инженер курирует деятельность производственного и транспортного цеха.

За комплектование заказов и учет поступления материалов отвечает кладовщик склада комплектующих, функции которого не расширились. Доставка материальных ресурсов в соответствии со сроками, определенными договорами вошла в функции менеджеров по снабжению планово-экономического отдела.

На производственно-технологический отдел возложены функции:

обеспечения плана выполнения производства;

организации оперативного контроля за ходом производства, ежесуточное уточнение производственной обстановки в части обеспеченности материалами, оборудованием;

контроля отказов оборудования;

составления заявок на оборудование, сдача оборудования по рекламации;

ведения реестра оборудования и материалов.

Возложение данных функций не повысит нагрузку на персонал производственно-технологического отдела, т.к. данные функции уже были закреплены в должностной инструкции начальника производственно-технологического отдела (обеспечение плана выполнения производства и организации оперативного контроля) и инженера-технолога (контроля отказов оборудования и ведения реестра оборудования и материалов).

Таким образом, устранены дублирующие функции производственно-технологического отдела и ликвидированного производственного отдела службы заместителя директора по снабжению.

Программа усиления мотивации рассчитана на ИТР и служащих, поскольку реструктуризация осуществляется между ИТР и служащими. Введение премирования ИТР и служащих в размере 10% позволит повысить заинтересованность работников в работе и повысить приверженность предприятию.

В соответствии с программой совершенствования организационной структуры изменена штатная расстановка ИТР и служащих ООО «Грантпроф» в 2014г. (таблица 3.1)


Таблица 3.1 Новая штатная расстановка ИТР и служащих ООО «Грантпроф» в 2014 году

Наименование службы/отделаНаименование должностиКоличество, чел.Средняя заработная плата, руб.Годовой фонд заработной платы, тыс.руб.1234Генеральный директор125000300Экономическая службаКоммерческий директор118000216Планово-экономический отделНачальник ПЭО115000180Старший экономист19500114Ст.менеджер110000120Менеджер19000108БухгалтерияГлавный бухгалтер115000180Бухгалтер-расчетчик19500114Отдел маркетингаНачальник ОМ113000156Маркетолог19600115,2Итого по экономической службе9117601087,2Служба главного инженераГлавный инженер118000216Производственный цехНачальник производственного цеха115000180Мастер112000144Кладовщик1800096Начальник производственно-технологического отдела115000180Инженер-технолог111700140,4Транспортный цехНачальник транспортного цеха114000168Итого по службе главного инженера7133861124,4Служба по персоналуНачальник отдела кадров19000108Итого по службе по персоналу19000108Итого:18131372619,6На основании таблицы 3.1 в сравнении ее с таблицей 3.2 видно, что численность ИТР и служащих в связи с предлагаемой программой совершенствования организационной структуры на 2014 год уменьшилась на 4 человека или на 18,18%.

Структура фонда заработной платы в результате преобразований организационной структуры представлена на рис.3.6.


Рисунок 3.6. Распределение фонда заработной платы ООО «Грантпроф» после оптимизации


В результате преобразований на экономическую службу приходится 41,5%, на службу главного инженера приходится 42,92%, на службу по персоналу приходится 4,12%, на генерального директора приходится 11,45%.


.3 Расчет экономической эффективности предлагаемой программы


Рассчитаем экономию заработной платы (ЭЗпл) в результате ликвидации службы снабжении и введения в штат планово-экономического отдела двух менеджеров по снабжению по формуле 3.1.

ЭЗпл = ФЗплс.с - Фзплм(3.1)


где ФЗплс.с - годовой фонд заработной платы службы снабжения в год, руб. ФЗплс.с = 907,8 тыс.руб. (таблица 2.13); ФЗплм - годовой фонд заработной платы менеджеров по снабжению в год, руб. ФЗплм = (10 + 9) х 12 = 228 тыс.руб.

ЭЗпл = 907,8 - 228 = 679,8 тыс.руб.

Согласно таблиц 2.1 и 2.13 годовой фонд заработной платы ИТР и служащих уменьшился на 19,34% или на 679,8 тыс.руб.

Рассчитаем мероприятие по повышению заработной платы ИТР и служащих в 2014г. за счет выплаты ежемесячной премии 10%.

С учетом начисления ежемесячной премии 10% фонд заработной платы ИТР и служащих в 2014г. составит:

ФЗП2014 = 2619,6 + (2619,6 х 0,1) = 2881,56 тыс.руб.

Экономия фонда заработной платы в 2014г. составит:

Эзп = ФЗП2013 - ФЗП2014 = 3515,4 - 2881,56 = 633,84 тыс.руб.

Динамика фонда заработной платы ИТР ми служащих в 2011-2014гг. представлена на рисунке 3.7.


Рисунок 3.7. Динамика фонда заработной платы ООО «Гранпроф» за 2011-2014гг., тыс.руб.

На основании рисунка 3.7 видно, что за 2011-2013гг. наблюдался рост фонда заработной платы ИТР и служащих, связанный с ростом численности ИТР и служащих.

Введение программы по совершенствованию системы управления в части оптимизации организационной структуры для ООО «Гранпроф» приведет к экономию фонда заработной платы в размере 18,03% или 633,84 тыс.руб. в год.

Проведем оценку эффективности управления может по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления.

Определим коэффициент звенности по формуле 1.1:


Кзв = Пзв.ф / Пзв.о


где Пзв.ф - количество звеньев существующей организационной структуры, Пзв.ф = 4; Пзв.о - оптимальное количество звеньев организационной структуры, Пзв.о = 3

Кзв = 4 / 3 = 1,33

Определим коэффициент эффективности организационной структуры управления, рассчитанный по формуле 1.3:

Кэ = 633,84 /0 =1

Для определения эффективности управления определим интегрированный показатель Кэ.ф.у по формуле 1.6.

Определим затраты на управление, приходящиеся на 1 работника управления (Qу), расчет представим в таблице 3.2.

Затраты на управление персоналом являются накладными расходами предприятия. По данным планово-экономического отдела ООО «Грантпроф» накладные расходы в составе себестоимости на управление персоналом составляют 1% или в 2013г.

Затраты на управление персоналом исчисляются по формуле 3.2:

Кз = С * 1% (3.2)


Тогда,

Кз2013 =2771063* 0,01 = 27710,63 тыс.руб.

На 1 работника управления приходится затрат на управление:

Зу = 27710,63 / 75 = 369,47 тыс.руб. в год

На ИТР и служащих в 2013г приходится затрат на управление в год:у = 369,47 * 22 = 8128,34 тыс.руб.

Определим удельный вес численности управленческих работников в общей численности работающих (Lч.п ) по формуле 3.3:

ч.п = Чу/Ч * 100%(3.3)


где Чу - численность ИТР и служащих, Чу=22 чел., Ч - численность работающих Ч= 75чел.ч.п = 22 / 75 * 100%= 29,3%

Определим фондовооруженность (Fт) по формуле 3.4:

т = Сос / Ч (3.4)


где Сос - стоимость основных средств, Сос = 263134 тыс.руб. (см. Приложение 3).т = 263134 / 75 = 3508,45 тыс.руб.

Определим фондоотдачу по формуле 3.5:

оф = В / Сос(3.5)


где В - выручка, В = 2908052 тыс.руб.оф = 2908052 / 263134 = 11,05 тыс.руб.

Тогда интегрированный показатель эффективности управления Кэ.ф.у составит:

Кэ.ф.у = 1 - (8128,34 / 29,3) = 1 - 0,87 = 0,13

(3508,45 / 11,05)

Таким образом, при внедрении программы совершенствования управления в ООО «Гранпроф», выражающейся в оптимизации организационной структуры управления и повышения мотивации ИТР и служащих эффективность составит 13%.

Рассчитаем балансовую прибыль ООО «Грантпроф» в 2014г. с учетом снижения затрат на персонал.

В 2014г. себестоимость затрат с учетом снижения фонда заработной платы ИТР и служащих составит:

С2014 = С2013 - Эзп = 2771063,00 - 633,84 = 2770429,16 тыс.руб.

Тогда балансовая прибыль (П) в 2014г. при условии сохранения выручки 2013г. составит:

П2014 = В2013 - С2014 = 2908052,0 - 2770429,16 = 137622,84 тыс.руб.

Рассчитаем размер увеличения балансовой прибыли в 2014г. (?П):

?П = П2014 - П2013 = 137622,84 - 136984,0 = 638,84 тыс.руб.

Таким образом, увеличение валовой прибыли в 2014г. в результате проведения мероприятия по совершенствованию системы управления составит 0,466% или 638,84 тыс.руб. Сравнительная динамика валовой прибыли 2011-2014гг. представлена на рисунке 3.8.


Рисунок 3.8. Динамика изменения валовой прибыли ООО «Гранпроф» за 2011-2014гг., тыс.руб.


Из рисунка 3.7 видно, что с 2011г. динамика валовой прибыли на предприятии отрицательная. Внедрение программы совершенствования системы управления в ООО «Гранпроф» в 2014г. остановит падение валовой прибыли и покажет рост.

Сравним удельный вес фонда заработной платы ИТР и служащих 2013г. и 2014г.

Удельный вес затрат на управление в себестоимости продукции в 2014г. вычислим по формуле 3.2:

Кз2014 = 2770429,16*0,01 = 27704,29 тыс.руб.

В результате предлагаемых преобразований удельный вес затрат в себестоимости в 2014г. по сравнению с 2013г. уменьшится на 6,34 тыс.руб. или на 0,02%.

Таким образом, внедрение в 2014г. программы совершенствования системы управления в составе:

. Оптимизации организационной структуры управления, выражающейся в ликвидации службы снабжения и распределения обязанностей между существующими службами и подразделениями.

. Повышения мотивации ИТР и служащих за счет введения ежемесячной премии в размере 10%, выплачиваемой в счет сэкономленного фонда заработной платы ликвидируемой службы.

Предлагаемые мероприятия снизят фонд заработной платы ИТР и служащих на 19,34% или на 679,8 тыс.руб., а с учетом введения 10%-ной премии экономия общего фонда заработной платы составит 18,03% или 633,84 тыс.руб.

Эффективность управления повысится на 13%, о чем свидетельствует интегрированный показатель эффективности управления.

Валовая прибыль в 2014 году увеличиться на 0,466% или 638,84 тыс.руб.

Удельный вес затрат в себестоимости в 2014г. по сравнению с 2013г. уменьшится на 6,34 тыс.руб. или на 0,02%.

Таким образом, ООО «Грантпроф» необходимо провести мероприятия по совершенствованию системы управления, т.к. данные мероприятия являются экономически эффективными. Экономическая эффективность предложенных мероприятий составит 638,84 тыс.руб.


ЗАКЛЮЧЕНИЕ


Совершенствование организационных систем управления является одним из путей повышения эффективности управления организацией.

Какими бы критериями ни измерялась эффективность, принцип эффективности лежит в основе оценки любой организационной системы и ее изменений. Выбор же подходящего критерия эффективности зависит от конкретных условий функционирования, назначения и стратегии организации, причин осуществляемых изменений. Организация использует свои ресурсы производительно для обеспечения выпуска продукции. Ее существование зависит от того, насколько она удовлетворяет общество. Если организация перестает удовлетворять общество, она становится неэффективной

На современном этапе идет формирование таких структур управления, которые наиболее полно отвечают сложившимся принципам и функциям управления.

Возможное содержание работ по совершенствованию организационной системы:

. Диагностика организационно - функциональной структуры компании.

. Определяются цели, задачи оптимизации организационно - функциональной структуры, состав требований к новой структуре;

. Разработка оптимизированной оргструктуры.

. Инжиниринг, формализация управленческих процессов, фаз процесса управления. Регламентация процессов управления;

. Выделение бизнес-единиц, бизнес-направлений, распределение функций, полномочий, зон ответственности, фаз управленческого процесса между бизнес-единицами и управляющим центром.

Во второй главе дипломной работы проведен анализ ООО «Грантпроф», основанный как на анализе финансовых показателей, использования персонала, так и на анализе организационной среды. Финансовый анализ показал, что не смотря на снижение финансовых показателей, ООО «Гранпроф» на протяжении 2011-20144г. остается рентабельным. Анализ использования персонала предприятия, показал увеличение текучести основных рабочих в связи со снижением их численности, увеличения производственной нагрузки и низкого мотивационного механизма, выражающейся в неконкурентоспособной заработной плате. Одновременно со снижением численности основных рабочих в 2013г. произошло увеличение численности ИТР и служащих. Производительность работающих на протяжении исследуемого периода падает.

Несмотря на увеличение численности ИТР и служащих, анализ заработной платы данной категории работников также показал низкий мотивационный фактор.

В целях исследования эффективного использования трудовых ресурсов в ООО «Грантпроф» проведено исследование организационной среды.

Проведенный анализ организационной среды и организационной структуры управления ООО «Грантпроф» сделаны следующие выводы:

. Производственный отдел под руководством директора по снабжению дублирует функции производственно-технологического отдела под руководством главного инженера.

. Планово-экономический отдел под руководством коммерческого директора имеет сходные функции с отделом материально-технического снабжения под руководством заместителя директора по снабжению.

. Функции отдела материально-технического снабжения по созданию запасов, приемке оборудования и материалов на склад дублируют функции склада комплектующих под руководством главного инженера.

. Средняя заработная плата как рабочих, так и ИТР и служащих крайне низка и не является конкурентоспособной для Москвы и Московской области.

. Мотивированность ИТР и служащих низкая, что отражается в текучести кадров.

Необходимы кардинальные мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления ООО «Грантпроф» и усиления мотивации персонала.

На основе полученных результатов в третьей главе дипломной работы предложена программа совершенствования системы управления ООО «Гарант-проф», основывающаяся на стратегии предприятия, существующем уровне конкуренции, специализации компании и решений внутренних организационных изменений в целях эффективного использования средств и достижения максимальных результатов.

В целях совершенствования системы управления в ООО «Грантпроф», в 2014 г. предлагается:

. Аннулировать службу заместителя директора по снабжению и распределить обязанности между работниками других служб.

. Возложить обязанности производственного отдела службы снабжения на производственно-технологический отдел службы главного инженера.

. Возложить обязанности отдела материально-технического снабжения на планово-бюджетный отдел экономической службы и склад комплектующих службы главного инженера.

. Для выполнения функции менеджеров по снабжению вести в штат планово-бюджетного отдела двух менеджеров по снабжению.

. Сэкономленный фонд заработной платы направить на повышение мотивации ИТР и служащих ООО «Гарантпроф» - ввести премию в размере 10% фонда заработной платы.

Расчет экономической эффективности предлагаемых мероприятий показал следующие результаты:

. В результате ликвидации службы снабжения, введения в штат планово-экономического отдела двух менеджеров по снабжению, ликвидации дублирующих функций смежных отделов и введения 10%-ной премии ИТР и служащим за счет экономии фонда заработной платы, экономия фонда заработной платы в 2014г. составит 633,84 тыс.руб.

. Интегрированный показатель эффективности управления составил 13%.

. Валовая прибыль в 2014 году увеличиться на 0,466% или 638,84 тыс.руб.

. Удельный вес затрат в себестоимости в 2014г. по сравнению с 2013г. уменьшится на 6,34 тыс.руб. или на 0,02%.

Практическая значимость дипломной работы обусловлена простотой внедрения предложенной программы совершенствования системы управления, отсутствием затрат и экономической эффективностью предложенных мероприятий в размере 638,84 тыс.руб.


ПРИЛОЖЕНИЯ


Приложение 1


Бухгалтерский баланс

АктивКод показателяНа начало отчетного годаНа конец отчетного периода1234I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Нематериальные активы111010191019Результаты исследовании и разработок1120Незавершенное строительство1130140427147434Материальные поисковые активы1140Основные средства1150144427180534Доходные вложения в материальные ценности1160-Финансовые вложения117099042124353Отложенные налоговые активы1180-Прочие внеоборотные активы1190-Итого по разделу I1100384916453340II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Запасы121087867109834Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям12206194264928Дебиторская задолженность1230293167366459Финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов)12403756846960Денежные средства и денежные эквиваленты12501201503Прочие оборотные активы1260-Итого по разделу II1200480665589684БАЛАНС16008655801043024

Форма 0710001 с. 2

ПассивКод показателяНа начало отчетного периодаНа конец отчетного периодаIII. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ Уставный капитал1310288288Собственные акции, выкупленные у акционеров1320(11702)(11691)Добавочный капитал (без переоценки)1350168371168371Резервный капитал13603636Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)1370185332231652Итого по разделу III1300342325388656IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Заемные средства141025433179Прочие обязательства145099406124257Итого по разделу IV1400101949127436V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Заемные средства15104800060000Кредиторская задолженность1520373254466567Доходы будущих периодов1530--Оценочные обязательства1540292365Прочие обязательства1550-Итого по разделу V1500421546526932БАЛАНС17008658201043024

Приложение 2


Бухгалтерский баланс

АктивКод показателяНа начало отчетного годаНа конец отчетного периода1234I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Нематериальные активы11101019780Результаты исследовании и разработок1120Незавершенное строительство113014743445635Материальные поисковые активы1140Основные средства1150180534292371Доходные вложения в материальные ценности1160--Финансовые вложения1170124353124304Отложенные налоговые активы1180--Прочие внеоборотные активы1190--Итого по разделу I1100453340477419II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Запасы1210109834168817Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям12206492843367Дебиторская задолженность1230366459338830Финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов)12404696010042Денежные средства и денежные эквиваленты12501503327Прочие оборотные активы1260-3854Итого по разделу II1200589684565237БАЛАНС160010430241042656

Форма 0710001 с. 2

ПассивКод показателяНа начало отчетного периодаНа конец отчетного периода1234III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ Уставный капитал1310288288Собственные акции, выкупленные у акционеров1320(11691)(-)Добавочный капитал (без переоценки)1350168371168371Резервный капитал13603636Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)1370231652277816Итого по разделу III1300388656446511IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Заемные средства141031791840Прочие обязательства1450124257124257Итого по разделу IV1400127436126806V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Заемные средства151060000177969Кредиторская задолженность1520466567291005Доходы будущих периодов1530--Оценочные обязательства1540365365Прочие обязательства1550--Итого по разделу V1500526932469339БАЛАНС170010430241042656

Приложение 3


Отчет о прибылях и убытках

Наименование показателяКод стр.За отчетный периодЗа аналогичный период предыдущего года1234Выручка21102866002229280Себестоимость продаж2120(2703348)(216268)Валовая прибыль (убыток)210016265413012Коммерческие расходы2210( 11268 )(901)Управленческие расходы2220( - )Прибыль (убыток) от продаж220015138612111Доходы от участи в других организациях2310-Проценты к получению2320-Проценты к уплате2330( - )( - )Прочие доходы2340945457564Прочие расходы2350( 143319 )(11465)Прибыль (убыток) до налогообложения23001026128209Текущий налог на прибыль2410(20552)(3055)Изменение отложенных налоговых обязательств2430(-)(-)Изменение отложенных налоговых активов2450-Прочее2460(7762)(621)Чистая прибыль (убыток) отчетного периода2400820604533

Приложение 4


Отчет о прибылях и убытках

Наименование показателяКод стр.За отчетный периодЗа аналогичный период предыдущего года1234Выручка211032311692866002Себестоимость продаж2120(3074959)(2703348)Валовая прибыль (убыток)2100156210162654Коммерческие расходы2210( 9986 )( 11268 )Управленческие расходы2220( - )( - )Прибыль (убыток) от продаж2200146224151386Доходы от участи в других организациях2310--Проценты к получению2320--Проценты к уплате2330( - )( - )Прочие доходы234068315794545Прочие расходы2350( 735604 )( 143319 )Прибыль (убыток) до налогообложения230093777102612Текущий налог на прибыль2410(18755)(20552)Изменение отложенных налоговых обязательств2430(709)(-)Изменение отложенных налоговых активов24509922-Прочее2460(3373)(7762)Чистая прибыль (убыток) отчетного периода24008423582060

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ


1. Конституция РФ от 12.12.1993 с измен. от 25.03.2004 // Российская газета, 1993, 25 декабря, №237 // Информационная система «Консультант плюс».

. Гражданский кодекс Российской Федерации (части первая, вторая и третья) (с изм. и доп. от 3 июня 2006 г.) // Информационная система «Консультант плюс».

. Абчук В.А. Менеджмент: Учебник / В.А. Абчук - СПб: Союз, 2012. - 463с.

. Аммельбург Г. Предприятие будущего: структура, методы и стили руководства / Г. Аммельбург; Пер. с нем. В.А. Чекмарева. - М.: Международные отношения, 2009. - 416с.

. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф; пер. с англ.С. Жильцова; под ред. Ю.Н. Каптуревского. М. и др.. - СПб.: Питер, 2009. -414с.

. Андреева Е.Л. Организационные структуры фирмы в условиях глобализации: Учебное пособие. - Екатеринбург: Изд-во Уральского гос. экон. ун-та, 2013. - 242с.

. Архипова Н.И., Кульба В.В. и др. Исследование систем управления. - М.: ПРИОР-издат, 2008. - 487с.

. Бандурин А.В., Чуб Б.А. Стратегический менеджмент организации. - Ростов-н/Д: Феникс, 2013. - 329с.

. Большаков А.С. Современный менеджмент: теория и практика. - СПб: Питер, 2010. - 411с.

. Бондарь Н.П., Васюхин О.В. и др. Эффективное управление фирмой. - СПб.: «Бизнес-Пресса», 2009. - 380с.

. Вершигора Е.Е. Менеджмент. Учебное пособие для сред. спец. учебных заведений экономического профиля / Е.Е. Вершигора. - М.: Инфра-М, 2009. - 256с.

. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала.- М.: Юристъ, 2009. - 238с.

. Владимирова И.Г. Компании будущего: организационный аспект. - М.: Инфра-М, 20099. - 87с.

. Витковская Л.К., Пономарев И.П. Диагностическое обследование работы предприятия //Менеджмент № 8. - М.: Ассоциация развития управления, 2012. - С.16-22.

.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2008. - 298с.

. Виссема Х. Управление бизнес-единицами: децентрализация управления Менеджмент в России и за рубежом, № 3, 2012 . С.34-48.

. Волкова К.А. и др. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции. - М.: ОАО «Издательство «Экономика», НОРМА, 2009. - 526с.

. Генкин Б.М. Экономика и социология труда. М.: НОРМА-ИНФРА, 2008. 298с.

. Герберт А. Саймон, Дональд У. Смитбург и др. Менеджмент в организациях. - М.: Экономика, 2012. - 388с.

. Герчикова И.М. Менеджмент. Учебник, 2-е изд. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2011. - 418с.

. Горелкин В.А., Горелкин И.П. Планирование на предприятии: Учебное пособие. - М., 2012. - 417с.

. Грузинов В.П. Экономика предприятия и предпринимательства: Учебное пособие. - М.: СОФИТ, 2008. - 517с.

. Грушенко В.И., Фомченкова Л.В., Халдеев В.Т. Разработка организационной структуры управления предприятием в условиях экономического кризиса // Проблемы теории и практики управления. - 2010. - №11. - С.28-29.

. Дитрих Я. Проектирование и конструирование организации: Системный подход. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 361с.

. Еропкин В.Г. Экономика предприятия. - М.:МЭГУ, 2010. - 475с.

. Зайцева О.А. и др. Основы менеджмента: Учебно-практическое пособие для вузов / О.А. Зайцева, А.А. Радугин, К.А. Радугин, Рогачева Н. И.; Под ред.А. А. Радугина. - М.: Центр, 2009. - 432с.: ил.

. Иванова Н.Н., Мозгов Н.Н., Герасимов Б.И. Экономический анализ организационных структур промышленного предприятия: Монография / Под науч. ред. Б.И. Герасимова. - Тамбов: Издательство Тамбовского гос. техн. ун-та, 2013. - 120с.

. Ильенкова С. Д., Шумяцкая Т. А. Экономика предприятий, отраслей и межотраслевых комплексов. Учебное пособие. - М.: Приор, 2011. - 410с.

. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - Минск: БГЭУ, 2008. - 369с.

. Коротков Э.М. Исследование систем управления. - М.: «ДеКА», 2009.- 447с.

.Лукичева Л.И. Управление организацией: Учебное пособие. - М.: Омега-Л, 2012. - 360с.

. Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний: Справочное пособие / Под ред. И. И. Мазура. - М.: Высшая школа, 2010. -290с.

. Менеджмент: Учебник / Под ред. В. В. Томилова. - М.: Юрайт-Издат, 2013. - 591с.

. Менеджмент: Учебное пособие для вузов / Ю.В. Кузнецов, В.И. Подлесных, В.В. Абакумов, А.А. Голубев; Под ред. Ю.В. Кузнецова, В.И. Подлесных. - СПб: Бизнес-пресс, 2011. - 422с.

. Менеджмент организации / Румянцева З.П., Н.А. Соломатин, Р.З. Акбердин; Под ред. Румянцевой З.П., Соломатина Н.А. - М.: Инфра-М, 2012. 430с.

. Мескон М.И., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. Учебник. - М: Дело, 2008. - 698с.

. Методика экономического анализа хозяйственной деятельности промышленного предприятия (объединения). /Под ред. А.И. Бужинского, А.Д. Шеремета. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 385с.

. Мильнер Б.З. Теория организаций. - М.: Инфра-М, 2008.- 412с.

. Муравьев С.В. Экспресс-анализ структур управления предприятием // Корпоративный менеджмент, № 8, 2009. - С.12-14.

. Организационная структура предприятий: Учебное пособие / Д.Г. Коноков, А.О. Смирнов, О.Н. Яниковская. - М.: Изд-во КОНСЭКО, 2009.

. Организационная структура предприятия: современные подходы и пути развития / Корнюхин С.В. - М.: Европейский центр по качеству, 2013. - 48с.

. Реструктуризация производства, бизнеса и менеджмента. Сборник науч. Трудов под ред. Л.Ф. Манакова. - Новосибирск: НГАСУ и РААСН СО, 2011.

. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Учебное пособие. - Минск, «Экоперспектива», 2012. - 495с.

. Семенов Г.В. Исследование и оценка организационной эффективности систем управления: Учебное пособие. - Казань: Изд-во Казанского ун-та, 2012. - 184с.

. Смолкин A.M. Менеджмент: основы организации. - М.: ИНФРА-М: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 521с.

. Смирнов Э.А. Основы теории организации. Учебное пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 377с.

. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 2009. - 218с.

. Управление организацией. /Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 547с.

. Федорова Н.Н. Организационная структура управления предприятием: Учебное пособие. - М.: ТК Велби, 2013. - 256с.

. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С., Негашев Е.В. Методика финансового анализа. - 3-е изд. перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 208с.

. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2008. - 446с.

. Хэмел Г., Прахалад К., Томас Г. и др. Стратегическая гибкость: Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2012. - 381с.


МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ УНИВЕРСИТЕТ РОССИЙСКОЙ АКАДЕМИИ ОБРАЗОВАНИЯ Тольяттинский филиал

Больше работ по теме:

Предмет: Менеджмент

Тип работы: Диплом

Новости образования

КОНТАКТНЫЙ EMAIL: MAIL@SKACHAT-REFERATY.RU

Скачать реферат © 2018 | Пользовательское соглашение

Скачать      Реферат

ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПОМОЩЬ СТУДЕНТАМ