Совершенствование организационной структуры управления предприятием

 

Введение


Как правило, экономические ресурсы должны использоваться полностью и эффективно, повышая уровень и качество жизни. Отсюда и проблема оптимизации использования экономического ресурса возможна при условии эффективного управления данными процессам с обязательным учетом специфических условий. Поэтому управление является центральной проблемой управления и общественным воспроизводством в целом. Проводимые социально-экономические преобразования в России на современном этапе развития экономики, имеют своей целью формирование стабильного общества, однако в сфере социально-трудовых отношений имеют место весьма сложные и неадекватные проблемы. Как правило, данные процессы должны логически вытекать один из другого при устойчивой обратной связи. Все вышесказанное подчеркивает актуальность и практическую значимость выбранной темы дипломной работы.

Среди авторов активно разрабатывающих данную проблему являются Грузинов В.П., Герчикова И.Н., Голубков Е.П., Виханский О.С., Котлер Ф., Ансофф И.

Объектом исследования выпускной квалификационной работы является ООО «Склад Сервис», находящееся на территории Калужской области.

Предметом исследования выпускной квалификационной работы являются взаимоотношения, сложившиеся на предприятии, по поводу совершенствования управления.

Целью данного исследования является совершенствование организационной структуры управления предприятием ООО «Склад Сервис».

Исходя из цели представленного исследования, определены следующие задачи предлагаемого исследования:

·определить основные подходы к понятию «организационная структура управления»;

·проанализировать проблему «управления организацией» в свете современного управления;

·изучить правовое и финансовое состояние ООО «Склад Сервис»;

·предложить направления по совершенствованию организационной структуры управления предприятием;

·рассчитать экономическую эффективность предложенных нововведений.

Научной базой данного исследования являются, законодательные акты РФ, по теме исследования, учебная литература, периодические издания, бухгалтерская отчетность предприятия и данные с официального сайта, рассматриваемого предприятия.

Методологической и методической базой исследования являются общие научные (метод научной абстракции, индукции, дедукции, гипотеза, метод сравнительного анализа, экспериментальный метод) и специальные научные методы (монографический метод, расчётно-конструктивный, балансовый, экономико-математический метод). Нами при подготовке данного проекта использовались работы ведущих отечественных и зарубежных учёных по исследуемой проблеме, данные статистических органов, нормативно - справочные материалы, периодические издания.

Предполагаемые результаты исследования. В данном исследовании предлагается провести совершенствование организационной структуры управления предприятием с целью совершенствования производственного процесса и управления предприятием.

Исходя из цели предполагаемого исследования, определена следующая структура работы:

Введение. В нем дается основное направление исследования, определяются цели, задачи, предполагаемые результаты исследования, также рассматриваются методы работы и анализируемые источники.

Первая глава «Организационная структура как элемент управления». Здесь рассматриваются теоретические основы понятий «организационная структура управления», «управление», выявляется связь между управлением и управлением предприятия.

Вторая глава «Описание предприятия ООО «Склад Сервис» полностью посвящена описанию предприятия. В ней дается социально - экономическое положение предприятия, и анализ управления предприятием.

В третьей главе «Совершенствование организационной структуры» даются предложения по совершенствованию управления предприятием на основе совершенствования управления и рассматривается экономическая эффективность данных предложений.

Заключение. Служит для обобщения полученных данных и изложения их в удобной для ознакомления форме.

Также работа содержит Список используемых источников, где представлена разнообразная литература, используемая в приправленном исследовании и Приложения в котором собраны источники по представленной тематике.

В данной работе были разработаны и апробированы направления совершенствования управления трудовыми ресурсами. Предлагаемое исследование прошло апробацию на предприятии ООО «Склад Сервис».


1.Организационная структура как элемент управления


1.1 Теоретические аспекты внутрифирменного планирования


Ничто не вызывает в современной литературе столько вопросов, как проблема планирования в современных условиях. Направления деятельности национальной экономики в теоритическом плане рассматриваются как планируемая структура. Научная литература посвящена вопросам, в которых так или иначе на основных направлениях находится проблема планирования. О необходимости планирования говорят как представители частных структур, бизнеса, так и государственные и муниципальные органы.

Однако практика показывает обратное, большая часть плановых подразделений частных структур занимается обоснованием оптимизации, связанной с налоговым планированием, а государственные структуры, раскритиковав «пятилетние планы» с огромным трудом реализуют годичные периоды бюджетного планирования. Уже несколько лет вообще не упоминается возможность планирования периодом на три года. И все так называемые проблемы, сводятся к одному - проблеме кризиса, который охватывает мировую экономику..

Именно планирование касается всех сторон жизнедеятельности государства. Хорошо поставленная система планирования позволяет определить цели и приоритеты намеченных государственных действий, обосновать пути развития и необходимые средства достижения. Первое учебное пособие по планированию вышло в Китае в IV в. до н.э. За это время экономическая жизнь претерпела достаточное количество изменений, появлялись новые формации, и на всем протяжении развития планированию хозяйства уделялось должное внимание во всех социально-экономических формациях общества.

Несмотря на идею наибольшего развития планирования в период становления и развития рыночной экономики, не стоит отказываться от мысли проведенной рядом экономистов о том, что система планирования советской экономики, была передовой и прогрессивной. Однако именно сейчас в условиях роста и совершенствования экономики современной России немногим субъектам хозяйствования удается успешно вести дело, причем успех деятельности предприятия во многом зависит от тщательно продуманной политики, хорошо разработанного плана действий. Однако большая часть фирм не пользуются официально принятыми системами планирования, а те, что пользуются, не всегда делают это хорошо, несмотря на то, что внутрифирменное финансовое планирование сулит целый ряд выгод.

Под планированием понимается оптимальное распределение ресурсов для достижения поставленных целей и действий в будущем. Точка зрения на планирование, ориентированная на математику, говорит о том, что планирование представляет собой функцию, одним из аргументов которой является время. Так при рассмотрении производственного процесса, планирование представляет собой процесс оптимального распределения ресурсов для достижения поставленной цели.

В существует и определение финансового планирования, под которым понимается выбор целей по реальности их достижения с имеющимися финансовыми ресурсами в зависимости от внешних условий и согласования будущих финансовых потоков. Следующая формулировка экономического планирования, под которой понимается процесс разработки централизованно планируемой экономики с иерархической структурой управления народным хозяйством. Здесь отмечается иерархический принцип построения структуры, в которой центральные органы управления сосредоточиваются на определении важнейших пропорций общественного производства и ограниченного количества натуральных, стоимостных и трудовых показателей.

Даются следующие трактовки планирования. Так под планированием понимается способ регулирования макро и микроэкономических процессов методом определения целей и путей их достижения.

Также планированием считается одна из составных частей управления, заключающаяся в разработке и практическом осуществлении планов, определяющих будущее состояние экономической системы, а также путей, способов и средств его достижения. При ориентации на политику, планированием называется разработка планов экономического и социального развития, а также комплекса практических мер по их выполнению. В литературе отмечается опыт рыночных государств, в которых используются методы индикативного планирования.

Так по характеру доведения плановых заданий до исполнителя используются следующие виды планов:

·императивный (централизованно устанавливающий задания);

·нормативный (централизованно устанавливающий нормативы);

·смешанный (сочетание императивного и нормативного).

Представленные определения показывают, что основным побудительным моментом для планирования является проблема ограниченности ресурсного обеспечения, возникающая в процессе деятельности. Так в общем виде планирование подразумевает выполнение определенных этапов:

·выработка целей и задач;

·формирование алгоритма действий;

·определение ресурсного обеспечения и источников;

·работа с исполнителями и доведение планов до них;

·фиксация результатов планирования в материальном виде.

На практике при финансовом прогнозировании в условиях рыночной экономике учитывают:

·инвестиционно-кредитные возможности;

·опыт финансово-хозяйственной деятельности;

·известные будущие входящие и исходящие финансовые потоки.

Система планирования, являясь важным инструментом производственной деятельности и составляющей успеха любой предпринимательской структуры, может быть взаимоувязана с теми, субъектами рыночных отношений, с которыми она связана экономическими отношениями. Тем более что они имеют собственные планы развития, которые необходимо также учитывать и, следовательно, синхронизировать в масштабе региональных и государственных процессов.

Сам процесс планирования на предприятии начинается с понимания того, что необходимо делать для повышения эффективности и функционирования. То есть успех любого планирования зависит от показателей:

·целеполагания в ключевых вопросах развития;

·анализа организации и внешних факторов;

·конкурентоспособности;

·реализации стратегии компании.

Тогда планирование трактуется как деятельность, предусматривающая разработку мероприятий, которые определяют преемственную последовательность в достижении конкретных целей. Здесь должен присутствовать учет возможностей по эффективному использованию доступных предприятию экономических ресурсов. Управление организаций, основываясь на планировании, приводит к необходимости получать ответы на следующие вопросы:

·загрузка производства;

·резервы производства;

·возможности загрузки производства;

·степень выполнения каждого из заказов;

·возможности контроля.

Анализируя данные вопросы, делается вывод о том, удовлетворение требований обоснования планов и возможности контролирования хода их выполнения, достаточно сложны.

Данные получают только тогда, когда данная возможность получения ответов изначально закладывается и в технологию планирования в целом, и в каждый из планов предприятия, и в культуру управления в процессе выполнения данных вопросов. Иначе говоря, подобная возможность должна обеспечиваться системой плановых и контрольных показателей. В возможность в управлении определяется и обеспечивается искусством руководителей. Которые обязаны создать условия для обеспечения перехода финансово - экономических показателей к поддающимся непосредственному измерению натуральным показателям, характеризующим каждое функциональное подразделение в организационной структуре организации.

Одно и то же подразделение по отношению к разным задачам управления может характеризоваться физически различными показателями. Здесь определяется специфика работы управления экономическими процессами. В качестве вывода можно сказать следующее.

Не может быть общих наборов задаваемых и контрольных показателей, одинаково пригодных:

·для разных подразделений;

·для разных видов продукции;

·для разных задач управления.

Следующим аспектом планирования является соответствие планов. То есть, планы сроков контроля обязаны соответствовать планам реального хода работ. Они должны соответствовать графику последовательности и продолжительности прохождения конкретным заказом разграниченных этапов технологического процесса. Данный подход имеет двухуровневый характер.

На первом уровне происходит назначение событий, свершение которых фиксируются:

·начало (подписание договора, открытие наряда-заказа и т.п.);

·завершение (подписание акта сдачи-приёма, поступление последнего платежа, вывоз продукции и т.п.).

Назначение контрольных событий и контрольных разграничений задаёт календарные сроки, на которых объективно возможен контроль соблюдения планового графика. Так западные экономисты уделяют достаточное внимание такому понятию как стратегическое планирование, под которым понимают масштабные, неограниченные рамками времени прогнозы в отношении совершенствования конкурентной позиции, выбора рынка, продукции, путей достижения поставленных целей.

Стратегическое планирование есть функция управления, представляющая процесс выбора целей и путей их достижения. Другими словами стратегическое планирование есть «алгоритм действий, связанных в пространстве и во времени, нацеленных на выполнение стратегических задач».

Иная трактовка данного термина, выглядит как «…набор действий, решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для достижения целей». Именно стратегическое планирование представлено как набор функций управления, а именно:

·распределение ограниченных ресурсов;

·адаптация деятельности к внешней среде;

·внутренняя производственная координация;

·осознание стратегии поведения.

Актуальность стратегического планирования важна для предприятий, вступающих в жесткую конкуренцию. Начиная с середины 50-х годов в американской литературе по проблемам управления отмечается, что ряд авторов определяет главенствующую роль стратегического планирования, а также и то, что стратегическое управление является самым высокоинтеллектуальным и дорогостоящим элементом управления предприятием. Достаточно сказать, что на крупных предприятиях в данной сфере задействованы специалисты общей численностью от 25 до 110 человек. Однако в современных условиях российская практика ставит стратегическое планирование существенно ниже, чем у стран Запада. Причины, следующие:

·недостаток квалифицированных специалистов;

·отсутствие корпоративной культуры;

·низкий уровень государственного управления.

Анализируя опыт работы российских предприятий, сделано заключение об отсутствии планового направления на исследуемых предприятиях, так как они были упразднены в ходе преобразований системы управления экономикой.

Именно плановые органы, упраздненные при переходе от плановой модели хозяйствования, занимались сбором информации, анализом состояния отраслей народного хозяйства, разработкой отраслевых планов и программ развития. Как ни странно, но именно функциональные органы занимающиеся выработкой долгосрочной производственной стратегией были ликвидированы.

Деятельность предприятий за последние годы показала и безрезультативность государственного управления, так как именно в эти годы была подорвана преемственность российской школы управления.

Применение западных наработок, практически безрезультатно, так как накопленный в мире опыт убеждает в том, что механическое применение стандартизированных процедур разработки стратегических планов в конкретных условиях хозяйственной деятельности предприятия мало результативен. Национальные школы более предпочтительны, так как учитывают имеющийся исторический опыт при формировании организационной культуры производства.

Именно в таком подходе план развития производства может стать развернутой программой всей производственной, хозяйственной и социальной деятельности. Стратегический план будет иметь направление на достижение стратегических целей при наиболее полном и рациональном использовании ограниченных ресурсов. Данный план направлен на обеспечение заявленного уровня обслуживания потребителей с учетом ресурсной эффективности.

При стратегическом планировании используют базовые стратегии, разработка которых является прерогативой руководства предприятия. Причем на отечественных предприятиях выделяют следующие базовые стратегии:

·выживания;

·стабилизации или ограниченного роста;

·развития.

Обращается внимание на то, что в рамках базовых стратегий реализуются различные стратегические альтернативы, которые нельзя понимать только как принадлежность к одной базовой стратегии.

Исходя из этого, организация реализации стратегии предприятия представляет собой комплекс управленческих и производственных процессов. Стратегический план включает в себя видение и миссию, общие цели, определяющие место организации в будущем.

При таком подходе стратегический план придает предприятию определенность и в то же время индивидуальность. Рыночные условия требуют адаптивный план и необходимость осуществления возможных модификаций. Обращается внимание и на то, что горизонт стратегического планирования определяется сложностью и обновляемостью выпускаемой продукции, возрастом предприятия.

В экономической литературе представлены различные методики разработки стратегического плана. Так Фатхутдинов Р.А. предлагает разрабатывать систему стратегических планов фирмы, состоящую из планов двух уровней:

·1 - стратегия на период;

·2 - стратегия по направлениям деятельности.

Автор стратегию маркетинга считает основополагающей стратегического плана. Основные плановые показатели функционирования и развития предприятия формируются именно на стадии стратегического маркетинга.

Идрисов А.Б. отождествляет стратегическое планирование с бизнес - планированием, в котором основное внимание уделяется стратегии маркетинга, где упор при построении стратегического плана предлагает сделать на концепции в форме:

·результаты стратегического анализа;

·стратегия предприятия, синергический бизнес-портфель, функциональные стратегии;

·программы стратегического планирования;

·финансовый план предприятия;

Практика промышленного управления накопила опыт успешной реализации стратегических планов развития и интегрированных структур. Именно стратегическое планирование может наделить предприятие множеством преимуществ, таких как:

·финансовая выгода;

·престиж;

·имидж.

Таким образом, под планированием понимается оптимальное распределение ресурсов для достижения поставленных целей и действий в будущем.

В современной литературе стратегию понимают как общий план ведения борьбы, исходящий из конкретных условий данного этапа.



1.2 Понятие организационной структуры управления


Современное предприятие, функционирующее в рыночной среде, опирается на достаточно проработанную организационную структуру управления. Однако такое состояние настоятельно требует хорошо и профессионально поставленной организационной структуры управления. Под организационной структурой управления понимают совокупность специализированных функциональных подразделений, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Как правило, организационную структуру управления представляют как иерархическую диаграмму, показывающую состав, подчиненность и связи структурных единиц организации.

Генри Минцберг в своей работе «Структура в кулаке» определяет организационную структуру (англ. Organizational structure) следующим образом. Это совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач. Интересно, что определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации. Организационная структура это, прежде всего документ, который устанавливает количественный и качественный состав подразделений предприятия, а также дает схематическое отражение порядка и взаимодействия. Данный документ формируется исходя из объёма и содержания задач, решаемых предприятием, направления и интенсивности, сложившихся на предприятии информационных и документационных потоков.

Определяя типологию организационных структур, обращается внимание на такой факт как ответственность, и соответственно на распределение имеющейся ответственности.

Выделяют следующие критерии наиболее популярных типологии организационных структур:

·иерархическая;

·линейная;

·линейно-штабная;

·функциональная;

·упрощённая матричная;

·сбалансированная матричная;

·усиленная матричная;

·проектная;

·процессная;

·дивизиональная.

Генри Минцберг отмечает, что типология базируется на выделенных им шести основных структурных элементов организации, к которым он относит следующие:

·операционное ядро организации;

·стратегическая вершина;

·средняя линия;

·техно структура;

·вспомогательный персонал;

·идеология.

Безусловно, деление основано для идеальной структуры. И именно исходя из этого, автор выделяет еще шесть типов, так называемых сверхструктур, к которым относятся следующие:

·простая структура;

·машинная бюрократия;

·профессиональная бюрократия;

·дивизиональная форма;

·охлократия;

·миссионерская форма.

Генри Минцберг вводит при проектировании организационных структур, так называемые, принципы координации.

Организационную структуру можно понимать как определенным образом, установленную схему взаимодействия и координации технологических и человеческих ресурсов. Логично, в качестве характеристики добавлять и различного рода взаимосвязи, как например информационные взаимосвязи подразделений и отдельных исполнителей с последовательной подчиненностью и наделенных определенными правами и обязанностями.

Так в зависимости от количества звеньев в структуре управления, определяются и ее уровни. Организационные структуры бывают одноуровневыми и многоуровневыми. А уже в зависимости от взаимосвязи между организационными структурами, различают:

·линейно-функциональные;

·дивизиональные;

·матричные.

Авторы отмечают, существование количественных и качественных характеристик указанных подразделений. Все это вместе взятое говорит о сложности, как формирования, так и управления и существования организационных структур управления. Именно это говорит о том, что взаимодействие структурных подразделений регулируется многочисленными внутренними нормативными актами, которые регламентируют функции каждого органа управления, а также, распределяют права и обязанности между подразделениями и внутри подразделения их. Определены направления, по которым формируется организационная структура. Здесь, особое внимание отводится динамичности структуры. Данное направление актуально, исходя из того, что изменения внутренней и внешней среды организации делает необходимым возможность приспособления к постоянным изменениям. Так формируя структуру, внимание переносить на анализ внешней среды организации, которая представляет собой множество взаимосвязанных факторов, оказывающих влияние на все, что происходит внутри организации. К ним следует отнести направления:

·экономические условия;

·потребители;

·конкурирующие организации;

·техника и технология;

·другие факторы.

Окружающие условия или так называемая внешняя среда оказывает влияние на коллектив, что вызывает необходимость разработки мер по приспособлению организации к новым ситуациям, а это соответственно влечет изменения в самой организационной структуре.

Рыночные отношения и человеческий фактор обязывают предприятие и ответственных лиц учитывать факторы внешней среды в адаптации организационных структур, то есть делать их гибкими и приспособляемыми. В тоже время не следует забывать такой фактор как человеческое поведение, активно влияющий на порядок взаимодействия организационной структуры и на усилия по согласованию управленческих воздействий. Принято считать, что именно человеческое поведение в большей степени определяет эффективность функционирования структуры, чем формальное распределение функций между подразделениями.

Установлено существование предела числа структурных подразделений, подчиненных одному субъекту управления. Также существует предел эффективности управления с точки зрения пропускаемой информации.

Так называемый информационный барьер определяет границы сложности объема экономических задач, решаемых определенной структурой управления, при заданных технических средствах управления. Функции управления вообще рассматриваются как объективная необходимость предприятия, а также как управляемого объекта. Сходя из чего, функции структурных подразделений выражают конкретное содержание управленческой деятельности, а также сферу влияния на само производство. Считается, что структурным подразделением аппарата управления является административно обособленная часть, выполняющая функцию управления. Считается, что эффективность организационной структуры управления влияют:

·взаимосвязи между структурой и должностными обязанностями;

·политика руководства и методы управления;

·полномочия и функции работников.

Отмечается, что организационная структура управления во многих компаниях построена в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Как правило, формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер:

·иерархичности;

·соответствия полномочий и ответственности;

·разделения труда;

·формализации и стандартизации деятельности;

·обезличенности;

·квалификационного отбора.

При построении организации по этим принципам, получается иерархическая или бюрократическая структура управления. Распространенный тип такой структуры является линейно-функциональный.

Основой типа является так называемый «шахтный» принцип построения, когда формируется иерархия служб пронизывающая всю организацию сверху донизу. Отсюда и результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. К преимуществам линейных структур относят следующие:

·простота;

·доступность;

·прозрачность;

·возможность обмена.

Недостатки линейной структуры представлены ниже:

·оперативные проблемы;

·слабые горизонтальные связи;

·малая гибкость и приспособляемость;

·размытые критерии эффективности и качества работы;

·большое число уровней управления;

·перегрузка управленцев верхнего уровня;

·зависимость работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

В данном случае характерна вертикаль, идущая от высшего руководителя к исполнителям. Данная структура строится без выделения функций. Данная структура преобразуется в линейно - штабную, однако это происходит по мере роста предприятия. Она аналогична предыдущей, но управление сосредоточено в штабах. Так появляется группа работников, которые непосредственно не дают распоряжений исполнителям, однако профессионально выполняют консультационные работы и готовят управленческие решения. Рассмотрим организационную структуру управления, получившая наименование как процессная модель.

Зарождение концепции управления процессами ведут к теориям управления, открытым еще в девятнадцатом веке. Связано появление с именем выдающегося специалиста в области управления Фредерика Тейлора, который предложил использовать методы процессного управления для наилучшей организации деятельности того времени.

Продолжая данную тему, Анри Файоль представляет концепцию реинжиниринга, в общем виде представляющую, как осуществление деятельности в соответствии с поставленными задачами. Интересно здесь то, что имеющиеся ресурсы ориентированы на получение оптимального преимущества.

Подобная структура делит организацию на элементы, каждый из которых имеет определенную функцию и задачи. Данная структура характерна для организаций с ограниченной номенклатурой и стабильностью внешних условий.

Вертикаль власти, представляющую собой, линию руководитель и исполнители существует и направлена на вертикальные и межуровневые связи. Как правило, размыты функции руководителя, что представляет собой существенный недостаток.

Преимущества структуры:

·углубление специализации,

·повышение качества управленческих решений;

·возможность управлять многопрофильной деятельностью.

Недостатки структуры:

·недостаточная гибкость;

·плохая координация действий подразделений;

·низкая скорость принятия управленческих решений;

·отсутствие ответственности функциональных руководителей за конечный результат работы предприятия.

Организации для устранения недостатков функциональных структур управления использует так называемые дивизиональные структуры управления, распределение обязанностей в которых происходит не по функциям, а по выпускаемой продукции или по регионам.

В то же время, децентрализованная система управления обеспечивает высокую эффективность в рамках отдельных подразделений (дивизионов), что дает возможность применения в настоящее время большинством организаций и крупным корпорациям.

Однако аналитиками отмечается особенность, заключающая в длинной цепи команд, что приводит неуправляемости структуры. Так в качестве недостатков специалисты определяют следующие:

·рост расходов на управленческий персонал;

·сложность информационных связей.

Матричная организационная структура управления позволяет объединить положительные моменты всех структур управления.

Применение данной структуры связано с потребностью адаптации социально - экономических процессов страны с потребностями предприятия, когда необходим высокий темп обновления. Суть матричных структур заключается в следующем. Действующие структуры создают временные рабочие группы, решающие возникающие проблемные вопросы. Особенностью данной структуры является сложность, двойное подчинение руководителя группы и ресурсов, высокая вероятность возникновения конфликтных ситуаций, сложность информационных связей.

Аналитики отмечают данную особенность гибкостью и автономностью в решении кадровых вопросов и эффективностью при реализации проектов. Как правило, данные структуры создаются, когда необходим высокий темп обновления и нововведений, как правило, это научные предприятия, авиакосмические предприятия, телекоммуникационные компании, выполняющие крупные проекты.

Таким образом, под организационной структурой управления понимают совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Организационную структуру управления представляют как иерархическую диаграмму, показывающую состав, подчиненность и связи структурных единиц организации.

Вызывает интерес другая точка зрения на проблему как, совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач. Это достигается распределением ответственности и полномочий внутри организации.


1.3 Тенденции развития организационных структур управления

организационный управление финансовый правовой

В наше время перспективные проблемы управления имеют больше значение для Российской Федерации, в которой двадцать первый век открыл крупномасштабные и глубинные процессы преодоления экономического и управленческого кризисов, а также, перехода к рыночным отношениям.

Время характеризуется и тем, что за время социализма в ведущих странах мира накоплен богатый экономический опыт. Экономисты прямо акцентируют вопрос управления, говоря, что важнейшее значение имеет именно управление, рассматривая его как способность и умение вырабатывать цели, определять ценностные ориентиры, координировать выполнение задач и функций, обучать работников и добиваться эффективных результатов их деятельности.

Опыт характеризует управление, через его характеристики:

·качество

·эффективность

·воздействие на общество.

Все это вместе взятое, говорит о большом теоретическом и практическом значении выявления и реализации основных тенденций изменения организации управления происходящих не рубеже веков. Данный факт важен с точки зрения исследования эволюции организационных структур управления и этапов, характерных для развития организаций в XX века.

Поставив задачу важно ее разрешить путем использования материалов определяющих реально складывающие факторы развития России в период становления рыночной экономики. Анализируя материалы конца девяностых, начала настоящего века определено, что чертой переходного периода является:

·создание новых институциональных условий рыночных отношений;

·создание иных моделей поведения предприятий.

Анализ событий подсказывает, что осуществить перестройку, либерализацию цен, приватизацию легче, чем выстроить реальные и долговременные отношения между рыночными субъектами.

Следует обращать внимание и на то, что в мире меняется сама парадигма рыночных отношений. Ряд авторов прямо настаивают на мысли, что такие показатели как объем производства, прибыль, иные показатели сами по себе не в силах определять направление и результативность управления. Рыночно ориентированные страны ориентированы на то, что основными определяющими показателями на рынке являются следующие:

·инвестиционная активность;

·производительность;

·развитие человеческих ресурсов;

·качество труда;

·положение на рынке;

·финансовые результаты.

Следовательно, национальным предприятиям в настоящее время необходимо затрачивать определенные ресурсы на установление новых производственных отношений и связей. Следуя П. Друкеру, напрашивается вывод о первоочередной управленческой проблеме.

Необходимо понять и реализовать идею о том, что в первоочередном плане необходимо разрабатывать и развивать качественные структуры управления. Однако в данном случае проблемы проявляются еще и в следующих аспектах, а именно в настоящий момент достаточно остро стоит проблема перехода форм собственности.

Именно собственность определяет характер власти и, соответственно, тип управления, о котором можно сказать, что он является промежуточным, то есть уже не административно-командным, но еще не чисто рыночным.

Соответственно подобная неопределенность переходного периода и переходного управления дает нам следующие направления:

·изменения в самом управлении (демократизация, децентрализация, переход от вертикальных к горизонтальным связям);

·настоятельная потребность в управлении самим переходом от одной экономической системы к другой.

В настоящий период управление предприятием представляется достаточно сложным и неопределённым. Так направления выживания того или иного предприятия очень часто не ясны. Методы управления, которые отрабатывались в условиях рыночных отношений в течение многих десятилетий, уже не могут слепо и механически переноситься на российские предприятия.

Необходим конкретный учет внутренних и внешних условий, временной запас для накопления собственного управленческого опыта. Это, прежде всего, касается:

·децентрализации внутрифирменного управления;

·становления контрактной системы найма рабочей силы;

·активной деятельности по формированию функций маркетинга;

·использования фондового рынка и банковской деятельности.

То же самое можно сказать и о таких аспектах управления, как участие акционеров в управлении компаниями. Здесь рассматриваются формы и методы работы советов директоров, договорных отношений, формирования рыночной инфраструктуры. Практически только в последнее десятилетие прошлого века мы начали рассматривать проблему информационных технологий. В настоящий момент мы получили достаточное количество информации, открывающей огромные возможности для получения данных о состоянии производства.

Теперь надо учиться представленные данные обрабатывать и анализировать для обоснования стратегии хозяйственного развития и успешного ведения конкурентной борьбы на мировых рынках.

Отмечается, что такая интересная проблема, как проблема трудовых ресурсов в современном мире, стала в ином формате рассматриваться только в последней трети прошлого века.

Эффективное управление невозможно построить без изменения отношения к трудовому ресурсу, который в современной методологии рассматривается как ведущий ресурс, капитал, а не как фактор издержек производства. Отсюда и основная задача заключается в том, чтобы совместить интересы акционеров с интересами экономики общества. Именно решение данной проблемы позволит российским предприятиям активно конкурировать на мировых рынках.

Так говоря о развитии таможенного союза, следует внимательно учитывать и изучать опыт деятельности транснациональных корпораций, которые играют основную роль в мире. Так вот, опыт данных структур позволит не только проводить политическое объединение республик бывшего Советского Союза, а интегрировать экономические отношения, создавая транснациональные экономические структуры, объединяющие экономическое пространство бывшего Советского Союза. В тоже время подобные объединения невозможно проводить, используя чисто административные принципы управления. Здесь необходимо использовать рыночные формы деловых связей. Только рыночное управление станет важнейшим феноменом корпоративного управления в долгосрочной перспективе.

Из этого вытекает задача активного использования и развития мирового опыта управления транснациональными корпорациями, матричной организации, охватывающей одновременно несколько срезов деловой активности. Отмечается, что главной характерной чертой новых систем внутрифирменного управления должны стать:

·ориентация на долгосрочную перспективу;

·проведение фундаментальных исследований;

·диверсификацию операций;

·инновационная деятельность;

·максимальное использование творческой активности персонала.

Следовательно, в аппарате управления основными направлениями изменений станут:

·децентрализация;

·сокращение уровней управления;

·продвижение работников и оплата в зависимости от результатов.

Говоря о децентрализации, в крупных компаниях, следует отметить создание полуавтономных или автономных отделений, полностью отвечающих за результаты своей работы. На них возлагается вся ответственность за организацию деятельности. Как правило, в относительно небольшом органе корпоративного управления концентрируется решение стратегических вопросов развития.

Поднимая вопрос об инжиниринговых экспансиях, отмечается острая потребность в создании в структурах компаний инжиниринговых предприятий и диверсификации производства. Данные структуры должны ориентироваться на производство и самостоятельное продвижение новых изделий и технологий, действующих на принципах рискового финансирования. Небольшие предприятия создаются как на самостоятельной основе, так и по соглашению с другими компаниями, либо на кооперативных началах.

Переходной экономике объективно требуются принципиально новые для российских условий формы организаций и методов управления. К ним относят следующие режимы деятельности:

·трансформация структур;

·изменение государственного воздействия;

·изменение рыночного воздействия.

Для этого в целях формирования и реорганизации предприятий необходим полный учет, с использованием системного подхода особенностей развития:

·внутренних особенностей хозяйствующих структур управления;

·динамично меняющихся внешних условий;

·складывающихся прогрессивных тенденций.

Представленные материалы необходимы для того, чтобы в условиях переходного периода произошло появление новой научной модели управления. Основанием данной модели будут интеграционные процессы, объединяющие внутренние рынки при помощи глобальных информационных систем.

Данный посыл имеет особое значение для России с ее многообразным историческим опытом, огромным ресурсным потенциалом и масштабами производства. Долгосрочная перспектива управления в рыночной экономике представляется вполне осуществимой. Говоря о тенденциях развития организационных структур управления, коснемся следующих из них.

Развитие корпоративной структуры управления. Данное название происходит от латинского слова «корпорация», то есть, объединение, сообщество. Именно объединение является основным фактором. Структуру отличают специфические условия деятельности, требующие участия многих организаций и групп, цели которых совмещаются с общими целями корпорации. В данной структуре упор делается на специфических характеристиках организационной структуры, которая формируются в соответствии с корпоративными целями, стратегиями, интересами и ценностями. Приведенные характеристики следует рассматривать как тенденции развития, а не как количественные величины. Характеристики известных корпораций имеют отличия от характеристик модели, в силу традиционно складывающихся процессов или в результате производственных особенностей.

Рассмотрим наиболее значимые характеристики.

Корпорация имеет устойчивую, признанную коллективом и обществом, стратегию развития (Известные корпоративные структуры узнаваемы по характерным качественным признакам). Ученый-экономист Альфред Чандлер пишет о том, что структура определяется стратегией. Структура, в свою очередь, придает стратегии ясность, конкретность, жизненность, реализуемость. Именно стратегия через структуру становится воздействующим фактором, средством управления и структурным элементом. Отличие структуры состоит в формировании особого инновационного мышления сотрудников и в нацеленной на нововведения системе мотивации. То есть, имидж компании создает имидж организационной культуры корпорации как комплексной характеристики структуры управления.

Следующей тенденцией считается объединение интересов акционеров, персонала и руководителей. Здесь приоритетной характеристикой корпоративной структуры выступают как совмещение и объединение интересов акционеров, так и интересов персонала и руководителей в реализации корпоративной стратегии. Обращается внимание на интересы акционеров именно через их участие в делах компании. Создается атмосфера доверия и заинтересованности в расширении капитала. Через взаимоотношения руководителей и персонала формируется стиль сотрудничества. Деловая энергия направлена на правильный подбор системы мотивации, и ее направленности на общие интересы и цели.

Таким образом, каждая функциональная сфера непрерывно взаимодействует как с субъектами внешних связей, так и с элементами внутренних звеньев. Данная структура открыта для формирования устойчивой корпоративной мотивации, корпоративной культуры и стиля руководства. Однако, сохраняется высокий уровень централизации управления, что объясняется неустойчивостью современной экономической ситуации в России, а также, изменчивость финансового рынка, экономическая неустойчивость компенсируется профессионализмом управляющих высших звеньев. Отмечается, что при формировании организационной структуры управления основное направление направлено на требование соответствия организационной структуры управления стратегии развития организации в целом. Сюда включается комплекс социально-экономических и организационно-технических характеристик управления, а также соответствие законодательству страны.

Следующей тенденцией считается наличие принципа производственной специализации по типам и видам расширяющейся номенклатуры изделий, что соответственно увеличивает иерархию управления и усложняет вертикальные взаимодействия и информационные потоки.

Одна из тенденций звучит как производственная специализация и имеет при формировании корпораций ведущее значение. Однако корпоративность проявляется в комплексном сочетании производственной, экономической и организационной интеграции. Объединившиеся предприятия и организации создают единый организм, обеспечивающий воспроизводственный характер деятельности.

В нашем случае, корпоративность выступает в качестве управленческой характеристики, однако, степень проявления корпоративности в современных системах разная. И внимание обращено к данной характеристике вследствие того, что формирование таких структур имеет много положительных аспектов для реформируемой экономики России.

При переходе к рыночным отношениям немаловажное значение имеет так называемые инфраструктурные возможности. Так вот, одна из тенденций звучит как благоприятные условия для инвестирования. Считается, что проблема дорастёт до ключевой проблемы структурной перестройки экономики России. Причем, проблема актуальна при условии ее осуществления с участием финансового капитала инвестиционных программ, ориентированных на выпуск конкурентоспособной, на мировом рынке продукции. Используя опыт определено, что одним из путей обеспечения инвестиционные проекты, являются финансово-промышленных групп. При этом существенно изменяется роль коммерческих банков, которые не только предоставляют кредиты промышленным предприятиям, но и становятся совладельцами данных предприятий, приобретая их акции. Данный путь становится взаимным, так как предприятия, также становятся совладельцами банковской инфраструктуры, через приобретение акций коммерческих банков или учреждения собственных коммерческих банков.

Отмечается положительная черта данного объединения, так как создает взаимовыгодные условия для развития, через деловые связи между заинтересованными предприятиями, что служит:

·защитой от поглощений;

·распределению рисков между участниками;

·стабильности и безопасности;

·устойчивости уровня риски и динамике прибыли;

·интеграции интересов участников;

·стабильности и безопасности при устойчивом уровне риска и нормальной динамике прибыли.

Таким образом, под планированием понимается оптимальное распределение ресурсов для достижения поставленных целей и действий в будущем. В современной литературе стратегию понимают как общий план ведения борьбы, исходящий из конкретных условий данного этапа времени и комплексный план, предназначенный для обеспечения осуществления миссии организации и достижения ее целей в течение определенного периода времени.

Под организационной структурой управления понимают совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Организационную структуру управления представляют как иерархическую диаграмму, показывающую состав, подчиненность и связи структурных единиц организации.

Вызывает интерес другая точка зрения на проблему как, совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач. Это достигается распределением ответственности и полномочий внутри организации.



2. Описание предприятия ООО «Склад Сервис»


.1 Общая характеристика предприятия ООО «Склад Сервис»


ООО «Склад Сервис» предприятие, представляющее собой общество с ограниченной ответственностью. Полное фирменное наименование юридического лица ООО «Склад Сервис». Предприятие ООО «Склад Сервис» образовано в 2008 году. Дата регистрации данного предприятия 24 августа 2008 года. При организации данного предприятия был использован уставный капитал в соответствии с действующим законодательством РФ и равен 10000,00 рублей.

Предприятие ООО «Склад Сервис» находится в Ворсино Калужской области в 75 километрах от Москвы. Юридический адрес данного предприятия: Калужская область с. Ворсино, индустриальный парк «Ворсино».

Следует отметить, что индустриальный парк «Ворсино» создан Правительством Калужской области в лице регионального министерства экономического развития совместно с Корпорацией развития Калужской области. Статус индустриального парка присвоен - 1 апреля 2008 года. Назначением данного проекта является размещение предприятий различной отраслевой направленности.

Парк располагается вдоль трассы М-3 «Москва-Киев» в шести километрах от Обнинска, в семидесяти пяти километрах от Москвы и в девяноста пяти километрах от Калуги. В непосредственной близости от индустриального парка находятся:

·Трасса М-3 «Москва-Киев» с пропускной способностью 1 250 автомобилей в час при четырёх полосной организации движения и перспективой увеличения до шести полос;

·Трасса М-1 «Москва-Минск» на расстоянии 40 километров;

·Трасса А-101 «Москва - Варшава» на расстоянии 15 километров;

·Таможенный терминал расположен в 5 километрах от индустриального парка «Ворсино»;

·Ж/д станция «Обнинское» расположена в 10 километрах от индустриального парка (в перспективе - открытие ж/д станции «Ворсино»).

Индустриальный парк «Ворсино» располагается на расстоянии:

·150 километров от аэропорта «Шереметьево»;

·60 километров от аэропорта «Внуково»;

·90 километров от аэропорта «Домодедово».

Ближайшие от индустриального парко «Ворсино» населенные пункты:

·Обнинск (население 120 тысяч человек);

·Балабаново (население 25 тысяч человек);

·Наро-Фоминск (население 73 тысяч человек).

Отмечается и высокая региональная плотность населения, так, в радиусе:

·50 километров проживает более 400 тысяч человек;

·100 километров проживает более 6 млн. человек;

·600 километров проживает более 25% населения РФ.

Виды экономической деятельности предприятия ООО «Склад Сервис» представлены в таблице 1.


Таблица 1. Виды экономической деятельности ООО «Склад Сервис»

№ п/пКод ОКВЭДВид деятельности163.12.4Хранение и складирование прочих грузов

В настоящее время ООО «Склад Сервис» является современным предприятием, осуществляющим торговую деятельность на севере Калужской области. ООО «Склад Сервис», зарегистрирован в Обнинске Калужской области, основан в 2008 г. В настоящее время на предприятии работает около 50 человек. Предприятие имеет развитую инфраструктуру.

Складской комплекс класса «А» ООО «Склад Сервис» введен в эксплуатацию в 2009 году, оснащен высококлассным оборудованием, автоматизированной системой складского учета, специализированной техникой, отвечающей мировым стандартам, собственной транспортной стоянкой и возможностью единовременной работы с 20 грузовыми автомобилями. Услуги складского терминала:

·прием;

·отгрузка и хранение груза;

·таможенная очистка;

·услуги СВХ;

·и т.п.

При проведении анализа устава ООО «Склад Сервис» основной акцент был сделан на описании норм, существенно определяющих зависимость прав собственника. Описание соответствующих норм установленных действующим законодательством. Также упор сделан на описание специфики прав владельца.

В первом разделе Устава, определение правового положения Общества исходя из Гражданского кодекса Российской Федерации и нормативных правовых актов Российской Федерации.

Общество является юридическим лицом по законодательству Российской Федерации.

Цель деятельности общества и предмет деятельности изложены в статье №3 настоящего Устава, которая гласит, что целью деятельности Общества является получение прибыли.

Статья №4 настоящего Устава говорит об участниках Общества. Здесь же рассматриваются права участника общества и его обязанности. Помимо обязанностей, предусмотренных настоящим Уставом, на участника (участников) могут быть возложены дополнительные обязанности. Решение по возложению и прекращению дополнительных обязанностей на участника (участников) принимаются на общем собрании участников.

.3. Уставной капитал предприятия

Уставной капитал ООО «Склад Сервис» составляется из номинальной стоимости долей его Участников. Уставной капитал общества составляет 10000 (Десять тысяч) рублей. Максимальный размер доли участника не ограничен.

.4. Персонал и организационная структура предприятия

Статья №9 настоящего Устава ООО «Склад Сервис» определяет органы управления и контроля Обществом. К ним относятся:

·общее собрание участников;

·директор.

В соответствии со статьей №9.1. настоящего Устава высшим органом управления общества является общее собрание участников. Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом Общества - директором, который подотчетен общему собранию.

Компетенции общего собрания определены в статье №10 настоящего Устава. Единичным исполнительным органом является директор, избираемый общим собранием на срок не менее года. Компетенции директора определены в статье №13 настоящего Устава.

ООО «Склад Сервис» зарегистрировано как юридическое лицо и действует на основании устава и законодательства Российской Федерации. ООО «Склад Сервис» коммерческая организация, преследующая в качестве основной цели своей деятельности - извлечение прибыли. Данное предприятие имеет гражданские права, а также гражданские обязанности, необходимые для осуществления хозяйственной деятельности, т.е. обладает гражданской правоспособностью.

ООО «Склад Сервис» в соответствии с законодательством РФ обладает полной хозяйственной самостоятельностью. Предприятие обладает обособленным имуществом, имеет самостоятельный баланс, счета в банках на территории РФ.

Также предприятие от своего имени самостоятельно выступает участником гражданского оборота, приобретает и осуществляет имущественные и личные неимущественные права, имеет обязанности, выступает в качестве истца и ответчика в суде, в арбитражном или третейском суде и обладает другими правами юридического лица, являющегося коммерческой организацией. ООО «Склад Сервис» и его должностные лица проводят мероприятия по сохранению государственной и коммерческой тайны в ходе производственной, финансовой и хозяйственной деятельности в соответствии с законодательством РФ и иными правовыми актами.

Предприятие имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место его нахождения. В соответствии с ГК РФ, а также п. 1 ст. 3 Федерального закона от 08 февраля 1998 года №14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью», ООО «Склад Сервис» несет ответственность по своим обязательствами всем принадлежащим ему имуществом. Общество не отвечает по обязательствам своих участников.

Уставный капитал общества составляет 10000,00 руб. Уставный капитал общества может быть увеличен за счет имущества общества, или за счет дополнительных вкладов участников общества, или за счет вкладов третьих лиц, принимаемых в общество.

Общество обязано соблюдать законодательство Российской Федерации, правильно и своевременно производить обязательные платежи в бюджет и внебюджетные фонды, соблюдать правила ведения бухгалтерского учета, а также, порядок и сроки представления государственной статистической отчетности.

Управляет данным предприятием Генеральный директор, назначаемый собственником.

На основании представленного штатного расписания Общества штатная численность персонала определена в размере пятидесяти восьми штатных единиц и представлена в таблице 2. Отмечается значительное количество работников занятых непосредственно на складских работах, это, прежде всего водитель - оператор; специалист складского хозяйства; оператор; подсобный рабочий. Также прослеживается наличие специалистов нижнего звена, так называемых менеджеров по направлениям, специалистов среднего звена которые осуществляют основной объем работ, связанных с выполнением законодательно установленной деятельности.


Таблица 2. Штатная численность ООО «Склад Сервис»

№ п/пДолжностьКоличество штатных единиц1Генеральный директор12Заместитель Генерального директора13Начальник службы безопасности14Главный бухгалтер15Начальник складского хозяйства16Главный экономист17Начальник отдела кадров18Начальник юридического отдела19Начальник информационного отдела110Энергетик111Бухгалтер412Кассир113Экономист314Главный специалист515Специалист316Водитель - оператор1017Дворник218Программист219Специалист складского хозяйства420Оператор421Подсобный рабочий9Итого:58

В тоже время, определенные направления, необходимые для реализации деятельности предприятия, выведена на аутсорсинг. К подобным направлениям относят охранные функции и выполнение технических операций. Подобные мероприятия осуществляются в целях экономии ресурсов.

Следует обратить внимание на факт развития предприятия. Учитывая небольшой срок деятельности предприятия, персонал находится в постоянном движении, происходит совершенствование организационной структуры управления и формирование подходов управления.

На рисунке 5 представлена организационная структура управления ООО «Склад Сервис». Данная структура составлена на основе информации, полученной при общении с Заместителем Генерального директора предприятия. Исходя из представленной организационной структуры управления, вытекает то, что данная структура создана по принципу линейной структуры. В данном случае Генеральному директору подчиняются:

·Заместитель Генерального директора;

·Начальник службы безопасности;

·Главный бухгалтер;

·Главный экономист.

Именно эти подразделения позволят Генеральному директору обособиться на проблемных вопросах и вопросах развития бизнеса, в тоже время, само производство, передав в руки профессионалов.

Исходя из представленной организационной структуры управления ООО «Склад Сервис», вытекает то, что данная структура создана по линейно - функциональному принципу построения. Управляет данным предприятием Генеральный директор, назначаемый собственником. На основании представленного штатного расписания Общества штатная численность персонала определена в составе пятидесяти восьми штатных единиц.

Предприятие располагает всем необходимым для производства оборудованием. Площадь земельного участка, занимаемая предприятием, составляет 6,5 гектаров. Что позволяет разместить складские площади и вспомогательные подразделения. Предприятие имеет развитую инфраструктуру: магистральный газ среднего давления, собственную электроподстанцию, мощностью 300 кВА, автомобильный подъезд. Дорожное покрытие территории пригодно для проезда тяжелой техники. Территория предприятия закрыта для посторонних лиц, имеются

Предприятие от своего имени самостоятельно выступает участником гражданского оборота, приобретает и осуществляет имущественные и личные неимущественные права, несет обязанности, выступает в качестве истца и ответчика в суде, в арбитражном или третейском суде и обладает другими правами юридического лица, являющегося коммерческой организацией.

Предприятие и его должностные лица целенаправленно проводят мероприятия по сохранению государственной и коммерческой тайны в ходе производственной, финансовой и хозяйственной деятельности в соответствии с законодательством Российской Федерации и иными правовыми актами.

В соответствии с Российским законодательством, общество обязано соблюдать законодательство Российской Федерации, правильно и своевременно производить обязательные платежи в бюджет и внебюджетные фонды, соблюдать правила ведения бухгалтерского учета, порядок и сроки представления государственной статистической отчетности.

Таким образом, исходя из правоустанавливающих документов предприятие имеет действующий орган управления и контроля за деятельностью исполнительных органов общества. На основании уставных документов Общества Генеральный директор избирается общим собранием участников общества на срок, определенный уставом общества - на три года. Между ним и обществом заключается договор, который подписывается от имени общества лицом, председательствовавшим на общем собрании участников общества, на котором избрано лицо, осуществляющее функции единоличного исполнительного органа общества. То есть, как видим, генеральный директор подотчетен общему собранию участников и совету директоров.

.2 Анализ финансового состояния предприятия ООО «Склад Сервис»


Финансовое состояние предприятия характеризуется определенной системой показателей, отражающих наличие, размещение, использование финансовых ресурсов предприятия, а также всю производственно-хозяйственную его деятельность. Общий анализ финансового состояния предприятия осуществляется на основе данных бухгалтерского баланса за 2010-2012 годы, отчетов о прибылях и убытках 2010-2012 годы. Количество рассматриваемых при проведении анализа периодов - 3.

Данные по первому рассматриваемому периоду приведены на 31.12.2010 года. Данные по последнему рассматриваемому периоду приведены на 31.12.2012 года. В качестве базового интервала для анализа выбран период с данными на 31.12.2011 года. В качестве отчетного периода для анализа выбран период с данными, представленными на 31.12.2012 года.

Далее были рассмотрены основные подходы и направления, которые использованы в финансовом анализе. Бухгалтерский баланс представляет собой перечень имущества и источников его приобретения на конкретную дату. Имущество, отраженное в активе баланса, делится на:

·внеоборотные активы;

·оборотные активы.

Источники формирования имущества, находящегося в активе, отражены в пассиве баланса.

На основе анализа форм проанализируем основные экономические показатели деятельности исследуемой организации.

Приступая к анализу, следует отметить, что величина чистого оборотного капитала на конец анализируемого периода (31.12.2012 г.) составила 4283,00 руб., что говорит о том, что все оборотные активы, а также часть постоянных активов предприятия формируются за счет краткосрочных обязательств.

Таблица 3. Актив баланса ООО «Склад Сервис»

Статья балансакод строки31.12.201231.12.201131.12.2010I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫНематериальные активы11100,000,000,00Результаты исследований и разработок11200,000,000,00Нематериальные поисковые активы11300,000,005,00Материальные поисковые активы11400,000,000,00Основные средства1150390,00484,00520,00Доходные вложения в материальные ценности11600,000,000,00Долгосрочные финансовые вложения1170576,00576,00576,00Отложенные налоговые активы11800,000,000,00Прочие внеоборотные активы11900,000,000,00Итого по разделу I1100856,00950,00985,00II ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫЗапасы1210826,002147,002690,00Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям122000,0000,000,00Дебиторская задолженность12303632,001536,001203,00Финансовые вложения12400,000,000,00Денежные средства1250152,00121,00233,00Прочие оборотные активы12600,000,000,00Итого по разделу II12004390,003720,003971,00БАЛАНС16005136,004560,004846,00

Отмечено, что структура имущества на протяжении всех рассматриваемых периодов при анализе актива баланса показала, что общая величина активов предприятия в отчетном периоде, по сравнению с базовым, увеличилась. По сравнению с данными на 31.12.2011 г., активы и валюта увеличились на 14,00%, что в абсолютном выражении составило 576000,00 руб. Таким образом, в отчетном периоде актив баланса и валюта баланса находятся на уровне 5136000,00 руб. В большей степени это произошло за счет увеличения статьи «Дебиторская задолженность».



Таблица 4. Пассив баланса

Статья балансакод строки31.12.201231.12.201131.12.2010III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫУставный капитал131010,0010,0010,00Собственные акции, выкупленные у акционеров13200,000,000,00Переоценка внеоборотных активов13400,000,000,00Добавочный капитал13500,000,000,00Резервный капитал13600,000,000,00Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)13704173,003848,003683,00Итого по разделу III13004184,003858,003693,00IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВАЗаемные средства14100,000,000,0Отложенные налоговые обязательства14200,000,000,0Резервы под условные обязательства14300,000,000,00Прочие долгосрочные пассивы14500,000,000,00Итого по разделу IV14000,000,000,00V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВАЗаемные средства15100,000,000,0Кредиторская задолженность15201063,00812,001263,00Доходы будущих периодов15300,000,000,00Резервы предстоящих расходов и платежей15400,000,000,00Прочие краткосрочные пассивы15500,000,000,00Итого по разделу V15001063,00812,001263,00БАЛАНС17005136,004560,004846,00

В общей структуре активов внеоборотные активы, величина которых на 31.12.2010 г. составляла 985000,00 руб., снизились на 12900,00 руб. (темп уменьшения внеоборотных активов составил -15,30%). На 31.12.2012 г. величина внеоборотных активов составляла уже 856000,00 руб. Темп уменьшения аналогичен. Подобным образом идет и снижение статьи «Основные средства». Так на 31.12.2010 г. данная статья равнялась 520000,00 руб., в отчетном году она составляла уже 390000,00 руб.

Величина оборотных активов, составлявшая на 31.12.2010 г. 3971000,00 руб., также снизилась на 419000,00 руб. (темп уменьшения оборотных активов составил -8%), и на 31.12.2012 г. их величина составила 4390,00 руб. (60% от общей структуры имущества). На конец отчетного периода наибольший удельный вес в структуре совокупных активов приходится на оборотные активы (80,00%), что говорит о достаточно мобильной структуре активов, способствующей ускорению оборачиваемости средств.

В структуре внеоборотных активов наибольшее их изменение было вызвано снижением на 130000,00 руб., по сравнению с базовым периодом, статьи «Основные средства».

В структуре оборотных активов наибольшее изменение было вызвано уменьшением на 1864000,00 руб., по сравнению с базовым периодом, статьи «Запасы». Это говорит о положительной тенденции. Однако размер дебиторской задолженности за анализируемый период в сумме увеличился на 2429000,00 руб. что может свидетельствовать об ухудшении ситуации с оплатой продукции предприятия и о выборе подходящей политики продаж.

Рассматривая дебиторскую задолженность, следует отметить, что предприятие на 31.12.2012 г. имеет активное сальдо (кредиторская задолженность ниже дебиторской). Предприятие проводит активную договорную политику. Так предприятие финансирует свою текущую деятельность за счет дебиторов.

Структура пассива баланса и изменения в анализируемом периоде представлены в табл. №6 и №7.

В части пассивов анализируемого предприятия видно, увеличение валюты баланса произошло, в основном, за счет увеличения статьи «Кредиторская задолженность» За прошедший период увеличение значения этой статьи составило 251000,00 руб., что в процентном соотношении соответствует -25,00%. Таким образом, на конец анализируемого периода значение статьи «Кредиторская задолженность» установилось на уровне 1063000,00 руб.

Доля заемных средств в совокупных источниках формирования активов за анализируемый период уменьшилась на 1,00%. Рассматривая изменение резервов предприятия и нераспределенной прибыли, можно отметить, что за анализируемый период их общая величина возросла в среднем на уровень более 30%.


Таблица 5. Структура пассива баланса ООО «Склад Сервис»

Статья балансакод строки31.12.201231.12.201131.12.2010III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫУставный капитал131010,0010,0010,00Собственные акции, выкупленные у акционеров13200,000,000,00Переоценка внеоборотных активов13400,000,000,00Добавочный капитал13500,000,000,00Резервный капитал13600,000,000,00Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)13704173,003848,003683,00Итого по разделу III13004184,003858,003693,00IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВАЗаемные средства14100,000,000,00Отложенные налоговые обязательства14200,000,000,00Резервы под условные обязательства14300,000,000,00Прочие долгосрочные пассивы14500,000,000,00Итого по разделу IV14000,000,000,00V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВАЗаемные средства15100,000,000,00Кредиторская задолженность15201063,00812,001263,00Доходы будущих периодов15300,000,000,00Резервы предстоящих расходов и платежей15400,000,000,00Прочие краткосрочные пассивы15500,000,000,00Итого по разделу V15001063,00812,001263,00БАЛАНС17005136,004560,004846,00

Это в целом можно назвать положительной тенденцией, так как увеличение резервов, фондов и нераспределенной прибыли может говорить об эффективной работе предприятия.

Изменения в анализируемом периоде представлены в табл. №6. В общей структуре пассивов величина собственного капитала, составлявшая на 31.12.2010 г., 3693000,00 руб., выросла до 4184000,00 руб. (темп прироста составил 22%), и на 31.12.2012 г. В наибольшей степени это изменение произошло за счет роста статьи «Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)».


Таблица 6. Изменения пассива баланса ООО «Склад Сервис»

ПАССИВ31.12.201231.12.2011В абс. выраженииТемп приростаУдельного весаIII. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫУставный капитал10,0010,000,000,00%0,00%Собственные акции, выкупленные у акционеров0,000,000,000,00%0,00%Добавочный капитал0,000,000,000,00%0,00%Резервный капитал0,000,000,000,00%0,00%Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)4173,003848,00325,0011,00%0,00%Итого по разделу III4184,003858,00325,0011,00%0,00%IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВАЗаемные средства0,000,000,000,00%0,00%Отложенные налоговые обязательства0,000,000,000,00%0,00%Прочие долгосрочные пассивы0,000,000,000,00%0,00%Итого по разделу IV0,000,000,000,00%0,00%V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВАЗаемные средства00,0000,0000,0000,00%00,00%Кредиторская задолженность1063,00812,00251,0036,00%0,00%Доходы будущих периодов0,000,000,000,00%0,00%Резервы предстоящих расходов и платежей0,000,000,000,00%0,00%Прочие краткосрочные пассивы0,000,000,000,00%0,00%Итого по разделу V1063,00812,00251,0036,00%0,00%БАЛАНС1063,00812,00251,0036,00%0,00%

На 31.12.2012 г. в общей структуре задолженности краткосрочные пассивы превышают долгосрочные, что при существующем размере собственного капитала и резервов может негативно сказаться на финансовой устойчивости предприятия.

Краткосрочная кредиторская задолженность, величина которой на 31.12.2011 г. составляла 812000,00 руб., повысилась до 1063000,00 руб. (темп уменьшения составил 37,20%), и на 31.12.2012 г. ее величина составила 1063000,00 руб.


Таблица 7. Изменение отчета о прибылях и убытках в отчетном периоде по сравнению с базовым периодом

Наименование31.12.201231.12.2011В абс. выраженииТемп приростаУдельного весаДоходы и расходы по обычным видам деятельностиВыручка10957,009218,001849,0012,02%0,00%Себестоимость продаж(10513)(8902)1611,0011,30%0,00%Валовая прибыль (убыток)444,00206,00238,0051,14%0,00%Коммерческие расходы0,000,000,000,000,00%Управленческие расходы0,000,000,000,000,00%Прибыль (убыток) от продаж444,00206,00238,0051,14%0,00%Прочие доходы и расходыПроценты к получению0,000,000,000,000,00%Проценты к уплате0,000,000,000,000,00%Доходы от участия в других организациях0,000,000,000,000,00%Прочие доходы0,000,000,000,000,00%Прочие расходы(30,00)--30,007,9%0,00%Прибыль (убыток) до налогообложения414,00206,00208,0052,42%0,00%Изменение отложенных налоговых активов0,000,000,000,000,00%Изменение отложенных налоговых обязательств0,000,000,000,000,00%Текущий налог на прибыль0,000,000,000,000,00%Чистая прибыль (убыток) отчетного периода325,00165,00160,0046,03%0,00%СправочноСовокупный финансовый результат периода325,00165,00160,0046,03%0,00%

Наибольшее влияние на снижение долгосрочных пассивов оказало отсутствие статьи «Заемные средства».

Величина краткосрочной кредиторской задолженности, которая на 31.12.2011 г. составляла 812000,00 руб., напротив, возросла (темп прироста составил 35,00%), и на 31.12.2012 г. ее величина составила 1063000,00 руб. Наибольший удельный вес в структуре краткосрочной кредиторской задолженности на 31.12.2011 г. составляет статья «Кредиторская задолженность».

Валовая прибыль на 31.12.2011 г. составляла 206000,00 руб. За анализируемый период она увеличилась на 238000,00 руб., что следует рассматривать как положительный момент, и на 31.12.2012 г. составила 444000,00 руб.

Повышение эффективности деятельности предприятия можно назвать более высокий темп увеличения себестоимости по отношению к увеличению выручки. Темп увеличения себестоимости, в то время как выручка изменилась на 27,51, %.

Оценивая динамику показателей финансово-хозяйственной деятельности, особое внимание следует обратить на рентабельность чистых активов и средневзвешенную стоимость капитала. Для успешного развития деятельности необходимо, чтобы рентабельность чистых активов была выше средневзвешенной стоимости капитала, тогда предприятие способно выплатить не только проценты по кредитам и объявленные дивиденды, но и реинвестировать часть чистой прибыли в производство. Сложившаяся ситуация на предприятии говорит о том, что предприятие способно выплатить не только проценты по кредитам и объявленные дивиденды, но и реинвестировать часть чистой прибыли в производство. Однако на конец периода показатель общей рентабельности на предприятии составлял 2,5%. Данное состояние рассматривается как положительный момент, однако необходимо искать пути повышения эффективности деятельности организации. За анализируемый период значения большинства показателей рентабельности либо уменьшились, либо остались на прежнем уровне, что следует скорее рассматривать как негативную тенденцию.

Таким образом, исследуемая организация характеризуется относительно устойчивой экономической ситуацией, сопровождающейся ростом объемов получаемой выручки и прибыли, что дает ей возможность нормального функционирования в перспективе.


2.3 Анализ организационной структуры управления предприятия


Предприятие ООО «Склад Сервис» оснащено производственными и складскими площадями, а также оборудованием, необходимым для производства. Площадь складских помещений составляет 40000,00 м. кв.

Предприятие ООО «Склад Сервис» по своей сути является управляющей компанией, выполняющей функции корпоративного управления, финансового и юридического сопровождения. Исходя из организационной структуры предприятия определено, что организационная структура представляет собой функциональную структуру управления.

Отмечается, что ООО «Склад Сервис» достаточное внимание уделяет вопросам обучения персонала и повышения его квалификации. Здесь обучение не является чем-то внешним по отношению к основной функции организации. Обучение, должно играть объединяющую роль в достижении организацией основных стратегических целей. Дело в том, что предприятие действует в постоянно меняющихся условиях, в которых знания и умения людей, необходимые в деятельности, также меняются. Поэтому образование и обучение обязано быть непрерывным. Думается, что ООО «Склад Сервис» обучение оценивает как вложение средств в человеческие ресурсы, которые оцениваются аналогично другим инвестициям. Реализующиеся методы обучения, такие как на рабочем месте и обучение вне работы используются в организации, хотя и не очень часто.

Основной вид деятельность представленного предприятия является торговля, следовательно, руководитель может достаточно просто осуществлять контроль над сотрудниками.

Отмечается постоянное изменение управления данным предприятием, ориентированное на поиск совершенных форм воздействия. Это объясняется молодостью предприятия и персонала. Также, в настоящий момент предприятие активно работает над совершенствованием клиентской базы, выбирая новые подходы и методы работы. Предприятие ищет себя. Разработка конкретной структурной политики предусматривает как определение общего механизма ее проведения, так и конкретизацию основных направлений структурных преобразований. Что касается общего механизма проведения структурной политики на рынке услуг, то сущностью нового подхода здесь должна стать ориентация на двухуровневую схему организации. Развитие должно предусматривать обеспечение как типового, так и видового разнообразия оптовых организаций.

Предполагается, что на концептуальном уровне стратегия развития оптового звена должна исходить из того, что потребности рынка потребительских товаров народного должны удовлетворяться двумя основными типами оптовых организаций:

·крупными оптовыми структурами общенационального (федерального) масштаба;

·оптовыми предприятиями регионального масштаба.

Так оптовые организации общенационального уровня должны обеспечивать оптовый оборот крупных партий товаров потребителям по всей территории или по ряду регионов страны. В числе таких потребителей могут быть самостоятельные оптовые предприятия, крупные розничные структуры и их объединения, а также предприятия перерабатывающих отраслей промышленности. Главное целевое назначение данного вида оптовых структур должно состоять в том, чтобы сформировать необходимую структуру каналов товародвижения для крупных отечественных производителей продукции, а также создать благоприятные условия для выхода на российский потребительский рынок зарубежных поставщиков качественных товаров.

Главным приоритетом функционирования такого типа предприятий должна стать, с одной стороны, защита и поддержка отечественных товаропроизводителей, а, с другой, - исключение возможности поставки на российский рынок товаров через третьи страны, которая приводит к завышению общего уровня цен.

Таким образом, оптовые структуры федерального уровня должны гарантировать стратегическую стабильность потребительского рынка в целом. В рамках этого требования должен развиваться и товарный ассортимент данных оптовых организаций. Их ассортиментная концепция должна формироваться с учетом перечня товаров, закупаемых для федеральных нужд и снабжения потребителей, а также товарной номенклатуры, отражающей специфику развития отдельных регионов и труднодоступных территорий.

Представляя собой внешний контур единой торговой системы страны, данные структуры фактически должны образовать буферную зону на рынке услуг оптовой деятельности. Эта зона и должна обеспечить устойчивость всей национальной оптовой торговой системы.

В тоже время, группу предприятий регионального уровня должны формировать, прежде всего, автономные или независимые структуры. Закупая товары у оптовых структур федерального масштаба и непосредственно у товаропроизводителей, как в регионе размещения, так и за его пределами, они доводят их до предприятий розничной торговли и иных потребителей в зоне своей деятельности.

Кроме независимых оптовых структур, региональные оптовые торговые системы формируются также сбытовыми подразделениями местных промышленных предприятий и оптовыми структурами местных крупных розничных организаций (так называемые распределительные центры). Приоритетом деятельности любых оптовых структур регионального масштаба должно явиться обеспечение товарами региональных товарных рынков. При этом никаких ограничений на формирование их структуры хозяйственных связей со стороны исполнительной власти регионов не должно предусматриваться.

Формирование национальной оптовой торговой системы на принципах двухуровневого подхода обеспечит для российской торговой практики необходимое типовое разнообразие составляющих ее структур.

Говоря о складском бизнесе определяем, что склады - это здания, сооружения и разнообразные устройства, предназначенные для приемки, размещения и хранения поступивших на них товаров, подготовки их к потреблению и отпуску потребителю.

Склады являются одним из важнейших элементов логистических систем. Объективная необходимость в специально обустроенных местах для содержания запасов существует на всех стадиях потока материалов, начиная от первичного источника сырья и заканчивая конечным потребителем. Этим объясняется большое количество разнообразных видов складов.

Отмечается и то, что размеры складов варьируются в широком диапазоне: от небольших помещении, общей площадью в несколько сотен квадратных метров, до складов-гигантов, покрывающих площади в сотни тысяч квадратных метров.

Различаются склады и по высоте укладки грузов. В одних груз хранится не выше человеческого роста, в других необходимы специальные устройства, способные поднять и точно уложить груз в ячейку на высоте 24 м и более.

Склады могут иметь разные конструкции: размещаться в отдельных помещениях (закрытые), иметь только крышу или крышу и одну, две или три стены (полузакрытые). Некоторые грузы хранятся вообще вне помещений на специально оборудованных площадках, в так называемых открытых складах.

В складе может создаваться и поддерживаться специальный режим, например температура, влажность.

Склад может предназначаться для хранения товаров одного предприятия (склад индивидуального пользования), а может, на условиях лизинга, сдаваться в аренду физическим или юридическим лицам (склад коллективного пользования или склад-отель).

Существенным признаком классификации складов является возможность доставки и вывоза груза. Для того чтобы доставить груз от станции, пристани или порта в глубинный склад, необходимо воспользоваться автомобильным транспортом. Как правило, совокупность работ, выполняемых на различных складах, примерно одинакова. Это объясняется тем, что в разных логистических процессах склады выполняют следующие схожие функции:

·временное размещение и хранение материальных запасов;

·преобразования материальных потоков;

·обеспечение логистического сервиса в системе обслуживания.

В зависимости от широты ассортимента хранимой продукции выделяют:

·специализированные склады;

·склады со смешанным или универсальным ассортиментом.

Различаются склады и по степени механизации складских операций:

·немеханизированные;

·комплексно-механизированные;

·автоматизированные;

·автоматические.

Перечислим основные операции, которые выполняются на выделенных участках склада. К первому относят участок разгрузки, который представляет собой механизированную и ручную разгрузку транспортных средств.

Следующим участком является приемочная экспедиция, где осуществляется приемка в нерабочее время продукта по количеству мест и ее кратковременное хранение до передачи в основной склад. Грузы в приемочную экспедицию поступают из участка разгрузки.

Участок приемка товаров по количеству и по качеству. Грузы на участок приемки могут поступать из участка разгрузки и из приемочной экспедиции.

Участок хранения как главная часть основного помещения склада на котором осуществляется размещение груза на хранение и отборка груза из мест хранения. В непосредственной близости от него находится участок комплектования где происходит формирование грузовых единиц, содержащих подобранный в соответствии с заказами покупателей ассортимент товаров.

Отправочная экспедиция, связывающая транспорт и покупателя логистическим процессом, в котором задействовано как кратковременное хранение подготовленных к отправке грузовых единиц, так и организация их доставки покупателю.

В данной цепи необходим и участок погрузки с возможностью погрузки транспортных средств в ручном и механизированном варианте.

Товары могут доставляться в магазины и другие пункты продажи централизованным и децентрализованным методами. Наиболее эффективный метод доставки товаров в розничные торговые предприятия централизованный завоз, при котором доставка товаров осуществляется силами и средствами поставщика на основе заявок розничных торговых предприятий в согласованные сроки. Применение этого метода позволяет организовать более четкое снабжение магазинов товарами, не отрывает работников розничных торговых предприятий от выполнения их основных функциональных обязанностей. При рационально, организованной централизованной доставке товаров эффективнее используется рабочая сила и транспорт, снижаются издержки.

Грузооборот определяют на основе данных о товарообороте и средней цены 1 т товара. Централизованная доставка товаров должна осуществляться по строго установленным графикам, представляющим собой расписание времени отборки и доставки товаров в магазины. В них указывают номера маршрутов, дни завоза, наименования торговых предприятий и их адреса, вид транспорта и часы доставки. При составлении графиков учитывают размещение розничной торговой сети, объем завозимых товаров и периодичность их завоза, особенности эксплуатации используемого транспорта.

Для упрощения управления процессом товароснабжения могут быть использованы технологические карты. В них указывается не только день и время доставки товаров в магазин, но и номер автомашины, обслуживающей маршрут, фамилия водителя, размер партий товара и другие данные.

Успешное функционирование системы товароснабжения розничной торговой сети требует оперативного сбора, обобщения и передачи коммерческим службам информации о состоянии торговли отдельными товарами на каждом розничном торговом предприятии. Оперативное управление товароснабжением розничной торговой сети возлагается на диспетчерскую службу. Она занимается сбором и обобщением информации, поступившей от магазинов, и оперативно передает ее коммерческой службе оптовой базы для принятия необходимого решения о завозе товаров.

Важно, что при расчете площадей складских устройств следует руководствоваться действующими нормами технологического проектирования новых, расширения, реконструкции и технического перевооружения старых складов. Как правило, определение полезной площади происходит двумя путями: способом нагрузки на единицу площади пола и при помощи коэффициента

На материальных складах широко применяется разнообразное оборудование - стеллажи, поддоны, складская унифицированная тара и др. Применение этого оборудования способствует более полному использованию объемов складских помещений, внедрению комплексной механизации и автоматизации погрузочно-разгрузочных и складских работ, обеспечению количественной и качественной сохранности материальных ценностей.

Основные требования, предъявляемые к оборудованию для хранения материалов:

·должна быть обеспечена качественная сохранность материалов. Каждую марку, сорт и размер того или иного материала необходимо хранить в соответствующем стеллаже, закроме, бункере и т.п. В одной ячейке стеллажа, закрома и бункера нельзя хранить два (и более) сорта марок материалов, поэтому чтобы это осложняет отпуск материалов, вызывает его порчу и пересортицу; качественная сохранность материала или изделия обеспечивается только в том случае, если вместе с требуемым типом здания для хранения данного материала будет принят еще соответствующий тип стеллажа или иного приспособления;

·оборудование должно позволять укладывать материал с одной стороны, а отпускать - с другой, обеспечивая при этом прямопоточность поступления и отпуска материалов;

·при выборе типа стеллажа или другого приспособления необходимо стремиться к тому, чтобы обеспечивалась удобная укладка и выемка материала из стеллажа или другого приспособления при помощи подъемно-транспортных механизмов, которые используются на складе;

·должно быть обеспечено максимальное использование объема склада, стеллажа и другого устройства для хранения;

·конструкция стеллажей и других устройств в необходимых случаях должна позволять использовать их емкость в связи с изменением количества хранимых материалов;

·конструкция стеллажей и других устройств должна быть простой, легкой, дешевой, а в необходимых случаях - и сборно-разборной.

Размеры ячеек и стеллажей применяются в зависимости от габаритов материалов, способов их укладки и принятой организации и механизации внутрискладских работ.

Для складской переработки различных материалов могут применяться различные типы подъемно-транспортных машин и устройств. Так, например, для работы с затаренными и штучными грузами могут применяться различные тележки, конвейеры, краны, погрузчики и другие машины. Но среди большого количества разнообразных машин и устройств применительно к переработке отдельных видов материалов не все удобны и экономически выгодны. Удобство и экономическая эффективность применения тех или иных механизмов зависит от грузооборота, характера перерабатываемых материалов, их веса, габаритных размеров и прочих условий. Только тщательный анализ и экономические подсчеты позволят установить и выбрать наиболее выгодный для данного склада тип подъемно-транспортной машины или другого устройства.

Система материально-технического снабжения нуждается в совершенствовании. Она должна превратиться в гибкий механизм, помогающий народному хозяйству работать ритмично и устойчиво. В этой связи большое значение имеет улучшение экономической работы складского хозяйства предприятий оптовой торговли.

Важным показателем оценки работы действующих складов является бесперебойность снабжения потребителей. Качество работы склада характеризуется своевременностью, бесперебойностью и комплектностью снабжения материалами потребителей с наименьшей затратой материальных и денежных средств.

При выборе варианта устройства склада и механизации погрузочно-разгрузочных и внутрискладских работ существенное значение имеет размер первоначальных капитальных вложений. Наиболее выгодным вариантом будет считаться тот, который при наименьших начальных затратах даст лучшие технико-экономические показатели. При этом срок окупаемости капиталовложений будет меньшим.

В наше время перед проектировщиками складских помещений поставлена задача по разработке, созданию и внедрению новых прогрессивных технологий складской переработки грузов с необходимым прогрессивным комплексом машин и оборудования. В соответствии с этим можно назвать следующие ключевые направления научно-технического прогресса в проектировании современных автоматизированных предприятий оптовой торговли с цехами услуг:

·разработка и формирование оптимальных структур подъемно-транспортного оборудования по грузоподъемности и специализации;

·автоматизация погрузочно-разгрузочных, подъемно-транспортных и складских работ с широким использованием микропроцессорной техники, ЭВМ, развитие диспетчеризации на основе информационных систем;

·совершенствование подъемно-транспортных средств с целью повышения надежности и сокращения расходов на содержание в процессе эксплуатации;

·дальнейшее развитие и повышение эффективности контейнерных и пакетных перевозок грузов;

·разработка и внедрение единых прогрессивных технологических процессов работы складов.

Таким образом, нами рассмотрена, скорее всего, идеальная система организации процесса складирования на исследуемом предприятии.

Важно то, что руководством предприятия осознается значение перемен. Руководство само активно участвует в формировании нового мировоззрения бизнеса, однако, существующая на предприятии система управления, как правило, сдерживает нововведения. К минусам данной структуры можно отнести отсутствие службы необходимой для решения конкретной административной работы.




3. Совершенствование организационной структуры


.1 Предложения по совершенствованию структуры управления


В предыдущей главе нами определено, что ООО «Склад Сервис» в части управления и планирования имеет привязку к своим обязанностям. Задача предприятия сводится к четкой и профессиональной реализации своей основной функции. Именно, исходя из данного тезиса, должна и формироваться производственная стратегия.

Всесторонний анализ современной практики управления, развитая аргументация ученых и практиков-управленцев позволяют однозначно констатировать необходимость эффективных организационных и методических решений для поддержки управления в рыночных условиях. Отмечается, что вопросы стратегического управления должны быть взаимосвязаны и взаимодействовать между собой.

Определяя стратегию и рассчитывая ее эффективность, следует учитывать две части процесса, это доходная часть и расходная часть. Такой подход позволить обеспечить «баланс интересов» и расчет сил.

Определено, что расходная часть должна собирать затраты на формализацию и анализ бизнес-процессов, порядок и регламентацию, а также и автоматизацию процессов управления.

Во-первых, не стоит пропускать подготовку и переподготовку персонала, и соотношение его новым управленческим и информационным технологиям. Определяется и то, что в последнее время в расчетах предлагается учитывать так называемый внешний ресурс, прежде всего консультантов, так и внутренний ресурс, представляющий своих собственных сотрудников, ведь при изменении бизнес-процессов они затрачивают много дополнительного времени. Для анализа эффективности существуют достаточно простые алгоритмы, поэтому посчитать расходную часть можно легко.

Во-вторых, основное значение следует уделять реорганизации и формированию организационной структуры управления.

Также, больше проблем вызывает доходная часть, и здесь все не так просто, ведь нужно учитывать множество различных факторов, начиная от получения конкурентных преимуществ компанией в целом и заканчивая ускорением отдельных бизнес-процессов, оптимизацией затрат на персонал и повышением качества отдельных процессов. Одним из направлений деятельности является получение основного эффекта от внедрения процесса управления.

Иначе представленный процесс можно обозначить как наведение порядка на предприятии через закрепление оптимизированных процедур путем их регламентации и автоматизации. Здесь важно определить процесс как непрерывное совершенствование по отдельному управленческому циклу. То есть данное управление позволит формализовать существующие в компании процессы и выполнить их изменение с целью оптимизации по выставленным параметрам времени, стоимости и качеству.

Достижение выставленных параметров, как правило, может быть достигнуто несколькими путями. К ним следует отнести, прежде всего, автоматизацию процессов, либо регламентацию деятельности. Так у каждого из предложенных способов должны быть как положительные, так и отрицательные стороны, влияющие на качественные параметры.

В-третьих, ряд авторов на первые места определяют вопросы структуризации информационных потоков. Данные изменения призваны не только структурировать но и закрепить маршруты работ. Здесь важно и обеспечить структуризацию информационных потоков. Оптимизация процесса необходима для устранения лишних циклов взаимодействия в процессе. Как правило внедрение этого небольшого изменения может сократить длительность процесса на 10%, а также уменьшить затраты в процессе на 5-7%.

Российская практика показывает, что только создание мероприятий по наведению порядка в управленческих процессах часто невозможно без внедрения информационных систем. Сами изменения необходимы, однако в нашем случае они означают внедрение социально ориентированной структуры управления, направленной на повышение эффективности производства и решение вопросов управления кадровыми проблемами. По страницам информационных источников найдена информация о том, что только нововведение, направленное на структуризацию управленческих решений, позволит повысить отдачу труда до 20%

Важным параметром при оптимизации бизнес-процессов является его стоимость за определенный период времени. Помимо сокращения времени и стоимости процессов для подавляющего большинства компаний очень важным фактором является их качество. Кроме оптимизации бизнес-процессов для уменьшения стоимости, улучшения качества и ускорения времени их исполнения, существуют примеры, связанные с простотой внесения изменений. Например, в географически распределенной компании существует процесс, затрагивающий все подразделения. При этом процесс поддерживается различными информационными системами от разных разработчиков. Если необходимо внести изменение в такой регионально распределенный процесс, это приведет к необходимости множества поправок во всех системах. Что если и возможно, то затянется не на один месяц и потребует серьёзного бюджета в несколько сотен тысяч евро. Так, возможность быстрого внесения изменений в процесс производства является определяющим критерием для многих компаний, работающих на конкурентных рынках, что нужно также учитывать в расчетах доходной части.

Обладая такими данными по эффективности управления в компании, следует принимать решение и внедрять изменения для оптимизации существующих процессов.

Проведя анализ предприятия и имеющихся на нем проблем, нами сделано заключение о необходимости проведения определенных мероприятий, направленных на решение стратегических задач.

Одним из предложенных направлений является изменение организационной структуры управления.

Представленные изменения позволят четче планировать производственный процесс, а на самом предприятии формировать стратегические направления производственного процесса. Все это вместе взятое позволит удовлетворить потребности рынка в разнообразной продукции и задействовать качественные трудовые ресурсы.

Нами предложен иной подход к системе управления на данном предприятии. Для этого в нее входят определенные взаимосвязанные элементы. К ним следует отнести:

·определение потребности в планировании;

·обеспечение потребности в персонале;

·обеспечение процесса управления и планирования;

·стратегическое развитие предприятия.

Все подразделение находится в подчинении Генерального директора. Поэтому изменения коснулись структур высшего менеджмента.

Произошло переподчинение экономической службы в подчинение Начальника службы безопасности.

Вместо этого введена должность Заместитель директора по развитию, с переподчинением ему Информационного отдела, Планового отдела и Кадровой службы. Данное изменение позволит провести концентрацию, направленную на совершенствование развитие.

Качество данного подразделения будет напрямую зависеть от исполнительности, собранности и целенаправленности руководителя. Однако, со слов кадровой службы, скорее всего, новая должность будет предложена Главному экономисту, так как он больше всего подходит для организации нововведений.

Таблица 8. Штатная численность ООО «Склад Сервис»

№ п/пДолжностьКоличество штатных единиц1Генеральный директор12Заместитель Генерального директора13Заместитель Генерального директора по развитию14Главный бухгалтер15Начальник складского хозяйства16Главный экономист17Начальник отдела кадров18Начальник юридического отдела19Начальник информационного отдела110Энергетик111Бухгалтер412Кассир113Экономист314Главный специалист515Специалист316Водитель - оператор1017Дворник218Программист219Специалист складского хозяйства420Оператор421Подсобный рабочий9Итого:58

Считается целесообразным в новое подразделение пригласить специалиста адаптированного в действующей структуре и знающего процесс. Соответственно персонал в новое подразделение будет набираться как за счет работающих ныне, так и за счет специалистов. Общая численность персонала, таким образом, останется прежней.

Учитывая приведенные элементы, важно отметить, что для внедрения подобной системы важнейшим аспектом является подбор кадров в определенной области, в данном случае, торговой, поэтому логично, чтобы в состав предлагаемой службы входил специалист имеющий навыки по следующим направлениям:

·общее планирование;

·управленческое планирование;

·внутренний производственный контроль.

Кроме того, учитывая специфику предприятия можно выделить основные функции подразделения:

. Методологическая разработка и обеспечение функционирования системы кадрового планирования. Деятельность включает в себя основные направления:

Стратегический аспект:

·разработка системы сбалансированных показателей;

·постановка стратегического учета;

·контроль мероприятий.

Кроме того вновь созданному подразделению необходимо заниматься и оперативной деятельностью, связанной с соблюдением кадровых вопросов и его контроль. Что предполагает:

·процедуры и регламент учета;

·реализация и поддержка управления предприятием.

.Координация управленческой деятельности по достижению стратегических и оперативных целей:

·оперативное планирование в области созданной структуры;

3. Информационная и аналитическая поддержка процесса принятия управленческих решений на предприятии:

·информационные потоки и документооборот;

·текущий контроль исполнения планов.

·обеспечение эффективности процесса:

·предложения и рекомендации по повышению эффективности управления;

·разработка показателей эффективности.

Обобщая вышеизложенное, сделается вывод о том, что внедрение предлагаемой структуры на предприятии целесообразно осуществить по трем основным направлениям:

.Подготовительный этап - анализ финансово-хозяйственного состояния предприятия, включающий анализ объемов производства и продаж.

.Этап внедрения предлагаемой службы:

·создание организационной структуры;

·создание графика документооборота;

·распределение обязанностей и полномочий внутри структуры.

3.Этап автоматизации:

·сбор информации о системе;

·обучение специалистов.

Таким образом, данные предложения сделают процесс планирования четче и позволят сформировать производственный процесс на предприятии, а также удовлетворять потребности рынка в разнообразной продукции.


3.2 Расчет экономической эффективности предложений


Экономическая эффективность предлагаемых нововведений определяется соотношением финансовых затрат и результатов деятельности, обеспечивающих требуемую норму доходности, и рассчитывается как для всего проекта в целом, так и для отдельных участников с учетом их вкладов. При этом в качестве эффекта на t - ом шаге (Эt) выступает поток денег. То есть идет приток Пi(t) и отток Оi(t) денежных средств. Разность между ними Фi(t) = Пi(t) - Оi(t), является должный приток реальных денег, где i=1,2,3…

Отсюда, возникает необходимость определения бюджетной эффективности, которая в своей общей идеологии отражает влияние результатов осуществления нововведений на доходы и расходы предприятия.

Основным показателем бюджетной эффективности, используемым для обоснования предусмотренных в проекте мер, является именно бюджетный эффект предприятия.

Нами отмечается и то, что активное внедрение на предприятиях, имеющих российское происхождение, бюджетных основы построения кадровой основы предприятия. Данный подход имеет большую прозрачность, по сравнению с иными подходами, также подобное строение дает новые возможности для управления. То есть, позволяет, как четче развивать управленческие задачи, и, что особенно важно разрешает творческие подходы в области контроля исполнения заданий. Тем более, что конкретная задача привязывается к бюджету, и позволяет еще в стадии процесса говорить о эффективности исполнения поставленных управленческих.

Бюджетный эффект. В (t) для t - го шага осуществления проекта определяется как превышение дохода соответствующего бюджета D(t) над расходами R(t) в связи с осуществлением данного проекта: B(t) = D(t) - R(t). Интегральный бюджетный эффект B(t) рассчитывается как сумма дисконтированных годовых бюджетных эффектов или как превышение интегральных доходов бюджета (Dинт.) над интегральными бюджетными расходами (Rинт.).

Общие затраты представлены в таблице №11. Стоимость приобретаемого оборудования составляет 120000,00 рублей. Данные цены предложены специализированными центрами в розничной торговле.

Обучение персонала планируется проводить за счет собственных ресурсов предприятия. Затраты на обучение в среднем составляют 15000 рублей на человека, за двухнедельное обучение. Учитывая, что обучением планируется охватить весь инженерно - управленческий персонал предприятия, это будет одна из затратных статей бюджета.

Цель обучения - развитие представления об отклонениях и требованиях к адаптации, обеспечить своевременное наблюдение и разработку мероприятий по устранению отклонений; распознавать проблемы и методы управления. Обучение не является чем-то внешним по отношению к основной функции организации. Процесс должен играть объединяющую роль в достижении организацией основных производственных целей. Дело в том, что предприятие действует в постоянно меняющихся условиях, в которых знания и умения людей, необходимые в деятельности, также меняются. Поэтому образование и обучение обязано быть непрерывным. Обучение должно оцениваться как вложение средств в человеческие ресурсы. Реализующиеся методы обучения, такие как на рабочем месте и обучение вне работы используются в организациях, хотя и не очень часто.

Так обучение на рабочем месте характеризуется тесным взаимодействием с обычной работой в обычной рабочей ситуации. Теоретики данного образа обучения относят нестандартные ситуации, с которыми сталкивается специалист, а также приглашением арбитра для прояснения конкретных особенностей обучения.

Обучение вне рабочего места наоборот, включает все виды обучения за пределами рабочего места. К такому обучению относят различные конференции, семинары, программы, курсы повышения квалификации. По прохождении такого вида обучения выдается сертификат, подтверждающий повышение квалификации.

Представим общий бюджет затрат, необходимых для реализации предложенных мероприятий.


Таблица 9. Совокупные затраты, необходимые для создания нового подразделения

НаименованиеСтоимость, руб.Обучение персонала220000,00Информационная техника150000,00Оборудование рабочих мест120000,00Итого490000,00

Следующим шагом будет определение источника финансирования предложенных нововведений. Проект может финансироваться либо за счет собственных источников, либо за счет заёмных источников, предполагающих кредит в банке.

Основываясь на разделе 2.2. данного исследования отмечено, что предприятие на протяжении последних трех лет имеет прибыль.


Таблица 10. Прибыль предприятия за 2010-12 годы

Наименование31.12.201231.12.201131.12.2010Чистая прибыль (убыток) отчетного периода325,00165,00160,00

Предприятие имеет прибыль, что позволит профинансировать затраты, связанные с созданием новой структуры управления приятия. Данные получены на основании финансового анализа предприятия. Проведя финансовый анализ предприятия нами выявлено, что предприятие имеет прибыль, которая и пойдет на создание проекта.

Финансирование данного проекта будет происходить за счет собственных источников. Произведем расчет предполагаемой от внедрения данного проекта, прибыли. Расчет произведем как среднее значение показателей представленных в разделе 3.1. данного исследования:

·коэффициента - дефлятора;

·ставки рефинансирования;

·ставки MIBOR - Moscow InterBank Offered Rate.

Данный метод расчета позволит увеличить точность прогноза и одновременно учесть существующие риски.

(30% + 56% + 8,25% + 8,21%)/4

В результате вычислений получен, так называемый коэффициент перевода стоимости на определяемый период.

Данный коэффициент получился равным 1,2562.

Следующим действием будет расчет предполагаемой прибыли на 2013 год, исходя из предположения о полученной прибыли от улучшения структуры управления предприятием.


Таблица 12. Прибыль предприятия за 2010-12 годы (тыс. руб.)

Наименование31.12.2012Коэффициент перевода стоимостиПредполагаемая прибыль 2013 годЧистая прибыль (убыток)325,001,2562408,37

Таким образом, предприятие при внедрении предложенных изменений будет иметь прибыль, что позволит профинансировать затраты, связанные с созданием новой структуры управления. Это, исходя из данных, приведенных, данной структуры позволит увеличить доходную часть бюджета до 30% сократить текущие затраты. По балансу у данного предприятия существует прибыль, и финансирование проекта целесообразно проводит за счет собственных ресурсов.

Следовательно сокращение затрат произойдет до уровня 2657412,00 рублей.

Также в связи с основанием данного подразделения должна увеличиться производительность труда до 1,5% за счёт оптимизации операций, материально-технических, эффективности труда.

Отсюда, срок окупаемости представленного проекта, целесообразно рассчитывать исходя из 12 месяцев.

Вложив финансовые ресурсы в управленческий процесс, так как происходит улучшение использования трудовых ресурсов предприятия, привлекается дополнительных трудовой капитал, оптимизируется производство, происходит ротация кадров, эффективно используются активы предприятия.


Заключение


Современное состояние рыночной экономики заставляет нас строить роту, связанную с изменением системы трудовых ресурсов на иных принципах. Управление трудом, трудовыми и материальными ресурсами, не новые понятия, с которыми мы имеем дело, однако динамизм современного мира и социальные сдвиги заставляют нас последовательно изучать и формировать различные оптимизационные модели управления трудовыми ресурсами. Показательно, что только социально - экономическое управление позволяет подойти к проблеме управления трудовыми ресурсами с иной, чем прежде, стороны.

Целью данного исследования являлось совершенствование управления предприятием на основе совершенствования управления трудовыми ресурсами ООО «Склад Сервис».

При подготовке данного проекта использовались работы ведущих отечественных и зарубежных учёных по исследуемой проблеме, данные статистических органов, нормативно - справочные материалы, периодические издания.

Во Введении дано основное направление исследования, определены цели, задачи, предполагаемые результаты исследования.

Первая глава «Организационная структура как элемент управления» раскрывает понятие стратегия термин «организационная структура управления» под которым следует трактовать совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Организационную структуру управления представляют как иерархическую диаграмму, показывающую состав, подчиненность и связи структурных единиц организации.

Именно в постиндустриальной экономике ресурс не следует рассматривать изолировано от хозяйственной системы, поскольку целенаправленно это воздействует на экономический рост и становится движущей силой экономического прогресса.

Именно планирование касается всех сторон жизнедеятельности государства. Хорошо поставленная система планирования позволяет определить цели и приоритеты намеченных государственных действий, обосновать пути развития и необходимые средства достижения. Первое учебное пособие по планированию вышло в Китае в IV в. до н.э. За это время экономическая жизнь претерпела достаточное количество изменений, появлялись новые формации, и на всем протяжении развития планированию хозяйства уделялось должное внимание во всех социально-экономических формациях общества. Несмотря на идею наибольшего развития планирования в период становления и развития рыночной экономики, не стоит отказываться от мысли проведенной рядом экономистов о том, что система планирования советской экономики, была передовой и прогрессивной. Однако именно сейчас в условиях роста и совершенствования экономики современной России немногим субъектам хозяйствования удается успешно вести дело, причем успех деятельности предприятия во многом зависит от тщательно продуманной политики, хорошо разработанного плана действий.

Вторая глава «Общая характеристика предприятия ООО «Склад Сервис» полностью посвящена описанию предприятия. В ней дается социально - экономическое положение предприятия, и анализ управленческой структур.

ООО «Склад Сервис» предприятие, представляющее собой общество с ограниченной ответственностью. Полное фирменное наименование юридического лица ООО «Склад Сервис». Предприятие ООО «Склад Сервис» образовано в 2008 году. Дата регистрации данного предприятия 24 августа 2008 года. При организации данного предприятия был использован уставный капитал в соответствии с действующим законодательством РФ и равен 10000,00 рублей.

Предприятие ООО «Склад Сервис» находится в Ворсино Калужской области в 75 километрах от Москвы. Юридический адрес данного предприятия: Калужская область с. Ворсино, индустриальный парк «Ворсино».

Следует отметить, что индустриальный парк «Ворсино» создан Правительством Калужской области в лице регионального министерства экономического развития совместно с Корпорацией развития Калужской области. Статус индустриального парка присвоен - 1 апреля 2008 года. Назначением данного проекта является размещение предприятий различной отраслевой направленности.

Парк располагается вдоль трассы М-3 «Москва-Киев» в шести километрах от Обнинска, в семидесяти пяти километрах от Москвы и в девяноста пяти километрах от Калуги. В непосредственной близости от индустриального парка находятся:

·Трасса М-3 «Москва-Киев» с пропускной способностью 1 250 автомобилей в час при четырёх полосной организации движения и перспективой увеличения до шести полос;

·Трасса М-1 «Москва-Минск» на расстоянии 40 километров;

·Трасса А-101 «Москва - Варшава» на расстоянии 15 километров;

·Таможенный терминал расположен в 5 километрах от индустриального парка «Ворсино»;

·Ж/д станция «Обнинское» расположена в 10 километрах от индустриального парка (в перспективе - открытие ж/д станции «Ворсино»).

·Виды экономической деятельности ООО «Склад Сервис»


Таблица 13

№ п/пКод ОКВЭДВид деятельности163.12.4Хранение и складирование прочих грузов


В настоящее время ООО «Склад Сервис» является современным предприятием, осуществляющим торговую деятельность на севере Калужской области. ООО «Склад Сервис», зарегистрирован в Обнинске Калужской области, основан в 2008 г. В настоящее время на предприятии работает около 50 человек. Предприятие имеет развитую инфраструктуру.

В третьей главе «Совершенствование организационной структуры» даются предложения, позволяющие четче спроектировать организационную структура, ориентированную для работы. Также рассматриваются пути по совершенствованию процесса, а также удовлетворять потребности рынка в разнообразной продукции.

Заключение. Служит для обобщения полученных данных и изложения их в удобной для ознакомления форме.

Также работа содержит Список используемых источников, где представлена разнообразная литература, используемая в приправленном исследовании и Приложения в котором собраны источники по представленной тематике.



Список используемых источников


1.Ансофф И. Стратегическое управление: пер. с английского Е.Л. Леонтьева, 2007 г.

.Артеменко В.Г., Беллендир М.В. «Финансовый анализ» М.: ДИС, 2007 г.

.Астахов А.С., Головко И.К. Технология прорыва и школа В. Эрхарда. - М.: 2007 - 268 c.

.Афанасьев М.П. Маркетинг: Стратегия и практика фирмы - М.: Финстат, 2010 г.

.Афитов Э.А. Планирование на предприятии: учеб. пособие для вузов. Минск, 2006 - 297 с.

.Баканов М.И. Шеремет А.Д. «Теория экономического анализы: учебник.». - М.: Финансы и статистика, 2008.

7.Большаков А.С. Менеджмент. Спб. Питер, 2006

8.Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник / Институт международного права и экономики - М.: Триада ЛТД, 2007 - 384 с.

.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарика, 2006 - 528 с.

.Внутрифирменное планирование: учеб. пособие / Н.В. Максименко. - Минск: Выш.шк., 2008. - 398 с.: ил.

.Водачек Л., Водочкова О. Стратегия управления инновациями на предприятии. М., 2008 - 432 c.

.Волков О.И., Скляренко В.К. Экономика предприятия - М.: ИНФРА-М, 2006 - 280 с.

13.Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента - М.: ИНФРА-М, 2007 - 189 с.

14.Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для студентов вузов - 2-е изд. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005 - 480 с.

.Голубков Е.П. Стратегическое планирование и роль маркетинга в организации // Маркетинг в России и за рубежом // №3, 2006 г.

.Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия. - М: Финансы и статистика, 2005. - 336 с.

.Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия. - М: Финансы и статистика, 2005. - 336 с.

18.Джеймс Л. Гибсон, Д. Иванцевич, Джеймс Х. Доннелли - мл. «Организации: поведение, структура, процессы». - М.: Инфра - М, 2010 г.

19.Друкер П. Управление, нацеленное на результаты. Пер. с англ. - М.: Технологическая школа бизнеса, 2008 - 368 с.

.Зотов В.В., Ленский Е.В. Задачи и организационные основы менеджмента. - М.: ТОО «Корона принт», 2007 - 456 с.

21.Кабушкин Н.И. «Основы менеджмента». - Минск: «Новое знание», 2009 г.

22.Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. СПб: Питер Ком, 2006.

23.Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие - М.: Изд-во МГУ, 2011 - 312 с.

.Менеджмент организации: Учебное пособие / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. - М.: ИНФРА-М, 2007 - 704 с.

25.Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента: Пер. с англ. / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 2009 - 672 с.

26.Сацков Н.Я. Практический менеджмент. Методы и приемы деятельности руководителя - Донецк: Сталкер, 2009 - 448 с.

27.Справочник кадровика: Полное практическое руководство / под ред. Ф.Н. Филиной Москва: ГроссМедиа: Российский Бухгалтер, 2012

.Уотермен Р. Фактор обновления: Как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании. - М.: Прогресс, 2010, 248 c.

29.Уткин Э.А. Курс менеджмента: Учебник для вузов / Финансовая Академия при Правительстве РФ. - М.: Зерцало, 2011 - 448 c.

30.Уткин Э.А. Профессия - менеджер. - М.: Экономика, 2012 - 174 с.

.Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента (Управление в системе цивилизованного предпринимательства): Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2006 - 224 с.

.Шонесси О.Дж. Принципы организации управления фирмой - М.: Прогресс 2005 - 378 c.


Введение Как правило, экономические ресурсы должны использоваться полностью и эффективно, повышая уровень и качество жизни. Отсюда и проблема оптимизации

Больше работ по теме:

КОНТАКТНЫЙ EMAIL: [email protected]

Скачать реферат © 2017 | Пользовательское соглашение

Скачать      Реферат

ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПОМОЩЬ СТУДЕНТАМ