Совершенствование методов управления персоналом организации на примере ПРУП "Минский завод шестерён"

 

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

УО «БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Кафедра организации и управления










КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: Управление персоналом

на тему: Совершенствование методов управления персоналом организации на примере ПРУП «Минский завод шестерён»













МИНСК 2013г.

РЕФЕРАТ


Объект исследования - ППРУП «Минский завод шестерён».

Предмет исследования - методы управления персоналом в ПРУП «Минский завод шестерён»

Цель работы: анализ методов управления персоналом в ПРУП «Минский завод шестерён» и разработка предложений по их совершенствованию.

Методы исследования: монографический, аналитический, графический.

Исследования и разработки: изучена сущность методов управления персоналом, их классификация, исследован зарубежный опыт применения методов управления персонал, произведен анализ системы методов управления персоналом в ПРУП «Минский завод шестерён» (далее ПРУП «МЗШ») и разработаны предложения по совершенствованию методов управления персоналом.

Автор работы подтверждает, что приведенный в ней расчетно-аналитический материал правильно и объективно отражает состояние исследуемого процесса, а все заимствованные из литературных и других источников теоретические, методологические и методические положения и концепции сопровождаются ссылками на их авторов.


ВВЕДЕНИЕ


Одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики большинства стран мира является проблема в области работы с персоналом. При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно развитых странах основными наиболее общими тенденциями являются следующие: формализация методов и процедур отбора кадров, разработка научных критериев их оценки, научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале, выдвижение молодых и перспективных работников на руководящие должности, повышение обоснованности кадровых решений и расширение их гласности, системная увязка хозяйственных и государственных решений с основными элементами кадровой политики. Эти общие тенденции должны учитываться в отечественной практике управления производством при становлении рыночной экономики. Вряд ли кто-нибудь станет оспаривать утверждение о том, что доходы любой организации в первую очередь зависят от того, насколько профессионально в ней работают специалисты. Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции.

Проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с кадрами, по оценке специалистов, в ближайшей перспективе будут постоянно находиться в центре внимания руководства. В будущем, с развитием научно-технического прогресса, содержание и условия труда приобретут большее значение, чем материальная заинтересованность. Главная задача в области управления персоналом состоит в способности создать условия для реализации каждым работником своих потенциальных возможностей и найти в каждом конкретном случае необходимый инструмент воздействия на человека в целях решения стоящих задач.

Актуальность данной темы состоит в том, что современные рыночные отношения и неустойчивость функционирования рынка требует систематического совершенствования методов управления персоналом организации, так как это существенно влияет на эффективность функционирования предприятия.

Цель курсовой работы: анализ методов управления персоналом в ПРУП «Минский завод шестерён и разработка предложений по их совершенствованию.

Объект исследования: ПРУП «Минский завод шестерён».

Предмет исследования - методы управления персоналом в ПРУП «Минский завод шестерён».

Задачи исследования:

.Исследование теоретических основ управления.

.Изучение зарубежного опыта методов управления персоналом и возможность их применения в отечественных предприятиях.

. Анализ системы управления персоналом в ПРУП «Минский завод шестерён».

. Разработка предложений по внедрению современных методов управления персоналом.

При написании работы использована научно-методическая литература по экономике предприятия, анализу и планированию его хозяйственной деятельности, публикации по теме в журналах, сборниках научных статей, а также нормативно-правовые акты Республики Беларусь.


1 Теоретические основы методов управления персоналом в организации


.1Сущность методов управления персоналом


Реализация функций и принципов управления персоналом осуществляется путем применения различных методов управления.

Методы управления - это совокупность приемов и способов управленческого воздействия на управляемый объект (человек, гПРУПпа или организация в целом) для достижения поставленных целей.

В практике управления персоналом, как правило, одновременно применяют различные методы и их сочетания. Так или иначе, но все методы управления органически дополняют друг друга и находятся в постоянном динамическом равновесии.

Направленность методов управления всегда одна и та же - они направлены на людей, осуществляющих различные виды трудовой деятельности - на персонал организаций (предприятий, компаний, фирм).

В системе методов управления персоналом выделяют:

·Организационно-распорядительные методы;

·Экономические методы;

·Социально-психологические методы.

Рассмотрим более подробно каждый метод в отдельности.


.1.1Организационно-распорядительные методы

Свойственные данной группе приемы и способы воздействия субъекта управления на объект управления опираются на силу и авторитет власти.

Распорядительные воздействия направлены на достижение поставленных целей путем прямого административного влияния, средствами которого могут быть приказы, распоряжения, указания, инструкции, целевое планирование, нормирование труда, координация работ и контроль над исполнением.

Организационное воздействие осуществляется через систему организации рабочих мест, регламентацию деятельности организации и ее персонала посредством внутренних нормативных документов, к которым относятся: устав организации, коллективный договор между администрацией и коллективом, положения об организационной структуре и структурных подразделениях, правила внутреннего распорядка, должностные инструкции сотрудников.

Наиболее категоричной формой распорядительного воздействия является приказ. Он обязывает подчинённых точно выполнить принятое решение в установленные сроки, а его неисполнение влечёт за собой соответствующую санкцию (наказание). Приказ обычно состоит из пяти частей: констатация ситуации или события, меры по устранению недостатков или обеспечению административного регулирования, выделенные ресурсы для реализации решения, сроки исполнения решения, контроль исполнения.

Распоряжение выступает в качестве второго основного вида распорядительного воздействия. Оно обязательно для исполнения в пределах конкретной функции управления и структурного подразделения. Распоряжение может содержать все перечисленные выше части приказа и так же, как и приказ, обязательно для исполнения перечисленными в нём подчинёнными. Отличие распоряжения от приказа заключается в том, что оно не охватывает все функции предприятия и обычно подписывается заместителями руководителя предприятия.

Указания и инструкции - локальный вид распорядительного воздействия. Они ставят целью оперативное регулирование управленческим процессом и направлены на определенное (очень ограниченное) число сотрудников. Если указания или инструкции даются в устной форме, то они нуждаются в чётком контроле исполнения или должны быть основой высокого доверия в схеме отношений "руководитель-подчинённый".

Практическая реализация организационного воздействия во многом определяется уровнем деловой культуры организации, желанием сотрудников работать по правилам, предписанным администрацией.

При использовании методов организационного воздействия на персонал не указываются конкретные даты и определенные лица, они основаны на типовых ситуациях. К числу организационных методов воздействия необходимо отнести такие: регламентирование, нормирование, организационное проектирование.

Регламентирование, как метод управления, определяет деятельность, которой должен заниматься работник управления, занимающий руководящую должность. Оно предоставляется положениями о структурных подразделениях, устанавливающими задачи, функции, права, обязанности, меру ответственности подразделений и служб организации и их руководителей, а также и подчиненных. Также к регламентированию можно отнести устав фирмы, внутрифирменные стандарты, правила планирования, учета.

На основе положений регламентирования составляется штатное расписание подразделения, организуется его повседневная деятельность. Применение положений позволяет оценивать результаты деятельности структурного подразделения, принимать решения о моральном и материальном стимулировании его работников, необходимости применения санкций за нарушения этих положений.

Что же касается организационного нормирования, то оно включает в себя большое количество нормативов относительно всего управления организацией. К нормативам, касающихся управления персоналом относятся такие нормативы как правила внутреннего распорядка, порядок оформления найма сотрудников, увольнения, перевода, командировок.

Регламентирование и нормирование являются базой организационного проектирования новых и действующих фирм. Оно предполагает наличие перечня задач, стоящих перед менеджментом организации, и функций, которые должны выполняться в процессе управления. На основе этого перечня определяется состав подразделений и функционеров. Оценка трудоёмкости работ по решению задач и выполнению функций позволяет определить численность управленческих подразделений и служб.

Акты организационного воздействия являются нормативными. Они издаются руководителем организации, а также в ситуациях, предусмотренных законодательством, совместно и/или по согласованию с соответствующими общественными организациями и обязательны для подразделений, служб, должностных лиц и работников, которым они адресованы.

Использование данных методов требует четкого распределения прав и обязанностей в организации. Характерными особенностями данных методов управления являются:

прямое воздействие на объект управления;

обязательный характер выполнения норм, правил, указаний, распоряжений, приказов объектами управления;

установление ответственности за невыполнение, применение мер принуждения.


1.1.2 Экономические методы управления персоналом

В данную группу включена совокупность мер, средств и инструментов, основывающихся на действии экономических законов и факторов. Они влияют на людей, группы и организации через материальные интересы, привлекая конечными количественными и качественными результатами труда.

В роли экономических регуляторов могут выступать: оплата труда, ценообразование, ценные бумаги, налогообложение, собственность, кредиты и ставки по ним, преференции и т.п. Механизм их воздействия проявляется через систему экономических показателей, включающую доходы, цены, рентабельность, прибыль, дивиденды, материальное стимулирование.

Экономические стимулы могут создавать предпосылки к освоению новой продукции, улучшению ее качества, увеличению объемов производства, рациональному использованию материальных ресурсов, оптимальному сочетанию личных интересов с интересами организации и общества.

Среди методов экономического воздействия на персонал предприятия главное место занимает оплата труда. Она обеспечивает связь между результатами труда и его процессом и отражает количество и сложность труда работников различной квалификации. Устанавливая должностные оклады для служащих и тарифные ставки для рабочих, руководство предприятия определяет нормативную стоимость рабочей силы с учётом средних затрат труда при его нормальной продолжительности.

Дополнительная заработная плата позволяет учесть сложность и квалификацию труда, совмещение профессий, сверхнормативную работу, социальные гарантии предприятия в случае беременности или обучения сотрудников и др. Вознаграждение определяет индивидуальный вклад работников в конечные результаты производства в конкретные периоды времени. Премия напрямую связывает результаты труда каждого подразделения и работника с главным экономическим критерием предприятия - прибылью.

Также к методам экономического воздействия на персонал предприятия можно отнести элементы социального обеспечения сотрудников (например, оплата питания, проезда, отдыха, предоставление различных видов страхования, в том числе медицинского и т.д.).

Применение экономических методов управления персоналом должно строго базироваться на их окупаемости. Это означает, что инвестирование средств в материальное стимулирование сотрудников должно принести прибыль организации за счет повышения качества выполняемых работ в планируемом периоде.


1.1.3 Социально-психологические методы управления персоналом

Социально-психологические методы - это способы осуществления управленческих воздействий на людей, базирующиеся на использовании закономерностей социологии и психологии. Эти методы направлены как на группу сотрудников, так и на отдельные личности. По масштабам и способам воздействия их можно разделить на: социологические, направленные на группы сотрудников в процессе их производственного взаимодействия, и психологические, целенаправленно воздействующие на внутренний мир конкретной личности.

Создание в производственном коллективе такой ситуации, которая ориентирует каждого работника на раскрытие всех своих потенциальных возможностей и тем самым способствует повышению эффективности производства - это и есть цель этих методов управления.

Социологические методы управления служат для оценки места и назначения сотрудников в коллективе, для выявления неформальных лидеров и обеспечения им поддержки, использования мотивации персонала для достижения конечного результата труда, предупреждения межличностных конфликтов в коллективе и также для обеспечения эффективных коммуникаций. К числу социологических методов управления персоналом относят моральное стимулирование (а точнее использование мотиваций сотрудников), социальное планирование, социологические исследования, оценку личностных качеств, партнерство, соревнование, управление конфликтными ситуациями.

Стоит начать с морального стимулирования. Оно направлено на удовлетворение как духовных и нравственных, так и физических потребностей. Для стимулирования и мотивации работников на современных предприятиях используются различные методы, побуждающие людей ответственно относиться к своей работе, быть верными предприятию, поддерживать его имидж. При выборе методов стимулирования учитывается не только материальная заинтересованность, но и психологические факторы.

Следующим видом социологических методов управления персоналом является социальное планирование. Социальное планирование служит для формирования социальных целей и критериев, разработки социальных нормативов (уровень жизни, оплата труда, условия труда и т.д.) и плановых показателей, а также для регулирования отношений внутри коллектива. Конкретными методами социального нормирования являются правила внутреннего трудового распорядка, правила внутрифирменного этикета (для обеспечения этики поведения сотрудников и деятельности организации издают этический кодекс, или кодекс поведения), формы дисциплинарного воздействия. В социальное планирование входит методы регулирования, они отвечают за упорядочивание социальных отношений путем выявления и регулирования интересов и целей различных коллективов, групп и индивидуумов. Социальное планирование способствует достижению конечных социальных результатов организации

Очень часто в практике управления персоналом используются социологические исследования. К методам социологических исследований относят: анкетирование (важная процедура оценки и отбора претендентов на вакантное место), интервью, социометрические наблюдения (информация о характере межличностных отношений в группе, наличие в коллективе неформальных лидеров и т.п.), метод наблюдения, собеседования и т.п.

К социологическим методам управления относится и соревнование. Соревнование выражается в стремлении сотрудников быть первыми, лучшими, в стремлении к успеху и самоутверждению.

Способы психологического воздействия являются важнейшими составляющими психологических методов управления. Они обобщают необходимые и разрешенные законодательно приемы психологического воздействия на персонал для координации действий сотрудников в процессе совместной производственной деятельности. К числу разрешенных способов психологического воздействия относятся: внушение, убеждение, подражание, вовлечение, побуждение, принуждение, осуждение, требование, запрещение, порицание, командование, обман ожиданий, намек, комплимент, похвала, просьба, совет и т.д.

Современные экономические отношения не способствуют поддержанию комфортного социально-психологического климата в коллективе. По этой причине важно прогнозировать воздействие социально-психологических методов управления на работу персонала, учитывая, что данные методы представляют собой наиболее тонкий инструмент воздействия на социальные группы и личность конкретного сотрудника, такой инструмент требует дозированного и дифференцированного применения.

Надо заметить, что общепринятая классификация методов управления не в полной мере отражает их сущность. Например, любой нормативный акт как атрибут административного метода управления кроме решения административно-правовых вопросов решает и социально-экономические вопросы, а реализация нормативного акта требует применения знаний в области психологии. Или результаты экономического управления чаще всего отражаются или фиксируются в нормативных (административных) документах. Экономические вопросы неправомерно рассматривать в отрыве от социальных и, наоборот, социальные - в отрыве от экономических и правовых вопросов. Эти группы методов управления чаще всего рассматриваются как дополняющие друг друга.


1.2 Зарубежный опыт применения методов управления персоналом


В условиях рыночной экономики на смену административным методам управления персоналом все активнее приходят формы работы с кадрами, основанные прежде всего на заинтересованности в количестве и качестве труда, росте квалификации и профессионализма, конечных результатов работы. Усиливается роль и значение потребностей, интересов, мотивов и стимулов.

Поэтому значительный интерес представляет изучение зарубежного опыта использования экономических и социально-психологических методов управления персоналом.

Поскольку среди методов экономического воздействия на персонал предприятия главное место занимает оплата труда, то и рассмотрим её особенности в зарубежных странах.

Так, японская система оплаты труда основывается на зависимости величины заработной платы от возраста и трудового стажа работника, это т.н. «политика пожизненного найма». Используются две тарифные ставки: личная (на основе стажа и возраста сотрудников) и трудовая (в зависимости от квалификации и результативности труда ). В настоящее время величина заработной платы на 40% определяется стажем работы в компании. Кроме того, большое значение придается дополнительным выплатам.

Также на всех предприятиях Японии используется система «плавающих окладов». Базовые ставки директоров завода, начальников цехов, других менеджеров колеблются в зависимости от динамики себестоимости продукции, объема производства, номенклатуры и других показателей, за которые отвечает тот или иной руководитель. Например, у начальника цеха оклад 700 тыс. йен. Если цех снизил себестоимость продукции на 10%, то его оклад автоматически увеличивается на 10%.

Данная система определяется не законодательно, а только положением предприятия об оплате труда.

Особенность организации оплаты труда в государственных учреждениях Японии следующая: система оплаты труда госслужащих состоит из 20 разрядов, каждый из которых включает 5 подразрядов. Их ставка отличается друг от друга на 10%. Подобная разрядная сетка есть и на некоторых промышленных предприятиях. Но ее основное отличие от нашей ЕТС - большая гибкость, полный учет количества и качества труда, расширенный диапазон возможностей, и, самое главное, существенная дифференциация заработка в рамках каждого разряда в зависимости от фактических результатов работы.

Решение об увеличении заработной платы в Японии принимает служба мотивации или непосредственный руководитель подразделения.

Здесь хотелось бы привести в сравнение, что наши отделы труда и заработной платы занимаются сбором и анализом, как правило, поверхностных цифр. Японские же службы мотивации - это не только аналитические центры, но и разработчики эффективных систем оплаты труда (в Японии нет ни тарифной системы, ни единой тарифной сетки для бюджетников), которые обеспечивают зависимость оплаты труда от стажа, результатов работы, так называемых жизненных пиков и т.д.

Таких пиков в Японии пять-шесть. Когда 21-летний японец после колледжа или университета поступает на работу, его заработная плата примерно равна 180 тыс. йен в месяц (более 1800 долл. США). Это определенный законом минимум. Среднемесячная ставка здесь - 3000 долл. США. В 28-29 лет японец женится, следовательно, увеличивается и заработная плата (так как действует определенный закон о традициях). Затем рождение ребенка, покупка жилья (когда возникает потребность в кредите). Время, когда надо отдать часть кредита, также сопровождается увеличением заработной платы и т.д.

Среди других систем оплаты труда западноевропейских стран следует отметить французскую модель индивидуализации оплаты труда , которая основывается на следующих принципах: оплата за индивидуальную выработку; фиксированная часть зарплаты обеспечивается квалификацией работника, а переменная - результатами работы команды и собственными успехами; уровень оплаты инженерно-технического персонала и специалистов зависит от состояния рынка труда , достигнутых результатов и оптимального использования выделенных средств.

Особенностью оплаты труда в Германии является повышенное внимание к совмещению профессий и взятию на себя дополнительной ответственности. Соответственно в структуре зарплаты учитывается ответственность за организацию работы, за ее качество, за функционирование оборудования.

Оплата труда в США основана на компетенции работника, повышенном внимании к его способностям и постоянному развитию, что особенно важно в условиях экономики, основанной на знаниях. К основным видам дополнительной оплаты труда в США относят: премии в зависимости от прибыли, компенсационные выплаты при выходе на пенсию, доплаты за повышение квалификации и стаж работы, продажу работникам акций компаний, премирование к праздникам, 13-я зарплата. Значительную роль играет премирование за рационализаторство и изобретательство. Кроме денежного вознаграждения распространены льготы и бесплатные услуги из фондов социального потребления.

Интересен опыт Швеции как одной из наиболее социально благополучных стран мира. В Швеции действует довольно сложная модель солидарной заработной платы. Во-первых - равная оплата за равный труд на основе среднеотраслевых показателей и отраслевых соглашений. За счет сверхприбыли формируются фонды, направляемые на социальные нужды. Во-вторых - сокращение разрыва между минимальной и максимальной заработной платой. Кроме того, налоги отчисляются таким образом, что после их уплаты соотношение по заработной плате между любыми категориями населения Швеции не превышает 1:3. Необходимо отметить, что на данный момент ни в одной стране мира не отмечается такой незначительной дифференциации заработной платы. Этот элемент стимулирования не приемлем для нашей страны, пПотому что, если перевести эти пункты (1:3) в наши рубли, то мы просто не найдем ни работников высшей квалификации, ни инженеров, тем более, директорат.

Среди психологических методов управления персоналом можно выделить следующие: непосредственное психологическое воздействие на работников; вовлечение их в различные производственные движения; установление «человеческих отношений в промышленности» и т.д.

К непосредственному психологическому воздействию на работников относится, например, в Японии, ежедневное исполнение перед началом работы всем персоналом предприятия патриотического «гимна компании».

Особое место в общей системе психологического воздействия на наемный персонал занимает система установления «человеческих отношений в промышленности», которая родилась в США в конце 30-х годов. В Японии эта система стала внедряться с середины 50-х годов. Ее цель сводится к тому, чтобы продемонстрировать рядовым работникам их полное равноправие с руководящим персоналом предприятия. Это метод неформального делового общения руководителей предприятия с подчиненными, так называемый «метод похлопывания по плечу», когда руководитель компании ежедневно обходит различные участки производства и обменивается с работниками короткими приветствиями непосредственно на их рабочих местах.

Также есть метод «поздравления работника с днем рождения», метод «откровенных бесед в цехах», метод «внесения предложений», цель которого усилить в сознании рядовых работников чувство своей принадлежности к предприятию и на этой основе добиться от них максимального повышения производительности труда.

Ротация рабочих мест - один из самых распространённых методов управления персоналом в Японии: вновь поступающий на работу, независимо от уровня его образования и профессиональной подготовки, до того, как займет соответствующий пост, должен пройти через все низовые должности. Помимо вертикальной существует и горизонтальная ротация, когда сотрудник периодически перемещается на аналогичные по рангу должности в соседних подразделениях. Достоинства метода ротации заключаются в том, что расширяется горизонт восприятия деятельности фирмы в целом и увеличивается степень неформальных контактов между работниками.

Таким образом, для наиболее эффективного управления отечественными предприятиями целесообразно и доступно интегрировать лучшие достижения как западных, так и японских методов управления персоналом, оптимально их сочетая.


2 Анализ системы управления персоналом ПРУП «Минский завод шестерён»


.1 Краткая характеристика организации и анализ основных технико-экономических показателей ее деятельности за 2010-2012


Производственное республиканское унитарное предприятие "Минский завод шестерен" (в дальнейшем «МЗШ») является единственным в Республике Беларусь специализированным предприятием по изготовлению всех видов зубчатых колес, в том числе: для грузовых и легковых автомобилей, тракторов, сельскохозяйственной техники, двигателей, различных типов редукторов, станков и другой техники. Структура завода позволяет осуществлять полный процесс изготовления зубчатых колес, начиная от поступления металлопроката до выхода готовой продукции. Кроме того, ПРУП "Минский завод шестерен" является крупнейшим в Республике Беларусь изготовителем почвообрабатывающей техники.

Основное производство представлено кузнечным и термическим, механообрабатывающим (два цеха) производством. Имеется участок упаковки и отгрузки, участок металлопорошковых изделий, цех сельхозмашиностроения. Вспомогательное производство включает в себя: инструментальный цех, энергосиловой цех, цех эксплуатации инструмента, цех транспорта и переработки металлоотходов, ремонтно-механическое управление (на базе ремонтно-механического цеха).

Материально-техническое обеспечение осуществляется, как правило, на основе прямых договоров заключенных с предприятиями-изготовителями или через головное предприятие. Основными поставщиками сырья, материалов и комплектующих являются предприятия Республики Беларусь и России.

Рациональное использование персонала предприятия - непременное условие, обеспечивающее бесперебойность производственного процесса и успешное выполнение производственных планов. Для целей анализа весь персонал следует разделить на промышленно-производственный и непромышленный персонал. К промышленно-производственному персоналу (ППП) относят лиц, занятых трудовыми операциями, связанными с основной деятельностью предприятия, а к непромышленному персоналу относят работников учреждений культуры, общественного питания, медицины и пр., принадлежащих предприятию.

Работники ППП подразделяются на рабочих и служащих. В составе служащих выделяют руководителей, специалистов и других служащих (конторский, учётный и т.п. персонал). Рабочих подразделяют на основных и вспомогательных.

Ответственным этапом в анализе использования предприятием кадров является изучение движения рабочей силы. Анализ осуществляется в динамике за ряд лет на основе следующих показателей: текучесть кадров, производительность труда, оплата труда.

Текучесть рабочих играет большую роль в деятельности предприятия. Постоянные кадры, длительное время работающие на предприятии, совершенствуют свою квалификацию, осваивают смежные профессии, быстро ориентируются в любой нетипичной обстановке, создают определенную деловую атмосферу в коллективе и потому активно влияют на уровень производительности труда. Для изучения причин текучести кадров следует периодически проводить социологические исследования и наблюдения с целью изучения происходящих изменений в качественном составе рабочих, руководителей и специалистов, т. е. в квалификации, стаже работы, специальности, образовании, возрасте и т. п. Увольнение рабочих при сокращении объема производства при расчете показателей текучести кадров не учитываются. Проведём анализ движения работников предприятия. (смотри данные таблицы1).

Таблица 1 - Анализ движения работников

ПоказателиГодыОтклонения2010201120122011 к 20102012 к 2011123456Среднесписочная численность работников, чел В том числе2 1822 1292 110-53-19Персонал, занятый в основной деятельности:1 8821 8471 830-35-17-основные рабочие387383388-45-рабочие вспомогательных производств993962960-31-2-руководители246244231-2-13-специалисты и другие служащие2562582512-7Персонал, занятый в неосновной деятельности898585-40Количество уволенных, всего24038040114021В т.ч. -по собственному желанию24038040114021-за нарушение трудовой дисциплины------по другим причинам-----Количество принятых работников, чел27540043012530Число работников, проработавших весь год, чел190020102000110-10Коэффициенты- по приему0,1260,1880,2040,0620,016- по увольнению0,1100,1780,1900,0680,012- оборота рабочей силы0,2360,3660,3940,1300,027- текучести кадров0,1100,1780,1900,0680,012- сменяемости работников0,1260,1880,2040,0620,016Примечание - Источник: собственная разработка на основе данных предприятия.


Как видно из данных таблицы 1, коэффициенты по приему, увольнению, а также текучести кадров и сменяемости работников с каждым годом увеличивались, что отразилось на увеличении общего коэффициента оборота рабочей силы. Таким образом, значения рассчитанных в таблице коэффициентов свидетельствуют о высокой текучести кадров РУП «МЗШ, а также о непостоянстве состава трудового коллектива РУП «МЗШ». Основными причинами для увольнения специалистов являются: невысокая заработная плата. неудовлетворенность коллективом (иногда и руководителем), не стабильное положение работника на заводе, отсутствие перспективы.

Анализ движения работников показал, что среднесписочная численность работников в 2012 году уменьшилась на 19 человек по сравнению с 2011 годом, но при этом число основных рабочих увеличилось, а количество руководителей уменьшилось. Это свидетельствует о реструктуризация структуры численности, направленная на увеличение доли основных производственных рабочих.

Производительность труда - это показатель, характеризующий уровень затрат живого труда на производство единицы продукции. Этому показателю необходимо уделять особое внимание, так как именно от него зависит уровень многих других показателей - объем выработанной продукции, уровень ее себестоимости, расход фонда заработной платы и др.

Сравнение уровня производительности труда отчетного года с предыдущим годом позволяет дать оценку динамики производительности труда за год. Рост производительности труда необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. С ростом производительности труда создаются реальные предпосылки повышения его оплаты. При этом средства на оплату нужно использовать таким образом, чтобы темпы роста производительности труда опережали темпы роста его оплаты. Только при таком условии создаются реальные возможности для наращивания темпов расширенного производства.

Анализ уровня производительности труда и оплаты труда представлен в таблице 2.


Таблица 2 - Анализ уровня производительности и оплаты труда

ПоказателиГодыОтклонения2010201120122011 к 20102012 к 2011Среднесписочная численность работников, чел2 1822 1292 110-53-19Персонал, занятый в основной деятельности:1 8821 8471 830-35-17Выручка от реализации продукции, работ, услуг, млн.руб.155 535357 483584 193201 948226 710Средняя заработная плата, руб.1 2174112 0497413280659832 3301 230 918Производительнось труда, млн.руб.71,3167,9276,997109Индекс производительности трудах2,31,6ххИндекс оплаты трудах1,71,6ххПримечание - Источник: собственная разработка на основе данных предприятия


Повышение производительности труда происходило не только из-за увеличение выручки от реализации продукции, но и за счет сокращения численности работников. Исходя из данных таблицы можно сделать вывод о том, что в организации соблюдалось экономически правильное соотношение между темпами роста производительности труда и темпами роста заработной платы,

Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени. Данные представлены в таблице 3. Такой анализ проводится по каждой категории работников, каждому производственному подразделению и в целом по предприятию.


Таблица 3 - Использование трудовых ресурсов предприятия

ПоказателиГодыОтклонения2010201120122011 к 20102012 к 2011123456Среднесписочная численность работников, чел2 1822 1292 110-53-19Отработано дней 1 рабочим за год, дн220217210-3-7Отработано часов одним рабочим за год, ч.30 738 70825 846 39223 841 048-4 892 316-2 005 344Средняя продолжительность рабочего дня, ч.,7,87,97,6+0,1-0,3Примечание - Источник: собственная разработка на основе данных предприятия.


Из таблицы видно, что на изменение производительности труда повлияло:

- уменьшение численности рабочих;

ежегодное снижение количества отработанных дней одним рабочим за год;

изменение продолжительности рабочего дня;

рост объема реализованной продукции.

Повышение же производительности труда позволило увеличить среднюю заработную плату.


2.2 Анализ организации кадровой работы в ПРУП «МЗШ»


В условиях рыночной экономики одним из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности организации является обеспечение высокого качества кадрового потенциала.

Цель кадровой и социальной политики ПРУП «МЗШ» - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда. Для достижения этой цели ПРУП «МЗШ» планомерно проводит работу, направленную на повышение профессионального уровня сотрудников, совершенствование подбора и расстановки кадров, развитие возможностей для быстрого профессионального роста инициативных и творчески мыслящих сотрудников.

На ПРУП «Минский завод шестерен» в отдел кадров входят

группа работы с кадрами (5 человек), занимающаяся вопросами комплектования персонала, оформления пенсий и отпусков, дисциплинарные отношения,

нженер по подготовке кадров

централизованное табельное бюро (три человека).

Кроме того, в шести крупнейших цехах имеется штатная должность «инспектор по кадрам - секретарь приемной начальника цеха».

Процесс подбора персонала на РУП «МЗШ» включает следующие этапы:

определение вакансии: какой сотрудник нужен организации?

поиск кандидатов;

отбор подходящих кандидатов.

На первом этапе четко определяются требования, которые отражаются в объявлении о приеме на работу:

функциональные обязанности;

требования по квалификации;

требования по личностным качествам и возрасту (если нужно);

зарплата и условия работы и т. п.

На этапе первичного отбора кандидатам предлагают заполнить анкету и приложить к ней фотографию. Во время анкетирования кандидаты должны предоставить документы, удостоверяющие личность и подтверждающие анкетные данные и трудовой стаж. На этом этапе оценивается соответствие профессиональных навыков и опыта кандидата требованиям к должности.

Наиболее подходящие по профессиональным навыкам, знаниям и опыту приглашаются на собеседование. Прошедшие собеседование, принимаются на испытательный срок. По истечении испытательного срока работник отдела кадров, интересуясь и учитывая мнение коллектива, в который попал работник, выносит решение о принятии кандидата на работу.

Имеющаяся в настоящее время в ПРУП «МЗШ» численность персонала удовлетворяет потребность производства в трудовых ресурсах для выпуска запланированного на 2013 год объема продукции. Образовательная структура работников предприятия представлена в таблице 4.


Таблица 4 - Образовательная структура работников предприятия

2011 г.2012г.Отношение 2012 г. к 2011 г.(%)руководителиспециалистырабочиеруководителиспециалистырабочие123456781. Всего работающих2512831427278307153992В том числе:1.1. С высшим образованием1341505617119432861.2. Со средним специальным образованием9510725610578296961.3. С профессионально- техническим образованием653312233171001.4. С общим средним образованием.1621680-12767921.5. С общим базовым (начальным) образованием--104--12782Примечание - Источник: собственная разработка на основе данных предприятия


Из всей списочной численности 36 % составляют женщины. Из общей численности руководителей и специалистов женщины составляют 41 %.

Средний возраст работающих на заводе -41год (в 2012 году - 42,9 лет).

Таким образом можно сделать вывод что демографическая политика предприятия направлена на «омоложение» коллектива.

Возрастная структура персонала представлена на рисунке 1.



Рисунок 1 - Возрастная структура работников предприятия в 2011-2012 годах.

Примечание - Источник: собственная разработка на основе данных предприятия


Важнейшее требование ПРУП «МЗШ» к работникам: и молодым, и квалифицированным - уметь постоянно обновлять и расширять свои знания.

Одним из основных источников пополнения кадров на предприятии является подготовка и переподготовка кадров. По состоянию на 31.07.2013 года 147 работников завода обучаются без отрыва от производства в учреждениях образования, обеспечивающих получение высшего и среднего специального образования

Динамика подготовки кадров за последние два года представлена в таблице 5


Таблица 5 - Динамика подготовки кадров

ГодПодготовка, переподготовка рабочихОсвоение смежных профессийПовышение разрядовОбучение на курсахпланфактпланфактпланфактпланфакт2012г.1602401201231451601554702013г.180125150160Примечание - Источник: собственная разработка на основе данных предприятия


Время обучения засчитывается в общий стаж, за это время выплачивается средний заработок, другие вознаграждения. Любая форма обучения, переподготовки и повышения квалификации должны в своей основе иметь какие-либо мотивирующие факторы и только в этом случае будет эффективно.

Но предприятие сталкивается и с некоторыми трудностями. В основном, это финансовые проблемы: не всегда завод может оплатить курсы, командировочные или занятия на семинарах.

Кроме того, комплектование кадров происходит и за счет других источников (смотри таблицу 6).


Таблица 6 - Источники комплектования кадров за 2012 год

Принято по направлению:2012 г.а) высших учебных заведений8б) средних специальных учебных заведений35в) ПТУ31г) в счет брони2К источникам привлечения персонала в ПРУП «МЗШ» так же относятся и следующие: объявления о приеме через средства массовой информации и рекламу предприятия; организации, занимающиеся трудоустройством (биржи, бюро, консультационные центры, кадровые агентства и т.п.).

На 2013 год планируется реструктуризация структуры численности, направленная на увеличение доли основных производственных рабочих, для достижения удельного веса в соотношении производственного персонала и инженерно-технических работников.

Обобщающей процедурой оценки персонала является аттестация работников, осуществляемая в соответствии с разработанными положениями.

Главное назначение аттестации не контроль исполнения, а выявление резервов и мотивации повышения уровня отдачи работника.

На заводе в четвертом квартале 2012 г. была проведена аттестация 386 руководящих работников, специалистов и служащих.

По итогам аттестации

руководящих работника, специалиста и служащих признаны соответствующими занимаемой должности,

- аттестовано с рекомендациями аттестационных комиссий

- соответствуют занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссий с повторной аттестацией через год

- уволен в период аттестации,

- переведены на другую должность

По результатам аттестации комиссии рекомендовали 4-ех работников зачислить в резерв на повышение в должности.

В практической деятельности отделов кадров постоянно растет роль и значение современных информационных технологий. На предприятии создана корпоративная информационная сеть, объединяющая большинство установленных в различных подразделениях, в том числе и в ОК, персональных компьютеров. У каждого сотрудника отдела кадров на рабочих местах установлены персональные компьютеры с программным обеспечением подсистемы «Кадры», оказывающие конкретную помощь в решении целого ряда задач в работе по управлению персоналом.


2.3 Система методов управления персоналом в ПРУП «Минский завод шестерён»


В управлении предприятием используется административные, экономические и социально-психологические методы управления.

При принятии решений на ПРУП «Минский завод шестерён» четко прослеживается использование организационно-распорядительных методов управления. Распорядительные документы, регламентирующие управление персоналом в ПРУП «Минский завод шестерён» следующие: устав предприятия, учредительный договор, положение, приказ, структура и штатная численность, правила внутреннего трудового распорядка, должностная инструкция, справка.

Что касается штатного расписания, то на 2013 год планируется реструктуризация структуры численности, направленная на увеличение доли основных производственных рабочих, для достижения удельного веса в соотношении производственного персонала и инженерно-технических рабочих.

Среди методов экономического воздействия на персонал предприятия главное место занимает оплата труда.

Для расчетов с работниками на ПРУП «МЗШ» применяются две формы оплаты труда: повременно-премиальная и сдельно-премиальная. Расчеты производятся на основании положения об оплате труда и премировании работников ПРУП «МЗШ», утвержденными генеральным директором и согласованные с профкомом.

Организация заработной платы, дифференциация окладов устанавливается в зависимости от качества и результатов труда. Нормирование труда осуществляется с помощью тарифной системы, которая включает тарифную ставку первого разряда и тарифную сетку, характеризующую квалификационный уровень работников. Распределение рабочих предприятия по системам оплаты труда, разрядам, ставкам (с нормальными и вредными условиями труда) приведены в таблицах7-9.


Таблица 7 - Распределение рабочих по разрядам и системам оплаты труда

Всего по штатному расписаниюВ том числе по разрядамПо окладам123456781234567891011Производственные рабочие, всего3880350132107723120в том числе:сдельщики357023812798692113повременщики310112593107Вспомогательные рабочие, всего9606169761562052531182248в том числе:сдельщики156183227293015320повременщики8044337491271752381152048Примечание - Источник: собственная разработка на основе данных предприятия


Таблица 8 - Распределение работников предприятия по ставкам и доплатам за работу в неблагоприятных условиях труда

Всего по штатному расписаниюВ том числе по ставкамУстановлены доплаты, %нормальные условия трудавредные условия труда4812162024Производственные рабочие38821017851441653518Вспомогательные рабочие960780180836485930-руководители, специалисты и другие служащие4824562628592-Итого183014463841558941336718Примечание - Источник: собственная разработка на основе данных предприятия


Средний процент доплат рабочим, занятых во вредных условиях труда, в 2012 г. составлял: производственных - 14,45% и вспомогательных - 11,38% от тарифной ставки. Применение надбавок, доплат и повышенных окладов рабочим за счет экономии фонда оплаты труда (ФОТ) приведено в таблице 2.9.


Таблица 9 - Применение надбавок, доплат и повышенных окладов рабочим за счет экономии ФОТ

ПоказательВсего/ В процентах к численности рабочихВ том числе рабочиепроизводственныевспомогательныеЧисленность рабочих (чел.), получающих:- надбавки за профессиональное мастерство370 / 27,46120250- доплаты за совмещение профессий и расширение зоны обслуживания451 / 33,4780471- повышенные оклады взамен тарифных ставок72 / 5,333438Среднемесячный размер на одного рабочего, которым установлены надбавки (тыс. р. / % к плате по заводу):- надбавок за профессиональное мастерство46 / 11,9114 / 13,9- доплат за совмещение профессий и расширение зоны обслуживания39,9 / 10,372 / 7,5Примечание - Источник: собственная разработка на основе данных предприятия


Численность работников предприятия, которым за работу в неблагоприятных условиях труда предоставляются льготы и компенсации, приведена в таблице 10.


Таблица 10 - Численность работников ПРУП «МЗШ», которым за работу в неблагоприятных условиях труда предоставляются следующие льготы и компенсации

Наименование показателяСписочная численностьВ том числе женщинСписочная численность работников, которые за работу в неблагоприятных условиях труда пользуются правом:- дополнительного отпуска384119- бесплатного получения молока279985- на государственную пенсию в связи с особыми условиями труда по статье 12 Закона Республики Беларусь «О пенсионном обеспечении»:19565Примечание - Источник: собственная разработка на основе данных предприятия


В течение 2012 г. локально повышалась заработная плата низкооплачиваемым категориям работников, а также высококвалифицированным рабочим и специалистам.

Работникам предприятия могут устанавливаться надбавки за сложность и напряженность работы, высокие достижения в труде или выполнение особо важной (срочной) работы в пределах средств, не превышающих 20 процентов фактически начисленной суммы должностных окладов этих категорий работников.

Надбавка устанавливается рабочим, начиная с 3 разряда:

за интенсивность труда при высокой степени интенсивности труда в течении рабочей смены;

за увеличение объема выполняемых работ;

за стаж.

Служащим:

за высокие достижения в труде;

за выполнение особо важной (срочной) работы;

за сложность и напряженность труда;

за стаж работы.

Порядок, размеры, условия премирования и дополнительные выплаты определяются Коллективным договором - главным документом, регулирующим финансово-хозяйственную деятельность ПРУП «МЗШ».

Коллективный договор - документ организации, помогающий, с одной стороны, нанимателю обеспечить своим работникам надлежащие условия труда и отдыха и, с другой стороны, гарантирующий в пределах имеющихся средств улучшение и мотивацию труда. В течение года в коллективный договор организации по предложениям структурных подразделений могут вноситься изменения и дополнения, направленные на стабилизацию коллектива.

Также необходимо привести примеры методов вознаграждения, которые производятся ПРУП «Минский завод шестерён»», но не входят в положение по оплате труда и положением о премировании. Они регламентированы коллективным договором.

Победители конкурсов «Лучший специалист» и «Лучший наставник» на ПРУП «МЗШ» поощряются денежной премией. Существует положение об установлении доплат за ученую степень кандидатам и докторам наук.

Широкое развитие получило производственное соревнование среди цехов с ежемесячным подведением итогов. Победа в соревновании - это моральный и материальный стимул, предполагающий разовое повышение тарифных ставок и окладов всех работников цехов-победителей на 20 - 30 процентов.

Производятся выплаты за счет прибыли: материальная помощь к отпуску на оздоровление, к юбилеям работников, при уходе на пенсию, оплачиваются путевки на заводские базы отдыха и в оздоровительный лагерь «Беларусь».

Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов. интересов личности, коллектива в процессе управления персоналом.

На предприятии ведется определенная работа по обеспечению прав и интересов работников завода в социально-бытовой сфере.

Работает мастерская по ремонту обуви и одежды, здравпункт, магазин, автостоянка, 2 столовые. Продукты в магазине и питание в столовых для работников предприятия отпускаются в кредит, для работников с вредными условиями труда организовано спецпитание.

Вносит свою лепту в решение продовольственных задач и подсобное сельское хозяйство в Лепельском районе, которое поставляет для заводских столовых мясо и овощи.

На предприятии проводятся физкультурно-оздоровительные и спортивно-массовые работы.

В 2012 году команда коллектива ПРУП «МЗШ» приняла участие во всех видах спорта, запланированных в программе рабочей спартакиады Партизанского района г. Минска, кроме того, принимала активное участие в спортивных праздниках, проводимых Мингорисполкомом и Администрацией Партизанского района г. Минска.

На предприятии продолжалась поддержка работников, решающих жилищный вопрос. За три года выделен заем 320 работникам предприятия на 2 миллиарда 18 миллионов рублей. Предусмотрен ряд льгот для заемщиков: возврат займа в течение 10 лет с момента его предоставления равными долями, уплачиваемыми ежемесячно. Кроме того, расширена категория лиц, имеющих возможность получить заем в размере 30 процентов от стоимости квадратного метра жилья (воины-интернационалисты, участники ликвидации аварии на ЧАЭС). Предусмотрено выделение займа работникам завода, строящим жилье в многоквартирных домах за пределами Минска, со снятием с очереди.

Ежегодно проводится награждение передовиков производства Знаком «За трудовое отличие ПРУП «МЗШ», Почетной грамотой ПРУП «МЗШ», присвоение звания «Ветеран труда ПРУП «МЗШ», производится размещение фотографий передовиков производства на доске почета что повышает лояльность сотрудника к компании, самооценку, а также стимулирует высокопроизводительному труду.


3. Совершенствование методов управление персоналом в ПРУП «МЗШ»


Совершенствование системы управления персоналом является одним из направлений финансово-хозяйственной стратегии предприятия. В ее рамках проводится комплекс мероприятий, затрагивающий различные стороны деятельности организации. Но все они, так или иначе, направлены на стимулирование труда работников организации, повышение производительности их труда.

Рассмотрев в предыдущей части курсовой методы управления персоналом в ПРУП «МЗШ», можно сделать вывод, что у предприятия имеются резервы усовершенствования методов управления.

В организации, с моей точки зрения, не достаточно ответственно подходят к набору персонала, как на руководящие должности, так и на низовые. Однако вопросам профессионального обучения уделяют должное внимание.

Руководству кадровой службы было предложено подготавливать высококвалифицированных специалистов по новым направлениям посредством обучения в магистратуре. В результате на первом году работы после магистратуры работник начинает работать на предприятие с положительным эффектом, увеличивая доходы РУП «МТЗ» на протяжении еще пяти лет.

Руководители РУП «МТЗ» должны осознать необходимость отказа от традиционной кадровой политики, основанной на авторитарных принципах, и перехода к политике управления человеческими ресурсами, формирования новой организационной культуры, ориентированной на человека и предусматривающей максимальную вовлеченность персонала в дела фирмы, поощрение инициативы и самодисциплины. Настоятельно рекомендуется уделять больше внимания последним разработкам в области проведения политики в отношении персонала предприятия и использовать новейшие технологии для взаимодействия с самым важным стратегическим ресурсом - кадрами.

Следует изменить функциональное назначение отдельных служб (например, службы отдела кадров), или в условиях сложившейся практики, начать работу по формированию единой управленческой команды. Отделу кадров пора перейти от работы с кадрами к работе с персоналом, формирования новой организационной культуры, ориентированной на человека и предусматривающей максимальную вовлеченность персонала в дела фирмы, поощрение инициативы и самодисциплины.

Необходимо проводить целенаправленную политику по сокращению численности управленческого персонала.

Одним из основных способов закрепить специалиста на рабочем месте является материальное стимулирование.

Включение в коллективный договор (в дополнение к имеющимся) таких пунктов как

дотации на питание в столовых организации;

оплата счетов мобильной связи при подключении по корпоративному тарифу;

оплата проезда к месту работы и по городу;

выплата к первому сентября на каждого ребенка в семье

могло бы послужить материальным стимулов для работников завода.

Стимулы к труду, как известно, заключаются не только в размере получаемых средств воспроизводственного характера (заработной платы), но и средств, получаемых работником за особые результаты его деятельности (премии).

Порядок, размеры, условия премирования и дополнительные выплаты определяются Коллективным договором.

Конкретный размер премии определяется наличием средств и с учетом планируемых результатов в целом по организации. Предельный размер премии конкретного работника не устанавливается. Не оговаривается ситуация, что в случае невыполнения плана финансовых результатов в целом по организации премия не выплачивается.

С моей точки зрения необходимо внести определенные коррективы в систему материального стимулирования и организацию оплаты труда.

Необходимо внести изменения в «Положение о премировании», в которых должны быть определены условия и порядок увеличения размера премии конкретным работникам и условия, порядок лишения и размеры лишения премии. Размеры лишения премий могут быть определены в достаточно большом диапазоне, как правило от 10 до 100%, но при принятии решений о лишении премий необходимо разработать критерии объективной оценки принятых к выполнению показателей премирования.

В целях экономии денежных средств в целом, снижения себестоимости продукции, работ, следует рассмотреть социально-психологические стимулы, выполнение которых регламентировалось бы коллективным договором.

Предлагаю провести комплекс оздоровительных мероприятий, направленных на сокращение потерь рабочего времени по временной нетрудоспособности. К числу таких мероприятий можно отнести:

проведение вакцинации (прививок) работникам производства;

увеличение витаминов в рационе питания работников производства (в виде применения поливитаминных препаратов);

Все эти мероприятия помогут существенно увеличить производительность труда работников за счет снижения количества времени нетрудоспособности работников (пропущенные рабочие дни, снижение выработки из-за плохого самочувствия и т.п.).

Следует отметить, что все указанные мероприятия являются эффективными как в экономическом, так и в социально-психологическом плане. Последнее особенно важно.

Наиболее мощным стимулом социального плана, обусловленного в том числе и стоимостными аспектами, может стать реализация в рамках предприятия жилищной программы, которая позволит привлекать и удерживать молодых специалистов, ориентировать показатели их трудовой деятельности на результирующие показатели деятельности предприятия.

В коллективный договор, в связи с этим, предлагается включить «Положение по обеспечению жилой площадью работников, состоящих в штате предприятия и нуждающихся в улучшении жилищных условий». Данное положение должно опираться при разработке и осуществлению на Жилищный Кодекс Республики Беларусь, соответствующие нормативно-правовые акты, отвечать принципам общественного контроля и соблюдению гласности в жилищных отношениях. В положении необходимо определить порядок и условия финансирования строительства или приобретения жилья; учет граждан, нуждающихся в улучшении жилищных условий на предприятии; предоставление работникам жилья; порядок оплаты за жилье.

Источником финансирования строительства и приобретения жилья является чистая прибыль предприятия и личные средства работников, заемные и привлеченные средства.

Предприятие может приобретать жилье, принимать участие в долевом строительстве с приданием этим жилым помещениям через соответствующие службы статуса «арендное жилье».

«Социальный пакет» может не иметь реального денежного эквивалента на определенную дату, но он может стать действенным и мощным стимулом для эффективной работы в организации, повышения производительности труда, сокращения текучести кадров.

кадровый метод зарубежный персоналом

ЗАКЛЮЧЕНИЕ


Исходя из проведённых мною исследований данной темы, я пришёл к следующим теоретическим выводам:

Обобщение опыта отечественных и зарубежных предприятий позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития. В соответствии с этим формируется система управления персоналом предприятия. В качестве базы для её построения используются методы, разработанные наукой и апробированные практикой.

Различают три метода управления персоналом:

Административный метод (организационно-распорядительный);

Экономический метод;

Социально-психологический метод.

Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории как «метод кнута». Экономические методы основываются на правильном использовании экономических законов производства и по способам воздействия известны как «метод пряника». Социально-психологические методы базируются на способах мотивации и морального воздействия на людей и известны как «метод убеждения».

В реальной жизни на практике не применяется только какой-либо один из метод управления персоналом. Руководители предприятия при работе с персоналом смешивают все три метода, для того чтобы добиться оптимальной отдачи от своих подчинённых и, тем самым, добиться успехов в своей деятельности.


Список литературы


1. Арутюнов, В.В. Управление персоналом: учеб. пособие /В.В. Арутюнов, И.В. Волынский. - Ростов-на-Дону, 2009. - 448с.

. Боронова, Г.Х. Психология труда. Конспект лекций/Г.Х. Боронова, Н.В. Прусова. - М.: Эксмо, 2008. - 160 с.

. Веснин, В. P. Управление персоналом. Теория и практика: учебник /В.Р. Веснин. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2011. - 688 с.

. Дятлов, В.А. Управление персоналом: учеб. пособие / В.А. Дятлов.- М.: ПРИОР, 2009. - 365 с.

5. Зайцева, Т. В. Управление персоналом: учеб. /Т. В. Зайцева, А. Т. Зуб. - М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2008. - 336 с. - (Профессиональное образование).

6. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: учеб. / А.Я. Кибанов.- М.: ИНФРА-М, 2011. - 304 с.

. Основы управления персоналом: учеб. / Под ред. Розарёновой Т.В.- М.: ГАСБУ, 20011. - 328 с.

. Управление персоналом организации/ под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Инфра-М, 2009. - 638 с.

. Управление персоналом: учебник / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина.- 2-е изд., перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ, 2010. - 560 с.

. Шапиро, С.А., Основы управления персоналом в современных организациях. Экспресс-курс/С.А., Шапиро, О.В. Шатаева. - М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2008. - 400 с.

. Шапиро, С.А., Основы управления персоналом в современных организациях. Экспресс-курс/С.А., Шапиро, О.В. Шатаева. - М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2008. - 468 с.


МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ УО «БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ» Кафедра организации и управления

Больше работ по теме:

КОНТАКТНЫЙ EMAIL: [email protected]

Скачать реферат © 2017 | Пользовательское соглашение

Скачать      Реферат

ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПОМОЩЬ СТУДЕНТАМ