Совершенствование кадровой стратегии компании "Северная Ладья"

 

Оглавление

Введение

Глава 1. Теоретические основы управления персоналом организации

.1 Управление персоналом как составная часть управленческой деятельности

.2 Понятие кадровой стратегии и кадровой политики

Глава 2. Кадровая стратегия компании «Северная Ладья»

.1 Общая характеристика ООО «Северная Ладья»

.2 Управление персоналом в ООО «Северная Ладья»

Глава 3. Разработка и реализация мероприятий по совершенствованию кадровой стратегии компании «Северная Ладья»

.1 Анализ современного состояния в области кадровой стратегии компании «Северная Ладья»

.2 Разработка и реализация мероприятий в области кадровой стратегии компании «Северная Ладья»

Заключение

Список литературы

Приложение 1. Анкета исследования «Готовность к изменениям»

Приложение 2. Схема построения системы базовых окладов

Приложение 3. Пример формирования списка по видам и периодичности переменных выплат для каждой категории сотрудников ООО «Северная Ладья»

Приложение 4. Алгоритм формирования системы KPI

Введение

Для того чтобы достичь стоящие перед ней цели, организация (согласно ст. 48 ГК РФ, наиболее широкое определение всех видов юридических лиц) использует ресурсы - труд менеджеров и операторов, денежные средства и т.д. При всем многообразии используемых ресурсов они традиционно подразделяются на три основные группы:

·натуральные, или природные;

·материальные;

·человеческие.

Управление ресурсами лежит в основе управления организацией. Управление людьми представляет собой компонент управления любой организацией, наряду с управлением природными и материальными ресурсами. Следует иметь в виду, что по своим характеристикам люди существенно отличаются от любых других используемых организацией ресурсов, а, следовательно, требуют особых методов управления. Специфика человеческих ресурсов состоит в следующем:

·люди наделены интеллектом, их реакция на внешнее воздействие - эмоционально-осмысленная, а не механистическая, а, значит, процесс взаимодействия между организацией и сотрудником является двусторонним;

·люди способны к постоянному совершенствованию и развитию. В условиях современного научно-технического прогресса, когда технологии, а вместе с ними и профессиональные навыки устаревают в течение нескольких лет, способность сотрудников к постоянному совершенствованию и развитию представляет собой наиболее важный и долговременный источник повышения эффективности деятельности любой организации;

·трудовая жизнь человека продолжается в современном обществе 30 - 50 лет, соответственно отношения человека и организации могут носить долговременный характер;

·в большинстве случаев люди приходят в организацию осознанно, с определенными целями и ожидают от организации предоставления возможности реализации этих целей. Удовлетворенность сотрудника взаимодействием с организацией является таким же необходимым условием продолжения этого взаимодействия, как и удовлетворенность организации.

Управление персоналом, кадровая стратегия, кадровая политика, выражающаяся в процессах и формах найма, условиях контрактов, системе оплаты и стимуляции труда и т.д. по мнению специалистов в области управления являются фундаментом организации, во многом определяющим конкурентоспособность любого предприятия. При желании можно найти довольно много книг, где раскрываются те или иные аспекты работы с персоналом в западных фирмах. Для российских же предприятий актуальны принципы, адаптированные к отечественным условиям и прошедшие проверку практикой.

Цель настоящей работы - разработка теоретических основ и практических рекомендаций по совершенствованию кадровой стратегии предприятия (на примере ООО «Северная Ладья»).

Для достижения поставленной цели в работе решаются следующие задачи:

·дать понятия управления персоналом, кадровой стратегии и кадровой политики;

·проанализировать кадровую стратегию и кадровую политику предприятия на примере компании «Северная Ладья»;

·предложить мероприятия по совершенствованию кадровой стратегии и кадровой политики компании «Северная Ладья».

Объектом исследования выступает управление персоналом предприятия.

Предмет исследования - теоретические и методологические проблемы и практические вопросы управления персоналом предприятия.

При написании данной работы использовалась информация о компании «Северная Ладья», полученная как в самой компании, так и из открытых источников. Также использовались литературные источники, данные ряда сайтов Интернета.

Актуальность настоящего исследования состоит в том, что предлагаемые практические рекомендации по совершенствованию кадровой стратегии ООО «Северная Ладья» адаптированы к отечественным условиям.

Новизна настоящего исследования состоит в следующих положениях:

·произведен анализ кадровой стратегии и кадровой политики торговой организации;

·разработаны предложения, направленные на повышение эффективности кадровой стратегии и кадровой политики торгового предприятия;

·разработана анкета опроса персонала организации, направленная на оценку готовности персонала к изменениям в организации.

Настоящая дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы, а также приложений.

Глава 1. Теоретические основы управления персоналом организации

.1 Управление персоналом как составная часть управленческой деятельности

Сущность управления персоналом раскрывается с помощью таких понятий, как трудовые ресурсы, персонал предприятия, кадры.

В рыночной экономике действует закон спроса, который существенно влияет на состояние трудовых ресурсов и их развитие. Так, соотношение спроса и предложения обуславливает возможность и цену формирования (пополнения) трудовых ресурсов предприятия в определенный период времени. На спрос и предложение труда, влияет государственное регулирование труда и трудовых отношений, основными инструментами которого является конституционное право на труд и образование: уровень минимальной заработной платы; регламентированная продолжительность труда и отдыха: разные социальные гарантии.

К трудовым ресурсам относится население в трудоспособном возрасте (для мужчин в возрасте от 16 до 60 лет, для женщин - от 16 до 55 лет включительно); за исключением неработающих инвалидов войны и труда I и II группы и лиц, получающих пенсию по возрасту на льготных условиях, а также лица в нетрудоспособном возрасте (подростки и население старше трудоспособного возраста), занятые в экономике. Также под трудовыми ресурсами предприятия в условиях рыночной экономики необходимо понимать всю совокупность лиц, работающих как по найму, так и собственников, которые вкладывают свой труд, физические и умственные способности, знания и навыки, а также денежные сбережения в проведение хозяйственно-финансовой деятельности предприятия. Трудовой потенциал предприятия должен быть соответствующим его производственному потенциалу и обеспечивать достаточно высокие показатели эффективности хозяйствования. Трудовые ресурсы являются объектом управления на уровне государства, региона, отрасли, предприятия.

Термин «персонал». К персоналу относят всех работников, выполняющих производственные или управленческие операции и занятых переработкой предметов труда.

Кроме постоянных работников, в деятельности предприятия могут принимать участие другое трудоспособное население, на основе кратковременного трудового договора. Т.е. много предприятий кроме основной деятельности выполняют функции, которые не соответствуют главному их назначению, под персоналом предприятия в условиях рыночной экономики следует понимать всю совокупность работающих как по найму, так и собственников, трудовой потенциал которых соответствует производственному и обеспечивает эффективную хозяйственную деятельность.

В теории управления существуют различные подходы к классификации персонала, в зависимости от профессии и должности работника, уровня управления, категории работников. Предусматривается выделение двух основных частей персонала по участию в процессе производства: рабочие и служащие (Рис. 1.1).

Такое разделение персонала необходимо для расчета заработной платы, согласование трудовых показателей с показателями результатов производственной деятельности.

Рабочие - непосредственно занятые в процессе производства материальных ценностей, а также ремонтом, перемещением грузов, перевозкой пассажиров, предоставление услуг,

Рабочие, или производственный персонал, осуществляют трудовую деятельность в материальном производстве с преобладающей долей физического труда. Они обеспечивают выпуск продукции, ее обмен, сбыт и сервисное обслуживание. Производственный персонал можно разделить на две основные части: основной персонал - рабочие, преимущественно занятые выпуском продукции, вспомогательный персонал - рабочие, преимущественно занятые в заготовительных и обслуживающих цехах предприятия.

Рис.1.1 Составляющие персонала предприятия

Результатом труда производственного персонала, является продукция в вещественной форме (здания, автомобили, телевизоры, мебель, продукты питания, одежда и т.п.).

Служащие, или управленческий персонал, Осуществляют свою трудовую деятельность в процессе управления производством с преобладающей долей умственного труда. Они заняты переработкой информации с использованием технических средств управления. Основным результатом их трудовой деятельности является изучение проблем управления, создание новой информации, изменение ее содержания и формы, подготовка управленческих решений, а после выбора руководителем наиболее эффективного варианта - реализация и контроль исполнения решений. Управленческий персонал разделяется на две основных группы: руководители и специалисты.

Руководители - это работники, которые занимают должность руководителей предприятий и их структурных подразделений. К ним относятся: директора, главные специалисты (гл. бухгалтера, гл. инженеры, гл. механики и др.), а также заместители соответствующих должностей.

Специалисты - работники, которые занимаются инженерно-технической экономикой и др. работами, в т.ч. - инженеры, экономисты, бухгалтера и др.

Принципиальное отличие руководителей от специалистов заключается в юридическом праве принятия решений и наличии в подчинении других работников. В зависимости от масштаба управления различают линейных руководителей, отвечающих за принятие решения по всем функциям управления, и функциональных руководителей, реализующих отдельные функции управления. Кроме того, различают руководителей высшего уровня управления предприятия (директор и его заместители), среднего уровня (начальники цехов и подразделений) и нижнего уровня (начальники участков, мастера). Специалистов предприятия можно разделить на три основные группы в зависимости от результатов труда:

·функциональные специалисты управления, результатом деятельности которых является управленческая информация (референты, экономисты, бухгалтера, финансисты, маркетологи и др.);

·специалисты - инженеры, результатом деятельности которых является конструкторско-технологическая или проектная информация в области техники и технологии производства (технологи, инженеры, конструкторы, строителя, проектировщики и др.);

·служащие - технические специалисты, которые осуществляют подготовку и оформление документации, учет и контроль хозяйственного обслуживания. Т.е. осуществляют чисто техническую работу (машинистки, операторы, курьеры, лифтеры, кладовщики, официанты и др.), выполняющие вспомогательные работы в управленческом процессе.

Вся история управления персоналом представляется путем к самостоятельному статусу этого аспекта управления. Ведь долгое время среди других форм управленческой деятельности, будь то сфера производства или сбытовая деятельность, управление персоналом рассматривалось лишь как неизбежное зло, которое в некоторой степени может содействовать общим результатам организации. Многие авторы склонны отождествлять зарождение служб управления персоналом с зарождением профсоюзного движения. Другие исследователи признают исходной точкой истории управления персоналом начало специализации в области управления.

Мышление широкого круга руководителей отразило тот факт, что управление человеческими ресурсами является фактором эффективности организации, важность которого постоянно возрастает.

В получивших широкую известность высказываниях руководителей таких монополистических гигантов, как «ИБМ», «ЗМ», «Тойота», «Сони», «Вольво» и «Сименс» (люди - «наиболее ценный ресурс фирмы», «главный источник производительности») звучит признание человека главной производительной силой общества. Этот тезис воплотился в практическом усилении внимания менеджмента к активизации человеческого фактора, к использованию физического, психического и эмоционального потенциала работников, их исполнительских, творческих и организаторских способностей.

Важнейшими особенностями современного процесса совершенствования внутрифирменного управления являются:

·расширение полномочий исполнителей на местах и изменение формы контроля;

·совместное принятие хозяйственных решений и создание атмосферы доверия в фирме;

·развитие механизмов планирования карьеры и «пожизненной занятости» для ключевых работников;

·широкое видение проблем и целостный подход к человеческим ресурсам в увязке со стратегическими установками фирмы;

·создание корпоративной культуры инновационного типа.

Практика современного менеджмента показывает неэффективность шаблонных решений сложных социально-экономических проблем. Действительный экономический рост связан с внедрением методов, обеспечивающих реализацию новых подходов в управлении человеческими ресурсами на основе интеграции интересов предпринимателей и персонала. Именно инновационные подходы к управлению людьми, способствующие росту производительности труда и реализации творческого потенциала персонала, определяют перспективу развития соответствующих методов управления

Задачи специалистов по управлению персоналом сложны, многообразны и в большинстве случаев нуждаются в творческом подходе к их решению. Заслуживает внимание тот факт, что до 60-х годов нашего века функциональные задачи служб управления персоналом еще не имели предметной определенности. По словам Питера Друкера, работа в этой области являлась частично работой архивного клерка, частично работой по домоводству, частично работой социального служащего и частично работой по борьбе с «огнем» - «по успокоению профсоюзов».

К настоящему времени на Западе по существу оформилась школа «управления человеческими ресурсами». Построение моделей управления этой школы основывается на системном подходе. Делаются попытки синтезировать новые современные требования к управлению человеческими ресурсами и выделить ключевые стратегические установки его дальнейшего совершенствования. В работах ее представителей (Дж. Дуглас, С. Клейн, Д. Хант и др.) признавались изменения, происходящие в человеческих ресурсах под воздействием научно-технической революции и внешних по отношению к трудовой деятельности условий. Для достижения организационной эффективности на первый план следует поставить требование комплексности в управлении и ориентацию на максимальное использование человеческих ресурсов и отлаженное функционирование системы управления этими ресурсами. При этом внимание должно уделяться ситуационным факторам управления, внешним (давление государства и профсоюзов, рыночные условия) и внутренним (философия управления, взгляды и ожидания работников, технология).

Концепция «человеческих ресурсов» явилась теоретическим отражением ситуации, при которой решающим фактором конкурентоспособности во многих технологически насыщенных отраслях стали: обеспеченность квалифицированным персоналом, уровень его мотивации, организационные формы и другие факторы, определяющие эффективность использования персонала. В связи с этим во многих организациях подход к работе с персоналом, основанный на «минимизации затрат», оказался несостоятельным. Один из авторитетных специалистов по управлению человеческими ресурсами Э. Шейн указывал на следующие функции «системного управления человеческим ресурсом»:

·проведение анализа проблем труда, организации труда и оценки потенциальных возможностей работников; осуществление подбора, найма персонала и создание дееспособных коллективов;

·непосредственное руководство трудовыми процессами: оценка выполнения заданий, материальное поощрение, продвижение и перемещение персонала, планирование карьеры, обеспечение возможности повышения квалификации;

·совершенствование организации и управления трудовыми процессами, разработка альтернативных вариантов выполнения работ с соответствующими вознаграждениями;

·прогнозирование изменений в области труда, реализация программ по переподготовке персонала в случае необходимости, осуществление качественных изменений в системе управления трудом.

Основополагающей сутью современной концепции человеческих ресурсов является признание экономической целесообразности капиталовложений в привлечение персонала, поддержание его трудоспособности, обучение и повышение квалификации, создание условий для более полного выявления возможностей и способностей, заложенных в личности. Рассмотрение наемных работников как ключевого ресурса производства и отказ от представлений о рабочей силе, как о даровом богатстве, освоение которого не требует денежных средств и организационных усилий со стороны работодателя, является основной теоретической посылкой концепции. Человеческие ресурсы способны создавать доход работодателя, величина которого зависит от производительности труда, его продолжительности и эффективности.

Ценность работника для фирмы определяется доходом, который его работа приносит фирме. Этот подход к определению «инвентарной» стоимости персонала более отвечает требованиям практики, чем используемый теорией «человеческого капитала». Характеристикой последней является излишняя, в ущерб реальной работе, склонность к бухгалтерской методологии.

Ситуационные характеристики, в условиях которых теория «человеческих ресурсов» доказывает свою обоснованность:

·использование экономических критериев при определении подхода к каждому человеку на производстве и управлении;

·расширение возможностей работников влиять на результаты хозяйственной деятельности посредством роста их индивидуальных полномочий;

·повышение уровня ответственности;

·осознание ограниченности источников определенных категорий персонала (высококвалифицированных специалистов, менеджеров, рабочих); конкуренция за обладание человеческими ресурсами, что переводит их из категории «дарового» ресурса, в объект долгосрочных инвестиций;

·постоянный рост требований к персоналу, обуславливающий увеличение инвестиций на обучение, профессиональную подготовку, систематическое повышение квалификации и своевременную переподготовку.

Западная практика управления персоналом не может быть признана однородной. Существуют принципиальные различия между тем, как персоналом управляют в США и Японии; срединное положение между этими крайностями занимает Европейское управление.

Тем не менее, на фоне растущей интернационализации бизнеса усиливалось взаимодействие и взаимовлияние двух моделей менеджмента - западной (США) и восточной (Япония) - и к началу 80-х годов прошлого столетия сформировались следующие основные составляющие современного универсального подхода к управлению персоналом:

·долговременные связи работников со своей фирмой. С ростом длительности этих связей увеличиваются возможности оптимизации системы управления персоналом. В Японии это реализуется в рамках пожизненного найма, а в ведущих корпорациях США и Западной Европы («ИБМ», «Дженерал Электрик», «Истмен Кодак», «Хьюлетт Паккард», «Роллс Ройс», «Сименс») долговременные связи стимулируются соответствующими материальными и моральными методами.

·комплексное, всестороннее и постоянное воздействие на персонал. Это воздействие не ограничивается производственной сферой, а должно постоянно охватывать все стороны жизни работников предприятия (семья, быт, культура, медицина, образование, отдых и т.д.), идентифицировать работника с организационной системой фирмы, и, соответственно, повышать эффективность управления персоналом... Постоянное и всеобщее обучение и воспитание персонала. Высокие темпы научно-технического прогресса обуславливают все возрастающую скорость «амортизации» знаний. Поэтому необходимо постоянное внутрифирменное обучение, подготовка и переподготовка на всех уровнях. Широкое распространение в мире получила концепция «универсальной подготовки», в рамках которой работники осваивают большое число смежных специальностей. Универсальная подготовка способствует обогащению труда, повышению мотивации, существенно расширяет возможности использования рабочей силы. Целью социального воспитания работников является вовлечение их в «заводскую семью», приобщение к «философии компании», развитие фирменного патриотизма, т.е. создание социально-психологических мотиваторов труда.

·широкое участие занятых всех уровней в управлении. Это участие имеет различные формы: от делегирования работников в высшие органы управления до самоуправления на рабочих местах. Коротко суть «революции на рабочем месте» (этот термин - «какумэй секуба» - появился на рубеже 60-х-70-х годов прошлого века в Японии и в настоящее время широко распространен во всем мире) можно определить как полное, активное и подлинное самоуправление, вовлечение исполнителей на всех уровнях в процесс управления. Привлечение трудящихся к работе в высших органах управления корпорациями - советы директоров или наблюдательные советы - нашло наибольшее распространение в странах Западной Европы. Самоуправление проявляется в том, что исполнителю на любом рабочем месте предоставляется право самостоятельно осуществлять планирование, организацию, контроль и регулирование производственного процесса. Он может самостоятельно (в рамках своей компетенции) принимать и реализовывать решения с целью оптимизации своего труда. Хорошо зарекомендовавшей себя формой самоуправления стали кружки качества, которые возникли в начале 60-х годов в Японии, а в настоящее время успешно работают во многих странах мира.

Для настоящей работы большой интерес представляет ситуация с управлением персоналом на отечественных предприятиях.

При поисках ответа на вопрос: «Что происходит с управлением персоналом отечественных предприятий?», можно поделить предприятия на три группы:

. «Промышленные гиганты» - предприятия, как правило, принадлежавшие к военно-промышленному комплексу или имевшие крупные оборонные заказы. Численность персонала на таких предприятиях составляла 20-30 тысяч человек. Такие предприятия выпускали самую разнообразную продукцию и в принципе имели у себя весь технологический комплекс для изготовления изделий любой сложности. Они начинались с собственного металлургического производства и заканчивались сборочным. Главной целью таких предприятий было изготовить заказ - выпустить нужное изделие. Стоимость такого изделия не имела значения.

В условиях плановой экономики эти предприятия находились в наиболее выгодных условиях: они обеспечивали предельно высокую зарплату своим работникам, могли использовать наибольший процент отчислений на развитие социальной инфраструктуры, имели собственную научную базу и могли отбирать лучших выпускников из вузов страны, т.е. обладали наиболее квалифицированным персоналом. Шоковые реформы поменяли ситуацию с точностью «до наоборот».

Отказ государства заказывать или оплачивать изделия по тем затратам, которые были на этих предприятиях, обернулся для последних катастрофой. Изготавливать что-либо на таких гигантах при использовании стоимостных оценок стало невыгодно в силу чрезвычайно высокой себестоимости любой продукции.

Выход был найден в реорганизации. Практически все такие предприятия распались на отдельные производства, а дирекция сохранила за собой некоторые управленческие функции. Организационно это было оформлено как холдинг, а экономически как акционерное общество. К настоящему моменту распределение административных, экономических и властных функций между управленческим персоналом завершено. В области управления персоналом основные функции переданы производствам. Вопросы найма, оплаты, квалификации, мотивации труда решаются на каждом их производств самостоятельно, и такие решения могут значительно различаться в рамках холдинга.

. Предприятия с численностью работающих от 800 до 4000 человек, специализировавшиеся на производстве одного какого-либо изделия (текстильные машины, дизельные двигатели, полиграфия и пр.) и занимавшие устойчивую монопольную позицию. Как правило, аналогичную продукцию больше никто не изготавливал, и все они имели устойчивый плановый сбыт. Поскольку они работали в условиях отсутствия конкуренции и мало интересовались себестоимостью своей продукции, то они были поставлены в тяжелые условия, как введением стоимостных критериев оценки, так и появлением зарубежных конкурентов. Положение таких предприятий оказалось в сильной зависимости от характера производимой продукции. Спрос на некоторые виды продукции просто исчез: такие изделия в силу технологических или моральных причин стали не нужны, спрос на другие оказался в сильной зависимости от платежеспособного рынка.

Большинство таких предприятий сохранили целостность, но в той или иной степени сократили персонал.

Экономическое положение таких предприятий во многом определяется и решением вопроса об их принадлежности. В большинстве случаев они стали акционерными обществами, в которых администрации принадлежит значительный процент акций. Политика в области управления персоналом во многом определяется сочетанием этих двух факторов - наличием работы и отношениями собственности на предприятиях.

. Предприятия, созданные после 1991 года. К ним можно отнести совместные предприятия, имеющие старую производственную базу, но новую структуру управления, отечественные предприятия, созданные, как правило, сравнительно молодыми людьми (до 35-40 лет) и набирающие для работы такой же персонал, не обремененный советским опытом и традициями работы. Следует сказать, что используемые на этих предприятиях методы работы с персоналом колеблются в очень широком диапазоне - от самых современных до чисто экзотических.

Человеческие проблемы на предприятиях этих групп производны от их экономического состояния. Особые опасения вызывает снижение квалификации персонала, особенно на предприятиях первых двух групп. Вызваны они тем, что даже получение хорошего заказа ничего не дает такому предприятию: его никто не сможет выполнить. Свои квалифицированные кадры они практически растеряли, с 1986-1988 года не ведут работу в области повышения квалификации персонала, технические вузы города не набирают студентов, и техническая квалификация неудержимо падает.

При аналогичном экономическом состоянии предприятий второй группы падение квалификации вызывает еще большие опасения. Объясняется это тем, что, как и всякие монополисты, эти предприятия обладали квалифицированными кадрами в достаточно узких областях техники. В плановой системе они подавали соответствующие заявки в Министерство и обеспечивали в вузах и профессионально-технических училищах подготовку по достаточно редким специальностям. Сейчас они лишились такой возможности, и подготовка по многим специальностям вообще прекращена. Это означает, что они или сами должны содержать учебные заведения, или вести подготовку у себя на предприятии, или посылать персонал для обучения за рубежом. Те предприятия, у которых есть средства, поступают последним образом (предприятия, работающие в области полиграфии и телекоммуникаций) те, у кого их нет, из последних сил стараются удержать имеющийся квалифицированный персонал, оставаясь без всяких перспектив в будущем.

Если взглянуть на предприятия третьей группы, которые, как кажется, вообще не имеют никаких проблем, т.к. изначально строят свою стратегию по правилам рыночной игры и не имеют груза унаследованных проблем, то становится очевидно, что единственная проблема из области управления персоналом, с которой уже столкнулись предприятия первых двух групп - это проблема падения квалификации

Этот факт означает, ни много - ни мало, то печальное обстоятельство, что ресурс прочности, заложенный в советскую систему управления персоналом, себя исчерпал, и те из предприятий, которые планируют для себя какую-либо хозяйственную деятельность, связанную с изготовлением продукции, должны начинать разрабатывать стратегию в данной области и создавать специальные функциональные подразделения по ее реализации. Сделать это будет достаточно сложно, потому что за истекшие годы предприятия первой и второй группы практически ликвидировали у себя все структуры, связанные с управлением персоналом, и потеряли специалистов в данной области.

Первым исчез отдел научной организации труда, в функции которого входил контроль условий и организации труда, режима труда и отдыха, оценки и организации рабочих мест и множество других функций. Первым следствием такого исчезновения был резко возросший травматизм на предприятиях.

Вторым в хронологическом порядке исчез отдел труда и заработной платы. Если ранее этот отдел следил за нормами труда и начисления заработной платы, разрабатывал политику в области оплаты труда, тесно, кстати, связанную с повышением квалификации персонала, следил за использованием фонда заработной платы, то с его исчезновением большинство этих функций никем не выполняются. Расчет заработной платы был передан в бухгалтерию, общие положения по оплате и фонд оплаты труда определяются дирекцией, а уровень оплаты труда работника определяет непосредственно менеджер.

Одновременно ушло в небытие и социальное планирование вместе с соответствующими отделами предприятий. В плановой экономике включение в план социального развития вопросов улучшения условий труда, строительства объектов социнфраструктуры, организации досуга и отдыха персонала предприятий было гарантией их реализации. Не планировать было нельзя, а, включив в план, необходимо выполнять. Невыполнение плана соцразвития по значимости санкций хоть и уступало невыполнению государственного плана производства продукции, но наказывалось все-таки достаточно строго.

На некоторых предприятиях этими вопросами сейчас занимается или вице-президент по персоналу, или директор по социальным вопросам. Естественно, что никаких планов в этой области нет, а если бы и были, то скорее это были бы планы распродажи имеющихся объектов социальной инфраструктуры.

Очень немногие из предприятий первых двух групп за последние годы расширило сферу социальных благ, предоставляемых работникам.

Если раньше управление персоналом на предприятиях определялось целями и задачами развития общества, а отнюдь не задачами производства продукции, то теперь, по всей видимости, оно должно стать производным от общей стратегии развития предприятия. До тех пор, пока такая стратегия не сформулирована, управление персоналом на предприятиях больше всего напоминает ситуацию в дурдоме: каждый что-то делает, но зачем и какой в этом смысл объяснить никто не может.

Все признают, что квалификация персонала неудержимо падает, но в какой области ее надо поддерживать в первую очередь, какими способами, кто должен это финансировать и из каких источников, кто должен этим заниматься профессионально - на эти вопросы никто не предприятиях ответа дать не может.

Остается без ответа вопрос «Зачем человек приходит на работу?», те вопрос о ценностном осмыслении трудовой деятельности. Коммунистическая мифология о труде на пользу общества вычеркнута из сознания и осмеяна до такой степени, что об этом как-то стыдно упоминать, перестроечная идеология «мы хозяева своего предприятия и работаем на себя» не сработала настолько явно, что об этом не упоминают даже ее самые яростные апологеты, связь между произведенным продуктом, имиджем предприятия и самоидентификацией работника настолько не очевидна, что строить на этом управление системой ценностей персонала практически невозможно.

Остается достаточно грустный ответ: «Вы пришли к нам на работу, чтобы заработать деньги, которые мы, может быть, вам заплатим. Об остальном думайте сами».

Следует заметить, что все сказанное в значительно меньшей степени относится к предприятиям третьей группы. Эти предприятия охотно берут на работу менеджеров по персоналу, способных квалифицированно решать все вопросы, связанные с управлением персоналом, начиная от методов отбора при приеме на работу и заканчивая управлением на основе систем ценностей.

.2 Понятие кадровой стратегии и кадровой политики

Кадровая политика - система принципов и правил поведения всех субъектов процесса управления персоналом, установленная руководством организации и позволяющая ей наиболее эффективно достичь долгосрочных целей развития в существующих условиях внешней среды.

Кадровая политика определяет цели, связанные с отношением предприятия к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами), а также цели, связанные с отношением предприятия к своему персоналу. Кадровая политика осуществляется стратегическими и оперативными системами управления. Задачи кадровой стратегии включают:

·поднятие престижа предприятия;

·исследование атмосферы внутри предприятия;

·анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы;

·обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.

Повседневная реализация кадровой стратегии, а также одновременно оказание помощи руководству, при выполнении ими задач управления предприятием, лежат в оперативной области управления кадрами.

Кадровая политика предприятия - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы. Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем. Если сказать проще, кадровая политика - это система правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы.

Свойства кадровой политики:

·связь со стратегией;

·ориентация на долговременное планирование;

·значимость роли кадров;

·круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с кадрами.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу. Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но и обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.

В целях стабильной работы организации, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики фирмы. В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на предприятиях. Их главная задача - добиться, чтобы на предприятии или в организации было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатными расписаниям. Но сегодня отделам кадров важно уже добиваться не просто своевременного заполнения вакансий, чтобы поддерживать на должном уровне объем производства. Система работы с кадрами должна быть спланирована таким образом, чтобы постоянно добиваться увеличения в составе рабочей силы предприятия тех людей, кто обладает хорошими знаниями и навыками и следить за тем, чтобы таких работников становилось все больше в каждом подразделении. Желательно проводить анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для комплектования личного состава такими служащими, каких еще нет в штате организации. В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы, любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров.

В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.

Концепция планирования использования трудовых ресурсов проста. Но ее реализация сложна. Корпоративная стратегия не всегда развивается гладко, так как не всегда вовремя имеется в наличии техника, или она не выполняет те задачи, которые прогнозировались. Иногда существует большая, чем это предполагалось, текучесть кадров в некоторых областях производства и регионах. Планировавшийся набор кадров не ведется. Поэтапное обучение рассчитано с ошибками, потенциальные рекламные листки дискредитированы. В результате планы не выполняются. Однако существование плана, по меньшей мере, вселяет чувство перспективы, а систематические наблюдения и контроль его выполнения могут помочь скорректировать отклонения от стратегического направления.

Можно выделить два основания для формирования кадровой политики. Первое связано с уровнем осознанности правил и норм, лежащих в основе кадровых мероприятий в организации и непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию. По этому основанию выделяют следующие типы кадровой политики:

·пассивная;

·реактивная;

·превентивная;

·активная.

Пассивная кадровая политика. Руководство не имеет программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Кадровая служба не прогнозирует кадровые потребности и не располагает средствами оценки персонала. В плане финансового оздоровления кадровая проблематика, как правило, отражена на уровне информационной справки о состоянии персонала без соответствующего анализа кадровых проблем и причин их возникновения.

Реактивная кадровая политика. Руководство предприятия осуществляет контроль симптомов ситуации (возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения задач, а также мотивации к высокопродуктивному труду) и предпринимает меры по локализации кризиса. Кадровые службы предприятия располагают средствами диагностики. В плане финансового оздоровления, как правило, кадровые проблемы изданный момент выделяются и рассматриваются специально, намечаются возможные пути их решения.

Превентивная кадровая политика. Руководство имеет обоснованные прогнозы развития кадровой ситуации. Однако организация не имеет средств для влияния на нее. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема - разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика. Это рациональная кадровая политика. Руководство предприятия имеет удовлетворительный диагноз и обоснованный прогноз развития ситуации, а также средства для воздействия на нее. Кадровая служба предприятия располагает средствами не только диагностики, но и прогнозирования кадровой ситуации на средне- и долгосрочный периоды. Кроме того, программа кадровой работы с вариантами ее реализации является составной частью плана развития предприятия.

Вторым основанием для формирования кадровой политики является принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, организация готова принять на работу любого специалиста соответствующей квалификации без учета опыта работы в других организациях. Такая кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такая кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности. Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам представлено в таблице 1.1

Таблица 1.1

Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики

Кадровые процессыТип кадровой политикиОткрытаяЗакрытаяНабор персоналаСитуация высокой конкуренции на рынке труда.Ситуация высокой конкуренции на рынке труда.Адаптация персоналаВозможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками.Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками.Обучение и развитие персоналаЧасто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового.Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового.Продвижение персоналаЗатруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала.Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала.Мотивация и стимулированиеПредпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации).Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации)Внедрение инновацийПостоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций - контракт, определение ответственности сотрудника и организации.Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций - контракт, определение ответственности сотрудника и организации.

В условиях современной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия - обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации. Кадровая политика - составная часть стратегически ориентированной политики организации. Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями законодательства, состоянием рынка труда. В ходе формирования кадровой политики нужно учитывать следующие аспекты:

·разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

·организационно-штатная политика - планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва;

·информационная политика - создание и поддержка системы движения кадровой информации;

·финансовая политика - формирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

·политика развития персонала - обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

·оценка результатов деятельности - анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.

Процесс формирования кадровой политики в организации включает ряд этапов.

Этап 1. Нормирование. Согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации, стратегией и этапом ее развития.

Этап 2. Программирование. Разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, кадровых технологий, закрепленных в документах, формах и с учетом возможных изменений.

Этап 3. Мониторинг персонала. Цель - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации.

Кадровые мероприятия - действия, направленные на достижения соответствия персонала задачам организации. Для открытой и закрытой кадровой политики будут адекватны разного типа мероприятия по удовлетворению единых по сути кадровых потребностей (таблицы 1.2,1.3)

Таблица 1.2

Кадровые мероприятия, реализуемые в открытом типе кадровой политики

Тип стратегии организацииУровень планированияДолгосрочный (стратегический)Среднесрочный (управленческий)Краткосрочный (оперативный)ПредпринимательскаяПривлечение молодых перспективных профессионалов. Активная политика информирования о фирме. Формирование требований к кандидатам.Поиск перспективных людей и проектов, создание банка кандидатов на работу в организацию, проведение конкурсов, выдача грантов. Установление контактов с кадровыми агентствами.Отбор менеджеров и специалистов под проекты.Динамического ростаАктивная политика привлечения профессионалов.Разработка принципов и процедур оценки кандидатов и работы. Обучение управленцев - формирование горизонтальных и вертикальных управленческих команд. Планирование трудовых ресурсов.Разработка штатного расписания. Создание должностных инструкций. Описание политики фирмы в документах и правилах. Набор персонала под конкретные виды работ. Адаптация персонала.ПрибыльностиРазработка новых форм организации труда под новые технологии.Разработка оптимальных схем стимулирования труда, увязанных с получением прибыли организацией. Анализ и рационализация рабочих мест.Оценка персонала с целью сокращения. Консультирование персонала по вопросам профессиональной ориентации, программам обучения и трудоустройству. Использование схем частичной занятости.КруговоротаОценка потребности в персонале для различных этапов жизни организации.Поиск перспективных специалистов.Консультационная помощь персоналу (в первую очередь, психологическая). Реализация программ социальной помощи.

Таблица 1.3

Кадровые мероприятия, реализуемые в закрытом типе кадровой политики

Тип стратегии организацииУровень планированияДолгосрочный (стратегический)Среднесрочный (управленческий)Краткосрочный (оперативный)ПредпринимательскаяСоздание собственных (фирменных) институтов.Поиск перспективных студентов, выплата стипендий, стажировка на предприятии.Привлечение друзей, родственников и знакомых.Динамического ростаПланирование карьеры. Разработка нетрадиционных способов найма (пожизненный - Япония).Проведение внутрифирменных программ обучения с учетом личных потребностей в обучении. Разработка программ стимулирования труда в зависимости от вклада и выслуги лет.Набор сотрудников с высоким потенциалом и способностью к обучению. Проведение программ адаптации персонала.ПрибыльностиРазработка схем оптимизации труда, сокращения трудовых затрат.Реализация программ обучения управленческого персонала. Разработка социальных программ.Создание кружков «качества», активное включение персонала в оптимизацию деятельности организации. Использование ресурсов «внутреннего найма» - совмещение.ЛиквидационнаяНе рассматривается.Проведение программ переподготовки.Поиск рабочих мест для перемещаемого персонала. Увольнение в первую очередь новых сотрудников.КруговоротаСоздание «инновационных» отделов. Разработка программ стимулирования творческой активности сотрудников. Проведение конкурсов проектов.Разработка программ частичной занятости по основному направлению с возможностью реализовать активность сотрудников в направлениях, полезных фирме.Культивирование «философии фирмы». Включение персонала в обсуждение перспектив развития организации.

Выводы:

Чтобы кадровая политика оправдывала свое название, она должна отвечать нескольким критериям:

) Сформулирована в письменном виде, понятна и охватывает все аспекты

) Утвержденная политика должна быть доведена до всех членов организации.

) Согласовываться с политикой общества.

) Соответствовать официальным целям и общим задачам организации

) Политика в отношении различных кадровых вопросов должна взаимодополняться.

) Вырабатывается в результате обсуждения на различных уровнях.

Глава 2. Кадровая стратегия компании «Северная Ладья»

.1 Общая характеристика ООО «Северная Ладья»

Компания ООО «Северная Ладья» является дистрибьютором ноутбуков и аксессуаров к ним на рынке Северо-Западного региона России.

Обширные складские помещения позволяют ООО «Северная Ладья» поддерживать оптимальный товарный запас. Благодаря отлаженной логистической структуре и собственному автопарку, предприятие имеет возможность обслуживать не только Северо-Запад, но и другие регионы России.

Среди клиентов ООО «Северная Ладья» - розничные клиенты, малый и средний бизнес, крупные государственные и коммерческие структуры, предприятия и организации.

Численность персонала ООО «Северная Ладья» составляет 230 человек.

Службу управления персоналом ООО «Северная Ладья» возглавляет Руководитель службы. В состав службы входят: отдел кадров, менеджер по подбору персонала, менеджер по развитию персонала. Организационно-управленческая структура службы управления персоналом изображена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 Организационно-управленческая структура службы управления персоналом ООО «Северная Ладья»

В целом организационную структуру управления службой персонала можно охарактеризовать как линейно-функциональную. Каждое подразделение специализируется на выполнении задач определенного типа, комплектуется специалистами определенного профиля и полностью отвечает только за выполнение своего специального круга задач.

Достоинства функциональной структуры достаточно очевидны.

Во-первых, она стимулирует деловую и профессиональную специализацию.

Во-вторых, она уменьшает дублирование усилий и потребление ресурсов в функциональных областях. Возможность сконцентрировать однородные работы в одном месте всегда дает выигрыш в удельных затратах.

В-третьих, она улучшает координацию в функциональных областях. Применение различных новшеств для решения однородных задач и унификация методик их решения обычно обеспечивает значительный экономический эффект.

Недостатки линейно-функциональной структуры:

·отделы могут быть более заинтересованы в реализации своих локальных целей и задач, чем общих целей всей организации. Следствием этого может стать необходимость значительных усилий со стороны высшего руководства для достижения общих целей службы. Кроме того, это увеличивает возможность конфликтов между функциональными подразделениями;

·в больших организациях цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

Подразделения службы управления персоналом реализуют следующие функции:

·отдел кадров - прием, перемещение, увольнение сотрудников ООО «Северная Ладья», ведение кадрового делопроизводства:

·менеджер по подбору персонала - подбор, отбор и адаптация персонала;

·менеджер по развитию персонала - формирование системы оценки и развития работников ООО «Северная Ладья».

Обязательные документы службы управления персоналом представлены ниже.

Локальные нормативные акты - документы, разрабатываемые для регламентации трудовых отношений в данной организации и установления работодателем условий труда в пределах своей компетенции в соответствии с законами и иными нормативными правовыми актами, коллективным договором и соглашениями.

Документация по личному составу - документы, создаваемые в процессе выполнения службой управления персоналом своих обязанностей по документированию работы с персоналом

Локальные нормативные акты устанавливают порядок организации и условия труда, характеризуют систему управления трудом в целом, для всех работников ООО «Северная Ладья». Документация по личному составу всегда «привязана» к конкретному работнику и отражает специфику его должности (профессии), условий приема на работу, результатов труда и т. п. Образно говоря, локальные нормативные акты следует разработать до «встречи» с желающим поступить на работу гражданином, как бы подготовиться к этой «встрече» путем оформления в установленном порядке нормативных актов, которые создадут организационно-правовую базу будущих трудовых отношений с работниками.

Наряду с прямо предусмотренными ТК РФ локальными нормативными актами работодатель, осуществляя локальное нормотворчество, может принимать и другие документы, содержащие нормы трудового права, необходимые для решения возникающих проблем во взаимоотношениях с работниками, например: положение о персонале, положение о комиссии по трудовым спорам, положения о структурных подразделениях, должностные инструкции работникам организации и др.

Исходя из вышеизложенного, в ООО «Северная Ладья» созданы следующие локальные нормативные акты:

·правила внутреннего трудового распорядка;

·штатное расписание;

·положения по охране труда, промышленной и противопожарной безопасности, гражданской обороне;

·положение о защите персональных данных сотрудников;

·положения о подразделениях;

·должностные инструкции;

·график отпусков;

·положение о системе подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров;

·положение об оплате труда работников ООО «Северная Ладья»

Все должности ООО «Северная Ладья» (как предусмотренные штатным расписанием, так и вновь вводимые) имеют должностные инструкции. Разработку должностной инструкции осуществляет руководитель, в подчинении у которого находится данный сотрудник, при помощи отдела кадров. Разработанная должностная инструкция подписывается руководителем, начальником отдела кадров и утверждается директором ООО «Северная Ладья». Подлинник должностной инструкции хранится в отделе кадров, копия передается в соответствующее подразделение. При приеме на работу новых сотрудников, сотрудники отдела кадров знакомят их с должностной инструкцией под роспись. Подпись и дата ознакомления с должностной инструкцией означают, что сотрудник ознакомился с ней, согласен и готов выполнять цели, задачи и перечисленные функциональные обязанности.

Должностная инструкция содержит следующие пункты:

·общие положения (описывает, что это за документ, что за должность, кому подчиняется и пр.);

·требования к квалификации (описание уровня образования, а также знаний, умений и навыков, соответствующих названной должности);

·должностные обязанности (подробное и пошаговое описание всего того, что специалист должен делать);

·критерии успешности исполнения трудовых обязанностей, ключевые показатели (заранее описываются критерии, по которым будет оцениваться успешность исполнения должностных обязанностей);

·права специалиста;

·права и обязанности руководителя специалиста (этот пункт является дополнительным по отношению к предыдущему и разъясняет специалисту обязанности и полномочия его руководителя);

·ответственность специалиста (описание зоны ответственности).

В должностных инструкциях сотрудников службы управления персоналом указано, что главными целями работы службы являются подбор, оформление на работу, учет кадров и организация профессионального обучения, но практически отсутствуют элементы планирования кадрового состава: определение потребностей в рабочей силе на основе реального анализа внутренних источников, не говоря уже о каких-либо прогнозах кадровой ситуации на будущее. Все это свидетельствует об усеченности выполняемых функций, что частично можно объяснить характером подготовки и оплатой специалистов службы, а также их технической оснащенностью.

При проведении аудита существующей на Предприятии кадровой политики необходимо:

·выяснить текущую ситуацию посредством анализа существующих процедур и регламентов;

·сравнить существующее положение дел со стандартами в области управления персоналом или с желаемой ситуацией;

·сформировать действия, необходимые для приведения существующего положения дел к желаемому.

Применяются следующие методы аудита существующей ситуации:

·наблюдение;

·изучение документов;

·интервьюирование топ-менеджеров, руководителей подразделений;

·анкетирование ключевых сотрудников.

.2 Управление персоналом в ООО «Северная Ладья»

Управление численностью и составом работников является наиболее ответственным звеном в общей системе функций управления персоналом предприятия.

Основной целью управления численностью и составом персонала является оптимизация затрат живого труда на выполнение основных видов работ, связанных с деятельностью предприятия, и обеспечение заполнения необходимых рабочих мест работниками соответствующих профессий, специальностей и уровней квалификации. Реализация этой функции управления персоналом в наибольшей степени должна быть увязана с общей стратегией торгового менеджмента, т.к. сформированный на предприятии трудовой потенциал и будет обеспечивать осуществление всех стратегических целей и направлений его деятельности.

Управление численностью и составом персонала охватывает ряд последовательно выполняемых этапов работ (см. рисунок 2.2).

Проектирование трудовых процессов на предприятиях предусматривает определение общего объема работ и его распределение в разрезе отдельных групп исполнителей. На предприятиях-дистрибьюторах общий объем выполняемых работ определяется, прежде всего, планируемым объемом товарооборота, а также номенклатурой и объемом оказываемых ими дополнительных услуг покупателям. Определенное влияние на формируемый объем работ оказывают используемые торговые технологии (в первую очередь применяемый метод продажи товаров).

Рисунок 2.2 Основное содержание и этапы реализации функции управления численностью и составом персонала предприятия

Общий объем выполняемых работ должен быть распределен между отдельными группами исполнителей. Такое распределение основано на разделении труда, т.е. на относительном обособлении различных видов деятельности торгового предприятия. Основными видами разделения труда на предприятиях являются функциональное, технологическое и квалификационное.

Функциональное разделение труда осуществляется, прежде всего, в разрезе основных категорий персонала - управления, торгово-оперативного и вспомогательного. На крупных торговых предприятиях, имеющих сложную структуру управления, труд персонала управления подлежит более углубленному функциональному разделению, которое получает свое отражение в схеме организационной структуры управления данным предприятием.

Технологическое разделение труда осуществляется, как правило, по категориям торгово-оперативного и вспомогательного персонала. Разделение этих категорий персонала в разрезе профессий определяется объемом отдельных операций основного и вспомогательного торгово-технологических процессов.

Квалификационное разделение труда определяется различием работ, выполняемых на торговом предприятии, по уровню их сложности.

Глубина разделения труда на предприятиях диктуется в первую очередь их размерами и общим объемом их деятельности.

Нормирование затрат труда на выполнение отдельных работ предусматривает разработку и использование на предприятиях определенной системы норм труда. Эта система может включать: нормы численности, нормы времени, нормы выработки, нормы обслуживания.

Нормы численности определяют количество работников, необходимых для выполнения определенного объема работы.

Нормы времени определяют необходимые затраты времени одного или группы работников на выполнение отдельных видов работ (в расчете на единицу работы). На предприятиях - дистрибьюторах такие нормы устанавливаются обычно на операциях вспомогательного торгово-технологического процесса (комплектация отдельных групп товаров, разгрузка отдельных видов транспорта и т.п.) Такие нормы выражаются в человеко-часах или человеко-минутах.

Нормы выработки определяют объемы работ в стоимостных или натуральных единицах измерения, которые должны быть выполнены одним или группой работников в течение определенного периода времени. Нормы выработки на торговых предприятиях устанавливаются обычно для основных профессий работников торгово-оперативного персонала.

Нормы обслуживания определяют необходимое количество единиц оборудования, площади, рабочих мест, которое должно быть обслужено одним или группой работников в течение смены или другого периода времени.

Планирование численности работников отдельных должностей, профессий и уровней квалификации предусматривает установление планового количества этих работников. Планированию состава и общей численности работников действующего предприятия предшествует анализ динамики персонала, и эффективности использования рабочего времени в предплановом периоде.

Основной задачей анализа динамики персонала является установление тенденций изменения его количественного и качественного состава с позиций соответствия темпам развития хозяйственной деятельности торгового предприятия. В этих целях темпы развития численности отдельных категорий работников сопоставляются с темпами развития товарооборота, объема реализованных платных услуг, валового дохода, прибыли и некоторых других показателей. Особое внимание в этом разделе анализа должно быть уделено изучению тенденций изменения профессионального и квалификационного состава работников, его соответствия объемам и сложности отдельных видов работ, выполняемых на предприятии.

Расчет плановой численности работников может быть осуществлен на основе разработанных нормативов или на основе количества рабочих мест и планового баланса рабочего времени.

Однако, на ООО «Северная Ладья» работа по планированию персонала не проводится.

Цель, преследуемая при наборе кадров, состоит в установлении контактов с потенциальными работниками, с тем, чтобы инициировать их обратиться с заявлением о приеме на работу. Эта работа должна проводиться на долговременной основе в соответствии с задачами ООО «Северная Ладья». Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факты, как текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Как отмечалось ранее, серьезная диагностика потребности в персонале, а также планирование персонала в подразделениях ООО «Северная Ладья» не ведется.

Руководители подразделений согласовывают введение новой штатной единицы в расписание своего подразделения с генеральным директором ООО «Северная Ладья». Затем заявка на подбор передается в службу управления персоналом. На подробность заявки влияет, новая это вакансия или добавление штатной единицы к уже существующим должностям. В заявке указывается срок, до которого она должна быть закрыта. В случае заполнения вакантной позиции в штатном расписании, менеджер по подбору персонала службы управления персоналом, в первую очередь, руководствуются должностной инструкцией. Проводятся следующие мероприятия:

·привлечение кандидатов (размещает информацию о вакансии, в основном, в Интернете на сайтах, посвященных трудоустройству. Иногда объявления размещаются в газетах по трудоустройству, иногда прибегают к услугам рекрутинговых агентств). Также используется и внутренний поиск. Наиболее распространенными методами внутреннего поиска являются объявления о вакантном месте в стенных газетах, а также обращения к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками. Поиск внутри предприятия не требует значительных финансовых затрат, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников, не ставит отобранных таким образом кандидатов перед необходимостью интеграции в организацию. В то же время внутренний поиск часто наталкивается на сопротивление со стороны руководителей подразделений, стремящихся «скрыть» лучших сотрудников и сохранить их «для себя». Кроме того, при поиске кандидатов внутри ООО «Северная Ладья» возможности выбора ограничены числом его сотрудников, среди которых может не оказаться необходимых людей;

·телефонное собеседование (редко);

·собеседования на предприятии. За организацию собеседований отвечает менеджер по подбору персонала, он же проводит первое собеседование. Второе собеседование с кандидатом проводят руководители подразделений (если загрузка позволяет). При подборе руководителей и ключевых сотрудников третье собеседование проводит генеральный директор ООО «Северная Ладья».

С принятыми работниками отделом кадров ООО «Северная Ладья» заключается трудовой договор.

Развитие персонала - комплекс мер, включающих профессиональное обучение выпускников школ, переподготовку и повышение квалификации кадров, а также планирование карьеры персонала ООО «Северная Ладья». Цель развития персонала - обеспечение организации хорошо подготовленными работниками в соответствии с ее целями и стратегией развития.

Под системой развития персонала следует понимать целенаправленный комплекс информационных, образовательных, привязанных к конкретным рабочим местам элементов, которые содействуют повышению квалификации работников ООО «Северная Ладья» в соответствии с задачами его развития, потенциалом и склонностями сотрудников.

Речь идет, прежде всего, об информации о личном составе (профессиональной пригодности и склонности работников), об организационных единицах (требования к рабочим местам и типичные ситуации на них в процессе работы), а также о рынках труда и образования.

Службой управления персоналом ООО «Северная Ладья» установлены связи с рядом учебных заведений Санкт-Петербурга. Последние разворачивают программы обучения с учетом прикладных задач, а то и прямых запросов организации. Внутрифирменное обучение помимо непосредственного влияния на показатели производительности, качества продукции и прибыли имеет еще ряд преимуществ перед получением готовых специалистов извне:

·происходит эволюционное, а не революционное воздействие на людей, снижается их психологическое сопротивление нововведениям;

·перемены от обучения идут постепенно, и конкуренты не догадываются о возможном изменении позиции фирмы на рынке; издержки обучения относительно низки.

Ежегодно на предприятии в соответствии с «Положением о системе подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров» формируется «План обучения кадров». В него включаются следующие разделы:

·техника продаж;

·работа с возражениями;

·навыки проведения презентаций;

·эффективный мерчендайзинг;

·компьютерная техника и т.д.

Программа тренинга для новых сотрудников ООО «Северная Ладья» приведена ниже.

Тренинг для новых сотрудников (5 дней)

Цель тренинга: построить у нового сотрудника понимание бизнеса Предприятия, дать ему информацию о поставляемых Предприятием ноутбуках и аксессуарах и методах работы с клиентами. В короткий срок дать участникам всю необходимую информацию для начала самостоятельной эффективной работы.

Необходимые материалы: рабочие книги преподавателя и участников.

Знания, которые он получит, содержат информацию о предприятии, в котором он теперь работают, его роль в продажах и о тех процессах, участником которых он будет.

День 1. Работа в офисе, участник узнает следующую информацию:

·что такое ООО «Северная Ладья»;

·как Предприятие зарабатывает деньги;

·роль отдела продаж в бизнесе Предприятия;

·поставляемая Предприятием продукция;

·кто является нашими клиентами;

Так же рассказывается о том, как происходят продажи в подразделении, о графике работы торгового представителя. Затем новый сотрудник присоединитесь к одному из опытных торговых представителей, с целью закрепления знаний на практике.

День 2. Как и предыдущий, этот день начнется с презентации о том, как добиваться увеличения объемов продаж на вверенном маршруте. Затем он снова будет работать с торговым представителем «в поле»

День 3. Этот день посвящен знакомству с работой смежных отделов. Участник проведет его с Менеджером по развитию персонала. В этот день участник познакомится с отделами, работа которых заключается в создании условий для труда торговых представителей, В конце рабочего дня Руководитель отдела продаж вновь встретится с участником для того, чтобы рассказать ему о дальнейших перспективах развития его навыков.

День 4. Работа на маршруте с водителем доставки. Весь день участник будет помогать ему обслуживать клиентов, закрепляя знания, полученные накануне.

День 5. Весь этот день участник будет работать с одним из мерчендайзеров Предприятия.

Тем не менее, целостная концепция профессионального обучения персонала в ООО «Северная Ладья» не сформирована.

Адаптация есть социальный процесс освоения личностью новой трудовой ситуации, когда личность и трудовая среда активно взаимодействуют друг с другом. Она имеет сложную структуру и представляет собой единство разных видов адаптации профессиональной, социально-психологической, общественно-политической и культурно-бытовой. Поэтому полноценную адаптацию новых работников могут позволить себе «продвинутые» и стабильные организации.

Процедура адаптации новых сотрудников ООО «Северная Ладья» не разработана, сферы ответственности не определены, система наставничества развита слабо. Обычно менеджер по подбору персонала проводит краткую экскурсию по офису, одновременно знакомя новичка с сотрудниками, этим все и ограничивается.

Корпоративная культура - это нормы, правила, традиции, сложившиеся исторически или намеренно созданные в организации. Ее носителями являются люди. Чем большее количество работников организации разделяет и принимает ценности корпоративной культуры, тем значительнее корпоративная культура влияет на поведение сотрудников компании.

Физкультура и спорт в ООО «Северная Ладья» - это элемент корпоративной культуры. Ежегодно проводятся первенства компании по нескольким видам спорта.

Традицией стали праздничные мероприятия, объединяющие коллектив компании. Это День Рождения предприятия, Новогодний вечер, летние выезды на природу. В настоящий момент руководство сосредоточено на отладке внутрикорпоративных коммуникаций, готовится выпуск корпоративной газеты, Этим мероприятия по формированию и поддержанию корпоративной культуры и ограничиваются.

В системе управления компанией система мотивации в идеале осуществляет воздействие на сотрудников для достижения главной цели компании и представляет собой совокупность методов стимулирования и вознаграждения сотрудников. Диагностика существующей в компании системы мотивации решает задачи определения ее действенности. Самым важным принципом анализа системы мотивации является объективность.

В результате диагностики необходимо определить, какие элементы системы мотивации существуют и эффективно работают, а какие отсутствуют или не работают.

О наличии системы мотивации и оплаты труда свидетельствуют следующие показатели:

·связь существующей системы оплаты труда со стратегией и целями компании;

·связь стратегии, целей и политики по управлению персоналом со стратегией компании;

·связь стратегии, целей и политики по вознаграждениям и льготам со стратегией по управлению персоналом;

·наличие описанной выше системы оплаты труда, пакета утвержденных нормативных документов;

·наличие описанного механизма операционного управления вознаграждениями и льготами;

·утвержденный бюджет на персонал и бюджет фонда оплаты труда (ФОТ);

·анализ расходов на персонал.

Можно смело утверждать, что в ООО «Северная Ладья» присутствуют только отдельные элементы системы мотивации.

Компенсационный пакет, предлагаемый сотруднику ООО «Северная Ладья» (отдел продаж) включает:

-базовый оклад (фиксированная часть);

-переменную часть (премии, надбавки).

Однако отсутствует утвержденная «вилка» окладов для всех категорий сотрудников, процедура назначения окладов не прописана. Заработную плату в ООО «Северная Ладья» повышают нечасто, ее повышение происходит только после повышения цен на товары ООО «Северная Ладья» и распространяется в одинаковой мере на все категории сотрудников. Размер базового оклада сотрудника, в первую очередь, зависит от решения директора. Следует отметить, что генеральный директор интересуется уровнем оплаты аналогичных специалистов, дает поручения сотрудникам службы управления персоналом по сбору такого рода информации. Все сотрудники ООО «Северная Ладья» за исключением сотрудников отдела продаж, имеют фиксированные оклады и весьма редкие премии. Сотрудники отдела продаж имеют соотношение фиксированной и переменной частей 80/20.

В социальный пакет ООО «Северная Ладья» входит:

·обязательное медицинское страхование;

·ежегодный оплачиваемый отпуск в соответствии с Трудовым Кодексом РФ. Отпуск делится на части: 2 раза по две недели;

·льготное питание на работе;

·бесплатные занятия спортом. ООО «Северная Ладья» арендует спортивный зал с сауной, где мужская часть персонала может поиграть в мини-футбол, волейбол, баскетбол, настольный теннис, позаниматься на тренажерах, женская часть - баскетбол, волейбол, настольный теннис, позаниматься шейпингом;

·частичная (50%) оплата абонементов в бассейн;

·беспроцентное кредитование на обучение;

·мобильная связь;

·корпоративные мероприятия.

Социальный пакет практически одинаков для всех категорий персонала ООО «Северная Ладья». Исключение составляют: мобильная связь и автомобили компании (предоставляются сотрудникам отдела продаж) и беспроцентное кредитование на обучение (предоставляется руководителям).

Оценка персонала - процесс определения эффективности деятельности сотрудников в реализации задач организации с целью последовательного накопления информации, необходимой для принятия дальнейших управленческих решений. Регулируется локальными нормативными актами (например, Положением о периодической оценке персонала).

Аттестация персонала - процедура систематической формализованной оценки согласно заданным критериям соответствия деятельности конкретного работника четким стандартам выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности за определенный период времени.

Определение степени эффективности труда имеет своей главной целью: улучшить результативность работы персонала, помогая ему реализовать и полностью использовать его потенциал; снабжать работников и руководителей информацией, необходимой для принятия решений, связанных с работой.

В этом заключается основная цель оценки результатов деятельности персонала, которую можно разделить на три группы функций:

·административную;

·информационную;

·мотивационную.

Следует отметить, что система оценки деятельности персонала в ООО «Северная Ладья» не сформирована. Периодически проводятся аттестации различных категорий персонала, но данная процедура достаточно формальна.

Об управлении карьерой сотрудников предприятия руководство ООО «Северная Ладья» практически не задумывается. При возникновении вакантной руководящей должности рассматриваются как внешние, так и внутренние кандидаты, но планомерной, систематизированной работы в части «выращивания» руководителей и ключевых специалистов совершенно не ведется. Планы развития у ключевых сотрудников и руководителей предприятия отсутствуют.

Выводы:

На основании выводов к главе 1 и результатов анализа кадровой ситуации в ООО «Северная Ладья» напрашивается вполне очевидный вывод: кадровые стратегия и политика в ООО «Северная Ладья» отсутствуют.

персонал контракт стимуляция труд

Глава 3. Разработка и реализация мероприятий по совершенствованию кадровой стратегии компании «Северная Ладья»

.1 Анализ современного состояния в области кадровой стратегии компании «Северная Ладья»

По результатам анализа кадровой ситуации в ООО «Северная Ладья», проведенного в главе 2 настоящей работы вполне очевидно, что кадровые стратегию и политику на предприятии необходимо формировать практически с «0».

Однако, перед разработкой и реализацией предложений по формированию кадровой стратегии и кадровой политики необходимо также получение данных исследования по готовности компании и сотрудников к изменениям. В том случае, если полученные данные говорят о неготовности компании к кардинальным изменениям, руководству необходимо спланировать изменение корпоративной культуры и ее ценностей, сформировать команду лидеров - агентов изменений, продумать поступательные шаги в сторону реорганизации без революционных преобразований. Это поможет сохранить персонал при переходе на новую систему.

Для данного исследования требуется вовлечение максимального количества сотрудников в процесс тестирования.

Технология проведения опроса:

·формирование собственного или адаптация существующего опросника;

·создание или выбор методики измерения результатов;

·разработка или адаптация ключей к анализу результатов;

·подготовка форм для заполнения;

·активная внутренняя PR-кампания по целям будущего исследования и технологии проведения;

·подготовка сотрудников службы управления персоналом к проведению исследования;

·заполнение форм сотрудниками, лучше в бумажной, а не электронной форме (анонимно) в специально отведенном месте;

·обработка результатов исследования;

·представление полных результатов руководству компании;

·обнародование результатов исследования.

Анкета опроса «Готовность к изменениям приведена в Приложении 1.

Результаты проведенного опроса показали, что порядка 65% опрошенных сотрудников ООО «Северная Ладья» готовы к переменам, особенно в части мотивации персонала, и ожидают от руководства решительных шагов в этом направлении.

.2 Разработка и реализация мероприятий в области кадровой стратегии компании «Северная Ладья»

Подбор персонала

Эффективное планирование кадров положительно влияет на результаты организации благодаря:

·оптимизации использования персонала.

·совершенствованию приема на работу.

·организации профессионального обучения;

·созданию основы для развития других программ управления персоналом.

При планировании человеческих ресурсов службе управления персоналом ООО «Северная Ладья» необходимо установить:

·цели, которые должно достичь ООО «Северная Ладья» в определенный срок;

·функции сотрудников, способствующие максимально эффективному достижению поставленной цели.

После этого нужно оценить, насколько равномерно функции распределены между подразделениями, нет ли их дублирования или, наоборот, потери какой-либо. При необходимости можно провести процедуру перераспределения функций.

После определения задач каждого подразделения на определенный срок и перечня функций, с помощью которых они будут решаться, рекомендуется выяснить, сколько человек смогут выполнить эти функции в намеченные сроки и какова должна быть их квалификация.

Для того чтобы ответить на эти вопросы, необходимо определить объем труда в каждом подразделении и нормы его выполнения.

Таким образом, для проведения анализа перспективной потребности в кадрах менеджер по подбору персонала ООО «Северная Ладья» должен:

·разработать бланк заявок для подразделений на подбор специалистов;

·раздать их руководителям отделов с указанием срока сбора информации;

·собрать и проанализировать заявки в соответствии с целями ООО «Северная Ладья» и задачами каждого подразделения;

·выяснить истинную причину невыполнения задач отдела (на самом ли деле причина отставания - нехватка кадров). В данном случае уместны: проведение «фотографии» рабочего дня, корректировка норм труда, оценка компетентности персонала, разработка программы повышения квалификации.

В случае подтверждения необходимости дополнительного набора персонала менеджер по подбору персонала совместно с руководителем подразделения должны:

·проанализировать распределение функций между сотрудниками для предотвращения их дублирования или потери какой-либо из них;

·сформировать перечень вакансий и список лиц, ответственных за подбор;

·подготовить описание должности (рабочего места);

·разработать квалификационные требования.

При необходимости кадровой службой ООО «Северная Ладья» должно быть составлено новое штатное расписание.

Адаптация персонала

Как отмечалось в п. 2.2 настоящей работы, процесс отбора и найма в ООО «Северная Ладья» организован, но практически полностью отсутствует процесс адаптации новых сотрудников.

Учитывая большое влияние процесса адаптации на эффективность труда и, соответственно, на экономические показатели, необходимо вовлечь в его разработку и реализацию руководителей подразделений, ответственных лиц - куратора (или наставника), сотрудников службы управления персоналом. Все мероприятия должны быть проработаны и скоординированы. Типичная ошибка - предоставление сотруднику всей информации в первый же день его работы, когда он вряд ли сможет воспринять ее в полном объеме. В процессе адаптации новичка участвуют менеджер по персоналу, наставник, линейный руководитель. Для службы управления персоналом желательно организовать деятельность таким образом, чтобы оставить для себя функцию администрирования и контроля адаптационных мероприятий, возложив большую часть полномочий на линейных руководителей и наставников.

Участники процедуры адаптации:

·руководитель обеспечивает разработку программ адаптации, контроль их выполнения, организацию подготовки необходимых документов, оценку результатов прохождения испытательного срока;

·менеджер по подбору персонала знакомит новичка с ООО; совместно с его непосредственным руководителем составляет план личностно-профессионального развития, вместе с наставником обеспечивает обратную связь, сообщая работнику динамику и направление его реальных и предпочтительных изменений, организует как общую систему развития для недавно работающих в ООО «Северная Ладья» сотрудников, так и индивидуальную программу, направленную на формирование личностно-профессиональных качеств и навыков (потребность в которой для каждого сотрудника определяет его наставник или непосредственный руководитель);

·наставник помогает новичку освоить технологии, понять специфику и динамику бизнес-процессов в сфере его профессиональной деятельности.

Работа руководителя, менеджера по подбору персонала и наставника в процессе адаптации нового сотрудника зависит от ее этапов.

Этап 1. Общая ориентация

Менеджер по подбору персонала совместно с непосредственным руководителем проводит:

·оценку профессионального уровня нового специалиста для разработки наиболее эффективной программы адаптации;

·определение круга его задач на первые дни;

·объяснение требований к работе (качество, итоговые показатели и др.), степень ответственности за результаты;

·назначение наставника;

·разработку системы стимулирования для повышения заинтересованности наставника в успешной адаптации его «подопечного».

Менеджер по подбору персонала сообщает новичку следующие сведения:

·об ООО «Северная Ладья» - история, развитие, виды деятельности, организационная структура, ключевые фигуры, традиции, тенденции, нормы, стандарты, процедуры, внутренние отношения, наиболее важные документы;

·бизнесе - продукция, потребители, приоритеты, проблемы, политика в области работы с клиентами;

·заработной плате - нормы и правила начисления, оплата труда в выходные дни и сверхурочно, условия премирования и пр.;

·режиме труда и отдыха - порядок предоставления отпусков и отгулов;

·дополнительных льготах - страхование, выходные пособия, возможность обучения, наличие столовых, буфетов, оздоровительных центров;

·охране труда и технике безопасности;

·вопросах управления персоналом - условия назначения на должность, перемещения, увольнения; испытательный срок; права и обязанности; отношения с непосредственным руководителем и другими менеджерами; оценка работы; дисциплина, поощрения и взыскания; направления на профессиональную подготовку и повышение квалификации;

·правилах внутреннего распорядка;

·решении бытовых проблем;

·экономическом положении организации - прибыльность, стоимость оборудования, убытки от прогулов, опозданий, несчастных случаев.

Этап 2. Вхождение в должность

В процессе вхождения в должность руководитель предоставляет новому сотруднику следующую информацию:

·функции подразделения: цели и приоритеты, организация и структура; направления деятельности; связь с другими службами ООО «Северная Ладья»; взаимоотношения внутри отдела;

·рабочие обязанности и ответственность: детальное описание технологии, процессов и ожидаемых результатов; разъяснение важности данной позиции, ее соотношение с другими в подразделении и в ООО «Северная Ладья» в целом; нормативы качества выполненной работы; должностная инструкция, обязанности и ответственность; продолжительность и распорядок дня; требуемая отчетность;

·правила: процедуры, характерные для конкретного вида работы или данного подразделения; порядок действий в случае аварий; отношения с сотрудниками из других отделов; поведение на рабочем месте; контроль нарушений; организация отдыха, приема пищи, перерывов, перекуров; возможность личных телефонных разговоров; использование оборудования; виды помощи, в каких случаях она может быть оказана; список документов, с которыми новичку необходимо ознакомиться в первую очередь.

Руководитель представляет новичка сотрудникам подразделения, особое внимание обращает на тех, к кому всегда можно обратиться с вопросом или за советом.

Наставник нового сотрудника должен ознакомить его:

·с должностными обязанностями;

·правилами компенсации возможных затрат;

·требованиями к конфиденциальности информации;

·внутренним распорядком;

·стилем управления, особенностями культуры, традициями, нормами и т.д., принятыми в ООО «Северная Ладья»;

·основными процедурами и политикой в отношении персонала;

·организационной структурой и схемой подчинения (если необходимо);

·процедурой коммуникации и связей по должности;

·информацией о традициях отдела или группы, в которой сотрудник будет работать.

Этап 3. Действенная ориентация

Каждую неделю испытательного срока менеджер по подбору персонала проводит беседы с новым сотрудником для выяснения его мнения о социально-психологическом климате, корпоративной культуре, задачах, принципах, организации деятельности в ООО «Северная Ладья» с точки зрения их соответствия личным целям, установкам, ожиданиям, стереотипам. Новичок оценивает следующие аспекты своей работы:

·интерес к профессии, должности: устраивает ли содержание и условия выполнения работы, статус, оплата труда, перспективы, возможности для реализации своего потенциала;

·стремление к совершенствованию в выбранной специальности: довольствуется ли сотрудник существующим уровнем сложности и ответственности, который предполагает его деятельность;

·психологический комфорт и безопасность: успешно ли выстраиваются взаимоотношения с сослуживцами и руководством, дает ли работа в ООО «Северная Ладья» ощущение уверенности в своих силах, в завтрашнем дне;

·справедливость: признает ли новичок, что его труд оценивается должным образом (получает ли он вознаграждение, соответствующее его вкладу, отношению к обязанностям);

·затрачиваемые усилия: считает ли он, что психологическое напряжение, усталость, стресс, появляющиеся во время выполнения задач, приемлемы для него.

Менеджер по подбору персонала выявляет психологические сложности в процессе адаптации сотрудника при осуществлении отдельных видов деятельности и процессов, помогает в их успешном преодолении.

Кроме того, менеджер по подбору персонала совместно с непосредственным руководителем и наставником на основе их оценок составляет программу личностно - профессионального развития сотрудника.

Действия непосредственного руководителя и наставника:

·собеседование для выявления потребности новичка в дополнительной информации;

·оценка результатов деятельности сотрудника за прошедшую неделю, анализ успехов, а также неудач (выявление причин и способов их преодоления);

·определение типов задач, которые необходимо освоить на данном этапе;

·составление или корректировка программы личностно-профессионального развития;

·узнают у работника впечатление об ООО «Северная Ладья» и соответствие его ожиданиям, прогнозирование возможности согласования целей, принципов, организации деятельности в фирме с его личными установками и стереотипами, а также проектирование путей достижения их взаимного соответствия; выявление его пожеланий.

Одним из инструментов, с помощью которых можно управлять адаптацией новичка, является «Лист адаптации». Этот документ готовится менеджером по подбору персонала и подписывается новым сотрудником в первый же день работы. В листе указывается:

·цели на испытательный срок. Они определяются руководителем и разъясняются им новичку при подписании листа адаптации;

·мероприятия по адаптации, которые могут включать вводный инструктаж о правилах ООО «Северная Ладья», знакомство с сотрудниками, вводное обучение, работу с наставником. Вместе с перечнем мероприятий прописываются даты и время их проведения, фамилия и должность ответственного;

·перечень мероприятий к исполнению, т.е. перечень так называемых «контрольных точек».

Продолжительность адаптационного периода в среднем составляет 1 - 3 месяца. Сравнение полученных результатов с запланированными (и зафиксированными) позволяет корректировать ход процесса адаптации сотрудников.

Для повышения эффективности процессов адаптации руководству ООО «Северная Ладья» следует большое внимание уделить проблеме наставничества.

Руководитель подразделения назначает на роль наставника только высококвалифицированных специалистов, способных наилучшим образом передать свой опыт. В течение всего испытательного периода наставник несет ответственность за своего подопечного. Вывод о прохождении испытательного срока сотрудником осуществляется руководителем подразделения, менеджером по персоналу на основании оценки, данной непосредственным наставником. Оценка опирается на объективные и субъективные показатели.

Правильно организованная процедура наставничества позволяет предупредить возможные негативные последствия и серьезные финансовые потери:

·способствует удержанию работника и тем самым снижает в целом текучесть кадров и косвенные потери из-за отсутствия данного специалиста;

·снижает затраты на адаптационный период, так как ООО «Северная Ладья» несет определенные потери из-за низкой эффективности труда работника в этот период.

Все это выглядит довольно стройно и привлекательно, но изучение адаптационных систем ряда предприятий определило некоторые общие негативные моменты, которые способны свести на «нет» весь процесс адаптации. Многие руководители отмечают, что:

·не всегда удается у старых сотрудников компании создать благожелательный настрой и готовность помочь новичку. «Старички» часто видят в новых сотрудниках своих потенциальных конкурентов (да и руководство компаний порой этого и не скрывает). Часто для подразделения сразу устанавливаются новые планы, с учетом полноценной работы новичков. Т.к. на работу с полной отдачей они еще не способны, то на старичков ложится дополнительная нагрузка. Здесь важна согласованная работа руководителей подразделений и менеджера по персоналу по разъяснению необходимости расширения штата для старых сотрудников и разработке разумных планов работ;

·крайне сложно пробудить у наставников заинтересованность в работе. Подобрать специалистов на роль наставников - сложная задача. Но когда на плечи наставника ложатся решение многочисленных проблем подопечного (иногда - нескольких подопечных), и этот труд ничем не компенсируется, либо за него платят копейки, наставничество рассматривается только как дополнительная обуза. Причем, не надо забывать, что выполнение собственных должностных обязанностей с наставника никто не снимает. Иногда ему приходится «дорабатывать» еще и за своих подопечных. Поэтому большинство сотрудников под любым предлогом отказываются от обязанностей наставника, и формирование системы наставничества заходит в тупик.

Если руководство ООО «Северная Ладья» действительно заинтересовано в эффективной адаптации новых сотрудников и развитии системы наставничества, должны быть разработаны привлекательные системы как материального, так и нематериального поощрения для наставников. В сочетании с разумным планированием и разъяснительной работой в коллективе, эти мероприятия позволят создать действительно эффективную систему наставничества и, как следствие, успешно решать задачи адаптации новых сотрудников.

Оценка персонала

Возможно, специальные процедуры оценки персонала в ООО «Северная Ладья» организовывать нецелесообразно. Однако следует помнить, что с одной стороны, систематизированная оценка помогает руководителям управлять подчиненными, получать систематизированную информацию и обратную связь, держать «руку на пульсе» не только по оперативным, но и по стратегическим вопросам. С другой стороны, сотрудники ощущают свою значимость для компании, понимают, что руководство заинтересовано в их развитии и готово этому развитию содействовать. Практически во всех компаниях и всегда для работников чрезвычайно важно иметь возможность общения с руководством и получения конструктивной оценки своей деятельности, в том числе своевременной корректировки.

Поэтому в данной области можно порекомендовать следующее:

·обучить руководителей подразделений методам аттестационного собеседования;

·ввести в практику письменную фиксацию результатов аттестационных собеседований, назначить ответственным за хранение материалов менеджера по развитию персонала.

Несколько соображений по формированию оценочной формы.

Оценочная форма - рабочий инструмент, который должен отвечать следующим требованиям:

·быть понятным для всех участников процесса. Рекомендуется избегать слов, затрудняющих понимание, таблиц, которые трудно заполнять;

·быть простым для заполнения. Перед началом оценки стоит попросить нескольких человек заполнить лист оценки и выслушать их рекомендации. Такой подход часто используется в маркетинге при анкетировании. Прежде чем выпустить анкету, ее заполняют несколько экспертов, засекая время заполнения и оценивая простоту и удобство. Одна из наиболее часто повторяющихся ошибок - в бланке оставляют слишком мало места для ответа на «открытые» вопросы и внесения комментариев;

·должен быть достигнут баланс между необходимой и достаточной информацией. Безусловно, чем больше содержится информации о деятельности, руководителях, результатах предыдущих аттестаций и т. п., тем серьезнее и глубже можно проводить аттестацию. Но в этом случае оценочная форма на каждого сотрудника может превратиться в увесистую и пугающую брошюру, работа с которой отнимет много времени и сил. В конце концов, информация о предыдущих аттестациях должна храниться в архиве и к ней всегда можно обратиться;

·поддерживать аттестующего во время интервьюирования и принятия решений. Аттестационная форма должна обеспечить руководителю возможность проведения структурированного собеседования, задавая план разговора;

·следует подумать о том, будут ли и каким образом обрабатываться результаты оценки;

·нельзя забывать о мотивирующем значении аттестации. Она проводится в конкретной компании, и логотип или название компании на бланке оценки будет нелишним. Также не помешает обращение генерального директора ООО «Северная Ладья» к участникам процесса оценки.

·и, конечно, аттестационный бланк должен показать, что руководство расценивает оценку как серьезный процесс - небрежности в оформлении и орфографические ошибки должны быть исключены.

Проводимая впервые или после предыдущей неудачной попытки оценка всегда вызывает сопротивление и слухи среди работников. Чтобы снизить сопротивление и развеять опасения сотрудников, целесообразно заблаговременно информировать их о целях, методах и последствиях предстоящих оценочных мероприятий. Ниже приведен фрагмент положения об оценке персонала.

Фрагмент положения об оценке персонала

1. Оценка

Суммарная оценка эффективности труда может составить от 10 - наивысший балл, до 5 - самый низкий балл. В зависимости от оценки производится разделение сотрудников по категориям:

·1-я категория. Оценка от 8,1 до 10 баллов;

·2-я категория. Оценка от 7,1 до 8,1 балла;

·3-я категория. Оценка от 6,1 до 7,1 балла;

·4-я категория. Оценка от 5 до 6,1 балла.

Непосредственный руководитель обязан в ходе оценочного интервью провести обсуждение результатов оценки, сильных и слабых сторон деятельности сотрудника. Также он должен помогать в распространении положительного опыта работы, в определении конкретных путей преодоления недостатков или проведения необходимого обучения сотрудника.

. Принятие решений

Максимальная оценка эффективности 10 (или в интервале 8-10) баллов, полученная три раза подряд, может служить основанием для повышения премии по результатам года или для увеличения фиксированной части зарплаты на следующий плановый период.

Максимальная оценка эффективности, а также устойчивое положение сотрудника в 1 -й категории служат основанием для первоочередного получения дополнительных социальных льгот, а также льгот, подлежащих оплате из фонда социального страхования (например, бесплатных путевок, включая частично оплаченные путевки на одного члена семьи, пособий, ссуд и пр.).

-я категория дает сотруднику право обращаться в комиссию по социальным льготам с заявлением о предоставлении частично оплаченной путевки на отдых и лечение. В случае наличия неиспользованных средств фонда социального страхования его просьба будет удовлетворена.

-я категория эффективности предполагает сохранение действующего размера фиксированной части оплаты труда и предоставление льгот после сотрудников первых двух категорий.

Оценка эффективности труда на уровне 4-й категории признается неприемлемой. Однократная оценка приравнивается к предупреждению, повторная - к выговору и может служить основанием для постановки вопроса об исключении сотрудника из списков дополнительного медицинского страхования. Третья низкая оценка эффективности труда приравнивается к признанию некомпетентности и может служить основанием для увольнения сотрудника.

Обучение и развитие персонала

Принятие и проведение руководством организации определенной кадровой политики предъявляет соответствующие требования к политике обучения персонала. В зависимости от кадровой политики организации в ней может существовать действенная подсистема обучения и развития персонала, либо развитие персонала может сводиться к его приему и увольнению.

Руководству ООО «Северная Ладья» стоит задуматься над выявлением потребностей персонала в обучении, определить, кто и как этим должен заниматься. В первую очередь, эта функция должна выполняться руководством ООО «Северная Ладья» и руководителями подразделений. Методическую и организующую роль в этой работе должен выполнять менеджер по развитию персонала. Он обязан помогать руководителям, не забывая и о рядовых сотрудниках.

Таблица 3.1

Преимущества и недостатки двух крайних подходов к обучению персонала

Политика в области обучения и развития персоналаПреимуществаНедостаткиРазвитие собственного персоналаЭкономия издержек на набор персонала Снижение потерь вследствие ухода квалифицированного персонала Устойчивость состава персонала и его высокая лояльностьСущественные расходы на обучение Возможный «застой» в деятельности организацииПрием и увольнениеВливание «свежей крови» в организацию Снижение издержек на обучениеНизкая степень лояльности персонала Большие расходы на набор персонала

Возможные способы выявления потребностей в обучении сотрудников ООО «Северная Ладья»:

·анализ результатов собеседования и тестирования при приеме на работу новых сотрудников;

·анализ результатов деятельности новых сотрудников в период введения в должность (адаптации);

·анализ результатов регулярной оценки (аттестации) сотрудников;

·анкетирование руководителей подразделений и сотрудников;

·интервьюирование руководителей подразделений и сотрудников;

·анализ специальной внешней информации;

·анализ изменений технологии;

·анализ решений руководящих органов фирмы (участие в их подготовке);

·анализ изменений состояния человеческих ресурсов внутри компании.

В ООО «Северная Ладья» необходимо создать систему обучения, целью которой является как удовлетворение потребностей подразделений в повышении квалификации сотрудников, так и повышение эффективности ООО в целом. Менеджеру по развитию персонала необходимо разработать и внедрить все элементы системы.

Корпоративное обучение обычно проводится в 5 этапов. Если пропустить хоть один из них, качество обучения может значительно снизиться.

1.Анализ потребностей в обучении (см. выше). Важно понимать, что потребность обучения должна согласовываться со стратегией развития всей организации. Например, представляется полезным направить генерального директора ООО «Северная Ладья», руководителя службы управления персоналом и менеджера по развитию персонала на серьезную программу в области управления персоналом. В то же время следует помнить, что обучающие программы не всегда являются эффективным способом решения проблемы. Причинами неудачи может стать, к примеру, неэффективная внутренняя инфраструктура организации или отсутствие мотивации на улучшение результатов. А эти проблемы не решить обучением.

2.Планирование обучения. При планировании полезно сориентироваться относительно организационных форм обучения для разных тем обучения и категорий сотрудников.

.Разработка учебной программы.

.Проведение обучения.

.Оценка результатов обучения.

Оценить результаты обучения можно, например, по схеме Киркпатрика.

Согласно этой схеме контроль результатов любого учебного мероприятия может иметь следующие четыре цели:

·оценка удовлетворенности участников;

·оценка объективных результатов обучения;

·оценка изменения поведения на работе;

·оценка бизнес-результатов.

Оценка удовлетворенности участников

Оценка удовлетворенности участников проводится путем раздачи и сбора анкет, включающих группы вопросов, нацеленных на оценку следующих показателей:

·достижение целей учебного мероприятия и выполнение его программы с точки зрения обучаемых;

·практическая полезность знаний и навыков, полученных участниками учебного мероприятия;

·качество проведения учебного мероприятия (уровень преподавания);

·уровень методического обеспечения (презентационные и раздаточные материалы);

·уровень сервиса (условия проведения учебного мероприятия).

Можно включить в анкету и вопросы, касающиеся самооценки участия обучаемых сотрудников в учебном мероприятии.

Оценка объективных результатов обучения

Объективный результат обучения - это разница между состоянием знаний и навыков обучаемого до и после обучения. Оценить эту разницу значительно сложнее, чем удовлетворенность обучаемых работников.

Относительно просто оценить прирост знаний. Для этого необходимо разработать тесты оценки знаний, освоение которых предполагается в ходе семинара. Наиболее эффективно использовать один и тот же тест для группы слушателей до начала обучения и после его окончания. Улучшение его результатов, выраженное в процентах, и покажет эффект обучения.

Оценить изменение навыков сложнее. Можно порекомендовать проведение в конце учебного мероприятия упражнений, показывающих освоение целевого набора навыков. Например, на заключительном этапе семинара по теме «Навыки презентации» целесообразно устроить пробные презентации слушателей с подробным разбором и оценкой.

Оценка изменения поведения на работе

Это достаточно сложный и весьма трудоемкий этап оценки результативности обучения. Его может осуществлять руководитель путем наблюдения за работой обучавшегося сотрудника. Еще один возможный способ оценки - анкетирование контактирующих с сотрудником коллег и клиентов. Определенный интерес представляет также оценка поведения внешними экспертами, в частности проводившими занятия преподавателями или приглашенными консультантами. Результат оценки необходимо сравнивать с определенным образцом поведения, который и должен был осваиваться сотрудником в ходе обучения.

При многоэтапном обучении эффективным оказывается проведение оценки по окончании каждого из этапов, по ее результатам можно вносить коррективы в программу обучения и его методику.

Оценка бизнес-результатов

Связь бизнес-результатов с обучением является наиболее прямой и непосредственной, если обучение было направлено на их улучшение. Например, руководство иногда пытается определить эффективность обучения торгового персонала навыкам продаж. Однако при этом не всегда учитывается множество иных внешних и внутренних факторов, действующих на уровень продаж.

Оценка экономической эффективности отдельного учебного мероприятия возможна в тех случаях, когда удается вычленить его влияние на бизнес-показатели. В качестве примера можно привести обучение специалистов компании для выполнения функций, ранее осуществлявшихся внешними организациями (аутсорсинг). В данной ситуации расходы на обучение должны окупиться за счет разницы затрат на оплату внешних поставщиков и зарплату обученных сотрудников.

В завершение данного раздела - несколько рекомендаций руководству ООО «Северная Ладья» в части мотивации сотрудников к обучению.

Среди положительных мотивов по отношению к обучению первым выделим общеизвестный, но иногда незаслуженно осмеиваемый: стремление к новым знаниям и умениям. Не все верят в наличие этого мотива, хотя он имеется у многих сотрудников. Хорошо мотивирует сотрудников на учебу ощущение доверия и заботы со стороны руководства. В этом случае работник думает (обоснованно или нет), что руководство возлагает на него определенные надежды. Стоит однажды подорвать это ощущение, например, понизив его в должности, как оно способно смениться на противоположное: направление на учебу будет восприниматься как ссылка.

Наиболее перспективных сотрудников можно мотивировать реальной возможностью продвижения по службе.

Итак, для решения вопроса о направлении на обучение сотрудника желательно, чтобы у него была положительная мотивация по отношению к этому обучению. Однако этого недостаточно - необходимо, чтобы и его руководитель как минимум не возражал против этого обучения.

Поведение российских менеджеров по отношению к собственному обучению позволяет сделать не очень радостный вывод: чем выше находится менеджер на должностной лестнице, тем меньше (в среднем) он проявляет желание учиться.

Такой менеджер отрицательно относится и к обучению собственных подчиненных, оказывает сопротивление, нередко весьма активное, их направлению на семинары или курсы. Очевидно, что мотивация самих сотрудников при этом не имеет большого значения.

Часто приходится сталкиваться с полным равнодушием руководителя по отношению к обучению своих сотрудников: он вроде бы не против, но не хочет помогать с разработкой программы или лично участвовать в проведении обучения. Если его сотрудник по какой-либо причине отказывается учиться, такой начальник охотно соглашается с его отказом.

Также руководители нередко пытаются переложить на проводящих занятия преподавателей задачи по созданию положительной мотивации к обучению у своих работников, забывая о том, что учеба сотрудников является составной частью их работы, следовательно, мотивация подчиненных на обучение входит в задачи руководителей.

Даже в случае положительного отношения руководителя к обучению подчиненного у последнего может не появиться желания повышать свой уровень знаний. Конечно, менеджер по персоналу не может заменить линейного руководителя, но он обязан помочь ему мотивировать сотрудника, так как обучение отрицательно настроенного работника приносит больше вреда, нежели пользы.

Например, если сотрудник явно боится идти на обучение, а за его отказом просматриваются такие мотивы, как стремление к новым знаниям и умениям, возможность продвижения, недостаток навыков обучения и т.д., задача менеджера по персоналу - приободрить его, разъяснить особенности предлагаемого обучения и попытаться показать сотруднику преимущества этого обучения лично для него.

Проявления таких мотивов, как консерватизм, излишняя уверенность в своей квалификации, «лечатся» путем разъяснения программы обучения и ее новизны относительно знаний и навыков, которые работник уже имеет.

Очень важно распознать мотивы реальной невозможности отвлекаться от срочной или важной работы, а также обоснованную уверенность сотрудника в нецелесообразности обучения, отличив их от нежелания отвлекаться от срочной (важной, интересной) работы, консерватизма, излишней уверенности в своей квалификации. Здесь менеджеру по персоналу иногда необходимо помочь работнику доказать свою правоту линейному менеджеру. Сотрудника, заинтересованного в стабильности своего положения в компании, следует мотивировать повышением этой стабильности вследствие обучения.

Сотрудник, мотивируемый общением, может получить во время занятий достаточное удовлетворение этого мотива.

В случае преобладания мотива самоуважения сотрудник будет более заинтересован в повышении собственной квалификации, если он получит ее формальное подтверждение (удостоверение или сертификат).

Наконец, сотрудника с преобладающим мотивом самовыражения можно убедить, что обучение позволит ему достичь нового, недоступного ранее уровня результатов в работе.

Иногда сотрудник оказывается более дальновидным, чем его руководитель, отказываясь от бесполезного обучения, но хочется признать, такое случается нечасто.

Менеджер по развитию персонала, анализируя мотивы конкретных работников, должен оказывать на них влияние собственными силами и через линейных руководителей. При этом очень важно продуктивное взаимодействие с линейными руководителями, разъяснение им необходимости обучения, развития их управленческих навыков. Особое значение имеет позиция генерального директора ООО «Северная Ладья».

Корпоративная культура

Реализуется в ООО «Северная Ладья» достаточно успешно. Стоит обратить внимание на полезность формирования бренда работодателя на рынке труда. При этом созданный на собеседовании образ должен совпасть с тем, что новичок увидит в действительности. Следствием недостаточного внимания ООО «Северная Ладья» к собственному имиджу является дефицит в организации хороших специалистов. Согласно исследованиям наличие сильной корпоративной культуры входит в пятерку наиболее значимых факторов, названных специалистами при ответе на вопрос, как они выбирают будущих работодателей.

Мотивация и стимулирование персонала

Как уже отмечалось в п.2.2, система экономической мотивации в ООО «Северная Ладья» практически отсутствует.

Приступая к разработке новой системы оплаты труда или корректировке существующей системы, еще раз необходимо проанализировать следующие аспекты:

·цели и задачи новой системы оплаты труда;

·позиционирование компании на рынке;

·результаты внутренних исследований мотивации персонала и существующей системы оплаты труда.

Цели и задачи новой системы оплаты труда вытекают из стратегии и целей компании, а также стратегии управления персоналом. При их разработке учитываются следующие факторы:

·цели и задачи организации;

·стратегическое позиционирование компании на рынке труда;

·организационная культура;

·ценности компании;

·специфика бизнеса;

·стадия развития бизнеса;

·структура организации;

·финансовое положение;

·характеристики рабочего коллектива.

Для ООО «Северная Ладья» эту цель можно сформулировать так: создание системы оплаты труда, наиболее полно соответствующей задачам компании на ближайший период и достаточной для привлечения и удержания необходимого персонала.

Позиционирование и оценка должностей

Необходимо четко разделить весь персонал ООО «Северная Ладья» на категории и выбрать для каждой из них позицию на рынке в соответствии с данными внешних исследований, включающими обзор заработных плат. Источником информации для анализа могут стать:

·должностные инструкции сотрудников;

·функциональные описания должностей;

·консультации с руководителями подразделений или ведущими сотрудниками.

Далее необходимо выбрать или разработать методику анализа должностей. Для ООО «Северная Ладья» можно порекомендовать балльную методику по ключевым факторам. Суть данной методики заключается в том, что экспертами (членами рабочей группы проекта) определяется ряд факторов, которые рассматриваются как качества, общие для работ, подлежащих оценке. Каждому фактору присваивается свой «вес». Затем каждая должность анализируется относительно выбранных факторов. Целью анализа является оценка работы, выполняемой в определенной должности, а не конкретных сотрудников.

Правила анализа должности:

·должность необходимо анализировать в том виде, в каком она определена в настоящий момент, а не в том, в каком она была в прошлом или планируется в будущем;

·работу необходимо анализировать безотносительно к уровню ее оплаты.

С помощью балльной методики анализа определяются критерии оценки и каждому присваивается свой «вес».

Система должностных уровней позволит:

·сформировать адекватные компенсационные и социальные пакеты для всех имеющихся в ООО «Северная Ладья» должностей;

·оптимизировать планирование и контроль затрат на персонал (на подбор, на обучение и т.д.);

·сформировать правила, стандарты и процедуры для разных разрядов;

·формировать корпоративную культуру организации, основанную на принципах производственной справедливости.

Во время обсуждений топ-менеджментом совместно с руководителем службы управления персоналом окончательно утверждаются цели и задачи системы, формируется позиция и перспективная политика компании по отношению к оплате труда сотрудников, принципы соотношения частей оплаты труда и структуры компенсационных пакетов.

Разработка системы оплаты труда (основные выплаты)

Фиксированная (базовая, тарифная) часть оплаты труда обеспечивает дифференцированный подход в оплате в зависимости от выполняемых функций и компетенций, профессионально-квалификационного и должностного уровня работников.

Таблица 3.2

Соотношение частей оплаты труда

ПерсоналФиксированная часть (%)Переменная часть (%)Топ-менеджмент5050Средний менеджмент6040Линейный менеджмент Линейный персонал50- 7050-30

Контрольное значение формируется как оптимальный вариант среднего базового оклада для данной позиции с учетом результатов внутреннего и внешнего анализа. Очень часто эти цифры берутся из обзора заработных плат. Например, если компания выбирает для своих менеджеров позицию на рынке на уровне среднего значения, то его денежные выражения для каждой менеджерской должности будут составлять контрольное значение вилки окладов.

Минимальное значение вилки устанавливается, как правило, на уровне 0,8 от контрольного значения, а максимальное - как правило, на уровне 1,2 от контрольного значения. Таким образом, формируется вилка для каждой типовой должности.

Таблица 3.3

Диапазон (вилка) и уровни базовых окладов

Значение вилкиРейтингКомментарии120%Высшая компетентность Рейтинг 5Максимум разряда110%Высокая компетентность Рейтинг 4100%Компетентность Рейтинг 3Среднее значение по разряду90%Обучение, низкая компетентность Рейтинг 280%Обучение Рейтинг 1Минимум разряда

По результатам регулярной аттестации или целевой оценки возможно как повышение сотрудника в должности, так и увеличение базового оклада в пределах вилки разряда.

Схему построения системы базовых окладов см. Приложение 2.

В зависимости от политики компании могут применяться инфляционные поправки к базовым выплатам.

Таблица 3.4

Инфляционные поправки к базовым выплатам

ПериодичностьРазмерЕдиновременная в начале следующего года5 - 7 % годовых2 раза в год12 - 15% от выплат за периодЕжеквартально20 -25% от выплат за периодЕдиновременноРазовый скачок на 10% и более

Политика пересмотра базовых окладов должна зависеть от:

·результатов деятельности;

·уровня инфляции;

·трудового стажа;

·уровня оплаты на рынке.

В настоящее время при корректировке базовых окладов компании часто используют результаты собственной деятельности и изменения рынка. Для этого необходимо разработать и утвердить систему, при которой результаты оценки каждого сотрудника могут влиять на изменения вилки, разряда, должности.

Например, если в компании цель системы оплаты труда - удержание ключевых эффективных работников, то такие изменения можно предусмотреть для тех сотрудников, которые во время оценки эффективности работы персонала при пятибалльной шкале оценок получат 4 и 5 баллов. Также необходимо разработать и утвердить зависимость результатов оценки каждого сотрудника с возможностью изменения внутри «вилки» диапазона (разряда).

К фиксированной части оплаты труда также относятся надбавки и доплаты (регулярные или разовые, но значительные по величине переработки времени), учитывающие следующие факторы:

·высокая интенсивность труда;

·работа в ночное время;

·работа в выходные и праздничные дни;

·ненормированный рабочий день;

·работа на отдаленных объектах;

·частые длительные командировки, разъездной характер труда.

Разработка системы оплаты труда (переменные выплаты)

Формирование структуры премиального фонда: годовые выплаты, квартальные, ежемесячные. Базой для начисления может избираться процент от фонда оплаты труда. Пример формирования списка по видам и периодичности переменных выплат для каждой категории сотрудников ООО «Северная Ладья» см. в Приложении 3.

Для построения системы эффективного премирования определяются 5-7 показателей по каждому подразделению или должности на определенный период (от 1 года до 5 лет). Ключевые показатели эффективности, или KPI - ключевые характеристики деятельности в количественном выражении. Это система показателей, измеряющая эффективность (результативность) сотрудников, команды или процесса (функции) по заранее заданным критериям. Для формирования оценочных листов сотрудников с применением KPI следует установить веса показателей, сформировать их плановые значения. Алгоритм формирования системы KPI см. в Приложении 4.

Разработка системы дополнительных льгот и нематериального вознаграждения

Первым шагом разработки системы дополнительных льгот и нематериальной мотивации является обсуждение с рабочей группой принципов предоставления льгот и поощрений сотрудников, которые могут быть следующими:

·поощрение длительного времени работы в компании (дополнительные льготы в зависимости от стажа);

·привлечение и удержание высокопрофессиональных сотрудников (в зависимости от квалификации, разряда, должности и по результатам аттестации);

·стимулирование производительности труда (по результатам эффективности деятельности);

·улучшение физического и финансового благосостояния сотрудников (всем сотрудникам);

·создание благоприятного общественного мнения о компании (всем сотрудникам различные пакеты льгот).

После определения принципов следующим шагом станет выбор фиксированного или гибкого вида предоставления дополнительных льгот.

Затем необходимо утвердить список льгот по категориям сотрудников или список возможных поощрений в рамках программы признания заслуг сотрудников и развития их карьеры в соответствии с бюджетом расходов на персонал.

Предоставление социальных льгот может быть напрямую связано с оценкой эффективности сотрудников, особенно, если основной принцип предоставления льгот - удержание высокоэффективных сотрудников и стимулирование производительности труда.

После того как руководитель службы управления персоналом и рабочая группа примут все решения относительно базовых выплат, переменной части оплаты труда, дополнительных льгот и нематериальной мотивации для всех категорий и должностей, следует приступить к формированию компенсационных пакетов для каждой категории или должности, имеющейся в ООО «Северная Ладья». Компенсационные пакеты утверждаются руководством и могут состоять из следующих составляющих:

·оклад согласно разряда;

·вилка разряда;

·система дополнительных льгот;

·минимальный и максимальный размер переменной части;

·различные виды премий и периодичность выплат;

·опцион, участие в прибыли в пенсионном плане и пр.;

·список полагающихся льгот (фиксированных или на выбор);

·участие в программах признания заслуг и управления карьерой;

Таблица 3.4

Пример формирования компенсационного пакета

Управленческий персоналВысший менеджментРазряд 12 Вилка базового оклада 36000 - 45000 - 54000 руб. Выплаты - два раза в месяц Годовой бонус min 30%, max 100% годового оклада. Льготы Медстраховка 1-й категории на работника и членов его семьи Другие виды страхования Машина с водителем Участие в программе признания заслуг, кроме первого лицаСотрудникиОсновной персоналРазряды 3 - 7 Разряд 7. Вилка 16000 - 20000 - 24000 руб. Выплаты - два раза в месяц Ежемесячные премии по результатам выполнения KPI От 20 до 120% от плановой переменной части оплаты труда Льготы Медстраховка 3-й категории Страхование от несчастных случаев Оплата питания Оплата транспорта Участие в программах признания заслуг и управления карьерой

До окончательного утверждения и внедрения новой системы оплаты труда руководитель службы управления персоналом совместно с рабочей группой должен точно рассчитать бюджет на персонал при новой системе оплаты труда, который включает следующие планируемые показатели:

·фонд оплаты труда базовых выплат;

·премиальный фонд оплаты труда;

·расходы на дополнительные льготы;

·расходы на программы нематериальной мотивации;

·процент роста расходов на персонал в соответствии со структурой бюджета на момент внедрения, через полгода, год и т. д.

Окончательное решение о внедрении новой системы оплаты труда и утверждение компенсационных пакетов принимается только в том случае, если очевидно, что компания имеет и в дальнейшем будет иметь достаточные финансовые ресурсы для увеличения размеров расходов на персонал. При этом также анализируются возможные результаты внедрения новой системы с точки зрения повышения производительности труда и повышения эффективности компании. Если ресурсы недостаточны, система требует пересмотра.

После утверждения бюджета фонда оплаты труда необходимо также написать и утвердить нормативные документы по оплате труда, например, положение об оплате труда (см. ниже), возможно отдельные положения о премировании, социальных льготах, программах нематериальной мотивации.

Структура Положения об оплате труда

1. Общие положения
2. Оплата труда (базовые оклады)

2.1 Базовые оклады

.2 Вилка окладов

.3 Порядок установления оклада при приеме на работу

.4 Порядок назначения надбавки за выслугу лет

.5 Порядок назначения персональной надбавки

.6 Порядок назначения надбавки за выполнение руководящих функций

1. Порядок изменения разряда, должности, размера заработной платы

3.1 Результаты оценки сотрудников

.2 Матрица соответствия результатов оценки сотрудников изменению разряда, должности, размера заработной платы

.3 Изменение разряда

.4 Изменение должности

.5 Изменение размера заработной платы

1. Премирование

4.1 Виды премий

.2 Индивидуальное премирование

.3 Командное премирование

.4 Связь оценки сотрудников с премированием

.5 Оценочный лист

.6 Шкала премирования

5. Дополнительные льготы

5.1 Субсидии на питание

.2 Оплата транспортных расходов

.3 Кредитование сотрудников.

.4 Медицинское страхование сотрудников

.5 Профессиональное обучение и образование

.6 Корпоративная программа отдыха сотрудников

.7 Оказание материальной помощи

6. Нематериальная мотивация

6.1 Программа признания заслуг

6.2 Управление карьерой

Приложения:

1.Категории должностей

2.Штатное расписание с вилками базовых окладов

.Таблица разрядов.

.Таблица компенсационных пакетов для должностей

.Оценочный лист

6.Шкала премирования

Ввод в действие новых нормативных документов оформляется приказами.

Внедрение новой системы оплаты труда начинается после утверждения всех финансовых и нормативных документов. Руководитель отдела управления персоналом должен осуществлять внедрение в теснейшем взаимодействии с линейными менеджерами и рабочей группой, чтобы снизить уровень сопротивления переменам, которые неизбежно присутствуют при любых касающихся заработной платы изменениях.

Кроме широкой PR-программы внутри ООО «Северная Ладья» необходимо пробное начисление заработной платы сотрудникам по новой системе в течение нескольких месяцев, при этом сохраняя ее выплату по старой системе.

Возможные внутренние коммуникации:

·письменное обращение первого руководителя к персоналу;

·листки оплаты с пробным начислением;

·использование информационных листков;

·выступления топ-менеджмента перед персоналом;

·проведение учебных семинаров с руководителями и линейными менеджерами;

·встречи с разработчиками системы оплаты труда;

·презентации и собрания с сотрудниками.

Ни одна система мотивации и оплаты труда не может оставаться неизменной, так как изменяются ситуация на рынке и внутри компании, а также состав сотрудников. Кроме того, руководство стремится иметь точную информацию по эффективности новой системы оплаты труда. Поэтому необходимо с момента внедрения новой системы предусмотреть процедуру ее мониторинга. Чаще всего она включает определение ключевых показателей эффективности для функции оплаты труда. Кроме того, не менее одного раза в год необходимо измерять удовлетворенность персонала, а при определенной текучести или плановой смене команды и мотивационную структуру персонала.

Выводы:

В данной главе представлены рекомендации по совершенствованию (в действительности - созданию) кадровых стратегии и политики в ООО «Северная Ладья».

Заключение

В соответствии с актуальностью выбранной цели исследования для достижения цели данного дипломного проекта были решены следующие задачи:

Изложены основные принципы организации работы персонала в условиях рыночной экономики. Система управления персоналом предприятия представляет собой относительно автономную и специфическую подсистему общей системы управления организацией; совокупность взаимосвязанных процессов управления человеческой деятельностью; исполнительскую деятельность различных субъектов, воздействующих на процесс труда и персонал организации; совокупность методов воздействия на поведение человека в процессе трудовой деятельности, а также сам процесс взаимодействия субъекта и объекта управления.

Все принципы и методы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом организации.

Процесс управления персоналом предприятия базируется на следующих основных принципах:

·система формирования и использования персонала предприятия должна быть подчинена общей стратегии его развития. Управление персоналом должно быть интегрировано со стратегией управления товарооборотом, развития материально-технической базы, финансового развития предприятия.

·в процессе управления персоналом должна преследоваться цель стабилизации состава работников. С экономических позиций высокая текучесть персонала на предприятиях обходится очень дорого даже по отношению к рабочим специальностям, а опытных, высококвалифицированных специалистов и менеджеров заменить очень сложно

·отбор работников, на которых намечено распространить гарантию занятости в фиксированном периоде, должен осуществляться на конкурсной основе. В первую очередь этот принцип относится к наемным работникам - главным менеджерам и специалистам предприятий, но может быть распространен и на квалифицированных продавцов по реализации товаров наиболее сложного ассортимента. В процессе конкурсного отбора предпочтение должно отдаваться работникам, которые обладают не только высокой квалификацией, но и способностью к индивидуальному поиску, адаптации к высокодинамичной конъюнктуре потребительского рынка.

·в процессе формирования и использования персонала необходимо учитывать трудовую мотивацию основных работников и стремиться к ее реализации в рамках возможностей предприятия. Формирование трудовой мотивации отражает изменения ценностных приоритетов работников в условиях перехода к рыночной экономике, желание наемных работников к сотрудничеству и партнерству с владельцами предприятия на долгосрочной основе,

·в процессе управления персоналом предприятия должны обязательно учитываться правовые нормы государственного регулирования занятости и оплаты труда. Это относится к порядку приема работников на работу, обеспечению соответствующих режимов и условий их труда, соблюдению минимальной границы заработной платы, обеспечению соответствующих социальных выплат и другим установленным правовым нормам в этой сфере.

Кадровая политика - это система правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы.

Дана краткая характеристика ООО «Северная Ладья», произведен анализ кадровой политики данного предприятия.

Проведенный анализ позволил сделать следующие выводы:

·на предприятии не сформирована целостная система управления персоналом;

·работа в области планирования, адаптации, оценки деятельности и мотивации персонала в ООО «Северная Ладья» нерезультативна.

В ходе анализа выявлены и существенные недоработки в области подбора и обучения персонала.

Обоснованы и предложены мероприятия по формированию кадровой политики в ООО «Северная Ладья»

Одной из важнейших проблем является построение и совершенствование системы управления персоналом организации. При всём многообразии подходов к решению этой проблемы невозможно определить универсальные методы и приёмы построения, т.к. каждая организация имеет свои индивидуальные особенности.

Основу для построения эффективной системы управления персоналом организации должна дать работа службы управления персоналом, значение которой в последнее время всё возрастает. Кадровое подразделение становиться центром кадровой политики. Современное планирование и развитие деятельности организации уже не может обходиться без эффективной работы кадровых служб.

В ООО «Северная Ладья» не сформирована кадровая политика, управление кадрами осуществляется неэффективно, что несет за собой проблемы в деятельности организации, поэтому предприятию необходимо переориентация деятельности службы управления персоналом для того, чтобы повысить эффективность управления персоналом предприятия. Этому может способствовать высокая степень готовности работников компании к переменам и доверия своим руководителям, выявленная в ходе проведенного исследования.

Использование различных форм оценки, стимулирования и мотивации труда позволит руководству ООО «Северная Ладья» еще более сплотить коллектив, повысить профессиональную подготовку персонала и обеспечить хорошую возможность для развития предприятия.

При нынешнем состоянии уровня экономики России, уровня менеджмента, уровня сознания и обеспеченности наемных работников экономическая мотивация является определяющей. Взаимосвязь двусторонняя: тот, кто мотивирован, может стать финансово ответственным, тот, кто финансово ответственен - мотивирован.

Для внедрения системы справедливых вознаграждений в деятельность компании понадобится инструмент оценки результативности и объемов вклада каждого сотрудника в общий результат.

Таким образом, создается механизм, который всесторонне и максимально конкретно оценивает результаты деятельности и предприятия, и его сотрудников, продуцирующий более совершенную систему оценки их экономического вклада. А это дает дополнительные основания объективности оплаты труда сотрудников предприятия.

С чего же начать руководству ООО «Северная Ладья»?

Шаг 1. Надо, чтобы высшее руководство ООО «Северная Ладья» определилось с требованиями к руководящему составу. Какими знаниями и навыками (компетенциями) должны владеть руководители и как их можно оценить. В идеале, это использование процедуры ежегодной оценки работы руководителей. В этом случае оцениваются не только результаты их работы, но и то, в какой степени рабочее поведение руководителей отвечает требованиям компании, насколько успешно они могут влиять на мотивацию подчиненных.

Шаг 2. Для того чтобы воздействовать на работников, необходимо учитывать действие факторов, определяющих мотивацию их труда в ООО «Северная Ладья». Но начинать управлять персоналом надо с выяснения наиболее вредных факторов, демотивирующих персонал, убивающих у людей желание работать с высокой отдачей. А после этого следует наметить первоочередные шаги по устранению этих демотиваторов или по хотя бы частичной компенсации их разрушительного действия.

Шаг 3. Нужен постоянный мониторинг уровня мотивации персонала, не реже чем раз в год. Невозможно управлять процессом, не имея канала обратной связи, обеспечивающего информацию об эффективности или тщетности предпринимаемых усилий.

Шаг 4. Создание в ООО «Северная Ладья» системы, направленной на обучение руководителей искусству работы с людьми. Большинство российских руководителей - это люди с техническим образованием, никогда не обучавшихся не только менеджменту, но и тому, как правильно работать с людьми. Метод проб и ошибок - не всегда хороший учитель.

Шаг 5. Тщательное документирование основных элементов кадровой политики. Напомним, что кадровая политика должна быть сформулирована в письменном виде, понятна и охватывать все аспекты работы с персоналом.

Даже после этих первых шагов успокаиваться на том, что уже начато движение в нужном направлении, не стоит. Беда многих компаний - это половинчатость в решении вопросов, связанных с управлением человеческими ресурсами. Начатая работа часто не доводится до конца. Не корректируется даже тогда, когда ясно, что без внесения изменений трудно рассчитывать на успех. Нет понятной, четкой системы подведения итогов.

Главное в том, что сотрудники ООО «Северная Ладья» смогут добиться большего лишь тогда, когда у них будет сильная мотивация к этому, то есть желание, стремление добиться большего, чем они уже добились на сегодняшний день. Это стремление необходимо в них не только создать, но и найти нужные средства для его поддержания на высоком уровне. Какими средствами эта задача может быть решена в отношении - решать руководству ООО «Северная Ладья». Единого рецепта, подходящего для всех, нет.

Умение управлять персоналом - одновременно наука и искусство. Обычно оно приходит с опытом и поддерживается знаниями, хотя природный дар тоже играет значительную роль. Почему конкретная организация, имея внутренние резервы для преодоления сложной ситуации, ими не пользуется? Ответ прост: способы задействования внутренних резервов не очевидны, а занятым решением текущих вопросов руководителям некогда заботиться о развитии организации, уделять время формированию ее стратегии. Если ознакомить руководителя с достаточно простыми процедурами формирования стратегии и обсудить расстановку приоритетов, можно разработать программу реструктуризации предприятия, реализация которой даст возможность преодолеть некоторые негативные тенденции.

Практическое применение предложенного инструментария позволит эффективно управлять трудовым потенциалом ООО «Северная Ладья» в рамках стратегического менеджмента.

Список литературы

1.Конституция Российской Федерации. Конституция РФ. Государственный флаг РФ. Государственный герб РФ. Государственный гимн РФ. - М.: АСТ, 2006. - 160 с.

2.Гражданский кодекс Российской Федерации. - М.: ЭКСМО, 2006 - 608 с.

.Федеральный закон «Об информации, информационных технологиях и о защите информации». - М.: Ось-89, 2006. - 32 с.

4.Комментарий к Трудовому Кодексу Российской Федерации / Отв. ред. Е.Н. Сидоренко. - М.:Юрайт-Издат,2004. - 752 с.

5.Акофф Р. Планирование будущего корпорации. - М.: Сирин,2002.-256 с.

6.Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Питер,1999.- 416 с.

.Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. - СПб.: Питер,2007. - 832 с.

.Арсеньев Ю.Н., Шелобаев С.И., Давыдова Т.Ю. Управление персоналом. Модели управления. - М.: Юнити - Дана, 2005. - 288 с.

.Базаров Т.Ю. Управление персоналом - М.: Академия, 2006. - 224 с.

.Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. - СПб.: Питер,2003. - 288 с.

.Веснин В.Р. Управление персоналом. - М.: ТК Велби, Проспект, 2006. - 240 с.

.Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. - М.: ТК Велби, Проспект, 2007. - 688 с.

.Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарики, 1999. - 296 с.

.Десслер Г. Управление персоналом. - М.: Бином, Лаборатория знаний, 2004. - 800 с.

.Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке.- М.: Вильямс, 2004.- 272 с.

.Друкер П. Практика менеджмента.- М.: Вильямс, 2006.- 398 с.

.Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности. - М.: Инфра-М, 2006. - 464 с.

.Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н.Новгород: НИМБ, 2005. - 722 с.

19.Журавлев А.Л. Психология управленческого взаимодействия (теоретические и прикладные проблемы). - М.: Институт психологии РАН,2004. - 475 с.

20.Кандалинцев В.Г. Сбалансированное управление предприятием: Учеб. пособие. - М.: КНОРУС, 2006. - 224 с.

21.Карпов А.В. Психология менеджмента. - М.: Гардарики, 2005. - 584 с.

.Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. - М.: Инфра-М, 2006. - 304 с.

.Кирий И.Н. Руководители и владельцы бизнеса решают проблемы управления персоналом. - М.: Вершина, 2007. - 224 с.

24.Коновалов В.М. Инновационная сага. - М: Вильямс,2005. -224 с.

25.Кравченко К.А. Организационное строительство и управление персоналом крупной компании. - М.: Академический проспект, 2005. - 640 с.

.Кравченко А.И., Тюрина И.О. Социология управления: фундаментальный курс: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. - М.: Академический Проспект; Трикста, 2004. - 1136 с

.Красовский Ю.Д. Архитектоника организационного поведения. М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 334 стр.

.Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учеб. Пособие для вузов. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 511 с.

.Кричевский В.Р. Психология лидерства. - М.: Статут, 2007. - 544 с.

.Кротова Н.В., Клеппер Е.В. Управление персоналом - М.: Финансы и статистика, 2006. - 320 с.

31.Крымов А.А. Вы - управляющий персоналом.-2-е изд., перераб. и доп. М.: Бератор, 2004. - 185 с.

32.Левин Б.А., Галахов В.И., Заречкин Е.Ю., Усманов Б.Г. Человеческие ресурсы корпорации: Стратегия и практика управления /Под общ. ред. Б.А. Левина. - М.: ИКЦ «Академкнига», 2005. - 670 с.

33.Лукашевич В.В. Основы управления персоналом. - М.: КноРус, 2007. - 232 с.

.Луков В.А. Социальное проектирование: Учеб. Пособие. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Изд-во Московской гуманитарно-социальной Академии, 2003. - 240 с.

.Малуев П.А., Мелихов Ю.Е. Управление персоналом. - М.: Альфа-Пресс, 2005. - 184 с.

36.Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. - М.: Финпресс, 2004. - 288 с.

37.Маслова В.М. Управление персоналом предприятия. - М.: Юнити - Дана, 2006. - 224 с.

.Маслоу А. Мотивация и личность. - СПб.: Питер, 2006. - 352 с.

.Минченкова О.Ю., Федорова Н.В. Управление персоналом. Система бюджетирования. - М.: КноРус, 2006. - 224 с.

.Мордовин С.К. Управление персоналом. Современная российская практика. - СПб.: Питер, 2007. - 304 с.

.Морнель П. Технологии эффективного найма - М.: Издательство «Добрая книга», 2002. - 264 с.

.Новиков Е.А. Организация работы службы управления персоналом - М.: Альфа-Пресс, 2006. - 284 с.

.Овсянко Д.В. Основы менеджмента: Учеб. пособие. - СПб: Изд-во С.-Петерб. ун-та, 1999. - 193 с.

.Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом, оценка эффективности. - М.: Экзамен, 2004. - 256 с.

.Попов С.Г. Управление персоналом. - М.: Ось-89, 2006. - 144 с.

.Роббинс С. Правда об управлении персоналом. - М.: Вильямс, 2003. - 304 с.

.Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом. - М.: Дашков и Ко, 2007. - 464 с.

.Спивак В.А. Развивающее управление персоналом. - СПб.: Нева, 2004. - 448 с.

.Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров. - М.: Эксмо, 2007. - 624 с.

.Стаут Л. Управление персоналом. Настольная книга менеджера. - М.: Добрая книга, 2006. - 536 с.

.Шапиро С.А., Шапиро А.Я. Управление персоналом как вид предпринимательской деятельности. СПб.: Альфа-Пресс, 2006. - 256 с.

.Шекшня С.В. Kak eto skazat po-russki? Современные методы управления персоналом в современной России. М.: Журнал «Управление персоналом», бизнес школа «Интел - Сервис», 2003. - 232 с.

.Шекшня С.В., Ермошкин Н.Н. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета. 6-е изд., перераб. и доп.- М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002.- 336 с.

.Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам.- 3-е изд., изм. и доп. - М.: Издательство НОРМА, 2003.- 992 с.

Приложение 1

Анкета исследования «Готовность к изменениям»

Выберите, пожалуйста, наиболее типичные варианты действий вашей компании на каждом шаге процесса управления изменениями и дополните список своими вариантами формулировок или комментариями.

1. Первичная постановка вопроса о необходимости изменений происходит при следующих обстоятельствахАКогда первое лицо организации считает, что «надо что-то менять»БКогда несколько руководителей объединяются вокруг идеи необходимости изменений, поскольку «так больше жить нельзя»ВКогда планы не выполняются, а результаты ухудшаются месяц за месяцемГКогда оперативно не удается решить ни один вопрос, а каждое подразделение работает как бы на самого себяДКогда наступает кризис в управлении всей компанией или ее отдельными подразделениямиЕКогда все работает стабильно и неплохо, но ради достижения новых стратегических задач, изменения оказываются необходимыЖИное (впишите)2. Объект изменений определяется такАВыбирается наименее эффективное подразделение и продумываются способы улучшения его работыБВыбирается наименее эффективный бизнес-процесс и продумываются способы улучшения его функционированияВВ первую очередь осуществляется смена руководства в «слабом» подразделенииГВ первую очередь сокращается персоналДНеэффективность системы управления корректируется разработкой новой, более «работающей» оргструктурыЕНа заседаниях топ-менеджмента продумываются разные направления изменений, потом выбирается один из нихЖИное (впишите)3. Цель измененийАСпециально не формулируется, поскольку и так понятно, что следует изменитьБОписывается не цель изменений, а бизнес-результаты, которых можно будет достичь, благодаря «затеваемым» изменениямВРуководитель четко прорисовывает новую структуру - так, как он ее себе представляет. Его целью является как можно быстрее построить то, что он задумалГТоп-менеджеры совместно пытаются сформулировать то, к чему решили стремиться, описывая не только саму цель, но и ее конкретные проявленияДЦель изменений формулируется для тех, кто будет непосредственно внедрять изменения. Остальных сотрудников стараются от их работы не отвлекатьЕЦели, связанные с внедрением изменений, каждому участнику процесса ставятся индивидуально его вышестоящим руководителем. Иногда руководитель доносит их до каждого во время совещания со всем персоналом подразделенияЖИное (впишите)4. Аналитическая работа на этапе планирования измененийААнализируются, как правило, причины затруднений во внедрении. До стадии внедрения анализ использовался только для понимания того, почему не работает старая система и что же все-таки следует изменятьБГлубоко анализируется внешняя среда, особенно поведение конкурентовВСобирается мнение каждого руководителя о том, какие слабые стороны он видит внутри компанииГАнализируется опыт других компаний, внедрявших подобные изменения у себя: специально собирается материал, докладчик знакомит коллег с подробностями данного внедренияДОбсуждается опыт других компаний, поскольку у каждого есть представление о том, внедрение каких изменений привело к позитивному результатуЕАнализируется весь опыт данной компании, касающийся планируемых изменений. Помимо выслушивания мнений и воспоминаний о завершенных и незавершенных внедрениях изменений руководители могут найти информацию, заглянув в архивЖИное (впишите)5. Разработка программы внедрения измененийАРуководитель издает приказы, что следует внедрить и к какому срокуБСоздается специальная рабочая группа, которая разрабатывает и утверждает программу внедрения измененийВСоздается специальная рабочая группа, которая подготавливает для руководителя все необходимые проекты документовГВыбирается пилотное подразделение, в котором сначала внедряют те или иные изменения, а потом этот опыт переносится на остальные подразделенияДПрограмму внедрения изменений разрабатывает руководитель проекта изменений, который потом будет за это внедрение и отвечатьЕПрограмма внедрения изменений обсуждается на каждом совете директоров (правлении) в период подготовки и осуществления переменЖИное (впишите)6. Осуществление измененийАВнедрением изменений управляет оперативный штаб, наделенный соответствующими полномочиямиБВнедрение изменений - это в первую очередь ответственность руководителей компании, и они этим непосредственно и оперативно занимаютсяВВнедрение изменений производится сначала в пилотном подразделении, остальные узнают об изменениях только после получения положительного результатаГЗа процессом внедрения изменений в пилотном подразделении следят все, и компания официально информирует персонал о ходе пилотных работДВсе руководители одновременно внедряют в своих подразделениях изменения, следуя своему усмотрениюЕВсе руководители одновременно внедряют в своих подразделениях изменения, следуя единому графику и технологии работЖПервые лица компании заслушивают отчеты о ходе изменений не чаще 1 раза в квартал3Иное (впишите)7. Оценка достигнутогоАОценивается и анализируется только неудачный результат. В этом случае от идеи внедрения изменений отказываютсяБОценивается и анализируется только неудачный результат. После анализа корректируется программа действий, и движение к позитивному результату продолжаетсяВПри хорошем результате поощряют тех руководителей, которые «сработали лучше всех»ГСобирается специальное заседание для подведения итогов проектаДВесь опыт внедрения и его анализ фиксируется в протоколах и сдается в архивЕРуководитель оценивает лично - что из того, что он хотел получить, удалось действительно внедрить, а что все же не удалосьЖИное (впишите)8. Фиксация новогоАОбычно «новые» способы действия не приживаются, поэтому после завершения проекта внедрения все постепенно возвращается «на круги своя»БЗаставить людей не работать «по-старому» удается за счет введения системы штрафовВАктивное поощрение «новых» форм работы способствует желанию людей поскорее их осваивать и привыкать к нимГВсему персоналу сообщается о достигнутых успехах, и люди начинают убеждаться в том, что на самом деле произошли значительные улучшенияДТех, кто активно не поддерживает новые формы работы, увольняют (если это не произошло раньше)ЕНекоторые руководители продолжают работать «по старым схемам», успешно доказывая коллегам бессмысленность внедрявшихся переменЖИное (впишите)

Комментарии к опроснику «Готовность к изменениям»

Данный опросник необходимо заполнять как сотрудникам, так и топ-менеджерам, включая первое лицо компании. Результаты опросника могут дать информацию по готовности к измерениям руководства, персонала, системы управления, корпоративной культуры.

Несколько рекомендаций по интерпретации результатов опросника:

. Идеальный вариант А. Для реализации изменений необходима активная позиция первого лица и основных лидеров - возможно, топ-менеджеров компании. Варианты В, Г, Д - указывают на имеющийся кризис, проводить изменения в таком состоянии очень сложно.

. Идеальный вариант Е, так как при рассмотрении программы изменений требуется стратегический системный подход. Если раньше изменения были очень локальными, компании будет сложно изменить всю систему мотивации и оплаты труда, которая затрагивает абсолютно всех.

. Идеальный вариант Б, возможно также и Г - выработка видения. В остальных случаях требуется обучение топ-менеджеров целеполаганию и стратегическому планированию.

. Идеальный вариант Е.

. Идеальный вариант Е, а при допустимых В и Г в утверждении программы внедрения изменений также должна принимать участие рабочая группа, но ответственность несет коллегиальный орган управления.

. Идеальный вариант Г, а при допустимых А и Б в оперативный штаб должны входить первые лица.

. Идеальный вариант Г. Оцениваться должны и негативный, и позитивный опыт. Более того, он должен быть описан и включен в корпоративную память компании.

. Идеальные варианты В и Г. Сопротивление изменениям будет всегда, но штрафами его не преодолеть. Переломить ситуацию можно только вовлечением, информированием персонала, обратной связью с сотрудниками.

В любом случае перед внедрением серьезных изменений необходимо:

·получить полную поддержку первого лица;

·провести обучение топ-менеджеров, линейных менеджеров и ключевых сотрудников навыкам работы с изменениями;

·сформировать команду агентов изменений;

·продумать программу работы с «подрывными элементами» и пассивными сотрудниками;

·заложить поддержку изменений в новую систему оплаты труда и мотивации.

После осуществления этих мероприятий можно реально оценить ситуацию с готовностью к изменениям и спрогнозировать их успешность.

Приложение 2

Схема построения системы базовых окладов

Приложение 3

Пример формирования списка по видам и периодичности переменных выплат для каждой категории сотрудников ООО «Северная Ладья»

Управленческий персоналВысший менеджментСредний менеджмент (начальники отделов)Линейный менеджмент (начальники секторов, руководители групп)Годовой бонус Опционы Пенсионные планыУчастие в прибыли Квартальные премии по результатамКвартальные премии по результатамДо 100% от ФЗП данной категории персоналаДо 50% от ФЗП данной категории персоналаДо 50% от ФЗП данной категории персоналаСотрудникиОсновной персоналАдминистративный персоналВспомогательный персоналКоммерческий (менеджеры по продажам, менеджеры по маркетингу и т.д.)Финансисты, экономисты, кадровые работники, бухгалтеры, АХО, секретари и пр.Дворники, уборщицы, водители, кладовщики и пр.Ежемесячные премии (комиссии) по результатамЕжемесячные премии по результатамРазовые премииДо 40% от ФЗП данной категории персоналаДо 40% от ФЗП данной категории персоналаДо 30% от ФЗП данной категории персонала

Приложение 4

Алгоритм формирования системы KPI

Оглавление Введение Глава 1. Теоретические основы управления персоналом организации .1 Управление персоналом как составная часть управленческой дея

Больше работ по теме: