Совершенствование кадровой работы на предприятии

 

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты управления персоналом

.1 Понятие и сущность кадровой политики

.2 Особенности управления персоналом в организации

.3 Основные виды стратегии управления персоналом

Глава 2. Анализ кадровой работы в ОАО «Россельхозбанк»

.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО«Россельхозбанк»

.2 Анализ качественного и количественного состава кадрового потенциала

.3 Подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала

Выводы по итогам проведения анализа использования кадрового потенциала

Глава 3 Пути улучшения кадровой работы в организации

.1 Разработка программы совершенствования кадровой работы

.2 Внедрение инновационных методов управления кадровым потенциалом

.3 Определение экономической эффективности кадровых решений

Заключение

Список использованных источников

Приложения

ВВЕДЕНИЕ

Переход России на рыночные отношения в корне изменил концепцию управления персоналом в целях повышения эффективности производства как условия конкурентоспособности предприятия. Современная концепция управления персоналом на предприятии (организации, фирме) предполагает выработку и реализацию кадровой политики. В этой связи проблемы, связанные с кадровой политикой организаций, приобретают особую значимость.

Использование кадровой политики в деятельности предприятий приобрело всемирное распространение. Поэтому требуется внимательное изучение такого опыта в развитых странах. Однако, любое использование опыта лишь тогда приносит желаемые результаты, когда исключается любой шаблон, слепое копирование, учитываются национальные традиции, социально-психологические особенности, инновации.

Как показывает многовековой российский опыт хозяйствования человек всегда рассматривался как вспомогательный, второстепенный фактор производства. А современная концепция управления персоналом определяет работника как важнейший, главный ресурс и ценность предприятия. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к персоналу. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику, к прибыли, а не к расточительству, к инициатору, а не к бездумному исполнителю; перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку. Такой поворот может обеспечить только научно-обоснованная кадровая политика предприятий.

Кадровая политика обосновывает необходимость использования на практике тех или иных конкретных методов набора, расстановки и использования кадров, но не занимается детальным анализом их содержания и спецификой проведения практической работы с кадрами.

Целью данной работы является разработка направлений совершенствования кадровой политики ОАО «Россельхозбанк».

Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие основные задачи:

• рассмотреть теоретические основы кадровой политики предприятия;
• провести анализ численности, состава и движения трудовых ресурсов предприятия;
• изучить проводимую на предприятии работу по развитию кадрового потенциала;
• выявить резервы экстенсивности использования трудовых ресурсов предприятия;
• разработать рекомендации по совершенствованию кадровой политики предприятия.

Объектом исследования является компания ОАО «Россельхозбанк».

Предметом исследования является эффективность управления кадровыми ресурсами и кадровая политика предприятия.

Практическая значимость выполненной работы состоит в возможности повышения эффективности использования трудовых ресурсов, как в краткосрочной перспективе, так и с позиции стратегического управления.

Теоретической и методологической базой исследования стали работы таких специалистов как: Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С., Веснин В.Р., Герчикова И.Н., Горфинкель В.Я., Купряков Е.М., Капустин П.А., Спивак В.А. и др.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1 Понятие и сущность кадровой политики

Актуальность вопросов управления персоналом обусловлена тем, что в современный период качество менеджмента представляет собой основное свойство организации, определяющее стратегию успеха и выживания в условиях рыночной экономики. Неотъемлемой чертой эффективного менеджмента персонала является создание и поддержание организационной культуры предприятия - нового направления современного менеджмента в России.

Сущностью кадровой политики является система правил и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствии со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами - отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение - заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации).

Так как, кадровая политика организации направлена на приведение кадрового потенциала в соответствие целям и стратегии развития, задачи кадровой службы детерминируются стадией развития организации. Те производственные процессы, которые идут в организации, требуют специфического кадрового обеспечения. Менеджмент персонала призван предоставить тот кадровый ресурс, который необходим для эффективной работы организации.[10.с.120]

Для построения адекватной кадровой политики необходимо разработать представление о целях, нормах и способах осуществления кадровых мероприятий. Основными этапами проектирования кадровой политики являются: нормирование, программирование и мониторинг персонала.

Под организацией, как правило, понимается система правил, в соответствии с которой действуют люди, входящие в организацию. Важнейшая составная часть стратегически ориентированной политики организации - ее кадровая политика, которая определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов. Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.[6.с.96]

Термин «кадровая политика» может иметь широкое и узкое толкование.

В широком смысле:

это система осознанных и определенным образом сформулированных и закрепленных правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие с долговременной стратегией фирмы.

В узком смысле:

это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений, реализующихся, как в процессе непосредственных взаимодействий между сотрудниками, так и во взаимоотношениях между работниками и организацией в целом.

Кадры - понятие одновременно собирательное и многоуровневое. Собирательное - потому, что объединяет работников различных отраслей деятельности, профессий, специальностей, видов труда. В этом смысле употребляют выражения кадры хозяйственные, научные, медицинские, преподавательские, военные и т. п. Принадлежность работника к той или иной отрасли дает лишь наиболее общее представление о его положении в общественном разделении труда, выполняемых функциях и профессиональных качествах.

В кадровой политике в бизнесе используется ряд понятий для обозначения объекта управления: человеческий фактор, человеческие ресурсы, трудовые ресурсы, рабочая сила, работники, персонал, кадры и др. Для четкого определения объекта кадровой политики необходимо рассмотреть эти понятия и зафиксировать их содержание, что имеет важное значение для разработки кадровой политики предприятия как системы управления людьми в отдельной организации.

Главным объектом кадровой политики предприятия являются кадры (персонал). Кадры - это социально-экономическая категория, характеризующая человеческие ресурсы предприятия[13.с.529]. В отличие от трудовых ресурсов, объединяющих все трудоспособное население страны (как занятых, так и потенциальных работников), понятие "кадры" включает в себя постоянный (штатный) состав работников, т.е. трудоспособных граждан, состоящих в трудовых отношениях с различными организациями. В этом смысле оно тождественно социально-экономической категории "рабочая сила", под которой понимают способность к труду, совокупность физических и интеллектуальных способностей человека, необходимых ему для производства жизненных благ. Вместе с тем между этими понятиями существует различие. Рабочая сила - это общая способность к производительному труду, ее применение связано с производством материальных или духовных благ. Под кадрами обычно понимают штатных квалифицированных работников, прошедших предварительную профессиональную подготовку и обладающих специальными знаниями, трудовыми навыками или опытом работы в избранной сфере деятельности.[11.с.103]

Цели кадровой политики могут формироваться следующим образом:

-безусловное выполнение предусмотренных Конституцией прав и обязанностей граждан в трудовой области, соблюдение всеми организациями и отдельными гражданами положений законов о труде и профессиональных союзах, ТК РФ, типовых правил внутреннего распорядка и других документов, принятых высшими органами по этому вопросу;

-подчиненность всей работы с кадрами задачам бесперебойного и качественного обеспечения основной хозяйственной деятельности требуемым числом работников необходимого профессионально-квалификационного состава;

-рациональное использование кадрового потенциала, имеющегося в распоряжении предприятия, организации, объединения;

-формирование и поддержание работоспособных, дружных производственных коллективов, разработка принципов организации трудового процесса; развитие внутрипроизводственной демократии;

-разработка критериев и методики подбора, отбора, обучения и расстановки квалифицированных кадров подготовки и повышения квалификации остальной части работающих;

-разработка теории управления персоналом, принципов определения социального и экономического эффекта от мероприятий, входящих в этот комплекс.

Рассмотрим важнейшие направления совершенствования разработки кадровой политики.

-расширение горизонта планирования в области кадровой деятельности путем разработки системы социальных, демографических и экономических прогнозов, комплексной программы развития кадров, региональных и отраслевых целевых кадровых программ.

-рациональная организация процесса кадрового планирования, согласованность и увязка последовательно подготавливаемых плановых материалов, обеспечение единства планового процесса при разработке кадровой политики.

Важным методологическим вопросом при разработке прогнозов, программ, основных направлений, планов развития кадров является обеспечение выполнения следующих требований: совместимость структурных элементов (направлений, разделов, подразделов) этих документов; применение в них "сквозных" показателей, характеризующих эффективность кадровой политики на всех стадиях; преемственность в разработке мероприятий по реализации целей и задач кадровой политики, предусмотренных в последовательно разрабатываемых документах.

-развитие программно-целевого метода при разработке кадровой политики предполагает создание крупномасштабных целевых комплексных программ по важнейшим кадровым проблемам, а также совершенствование методов их увязки с планами кадровой работы, формирование совокупности программ на разных уровнях управления кадрами.

Особенность рассматриваемого метода состоит в том, что в реализации программы участвуют структурные звенья управления, наиболее эффективно обеспечивающие достижение цели программы вне зависимости от их отраслевой принадлежности[20.с.357]. Такой подход позволяет преодолеть ведомственную разобщенность, обусловленную отраслевой организацией управления.

-совершенствование системы плановых показателей подготовки, распределения и использования квалифицированных кадров предполагает обоснование такой системы показателей, которая бы аналитически отражала систему действующих социальных и экономических законов, учитывала во взаимосвязи особенности всех фаз воспроизводства рабочей силы и реализации кадровой политики, обеспечивала бы комплексность и взаимосвязку кадровых показателей по стране и отдельным регионам. Совершенствование системы показателей планирования кадров - одна из важнейших проблем кадровой политики, поскольку от состава системы показателей, их методологического единства, общей целевой направленности во многом зависит обеспечение оптимальных пропорций, объемов и структуры квалифицированных кадров рабочих и специалистов. Эта система показателей должна аналитически отражать систему социальных и экономических законов, таких как закон соответствия уровня развития рабочей силы уровню развития средств производства, закон возмещения рабочей силы, закон перемены труда, социальные законы стратификации и мобильности и др. С учетом этих предпосылок необходимо проанализировать существующую систему плановых показателей развития кадров, выявить их соответствие системе социальных и экономических законов и изменяющимся условиям развития производства и общества, наметить пути их оптимизации.

-упорядочение нормативной базы разработки кадровой политики предполагает приведение ее в соответствие с требованиями, включающими в себя обеспечение возможности расчетов плановых показателей развития кадров на всех стадиях; обеспечение прогрессивности нормативных документов на основе максимального отражения в них современных методов организации управления кадрами; обеспечение методического единства при разработке нормативов для различных уровней государственного, отраслевого и территориального планирования и продолжительности планового периода; систематическое обновление нормативов с учетом новейших достижений отечественного и зарубежного кадрового менеджмента, прогрессивных изменений в научной организации управления персоналом; обеспечение автоматизации сбора, накопления и обновления норм и нормативов в условиях внедрения АСУ «Кадры».

-обеспечение рационального сочетания государственного, регионального, отраслевого и фирменного планирования развития кадров предполагает правильный учет и отражение интересов и потребностей отдельных работников, предприятий, отраслей и регионов, согласованных с целями и возможностями развития всего государства и общества.

Обеспечение оптимального сочетания отраслевого и территориального планирования развития кадров требует решения ряда проблем[16.с.220]: выявления особенностей разработки и реализации кадровой политики в условиях региона, отрасли, предприятия; уточнения объектов территориального и отраслевого планирования и управления кадрами; разработки основ организации планирования и управления кадрами, а уровне государства, отрасли, региона, предприятия; обоснования системы плановых показателей эффективности кадровой политики на всех уровнях управления. Таким образом, развитие теории и методологии кадровой политики требует комплексного решения проблем, связанных с созданием целостного представления о закономерностях развития кадров и существенных связях этого процесса в современных условиях.

Этапы разработки кадровой политики. Если создавать предприятие и быть заинтересованным в том, чтобы кадровая политика проводилась осознанно, то необходимо осуществить ряд этапов по разработке кадровой политики.

Первый этап. Нормирование. Цель - согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. В рамках этого этапа работ важно проанализировать существенные особенности корпоративной культуры, спрогнозировать возможные изменения внешней и внутренней среды организации, конкретизировать образ желаемого сотрудника и определить цели развития человеческого ресурса. Например, весьма существенным является наличие организации представления об идеальном сотруднике, принцип взаимной ответственности между работником и организацией, правилах должностного и профессионального роста, требования к развитию определенных способностей и умений.[13.с.552]

Второй этап. Программирование. Цель - разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, - представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персоналачерез кадровые агентства, средства массовой информации. В этослучае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, основанной на «семейных» ценностях, при наборе персонала представляется нецелесообразным использование строгих психологических тестов. Скорее в данном случае следует уделять большее внимание процедурам собеседований, групповым мероприятиям и моделированию реальных производственных ситуаций.[17.с.300]

Третий этап. Мониторинг персонала. Цель - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. На данном этапе важно определить существенные индикаторы состояния кадрового потенциала, а также разработать комплексную программу постоянной диагностики и развития умений и навыков работников. Кроме того, целесообразно разработать и внедрить методику оценки эффективности кадровых программ.

Для предприятий, осуществляющих мониторинг персонала на постоянной основе, множество отдельных программ кадровой работы (по крайней мере, такие, как оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание благоприятного социально-психологического климата) могут быть включены в единую систему внутренне связанных между собой программ. В рамках подобной мега-программы в организации могут быть решены не только кадровые задачи, но и реализованы способы диагностики управленческой ситуации, практически отработаны способы принятия и осуществления управленческих решений. В этом случае кадровая политика организации предстает как инструмент управления предприятием.

квалификация персонал кадровый трудовой

1.2 Особенности управления персоналом в организации

Банк - специализированное учреждение, которое аккумулирует временно свободные денежные средства, предоставляет их во временное пользование в виде кредитов (займов, ссуд), посредничает во взаимных платежах и расчетах между предприятиями, учреждениями или отдельными лицами, осуществляет кассовое обслуживание народного хозяйства и населения и другие операции с деньгами и денежным капиталом.

Банк - это специфическая организация, которая берет деньги взаймы и размещает (отдает в долг) от своего имени, причем, весь риск по операциям ложится на банк. Кроме обозначенного вида деятельности, банк выполняет и ряд других операций (трастовые, консалтинговые и др.), которые к рисковым отнести нельзя, но также достаточно ответственные.

Применительно к коммерческому банку интенсивное развитие может выражаться в:

-повышении производительности труда (например, снижении количества времени, затрачиваемого на выполнение какой-либо банковской операции);

-применении более эффективных средств и технологий для проведения банковских операций (например, программного и компьютерного обеспечения);

-оптимальном использовании имеющихся человеческих и материальных ресурсов;

-совершенствовании организации труда и подготовки кадров;

-освоении новых сегментов рынка;

-разработке и внедрении новых видов банковских продуктов;

-совершенствовании уровня представления и качества представляемых банком услуг и т.д.

Итак, немаловажное значение имеет совершенствование и повышение эффективности управления персоналом коммерческого банка, а для этого необходимо изучить и проанализировать особенности банковской работы.

В Таблице 1 представлены особенности содержания и организации труда персонала коммерческого банка и приоритетные направления управления его персоналом.

Таблица 1 Особенности управления персоналом в банке

Особенности содержания и организации трудаОсобенности мотивации труда и управления персоналомА. Особенности труда в банке, непосредственно влияющие на мотивацию труда работниковПрактически все операции и услуги невозможно осуществить одним специалистом. Труд в банке носит изначально коллективный характерСтремление каждого работника к осознанию того, что собственное благополучие и уверенность в завтрашнем дне зависят от финансового состояния банка, его клиентов, имиджаОтносительное сокращение заработков основной массы работников по сравнению с недавним периодом их деятельностиНеобходим поиск новых методов мотивации, а также совершенствование и усиление стимулирующей роли материального вознагражденияВлияние специфических (особых) факторов в процессе трудаСильная мотивация необходима не только как фактор достижения целей банка, но и как инструмент повышения психологической устойчивостиВысокая степень ответственности за проведенные операции и принятые решения (работа связана с деньгами клиентов)Повышение заинтересованности в безошибочном проведении операций и максимально взвешенном принятии решенийПостоянное обновление (усложнение) спектра проводимых операций, внедрение новых компьютерных технологий и т.д.Необходим постоянный контроль уровня квалификации и соответствия рабочему месту и выполняемым функциям работников (проведение тестирований и аттестации)Б. Особенности труда, влияющие на мотивацию косвенноПереориентация рынка банковских услуг с "рынка продавца" к "рынку покупателя"Желательно повышение конкурентоспособности и качества обслуживания клиентов работникамиНаличие в рамках одного банковского учреждения совершенно разных по функциям и отраслевой принадлежности секторов, отделов, подразделенийРазличны подходы к управлению персоналом в зависимости от конкретного отдела, подразделения, вида деятельности и т.д.

Из таблицы видно, что менеджеры по работе с персоналом должны учитывать все особенности работы персонала коммерческого банка, не только напрямую влияющие на мотивацию труда персонала, но и связанные с ней косвенно.

Рассмотрим эти факторы более подробно.

-Труд в банке носит изначально коллективный характер. Практически все операции и услуги невозможно осуществить одним специалистом.

Целесообразно стимулировать каждого работника таким образом, чтобы он осознавал, что собственное благополучие и уверенность в завтрашнем дне зависит от финансового состояния банка, его клиентов, имиджа. Этому способствует усиление групповой мотивации.

-Постоянное обновление (усложнение) спектра проводимых операций, внедрение новых компьютерных технологий для ускорения и упрощения проведения банковских операций.

Для восполнения недостающих знаний и профессиональных навыков целесообразно использовать в практике управления персоналом разнообразные тренинги, семинары, «круглые столы», где узкопрофессиональные знания приобретаются в ходе специально организованного обучения, в результате общения с более знающими и компетентными в этих вопросах коллегами. Также необходимо контролировать текущий уровень знаний, возможные пробелы; квалификацию и её соответствие новым этапам развития банковских операций. Это можно выявить посредством тестирования, аттестации и других форм контроля знаний и навыков.

-Высокая степень ответственности за проведенные операции и принятые решения.

Этот фактор характерен практически для всех работников коммерческих банков: для операционистов, работающих с наличными деньгами клиентов, для специалистов отделов; ответственных за совершение или несовершение каких-либо операций, также связанных с деньгами или с капиталом банка, и от которых может зависеть в значительной степени будущее банка как в краткосрочной перспективе, так и в более отдалённые по времени сроки. Например, недостаточно хорошо проанализированная кредитная история заёмщика может обернуться банку большими убытками в случае возможной некредитоспособности заёмщика. Высокая степень ответственности руководителей высшего и среднего звена управления коммерческого банка очевидна, так как вся их работа в какой-то степени связана с рисками, а последствия их сказываются на банке в целом. Поэтому, целесообразно стимулировать заинтересованность в максимально возможном безошибочном проведении операции и взвешенном принятии решений, так как эффект от них, как правило, отражается на работе всего банка. Кроме того, необходимо поощрять принятие положительно-результативных решений.

-Одними из наиболее значимых, объективных факторов, влияющих на характер, содержание и качество деятельности работников является действие специфических (особых) факторов в процессе труда.

Основной причиной негативных факторов у специалистов коммерческих банков является неравномерная загруженность в течение дня (месяца, года); например, в период сдачи отчётности и подведения финансовых и экономических итогов работа специалистов более интенсивна, чем в течение года.

Кроме этого к негативному состоянию может привести высокая степень ответственности, а также длительная работа на компьютере, монотонность и т.д.

Кроме того, операционисты часто работают в режиме сверхурочного времени, типичны и традиционны переработки, «выключить компьютер» можно лишь подведя все итоги, сведя балансы своего участка работы. В некоторые дни, когда банк работает в режиме «аврал», рабочий день может увеличиваться на несколько часов, - если это необходимо для заключения операционного дня.

Ситуация осложняется такой особенностью, как постоянная работа с людьми, причем, клиенты нередко в обычных операционистах видят главных исполнителей и инициаторов всех бед, которые не только «отняли» у них последние сбережения, но и развалили всю банковскую систему России. Это выражается и в агрессии по отношению к операционистам, выражении неудовлетворенности их работой, и в негативном настрое в целом.

Кроме специфических (особых) факторов, связанных с работой, на банковских работников, естественно, действуют и последствия так называемых, обычных, общих стрессовых явлений, свойственных всем россиянам. Это - угроза потерять работу, рост стоимости жизни, правовая и социальная незащищенность, опасность, связанная с повышенной криминальной ситуацией в стране (налеты, грабежи) и т.д. Отсюда - непродуктивная психическая напряженность, эмоциональные срывы, нетерпимость, стремление любым способом снизить травмирующую силу напряженности, что часто приводит к преждевременному утомлению, снижению внимания, ухудшению показателей самочувствия, активности, и, как следствие, - увеличению числа ошибок, ухудшению качества работы и другим нежелательным явлениям.

Действие специфических (особых) факторов, приводящее к возникновению у субъектов труда негативных психических состояний, отрицательно сказывается на эффективности и надёжности деятельности. Компенсация отрицательного влияния негативных функциональных состояний, имеющих место в деятельности персона коммерческих банков, осуществляется субъектами труда за счёт волевых усилий с подключением резервных возможностей. Амеологический подход к данной проблеме предполагает, что резервные возможности должны быть функциональными, то есть связанными с запасом умений, навыков, знаний, не опредмеченными в живом труде, но используемыми в чрезвычайных ситуациях.

Анализ амеологической литературы позволяет сделать вывод о том, что деятельность руководителей высшего и среднего звена управления можно отнести по классификации условий деятельности к так, называемым некоторыми учёными, экстремальным, характеризующимся постоянным и интенсивным действием специфических (особых) факторов, которые могут представлять потенциальную опасность, при этом негативные функциональные состояния выражены сильно, а работа в этих состояниях требует восстановления.

Деятельность специалистов и операционистов, сопряженная с эпизодическим, непостоянным действием специфических факторов, и по классификации может быть отнесена к особым условиям, после которых необходим отдых.

Функциональные состояния, возникающие у субъектов труда в затруднённых условиях деятельности, относятся к виду функциональных состояний динамического рассогласования, характеризующихся нарушением адекватных физиологических и поведенческих реакций, неоправданно высокой психофизиологической «ценой» деятельности и приводят к нарушению структуры деятельности, снижению её эффективности и надёжности. Например, по данным исследователей, негативные психологические состояния, с одной стороны, могут стать тормозящим фактором активности и инициативности, с другой стороны, могут стимулировать на поспешные скоропалительные решения и действия.

Учитывая затруднённые условия деятельности работников коммерческих банков, соответствующим образом нужно подходить к вопросу мотивации их труда. Во-первых, необходима психологическая готовность к деятельности в специфических (особых) условиях. Во-вторых, Е.П. Крягже в своих исследованиях отмечает систему положительных мотиваций как главный компонент устойчивости профессиональной деятельности в количественном (продуктивности), качественном плане (совершенстве), а также во временном аспекте (постоянстве) профессиональной деятельности.

-Переориентация рынка банковских услуг с «рынка продавца» к «рынку покупателя».

Если ещё десять лет назад на рынке банковских услуг имела место почти полная монополия государственного банка, то в настоящее время банки вынуждены бороться за каждого клиента. Главным инструментом повышения конкурентоспособности сейчас является деятельность человека, работника банка. Причём, важно, чтобы все, начиная от операциониста и кончая президентом банка были заинтересованы в качественном обслуживании клиентов, и главным мотивом этого будет процветание банка и повышение его конкурентоспособности, а значит, и улучшение благосостояния персонала.

Высокий уровень внутрибанковской специализации затрудняет комплексное решение проблем, координацию деятельности отделов в виду узкой сферы ответственности. Целесообразным направлением управления персоналом в данном контексте может стать расширение и углубление связей между подразделениями, причём, не только в виде формализованных процедур, но также неформальные связи, обладающие не меньшей значимостью, желательно поддерживать и развивать. Расширение и углубление связей, во-первых, в некоторой степени будет восполнять недостаток информации, что будет способствовать взаимообогащению знаниями об общей ситуации в банке, работники сильнее будут ощущать причастность к проблемам банка в целом. Во-вторых, регулярный обмен информацией между отделами, а именно, аналитическими и прогностическими материалами, может помогать банку в управлении операциями, балансом и т.д., т.к., несмотря на то, что подразделения узкоспециализированы, всё равно имеется взаимосвязь между их работой, и дополнительная информация, например, от отдела валютных операций об изменении курса доллара может стать сигналом кредитному отделу о возможном в ближайшее время пересмотре ставок по кредитам.

-В основе банковской работы - квалифицированный интеллектуальный труд, который является определяющим фактором, обеспечивающим успех в конкурентной борьбе.

Необходимо проводить подготовку, переподготовку, повышение квалификации персонала, чтобы максимально эффективно использовать, на наш взгляд, самый ценный и важный ресурс. Чтобы помочь банку минимизировать расходы на повышение квалификации и переподготовку персонала и одновременно повысить эффективность внутрибанковской системы обучения, Ярыгин СВ. предлагает, на наш взгляд, своевременно и обоснованно, альтернативный вариант подготовки сотрудников банка на основе использования возможностей дистанционного обучения. Причём, банкам необходимо использовать не только традиционные формы обучения, но и практиковать телеобучение непосредственно на рабочих местах, оборудованных персональными компьютерами - телелёрнинг.

Большинство банков практикуют закрытость информации об оплате труда посредством зачисления зарплаты и прочих доплат и надбавок на пластиковые карточки или лицевые банковские счета. С одной стороны, это хорошо - так как такая система оплаты может дать администрации большую свободу в оплате, вознаградив за эффективную и качественную работу без гласного объяснения своих действий; и, кроме того, распространение такой информации может вызвать разочарование в своей должности. Такой точки зрения придерживаются некоторые западные учёные. Но, при этом очень важно, чтобы хотя бы переменная часть материального вознаграждения не являлась коммерческой тайной. В последнем случае она будет играть роль морально-психологического фактора: весь коллектив будет видеть, что добросовестная работа, инициатива, желание и умение принести пользу банку активно поощряется руководством.

-Значительное отличие в уровне квалификации и подготовки по специальности работников разных возрастных групп.

Эта особенность функционирования коммерческого банка характерна для последних десяти лет его работы. Резкое увеличение числа (с 1991 г.) коммерческих банков усилили приток специалистов в эти учреждения. Высшая школа не была в состоянии обеспечить коммерческие банки специалистами необходимого профиля, и в связи с этим, в коммерческих банках сформировался неоднородный состав работников, среди которых исследователи выделяют следующие группы:

1.квалифицированные работники среднего и старшего возраста. Они чаще занимают должности начальников управлений, отделов, ведущих специалистов; в совершенстве знают тонкости бухгалтерии и нюансы взаимоотношений в банковской сфере. Большинство из них - женщины, имеющие среднеспециальное бухгалтерское и высшее финансовое образование. Получив образование в советский период, они испытывают трудности в усвоении новых, рыночных знаний, с трудом воспринимают постоянные изменения в условиях работы.

2.люди активного трудоспособного возраста 35-50 лет, пришедшие в банки из различных профессиональных и общественных сфер деятельности: организационно-управленческих структур, партийных и профсоюзных органов, сфер образования, науки и военно-промышленного комплекса (преимущественно экономисты, компьютерщики, математики, физики).

Практически все они имеют высшее образование, правда, чаще непрофильное для банковской сферы, поэтому с этой группой связана проблема получения второго высшего образования или прохождения курсов переподготовки. Банковские служащие из этой группы сталкиваются с необходимостью профессионального и личностного самоутверждения на новом месте работы; зачастую им необходимо отражать сопротивление со стороны первой группы работников, не желающих отдавать высокие должностные места пришедшим новичкам, способным со своим достаточно высоким интеллектуальным (и техническим) уровнем осуществлять позитивные инновации в банке.

3.третья группа состоит из молодых людей 20-30 лет, занимающих в банках различные должностные посты. Они имеют экономическое образование, полученное в последние годы в России, окончили Банковский колледж, лицей, или институт; нередки случаи окончания специализированных банковских курсов.

С одной стороны, они имеют профильное образование, с другой - налицо отсутствие профессиональной преемственности. Не существует необходимых и принятых всеми морально-этических ценностей, регламентирующих взаимодействия в банковской сфере, банковские нормативные документы недостаточно разработаны и «размыты», что безусловно, затрудняет работу и в некоторой степени может ослабить мотивацию работающей на самых низших ступенях банковской иерархии.

-Наличие в рамках одного банковского учреждения совершенно разных по функциям и отраслевой принадлежности секторов, отделов, подразделений.

Эта особенность предполагает применение различных методов мотивации в зависимости от той сферы, в которой работает тот или иной отдел, подразделение банка.

Различными будут и система оценки персонала, и подходы и принципы премирования и материального вознаграждения.

Итак, сильная мотивация труда, с одной стороны, - залог процветания и развития банка; а с другой стороны фактор психологической устойчивости работника на достаточно высоком уровне продуктивности.

Работа в коммерческом банке имеет целый спектр особенностей, которые целесообразно учитывать при разработке мотивационной политики и в практике управления персоналом.

1.3 Основные виды стратегии управления персоналом

Кадровую политику можно подразделить, во-первых, по степени влияния руководства Компании на кадровую ситуацию, а именно: на пассивную, реактивную, превентивную или активную, а, во-вторых, по степени открытости Компании по отношению к внешней среде, т.е. на открытую или закрытую.

Пассивная кадровая политика характеризуется отсутствием в Компании какой-либо программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится лишь к спонтанной ликвидации негативных последствий конкретно неожиданно возникающих кадровых ситуаций даже без попыток понять причины их возникновения. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.[21.с.36]

Реактивная кадровая политика характеризуется осознанной ликвидацией возникающих негативных кадровых ситуаций с наличием контроля за состоянием работы с персоналом в Компании и с пониманием причин кризисных ситуаций посредством использования разнообразных средств диагностики. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика характеризуется уже не только наличием средств диагностики, но и обоснованного прогноза развития кадровой ситуации, позволяющим предвосхищать и своевременно реагировать на негативные кадровые ситуации, однако при этом отсутствуют средства и возможности предварительного влияния на кадровую ситуацию в целях ее кардинального изменения и, соответственно, недопущения ее возникновения.

Активная кадровая политика характеризуется не только наличием прогноза возникновения и развития кадровых ситуаций, но и средств воздействия на нее в целях предотвращения самого возникновения негативных кадровых ситуаций посредством постоянного мониторинга и соответствующей коррекции кадровой ситуации в режиме on-line. Активная кадровая политика подразделяется на рациональную и авантюристическую политику.

Рациональной кадровая политика характеризуется тем, что руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.[19.с.368]

Авантюристическая кадровая политика характеризуется тем, что руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы «покупать» людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.[16.с.259]

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Для полного анализа кадровой политики любого предприятия необходимо выделить критерии оценки:

1. Количественный и качественный состав персонала;
2. Уровень текучести кадров;
3. Гибкость проводимой политики;
4. Степень учета интересов работника / производства и т.д.

Количественный состав организации для удобства анализа обычно подразделяется на три категории: руководствующий, менеджерское звено и обслуживающий, на мужчин и женщин, пенсионеров и лиц не достигших 18-летнего возраста, работающий и находящийся в отпусках (напр. по уходу за ребенком, без содержания и пр.), а также на работающий в центральном отделении или филиалах и т.п. Качественный состав в свою очередь организации обычно подразделяется на сотрудников с высшем, средним специальным, средним образованием, а также включает в себя опыт работы, повышение квалификации сотрудниками и прочие факторы.

Уровень текучести кадров - один из самых показательных критериев кадровой политики предприятия.

Конечно, текучесть кадров можно рассматривать и как положительное явление, и как отрицательное. Во-первых, расширяются возможности работника, и увеличивается его способность к адаптации. Во-вторых, коллектив предприятия «освежается», происходит приток новых людей, а, следовательно, новых идей.

Гибкость кадровой политики оценивается исходя из ее характеристик: стабильности или динамичности. Кадровая политика должна динамично перестраиваться под воздействием меняющихся условий и обстоятельств.

Степень учета интересов работника рассматривается в сравнении со степенью учета интересов производства. Исследуется наличие или отсутствие индивидуального подхода к работникам предприятия.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КАДРОВОЙ РАБОТЫ В ОАО «РОССЕЛЬХОЗБАНК»

2.1 Организационно - экономическая характеристикаОАО «Россельхозбанк»

ОАО «Российский Сельскохозяйственный банк» - один из крупнейших банков в России. Созданный в 2000 году в целях развития национальной кредитно-финансовой системы агропромышленного сектора и сельских территорий Российской Федерации, сегодня это универсальный коммерческий банк, предоставляющий все виды банковских услуг и занимающий лидирующие позиции в финансировании агропромышленного комплекса России. 100% акций банка находится в собственности государства.

Россельхозбанк занимает четвертое место в банковской системе России по объему активов, входит в тройку лидеров рейтинга надежности крупнейших российских банков. Кредитный портфель банка на 1 июля 2012 года превышает 1 трлн. рублей.

Россельхозбанк обслуживает розничных и корпоративных клиентов, предлагая наряду с универсальными банковскими продуктами десятки специализированных программ для развития производства в области сельского хозяйства и смежных отраслей. Особое внимание уделяется программам кредитования малого и среднего бизнеса.

Россельхозбанк является агентом Правительства Российской Федерации по выполнению федеральных целевых программ в аграрном комплексе.

Представительства Банка открыты в Белоруссии, Казахстане, Таджикистане и Азербайджане.

Банк располагает широкой и оптимально сформированной корреспондентской сетью, насчитывающей более 100 иностранных банков-партнеров и позволяющей обеспечивать полный спектр услуг клиентам по международным расчетам и связанному кредитованию и совершать прочие межбанковские операции.

Россельхозбанк занимает второе место в России по размеру филиальной сети. Порядка 1600 отделений работают во всех регионах страны, в том числе более половины в малых городах и сельских населенных пунктах.

Настоящее положение о дополнительном офисе регионального филиала ОАО «Россельхозбанк» разработано в соответствии с законодательством российской Федерации, нормативными актами Банка России, Уставом Открытого акционерного общества «Российский Сельскохозяйственный банк», зарегистрированного Банком России 24.04.2000г (регистрационный номер 3349), генеральной лицензией Ранка России № 3349 от 25.07.2007г.

Дополнительный офис Башкирского регионального филиала Открытого акционерного общества «Российский Сельскохозяйственный банк» в с. Раевский создан по решению Правления Банка и является внутренним структурным подразделением Башкирского регионального филиала Открытого акционерного общества «Россельхозбанк».

Дополнительный офис не является юридическим лицом, от имени и по поручению Банка и на основании имеющихся у него лицензий осуществляет банковские операции и другие сделки, предусмотренные главой 2 настоящего Положения и Положением о Башкирском региональном филиале открытого акционерного общества «Россельхозбанк».

Дополнительный офис имеет печати с указанием на них наименования регионального филиала и места его нахождения, своего наименования и местонахождения, может иметь штампы и бланки со своим наименованием, пользуется логотипом Банка и другими средствами его визуальной идентификации.

Хранение денежных средств и других ценностей после окончания рабочего дня производится в хранилище ценностей в сертифицированных сейфах соответствующего класса защиты к взлому.

Непосредственное руководство работой дополнительного офиса осуществляет управляющий дополнительным офисом, назначаемый на должность в установленном порядке.

Долгосрочный интерес клиента - главный приоритет в работе банка. С клиентами работает высококвалифицированная команда специалистов и персональные менеджеры, которые несут ответственность за обеспечение качественного обслуживания, оперативное и точное удовлетворение нужд клиента. Применяя комплекс банковского обслуживания, на сегодня банк обслуживает 50 тысяч корпоративных клиентов и частных предпринимателей и свыше 300 тысяч счетов физических лиц.

Рассчитаем по формулам характеристику кадрового состава организации ОАО «Россельхозбанк» в с Раевский

. Стабильность кадров

Стаб.кадр.=,

. Коэффициент общего оборота

Кобщ.оборота=,

. Коэффициент текучести

Ктекучести=,

. Коэффициент оборота по выбытию

Коборота по выбытию=,

. Коэффициент по приему

Кпо приему=.

В таблице 2 представлены основные показатели работы учрежденияза исследуемый период.

Таблица 2 Характеристика кадрового состава организации ОАО «Россельхозбанк» в с Раевский

№ п/пНаименование201020112012Изменения2011201220122010201120101Численность персонала3742501,131,191,35Мужчины4571,251,41,753Женщины812141,51,161,754Удельный вес высшее образование2123261,091,131,235Неполное высшее1316201,231,251,536Среднее специальное33411,331,337Стабильность кадров2933401,271,270,88Оборот рабочей силы12,109,7100,751,030,829Текучесть кадров2,73,321,220,600,7410Фонд оплаты труда66600083600010000001,251,191,5011Средне заработная плата за месяц1800019000200001,051,051,1

Из таблицы видно, чтосреднесписочная численность работников возросла по сравнению с 2010г по 2012г на 35%. В связи с расширением оказываемых услуг, расширение банка и привлечению большего количества клиентов.

Фонд оплаты труда с 2010г по 2012г увеличился на 50%. Рост среднемесячной заработной платы обусловливается приемом на работу работников высшего и среднего звена.

Также можно отметить, что в ОАО «Россельхозбанк» в с. Раевский преимущественно работают женщины, это легко объясняется тем, что в организации большую потребность составляют женские профессии, такие как кассиры, бухгалтера.

2.2 Анализ качественного и количественного состава кадрового потенциала

Уровень качественного состава кадров руководителей и специалистов во многом определяет и уровень эффективности функционирования той или иной организации, поскольку от личных качеств этих работников, их общеобразовательного и квалификационного уровня зависят качество принимаемых решений и результаты их реализации.

Рассмотрим кадровый состав ОАО «Россельхозбанк» в с. Раевский по количественным и качественным показателям. К качественным характеристикам относятся ценностные ориентации, уровень культуры и образованности, степень удовлетворенности выполняемой работы, мотивация к труду и т.д.

К количественным характеристикам относятся:

1.Численность занятых,в организации;

2.Средний возраст;

.Средний стаж работы в организации;

.Темпы роста численности работников организации за определенный период;

В настоящий момент списочная численность ОАО «Россельхозбанк» в с. Раевский составляет 50 человек (по сравнению с прошлым годом она увеличилась практически на 30%).

Таблица 3 Среднесписочная численность сотрудников работников за 2010-2012гг

Дата01.11.2010г01.11.2011г01.11.2012гКоличество работающихОАО «Россельхозбанк»374250

Рис. 2. Среднесписочная численность персонала

Таблица 4. Данные персонала ОАО «Россельхозбанк» в с. Раевский пополовозрастной структуре на 2012г

ПолВозрастСтаж (годы)до 2526-3031-40до 33-55-9Мужской457456Женский1214812176Итого161915162212

Рис. 3. Данные персонала ОАО «Россельхозбанк» в с. Раевский пополовозрастной структуре на 2012г

В ОАО «Россельхозбанк» в с. Раевский преимущественно работают женщины, это легко объясняется тем, что в организации большую потребность составляют женские профессии, такие как кассиры, бухгалтера.

По результатам анализа можно сделать вывод о том, что основу персонала ОАО «Россельхозбанк» в с. Раевский составляют молодые, энергичные и высокообразованные люди. Руководство это объясняет тем, что при приеме на работу предпочтение отдается кандидатам в возрасте до 30 лет, так как по их мнению люди этой возрастной категории имеют наибольший потенциал, энергию и желание работать и зарабатывать деньги. К тому же такие кандидаты уже имеют, как правило, некоторый опыт работы.

Большее количество персонала было принято в 2012 году средний стаж работы на предприятии составляет 3-5 лет из данной таблицы можно сделать вывод, что на предприятии работает персонал в возрастной категории от 26-30 лет и имеющий средний стаж работы.

Далее рассмотрим анализ текучести кадров с помощью Таблицы 5.

Таблица 5

Анализ текучести кадров ОАО «Россельхозбанк» в с. Раевский

Периоды201020112012Среднесписочная численность персонала (чел)374250Принято на работу (чел)458Количество уволенных за год в том числе: (чел)321По собственному желанию (чел)010За нарушение трудовой дисциплины (чел)111Коэффициент оборота по приемув %10,811,916Коэффициент оборота по выбытию в %8,104,72Коэффициент общего оборота в %12,109,710Коэффициент текучести в %2,73,32

Рис. 4. Показатели движения персонала

По данным таблицы видно, на анализируемом предприятии Коэффициент текучести рабочей силы в 2012 году снизился на 0,7%по сравнению с 2010 годом и составил 2% . Это говорит о том, что работникам предложили хорошие условия работы, такие как: высокую заработную плату, премирование.

Таблица 6

Уровень образования работников на предприятии за 2010-2012года

Вид образования201020112012Чел%чел%чел%Высшее2156%2354%2652%Неполное высшее1335%1638%2040%Среднее специальное39%38%48%Итого37100%42100%50100%

Рис. 5. Уровень образования сотрудников

Из таблицы видно, что большую часть персонала составляют рабочие, имеющие высшее образование около 52%,неполное высшее имеют 40% сотрудников и всего 8% сотрудников имеют среднее специальное образование, это говорит о том, что в банке работают высокообразованные работники.

Так как целью работы - анализ и выявление положительных и отрицательных сторон в управлении персоналом организации, использовании человеческих активов для достижения конечной цели организации - максимизации прибыли, то необходимо провести более тщательный анализ персонала по основным критериям классификации. Как видно из данных таблицы, в организации работают сотрудники, имеющие высшее образование, что несомненно положительно сказывается на работе фирмы. Большинство специалистов имеют экономические специальности: бухгалтерский учет, финансы и кредит, на втором месте неполное высшее, на третьем среднее специальное.

Проанализируем систему управления персоналом в Раевское отделение ОАО «Россельхозбанк».

Основное внимание уделяется исходному этапу в процессе управления персоналом - набору и отбору кадров.

От того, как проведен набор, и какие люди отобраны для работы в организации, зависит последующая деятельность ОАО «Россельхозбанк» в с. Раевский. Поэтому, чтобы не создавать дополнительных трудностей руководство относится к этой процедуре со всей серьезностью.

2.3 Подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала

Важнейшим значением в деятельности предприятия является развитие персонала и повышение качества труда. Внедрение современных технологий в производство обязывают к непрерывному обучению персонала. Главным фактором является соответствие профессионально-квалификационного уровня работников возрастающим требованиям научно-технического прогресса.

Перед системой управления персоналом на предприятии стоят следующие задачи в области подготовки, переподготовки кадров и повышения их квалификации:

1.Выработка стратегии в формировании квалифицированных кадров;

2.Определение потребности в обучении кадров;

.Правильный выбор форм и методов подготовки, переподготовки и повышения квалификации;

.Выбор программно-методического и материально-технического обеспечения процесса обучения как важного условия качественного обучения;

.Изыскание средств для финансирования всех средств обучения в необходимом количестве и с требуемым качеством.

Внутреннее обучение проводится на территории дополнительного офиса ОАО «Россельхозбанк» в с. Раевский, внешнее - с выездом в специальную организацию, занимающуюся обучением персонала. Каждый из этих двух видов обучения имеет свои преимущества и недостатки. Выбор внутреннего обучения позволит организовать процесс обучения без отрыва от работы или таким образом, чтобы время, на которое работники оказались оторванными, было минимальным; еще одно преимущество внутреннего обучение - это то, что предприятию не приходится платить за задание учебного центра. Выбор внешнего обучения же, наоборот, отрывает персонал от работы, но это можно рассмотреть и с положительной стороны. Смена обстановки и вида деятельности (с выполнения прямых обязанностей на обучение) может послужить отдыхом для работников организации.

Потребность в обучении должна быть определена в двух основных аспектах: качественном (чему учить, какие навыки развивать) и количественном (какое число работников разных категорий надо учить). Оценка потребности в обучении может быть выявлена следующими методами:

Оценка информации о работниках, имеющейся в кадровой службе (стаж работы, рабочий опыт, базовое образование, принимал ли работник ранее участие в программах обучения или повышения квалификации и др.).

Ежегодная оценка рабочих результатов (аттестация). В ходе ежегодной оценки рабочих результатов (аттестации) могут обнаружиться не только сильные, но и слабые стороны в работе конкретного человека. К примеру, низкие оценки у работников определенной профессиональной группы в графе «профессиональные знания» показывают, что для данной категории работников выявлена потребность в обучении.

Анализ долгосрочных и краткосрочных планов предприятия и планов отдельных подразделений и определение уровня квалификации и профессиональной подготовки персонала, необходимого для их успешной реализации.

Наблюдение за работой персонала и анализ проблем, мешающих эффективной работе. Если в работе персонала регулярно имеют место ошибки, просчеты, ведущие к плохой работе, браку, нарушениям техники безопасности, неоправданно большим потерям времени, то эта информация может быть использована для обоснования заявки на обучение персонала и при подготовке программ обучения.

1.Сбор и анализ заявок на обучение персонала от руководителей подразделений. Сегодня это один из наиболее распространенных в российских организациях методов определения потребности в обучении работников.

2.Организация работы с кадровым резервом и работа по планированию карьеры.

3.Изменения в работе, предъявляющие более высокие требования к квалификации персонала.

.Индивидуальные заявки и предложения работников. Если работник заинтересован в получении определенных знаний и навыков, он может подать заявку на имя руководителя отдела обучения, завизированную его непосредственным руководителем, указав, в каком именно обучении он нуждается.

.Опросы работников. Опросы персонала, призванные оценить их потребность в получении новых профессиональных знаний и развитии навыков позволяют точнее определить потребность в обучении для конкретных категорий персонала, конкретных подразделений или отдельных работников. Опросы могут охватывать всю организацию или отдельные подразделения, могут быть выборочными, охватывая лишь репрезентативную выборку. Если круг респондентов невелик, можно воспользоваться методом интервью.

.Изучение опыта других организаций. Часто опыт конкурентов или родственных предприятий дает важные подсказки, связанные с необходимостью обучения той или иной категории персонала для поддержания необходимого уровня конкурентоспособности.

На основе выявленной потребности в обучении проводится комплекс подготовительных мероприятий.

Обязательной частью в нем является определение содержания, форм и методов обучения. Содержание должно определяться задачами, стоящими перед предприятием в краткосрочной и среднесрочной перспективе. К важнейшим характеристикам изучаемого материала относятся его содержание, сложность и степень структурированности. Три этих характеристики и цели обучения определяют формы и методы обучения.

В комплекс подготовительных мероприятий входят также определение обучающей компании, составление учебных программ, группы людей, направляемых на обучение, выбор преподавателей и другие мероприятия. Все они могут быть выполнены как специалистами самой организации, так и с привлечением внешнего консультанта.

Далее происходит сам процесс обучения. Он строится исходя из целей обучения, качественной потребности в обучении и подготовленных программ. Важную роль в процессе обучения играют условия: помещение должно быть приспособлено или легко приспосабливаемо для проведения в нем занятий, должны соблюдаться: температурный режим, режим освещенности и другие. Во время процесса обучения должны быть также обеспечены текущий контроль за посещаемостью, бесперебойная реализация учебной программы и обеспечение обучающихся всем необходимым.

Следующий этап - проверка полученных знаний. При внешнем обучении оценить знания, полученные работниками, довольно сложно, так как организация, проводившая обучение заинтересована в высоких показателях усвоения знаний и может исказить результаты оценки, или они могут быть необъективными. В остальных случаях оценить полученные знания можно. Существуют различные методы оценки знаний, так, в зависимости от формы и методов обучения, работники могут сдавать зачет, экзамен, писать какую-либо работу (например, бизнес-план), могут быть проведены деловая игра, практика (например, при развитии навыков публичных выступлений, формой оценки полученных навыков может быть публичное выступление перед структурным отделом предприятия).

Завершающий этап процесса обучения персонала - оценка эффективности персонала. Его основная цель заключается в анализе влияния обучения на конечные результаты деятельности всего предприятия.

Итак, можно сделать следующие выводы:

)служба управления персоналом, т.е. отдел кадров, возглавляется ведущим специалистом отдела кадров, который подчиняется директору. Она является одновременно и средством, и инструментом реализации кадровой политики организации;

)своевременная и высококачественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала способствует обширному диапазону их теоретических знаний, практических умений и навыков.

Выводы по итогам проведения анализа использования кадрового потенциала

На основе анализа вышеприведенных данных, можно сделать вывод, что в Раевском филиале работают высококвалифицированные, молодые, энергичные сотрудники. Большинство из них имеют специальности напрямую связанные с их профессиональной деятельностью в банке. Стоит заметить, что порядок подбора персонала в филиал представляет собой хорошо развитую упорядоченную систему.

Для того, чтобы оценить влияние эффективности системы управления коммерческой деятельностью на деятельность ОАО «Россельхозбанк» в с. Раевский, необходимо проанализировать нормы и ценности организации, которые представлены в матрице организационной культуры (рис.).

На основе проведенного анализа состава и эффективности использования трудовых ресурсов ОАО «Россельхозбанк» в с. Раевский, а так же анализа системы управления персоналом, были выявлены следующие недостатки:

не эффективная система целей администрации по отношению к персоналу;

слабо развиты функции управления производительностью труда;

плохо работает принцип обусловленности функций управления персоналом целям фирмы;

плохо выявлены факторы на формирование кадровой политики:

Рис. Матрица организационной культуры

В ходе рассмотрения экономического анализа деятельности организации было установлено, что организация функционирует удовлетворительно

После проведения анализа эффективности, можно сделать вывод, что эффективность работы организации необходимо повышать и обусловить данное повышение путем изменения, совершенствования системы управления персоналом.

Банковская технология - это посредническая технология, в которой менеджеры выступают посредниками между организацией и клиентами банка. Главная цель при таком взаимодействии - продажа банковских продуктов и как следствие получение прибыли. Учитывая высокую конкуренцию в сфере кредитных организаций необходимо понимать необходимость повышения такого показателя как уровень коммуникаций. В настоящее время предлагаемые банком услуги, а в основном - это услуги предоставления займов, имеют достаточно схожие экономические аспекты. Процентные ставки, комиссии по кредитам, необходимый пакет документов и прочие условия для привлечения потенциальных клиентов уже не являются столь актуальными показателями конкурентоспособности банка. Все наибольшее значение приобретает умение вести переговоры, компетентность менеджеров, такая позиция как индивидуальный подход к клиенту.

Анализируя специализацию и подготовку сотрудников ОАО «Россельхозбанк» в с. Раевский было выявлено, что большинство специалистов банка имеют квалификации соответствующие техническим аспектам выполняемых ими работ. И никто из сотрудников не имеет управленческих специальностей, в ходе изучения которых осваиваются такие дисциплины как коммуникации, деловое общение. Все это создает коммуникационные барьеры, как при общении с клиентами, так при внутрифирменном управлении.

На основе выявленных проблем возможны следующие предложения по их сглаживанию и последующему устранению:

Организация системы внутрифирменного развития персонала ОАО «Россельхозбанк» в с. Раевский - корпоративный университет, по следующим направлениям:

Тренинг по программе «Заповеди телефонного общения»;

Тренинг для управленческого аппарата компании «Развитие управленческих навыков»;

Тренинг по программе «Деловое общение» для всех сотрудников филиала, работающих с клиентами.

ГЛАВА 3 ПУТИ УЛУЧШЕНИЯ КАДРОВОЙ РАБОТЫ В ОРГАНИЗАЦИИ

3.1 Разработка программы совершенствования кадровой работы

В ходе проведенного анализа во второй главе установлено, что на предприятии ОАО « Россельхозбанк» наблюдается стабильная расстановка кадров и положительные тенденции улучшения качества их работы.

Кадровая политика является частью общей стратегии развития, поэтому начинать ее разработку целесообразно только в рамках работы над общей стратегией компании. Рассмотрим последовательность этапов:

. Разработка стратегического плана, связанного с внутренними аспектами развития.

. Разработка стратегического плана, связанного с внешними условиями деятельности организационной системы.

. Интеграция результатов. Этапы изменения представляют собой следующую последовательность (табл.7):

размораживание; - изменение; -замораживание.

Таблица 7 Этапы проведения изменений

ЭтапыДействияРазмораживание- информирование о планируемом изменении; - вовлечение всех, кого затронет изменение; - оказание поддержки; - предоставление людям необходимого времени, чтобы привыкнуть к идее об измененииИзменение- осуществление изменения; - оказание поддержки и обучение; - мониторинг измененияЗамораживание- укрепление приверженности изменению для стабилизации желаемого состоянияЭтапы проведения изменения представлены на рисунке

Рис. Этапы проведения изменений

Определим и построим дерево целей кадровой политики ОАО «Россельхозбанк».

Рис. Иерархия целей кадровой политики

Таким образом, формирование кадровой стратегии должно происходить одновременно с развитием общей и маркетинговой стратегии фирмы.

При проведении исследования качественного состава работников, установлено, что профессиональный уровень персонала требует значительного улучшения.

Проведенный анализ качественного состава персонала показал, что уровень образования кадров, значительно ниже, чем требует современные условия. Из 50 человек только 26 человек имеет высшее образование, 20 человек имеет неполное высшее, а 4 человека среднее специальное. Из этого следует, что работникам банковской системы требуется высшее образование в то время, когда удельный вес 26%

Из данных таблицы 4, также проведена характеристика персонала по стажу работы. В ходе анализа было выявлено что проработавшие до 3-х лет16 человек, 3-4 лет 22 человека, 5 лет 12 человек. Приведенные цифры свидетельствуют о низкой стабильности трудового коллектива.

Из данных таблицы можно сделать вывод, что в ОАО»Россельхозбанк» работает молодой персонал, имеющий маленький опыт работы.

По данным таблицы 5 видно, что на анализируемой организации коэффициент текучести рабочей силы в 2012 году уменьшился на 0.7% по сравнению с 2010 годоми составил 2%. Это говорит о том , что работникам предложили хорошие условия работы, такие как: высокую заработную плату, премирование.

Рассмотрим в виде схемы существующие элементы кадровой политики и перспективные направления.

Рис. Существующие элементы кадровой политики и ее перспективные направления

Таким образом, новым направлением в кадровой политике с. Раевского, является введение должности специалиста по обучению и развитию персонала. Основным недостатком в компании является отсутствие службы профессионального развития сотрудников.

В условиях динамического развития современной российской экономики необходимо существенно повысить целенаправленность управления кадрами, укрепить производственную, технологическую и трудовую дисциплину, обеспечить внедрение современных методов стимулирования трудовой мотивации, контроля над результативностью и качеством труда, достигнуть более тесного взаимодействия этого вида управления с управлением предприятия в целом.

Модернизация управления, соответствующая миссии и стратегии ОАО «Россельхозбанк», стоящим перед ним и его структурными подразделениями конкретным задачам, а также современному уровню развития теории и практики корпоративного менеджмента, должна быть ориентирована на консолидацию потенциала предприятия, повышение производительности и эффективности труда, как в краткосрочном, так и в долгосрочном аспекте.

Современный подход к организации эффективного функционирования предприятия опирается на понятие стратегии предприятия - совокупности обсужденных и принятых согласно определенной процедуре взаимосогласованных решений относительно важнейших направлений его функционирования, имеющих долгосрочные последствия и труднообратимый характер. Стратегия предприятия отражает его деловую миссию и, в свою очередь, служит основой для разработки бизнес планов и принятия различных текущих решений. Система управления предприятием включает товарно-рыночную стратегию, ресурсно-рыночную, технологическую, финансово-инвестиционную, интеграционную, социальную и стратегию управления. В настоящее время на предприятии формируется блок стратегии безопасности, в которую включаются мероприятия по предотвращению нежелательного и не входящего в возможные сценарии течения внешних и внутренних процессов или наступления событий.

3.2 Внедрение инновационных методов управления кадровым потенциалом

Одним из основных средств реализации кадровой политики ОАО «Россельхозбанк» являются аттестационные процессы в структурных подразделениях. Существующая в настоящее время система аттестации кадров на наш взгляд не отвечает возросшим требованиям и должна быть существенно модернизирована.

Общая цель реформирования аттестации заключается в том, чтобы превратить ее из рутинной, обременительной и отвлекающей от производительной работы процедуры, направленной главным образом на вытеснение нежелательных или неэффективных работников, в эффективное средство реализации социально-экономической стратегии предприятия.

При этом результаты аттестации должны использоваться, в свою очередь, для оперативной корректировки стратегии, вывода ее на новый уровень, соответствующий актуальным задачам и проблемам ОАО «Россельхозбанк».

Концепция создания и функционирования новой системы аттестации персонала базируется на следующих основных принципах: таблица 8.

Таблица 8

Основные принципы системы аттестации ОАО «Россельхозбанк»

ПринципЗначение принципа1. Целостность системы аттестацииВзаимная увязка различных аттестационных процессов и процедур в единый комплекс2. Многоуровневость системы аттестацииАттестационные процедуры и процессы должны охватывать объекты на всех уровнях управления деятельностью3. Стратегичность системы аттестацииОриентация оценки состояния и деятельности объектов аттестации на требования, вытекающие из комплексной стратегии4. Гармоничность системы аттестацииОбеспечение взаимного согласования целей, объектов и процедур аттестации с процессами формирования и реализации кадровой, технической, финансовой и маркетинговой политики организации5. Сочетание дискретности и непрерывности аттестационных процессовПериодическое проведение аттестационных сессий наряду с непрерывной работы аттестационной службы.

В систематизированном виде мероприятия по совершенствованию системы подготовки специалистов представлены в таблице 9.

Таблица 9 Направления совершенствования системы подготовки специалистов ОАО «Россельхозбанк»

НаправлениеСодержание1. Создание мотивационного потенциала повышения квалификации1.1. Создание системы непрерывного профессионального обучения 1.2. Планирование карьеры 1.3. Совершенствование материально-технической базы обучения2. Совершенствование методов и принципов обучения2.1. Автоматизация процесса обучения 2.2. Приближение программ обучения к решению конкретных практических вопросов 2.3. Внедрение систем дистанционного обучения 2.4. Внедрение систем обучения на рабочих местах3. Профильная подготовка молодых специалистов3.1. Расширение взаимодействия с учебными заведениями и создание среди них конкуренции 3.2. Внедрение системы адаптации молодых специалистов 3.3. Развитие собственного учебного центра

Таким образом, предложенные в данной главе направления совершенствования кадровой политики ОАО «Россельхозбанк» образуют единую систему, формирующую комплексный эффект: рис. 10.

Основной эффект от внедрения предложенных направлений призван обеспечить полное использование благоприятных внешних возможностей и сильных сторон предприятия для повышения эффективности его функционирования.

Рис. 10. Комплексный эффект совершенствования кадровой политики ОАО «Россельхозбанк»

Для повышения профессионализма и улучшения качества работы сотрудников, попадающих по результатам оценки в критерий С, я предлагаю использовать систему коучинга.

Коучинг - это постепенный процесс, когда менеджер пытается при помощи управляемых дискуссий и активных процессов помогать сотруднику развиваться и достигать лучших результатов. Коучинг является одной из самых быстрых и наименее дорогостоящих форм развития требуемых знаний и навыков у сотрудников.

Помощь кому-либо в освоении навыка или решении задачи лучшим образом, чем он мог бы сделать самостоятельно. Как результат мотивации - сотрудник ощущает свою значимость.

Коучинг может быть направлен на:

-Нестабильные показатели работы оператора;

-Снижение качества разговора с клиентом, трудности с переходом от сервиса к продажам, некорректное поведение оператора по отношению к клиенту;

-Пробелы в знаниях и ошибки в действиях, которые можно устранить самостоятельной работой (Коучу достаточно указать на эти ошибки);

-Мотивация оператора к более высоким показателям (для операторов, которые «перегорели»);

-Сохранение стабильности показателей;

-Поведение отдельных операторов в коллективе;

Характеристики хорошего коуча (типичные признаки менеджеров, которые умеют эффективно проводить коучниг):

-Вера в потенциал сотрудников.

-Партиципативный стиль (участие сотрудников в принятии решений).

-Упор на «обучение» (хороший коуч сосредотачивается на развитие сотрудников).

-Интересуется своими работниками (знакомство с ними как с личностями, помощь в решении их личных ппроблем).

-Умение выслушать сотрудника.

-Не вмешивается в их деятельность (хороший коуч предоставит сотрудникам делать их работу, не насаждает свою линию, подводит их к лучшему пониманию проблем, предоставляет им прогрессировать собственным путем).

-Принимает помощь (опытный коуч-менеджер способен «учиться» у своих сотрудников).

-Открытая коммуникация (между хорошим коучем и сотрудниками не бывает недоразумений, нет «табу», важную роль играет информированность сотрудников).

-Ориентация на «смысл работы» (каждый сотрудник должен понимать смысл своей работы, своей доли в общем деле).

Вопросы к разговору коуча и работника:

О предмете коучинга:

-Не могли бы Вы рассказать мне, как...

-Я хотел бы побольше узнать о ...

-Тебе не кажется, что пора что-то сделать с ...

-Я заметил, что... От чего (почему) это так?

-Как ты думаешь, можно это как-то решить?

Установление цели:

-Как по-твоему, к чему мы должны прийти?

-Что бы ты предложил в качестве вступления на этой встрече?

-Как ты думаешь, мы сможем...?

-Как ты считаешь, было бы полезно сделать...?

Познание реальной ситуации:

-Как это выглядит?

-Что там, собственно, происходит?

-На что это окажет негативное влияние?

-Не связано ли это с ...?

-К чему бы это со временем могло привести?

Типы и подготовка Коучинга.

а) Если оператор не просит помощи:

-По итогам анализа проблемы Коуч ставит цель Коучинга;

-Определяется метод осуществления (наиболее эффективный в зависимости от личности оператора);

-Срок достижения цели (выполнимые для оператора и отвечающие задачам и срокам компании);

-Чёткая конечная цель Коучинга - цифровое выражение;

b) Если оператор просит помощи у Коуча:

У него, как правило, есть и своё представление о путях решения проблемы.

-Коуч советует и направляет действия, выбранные оператором;

-Если оператор не знает путей решения проблемы, задача Коуча - проанализировать и подвести оператора к методам, которые могут ему помочь.

Роль Супервайзера в коучинге операторов.

-Идентификация проблемы;

-Анализ причин возникновения проблемы;

-Классификация проблемы (организационная, личностная);

-Участие в разработке инструментов урегулирования проблемы;

-Посредничество в процессе делегирования;

Методы проведения Коучинга:

Разговор:

-О предмете Коучинга;

-(«Как ты думаешь, можно это как-то решить?»)

-Установление цели;

-(«Как по-твоему, к чему мы должны прийти?»)

-Познание реальной ситуации;

-(«К чему бы это со временем могло привести?»)

-Установление параметров решения;

-(«Что для этого нужно сделать?»)

-Возможные решения;

-(«Какими способами мы могли бы этого достичь?»)

-Одобрение и уполномочивание;

-(«Что нужно будет для этого сделать?»)

Итак, проведенное исследование позволяет сделать следующие выводы:

В структуре мотивов трудовой деятельности работников превалируют материальные мотивы. Большая часть сотрудников неудовлетворенна размером оплаты их труда.

Между размером оплаты труда и уровнем трудовой активности работников существует прямая связь. Большинство сотрудников оценивают уровень своей трудовой активности на уровне от 60% до 90% от возможного максимума.

Определены доминирующие мотивы трудовой деятельности работников: материальные мотивы (получение заработной платы, социальных льгот и выплат), мотив интересной, содержательной работы в соответствии с личными способностями, установка на благоприятные условия труда, мотив рациональной организации работы, мотив профессионального и карьерного роста.

Одновременно, подтверждается предположение, что полная удовлетворенность своим трудом не означает полной самоотдачи в труде. Так, часть респондентов, отметившие чувство удовлетворенности своим трудом ясно понимают (и указывают это в анкетах), что их трудовая активность составляет не более 80-90% от максимального уровня. Среди респондентов есть около 10% сотрудников, отметивших при высоком уровне удовлетворенности своим трудом крайне низкий (ниже 50%) уровень трудовой активности. Данный факт отчасти характеризует деформацию трудового сознания названных работников.

Исследование показало, что при недостаточном материальном стимулировании у работников не только снижается мотивация труда, но и серьезно ослабевает интерес к моральному стимулированию, больше, чем прежде раздражают нерешенные вопросы организации труда. С ростом, с улучшением материального стимулирования поднимается интерес не только к моральному, но и к проблемам в деятельности организации, возрастает инициативность деятельности и лояльность работников своей организации.

Состояние системы стимулирования труда в организации характеризуется тем, что некоторые значимые мотивы не получают подкрепления в качестве стимула, что ведет к снижению трудовой активности.

Выявлены стимулы, которые не реализуются в необходимой мере: возможность повышения квалификации, возможность должностного роста, улучшение организации труда, возможность сделать работу более содержательной и творческой, возможность участия в управлении. Вопрос повышения оценки удовлетворенности трудом представляет собой одну из важных задач в управлении персоналом организации.

Для совершенствования существующей системы мотивации сотрудников УКЦ ЗАО «Райффайзенбанк» была разработана система материального вознаграждения, основанная на добавлении к фиксированной части оклада переменной составляющей.

Анализ полученных данных, показал, что в области организации труда и управления персоналом имеется большое количество неиспользованных возможностей, реализовав которые руководитель сможет мотивировать работников к повышению качества работы всей организации.

3.3 Определение экономической эффективности кадровых решений

Проведем анализ экономической эффективности предлагаемых кадровых решений.

Система показателей экономической эффективности квалифицированного труда основана на соизмерении эффекта, получаемого за счёт использования квалифицированных кадров, с затратами на их подготовку.

Затраты на профессиональное обучение рассматриваются как капиталовложения в квалификацию сотрудников, организация ожидает от них отдачи в виде повышения эффективности её деятельности (более полной реализации организационных целей) и соответствующим образом измеряет его эффективность. Помимо интегральной оценки эффективности системы обучения может оцениваться эффективность каждой отдельной программы обучения по степени достижения целей этих программ.

Эффективность квалифицированного труда определяется по двум группам показателей - общей (абсолютной) и сравнительной эффективности. Общая эффективность позволяет оценить эффективность подготовки кадров в целом и должна рассчитываться при планировании развития этой сферы. Расчет сравнительной эффективности подготовки кадров необходим для сравнения вариантов, различающихся по формам и методам подготовки кадров, и выбора наиболее экономичного из них.

Расчет эффективности результатов обучения и повышения квалификации проводится в три этапа

Этап 1. Определение затрат на обучение персонала.

Проводится в соответствии с производственно-экономическими показателями работы лиц, прошедших профессиональное обучение.

Общие издержки на профессиональное обучение (Зобщ.)

Зобщ. = Зпр.об. + Зкос.об. + ПТпот., (1)

где Зпр.об.- прямые издержки на обучение: затраты на подготовку учебных материалов, проведение занятий, компенсацию инструкторам, консультантам, оплату посещения сотрудниками семинаров, курсов, средних и высших учебных заведений, руб.;

Зкос.об. - косвенные издержки на обучение: транспортные и командировочные расходы, затраты на проживание и питание обучающихся сотрудников и др., руб. Согласно политике обучения и повышения квалификации банк не берет на себя оплату расходов сотрудников, связанных с их транспортными расходами, расходами на питание, поскольку обучение происходит в том же городе, где проживает и работает сотрудник.

ПТпот. - потерянная производительность, связанная с отсутствием сотрудников на рабочем месте во время профессионального обучения:

Прямые издержки на обучение персонала составляют 71 000 рублей (обоснование данной величины - в таблицах 20 и 21).

Значение потерянной производительности, связанное с отсутствием сотрудников на рабочем месте во время профессионального обучения, рассчитывается по следующей формуле.

ПТпот. = Фоб. * Зальт (2)

где Фоб. - время, затраченное на обучение, час;

Зальт - издержки на рабочую силу связанные с упущенной прибылью организации либо необходимостью поиска сотрудников на замену отсутствующим, руб.

На обучение сотрудников планируется затратить:

. Главный бухгалтер:

.1. Высшее образование (заочно, считается время отсутствия на сессии), 6 месяцев, 25 дней в месяц * 6 месяцев = 150 дней. 150 дней * 8 часов = 1200 часов.

Из них:

год: 1 месяц, 25 дней, 200 часов

год: 2 месяца, 50 дней, 400 часов

год: 2 месяца, 50 дней, 400 часов

год: 1 месяц, 25 дней, 200 часов

Итого (проверка): 1200 часов.

.2. Обучение на курсах в 2013 году 88 часов.

Обучение на курсах планируется проводить во внерабочее время.

. Менеджер по продажам: обучение на курсах в 2013 году, 186 часов

Обучение на курсах планируется проводить во внерабочее время.

Всего планируется затратить: 1200 + 88 + 186 = 1474 часа на обучение административного персонала.

Из них на рабочее время приходится: 1 200 часов.

Величина издержек на рабочую силу рассчитывается в следующей таблице. Экономическая сущность данных издержек относится к потерянной прибыли, которую мог бы принести сотрудник, если бы находился на своем рабочем месте.

Таким образом, рассчитаем значение потерянной производительности, связанное с отсутствием сотрудников на рабочем месте во время профессионального обучения:

ПТпот = 1200 * 300 = 360 000 рублей.

Общие издержки на профессиональное обучение, таким образом, составляют:

Зобщ = 71 000 + 360 000= 431 000 рублей

Этап 2. Анализ экономических результатов и социологической информации.

Основные показатели работы после повышения квалификации у специалистов:

-увеличение скорости работы;

-расширение кругозора, увеличение числа рассматриваемыхвариантов при принятии решений;

-снижение потерь от неправильной оценки ситуации и неправильных действий работников;

-предотвращение ущерба от непредвиденного наступления нежелательных событий и ситуаций;

-снижение вероятности аварий и поломок оборудования, угроз жизни и здоровью людей;

-обмен информацией с коллегами, распространение передового опыта и др.

-сопоставление расходов с полученным экономическим результатом

В целом по организации для оценки эффективности обучения, переобучения и повышения квалификации персонала используются относительные показатели:

) Доля сотрудников административного персонала, прошедших профессиональное обучение в отчетном периоде (Доб.), %

Доб. = Чоб. / Чраб. * 100, (3)

где Чоб. - численность работников административного персонала, прошедших профессиональное обучение в отчетном периоде, чел;

Чраб. - общая численность работников административного персонала организации, чел.

В 2012 году профессиональное обучение получило: 0 человек

В 2013 году планируется обучить: 2 человека

В 2014 году планируется обучить: 1 человек

) Доля часов, затраченных на профессиональное обучение в общем балансе рабочего времени организации (Двр.), %

Двр. = Фвр.об. / Фвр.общ. ? 100,(4)

где Фвр.об. - время, затраченное на профессиональное обучение, час;

Фвр.общ. - общий баланс рабочего времени организации, час.

Время, затраченное на профессиональное обучение - 1474 часа, из них:

год: 200 + 88 + 186 = 474 часа

год: 400 часов

год: 400 часов

год: 200 часов

Общий баланс рабочего времени организации- 72 000 часа

Двр (2013) = 474 / 72 000 = 0,0065 (Доля часов, затраченных на профессиональное обучение в общем балансе рабочего времени организации)

Двр (2014 и 2015) = 400 / 72 000 = 0,0055 (Доля часов, затраченных на профессиональное обучение в общем балансе рабочего времени организации)

Двр (2016) = 200 / 72 000 = 0,0027 (Доля часов, затраченных на профессиональное обучение в общем балансе рабочего времени организации)

Двр. адм. (2013) = 474 / 16 800 = 0,028 (Доля часов, затраченных на профессиональное обучение в балансе рабочего времени административного персонала организации)

Двр. адм. (2014 и 2015) = 400 / 16 800 = 0,024 (Доля часов, затраченных на профессиональное обучение в балансе рабочего времени административного персонала организации)

Двр. адм. (2016) = 200 / 16 800 = 0,012 (Доля часов, затраченных на профессиональное обучение в балансе рабочего времени административного персонала организации)

) Среднее число часов профессионального обучения на одного обученного (Фоб.ср.), час.

Фоб.ср. = Фвр.об. / Чоб. (5)

/ 2 = 737 часов профессионального обучения на одного обученного.

) Издержки на одного обученного работника (Зоб./чел), руб.

Зоб./чел. = Зобщ. / Чоб. (6)

где Чоб. - численность работников, прошедших профессиональное обучение в отчетном периоде, чел.

: 474 / 2 = 237 часов профессионального обучения на одного обученного

и 2012: 400/1 = 400 часов профессионального обучения на одного обученного

: 200 / 1 = 200 часов профессионального обучения на одного обученного

) издержки на один час профессионального обучения (Зчас.), руб.

Зчас. = Зобщ. / Фвр.об. (7)

Зчас. = 431 000 / 1474 = 292 рубля / час

В перспективе определяется также социальный эффект (снижение внешней и внутренней текучести кадров, повышение удовлетворенности трудом).

Сделаем выводы по данной главе.

Мы провели анализ эффективности от повышения квалификации административного персонала. Прежде всего, нами были определены затраты на обучение, которые складываются из прямых издержек в размере 71 000 рублей и затрат от потерь рабочего времени в размере 1200 часов, убытки от которых оценены в 360 000 рублей, всего издержки на обучение оценены в 431 000 рублей, издержки на один час профессионального обучения составили 292 рубля.

Для оценки эффективности обучения, переобучения и повышения квалификации персонала нами были использованы относительные показатели: доля сотрудников административного персонала, прошедших профессиональное обучение в отчетном периоде, доля часов, затраченных на профессиональное обучение в общем балансе рабочего времени организации и балансе рабочего времени административного персонала, среднее число часов профессионального обучения на одного обученного, издержки на одного обученного работника, издержки на один час профессионального обучения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания фирмы.Под управлением кадровыми ресурсами обычно понимают всю совокупность организационных мероприятий, направленных на оптимальное формирование коллектива и полное использование его способностей в производственном процессе (политика подбора и найма работников, развитие карьеры, мотивация, поощрения, увольнения с работы, уход на пенсию, лидерство в коллективе, культура, взаимоотношения и связи, развитие коллектива, творческая обстановка, подготовка персонала, управление конфликтными ситуациями). Для достижения успеха на рынке компании должны располагать стабильным персоналом.

Система управления кадрами представляет собой комплекс целей, задач и основных направлений деятельности, а также различных видов, форм, методов и соответствующего механизма управления, направленных на обеспечение постоянного роста эффективности производства, производительности труда и качества работы. Она состоит из нескольких подсистем, выполняющих соответствующие функции: подсистема подбора и расстановки кадров; подсистема профотбора, повышение квалификации и роста профессионального мастерства; подсистема качества труда и методов его оценки; подсистема мотивации трудовой деятельности.

Все они связаны единой целью предприятия - повышением производительности труда на основе максимально возможной реализации потенциальных способностей работников. Все подсистемы направлены на то, чтобы эти способности в условиях предприятия полностью раскрылись.

Важным инструментом управления является кадровое планирование, обеспечивающее целенаправленное развитие коллектива в соответствии с ресурсными возможностями и целями предприятия. Кадровое планирование представляет собой часть всей системы планирования, поэтому оно должно тесным образом увязываться с другими его видами (планирование производства, сбыта, финансов, инвестиций и др.). Через кадровое планирование оказывается воздействие на такие стороны кадровой работы, как:

потребность в персонале;

работа по найму и заполнению вакантных рабочих мест, подготовку кадров;

высвобождение излишней рабочей силы;

затраты на рабочую силу и др.

Анализ опыта мотивации и стимулирования показал, что факторы мотивации, методы, механизмы, которые использовались людьми на протяжении веков, могут иметь место и в современной практике управления персоналом. Проанализированные теории и подходы к мотивации труда позволили сделать вывод о том, что в разные периоды времени, в зависимости от социальной, политической и экономической ситуации в стране с разной степенью глубины и интенсивности шло наращение знаний в области мотивации, но каждый период по своему обогатил науку разработками в области мотивации. Так, во второй половине XX века приращение знаний шло преимущественно интенсивным путём, за счет расширения тематических областей и появления новых направлений исследований, а не за счёт теоретического углубления проблемы.

Идеи о мотивации можно объединить в три группы по принципу того, какой фактор исследователь видит приоритетным в основе мотивации: 1. идеи и теории, преимущественно опирающиеся на психологические факторы мотивации; 2. идеи и теории, опирающиеся на экономические факторы мотивации; 3. идеи и теории, в основе которых - социальные факторы;

Особенности содержания и организации труда в коммерческом банке (среди которых: высокий уровень внутрибанковской специализации, высокая степень ответственности, коллективный характер труда, влияние специфических (особых) факторов, связанных с работой и т.д.) оказывают существенное влияние на мотивацию труда персонала.

Значительные резервы мотивации труда в Банке скрыты в таких факторах, как материальное вознаграждение, моральное стимулирование, продвижение по службе и ротация персонала, условия труда, психологический климат, возможность самореализации и пр.

На всех этапах развития банковского дела в основе оплаты труда банковских работников был гарантированный должностной оклад, размеры которого определялись штатным расписанием и напрямую зависели от квалификации, должности и фактически отработанного времени. Премирование осуществлялось за выполнение установленных планов по разным направлениям работы. Проанализировав принципы оплаты труда и премирования, можно сделать вывод, что такой подход к материальному вознаграждению слабо мотивировал труд банковских работников. По данным анкетного опроса, взаимосвязь между уровнем (достаточно высоким) оплаты труда и конечными результатами работы практически отсутствует, и материальное вознаграждение не выполняет в достаточной степени стимулирующую функцию.

Для того, чтобы материальное стимулирование выполняло мотивационную функцию, необходимо усилить роль переменной части вознаграждения, а постоянная часть вознаграждения (базовый уровень оплаты труда) должна зависеть от: а. индивидуальных характеристик работника (возраст, наличие степени, звания и пр.); б. нервно-психических и физических нагрузок, актуальных для конкретного рабочего места; в. квалификации; г. ответственности за средства труда, результаты труда и безопасность; д. влияния на работников факторов окружающей среды.

Раевское отделение ОАО «Россельхозбанк»является открытым акционерным обществом, генеральная цель которого получение максимальной прибыли.

После проведения оценку эффективности деятельности организации, можно сделать вывод, что эффективность работы предприятия удовлетворительна и для повышения ее эффективности необходимо вводить ряд мероприятий.

Банковская технология - это посредническая технология, в которой менеджеры выступают посредниками между организацией и клиентами банка. Главная цель при таком взаимодействии - продажа банковских продуктов и как следствие получение прибыли. Учитывая высокую конкуренцию в сфере кредитных организаций был предложен ряд мероприятий по укреплению позиций ОАО «Россельхозбанк» в с. Раевский на рынке через усовершенствование системы управления человеческими ресурсами. Разработка системы управления персоналом филиала, основанная на принципе партнерских взаимоотношений сотрудника и организации и разделяемых всеми корпоративных ценностей, освоения принципа индивидуального подхода к клиенту, позволят наиболее полному раскрытию потенциала каждого человека в организации, его профессиональному развитию и эффективному решению стоящих перед филиалом задач.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды. М.: Финансы и статистика, 2011. С. 88-89.

2.Алавердов А. Р. Управление персоналом. - М.: Университетская серия, 2010. - 304 с.

.Алехина О.Е., Юрьева Е.В., Переверзева И.А. Антикризис. Человеческий капитал. Новые возможности компании. Выпуск 3. - М.: Юрайт, 2010. - 280 с

.Базаров Т. Ю. Управление персоналом. Практикум - М.: Юнити - Дана, 2009

.Воробьев А. Д. Технология стратегического управления. - Киров: «Полекс», 2011. - С. 55.

.Воротынцева Т. Строим систему управления персоналом. - М.: Речь, 2011.- 145 с.

.Гершун А., Горский М. Технологии сбалансированного управления. М.: Олимп-Бизнес, 2011. - С. 176.

.Дейнека А. В. Управление персоналом. Учебник М.: Дашков и Ко, 2010. - 291 с.

.Демин Ю. Ассессмент персонала. - СПб: Питер, 2010. - 272 с.

.Десслер Гари. Управление персоналом: Пер. с англ. - М.: БИНОМ, 2009. - 520 с.

.Дмитриев Ю., Краев А. Управление персоналом в современных условиях.-Владимир, Собор, 2011. - 272 с.

.Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. - Воронеж: Изд-во Воронежского гос. ун-та, 2009. - 687 с.

.Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебник. - М.: Издат. центр «Академия», 2010. - 356 с.

.Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учеб. пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ПРИОР, 2010. - 468 с.

.Егоршин А. П., Зайцев А. К. Организация труда персонала. - М.: Инфра-М, 2010. - 320 с.

.Зайцев Г.Г. Управление персоналом: Учеб. пособие. - СПб.: Северо - Запад, 1998. - 345 с.

.Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом. - М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА - М, 2011. - 199 с.

.Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. - М.: ГАУ, 1995. - 420 с.

.Ильина Л. О. Рынок труда и управление человеческими ресурсами. - М.: Феникс, 2011. - 416 с.

.Ищенко И. Г. Кадровая политика и социальные технологии в управлении персоналом. - Пенза: Изд-во ПГПУ им. В. Г. Белинского, 2011. - С. 36.

.Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации. Стратегия, маркетинг, интернационализация. - М.: Инфра-М, 2010. - 301 с.

.Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.:ИНФРА-М, 2010.-567 с.

.Кибанов А.Я. Федорова Я.В. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие для студентов заочного обучения. - М, Финстатинформ. 2000. - 520 с.

.Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учеб. пособие. - М.: Экзамен, 2009. - 658 с.

.Клее Й. Кадровый менеджмент // Harvard Bisiness Review. 2011 - № - 3.

.Кондратьев В. В., Лунев Ю. А. HR-инжиниринг. Как построить современную модель Организации деятельности персонала. Навигатор для профессионала. - М.: ЭКСМО, 2011. - 512 с.

.Нематериальная мотивация персонала. Методическое пособие. - М.: ЗАО «МЦФЭР», 2011. - С. 44-45.

.Папонова Н.Е. Построение системы оценки персонала. - М.: Финпресс, 2010. - 160 с.

.Померанцева Е. Модели управления персоналом: исследования, разработка, внедрение. - М.: Вершина, 2011. - С. 290.

.Психодиагностика персонала. - М.: Феникс, 2011. - 320 с.

.Тараненко В. Управление персоналом, корпоративный мониторинг, психодиагностика. - М.: Ника-Центр, 2010. - 240 с.

.Управление персоналом (человеческими ресурсами). - М.: РАГС, 2011. - 156 с.

.Управление персоналом организации.Под ред. Кибанова А.Я. 4-е изд., доп. и перераб. - М.: 2010. - 695 с.

.Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 638 с.

.Управление персоналом. Учебник Год: 2009 Автор: Дуракова И.Б. (под ред.) Издательство: Инфра-М Количество страниц: 569

.Управление персоналом: Учебник для вузов / В. М. Маслова. - М.: Юрайт, 2011. - 488 с.: ил. - (Основы наук). - Библиогр.: с. 487-488

.Управление персоналом: Учебное пособие для студентов вузов/ Под ред. проф. П.Э. Шлендера. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2010. - 320 с.

.Фридланд А.Я., Ханамирова Л.С. Учетная политика предприятия. - М.: ПРИОР, 1999. - 96 с.

.Чикер В.А. Диагностика организации и персонала. - М.: Речь, 2010 - 176 с

.Экономика организаций (предприятий): Учебник для средних профессиональных учебных заведений/ Под. ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Швандара. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 431 с.

.Экономика предприятия: Учебник/ Под ред. проф. О.И. Волкова. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 520 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Таблица 5. Состав подсистем системы управления персоналом ОАО «Россельхозбанк» в с. Раевский

Наименование подсистемыСодержаниеЛинейное руководствоОсуществляет управление организацией в целом, управление отдельными функциональными подразделениями . Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных подразделений, их заместителиПланирование, маркетингразработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организацию рекламы в СМИ, Все эти функции выполняет зам. Управляющего с помощью кадровой службы, на которую и возложена вся аналитическая работа.Управление наймом и учетомВ Раевском филиале наймом, собеседованием, отбором и приемом персонала занимается функциональные руководители, а учетом приема, перемещений, увольнения, документационным обеспечением СУ персоналом - менеджеры по персоналу.Управление трудовыми отношениямиДанная подсистема в «РОССЕЛЬХОЗБАНК»не развита. Анализом и регулированием групповых и личностных взаимоотношений практически не занимаются, так же как и анализом и регулированием отношений руководства, социально-психологической диагностикой.Управление развитием персоналаХорошо развита данная подсистема, с целью повышения эффективности использования персонала, проводится регулярное обучение персонала, которое может быть представлена в виде внутрибанковского обучения (учебные командировки специалистов в Головной офис банка и другие филиалы, либо участие в тренингах и посещение курсов по повышению квалификации, предлагаемые различными учебными центрами)Управление мотивацией поведения персоналаСлабо развита система мотиваций. Отсутствует система премирования.Управление социальным развитиемКаждый сотрудник Банка, успешно прошедший испытательный срок, имеет право выбрать комплексную программу добровольного медицинского страхования для себя (обязательно) и своих родственников (по желанию). Добровольное медицинское страхование осуществляет ОСАО «Ингосстрах».Правовое обеспечениеЮрист занимается решением правовых вопросов трудовых отношений, согласованием распорядительных и иных документов по управлению персоналом, проведением консультаций по юридическим вопросам. Данная подсистема в «РОССЕЛЬХОЗБАНК»достаточно развита.Информационное обеспечение системы управленияИнформационное обеспечение полностью на плечах кадровой службы, именно она занимается: - учетом и статистикой персонала; информационным и техническим обеспечением системы управления персоналом;

Таблица 6 Матрица организационной культуры ОАО «Россельхозбанк» в с. Раевский

Нормы и ценности культуры организацииПоложительные аспектыОтрицательные аспектыПроблемы1. Ориентация на действияСтремление выйти на более конкурентоспособные позиции на рынке«зацикленность» на «технической» стороне работыНедостаточно материальных и временных ресурсов для осуществления планов2. Лицом к потребителюМотивация персонала для повышения качества обслуживания потребителейНедостаточно высокий уровень качества обслуживания клиентовОтсутствие достаточной квалификации работников в области коммуникации3. Самостоятельность и предприимчивостьНоваторство и инициатива поддерживается руководствомВыполнение работниками своих функций и слабое проявление творчестваОтсутствие заинтересованности персонала4. Свобода действий и жесткость одновременноКонтроль за качеством оказания услуги со стороны руководстваНе всегда объективное понимание обстановкиОтсутствие индивидуального подхода к клиенту5. Приверженность своему делуИнтерес и заинтересованность в работеОтсутствие инициативы у работниковНеобходимость подготовки кадров

СОДЕРЖАНИЕ Введение Глава 1. Теоретические аспекты управления персоналом .1 Понятие и сущность кадровой политики .2 Особенности управления персо

Больше работ по теме: