Совершенствование конкурентоспособности промышленного предприятия

 

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Оглавление

ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ

1.1 Сущность конкурентоспособности предприятия сферы промышленного оборудования

1.2 Классификация факторов конкурентоспособности

1.3 Методологические подходы к оценке конкурентоспособности предприятия

1.4. Методика исследования рынков промышленного оборудование.

2. ДИАГНОСТИКА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ООО «ПКП» Завод ВТО»

2.1 Анализ рынка промышленного оборудования в Российской Федерации

2.3 Сравнительная оценка конкурентоспособности конкурентов ООО «ПКП» Завод ВТО»

3. ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ООО «ПКП» Завод ВТО» НА ОСНОВЕ УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ

3.1 Предложения по повышению конкурентоспособности ООО «ПКП» Завод ВТО»

3.2 Оценка мероприятий по повышению конкурентоспособности ООО «ПКП» Завод ВТО»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Структура затрат ООО «ПКП» Завод ВТО»

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

Реформирование экономических отношений в России связано с решением ряда сложнейших проблем как теоретического, так и организационного характера. Прежде всего, это внедрение теории и практики менеджмента, которая обеспечит построение новой концепции формирования конкурентоспособности промышленного предприятия.

Основными экономическими целями предприятия в рыночных условиях являются обеспечение выживания и развития, повышение эффективности производства, максимизация прибыли, завоевание новых рынков и удовлетворение потребностей рынка. Вместе с тем возрастает влияние фактора хозяйственного риска. Проведение инновационных преобразований и развитие конкурентоспособного потенциала предприятия должны осуществляться на основе внедрения новейших технологий, повышения уровня профессиональной подготовки персонала, знания и навыков стратегического управления, маркетинга, экономики, развития организационной культуры. Все это вызывает острую необходимость формирования новой конкурентоспособной концепции, которая обеспечит выживание и устойчивое положение промышленных предприятий в рыночных отношениях.

Данные обстоятельства определяют актуальность темы дипломного проекта и вызывают необходимость использования системного подхода к анализу и разработке стратегического управления конкурентоспособностью промышленного предприятия.

Объектом исследования является Общество с Ограниченной Ответственностью «Производственное Коммерческое Предприятие» Завод Высоко Технологичного Оборудования» (ООО «ПКП «Завод ВТО»), осуществляющее деятельность по проектированию и производству промышленной мебели, промышленных металлоконструкций, и производственного оборудования.

Предмет исследования - система управления конкурентными преимуществами в ООО «ПКП «Завод ВТО».

Целью исследования является разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности ООО «ПКП» Завод ВТО».

Для достижения поставленной цели выделены следующие задачи:

рассмотрение сущности конкурентоспособности;

определение факторов, влияющих на конкурентоспособность предприятия, в частности ООО «ПКП «Завод ВТО»;

проведение анализа методов оценки конкурентоспособности и определение конкурентоспособности ООО «ПКП «Завод ВТО» на основе рассмотренных методов;

проведение анализа рынков промышленного оборудования в Российской Федерации и выделение основных конкурентов ООО «ПКП «Завод ВТО»;

проведение сравнительного анализа конкурентов ООО «ПКП «Завод ВТО»;

разработка системы мониторинга конкурентной среды ООО «ПКП «Завод ВТО» с учетом основных факторов конкурентоспособности и состояния рынка.

Для решения поставленных задач в дипломном проекте использовались следующие методы: Метод экспертных оценок; Статистические методы; Процессный подход; Интегральный метод оценки конкурентоспособности; Маркетинговые методы; Графические методы.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ

.1 Сущность конкурентоспособности предприятия сферы промышленного оборудования

Многоаспектность понятия «конкурентоспособность предприятия» предполагает необходимость учета интересов потребителей, собственников, инвесторов, позиций конкурентов и др. В современных реалиях рыночных отношений для успешного развития предприятия недостаточно одной только ориентации на потребителя. Постоянно развивающийся рынок требует все более высокого уровня конкурентоспособности организаций, в связи с этим, необходимо подробно рассмотреть понятие конкуренции и конкурентоспособности предприятия, а так же конкурентных преимуществ как условия обеспечения конкурентоспособности.

Для более полного и всестороннего понимания понятия «конкуренция» выделим несколько определений близких по содержанию, но отражающих различные его черты. Итак, конкуренция - это:

·Процесс соперничества между отдельными хозяйствующими субъектами (конкурентами), заинтересованными в достижении схожих целей в отношении рынка и покупателей[10, стр. 37];

·Модель, определяющая строение отраслевого рынка (совершенная конкуренция, олигополия, монополия, монополистическая конкуренция), используемая для описания территории конкуренции и поведения компаний на этой территории[3];

·Механизм, приводящий к оптимальному распределению ресурсов в экономике[13].

Процесс управления субъектом своими конкурентными преимуществами для победы или достижения целей в борьбе с конкурентами за удовлетворение своих объективных или субъективных потребностей в рамках законодательства, либо в естественных условиях

Действие рыночного механизма и характер поведения отдельных фирм во многом зависят от специфики структуры того или иного рынка. Существуют различные варианты подходов к рыночным структурам. Наиболее значимыми в экономическом отношении являются структуры, отражающие количество и размеры производителей и потребителей в тех или иных отраслях экономики. В зависимости от размеров фирм и их количества в различных отраслях в неодинаковой степени и в разных формах проявляет себя самая специфическая и сильная составляющая рыночного механизма - конкуренция.

Согласно определению Толкового словаря рыночной экономики, конкуренция - это соперничество, соревнование между выступающими на рынке предприятиями, имеющее целью обеспечить лучшие возможности сбыта своей продукции, удовлетворяя разнообразные потребности покупателей.

Обязательными условиями конкуренции является наличие большого числа покупателей и продавцов любого конкретного продукта или ресурса, а также свобода для покупателей и продавцов выступать на тех или иных рынках или покидать их. Конкурентная стратегия должна основываться на всестороннем понимании структуры отрасли и процесса ее изменения.

В любой отрасли экономики, - неважно, действует она только на внутреннем рынке или на внешнем тоже, - суть конкуренции выражается пятью силами [10, стр. 237]:

·угрозой появления новых конкурентов;

·угрозой появления товаров заменителей;

·способностью поставщиков комплектующих изделий торговаться;

·способностью покупателей торговаться ;

·соперничеством уже имеющихся конкурентов между собой.

Конкуренция обладает следующими определяющими признаками:

·проявляет себя в системе воспроизводства технических и экономических параметров продукции на всех стадиях ее проектирования, изготовления, предпродажного и послепродажного обслуживания и потребления (эксплуатации);

·является системообразующей составляющей рыночных отношений, определяя всю совокупность присущих им элементов (издержки производства, формирование цены, адаптивность предприятий и организаций к требованиям рынка, удовлетворение потребности в товарах и услугах и пр.);

·служит фундаментом рыночных методов ведения хозяйства, основой формирования и проявления конкурентоспособности продукции. экономического закона. выражающего объективность категорий конкуренции (состязательности) между субъектами рынка, влияет на характер и формы взаимоотношений между ними, обусловливает проблемы федерального и регионального уровней.

Как и каждая экономическая категория, конкуренция обладает определенными функциями. К наиболее основным и явным можно отнести следующие[1]:

·Функция регулирования. Для того чтобы устоять в борьбе, предприниматель должен предлагать изделия, которые предпочитает потребитель (суверенитет потребителя). Отсюда и факторы производства под влиянием цены направляются в те отрасли, где в них существует наибольшая потребность.

·Функция мотивации. Для предпринимателя конкуренция означает шанс и риск одновременно: предприятия, которые предлагают лучшую по качеству продукцию или производят ее с меньшими производственными затратами, получают вознаграждение в виде прибыли (позитивные санкции). Это стимулирует технический прогресс; предприятия, которые не реагируют на пожелания клиентов или нарушения правил конкуренции своими соперниками на рынке, получают наказание в виде убытков или вытесняются с рынка (негативные санкции).

·Функция распределения. Конкуренция не только включает стимулы к более высокой продуктивности, но и позволяет распределять доход среди предприятий и домашних хозяйств в соответствии с их эффективным вкладом. Это отвечает господствующему в конкурентной борьбе принципу вознаграждения по результатам.

·Функция контроля. Конкуренция ограничивает и контролирует экономическую силу каждого предприятия. Например, монополист может назначать цену. В то же время конкуренция предоставляет покупателю возможность выбора среди нескольких продавцов. Чем совершеннее конкуренция, тем справедливее цена.

Конкурентоспособность - это свойство объекта, характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на рынке. Она определяет способность объекта выдерживать конкуренцию с аналогичными объектами на данном рынке. Конкурентоспособность - этот главный фактор развития общества - представляет научную и практическую ценность. Основными свойствами конкурентоспособности (по всем составляющим) являются относительность и динамический характер.[10, стр. 489]

Конкурентоспособность предприятия характеризуется наличием конкурентных преимуществ, то есть качеств, которые отсутствуют или менее выражены у соперников. Возникновению конкурентных преимуществ может способствовать использование самых разнообразных более выгодных производственных ресурсов, новых технологий, лучший кадровый состав и его высокая квалификация, надежное финансовое обеспечение, богатый опыт и навыки в организации производственно-сбытовой деятельности, активное стимулирование сбыта, умелое использование маркетинга и коммерческого сотрудничества.

Таким образом, сравнение предприятия и конкурентов позволяет говорить о конкурентных преимуществах той или иной стороны. Создание и использование конкурентных преимуществ предприятия - тесно связанные между собой процессы, которые в принципе могут вступать в противоречие между собой. Оценочной базой для конкурентных преимуществ являются цели предприятия и связанные с ними задачи, которые способно выполнять предприятие с учетом реальных условий внешней среды и при заданном качестве их выполнения.

Структурные и функциональные изменения на предприятии призваны обеспечить условия для успешной деятельности «по назначению», привести в соответствие с влияющими условиями внешней среды основные компетенции предприятия. Совокупность таких изменений и работу по управлению изменениями обычно называют развитием (созданием конкурентных преимуществ). В общем случае существует несколько вариантов развития, совокупность которых, а также относительная предпочтительность зависят от условий внешней среды. Процесс развития направлен на формирование потенциала - совокупности ресурсов предприятия, используемых для решения задач, которые предприятие способно выполнить с приемлемых результатом.

Использование потенциала и созданных конкурентных преимуществ направлено на достижение результатов в соответствии с поставленными задачами (целями) в процессе деятельности. В общем случае существует несколько способов использования потенциала, даже в условиях единой цели. Внешняя среда в этом случае определяет условия деятельности.

Таким образом, используя понятие потенциала, можно декомпозировать деятельность предприятия на две составляющие: развитие и целевую деятельность (использование конкурентных преимуществ). Формулировка задачи развития может выглядеть так: необходимо выбирать такой вариант развития, при котором в каждый момент времени, имеющийся потенциал допускал хотя бы один способ достижения требуемых результатов деятельности.

Необходимо помнить, что основная задача предприятия состоит не в том, чтобы быть лучшим в абсолютном смысле - это очень дорого и имеет смысл далеко не всегда. Необходимо быть лучше, чем конкуренты, выступающие с предприятием на одном рынке (имеющие пересекающиеся цели). В связи с этим любые результаты деятельности должны сопоставляться с конкурентами.

Динамический характер конкурентоспособности определяет ее постоянную недостаточность. Недостаточность конкурентоспособности - один из побуждающих моментов, который отражается в стратегических и оперативных решениях. Успокоенность относительно конкурентоспособности часто приводит к отставанию. Любые преимущества рано или поздно будут скопированы или превзойдены конкурентами. Единственным устойчивым конкурентным преимуществом является постоянное движение вперед, постоянные инновации во всех сферах деятельности. Эффективное использование конкурентных преимуществ возможно только при условии согласования с общей стратегией предприятия. Кроме того, становление любого конкурентного преимущества требует определенных затрат, поэтому мероприятия по повышению конкурентоспособности должны быть учтены в планах всех уровней.

Ориентация на поддержание конкурентоспособности только в соответствии с текущими условиями на рынке (эволюционный путь) может оказаться неэффективной. Важным является предвидение развития ситуации, предугадывание и активное воздействие на внешнюю среду с помощью инноваций в продукте, технологии, управлении и т.д. (инновационный путь). На практике успешность деятельности в конкурентной среде определяется во многом сбалансированность обоих направлений обеспечения конкурентоспособности.

Работа по созданию конкурентных преимуществ требует постоянной оценки конкурентоспособности предприятия по различным ее составляющим. В практическом плане наибольший интерес представляет собой оценка конкурентоспособности предложения на рынке и ресурсов предприятия (для оценки предпринимательскую идею и уровень менеджмента можно рассматривать как особые виды ресурсов).

Очевидно, что конкурентоспособность предприятия является интегральной характеристикой. В общем случае целесообразно выделять следующие составляющие: конкурентоспособность предложения на рынке; конкурентоспособность ресурсов предприятия; конкурентоспособность менеджмента и конкурентоспособность предпринимательской идеи (видения). [1]

) Конкурентоспособность предложения на рынке определяет так называемую текущую конкурентоспособность предприятия. Для современных маркетинговых рынков свойственна конкуренция «не того, что произведено фирмами, а того, чем они дополнительно снабдили свою продукцию в виде упаковки, услуг, рекламы, консультаций для клиентов, финансированием, особенностей поставки, услуг по складированию и прочих ценимых людьми вещей».

Предложение, таким образом, включает в себя продукт, цену и сопутствующие услуги, то есть то, что определяет полезность (выгодность) приобретения для клиентов. Если предприятие имеет несколько предложений (дифференциация), то можно говорить об интегральной конкурентоспособности всего продуктового портфеля.

) Долгосрочная конкурентоспособность предприятия определяется конкурентоспособностью располагаемых ресурсов (потенциала предприятия): финансовых, природных, материальных, технологических, производственных, кадровых и других. В частности, платежеспособный спрос также можно рассматривать как один из видов ресурсов, по поводу доступа к которому существует конкуренция. Наличие ресурсов позволяет предприятию длительное время обеспечивать (поддерживать) конкурентоспособность предложения.

) В условиях конкуренции необходимо поддерживать ресурсную базу в актуальном для условий рынка состоянии. Этот процесс, а также грамотное использование имеющихся ресурсов с точки зрения конкуренции определяется конкурентоспособностью менеджмента предприятия, прежде всего высшего руководства. Способности топ-менеджеров к принятию важнейших стратегических решений, генерации новых идей именно в том темпе, который требует рынок, и умение организовать их выполнение, готовность идти на разумный риск являются важнейшими факторами конкурентоспособности менеджмента. Конкурентоспособность менеджмента - это сравнительная характеристика качества менеджмента на предприятии и у конкурентов. Прежде всего, это различия в квалификации, мотивации, организации управления. Оценка конкурентоспособности менеджмента затруднена, так как результаты работы каждого менеджера интегрируются в общий результат, который в свою очередь может проявляться с определенным запозданием. Значение данной составляющей конкурентоспособности особенно проявляются в условиях динамичной внешней среды и активного конкурентного противодействия.

) Связующим, базовым элементов указанных аспектов конкурентоспособности является конкурентоспособность предпринимательской идеи. Предпринимательская идея включает основное представление о продукции предприятия, о способе удовлетворения потребностей клиентов, о способе поддержания развития потенциала и о способах управления предприятием. [1, 13, 10]

1.2 Классификация факторов конкурентоспособности

Управление конкурентоспособностью предприятия представляет собой целенаправленное воздействие субъекта управления (собственника/или менеджера) на объект управления (предприятие). Оценка факторов конкурентоспособности служит не только информационной базой для принятия стратегических решений и проверки их реализации, но и для разработки рекомендаций по применению управленческого воздействия. Выработка действенной конкурентной стратегии строится на результатах управленческого обследования факторов конкурентоспособности предприятия.

Конкурентоспособность товара зависит от ряда факторов, влияющих на предпочтительность товаров и определяющих объем их реализации на данном рынке. Эти факторы можно считать компонентами (составляющими) конкурентоспособности и разделить на три группы: технико-экономические, коммерческие, нормативно-правовые факторы.

Технико-экономические факторы включают: качество, продажную цену и затраты на эксплуатацию (использование) или потребление товара. Эти компоненты зависят от: производительности и интенсивности труда, издержек производства, наукоемкости продукции и др.

Коммерческие факторы определяют условия реализации товаров на конкретном рынке. Они включают: конъюнктуру рынка (острота конкуренции, соотношение между спросом и предложением данного товара, национальные и региональные особенности рынка, влияющие на формирование платежеспособного спроса на данный товар); предоставляемый сервис; рекламу (наличие и действенность рекламы и других средств воздействия на потребителя с целью формирования спроса); имидж фирмы (популярность торговой марки, репутация фирмы, компании, страны). [11]

Нормативно-правовые факторы отражают требования технической, экологической и иной (возможно, морально-этической) безопасности использования товара на рынке, а также патентно-правовые требования (патентной чистоты и патентной защиты). В случае несоответствия товара действующим в рассматриваемый период на рынке нормам и требованиям стандартов и законодательства товар не может быть продан. Поэтому оценка этой группы факторов и компонент с помощью коэффициента соответствия нормативам лишена смысла. Данные факторы вступают как ограничения, обязательные выполнению. Вышеперечисленные факторы, в частности, определяющим образом влияют на конкурентоспособность товаров. Необходимо рассмотреть факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия в целом. В принципе на конкурентоспособность влияет множество факторов, но некоторые из них повторяются чаще других. К таким факторам можно отнести[10, стр. 238]:

. Численность и сравнительную силу конкурирующих предприятий. Численность конкурирующих фирм и их сравнительная сила в наибольшей мере определяют уровень конкуренции в отрасли. Интенсивность конкуренции наибольшая, когда на рынке между собой борется значительное количество фирм и, когда они сравнимы между собой с точки зрения размеров и возможностей. Число фирм является важным фактором в связи с тем, что большее количество фирм увеличивает вероятность новых стратегических инициатив и уменьшает эффект влияния каких-либо отдельных фирм на всех остальных. Поэтому основное внимание исследования необходимо сосредоточить на выявлении действующих, на рынке конкурентов и хотя бы приблизительной оценке их конкурентных преимуществ.

. Изменение объема спроса, его динамику. Изменения объема спроса также влияют на условия конкуренции. Так, быстрое, но сравнительно непродолжительное по времени расширение спроса может ослабить конкуренцию, а его сокращение - усилить.

. Степень дифференциации услуги, предлагаемой на рынке (степень диверсификации производственно-рыночной деятельности конкурентов). Широкая диверсификация деятельности конкурентов не позволяет избежать столкновения с ними посредством специализации. Чем выше степень дифференциации товаров, тем, при прочих равных условиях, ниже уровень конкуренции на рынке. При достаточно высокой степени дифференциации товаров покупатели сдержаны высокой стоимостью перехода от одного товара к другому.

. Барьеры для вступления на рынок. [10, 1] Барьеры для вступления в рынок представляют собой факторы, препятствующие проникновению на рынок новых фирм. Оценка возможностей для вступления в рынок новых хозяйствующих субъектов основывается на предпосылке о получении высокой прибыли при приемлемом уровне риска. В соответствии с методическими рекомендациями по определению доминирующего положения хозяйствующего субъекта на товарном рынке можно выделить следующие типы барьеров для вхождения в отрасль:

·исключительные права, льготы, предоставленные региону или отдельному хозяйствующему субъекту;

·закрепленные в законах льготы хозяйствующим субъектам (например, совместным предприятиям);

·решения органов власти и управления относительно ограничений ввоза или вывоза продукта за пределы области (например, требований санитарного контроля);

·необходимость получения согласия государственных органов на занятие определенными видами деятельности и временной интервал, необходимый для получения этого согласия (лицензирование);

·патенты и авторские права;

·технологические секреты;

·собственность на все предложение какого-либо невоспроизводимого ресурса;

·эксклюзивные долгосрочные соглашения с поставщиками сырья и материалов, приводящие к тому, что вновь входящие в рынок хозяйствующие субъекты не могут их получить;

·возможность потребителей отказаться от услуг традиционного поставщика и переориентироваться на услуги другого хозяйствующего субъекта;

·барьеры, установленные на пути международной торговли: тарифы; квоты; прямые ограничения на ввоз/вывоз; наличие законодательных актов, препятствующих международной торговле

Таком образом, расходы на вхождение в отрасль (под которыми понимаются любые затраты, которые должен нести хозяйствующий субъект, входящий в рынок, но которые не осуществляют уже действующие на рынке хозяйствующие субъекты) включают в себя:

·затраты на реализацию отдельных положений по вхождению в рынок, которые могут быть слишком дорогими и длительными по времени;

·расходы на производство соответствующей услуги;

·расходы на переключение потенциальных покупателей от одного хозяйствующего субъекта к другому (расходы на все виды маркетинговых коммуникаций)

5. Барьеры при уходе с рынка. Барьеры при уходе с рынка представляют собой препятствия, которые возникают в случае прекращения деятельности на определенном рынке. Конкуренция становится интенсивнее, когда уход из бизнеса становится дороже, чем продолжение конкуренции. Чем выше барьеры для выхода, тем сильнее фирмы расположены, остаться на рынке. Ослабление сил конкуренции возникает, когда краткосрочные издержки выхода ниже в сравнении с дополнительными издержками для продолжения бизнеса. К издержкам, связанным с прекращением бизнеса, можно отнести[10]:

·неликвидные средства (например, одноцелевые машины);

·единовременные расходы при уходе с рынка (например, ликвидация филиала);

·стратегические взаимосвязи (например, один сегмент рынка имеет влияние на успех деятельности на другом).

·административные и социальные ограничения.

Барьеры ухода с рынка и проникновения на него действуют в целом в противоположных направлениях: конкуренция тем сильнее, чем выше барьеры выхода и ниже входа;

6. Ситуация на смежных рынках. Существует прямая зависимость между общим уровнем конкуренции на данном рынке и на смежных рынках. [10]

. Реализуемые стратегии конкурентов. При наличии различий в реализуемых стратегиях уровень конкуренции относительно снижается. [10]

Все перечисленные факторы ставят конкурирующие фирмы в определенные условия функционирования, оказывают существенное влияние на конкурентные стратегии фирм. От условий конкуренции, сложившихся на рынке, будут зависеть предпринимаемые меры и, соответственно, ответная реакция конкурентов на эти меры, осуществляемые фирмами для достижения собственного конкурентного преимущества. Таким образом, при разработке предприятиями собственных конкурентных стратегий важно учитывать возможную реакцию внешней среды на эти акции.

Итак, конкурентоспособность зависит от рассмотренных выше факторов. Определить характер этой зависимости и выразить ее количественно трудно, однако ее наличие является стимулом для поиска путей оценки и повышения конкурентоспособности. Более всего для этой цели подходят экспертные методы. При этом целесообразно изучать влияние указанных факторов на предпочтительность товаров.

.3 Методологические подходы к оценке конкурентоспособности предприятия

Одной из важнейших целей оценки конкурентоспособности является повышение эффективности деятельности фирмы. В настоящее время разработано достаточно много методик оценки конкурентоспособности предприятий. Все они в той или иной степени учитывают не только качественные, но и маркетинговые показатели конкурентоспособности. Для наиболее эффективной оценки конкурентоспособности необходимо рассмотреть основные существующие методы оценки конкурентоспособности предприятия. Можно выделить некоторые, достаточно общие этапы оценки (при принятом допущении о том, что рассматривается деятельность предприятий на одном отраслевом рынке).

1) Определение состава анализируемой группы конкурентов. Оценку конкурентоспособности потенциала предприятия имеет смысл проводить по стратегической группе - группе предприятий, имеющих схожее стратегическое поведение и цели. Для получения первичных оценок конкурентоспособности целесообразно ориентироваться на отраслевые показатели, то есть учитывать всех прямых конкурентов - фирмы, использующие одни и те же технологии и предлагающие товары, удовлетворяющие одни и те же потребности. Для более детального анализа необходимо переходить к анализу конкурентов в стратегической группе, уточняя информацию по отдельным направлениям, а также анализировать смежные рынки. [1, 13, 10, 16]

) Поиск пересечения целей и возможных конфликтов по поводу их достижения. Цели деятельности и связанная с ними многоуровневая система частных целей в отношении самого предприятия и внешней среды в общем случае имеют множество пересечений с целями других хозяйствующих субъектов - возникает конкуренция. Именно для этих случаев необходимо оценивать собственную конкурентоспособность. Здесь очень важно учесть особенности менеджмента конкурентов, способы и традиции ведения конкурентной борьбы (конкурентный имидж). [1, 13, 10, 16]

) Определение характера конкуренции и анализ воздействия внешней среды на ее изменение. Часто встречается ситуация, когда предприятие, у которого уверенно растут продажи, считает себя конкурентоспособным, исходя именно из этого факта и забывая о том обстоятельстве, что продажи могут расти со скоростью роста рынка. Такой рост является экстенсивным и связан с новизной продукта, вовлечением все большего количества покупателей и не является признаком эффективной работы предприятия, потому что у конкурентов рост может быть таким же или большим. [1, 13, 10, 16]

) Определение показателей, характеризующих конкурентоспособность потенциала предприятия на различных уровнях. При оценке конкурентоспособности потенциала предприятия может использовать множество показателей. [1, 13, 10, 16]

В любом случае целесообразно различать уровни конкуренции, связанные с целями и возможностями конкурирующих субъектов (Таблица 1.1.).

Таблица 1.1

Уровни конкурентоспособности и соответствующие им показатели

Уровни конкурентоспособностиИспользуемые показателиСтратегичность, способность к адаптации и самоорганизацииПоказатели акционерной стоимости и инвестиционной привлекательностиСпособность к привлечению и воспроизводству ресурсов для текущей деятельностиПоказатели, характеризующие состояние КФУ Поддержание конкурентоспособности предложения в длительном периодеМаркетинговые показателиСпособность к выживаниюПростейшие финансово-экономические показатели

На уровне «Способность к выживанию» конкурентоспособность характеризуют простейшие финансово-экономические показатели. Поддержание конкурентоспособности предложения в длительном периоде требует использования маркетинговых показателей. Необходимо отметить, что многие из них, например, «доля рынка», являются одновременно показателями потенциала (располагаемого ресурса). Особое внимание при анализе конкурентоспособности предприятия целесообразно уделить оценке степени соответствия показателей деятельности по так называемым ключевым факторам успеха (КФУ) - характеристикам, определяющим основные требования к ресурсам и компетенциям (необходимые условия успешной деятельности) для всех предприятий данной отрасли. Интегральная оценка предприятия и конкурентов по всем КФУ дает общее представление об их конкурентных позициях и основных причинах такого положения в долгосрочном периоде.

И, наконец, верхний уровень в оценке конкурентоспособности занимают показатели, характеризующие стратегичность предприятия - показатели акционерной стоимости и инвестиционной привлекательности. Распространенным способом «точного» анализа конкурентоспособности предприятий отрасли является оценка финансовой результативности по группам показателей, характеризующих платежеспособность (ликвидность), финансовую устойчивость и рентабельность деятельности.

5) Сравнительная оценка конкурентоспособности предприятия и его конкурентов по выделенным показателям. Методический аппарат анализа конкурентоспособности предприятия достаточно разнообразен. Возможность применения на практике любого из методов во многом определяется индивидуальными способностями и компетенциями специалистов предприятия по сбору и анализу необходимой информации, а также наличием временных и финансовых ресурсов. Обычно речь идет о компромиссе между качеством аналитической информации и затратами на ее получение. Можно выделить две основные группы методов оценивания конкурентоспособности предприятия[1, 13, 10, 16]:

·методы, основанные на применении количественных данных (в основном финансовых показателей и статистических данных о результатах продаж);

·методы, оперирующие качественной, «экспертной» информацией (мнениями, суждениями, оценками и др.)

При апостериорной оценке конкурентоспособности (за истекший период) указанные группы методов обладают своими преимуществами и недостатками примерно в равной степени. Характерная для «точных» методов объективность сравнения компенсируется обычно невысокой возможностью по сбору статистической информации. При экспертном оценивании мнение компетентных специалистов позволяет более тонко учитывать слабоформализуемые аспекты, однако серьезной проблемой является подбор самой экспертной группы.

При априорном анализе преимущества «точных» методов оценки существенно сокращаются. В этом случае целесообразно использовать более «мягкие» экспертные подходы. Наиболее распространенное направление анализа конкурентоспособности - это сравнительная оценка конкурентоспособности продукта данной фирмы. Такую оценку на практике провести наиболее легко, так как информация о потребительских свойствах и эксплуатационных характеристиках продуктов является доступной.

Оценка конкурентоспособности фирмы - гораздо более сложная задача. Проблемность такой оценки усугубляется невозможностью во многих случаях законными способами получить достоверную информацию о различных аспектах деятельности конкурентов. Однако и такая неполная информация позволяет выявить сильные и слабые стороны в деятельности, проанализировать улучшение или ухудшение в целом рыночной позиции на рынке (SWOT-анализ). К тому же при использовании данного подхода не требуется информация о деятельности фирм-конкурентов.

SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет сравнения внутренних сил и слабостей своей компании с возможностями, который дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес, и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам. [14, стр.129]

Цель SWOT-анализа сформулировать основные направления развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах. [14, стр.106]

Задачи SWОТ - анализа:

) Выявить сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами

) Выявить возможности и угрозы внешней среды

) Связать сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами

) Сформулировать основные направления развития предприятия- это аббревиатурой 4-х слов:

·Strength сильная сторона: внутренняя характеристика компании, которая выгодно отличает данное предприятие от конкурентов.

·Weakness слабая сторона: внутренняя характеристика компании, которая по отношению к конкуренту выглядит слабой (неразвитой), и которую предприятие в силе улучшить.

·Opportunity - возможность: характеристика внешней среды компании (т.е. рынка), которая предоставляет всем участникам данного рынка возможность для расширения своего бизнеса.

·Threat - угроза: характеристика внешней среды компании (т.е. рынка), который снижает привлекательность рынка для всех его участников.

Для определения конкурентоспособности предприятия также необходимо проведение анализа внутренней среды компании. Одним из методов анализа внутренней среды компании является SNW-анализ. SNW-анализ - это усовершенствованный анализ сильных и слабых сторон организации.

SNW-анализ - аббревиатура 3-х слов:

·Strength - сильная сторона;

·Neutral - нейтральная сторона;

·Weakness - слабая сторона.

В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW-анализ также предлагает среднерыночное состояние (N). Основной причиной добавления нейтральной стороны является то, что зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S.

Также можно рассмотреть PEST - анализ. PEST-анализ - анализ тенденций, имеющих существенное значение для стратегии организации. PEST-анализ - это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию, в том числе и конкурентную политику, компании.

Для более детальной оценки конкурентоспособности необходимо рассмотреть оценку составляющих успеха конкурентоспособности предприятия. Оценка конкурентоспособности предложения.

Маркетинговый подход к определению конкурентоспособности предложения предприятия предполагает, что предложение конкурентоспособно, если оно имеет на данном потребительском сегменте одну или более потребительских характеристик, лучших, чем у товаров-аналогов (при этом данные характеристики признаются потребителями наиболее значимыми). Индикатором актуальности потребительской характеристики может являться, например, статистика вопросов покупателей, задаваемых при приобретении товара. Потребители заинтересованы не в абсолютно лучшем по всем характеристикам товарах, а в тех, которые удачно сочетают качества, наиболее востребованные на данном сегменте рынка, и часто готовы поступиться отдельным характеристикам товара ради улучшения других[16].

Для оценки предложения товара целесообразно, прежде всего, выявить перечень характеристик, определяющих его значимость для потребителя целевого сегмента. Необходимо установить, для кого предназначена услуга, когда и в каких ситуациях используется, насколько велико количество потенциальных потребителей и какие характеристики их интересуют. Эти вопросы обычно решаются в ходе процедуры сегментирования рынка и выбора стратегии позиционирования предприятия. Наиболее простым интегральным показателем является аддитивная взвешенная функция.

, (1.1)

где Кi - весовой коэффициент важности критерия, определяемый экспертным путем,

Rj - рейтинговое число (интегральный критерий) j-го предприятия.

Xij - интегральный нормированный показатель конкурентоспособности, вычисляется как взвешенная сумма оценок характеристик предложения конкретного предприятия.

Основным преимуществом данного подхода является методическая простота и оперативность анализа. Однако подход имеет и существенное методическое ограничение.

Аддитивный показатель предполагает наличие прямой взаимной компенсации частных показателей. Введение весовых коэффициентов несколько смягчает ограничение, но только для не сильно отличающихся по структуре предложений. Оценка конкурентоспособности ресурсов (потенциала) предприятия. Методы интегральной оценки конкурентоспособности потенциала предприятия зависят от целей ее проведения, то есть решаемой задачи или проблемы. Потенциал предприятия включает в себя персонал, финансы, технологии. При проведении оценки потенциала предприятия необходимо рассмотреть систему показателей эффективности использования ресурсов (табл. 1.2) [17].

Таблица №1.2

Система показателей эффективности использования ресурсов предприятия

Группа ресурсовПоказатели экономической эффективности использования ресурсов1.Персонал предприятия (знания, опыт, квалификация)Производительность труда, удовлетворенность работой, уровень конфликтности, текучесть кадров, количество сотрудников с высшим образованием и их доля в общей численности персонала2.ФинансыСтоимость предприятия, доля активов, краткосрочные и долгосрочные обязательства и дебиторская задолженность, ликвидность предприятия3. ТехнологииИнтеллектуальная собственность и патенты на нее, НИОКР, обновление основных фондов

Оценка конкурентоспособности менеджмента предприятия. Менеджмент предприятия как функция управления (и одновременно как группа управленцев), характеризуется, прежде всего, своей способностью эффективно распоряжаться имеющимися ресурсами предприятия для достижения поставленных целей. Конкурентоспособность менеджмента конкретного предприятия можно выразить как некое качественное превосходство над менеджментом конкурирующих с данным предприятием фирм. Качество менеджмента в свою очередь определяется состоянием «организационного потенциала» предприятия.

Успешная деятельность фирмы зависит от ее реакции на изменения внешней среды, причем для обеспечения оптимальной потенциальной прибыльности скорость и степень изменений коренного характера, которые фирма вносит в сменяющиеся поколения своей продукции, технологии и концепций маркетинга должны соответствовать скорости и степени изменения окружающей среды. Сам процесс адекватной реакции фирмы на изменения внешней среды нередко имеет серьезные последствия как для фирмы в целом, так и для ее руководителей. Так, при переходе от ориентации на производство к ориентации на сбыт главенствующее положение, которое до тех пор занимали производственные отделы, переходит к сбытовым подразделениям. Дальнейший прогресс в сторону маркетинговой ориентации увеличивает вес коммерческих и аналитических подразделений. [4]

Естественно, что те руководители и отделы, положение которых может пострадать в результате изменений во внешней среде, стремятся приуменьшить или вовсе отказываются признать воздействие этих изменений на фирму. Довольно часто такой отказ - недобросовестная попытка с их стороны, во что бы то ни стало сохранить свое главенствующее положение. Обычно они являются также представителями того типа мышления, который в прошлом приносил фирме успех. Поэтому нередки случаи, когда они создают препятствия на пути новых типов мышления, уверенные, что действуют на благо фирмы.

Этот процесс называется «сопротивление изменениям» и является серьезным, а иногда непреодолимым препятствием на пути реорганизации предприятия в соответствии с требованиями рынка. Сила сопротивления изменениям на фирме пропорциональна степени рассогласованности компонентов ее состояния, под которым понимаются умение и способность высших управляющих, корпоративная культура (в частности, управленческий климат) и компетенция менеджеров фирмы. Все вместе названные компоненты образуют так называемый организационный потенциал фирмы. Чем больше степень рассогласования компонентов организационного потенциала, тем сильнее сопротивление изменениям фирме, тем менее продуктивно ведется бизнес. Измерение согласованности компонентов организационного потенциала может дать представление о качестве менеджмента предприятия. [3]

Состояние менеджмента предприятия, следовательно, и его конкурентоспособность можно оценить, проведя экспертизу его качественных показателей (таблица 1.3.).

Таблица 1.3

Показатели качества менеджмента

Показатели качества менеджмента- систематический маркетинговый анализ рыночной среды фирмы; - формируется позитивный имидж предприятия; - в принятии решений участвуют менеджеры всех уровней; - высший уровень компетенции менеджеров; - высокая квалификация персонала; - внедрение стандартов качества продукции; - обязательность в контактах с партнерами; - юридическая чистота и проработанность сделок; - уровень сервиса выше среднеотраслевого; - персональная ответственность за результаты работы- планомерная инновационная деятельность; - благоприятный морально-психологический климат в коллективе; - системы мотивации и оплаты труда постоянно совершенствуются; - систематическое обучение сотрудников; - ориентация сотрудников на решение проблем клиентов; - конструктивное сотрудничество лидеров предприятия; - открытость и доступность информации для сотрудников; - инвестиционная привлекательность предприятия; - есть условия для карьерного роста менеджеров; - четкое распределение прав и обязанностей на предприятии

Оценка конкурентоспособности предприятия на основе процессного подхода. Восприятие конкуренции как процесса позволяет обосновать необходимость использования процессного подхода при разработке модели формирования и обеспечения конкурентоспособности предприятия. Все процессы, обеспечивающие конкурентоспособность предприятия, условно можно разделить на три группы:

) основные;

) обеспечивающие и поддерживающие;

) управленческие.

К основным процессам можно отнести производство и предоставление реализуемых услуг. Обеспечивающие процессы - это снабжение, финансирование, подбор кадров, энергообеспечение. Поддерживающие процессы - ремонт, обслуживание, совершенствование прочих процессов. Управленческие процессы - принятие решений на основе полученной информации. [8]

Итоговый показатель оценки конкурентоспособности предприятия (К) рассчитывается по формуле[8]:

, (1.2.)

где Мс - маркетинговая составляющая конкурентоспособности предприятия;

Кф - финансовая составляющая конкурентоспособности предприятия;

?Rj - потери от риска j-го вида деятельности;

Кп - коэффициент прибыли за отчетный период; m - число рисковых видов деятельности.

Суммарные потери от рисков составляют:

, (1.3.)

где ?R - суммарные потери от рисков;

?R? - предполагаемые потери от делового риска;

?Ru - предполагаемые потери от инфляционного риска;

?Rk - предполагаемые потери от коммерческого риска.

Оценка маркетинговой составляющей Мс. Итоговый показатель конкурентоспособности предприятия по маркетинговой составляющей (Мс) рассчитывается по формуле:

, (1.4.)

где Кп - продуктовая конкурентоспособность;

Ксб - конкурентоспособность сбыта;

Крек - конкурентоспособность продвижения продукта на рынок, в частности, рекламной деятельности.

Расчет Кп проводится по следующей формуле:

, (1.5.)

где Кпф - коэффициент значимости j-го продукта предприятия на рынке;

Кач - показатель качества j-го продукта.

Показатель Кпф рассчитывается по следующей формуле:

, (1.6.)

где Крд - рыночная доля;

Кпп - эффективность затрат на предпродажную подготовку;

Кv - коэффициент изменения объемов продаж.

Расчет данных коэффициентов производится следующим образом:

, (1.7.)

где Vп - объем продаж продуктов предприятия;

V? - общий объем продаж продукта на рынке всеми конкурентами.

Коэффициент эффективности затрат по предпродажной подготовки:

, (1.8.)

где Сп - сумма затрат на предпродажную подготовку;

Сэ - сумма затрат на эксплуатацию и организацию продаж.

Коэффициент Кпп - характеризует экономию затрат на предпродажную подготовку, эксплуатацию и организацию продаж за счет более качественной предпродажной подготовки. Показатель Кv - показывает рост или снижение конкурентоспособности фирмы за счет изменения объема продаж. При увеличении объема продаж конкурентоспособность фирмы также имеет тенденцию к увеличению. Это проявляется в росте рыночной доли за счет конкурентов.

, (1.9.)

где Vk - объем продаж на конец отчетного периода;

Vн - объем продаж на начало отчетного периода.

Показатель качества продукции определяется по формуле:

, (1.10)

где Кд - качество внешнего вида продукции;

Иб - безопасность продукции;

Кдоп - эргономичность и технологичность оборудования.

Все данные показатели качества услуг измеряются в долях от 0 до 1. Расчет проводится способом экспертных оценок.

Коэффициент эффективности каналов сбыта Ксб, характеризующий усилия предприятия по доведению услуг до потребителя, рассчитывается по формуле:

, (1.11.)

где V - суммарный объем продаж через каналы продаж на конец отчетного периода;

С - затраты на создание и функционирование каналов продаж.

Крек - коэффициент рекламной деятельности:

, (1.12)

где Ккк - количество телефонных звонков, писем, факсов, электронных сообщений, переговоров, визитов и т.п. за отчетный период;

Ккн - тоже за аналогичный период;

Vкк - объем продаж за отчетный период;

Vкн - объем продаж на начало отчетного периода.

Средства для погашения долгов - это, прежде всего, деньги на счетах предприятия. Потенциальным средством для погашения долгов является дебиторская задолженность, которая при нормальном кругообороте средств должна превратиться в денежную наличность. Средством для погашения долгов могут служить также имеющиеся у предприятия запасы товарно-материальных ценностей. При их реализации предприятие получит денежные средства.

Следует отметить, что сами понятия ликвидность, платежеспособность, финансовая устойчивость довольно условны и не имеют строгих границ. Ликвидность означает способность ценностей легко превращаться в деньги, т.е. абсолютно ликвидные средства. Ликвидность можно рассматривать с двух сторон: как время, необходимое для продажи актива, и как сумму, вырученную от продажи актива. Обе эти стороны сильно взаимосвязаны: зачастую можно продать актив за короткое время, но со значительной скидкой в цене [21, с. 378].

Финансовая устойчивость является отражением стабильного превышения доходов над расходами, обеспечивает свободное маневрирование денежными средствами предприятия и путем эффективного их использования способствует бесперебойному процессу производства и реализации продукции. Поэтому финансовая устойчивость формируется в процессе всей производственно-хозяйственной деятельности и является главным компонентом общей устойчивости предприятия [11, с. 208].

Недостаточная финансовая устойчивость может привести к неплатежеспособности предприятия и отсутствию у него средств для развития производства, а избыточная - препятствовать развитию, отягощая затраты предприятия излишними запасами и резервами [9, с. 116].

Оценка финансовой устойчивости и платежеспособности внешними инвесторами осуществляется на основе характеристики ликвидности текущих активов, которая определяется временем, необходимым для превращения их в денежные средства. Чем меньше требуется время для инкассации данного актива, тем выше его ликвидность.

Ликвидность баланса - возможность субъекта хозяйствования обратить активы в наличность и погасить свои платежные обязательства, а точнее - это степень покрытия долговых обязательств предприятия его активами, срок превращения которых в денежную наличность соответствует сроку погашения платежных обязательств. Она зависит от степени соответствия величины имеющихся платежных средств величине краткосрочных долговых обязательств.

Ликвидность предприятия - это более общее понятие, чем ликвидность баланса. Ликвидность баланса предполагает изыскание платежных средств только за счет внутренних источников (реализации активов) [15, с. 79]. В продолжение вышесказанного необходимо отметить, что расчет Кф или коэффициента финансовой составляющей конкурентоспособности предприятия производится по следующей формуле:

, (1.13.)

где Ксл - коэффициент срочной ликвидности;

Кал - коэффициент абсолютной ликвидности;

Ка - коэффициент автономии;

Кпз - коэффициент прибыльности затрат;

Кра - коэффициент рентабельности активов;

Крк - коэффициент собственного капитала.

а) Коэффициент срочной ликвидности характеризует способность предприятия выполнять краткосрочные обязательства за счет наиболее ликвидных текущих активов.

, (1.14)

где Акр - краткосрочные активы;

З - запасы;

Окр - краткосрочные обязательства.

б) Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какая доля краткосрочных долговых обязательств может быть покрыта за счет денежных средств и эквивалентов наличности, т.е. практически абсолютно ликвидных активов.

, (1.15)

где Нал - наличность;

Энал - эквивалент наличности;

Окр - краткосрочные обязательства.

Считается, что тем выше показатели ликвидности, тем больше возможностей у предприятия для осуществления краткосрочных обязательств. Высокие показатели ликвидности предприятия свидетельствуют о его способности вовремя и в полном объеме выполнять свои текущие обязательства. Однако значительное увеличение коэффициентов означает отвлечение денежных средств из оборота, что увеличивает потребность в финансировании оборотных средств.

в) Целью проведения анализа финансовой устойчивости предприятия является оценка степени его зависимости от внешних источников финансирования. Для характеристики соотношения собственных и заемных средств используется коэффициент автономии:

, (1.16.)

где Ск - собственный капитал;

П - пассивы.

Чем ниже значение коэффициента автономии, тем больше займов у предприятия и, следовательно, выше риск неплатежеспособности. Эти предприятия должны производить значительные выплаты по процентам, что уменьшает приток денежных средств для финансирования инвестиционного проекта. Для финансово устойчивого предприятия коэффициент автономии должен быть больше 0,5.

г) Показатели прибыльности позволяют оценить способность предприятия приносить прибыль на вложенные в текущую деятельность средства. Коэффициент прибыльности затрат показывает, сколько прибыли приносит вложение одной единицы денежных средств в текущую деятельность предприятия:

, (1.17)

где Пр - прибыль;

Сс - себестоимость услуг;

Рк - коммерческие расходы;

Ру - управленческие расходы.

д) Показатели рентабельности характеризуют доходность производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Рентабельность всех активов показывает отдачу на вложенный в предприятие капитал:

, (1.18)

где Чп - чистая прибыль;

Ав - внеоборотные активы;

Ао - оборотные активы.

е) Рентабельность собственного капитала исчисляется так:

, (1.19)

где Чп - чистая прибыль;

Ск - собственный капитал.

Одним из следующих показателей необходимых для расчета конкурентоспособности фирмы это оценка рисков. Риск-возможность неудач, убытков в деятельности предприятия, которые могут повлечь нежелательные последствия, ущерб.

Понятие "риск" многогранно. При использовании статистических методов управления качеством риски - это вероятности некоторых событий (в статистическом приемочном контроле риск поставщика - это вероятность забракования партии продукции хорошего качества, а риск потребителя - приемки "плохой" партии; при статистическом регулировании процессов рассматривают риск незамеченной разладки и риск излишней наладки). Тогда для управления риском задают ограничения на вероятности нежелательных событий. Иногда под уменьшением риска понимают уменьшение дисперсии случайной величины. В теории принятия решений риск - это плата за принятие решения, отличного от оптимального, он обычно выражается как математическое ожидание. В экономике плата выражается обычно в денежных единицах, т.е. в виде потока платежей в условиях неопределенности.[8]

Методы математического моделирования позволяют предложить и изучить разнообразные методы оценки риска. Широко применяются два вида методов - статистические, основанные на использовании эмпирических данных, и экспертные, опирающиеся на мнения и интуицию специалистов. Теория и практика экспертных оценок - большое направление научно-практической деятельности, активно развиваемое в нашей стране с начала 70-х годов.

Разработаны различные способы уменьшения экономических рисков, связанные с выбором стратегий поведения, в частности, диверсификацией, страхованием и др. Нестандартный пример: применительно к системам налогообложения диверсификация означает использование не одного, а системы налогов, чтобы нейтрализовать действия налогоплательщиков, нацеленные на уменьшение своих налоговых платежей. Наиболее интересующие в данном исследовании риски, влияющие на конкурентоспособность предприятия, представлены в таблице 1.2.

Таблица № 1.2

Риски предприятия

Вид рискаОтрицательное влияние на деятельность предприятияМеры по снижению риска1231. Экономические колебания и изменения предпочтений клиентовПадение спроса, уменьшение прибылиЭффективное прогнозирование и планирование2. Действия конкурентов (снижение цен, резкое увеличение объемов производства)Падение спроса, уменьшение прибылиАктивная деятельность по изучению и предвидению возможных действий конкурентов и их учет в маркетинговой и производственной деятельности3. Недовольство работниковУменьшение объемов выпуска, уменьшение прибылиДостаточный уровень заработной платы работников, учет их требований и просьб, создание благоприятной психологической обстановки4. Непредвиденные правительственные постановления (об изменениях в законах, ценах, налогах)Падение спроса, уменьшение прибылиНеобходимо тщательно изучать подзаконные акты по основным законам, а также внимательно следить за ситуацией в стране5. Непредвиденные социально-экономические потрясения и экологические катастрофыПадение спроса, уменьшение прибыли, банкротство и ликвидация предприятияЭто должно быть учтено как форс-мажорное обстоятельство6. Неплатежеспособность клиентовУхудшение финансового состоянияТщательное изучение финансового положения клиентов перед заключением договоров, предоплата7. Пожар и другие стихийные бедствияМатериальный ущербСтрахование сумм вероятных убытков8. Риск невыполнения обязательств перед клиентомВыплата штрафов, неустоек, увеличение издержек производства, уменьшение прибылиПриобретение у страховых компаний бондов «гарантии»

Для расчета рисковой составляющей конкурентоспособности фирмы необходимо рассмотреть те риски, которые наиболее часто возникают в деятельности фирмы: деловой, инфляционный и коммерческий.

) Rд - возможности потери от делового риска. Характеризует неопределенность в соотношении объема инвестиций, денежных потоков и ликвидационных стоимостей активов, вне зависимости от того, как осуществляется финансирование инвестиций. Определяется следующим образом:

, (1.20.)

где Ои - объем инвестиций;

Дпп - сумма денежных средств (потоков), полученных инвестором после проведения инвестиций.

Лса - ликвидационная стоимость активов.

) Rи - возможные потери от инфляционного риска. Показатель характеризует непредвиденный рост издержек эксплуатации вследствие инфляционного процесса или риск обесценивания активов в результате изменения цен:

, (1.21.)

где Сап - стоимость активов фирмы, измененная в результате инфляции и амортизации;

Сад - стоимость активов фирмы на начало отчетного периода.

) Rк - возможные потери от коммерческого риска. Характеризуют потери, которые могут возникнуть в связи с финансовым положением отдельного клиента и его действиями на различных стадиях выполнения контракта:

, (1.22)

где Rб - потери в случае банкротства клиента;

Rз - убытки, возникающие из-за задержки платежа клиентом.

, (1.23.)

где Сдзр - рыночная стоимость дебиторской задолженности клиента;

Сдз - сумма дебиторской задолженности в соответствии с перечнем организаций дебиторов на конец отчетного периода.

, (1.24)

где Спда - сумма платежа по договору на момент его заключения;

И - инфляционный коэффициент;

N - число клиентов;

а - номер клиента.

, (1.25)

где Пи - процент инфляции, декларируемый правительством РФ на текущий год;

Чм - число месяцев задержки платежа.

1.4 Методика исследования рынков промышленного оборудование

Рынок промышленного оборудования достаточно замкнут и, фактически, интересен только узкому кругу специалистов. Как результат - отсутствие любой общедоступной информации на данную тему. Ни журналов, ни сайтов, ни ассоциаций производителей, никаких источников, с ознакомления с которыми любой маркетолог начинает анализ рынка, практически нет. Имеющаяся официальная информация, в частности статистические данные, явно недостаточна и сложна для обработки. Соответственно, единственными источниками информации остаются участники рынка - потребители и поставщики оборудования[1, стр.212].

"Изучение рынка все еще играет в политике большинства промышленных предприятий лишь второстепенную роль, но оно призвано играть роль, все более и более значительную. Подобной эволюции препятствует часто встречающаяся противоположность между результатами изучения рынка и априорными представлениями руководителей предприятий. В будущем изменения скорее будут определяться не методами исследований, а изменением отношения к ним руководителей... Они должны подчиниться концепции маркетинга, которая стимулирует и удовлетворяет потребителя, но подобная концепция не может применяться на практике без использования результатов анализа рынка в промышленной среде".

Изучение рынка является необходимостью, как для производителя продукции промышленного назначения, так и для производителя предметов широкого потребления. Но по своему характеру эти исследования будут различаться, что определяется различным характером рынков: рынок товаров промышленного назначения развивается более медленно (в условиях технической революции это сказывается в меньшей степени), потребители и конкуренты лучше известны. [1, стр.212].

Изучение рынка в промышленной среде: чтобы производить то, что можно продать, т.е. то, чего ждут потенциальные потребители: в отличие от частных лиц, которые высказываются "публично" и которым вторят средства массовой информации (радио, пресса, телевидение) , потребитель продукции промышленного назначения более изолирован, и без специального изучения трудно выявить, что он желает приобрести, если только не спросить об этом его самого.

Изучение рынка следует проводить периодически, чтобы постоянно "чувствовать" рынок, чтобы его "слышать" и постоянно к нему приспосабливаться, если это, возможно, предвосхищать спрос, заранее знать конкурентов.

Наблюдение за рынком включает критический анализ сбыта, изучение популярности и имиджа фирмы, а также работу с документацией (и не только с технической), из которой можно почерпнуть необходимую информцию о технологическом и коммерческом аспектах развития непосредственного рынка (производителей) и конечного рынка (конечных пользователей).

На рынок того или иного товара влияют следующие факторы[1, стр.213]..

·Случайные - каждый раз, когда что-то происходит: события общего порядка (сокращение кредита, девальвация или ревальвация национальной денежной единицы или те же процессы, но с валютой крупного зарубежного клиента, принятые правительством меры по оживлению экономики); изменения в товарообороте (сокращение сегмента рынка, относительный спад по сравнению с конкурентами, стагнация сбыта); изменения у крупного клиента (финансовые трудности, договор о слиянии или о поглощении другой фирмой, внутренняя реорганизация, уход руководящих сотрудников в связи с падением сбыта); изменения в технологии (появление новых продуктов, новых технологий, новых стандартов); изменения в общей ситуации (новый закон, новые традиции).

·Систематические - всякий раз, когда фирма внедряет новый продукт, выводит продукт с рынка, изменяет отпускную цену, увеличивает производственные мощности, объединяется с кем-либо и т.д.

Существует несколько видов рынков, анализ которых необходимо производить организациям производителям. По размерам их можно подразделить на рынки первичного оснащения (для старых и для новых установок), на рынки возмещения оборудования, рынки товаров-субститутов (для других продуктов), по регионам, по типу потребителей, по типу использования, по конкурентам. Изменения цен определяются рынком, существующим в данный момент, но надо также учитывать возможности расширения рынка, нужно попытаться выявить пути и методы такого расширения.

Изучение рынка предприятий с описательной и аналитической точек зрения путем сбора информации о продуктах, производителях, технической стороне торговли, технических средствах в данной отрасли, о конечных потребителях, о посредниках.

Изыскание новых рынков сбыта - это динамичные действия, которые должны помочь максимально использовать потенциал предприятий. Они начинаются с поиска наиболее удачной сегментации потенциальных потребителей, это предполагает также поиск нового применения уже известных материалов, чтобы попытаться затем оценить количественно ожидаемые результаты от возможного использования; необходим и анализ возможности диверсификации изделий на новых рынках сбыта, если рабочая нагрузка имеющегося или предполагаемого оборудования будет недостаточной; следует также изучить процесс совершенствования промышленных товаров на базе функционально-стоимостного анализа.

Но существенным вопросом при постановке задачи исследования рынков является вопрос: как изучать рынки? [1, стр.214].

А. В промышленной среде рынки изучают тремя способами: посредством анализа нормативных документов, мотивации и поведения потребителей, а также выпускаемых и реализуемых товаров .

Изучаются все документы, представляющие для предприятия хоть какой-нибудь интерес, изданные различными министерствами, торговыми палатами, Национальным институтом статистики и экономических исследований, профсоюзами и профессиональными объединениями. Эти документы имеют следующие преимущества - они дешевые, даже бесплатные, относительно легко доступные, однако эта информация недостаточна, необходим еще качественный и количественный анализ.

Министерство промышленности благодаря своей Службе по обработке информации и промышленной статистики опирается на информацию, предоставляемую различными отраслевыми структурами. Национальный институт статистики и экономических исследований собирает и обобщает как эти данные, так и те, что представляют другие министерства и организации. Однако информация, получаемая из специальных источников, нуждается в подтверждении. С одной стороны, эта вечная забота о секретности (никто никогда всего не откроет), а с другой стороны, всегда существует разрыв между сферой деятельности целой отрасли и более узкой - касающейся деятельности членов одного объединения.

Кроме того, не существует соответствия между "официальной номенклатурой деятельности и продуктов" и структурой профсоюзов и профессиональных объединений. Тем более не существует соответствия между номенклатурой таможни и Национального института статистики и экономических исследований.

С учетом сделанных оговорок отметим, что в результате изучения документов можно получить общую картину импорта и экспорта, структуры производства (экономические агенты, доли рынка, порядок уровня концентрации (20/80), а также структуры потребления продуктов по категориям и отраслям.

Но изучение документов не может дать оперативной, качественной информации; оно дает лишь некоторую статистику о распределении изделий промышленного назначения; но категории продуктов, как правило, слишком укрупнены (агрегированы), чтобы информацию о них можно было бы использовать для собственных нужд данного предприятия. В этом случае нужно обратиться к качественному и количественному анкетированию, ведь только они позволяют фирме получить необходимую информацию. [1, стр.215].

Б. Особый характер анкетирования в промышленной среде. Техника интервью: только лица, владеющие техникой интервью и знающие соответствующий рынок и продукт, могут проводить подобные анкетирования, так как их собеседниками являются пользователи, влияющие на выбор продавца, покупатели, для которых продукт не имеет никаких тайн; впрочем, это лишь одно из условий, чтобы вас выслушали и восприняли всерьез. Тех, кто будет проводить интервью (они могут работать на данном предприятии или принадлежать к другой организации), надо снабдить максимумом информации об изучаемой фирме.

Выборка охватывает не отдельных людей, а предприятия. Когда проводят анкетирование в промышленной среде, то выборка, как правило, невелика (исключение составляют атомизированные рынки, где потенциальные потребители представлены большим количеством предприятий), перестановки невозможны: существуют фирмы, которые надо обязательно опросить (крупные фирмы - лидеры в своей отрасли; те, у которых больше сумма продаж, или те, которые занимаются поиском потребителей)*

В случае атомизированных рынков необходимо постепенно изучать различные уровни или участки, прибегая к разной глубине опроса в зависимости от важности изучаемых предприятий, учитывая, что все они имеют неодинаковые размеры.

В силу того, что в процессе покупки участвуют самые различные представители, нужно проводить анкетирование на различных уровнях и для различных отделов, иначе можно составить неполное, искаженное мнение по изучаемому вопросу.

Беседы очень продолжительны, поскольку в них участвуют несколько представителей одного предприятия. Подобные беседы обходятся дорого, поскольку должны проводиться хорошо подготовленным специалистом.

Недоверие к анкетированию в промышленной среде очень распространено, особенно со стороны тех, кто заинтересован в его результатах: технических специалистов-инженеров, работников конструкторских бюро и самого руководителя предприятия. Это объясняется целым рядом причин: в промышленной среде предпочтение всегда отдается производству (количество, качество, себестоимость), технические специалисты, как правило, не имеют экономического образования и используют технику и методы маркетинга, разработанные для предметов широкого потребления (моющие средства, предметы по уходу, косметика), без учета специфики выпускаемого ими товара. Между тем, как хорошо известно, в данной сфере применение данных методов себя порядком дискредитировало.

Технические специалисты полагают, что знают все о своем товаре, его высокое качество представляется им достаточным условием, чтобы найти покупателя. Проводимые исследования не дают столь точных количественных результатов, на которые они рассчитывают, на основе данных исследований довольно трудно оценить эффективность предпринятых действий.

Все говорит о том, что, прежде чем приступить к подобным исследованиям, нужно убедить всех заинтересованных лиц в их необходимости, предоставляя им информацию и, если нужно, подготавливая их.

Другая, пожалуй, не меньшая сложность анкетирования в промышленной среде - это огромная численность клиентов-посредников, которые действуют в интересах конечного потребителя. Нужно проникнуть за этот занавес и изучать не только непосредственных клиентов, так как это может дать очень ценные сведения.

В. Различные фазы исследования. [1, стр.217].

Определение задачи: анкетирование проводят не для удовольствия и не в силу привычки, а для того, чтобы найти ответы на поставленные вопросы, поэтому нужно постараться очертить рамки исследования, в крайнем случае, расширить их в том направлении, которое может показаться интересным.

Сбор имеющейся информации сначала внутри предприятия (статистика продаж, сообщения представителей, предшествующий анализ), а затем за пределами предприятия: речь идет об изучении документов.

Предварительные исследовательские контакты, предшествующие самому исследованию и направленные на его подготовку. Эти действия помогают выявить спонтанную реакцию дистрибьюторов, пользователей, чтобы определить, действительно ли перед ними стоят реальные, а не надуманные проблемы. Эти предварительные контакты могут проводиться на основе мини-выборки, включающей, по меньшей мере, одно предприятие, т.е. одного представителя от каждого типа потребителей, чтобы проверить вопросники и инструкции опросов, которые служат базой для проведения исследования.

Анализ первых полученных результатов и возможное иное формулирование задачи с составлением нового списка вопросов, на которые нужно получить ответ.

Во время предварительной стадии собирают информацию о различных категориях пользователей, тенденциях использования продукта, его имидже, количестве и составе опрашиваемых. Затем можно приступить к анкетированию.

Собственно анкетирование. Техника анкетирования и выборка должны быть точно определены. Тогда можно на месте провести анализ, чтобы получить более качественную информацию[1, стр.218]:

·об имидже фирмы и продукта, их известности, сравнить с конкурентами (положительные и отрицательные моменты);

·об удовлетворении потребности, чему и служит рассматриваемый продукт, о требованиях пользователей, о тех решениях, которые принимают пользователи,

·об усовершенствованиях, которых ожидают пользователи, о мотивациях, препятствиях, не позволяющих выбрать другого поставщика;

·о процессе принятия решений, которые ведут к покупке, различных уровнях консультаций и предписаний (каковы критерии выбора, какова относительная значимость каждого из них, что представляют собой лица, определяющие выбор того или иного продукта);

·о каналах снабжения (производители, техническая торговля);

·о желаниях потребителя добиться от поставщиков более выгодных цен, качества, сроков поставок, условий платежа, обслуживания после продажи, информации;

·об источниках информации (посещения представителей, техническая пресса, советы лиц, определяющих выбор того или иного товара).

Применение полученных данных: данные собираются, классифицируются, анализируются, обобщаются, излагаются в доступной форме, чтобы ими могли воспользоваться все те, кто намерен определить характер своей деятельности. Поскольку мотивации покупок в промышленной среде являются рациональный с экономической точки зрения, результаты исследований, носящие в большинстве случаев качественный характер, выявляют именно эту сторону мотивации. Теперь фирма, которая заказывала подобное исследование, будет в курсе не только того, что продавать и кому, но также как продавать, что имеет решающее значение в условиях конкуренции. Анкетирование, решив некоторые проблемы, выявляет другие, которые могут поставить под сомнение некоторые цели фирмы.

Спектр оборудования, предлагаемого на рынках промышленного оборудования достаточно широк. Для данного исследования интерес представляют, прежде всего, сегменты рынка на которых основным спросом и предложением выступают: металлические сборно-разборные промышленные стеллажи, посты сварщика, тара складская и тара под твердые бытовые отходы, верстаки и верстачное оборудование, вытяжные лабораторные столы для промышленных лабораторий, металлические запорные шкафы для производственных раздевалок, столы для аккумуляторов, промышленные шкафы для инструментов и оснастки, серверные шкафы.

Только на базе «экспертных интервью» и можно составить какое-то представление о подобном рынке. Подобные интервью ежегодно проводит интерактивный онлайновый журнал «Маркетинг в России и за рубежом» сведения опубликованные журналом и послужили основой данного исследования. [16].

В ходе исследования были опрошены 100 руководителей предприятий Северо-Западного, Приволжско-Уральского, Западно-Сибирского регионов, Санкт-Петербурга и Москвы, использующих данное оборудование. Респондентами при проведении интервью были лица, фактически принимающие решения о закупке оборудования, то есть директора или главные инженеры предприятий. Стоит, впрочем, отметить, что «основой» беседы с респондентом являлась анкета, но наибольшее количество информации было получено в ходе неформализованного разговора. По той же методологии было построено и изучение поставщиков оборудования. Всего в ходе исследования было опрошено 10 фирм-поставщиков, то есть почти все компании, постоянно работающие на данном рынке в Северо-Западном, Приволжско-Уральском, Западно-Сибирском регионах. Дополнительными источниками информации явились данные государственных статистических органов и СМИ, касающиеся состояния отраслей - потребителей данной продукции.

Потребителями оборудования являются все предприятия, в производственном процессе которых возникает необходимость сварочных работ при получении готового изделия, а также механической или окрасочной обработки готового изделия или его составных частей. Например, сварочные столы, используются как промышленными гигантами, так и небольшими частными предприятиями. Такое разнообразие сфер применения и клиентов обусловило и широкий ассортимент предлагаемого оборудования. Наибольший объем продаж оборудования обычно приходится на предприятия в сфере машиностроения и металлообработки; крупными потребителями традиционно являются автомобильные заводы, и предприятия по производству сварных метало конструкций.

Отраслевая структура промышленности Северо-Западного, Приволжско-Уральского, Западно-Сибирского регионов России, Санкт-Петербурга и Москвы определяет наличие значительного спроса на промышленное оборудование. Предприятия отраслей-потребителей составляют порядка 31% от общего числа предприятий России. Иными словами, по самым скромным подсчетам, только в Северо-Западном регионе общее число потенциальных клиентов в настоящий момент составляет от 5 до 7 тыс. предприятий. Это означает, что при минимальной стоимости комплекта промышленного оборудования, необходимого для оснащения одного рабочего места, равной около 25 тыс. долл. США, емкость рынка на Северо-Западе может быть оценена в 165-170 млн. долл. Следует учитывать, что это минимальная оценка: стоимость комплекта оборудования может достигать нескольких десятков миллионов долларов.

Однако, по данным участников рынка, реальный объем сделок в 2007 г. не превысил 10-12 млн. долл. Результаты, в сравнении с потенциалом рынка, более чем скромны. Естественно, возникает вопрос об их причинах.

Наиболее очевидной причиной незначительного объема спроса являются финансовые затруднения большинства предприятий. В ходе проведенного опроса порядка 50% опрошенных руководителей указали, что они не могут позволить себе модернизацию оборудования вследствие финансовых затруднений. Интересно, что при этом практически никогда не используются способы обойти данное препятствие, такие как использование лизинговых схем. Причиной этого является, очевидно, инертность мышления большинства руководителей, боязнь риска и новых, нестандартных решений.

Однако объективные причины - такие, как финансовые затруднения, отсутствие потребности в модернизации - объясняют незначительный объем рынка только частично. Как было выяснено в ходе исследования, другая сторона проблемы - в неразвитости предложения, то есть в неэффективной маркетинговой политике поставщиков. Количество поставщиков промышленного оборудования достаточно ограниченно - постоянную деятельность ведут не более 15 фирм. При этом на рынке существует четкое разделение среди поставщиков отечественного и импортного оборудования по цене и качеству.

Поставщиками дешевого отечественного оборудования являются его производители. Часто это предприятия, основанные на базе бывших НИИ оборонного комплекса, или отдельные предприятия, специализировавшиеся на производстве оборудования т оснастки, отделившиеся от крупных промышленных гигантов в конце 90х годов двадцатого века. Отечественное оборудование, как правило, отличается низкой ценой и простотой эксплуатации и установки. В то же время, с точки зрения надежности и качества оно заметно уступает мировым аналогам. Импортное оборудование гораздо дороже, однако его эксплуатационные качества оправдывают высокую цену. Нередки случаи, когда установленное импортное оборудование работает без капитального ремонта десятки лет.

В настоящий момент маркетинговая политика основных поставщиков оборудования, как производителей, так и импортеров, может быть охарактеризована как «стихийная». Основным способом привлечения клиентов является тривиальное использование личных связей и каких-то случайных контактов. Считанное число поставщиков используют такой эффективный инструмент, как участие в выставках; лишь у немногих есть грамотно выполненная рекламная и информационная продукция. Интернет-сайты поставщиков оборудования можно пересчитать по пальцам одной руки.

Многие участники рынка к тому же характеризуются крайне неэффективной организацией своей деятельности - некоторых из них просто невозможно найти; по указанным в справочниках телефонам очень сложно дозвониться; коммерческие предложения присылаются через полтора-два месяца после поступления запроса от клиента. То есть участники рынка попросту не стремятся продвигать свою продукцию. Особенности же рынка однозначно указывают на то, что только активная маркетинговая и сбытовая политика способна принести успех. Очевидно, и в 2007 г. объем рынка мог бы быть больше при условии большей активности со стороны поставщиков.

Общение с поставщиками оборудования показало, что многие попросту недооценивают значение маркетинга и продвижения своей продукции, либо не знают, как применить маркетинговые принципы для продвижения своей продукции.

Рынок промышленного оборудования существенно отличается от любого рынка товаров народного потребления с точки зрения маркетинговой политики. Он характеризуется рядом особенностей, которые делают невозможным применение «классических» маркетинговых решений. Прежде всего, это ограниченное число покупателей.

Важным фактором является индивидуальность каждой сделки. На рынке невозможно создание некоего унифицированного предложения для всех клиентов - потребность каждого клиента индивидуальна. Нельзя предлагать одно и то же оборудование производителю автомобилей и кухонной мебели.

Кроме того, практически все сделки на рынке носят разовый характер. За редким исключением ряд сделок пролонгируется на длительный период. Как уже говорилось выше, оборудование имеет долгий срок службы; оно покупается один раз на много лет и, как правило, не требует последующего обслуживания со стороны поставщика.

Наконец, последней, однако не менее важной особенностью рынка является сложность принятия решения о покупке клиентом. Покупка оборудования требует значительных капиталовложений, изменений в производственном процессе. Решение о покупке оборудования у конкретного поставщика принимается в результате длительного процесса, включающего в себя десятки встреч и сотни телефонных разговоров. Зачастую предприятие может даже не осознавать наличие у себя потребности в приобретении окрасочного оборудования; многие убеждены в его высокой стоимости, сложности установки и неприменимости на своем производстве.

Все эти особенности указывают на то, что зачастую инициатива первого контакта поставщика и клиента должна исходить от поставщика - иными словами, не клиент должен искать поставщика, а поставщик клиента. Как уже говорилось выше, клиент зачастую не осознает собственной потребности - он, например, может просто не знать о возможности применить ту или иную технологию, которая может позволить ему снизить собственные издержки.

Таким образом, залогом успеха в этом бизнесе является активный сбыт - клиент не должен искать поставщика, наоборот, поставщик должен искать клиента. Следует отметить, что особенности рынка не предполагают возможности агрессивного сбыта через посредников (процесс обработки и согласования заказа, а затем и доставки оборудования затягивается до 3-5 месяцев). То есть основным принципом сбытовой политики на рынке должна являться агрессивная политика прямых продаж. Кроме того, одним из элементов политики сбыта должно стать сотрудничество производителей оборудования с лизинговыми компаниями и кредитными организациями, способными поддержать промышленников. Конечно, на сегодняшний день пока рано говорить о высокой эффективности подобной кооперации, но вместе с тем очевидно, что по мере развития рынка будет расти и использование современных форм финансирования инвестиций.

Основой стимулирования сбыта является политика продвижения. Среди наиболее действенных способов продвижения продукции на рынке оборудования можно перечислить и связи с общественностью, и участие в выставках, и рекламу в средствах массовой информации. Одним словом, самые что ни на есть «классические» приемы. Кстати, в специализированных выставках недостатка не наблюдается, сложность возникает при поиске действительно профессиональных печатных изданий и сайтов, необходимых для максимальной территории охвата аудитории региона.

Остальные элементы - товарная и ценовая политика - являются наиболее сложными моментами маркетинговой политики участников рынка. Несмотря на то, что среди потребителей можно с легкостью выделить целевые сегменты, индивидуальность подхода к каждому конкретному случаю затрудняет проведение сбалансированной ассортиментной политики. Одним из вариантов решения данной проблемы может стать создание базового комплекта оборудования, приспособленного к требованиям каждого сегмента потребителей, как по ценовым, так и по качественным характеристикам.

Итак, можно констатировать, маркетинговая политика поставщиков (а точнее, ее отсутствие) является основной преградой на пути развития рынка. Развитие и рост объема рынка зависят даже не столько от каких-то внешних факторов, а от самих производителей оборудования, от их активности в продвижении своей продукции.

2. ДИАГНОСТИКА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ООО «ПКП» Завод ВТО»

.1 Анализ рынка промышленного оборудования в российской федерации

Целый ряд факторов в 2007 г. способствовал увеличению спроса на оборудование. Прежде всего, это экономический рост, оживление промышленного производства. Проведенное исследование позволило выявить еще несколько причин, которые должны были способствовать росту спроса на оборудование:

·высокая степень износа имеющегося на предприятиях оборудования. Этот фактор был подтвержден и результатами опроса - на тех предприятиях, где используется окрасочное оборудование, только у 31% срок его службы составляет менее 2 лет; остальные используют оборудование со сроком службы 5-10 (46%) и более 10 лет (23%);

·большая часть опрошенных (62%) указали на намерение в ближайшее время произвести модернизацию всего технологического оборудования. Таким образом, налицо значительный потенциальный спрос.

Так как предприятие выпускает большой объем как стандартизированной, так и уникальной продукции на заказ, более рационально при сегментировании рынка для оценки основных конкурентов остановиться на одном конкретном товаре, а именно столы сварщика модель ССН-02-02. Именно эта модель пользуется наибольшим спросом на рынке и товарами субститутами для нее является продукция конкурентов.

За последние полгода на рынке «промышленного оборудования» в российской федерации, в сегменте производства и продаж, сварочных столов и постов сварщика, выделилось 4 лидера - ООО «ПКП» Завод ВТО» (Ульяновск - рассматриваемая нами компания), ЗАО «СовПлим» (Санкт-Петербург), ГК «СВАГА-РУ» (Москва), «Ильницкий завод МСО» (Украина) - занимаемая ими доля рынка - около 61%. Между собой компании разделили приблизительно:

·ООО «ПКП» Завод ВТО» - 23%

·ЗАО «СовПлим» - 18%

·ГК «СВАГА-РУ»- 11%

·«Ильницкий завод МСО» - 9%.

Для определения целевых сегментов рынка, на котором работают фирмы необходимо провести сегментацию:

Рис. 2.1. Диаграмма распределения клиентов по масштабу деятельности

Рис. 2.2. Диаграмма распределения клиентов по роду деятельности

Таким образом, в основном клиентами компаний являются крупные и средние производственные организации и организации перекупщики. Барьеров доля входа на рынок рекламных услуг практически не имеется, но внутри на рынке очень жесткая ценовая и не ценовая конкуренция.

2.2 Анализ компании ООО «ПКП» Завод ВТО»

Общество с ограниченной ответственностью «Производственное Коммерческое Предприятие» Завод высокотехнологичного оборудования» создано на основании действующего законодательства и решения учредителя №1 от 29 сентября 1998г.

"Завод Высокотехнологичного оборудования" создан на базе производства нестандартизированного оборудования, входившего в состав крупнейшего предприятия России - "Ульяновский Авиационный Промышленный Комплекс" (ОАО "АВИАСТАР").

В настоящее время ООО "ПКП "Завод ВТО" является одним из ведущих производителей металлоизделий и металлоконструкций, в сегментах металлической мебели, технологической тары, производственного и нестандартизированного оборудования для различных отраслей промышленности и народного хозяйства.

Достоинствами компании ООО «ПКП» Завод ВТО» являются:

·Широкий модельный ряд, возможность производства нестандартизированной продукции и комплектования заказов необходимым оборудованием других производителей, позволяют удовлетворить спрос по комплексному оснащению рабочих мест, мастерских, складских и производственных помещений, других промышленных площадок.

·ООО «ПКП» Завод ВТО» имеет возможность изготовить и выполнить работы по индивидуальным проектам, в зависимости от запросов клиента.

·Расположение предприятия обеспечивает прямой выход на автомагистрали и сеть железных дорог Поволжского региона.

·Тесное сотрудничество с транспортными компаниями, работающими как в пределах Российской федерации, так и в странах СНГ;

·Серийная продукция ООО "ПКП "Завод ВТО" сертифицирована по российским стандартам и соответствует государственным санитарно-эпидемиологическим правилам и нормативам

·ООО "ПКП" Завод ВТО" располагает значительными производственными площадями, развитым станочным парком, необходимым специальным и сварочным оборудованием, укомплектован квалифицированным персоналом, что позволяет выпускать конкурентоспособную, надежную и качественную продукцию, отвечающую современным требованиям потребителей российского и международного рынков.

Рис 2.3. Диаграмма качественного состава персонала ООО «ПКП» Завод ВТО»

Рис 2.4. Диаграмма уровня образования персонала ООО «ПКП» Завод ВТО»

·

·Организована система контроля качества, где завершающим звеном является клиент;

Организационная структура предприятия имеет следующий вид:

Рис 2.5. Организационная структура ООО «ПКП» Завод ВТО»

конкурентоспособность промышленный мониторинг

Органом управления ООО «ПКП» Завод ВТО» является - единоличный исполнительный орган (генеральный директор), который осуществляет общее руководство деятельностью организации. Управление организацией строится по линейно-функциональному признаку, т.е. во главе каждого подразделения стоит ответственное лицо, которое полностью отвечает за все стороны его работы.

Для оказания помощи генеральному директору имеются заместители, деятельность которых организуется по функциональному признаку, т.е. им поручается выполнение функций, связанных с управлением только определенной стороной деятельности организации. Права и обязанности учредителя, генерального директора определяются уставом предприятия, а права и обязанности структурных подразделений - положениями, утвержденными генеральным директором общества. В этих положениях указываются задачи отделов, их структура, подчиненность, выполняемые функции. Права и служебные обязанности каждого сотрудника внутри отдела оформляются в виде должностных инструкций. В обществе различают следующие функции управления:

·общее руководство, руководство внешними хозяйственно-экономическими связями осуществляет генеральный директор организации;

·внутрифирменное экономическое руководство - Заместитель генерального директора по экономике;

·руководство разработкой новых видов продукции и производство - Заместитель генерального директора по производству;

·сбыт продукции и развитие предприятия - Заместитель генерального директора по развитию.

Сбыт продукции основан на Интернет рекламе, электронному каталогу, опубликованному на двух официальных сайтах предприятия предлагаемой на данный период предприятием продукции. Рассылке печатных каталогов постоянным клиентам. ООО «ПКП» Завод ВТО» размещая информацию о продукции на своем сайте удовлетворяет потребности тех фирм, которые решили разместить свой заказ на продукцию, но не определились окончательно с объемом и характеристиками, моделями требуемого товара. Преимущества такого способа представить фирму в Интернете заключаются в сравнительно не высоких затратах.

Компанией разработана гибкая система скидок, которая позволяет каждому клиенту выбрать наиболее подходящий вариант заказа. На данный момент на предприятии действует 3 системы скидок:

·Накопительные баллы - при достижении определенной суммы заказов скидка увеличивается пропорционально в течение года.

·Дилерские цены - цены для компаний перекупщиков работающих как дистрибьюторы продукции «Завода ВТО», в случае заключения соответствующего договора.

·Прогрессивные скидки крупным клиентам - при единовременной покупке большого объема оборудования с крупной ценой контракта предоставляются скидки. Каждая из систем скидок прорабатывается для каждого клиента индивидуально.

Объем продаж является одним из основных показателей работы предприятия, он показывает, насколько успешно предприятие работает на рынке, и соответственно, насколько лучше и эффективней по сравнению с конкурентами.

Таблица №2.1

Объем продаж серийной продукции компании ООО «ПКП» Завод ВТО» (шт.)

ТоварАвгуст 2007гСентябрь 2007 гОктябрь 2007г.Ноябрь 2007г.Декабрь 2007 г.Январь 2008г.Февраль 2008г.Март 2008 г.Апрель 2008г.Столы сварщика серии ССН252936324446564752Тара805384876692968993Верстаки 302964515349548387Лабораторная мебель423753322660355156Металлические промышленные шкафы394549495163436771Итог:216193286251240310284337359Итог за период:695Итог за период:801Итог за период:980

Из таблицы 2.1. наглядно можно проследить, что динамика продаж относительно положительная, следовательно, компания ООО «ПКП» Завод ВТО» работает эффективно, но необходимо учитывать данные SNW-анализа, так как они могут повлиять на снижение (увеличение) объема продаж. Данные проведения SNW-анализа представлены в таблице №2.2.

Таблица № 2.2

SNW-анализ ООО «ПКП» Завод ВТО»

№ п/пНаименование стратегической позиции Качественная оценка позицииS-сильнаяN-нейтральнаяW-слабая1Стратегия организацииХ2Организационная структураХ3Продукт как конкурентоспособностьХ4Информационные технологииХ5ИнновацииХ6Способность к лидерствуХ7Уровень качестваХ8Уровень маркетингаХ9Уровень менеджментаХ10Качество торговой маркиХ11Качество персоналаХ12Репутация на рынкеХ13Репутация работодателяХ14Послепродажное обслуживаниеХ15Корпоративная культураХ

Из анализа видно, что слабыми сторонами компании являются организационная структура и уровень маркетинга, поэтому компании необходимо обратить внимание на улучшение данных показателей. Нельзя не учитывать и нейтральные стороны компании, так как они непосредственно влияют на конкурентоспособность организации.

Для анализа тенденций, имеющих существенное значение для стратегии ООО «ПКП» Завод ВТО» проведем PEST-анализ предприятия. По всем четырем аспектам внешней среды (политические, экономические, социальные и технологические) выделены различные факторы, которые могут оказать влияние на стратегию ООО «ПКП» Завод ВТО», их можно наглядно представить в таблице:

Таблица № 2.3

PEST-анализ компании ООО «ПКП» Завод ВТО»

P-политикаE-экономикаНесовершенная и сложная налоговая система, приводящая к установлению высоких цен на услуги и «вымыванию» оборотных средств предприятия; Сложные процедуры регистрации и перерегистрации предприятия; Изменение законодательства; Государственное влияние в отрасли; Вступление России в ВТО.Инфляция; Изменение потребностей потребителей; Общая характеристика экономической ситуации (подъем, стабилизация, спад) Затруднения при долгосрочном планировании в связи с неопределенность обстановки в будущем; Уровень покупательской способности.S-социумT-технологииИзменение в стиле работы; Отношение к работе; Изменение в базовых ценностях; Ориентация на качество, качественную услугу.Новые технологии в отрасли; Значимые тенденции в НИОКР; Новые патенты; Совершенствование менеджмента.

Для дальнейшего анализа ООО «ПКП» Завод ВТО» необходимо рассчитать итоговый показатель конкурентоспособности по методике описанной в первом разделе. Прежде чем определить финансовую составляющую формулы проведем финансовый анализ предприятия (Приложение 2 Финансовое состояние предприятия).

Анализ данной таблицы показал, что в целом финансовое состояние предприятия благополучно. Наблюдается динамика роста прибыли (6,58%). Наличие и рост нераспределенной прибыли указывает на то, что у компании есть свободные средства для вложения (57039,36 руб.) Для дальнейшей оценки компании необходимо рассмотреть и провести анализ бухгалтерского баланса.(Приложение 3 и Приложение 4)

По данным бухгалтерского баланса и финансового анализа можно определить финансовые показатели, необходимые для расчета финансовой составляющей Кф конкурентоспособности ООО «ПКП» Завод ВТО», согласно формуле 1.2.

Финансовая составляющая включает в себя показатели (формула 1.13.), которые будут рассчитаны ниже и сведены в отдельную таблицу.

Расчет финансовой составляющей конкурентоспособности:

а) Коэффициент срочной ликвидности:

на начало периода;

на конец периода.

б) Коэффициент абсолютной ликвидности.

- на начало периода;

- на конец периода.

в) Коэффициент автономии:

на начало периода;

на конец периода.

г) Коэффициент прибыльности затрат:

на начало периода;

на конец периода.

д) Рентабельность всех активов.

- на начало периода;

- на конец периода.

е) Рентабельность собственного капитала исчисляется так:

- на начало периода;

- на конец периода.

Таблица № 2.4

Расчет финансовой составляющей по показателям

ПоказательНа начало периодаНа конец периодаПрирост (снижение)Коэффициент срочной ликвидности0,140,570,43Коэффициент абсолютной ликвидности0,060,10,04Коэффициент автономии5,479,543,07Коэффициент прибыльности затрат0,931,040,11Рентабельность всех активов0,340,390,05Рентабельность собственного капитала0,390,42 0,03Финансовая составляющая конкурентоспособности Кф0,010,090,08

Далее по методике изложенной в первой главе следует провести оценку рисков Rj. Риск-возможность неудач, убытков в деятельности предприятия, которые могут повлечь нежелательные последствия, ущерб. По результатам исследования рынка, определены основные риски предприятия.

Таблица № 2.5

Экспертная оценка рисков ООО «ПКП» Завод ВТО»

Вид рискаОпасность, в баллах (1-10)Вероятность, в долях (0-1)Уровень риска, гр.4=гр.2*гр.31.Экономические колебания и изменения предпочтений клиентов80,54,002.Действия конкурентов (снижение цен, резкое увеличение объемов производства)80,43,203.Недовольство работников60,31,804.Непредвиденные правительственные постановления (об изменениях в законах, ценах, налогах)80,43,206.Неплатежеспособность клиентов80,352,807.Пожар и другие стихийные бедствия90,43,608.Риск невыполнения обязательств перед клиентом100,33,00Рисковая составляющая конкурентоспособности:147,46

Как видно из таблицы наиболее опасными по своему уровню для предприятия являются следующие риски: экономические колебания и изменения предпочтений клиентов (4,0), неплатежеспособность клиентов (2,8), действия конкурентов (3,2), пожар и другие стихийные бедствия (3,6), непредвиденные правительственные постановления (3,2), риск невыполнения обязательств перед клиентом (3,0). Ввиду того, что все уровни рисков не превышают 5, то у предприятия при принятии соответствующих мер по снижению рисков есть все условия для своей деятельности. Расчет рисковой составляющей конкурентоспособности ООО «ПКП» Завод ВТО»:

Дале в соответствии с изложенной методикой в первой главе следует провести расчет Мс маркетинговой составляющей конкурентоспособности ООО «ПКП» Завод ВТО».

а) Расчет маркетинговой составляющей начнем с определения коэффициента изменения объемов продаж (Кv):

- на начало периода;

- на конец периода.

Таблица №2.6

Коэффициент значимости товара на рынке

Показатели значимости услугиЗначенияНа начало периодаНа конец периода1. Рыночная доля0,220,232. Коэффициент изменения объемов продаж1,151,22

Таблица № 2.7

Показатель качества услуг

Показатели качества товараЗначения, в долях (от 1 до 2)На начало периодаНа конец периода1. Качество внешнего вида товара0,760,802. Безопасность товара0,900,903.Эргономичность и функциональность0,870,90

Исходя из этих данных для дальнейшего анализа, необходимо рассчитать:

б) коэффициенты значимости товара на рынке на начало и конец периода:

- на начало периода;

- на конец периода;

в) коэффициенты качества товара на начало и конец периода:

- на начало периода;

- на конец периода;

г) продуктовую конкурентоспособность:

- на начало периода;

- на конец периода;

Таблица № 2.8

Расчет продуктовой конкурентоспособности ООО «ПКП» Завод ВТО»

Показатели продуктовой конкурентоспособностиЗначенияна начало периодана конец периода1. Коэффициент значимости товара на рынке0,460,362. Показатель качества товара0,200,22Продуктовая конкурентоспособность:0,090,08

д) расчет конкурентоспособности сбыта:

- на начало периода;

- на конец периода;

Таблица №2.9

Расчет конкурентоспособности сбыта ООО «ПКП» Завод ВТО»

Показатели конкурентоспособности сбытаЗначенияна начало периодана конец периода1. Чистая выручка от продаж (руб.)7795300 8069300 2. Затраты на создание и функционирование каналов сбыта (руб.)1680000 1700000 Конкурентоспособность сбыта:4,644,75

е) расчет коэффициента рекламной деятельности:

- на начало периода;

- на конец периода;

Таблица №2.10

Расчет коэффициента рекламной деятельности ООО «ПКП» Завод ВТО»

Показатели рекламной деятельности предыдущий периодотчетный периодна начало периодана конец периодана начало периодана конец периодаКоличество телефонных звонков, писем, факсов, электронных сообщений, переговоров, визитов и т.п.380570570900Объем продаж 695801801980Коэффициент рекламной деятельности:1,301,29

ж) на основе проведенных расчетов рассчитываем маркетинговую составляющую конкурентоспособности ООО «ПКП» Завод ВТО»

- на начало периода;

- на конец периода:

Полученные составляющие конкурентоспособности сведем в одну таблицу:

Таблица №2.11

Расчет конкурентоспособности ООО «ПКП» Завод ВТО» по интегральной оценке

Составляющая конкурентоспособностиЗначения показателейНа начало периодаНа конец периода1.Финансовая составляющая конкурентоспособности Кф0,010,092.Рисковая составляющая конкурентоспособности R147,46147,463.Маркетинговая составляющая конкурентоспособности Мс0,30,37Как итог расчета конкурентоспособности можно сделать вывод, что конкурентоспособность предприятия имеет положительную динамику (показатели, от которых зависит повышение конкурентоспособности, увеличиваются).

На показатели внутренней среды предприятия влияет, в некоторой степени, внешняя среда, поэтому необходимо провести анализ внешней среды ООО «ПКП» Завод ВТО».

Основное назначение анализа внешней среды - выявить и уяснить возможности и угрозы, которые могут возникнуть для предприятия в будущем, с тем, чтобы правильно определить стратегию и общую политику предприятия.

Внешняя среда предприятия представляет собой совокупность активно действующих субъектов и сил, которые находятся вне сферы непосредственного контроля со стороны руководства ООО «ПКП» Завод ВТО» и могут оказать влияние на его стратегию.

По степени воздействия на процесс, протекающие в рамках предприятия, выделяют две группы внешних факторов: отдаленного воздействия, представляющие макросферу; непосредственного влияния ближнего окружения, или отраслевые факторы. Перечень внешних угроз и возможностей ООО «ПКП» Завод ВТО» представлены в таблице № 2.12.

Таблица № 2.12

Перечень внешних угроз и возможностей ООО «ПКП» Завод ВТО»

ВозможностиУгрозыРабота с постоянными клиентами по пролонгируемым контрактам, на условиях диллерстваПоявление новых конкурентовУвеличение конкурентных преимуществПовышение затрат (увеличение переменных и постоянных затрат)Быстрое реагирование на изменение спроса на рынкеПотеря значительной доли клиентуры

Оптимистический сценарий:

длительный ЖЦУ;

увеличение клиентской базы;

ослабевание позиций лидеров;

введение новой технологии;

завоевание наибольшей доли рынка;

увеличение сферы деятельности ООО «ПКП» Завод ВТО» за рубежом;

привлечение инвесторов;

снижение налогообложения.

Пессимистический сценарий:

приход отрасль новых и сильных конкурентов;

повышение налоговой ставки;

снижение ЖЦУ до минимума;

понижение спроса;

нерентабельность ООО «ПКП» Завод ВТО».

Вероятный сценарий:

увеличение серийного ассортимента;

повышение налоговой ставки;

приход в отрасль новых конкурентов;

длительный ЖЦУ;

завоевание большой доли глобального рынка;

увеличение сферы деятельности ООО «ПКП» Завод ВТО» за границей.

Для определения взаимосвязи внешних угроз и возможностей ООО «ПКП» Завод ВТО» с внутренними сильными и слабыми сторонами предприятия необходимо провести SWOT-анализ (таб. 2.13).

Таблица № 2.13

SWOT-анализ ООО «ПКП» Завод ВТО»

ВозможностиВнутренние сильные стороныРабота с корпоративными клиентамиВозможности настройки производства под конкретные заказыУвеличение конкурентных преимуществНаличие широкого ассортимента продукцииБыстрое реагирование на изменение спроса на рынкеВысокий уровень корпоративной культурыИспользование современных технологийВнутренние слабые стороныУгрозыНеразвитая организационная структураПоявление новых конкурентовЗависимость от потребителей и поставщиковПовышение затрат (увеличение переменных и постоянных затрат)Возможность отставания от сильных конкурентовПотеря значительной доли клиентовНебольшое количество рекламных агентовСравнительно высокие с конкурентами цены на отдельные виды товаров

Из таблицы видно, что ООО «ПКП» Завод ВТО» имеет достаточный перечень сильных сторон для того, чтобы эффективно использовать возможности, которые предоставляет рынок. Однако, как показали полученные выше результаты анализов предприятия, у ООО «ПКП» Завод ВТО» есть все предпосылки для увеличения своих сильных сторон. Не исключено также, что существующие слабые стороны претерпят изменения и перейдут в ранг сильных сторон.

.3 Сравнительная оценка конкурентоспособности конкурентов ООО «ПКП» Завод ВТО»

На рынке «промышленного оборудования» как было определено выше действуют 4 лидера - ООО «ПКП» Завод ВТО» (Ульяновск - рассматриваемая нами компания), ЗАО «СовПлим» (Санкт-Петербург), ГК «СВАГА-РУ» (Москва), «Ильницкий завод МСО» (Украина) - занимаемая ими доля рынка - около 61% (рис. 2.6.).

Рис. 2.6. Диаграмма распределения рынка среди конкурентов ООО «ПКП» Завод ВТО»

Из диаграммы видно, что 39% рынка распределены среди множества мелких компаний, продающих или производящих небольшое число «промышленного оборудования».

Но, нельзя не учитывать возможность того, что некоторые из данных предприятий создадут структуру и переориентируют свое производство на более масштабный выпуск продукции, что позволит им выбиться в лидеры отрасли.

На данный момент невозможно выявить из числа данных предприятий организацию, потенциально настроенную на переквалификации своей основной деятельности, поэтому далее будут рассматриваться основные конкуренты ООО «ПКП» Завод ВТО»: ЗАО «СовПлим», ГК «СВАГА-РУ», «Ильницкий завод МСО».

Для выполнения сравнительной оценки конкурентов ООО «ПКП» Завод ВТО», необходимо провести сравнение конкурентов по основным КФУ - ключевым факторам успеха (таб. № 2.14.).

Таблица № 2.14

Оценка конкурентов ООО «ПКП» Завод ВТО»

№ п/пКФУ ООО "ПКП" Завод ВТО"Оценка конкурентовЗАО "СовПлим"ГК "СВАГА-РУ"«Ильницкий завод МСО»1Качество персонала89872Качество продукции98763Финансовые резервы109784Искусство продаж910885Применяемые технологии910866Эффективная реклама78657Благоприятный имидж99878Цены на продукцию 7976Итоговые показатели68725953

Из таблицы видно, что по основным КФУ ЗАО «СовПлим» превосходит ООО «ПКП» Завод ВТО»: качество персонала, наличию применяемых технологий, искусства продаж сбытовиков, эффективной рекламе - данные показатели значительно влияют на положение на рынке. В то же время ООО «ПКП» Завод ВТО» значительно превосходит конкурентов по наличию резервов для развития предприятия.

Низкий уровень искусства продаж и эффективности рекламы ООО «ПКП» Завод ВТО» прежде всего, связан со, слабой подготовкой отдельных специалистов маркетингового отдела и отдела сбыта, от которых на прямую и зависят данные показатели. Все обязанности по сбыту ложатся на плечи других работников подразделения, что в свою очередь мешает им заниматься своей непосредственной работой и снижает качество их исполнения.

Сравнительная оценка конкурентов по соотношению «качество-цена» позволит выявить возможные конкурентные стратегии предприятий (рис. 2.7)

Рис. 2.7. График соотношения цены и качества конкурентов

1. ЗАО «СовПлим» - характеризуется средним качеством продукции, средними ценами, большим объемом реализации услуг. Возможная конкурентная стратегия - снижение цен, повышение качества продукции, увеличение ассортимента.

. ООО «ПКП» Завод ВТО» - характеризуется высоким качеством продукции, средними взвешенными ценами, высоким объемом реализации продукции. Возможная конкурентная стратегия - более глубокое расширение ассортимента, увеличение рекламы с использованием комбинированных методик продвижения продукции.

. ГК «Свага-РУ» - характеризуется низким качеством продукции, высокими ценами, низким объемом реализации продукции. Возможная конкурентная стратегия - снижение цен, повышение качества продукции.

. «Ильницкий завод МСО» - характеризуется низким качеством продукции, высокими ценами, низким объемом реализации услуг. Возможная конкурентная стратегия - снижение цен, повышение качества продукции, увеличение рекламной деятельности.

В данном анализе видно, что при реализации возможной конкурентной стратегии ООО «ПКП» Завод ВТО» конкурентом является ЗАО «СовПлим». Конкурентные преимущества и недостатки предприятий представлены в таблице (таб. № 2.20.)

Таблица № 2.15

Конкурентные преимущества и недостатки ООО «ПКП» Завод ВТО» и ЗАО «СовПлим»

ООО «ПКП» Завод ВТО»ЗАО «СовПлим»Конкурентные преимуществаХорошая узнаваемость на рынке; Ориентация на широкий спектр потребителей; Универсальное производство; Широкий ассортимент продукцииВысокое качество продукции; Сильная рекламная компания; Широкий ассортиментКонкурентные недостаткиСлабая маркетинговая политика; Зависимость от поставщиков; Относительно высокие цены на отдельные виды продукцииВысокие цены Ориентация не на всех потребителей

Таким образом, для ООО «ПКП» Завод ВТО» основным конкурентом, позиции которого необходимо учитывать в настоящее время, является ЗАО «СовПлим». Данное предприятие имеет большую долю рынка, имеет превосходство по некоторым ключевым факторам успеха, а также может реализовать схожую с ООО «ПКП» Завод ВТО» конкурентную стратегию.

3. ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ООО «ПКП» Завод ВТО» НА ОСНОВЕ УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ

.1 Предложения по повышению конкурентоспособности ООО «ПКП» Завод ВТО»

Анализ ООО «ПКП» Завод ВТО» и его конкурентов показал, что предприятию для успешного развития необходимо провести мероприятия по повышению конкурентоспособности. Исходя из результатов исследования ООО «ПКП» Завод ВТО» можно предложить следующее:

. Реорганизовать на предприятии маркетинговый отдел. Согласно SNW-анализу (Таблица № 2.2) слабой стороной ООО «ПКП» Завод ВТО» является низкий уровень маркетинга. Это проявляется в том, что у предприятия нет действенной рекламы (в большинстве случаев потенциальные клиенты узнают об организации от сотрудников предприятия или со слов существующих клиентов своих партнеров), на предприятии слабо развита работа по анализу рынка и другие. Эти недостатки отрицательно влияют на динамику маркетинговой составляющей конкурентоспособности ООО «ПКП» Завод ВТО», так как без эффективной работы маркетингового отдела снижается коэффициент рекламной деятельности организации. Следует отметить, что в ООО «ПКП» Завод ВТО» можно реорганизовать структуру и заместителя генерального директора по развитию поставить во главе маркетингового отдела, так как на сегодня многие функции отдела выполняет он и его подчиненные. Сам маркетинговый отдел реорганизовать и создать в рамках его два подразделения «Отдел рекламы и продвижения продукции», «Отдел рыночной аналитики», кроме того, необходимо будет принять на работу опытных маркетологов.

. Увеличить ассортимент производимой стандартной продукции. ООО «ПКП» Завод ВТО» занимается производством как стандартизированной, так и нестандартной продукции, но, как известно, на рынке промышленного оборудования существует разнообразие предложений, от компании специализирующихся на производстве конкретного вида продукции.

Увеличение ассортимента стандартизированной продукции позволит ООО «ПКП» Завод ВТО» занять большую долю рынка промышленного оборудования и, тем самым, привлечь большее число клиентов. Благоприятный имидж предприятия способствует реализации мероприятия - за небольшой период времени деятельности ООО «ПКП» Завод ВТО» зарекомендовало себя как серьезное, выполняющее все обязательства перед клиентами предприятие. При этом, конечно же, нельзя забывать о затратах, которые неизбежны при реализации мероприятия. Оценка финансового состояния ООО «ПКП» Завод ВТО» свидетельствует, что организация способна увеличить свой ассортимент.

. Разработать систему мониторинга конкурентной среды ООО «ПКП» Завод ВТО». Для принятия рациональных управленческих решений руководству ООО «ПКП» Завод ВТО» важен постоянный анализ показателей, влияющих на конкурентоспособность, а осуществить это можно только на базе регулярной аналитической и прогнозной деятельности. Помимо этого существуют внутренние причины, определяющие важность постоянного контроля процессов, происходящих в отрасли. Для того чтобы узнать, какие благоприятные возможности открывает рынок, и какие угрозы подстерегают компанию, необходимо регулярное отслеживание конкурентной среды. Таким образом, в ООО «ПКП» Завод ВТО» необходимо создание системы мониторинга конкурентной среды.

Необходимо отметить, что предложенные мероприятия взаимосвязаны друг с другом: без создания маркетингового отдела сложным будет увеличение спектра услуг, на основе постоянного анализа конкурентной среды должна действовать система мониторинга, в свою очередь, система мониторинга конкурентной среды способствует оперативному реагированию на изменения, что упрощает работу маркетингового отдела. Для принятия решения по реализации мероприятий следует провести их оценку.

.2 Оценка мероприятий по повышению конкурентоспособности ООО «ПКП» Завод ВТО»

Мероприятия по повышению конкурентоспособности ООО «ПКП» Завод ВТО» оцениваются по следующим показателям:

·увеличение доли рынка;

·увеличение прибыли;

·улучшение КФУ (ключевых факторов успеха) относительно конкурентов.

Прежде чем повести оценку мероприятия по реорганизации маркетингового отдела в ООО «ПКП» Завод ВТО», необходимо рассмотреть оценку системы мониторинга конкурентной среды.

Оценка мероприятия по созданию системы мониторинга конкурентной среды ООО «ПКП» Завод ВТО». Конкурентоспособность предприятия имеет относительный и динамичный характер, поэтому, зачастую, менеджерам и маркетологам сложно уследить за развитием рынка и конкурентов. Система мониторинга конкурентной среды направлена на автоматизацию и, соответственно, упрощению работы аналитиков ООО «ПКП» Завод ВТО». С ее помощью можно проследить как изменение тех или иных финансовых, маркетинговых, рисковых показателей влияет на конкурентоспособность предприятия.

Наиболее приемлемой методологией исследования и разработки данной категории является системный подход, с точки зрения которого стратегическое управление конкурентоспособностью промышленного предприятия представляет собой систему воздействия субъекта (высшего руководства организации) на объект (конкурентоспособность) с целью перевода этого объекта в желаемое состояние посредством развития параметров процесса объекта. Понятия «стратегическое управление» и «конкурентоспособность» связаны между собой единством цели - обеспечение условий для успешного развития организации в будущем на основе формирования конкурентных преимуществ и наращивания конкурентного потенциала.

К принципам стратегического управления конкурентоспособностью можно отнести: наличие четких целей, определяемых миссией организации и ее видением будущего, установление связей с окружающей средой, которая включает макросреду (страна, регион), конкурентную среду (отрасль), внешнюю среду на уровне задач (потребители, поставщики, конкуренты). На уровне задач конкурентоспособность предприятия как объект управления зависит от качественных и стоимостных характеристик товаров и услуг, эффективности системы управления. Однако при переходе к более высоким уровням внешней среды (отрасль, регион) конкурентоспособность предприятия во многом определяется эффективностью региональной и отраслевой политики, которые определяют внешние возможности и преимущества организации, необходимые при разработке стратегии ее поведения на рынке.

Следовательно, «стратегическое управление конкурентоспособностью предприятия» можно определить как систему, предназначенную для воздействия на элементы и процессы, обеспечивающие формирование конкурентных преимуществ и развитие конкурентного потенциала предприятия с целью повышения его ценности товаров посредством продуктовых, технологических, организационных инноваций, учет в деятельности организации параметров внешнего окружения, преимуществ предприятия, развитие партнерского стиля управления, оценку системы функционирования организации и управления с точки зрения количества, качества продукции, процессов, своевременности их исполнения.

Преимуществом сформированного подхода (Рисунок 3.1.) является возможность его применения не только на уровне отдельного хозяйствующего субъекта, но и на уровне региона, государства.

Рисунок. 3.1. Схема реализации комплексного подхода к организации стратегического управления и анализа конкурентоспособности предприятия

Все необходимые расчеты производятся в виде электронных таблиц Excel пакета Microsoft Office, автоматизировано с помощью занесения расчетных формул изложенных в первой главе.

Благодаря вышеизложенной методике, уменьшаются затраты времени и средств на ежемесячные (ежеквартальные - как это будет необходимо генеральному директору) расчеты для анализа состояния предприятия. Также система предусматривает следующие наглядные материалы:

Рисунок 3.2. График динамики объемов продаж ООО «ПКП» Завод ВТО»

Рисунок 3.3. Диаграмма положения ООО «ПКП» Завод ВТО» по основным КФУ относительно конкурентов

Конечно же конечный итог анализа не сводится лишь к диаграммам. Но на основе них можно производить теоретическое обоснование полученных данных и производить обоснование не обходимых мероприятий по результатам.

При помощи диаграммы (Рис. 3.3.) наглядно (и что не маловажно, автоматически) можно определить положение ООО «ПКП» Завод ВТО» относительно конкурентов - ЗАО «СовПлим», ГК «СВАГА-РУ», «Ильницкий завод МСО» практически в любое время. Таким образом, система мониторинга конкурентной среды необходима предприятию по следующим причинам:

·существует возможность уменьшить затраты на исследования конкурентной среды, аналитическую работу финансистов и маркетологов;

·существует возможность оперативного реагирования на изменения конкурентной среды. Эта особенность системы позволит избежать больших затрат в случае, когда неучтенное изменение какого-либо показателя может привести к потере доли рынка, либо к изменению в худшую сторону других показателей, влияющих на эффективность работы ООО «ПКП» Завод ВТО».

Для работы с системой мониторинга конкурентной среды ООО «ПКП» Завод ВТО» необходимо создание в рамках маркетингового отдела два новых подразделения «Отдел рекламы и продвижения продукции» и «Отдел рыночной аналитики».

. Оценка мероприятия по реорганизации отдела маркетинга в ООО «ПКП» Завод ВТО». Предложенное мероприятие предусматривает следующую организационную структуру ООО «ПКП» Завод ВТО»:

Рис. 3.4. Организационная структура ООО «ПКП» Завод ВТО» после реорганизации отдела маркетинга

Доля рынка ООО «ПКП» Завод ВТО» зависит от объемов продаж, следовательно, при создании эффективно работающего отдела маркетинга доля рынка должна увеличиться. Создание системы мониторинга и реорганизация маркетингового отдела в ООО «ПКП» Завод ВТО» позволят предприятию расширить свое поле деятельности. Одним из способов является увеличение ассортимента.

. Оценка мероприятия по увеличению ассортимента продукции ООО «ПКП» Завод ВТО». Руководству ООО «ПКП» Завод ВТО» необходимо рассмотреть возможность включения в ассортимент новых моделей существующих товаров и новые виды оборудования потребность, в которых существует на рынке. Кроме того, новые продукты необходимо активно продвигать, например рекламными акциями, включающими в себя: распространение каталогов с описаниями новой продукции потенциальным клиентам; демонстрация товара на торговых ярмарках и выставках промышленного оборудования и др. И на всех этапах продвижения новых товаров отслеживать динамику изменения всех маркетинговых показателей согласно вышеизложенной методике.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Как результат выполнения дипломного проекта можно сделать следующие выводы:

Конкурентоспособность предприятия - многоаспектный показатель эффективной деятельности. Он носит относительный и динамический характер, поэтому основным условием конкурентоспособности предприятия является постоянный контроль и прогнозирование конкурентной среды.

Существую различные факторы конкурентоспособности, из них:

·формирование эксклюзивных преимуществ предприятия, воплощенных в его товарах, способах ведения конкурентной борьбы, организации внутренних процессов и т.п.;

·оперативное и эффективное использование возможностей внешнего окружения, включая появление новых рыночных ниш, слабые позиции конкурентов на каких-либо рынках, достижения НТП, сотрудничество с региональными и государственными органами власти и др.

Факторами, влияющими на конкурентоспособность промышленного предприятия, в частности ООО «ПКП «Завод ВТО», являются:

Численность и сравнительную силу конкурирующих предприятий. Число фирм является важным фактором в связи с тем, что большее количество фирм увеличивает вероятность новых стратегических инициатив и уменьшает эффект влияния каких-либо отдельных фирм на всех остальных.

Изменение объема спроса, его динамику. Изменения объема спроса также влияют на условия конкуренции. Так, быстрое, но сравнительно непродолжительное по времени расширение спроса может ослабить конкуренцию, а его сокращение - усилить.

Степень дифференциации услуги, предлагаемой на рынке (степень диверсификации производственно-рыночной деятельности конкурентов). Чем выше степень дифференциации товаров, тем, при прочих равных условиях, ниже уровень конкуренции на рынке.

Барьеры для вступления на рынок. Барьеры для вступления в рынок представляют собой факторы, препятствующие проникновению на рынок новых фирм.

Барьеры при уходе с рынка. Конкуренция становится интенсивнее, когда уход из бизнеса становится дороже, чем продолжение конкуренции. Чем выше барьеры для выхода, тем сильнее фирмы расположены, остаться на рынке. Ослабление сил конкуренции возникает, когда краткосрочные издержки выхода ниже в сравнении с дополнительными издержками для продолжения бизнеса.

Ситуация на смежных рынках. Существует прямая зависимость между общим уровнем конкуренции на данном рынке и на смежных рынках.

Реализуемые стратегии конкурентов. При наличии различий в реализуемых стратегиях уровень конкуренции относительно снижается.

Все перечисленные факторы ставят конкурирующие фирмы в определенные условия функционирования, оказывают существенное влияние на конкурентные стратегии фирм. Таким образом, при разработке предприятиями собственных конкурентных стратегий важно учитывать возможную реакцию внешней среды на эти акции. Итак, конкурентоспособность зависит от рассмотренных выше факторов.

В ходе написания диплома был проведен анализ рынков промышленного оборудования в Российской Федерации и выделены 4 основных конкурента ООО «ПКП «Завод ВТО» - ЗАО «СовПлим», ГК «СВАГА-РУ», «Ильницкий завод МСО».

В ходе определения конкурентоспособности ООО «ПКП «Завод ВТО» на основе рассмотренных в первой главы методов, было выяснено, что конкурентоспособность предприятия имеет относительно положительную динамику. Наглядно составляющие конкурентоспособности отображены в следующей ниже представленной таблице:

Составляющая конкурентоспособностиЗначения показателейНа начало периодаНа конец периода1.Финансовая составляющая конкурентоспособности Кф0,010,092.Рисковая составляющая конкурентоспособности R147,46147,463.Маркетинговая составляющая конкурентоспособности Мс0,30,37

Был проведен сравнительный анализ конкурентов ООО «ПКП «Завод ВТО» и выяснено что по основным КФУ ЗАО «СовПлим» превосходит ООО «ПКП» Завод ВТО»: качество персонала, наличию применяемых технологий, искусства продаж сбытовиков, эффективной рекламе - данные показатели значительно влияют на положение на рынке. В то же время ООО «ПКП» Завод ВТО» значительно превосходит конкурентов по наличию резервов для развития предприятия. Для ООО «ПКП» Завод ВТО» основным конкурентом, позиции которого необходимо учитывать в настоящее время, является ЗАО «СовПлим». Данное предприятие имеет большую долю рынка, имеет превосходство по некоторым ключевым факторам успеха, а также может реализовать схожую с ООО «ПКП» Завод ВТО» конкурентную стратегию.

Сравнительная оценка конкурентов по соотношению «качество-цена» позволил выявить возможные конкурентные стратегии предприятий конкурентов. Анализ сильных и слабых сторон показал что ООО «ПКП» Завод ВТО» имеет достаточный перечень сильных сторон для того, чтобы эффективно использовать возможности, которые предоставляет рынок. Однако, как показали полученные выше результаты анализов предприятия, у ООО «ПКП» Завод ВТО» есть все предпосылки для увеличения своих сильных сторон. Не исключено также, что существующие слабые стороны претерпят изменения и перейдут в ранг сильных сторон.

Была разработана системы мониторинга («стратегическое управление конкурентоспособностью») конкурентной среды ООО «ПКП «Завод ВТО» с учетом основных факторов конкурентоспособности и состояния рынка. «стратегическое управление конкурентоспособностью предприятия» можно определить как систему, предназначенную для воздействия на элементы и процессы, обеспечивающие формирование конкурентных преимуществ и развитие конкурентного потенциала предприятия с целью повышения его ценности товаров посредством продуктовых, технологических, организационных инноваций, учет в деятельности организации параметров внешнего окружения, преимуществ предприятия, развитие партнерского стиля управления, оценку системы функционирования организации и управления с точки зрения количества, качества продукции, процессов, своевременности их исполнения.

На основе результатов диагностического исследования были предложены варианты мероприятий улучшения конкурентоспособности предприятия.

Таким образом, можно смело заявить, что все поставленные сформулированные задачи данного дипломного проекта были достигнуты.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.Академия рынка: Маркетинг/ Дайан Арман и др. - Москва экономика 1993 г. - 573с

2.Абрамов В.Л. Интеллектуальная составляющая в формировании конкурентных преимуществ //Маркетинг.-2004.-№6(79).

.Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. - М.: ОАО Типография «НОВОСТИ», 2000.

.Белоусов В.Л. Оценка конкурентоспособности фирмы // Маркетинг в России и за рубежом.-2005.-№6(50).

5.Бурцев В.В., Опубликовано в номере: /// Электронная версия журнала Маркетинг в России и за рубежом №6 / 2002, <#"justify">Статья затратНа начало периодаНа конец периодаПрирост (снижение)Абс.%Абс.%Абс.%Затраты на заработную плату236000052,702396000 52,3436000-0,37Затраты на текущий ремонт основных средств3200007,153250007,105000 -0,05Коммерческие расходы685001,53831611,8214661 0,29Управленческие расходы493201,10739801,6224660 0,51Затраты на создание и функционирование каналов сбыта168000037,521700000 37,1320000 -0,39Всего затрат:44778201004578141100100321

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Финансовое состояние предприятия (руб.)

СтатьяНа начало периодаНа конец периодаПрирост (снижение)Абс.%Абс.%Абс.%Чистая выручка от реализации товаров7795300100,008069300 100,00274000 Себестоимость реализованных товаров447782057,444578141 56,74100321 -0,71Результат от основной деятельности (прибыль)331748042,563 491 159 43,26173679 0,71Доходы от инвестиций0,00 0,000,00 0,000,00 0,00Расходы по инвестициям------Результат от инвестиционной деятельности0,00 0,000,00 0,000,00 0,00Прочие доходы1761526 22,602098733 26,01337207 3,41Прочие расходы819260 10,51649410 8,05-169850 -2,46Результат от прочей деятельности942266 12,091449323 17,96507057 5,87Прибыль (убытки) до налогообложения4259746 54,654940482 61,23680736 6,58Налог на прибыль1022339,04 13,111185715 14,69163376,64 1,58Прибыль (убытки) после налогообложения3237406 41,533754766 46,53517359,36 5,00Отвлеченные средства739800 9,491200120 14,87460320 5,38Нераспределенная прибыль (убытки)2497606,96 32,042554646,32 31,6657039,36 -0,38Касса64700 0,8398700 1,2234000 0,39Коммерческие расходы68500 0,8883161 1,0314661 0,15Управленческие расходы49320 0,6373980 0,9224660 0,28

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Структура активов бухгалтерского баланса ООО «ПКП» Завод ВТО» (руб.)

СтатьяНа начало периодаНа конец периодаПрирост (снижение)Абс.%Абс.%Абс.%1.ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ6977398,36 70,566197304,6 63,09-780093,76 -7,47Нематериальные активы20550 0,21328800,3312330,00 0,13Основные средства5191241 52,495345877 54,42154636,00 1,92Незавершенное строительство902603 9,133000303,05-602573,00 -6,07Долгосрочные финансовые вложения863004,36 8,73518517,6 5,28-344486,76 -3,452.ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ2657236 26,873393486,82 34,54736250,82 7,67Запасы301126 3,053644103,7163284,00 0,66Расходы будущих периодов20139 0,20615344 6,26595205,00 6,06Долгосрочные дебиторы- 0,00239735 2,44239735,00 2,44Краткосрочные дебиторы397300 4,02334460 3,40-62840,00 -0,61Краткосрочные финансовые вложения73430 0,74561371,3 5,71487941,30 4,97Денежные средства1335786 13,51933064,52 9,50-402721,48 -4,01Прочие оборотные активы529455 5,35345102,00 3,51-184353 -1,843. УБЫТКИ254408 2,57232763,00 2,37-21645,00 -0,20БАЛАНС9889042,36 1009823554,42 100-65487,94

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Структура пассивов бухгалтерского баланса (руб.)

СтатьяНа начало периодаНа конец периодаПрирост (снижение)Абс.%Абс.%Абс.%1.СОБСТВЕННЫЙ КАПИТАЛ8361723,5684,568850844,4290,10489120,865,54Уставной капитал1370001,391370001,39-0,01Добавочный капитал267142627,01277961928,301081931,28Резервы1354107,613,691314107,613,38-40000-0,32Целевое финансирование7496507,587825407,97328900,39Фонды9519339,631282931,526,0133099816,38Нераспределенная прибыль2497606,9625,262554646,3213,0057039-12,262.ДОЛГОСРОЧНЫЕ ПАССИВЫ355694,83,60-0,00-355694,8-3,60Долгосрочные кредиты266262,22,69-0,00-266262,2-2,69Долгосрочные займы491830,50-0,00-49183-0,50Долгосрочная кредиторская задолженность40249,60,41-0,00-40249,6-0,413. КРАТКОСРОЧНЫЕ ПАССИВЫ117162411,859727009,90-198924-1,95Краткосрочные кредиты808300,82-0,00-80830-0,82Краткосрочная кредиторская задолженность109079411,039727009,90-118094-1,13Расчеты по дивидендам-0,00-0,00-0,00БАЛАНС9889042,361009823544,42100-65497,94

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ Оглавление ВВЕДЕНИЕ 1. ТЕОРЕТИЧЕС

Больше работ по теме: