Состояние социального пакета ООО "Маннол Вайсрусленд"

 

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение

Теоретические основы разработки социального пакета предприятия

.1Социальная ответственность бизнеса: сущность, инструменты реализации

.2Социальный пакет предприятия: сущность, составляющие, роль в управлении персоналом

.3Формирование социального пакета и оценка его эффективности

Оценка социальной политики ООО «Маннол Вайсрусленд»

.1 Общая организационно-экономическая характеристика ООО «Маннол Вайсрусленд»

.2 Анализ кадровой и социальной политики ООО «Маннол Вайсрусленд»

.3 Оценка существующего социального пакета ООО «Маннол Вайсрусленд»

Разработка рекомендаций по формированию эффективного социального пакета ООО «Маннол Вайсрусленд»

.1 Совершенствование системы управления социальной ответственностью ООО «Маннол Вайсрусленд»

.2 Совершенствование социальных пакетов ООО «Маннол Вайсрусленд»

Заключение

Список использованных источников

Приложение А Устав ООО «Маннол Вайсрусленд»3

Приложение Б Организационная структура ООО «Маннол Вайсрусленд»

ВВЕДЕНИЕ

Важнейшей целью становления рыночных отношений в Беларуси, проведения экономических реформ является повышение эффективности экономики и достижение высокого благосостояния населения.

Беларусь является социальным государством, главной задачей которого является достижение такого общественного прогресса, который основывается на закрепленных правом принципах социального равенства, всеобщей солидарности и взаимной ответственности. Социальное государство призвано влиять на распределение экономических благ по принципу справедливости, чтобы обеспечить каждому достойное человеческое существование.

В настоящее время социальное обеспечение в Беларуси постоянно развивается. Об этом свидетельствует большое количество принятых законодательных актов, регулирующих правоотношения в сфере социального обеспечения. Значительная роль в социальном обеспечении населения принадлежит предприятиям.

Социальные льготы, вкупе с материальным стимулированием, становятся важным и действующим стимулом в Беларуси. Наиболее развитые и перспективные предприятия, приносящие прибыль, способны обеспечить достаточный уровень социального обеспечения своего персонала, главное при этом - качественно и своевременно воспользоваться механизмом социального обеспечения персонала. Это позволит предприятию развиваться и дальше, повышать свой престиж и значимость, снижать уровень текучести на предприятии, привлекать более квалифицированные кадры.

При этом государство в лице соответствующих институтов должны учитывать опыт развития других стран и специфику формирования и развития нашей страны. Но необходимо учитывать специфику и особенности развития нашего государства, менталитет граждан и особенности нашей рыночной экономики.

Все это подтверждает актуальность и важность выбранной темы дипломной работы.

Целью дипломной работы является анализ состояния социального пакета ООО «Маннол Вайсрусленд» и разработка на его основе рекомендаций по формированию эффективного социального пакета компании.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

рассмотреть теоретические основы разработки социального пакета предприятия;

проанализировать социальную политику ООО «Маннол Вайсрусленд»;

разработать рекомендации по формированию эффективного социального пакета ООО «Маннол Вайсрусленд».

Объектом исследования дипломной работы выступает Общество с ограниченной ответственностью «Маннол Вайсрусленд». Предметом исследования дипломной работы является социальный пакет как инструмент управления кадровой политикой.

Цель работы, задачи определили ее структуру, состоящую из 3 глав, введения и заключения. Первая глава посвящена теоретическому изучению современных концепций социальной ответственности бизнеса и основам разработки социального пакета предприятия. Во второй главе дается технико-экономическая характеристика организации, анализируется кадровая и социальная политика ООО «Маннол Вайсрусленд», производится оценка существующего социального пакета предприятия. В третьей главе разрабатываются и обосновываются конкретные предложения по совершенствованию социального пакета для персонала ООО «Маннол Вайсрусленд». В заключении подводятся итоги исследования, обобщаются его наиболее существенные результаты, констатируется выполнение поставленных в дипломной работе цели и задач.

1ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ СОЦИАЛЬНОГО ПАКЕТА ПРЕДПРИЯТИЯ

.1Социальная ответственность бизнеса: сущность, инструменты реализации

социальное управление кадровая политика

Социальная ответственность бизнеса - ответственность субъектов бизнеса за соблюдение норм и правил, неявно определенных или неопределенных законодательством (в области этики, экологии, милосердия, человеколюбия, сострадания и т. д.), влияющих на качество жизни отдельных социальных групп и общества в целом [34, c. 12].

Ответственность наступает в результате игнорирования или недостаточного внимания субъектов бизнеса к требованиям и запросам общества и проявляется в замедлении воспроизводства трудовых ресурсов на территориях, являющихся ресурсной базой для данного вида бизнеса.

Социальная ответственность бизнеса - это добровольный вклад бизнеса в развитие общества в социальной, экономической и экологической сферах, связанный напрямую с основной деятельностью компании и выходящий за рамки определенного законом минимума [31, c. 5].

Социальная ответственность - это не правило, а этический принцип, который должен быть задействован в процессе принятия решения. Долженствование здесь является внутренним, перед самим собой, и основывается на моральных нормах и ценностях, приобретенных в процессе социализации.

Социальная ответственность бизнеса проявляется в следующих областях:

Рынок - справедливое ценообразование, высокое качество товаров и услуг, безопасность потребителей, добросовестная конкуренция.

Работник и рабочее место - достойной вознаграждение, охрана труда, равные возможности при найме, профессиональный и карьерный рост, участие в деятельности предприятия.

Окружающая среда - экологическая безопасность производства, экономное потребление природных ресурсов, утилизация отходов.

Партнерство с обществом, властью, территориями.

Права человека как работника и гражданина [37].

Социальная ответственность подразумевает определенный уровень развития предприятия и добровольный отклик на социальные проблемы общества. Этот отклик означает соблюдение законодательно установленных норм и правил и осуществление деятельности сверх этих требований [36].

Социальная ответственность предприятия означает:

создание условий для воспроизводства рабочей силы;

развитие и софинансирование объектов социальной сферы;

своевременную выплату достойной заработной платы и обязательных платежей на социальные нужды;

обеспечение охраны и безопасных условий труда;

поддержание уровня занятости, участие в программах переквалификации кадров при ликвидации рабочих мест;

софинансирование систем профессиональной подготовки кадров и повышения их квалификации;

своевременную и в полном объеме уплату налогов;

обеспечение нормальных условий труда и быта работников, привлекаемых к исполнению обязанностей с отрывом от постоянного места жительства;

отчисление страховых платежей по программам пенсионного, медицинского и социального страхования;

развитие корпоративного профессионального пенсионного страхования;

софинансирование добровольных видов страхования работающих;

осуществление социальной поддержки наемных работников (льготные кредиты и ссуды, семейные пособия и т.д.);

благотворительную деятельность [33, c. 27].

Выделяют четыре уровня понимания социальной ответственности бизнеса [29]:

1.индульгенческий - социальная ответственность рассматривается как реализация социального долга;

2.либеральный - в рамках данной субъективной картины социальная ответственность бизнеса воспринимается как естественная природа бизнеса и результат реализации бизнесом своих целей. В данном случае, уплата налогов, создание рабочих мест, удовлетворение потребностей потребителя, партнерские отношения рассматриваются как собственно реализации социальной ответственности бизнеса;

.утилитарный - социальная ответственность бизнеса впервые в этом понимании выходит за рамки законодательно очерченной деятельности компании. Это связано с тем, что программы социальной ответственности бизнеса рассматриваются как фактор конкуренции. На данной эволюционной ступеньке активно развиваются формы спонсорства, благотворительности как фактора популярности, известности, имиджа компании;

.интернальный, проективный - социальная ответственность бизнеса как условие существования самого бизнеса. На данной ступеньке эволюции социальной ответственность бизнеса бизнес-сообщество становится реальной общественной силой, влияющей на умонастроения гражданского общества.

Все вышеперечисленные этапы понимание социальной ответственности бизнеса являются утилитарными. Бизнес по своей природе рационален, поэтому совершенно понятно, что стратегия бизнеса направлена на минимизацию затрат и максимизацию выгод.

Социальная миссия бизнеса заключается в достижении устойчивого развития самостоятельных и ответственных компаний, которое отвечает долгосрочным экономическим интересам бизнеса, способствует достижению социального мира, безопасности и благополучия граждан, сохранению окружающей среды, соблюдению прав человека. Основными принципами бизнеса являются экономическая и финансовая устойчивость; качество продукции, взаимоотношения с потребителями; взаимоотношения с работниками; права человека; экологическая безопасность; участие в развитии местного сообщества [1, c. 47].

По отношению к обществу социальная ответственность предприятия выражается в следующем [32]:

производство необходимой обществу продукции наиболее эффективным с учетом интересов бизнеса и общества способом в объеме, качестве и ассортименте, соответствующих рыночному спросу, использование ресурсосберегающих технологий, обеспечение экологической и промышленной безопасности производства;

соблюдение требований и норм международных соглашений, в том числе норм ведения бизнеса, выработанных международным сообществом;

неукоснительное соблюдение законодательств стран расположения предприятий, в том числе в части уплаты налогов;

реализация общественно эффективных проектов в социальной и природоохранной сферах на национальном и международном уровнях.

По отношению к местным сообществам социальная ответственность компании проявляется в таких признаках, как:

обеспечение занятости населения территорий;

уплата налогов, формирующих местные и региональные бюджеты;

реализация проектов, содействующих социально-экономическому развитию территорий и социальной сферы;

участие в проектах по охране окружающей среды;

оказание благотворительной помощи слабо защищенным категориям населения.

По отношению к персоналу социальная ответственность компании проявляется в следующем:

обеспечении эффективных рабочих мест с конкурентоспособным уровнем вознаграждения и социальных льгот;

неукоснительном соблюдении установленных законодательством и коллективными соглашениями норм в сфере социально-трудовых отношений.

Рассмотрение социальной ответственности как социально-экономического института дает основание выделить соответствующие его компоненты, такие как [35]:

юридическая ответственность (любые действия в рамках юридической законности считаются социально ответственными);

- профессиональная ответственность (любые действия в рамках норм взаимодействия профессионала и нанимателя считаются социально ответственными);

- экономическая ответственность (социальная ответственность инструмент или условие достижения экономических целей);

- морально-этическая ответственность (достижение и совмещение интересов всех участников «жизнедеятельности» организации).

В современной научной литературе существует ряд моделей социальной ответственности бизнеса. Как правило, выделяются американская, британская, европейская (континентальная), японская и российская модели социальной ответственности [24, c. 106].

. Американская модель социальной ответственности сформировала набор традиционных механизмов и форм реализации корпоративных социальных программ. Для американских корпораций характерны добровольные инициативы в области корпоративной социальной ответственности, финансирование различных проектов и программ, благотворительность, меценатство, спонсорство. Подобные виды деятельности выходят за рамки требований закона, более того, поощряются обществом и государством. В частности, компании, активно реализующие программы данной модели социальной ответственности освобождаются от ряда налогов, что закреплено на законодательном уровне.

. Европейская модель. В отличие от американской модели социальной ответственности, характерной чертой европейской модели является ее государственное регулирование, вследствие чего ее признают в качестве скрытой формы социальной ответственности.

. Британская модель социальной ответственности является по своей сути симбиозом европейской и американской моделей. Как и в европейской модели, государство активно поддерживает бизнес, с американской моделью сходство заключается в большой активности корпораций в реализации собственных социальных проектов.

. Японская модель социальной ответственности проявляется в системе «пожизненного найма» и соответствующих условиях управления персоналом. Таким образом, можно сказать, что японская модель социальной ответственности ориентирована на внутреннюю среду предприятия.

. Российская модель социальной ответственности во многом сложилась на базе наследия социалистических предприятий, имеющих в своей структуре такие традиционно социально-направленные подразделения, как детские сады, летние лагеря и пансионаты, собственные больницы, дома культуры, клубы и т.д. В условиях экономической системы Советского союза, социальная ответственность предприятий не рассматривалась как особый вид деятельности, была государственно закрепленной формой активности производственного сектора.

В качестве институциональных основ формирования современных моделей социальной ответственности выделяются следующие [9, c. 144]:

1.Институты законодательно-правового регулирования: законодательные акты, постановления, указы республиканского и местного уровня.

2.Налоговая система: стимулирование социальной ответственности бизнеса с помощью налоговых льгот и привилегий.

.Гражданское право, которое предусматривает соответствующее наказание за невыполнение соответствующих социально-направленных мероприятий (нанесение экологического вреда и пр.).

4.Этические и профессиональные кодексы, в которых прописаны нормы этичного, социального поведения представителей бизнеса той, или иной отрасли. Регулирование профессиональной деятельности осуществляется посредством не только общих трудовых, административных и прочих норм, но и специфическими для определенного вида деятельности нормами, характерными для соответствующего профессионального сообщества, в силу чего не могут рассматриваться в качестве правовых.

Социальная ответственность реализуется компаниями через соответствующие социальные проекты и программы, которые по своему содержанию можно разделить на две большие группы [36, c. 83]:

1.Программы, направленные на внешнюю среду предприятия, в которых непосредственным адресатом не является персонал компании.

2.Программы, направленные на развитие внутренней среды предприятия, социальную поддержку собственного персонала, работников.

Реализуя социальную ответственность во внешней среде, компании, как правило, ориентируются на следующие направления:

- Экологические программы.

Образовательные программы и поддержка научных исследований.

Программы по взаимодействию с органами местного самоуправления.

Программы по поддержке культуры и искусства.

Филантропические программы.

Помимо экологических, образовательных, филантропических и прочих программ, оказываемых компаниями, как правило, во внешней среде, для многих предприятий элементом социальной ответственности является поддержка собственной внутренней среды - сотрудников предприятия.

Среди наиболее распространенных направлений внутренней социальной ответственности можно выделить следующие программы:

. Программы развития персонала: обучающие курсы и программы; социальные пакеты предприятия.

. Программы по охране здоровья и внедрению сберегающих здоровье технологий: мероприятия по соблюдению техники безопасности; мероприятия по соблюдению санитарно-гигиенических условий труда; медицинское обслуживание сотрудников на предприятия.

. Социально-культурный сервис: предоставление жилья, или «дешевых» кредитов и субсидий на его приобретение; создание и поддержка собственных творческих и научных коллективов из числа работников; создание сети социальных учреждений: детский сад, дом культуры, пансионат и пр.; формирование программ отдыха персонала: финансирование путевок, проведение экскурсий и т.д.

Социальная ответственность - это, своего рода, бремя для компании, ведь те средства, которые могли бы быть направлены на развитие бизнеса, идут на погашение страховок, оплату больничных и отпусков, программы обучения и переквалификации, и так далее. Однако те работодатели, которые отдают себе отчет в том, что средства, вложенные в социальные пакеты, вернутся стократно в виде отдачи сотрудников и более высокого уровня их работы, что в любом случая для бизнеса имеет только положительные стороны и, таким образом, также работает на его развитие.

Если на предприятии созданы благоприятные социальные условия, то тем самым представляется больше возможностей для реализации работниками способностей и их эффективной работы.

1.2Социальный пакет предприятия: сущность, составляющие, роль в управлении персоналом

Сегодня руководители каждой компании, работающей на территории Республики Беларусь, обязаны предоставить своим сотрудникам, так называемый, обязательный социальный пакет, к которому относят ежегодный оплачиваемый отпуск, оплата листков временной нетрудоспособности (больничных), отчисления в пенсионный фонд.

Важным аспектом социальной политики организации является разработка социального пакета для сотрудников. Социальный пакет - это совокупность услуг (или товаров), предоставляемых работодателем работнику как часть компенсации за труд помимо заработной платы. Сюда же относятся меры, принимаемые компанией для улучшения условий труда, предоставляемые льготы, компенсации и социальные гарантии. Социальная политика на предприятии является одним из способов дополнительного стимулирования работников, что существенно повышается лояльность персонала, если организация предлагает к зарплате различные социальные бонусы [7, c. 62].

Социальный пакет выполняет ряд функций:

- компенсация невысокого уровня заработной платы;

привлечение новых сотрудников;

удержание уже имеющихся сотрудников;

поддержание стимулирующего фактора [7, c. 103].

Социальный пакет прекрасное средство «внутреннего PR», повышающее преданность работников компании, вызывая у них ощущение заботы. Действительно, работники склонны радоваться подобным моментам «человеческих» (не денежных) взаимоотношений, ценить их, хвастаться, «как нас ценит фирма». В наших условиях возникает еще один важный момент: фирма, заботясь о персонале, демонстрирует свою устойчивость на рынке и расчет на длительную перспективу. Это особенно важно именно сейчас, когда стабильность становится одним из самых ценимых работниками качеств рабочего места. Это же увеличивает ее привлекательность для кандидатов на работу [12, c. 145].

Социальный пакет - способ обеспечения высокой трудоспособности и отдачи персонала.

Выплаченные деньги могут быть потрачены на что угодно: развлечения, выпивку, семью и т. п. Вместо этого компания вручает работнику часть заработанных средств в виде целевой услуги, заведомо направленной на поддержание его ресурсов как рабочей силы.

В отличие от премиальной системы социальный пакет не стимулирует работника к более высоким результатам. Его целью является предотвращение проявлений негативных тенденций в трудовом процессе работников. Трудовая эффективность работника не увеличивается за счет предоставления организацией бесплатного питания, но тем самым предприятие экономит время на перерывах своих сотрудников, обеспечивает свой персонал правильным питанием, в результате избегает ущерба его здоровью.

Однако, для того чтобы мероприятия, проводимые компанией, имели результат в виде эффективной трудовой деятельности и высокого уровня лояльности персонала компании, необходимо соблюдение ряда условий. Во-первых, сотрудники предприятия должны осознавать, что представляемый пакет социальных льгот и услуг является дополнительным материальным вознаграждением за работу, помимо заработной платы. Во-вторых, все мероприятия социальной политики должны отвечать основным потребностям сотрудников.

По сути, соблюдение этих условий соответствует особенностям мотивационно-гигиенической теории Ф. Герцберга, в соответствии с которой таких «факторов гигиены», как уровень заработной платы, физические условия труда и т.д., недостаточно для его мотивирования, нужно более широко использовать и другие факторы-мотиваторы, которые обладают более долговременным стимулирующим воздействием.

Схематично роль социального пакета в системе социальной защиты представлена на рисунке 1. Совокупно же социальный пакет, гарантии и компенсации, устанавливаемые государством, составляют компенсационный пакет работника [10, c. 68].

Рисунок 1 - Социальный пакет в системе социальной защиты

Примечание - Источник: [10, с. 70]

Социальный пакет - это часть компенсационного пакета в виде дополнительных социальных льгот и выплат работникам [11].

В его состав могут включаться дополнительные медицинское, пенсионное страхование, страхование жизни, предоставление беспроцентных кредитов и ссуд сотрудникам, оплата питания, оплата расходов на связь, обучение и переобучение, возмещение расходов по оплате аренды жилья и коммунальных услуг, содержания детей в дошкольных учреждениях, др.

В том случае, если работник по каким-либо причинам не обладает компенсационным пакетом и получает только заработную плату, существует два варианта. Либо из получаемых средств он может финансировать свой «собственный социальный пакет» (нести расходы на медицинское обслуживание, осуществлять сбережение средств на случай стойкой потери трудоспособности (старость или инвалидность), застраховать свою жизнь и здоровье от несчастного случая), либо поглощать эти риски, т. е. отказаться от попыток предупреждения и распределения этого риска и самостоятельно нести бремя ответственности при наступлении неблагоприятного события.

Элементы обязательного социального пакета характеризуются тем, что у работодателя нет выбора, из каких средств финансировать эти компенсации, все они относятся к расходам на оплату труда персонала, а значит, с них платятся платежи в пользу работника в бюджет Республики Беларусь на финансирование пенсий и во внебюджетные фонды социального и обязательного медицинского страхования.

Перечень основных обязательных компенсаций:

) Оплата дней отпуска;

) Выходное пособие в некоторых случаях прекращения трудового договора;

) Оплата дней временной нетрудоспособности (оплата больничных листов);

) Обязательное страхование от несчастного случая и профессиональных заболеваний;

) Обязательное пенсионное страхование / обеспечение;

) Компенсация расходов при направлении в служебные командировки.

Это неполный перечень обязательных элементов компенсационных пакетов, здесь указаны лишь основные гарантии и компенсации, предусмотренные для всех категорий работников. Для отдельных категорий работников законодательством предусмотрены специальные льготы (например, для таких категорий работников, как участники ВОВ, работники, занятые на тяжелых работах, работах с вредными и (или) опасными и иными особыми условиями труда и пр.) В состав рекомендуемых к включению в компенсационный пакет элементов относят те компенсации, расходы на которые для работодателя могут быть оптимизированы, например, за счет применения льготного налогообложения - возможности относить затраты на финансирование данных компенсаций на себестоимость.

Перечень наиболее востребованных как работниками, так и работодателями компенсаций [9, c. 204]:

) добровольное медицинское страхование;

) добровольное страхование от несчастных случаев на производстве;

) добровольное страхование жизни;

) повышение размера выплаты по временной нетрудоспособности до уровня среднего заработка;

) повышение размера выходного пособия;

) предоставление дополнительных дней отпуска;

) организация питания;

) оплата профессионального обучения/ переподготовка;

) компенсация расходов на транспорт;

) предоставление униформы.

Интересны позиции тех компаний, которые делают своих наиболее ответственных и преданных сотрудников акционерами, позволяя либо приобрести пакеты акций по цене с дисконтом, либо вручая такие пакеты ценных бумаг в виде премий. Получается, что сотрудник теперь не просто наемный рабочий, а еще и отчасти владелец, пусть его акций не так много. Это повышает уровень ответственности перед компанией, положительно сказываясь на работе.

Другой подход социально ответственных компаний заключается в инвестировании средств в фонды социальных инвестиций. В США это довольно распространено, и по этому пути идут такие гиганты, как GoldmanSachs, Bank of New York и StateStreet. Рентабельность таких фондов низкая, но сама их структура надежна: доступ к паям таких фондов также вручается проявившим себя сотрудникам в качестве премии и знака высокой оценки их деятельности.

Анализ рынка социальных программ дает понять: чем больше и эффективнее компания готова социально защищать свой персонал, тем больше отдачи она вправе требовать, тем виднее будут результаты работы.

Социальный пакет играет немаловажную роль для сотрудников, его наличие формирует благоприятную обстановку внутри компании и хороший имидж компании на рынке.

Основное значение в управлении кадрами придается социальным льготам, предоставляемым работодателем сверх требований законодательства.

Социальный пакет рассматривается как инструмент для решения целого ряда задач, например [17, c. 34]:

повышения привлекательности работодателя, удержания работников и сохранения контролируемого уровня текучести кадров;

повышения мотивации и управления производительностью труда;

снижения уровня абсентизма (отсутствия на рабочем месте);

обеспечения благоприятного социально-психологического климата;

формирования в сотрудниках положительного отношения к организационным изменениям, повышения лояльности к компании.

Такой подход определяет следующие основные условия эффективности социального пакета как инструмента управления персоналом:

базовый уровень оплаты труда. Уровень заработной платы должен быть конкурентоспособным и восприниматься работниками как достаточный, с тем чтобы другие мотивирующие факторы могли вступить в действие;

отличие от предложений конкурентов. Предоставляемые социальные льготы и гарантии должны выгодно отличаться от среднестатистического аналогичного предложения на отраслевом или локальном рынке труда и иметь какую-либо уникальную особенность;

информированность сотрудников. Персонал следует широко информировать о существующем на предприятии социальном пакете, при этом информация должна содержать не только перечень социальных льгот и гарантий, но и конкретные примеры их предоставления сотрудникам компании;

ценность социального пакета.

Предлагаемые выгоды должны быть важными и значимыми для сотрудников.

Таким образом, в рамках управленческого подхода формирование социального пакета и использование его для решения задач управления персоналом производится работодателем в ситуации высокой конкуренции на рынке труда. При этом социальный пакет выступает как альтернативный механизм повышения уровня общего вознаграждения работника вместо повышения размера заработной платы (прямого денежного вознаграждения).

Изменение отношения работодателя к социальному пакету в последние годы обусловлено растущей борьбой за квалифицированные кадры, изменениями в мотивации современных сотрудников, а также бурным развитием внешнего рынка услуг. Все большее число отечественных работодателей проявляют изобретательность в формировании социального пакета для своих сотрудников.

1.3Формирование социального пакета и оценка его эффективности

Довольно часто социальные гарантии оказываются лучшим стимулом для работника, чем денежные поощрения. Со своей стороны работодатель заинтересован в доброжелательном отношении сотрудников. Все это особенно важно в условиях дефицита квалифицированных кадров.

В настоящее время социальный пакет воспринимается не как необязательный элемент корпоративного престижа или нетривиальный бонус, а как стандартная составляющая системы мотивации персонала и одно из базовых требований, предъявляемых квалифицированным кандидатом к предполагаемому месту работы. Социальный пакет является дополнительным средством построения эффективной коммуникации между работодателем и сотрудниками.

Затраты компаний на социальный пакет оправданы, так как работник получает поддержку от работодателя, и на предприятии повышается производительность труда, уменьшается кадровая «текучка», улучшается атмосфера в коллективе. Есть вещи, на которые не следует жалеть денег, например, на профилактику и лечение сотрудников, ведь работодатель от этого только выиграет - работники будут меньше болеть, соответственно не будет снижаться и эффективность их труда [2, c. 204].

Однако главным показателем эффективности социального пакета на предприятии является не столько увеличение экономических показателей, сколько повышение лояльности сотрудников. Так, например, предоставляя сотрудникам медицинскую страховку, являющуюся самой распространенной составляющей социального пакета, работодатель не только получает материальные выгоды, связанные с сокращением количества больничных, но и дает работнику ощущение заботы со стороны компании, что помогает ему сосредоточиться на рабочих моментах и заметно увеличить коэффициент эффективности.

Можно оценить эффективность нематериального стимулирования на примере добровольного медицинского страхования, сравнив число больничных в год до и после введения медицинской страховки всех сотрудников. Отсюда можно просчитать экономию рабочего времени и, соответственно, объем дополнительно выпущенной продукции, а как итог - попытаться определить экономический эффект от введения медицинской страховки [3, c. 45].

Но в целом оценить эффективность применения социального пакета в компании достаточно сложно.

Вводя социальный пакет, компании рассчитывают определенным образом воздействовать на персонал. Перед социальным пакетом ставятся определенные цели (например, привлечение, удержание, мотивация), однако многие директора не очень высоко оценивают эффективность социального пакета, который есть у них в компании.

Можно выделить определенные факторы, которые могут усиливать или ослаблять эффективность социального пакета [27].

Факторы, усиливающие эффективность социального пакета:

)Индивидуальный подход.

В разных компаниях в зависимости от размера компании или корпоративной культуры индивидуальный подход может проявляться по-разному. В больших компаниях это может быть система гибкого предоставления льгот, также называемая системой «кафетерия», которая подразумевает, что работник по своему усмотрению выбирает для себя услуги социального пакета из списка. В небольших компаниях это может выражаться в персонифицированном предоставлении услуг от лица компании.

Если компания не готова вводить систему гибкого социального пакета или администрировать индивидуальное предоставление льгот, то ей следует, хотя бы, выделить целевую аудиторию работников, которые будут являться наиболее важными получателями услуг социального пакета.

В зависимости от потребностей своей целевой аудитории компания и будет строить свою программу социального пакета. Так, если в компании много молодых сотрудников, то медицинская страховка для них не является такой же важной, как для сотрудников старшего возраста. Пенсионные начисления, если их предоставляет компания, также приобретают значения только для определенной группы сотрудников. Кроме того, наличие социального пакета может стать символом поведения, которого компания ожидает от сотрудника.

)Привязка к результативности.

Своеобразным способом персонификации социального пакета является привязка к результативности сотрудника объема предоставляемых услуг. Такая привязка результативности является довольно спорным моментом, так как отдельные специалисты даже определение социальному пакету дают через то, что эти блага не привязываются к результативности сотрудника. Однако некоторые компании все же делают это и, надо сказать, в таком случае социальный пакет может усиливать выполнение некоторых функций, например, мотивационной.

Компания может вводить дополнительные компоненты социального пакета для наиболее результативных сотрудников. Так, это могут быть дополнительные скидки, более выгодные условия кредитования, расширенный пакет медицинской страховки - одним словом, повышение уровня жизни сотрудника, но не за прямых денежных выплат.

Чтобы сделать связь между социальным пакетом и результативностью работника более явной компания может устраивать различные конкурсы на лучшее выполнение служебных обязанностей, призом в котором может быть расширенный социальный пакет.

Кроме того, с помощью социального пакета компания может повышать привлекательность определенных должностей, на которых, несмотря на формально тот же статус, социальный пакет предоставляется в большем объеме, по сравнению с должностями аналогичного уровня.

В целом, должность можно также до определенной степени считать интегральным показателем результативности работника. Во многих случаях компании привязывают социальный пакет к должностным уровням. От должностного уровня зависит полнота предоставляемого социального пакета. Например, широта услуг, включенных в медицинскую страховку, или лимиты на мобильную связь. Также определенные услуги из социального пакета предоставляются только с определенного уровня. Поэтому если сотрудник хорошо себя проявляет на текущей должности, то его можно перевести на более высокую должность, на которой социальный пакет шире, и таким образом привязать результативность к социальному пакету.

)Регулярность пересмотра составляющих социального пакета.

К предоставляемым в пакете услугам сотрудники довольно быстро привыкают, их потребности могут меняться, меняться может и внешняя среда. Поэтому для того, чтобы эффективность не падала со временем, компания должна регулярно пересматривать льготы.

)Превышение стандартного уровня социального пакета.

Чтобы социальный пакет выполнял такие функции как привлечение и удержание, необходимо чтобы социальный пакет превышал стандартный уровень, был существенно больше, чем в других компаниях или на аналогичных позициях. Тогда такая «незаслуженность» социального пакета может играть удерживающую роль.

Таким образом, можно говорить, что для того, чтобы использовать социальный пакет в компании на полную силу и выполнять поставленные перед ним задачи, то необходимо заботиться также и о факторах, повышающих его эффективность.

Внимание к этим характеристикам позволит усилить воздействие социального пакета на поведение сотрудников в компании. Уровень насыщенности выше среднего будет усиливать действие социального пакета в организации, так же как и гибкость, в виде индивидуального подхода или системы «кафетерия» будет усиливать влияние социального пакета.

Еще следует отметить, что для создания наиболее эффективной структуры социального пакета отдельной компании, необходимо учитывать не только результаты исследования рынка, но также проводить анализ потребностей сотрудников самой компании с учетом ее демографических и других особенностей. Подобные исследования позволяют выявить определенный набор составляющих социального пакета, наиболее привлекательных для сотрудников.

2ОЦЕНКА СОЦИАЛЬНОЙ ПОЛИТИКИ ООО «МАННОЛ ВАЙСРУСЛЕНД»

.1Общая организационно-экономическая характеристика ООО «Маннол Вайсрусленд»

Общество с ограниченной ответственностью «Маннол Вайсрусленд» на рынке автозапчастей работает с 1998 года и является официальным представителем немецкого концерна SCT VertriebsGmbH в Республике Беларусь. Компания SCT-Vertriebs GmbH поставляет широкий ассортимент моторных масел и смазочных материалов, под собственными торговыми марками - Mannol, Fanfaro, SCT, Estocada, Pemсo.

ООО «Маннол Вайсрусленд» находится в городе Заславле по улице Заводская, 1/1. Вот уже на протяжении двенадцати лет Общество является одним из градообразующих субъектов хозяйствования, принося доход в местный бюджет.

ООО «Маннол Вайсрусленд» имеет следующие органы управления:

Совет директоров;

Единоличный исполнительный орган (генеральный директор).

Правовое положение ООО «Маннол Вайсрусленд», порядок его реорганизации, ликвидации, а также права и обязанности учредителей ООО «Маннол Вайсрусленд» определяются действующим законодательством, а также Уставом ООО «Маннол Вайсрусленд» (Приложение А).

Характер деятельности организации - поставка и распространение по всей стране широкого ассортимента качественных моторных масел, смазочных материалов, средств по уходу за автомобилями, автохимии и косметики, свечей зажигания, тормозных колодок, ремней, щеток стеклоочистителя под собственными торговыми марками Mannol, Fanfaro, SCT, Estocada.

По инициативе компании «МаннолВайсрусленд» в городе благодаря удачному расположению магистральных и железнодорожных путей начал функционировать логистический центр. В 2010 году на территории компании был открыт экспортный склад холдинга «Белорусские обои» таких известных в нашей стране предприятий как «Минские обои», «Гомельские обои», «Виниловые обои», Добрушский целлюлозно-бумажный комбинат.

В данный момент компанией «Маннол Вайсрусленд» параллельно осваивается агроэкотуризм. В деревне Сула вторую жизнь обретает старинная усадьба Ленских. Компания намерена создать там туристический комплекс историко-фольклорной направленности.

Так как основным видом деятельности компании является оптовая торговля, покупателями являются множество оптовых компаний по всей республике, которых привлекают широчайший ассортимент, великолепное качество продукции и низкие цены (таблица 2.1.1).

Таблица 2.1.1 - Клиентская база ООО «Маннол Вайсрусленд»

№ п/пПокупателиОбъем продукции %1ИП452ЧТУП (Автомагазины)354Белоруснефть75Белнефтехим26United Compani87Государственные организации (для собственного потребления)3Примечание - Источник: собственная разработка по данным предприятия

Целью бизнеса компании «Маннол Вайсрусленд» является получение прибыли на основе закупки и реализации широкого спектра продукции и услуг, находящих спрос на рынке и способствующих решению задач укрепления экономики Беларуси и обеспечения социально-экономических потребностей всех областей страны.

В основе стиля работы компании лежат принципы уважения к интересам партнеров, постоянства в позициях и отношениях, а также умеренности в предпринимаемых действиях.

Стратегия Общества заключается в обеспечении организационного и технического прогресса, позволяющего иметь стабильные позиции на рынке своей продукции и услуг в условиях изменчивости ситуации в экономике Республики Беларусь и за ее пределами. Немалое внимание уделяется удовлетворению потребностей клиентов, продвижению новых перспективных автомобильных материалов с целью снижения затрат конечного потребителя на обслуживание оборудования.

Миссия данной организации - стремление стать надежным связующим звеном между мировыми производителями автозапчастей, дилерами и конечным покупателем, формируя при этом особую культуру продаж, сервиса и качественного конечного продукта, удовлетворяющего спрос всех рыночных сегментов.

Стратегической целью ООО «Маннол Вайсрусленд» является создание компании - национального лидера, обеспечение надежных поставок смазочных, а также других видов автомобильных материалов на национальный рынок, долгосрочный рост стоимости компании. Стратегия компании строится на следующих принципах:

·повышение эффективности основной деятельности;

·диверсификация и расширение деятельности (новые рынки, транспортные маршруты, продукты);

·совершенствование корпоративного управления, повышение прозрачности финансово-хозяйственной деятельности;

·увеличение уровня экономической эффективности;

·повышение уровня конкурентоспособности.

В развитии деятельности предприятия выделяется несколько этапов. Первоначально бизнес осуществлялся в области покупки и продажи смазочных и расходных материалов, а так же других видов продукции для автомобилей.

В дальнейшем была освоена деятельность по оказанию услуг перевозки грузов. Были приобретены крупнотоннажные транспортные средства для осуществления междугородних перевозок.

Предприятие имеет репутацию стабильного и прибыльного, происходит постепенное обновление производственного парка. Высокое качество продукции в сочетании с низким уровнем цен обеспечивают предприятию конкурентные преимущества.

Для характеристики финансового состояния ООО «Маннол Вайсрусленд» представлена динамика основных технико-экономических показателей деятельности предприятия (таблица 2.1.2).

Таблица 2.1.2 - Основные технико-экономические показатели деятельности ООО «Маннол Вайсрусленд» за 2009-2011 гг.

Показатели200920102011Выручка от реализации продукции, услуг, млн. руб.5094810811806Стоимость основных средств, млн.руб.368857978501Среднегодовая стоимость оборотных средств, млн. руб.170623494116Среднесписочная численность персонала, чел.102110130Среднемесячная заработная плата, тыс. руб.167021302870Прибыль от реализации продукции, млн. руб.166425284712Рентабельность продаж, %32,631,239,9Примечание - Источник: собственная разработка по данным предприятия

Из таблицы видно что компания не только не потеряла темпов роста экономической эффективности, но и нарастила их. Рентабельность продаж в 2011 году выросла до 39,97 %, тогда как в 2010 году она составляла 31,2 % (прирост сотавил 28%). Предприятие значительно снизило затраты на приобретение основного капитала. Если в 20010 году они выросли по отношению к 2009 году на 57,2%, то в 20011 году по отношению к 2010 году только чуть более чем на 40%. То есть предприятие практически достигло уровня технической оснащенности, который позволяет реализовывать цели и задачи которые оно выполняет сегодня.

Несколько иная картина представлена финансовыми результатами. Выручка от реализации продукции компании растет завидными темпами в 20010 году на 59,2%, в 20011 году 45,6%. В результате рентабельность продаж предприятия за последний год выросла до 39,9%.

Анализ представленных показателей свидетельствует о положительной тенденции в формировании наиболее благоприятного финансового состояния организации. Руководство компании имеет целью не допустить ситуации, когда ухудшение макроэкономической обстановки приведет к резкому отрицательному воздействию на развитие фирмы. При благоприятной рыночной конъюнктуре организация может успешно существовать и даже процветать. Но, принимая то или иное решение, руководство должно знать уязвимые места своей организация и идти на риск осознанно.

Организационная структура построена по линейно-функциональному типу (Приложение Б). Во главе стоит Генеральный директор. К компетенции Генерального директора относятся все вопросы руководства текущей деятельностью ООО «Маннол Вайсрусленд». Для руководства ключевыми функциями Генеральный директор назначает заместителей. Управление деятельностью компании осуществляется с помощью четырех функций менеджмента - планирование, организация, мотивация и контроль.

Сотрудники компании являются основой потенциала ООО «Маннол Вайсрусленд». На сегодняшний день персонал компании насчитывает около 30 специалистов, ведущих деятельность во всех регионах страны. Десятки работников ежедневно своим трудом вносят вклад в динамичное развитие компании.

Именно благодаря персоналу компании удается добиваться впечатляющих успехов. Поэтому повышение эффективности работы и социальной защищенности работников является основной целью социальной политики компании.

В целях обеспечения конкурентоспособного уровня заработной платы работников постоянно проводится мониторинг заработных плат на соответствующем сегменте рынка труда.

Общество «Маннол Вайсрусленд» уже долгое время существует на рынке и профиль своей деятельности менять не собирается. ООО «Маннол Вайсрусленд» основной своей деятельностью считает оптовую продажу автозапчастей.

2.2Анализ кадровой и социальной политики ООО «Маннол Вайсрусленд»

Кадровая политика предприятия осуществляется в соответствии с Положением о системе профессионального отбора персонала в ООО «Маннол Вайсрусленд», а также Положением о порядке формирования и подготовки резерва кадров ООО «Маннол Вайсрусленд». Все специалисты и управленцы принимаются по трудовым договорам, где определены функциональные обязанности, закрепленные должностной инструкцией, творческие задачи, стоящие перед работником, ответственность за некачественное, несвоевременное выполнение обязанностей, нерациональное использование финансовых, трудовых, материальных, информационных, технических ресурсов предприятия, а также формы материального стимулирования, социальные блага и гарантии.

Кадровый потенциал предприятия составляют рабочие, руководители, специалисты и служащие. Общая численность персонала - 130 человек, в том числе:

руководителей - 13 чел.

специалистов - 21 чел.

служащих - 22 чел.

рабочих - 74 чел.

С целью обеспечения предприятия лучшими трудовыми ресурсами проводится профессиональный отбор, который является основным направлением персонально ориентированной кадровой политики. Критерии отбора кандидатов ориентированы на содержание работы в рамках каждой конкретной вакансии. Комплексная система отбора кандидатов, претендующих на руководящие и инженерно-технические должности, включает в себя следующие этапы:

собеседование с работником отдела кадров;

анализ документов о кандидате, подтверждающих данные об образовании, квалификации, профессии, опыте работы;

сбор информации о кандидате (с прежнего места работы, от людей, знающих его по совместной работе, учебе и т.д.);

заполнение анкеты «Вакансия»;

собеседование с руководителем отдела, подразделения, в котором имеется вакантное место. При этом информация о собеседованиях, проводимых в отчетном периоде, заносится в специальный бланк, где, в том числе, указывается причина отказа в приеме на работу.

В случае одобрения кандидата руководителем соответствующего отдела, подразделения, будущий работник направляется на собеседование с директором по персоналу. При успешном прохождении всех этапов профессионального отбора кадровая комиссия представляет заключение, содержащее комплексную оценку потенциала и качеств кандидата, на рассмотрение генеральному директору для принятия им окончательного решения о приеме на работу.

Этапы отбора кандидатов, претендующих на рабочие специальности:

собеседование с работником отдела кадров;

анализ документов о кандидате, подтверждающих данные об образовании, квалификации, профессии, опыте работы;

собеседование с руководителем соответствующего подразделения;

при успешном прохождении всех этапов, заявление кандидата о приеме на работу передается генеральному директору для принятия окончательного решения о трудоустройстве.

Вновь принятые работники проходят систему адаптации, представляющую собой социально-психологический процесс включения специалиста или рабочего в трудовой коллектив. Основными задачами предприятия в этом процессе являются содействовать приобретению и закреплению интереса к работе, накоплению трудового опыта, налаживанию деловых и личных контактов с коллективом, включение вновь принятого работника в общественную деятельность, повышение его заинтересованности не только в личных достижениях, но и в достижениях коллектива.

Важным источником пополнения руководящих и инженерно-технических кадров предприятия являются молодые специалисты с высшим образованием.

Основные элементы работы с молодыми специалистами:

практическое обучение, направленное на решение конкретных проблем;

ежедневное руководство с целью повысить эффективность исполнительской деятельности;

посещение специализированных выставок;

участие в выездных семинарах;

посещение заводов, институтов;

анализ технических новинок;

изучение технических журналов и специализированных изданий.

В современных условиях важнейшим направлением является обучение персонала по программе внутрифирменного обучения, сформированной с учетом потребностей предприятия и необходимости профессионального развития персонала. Это позволяет решить ряд задач:

повысить квалификацию специалистов, обеспечить персонал необходимыми для работы знаниями и умением в области сбыта, современных технологий, финансов, маркетинга, менеджмента и юриспруденции;

подготовить работника к возможному замещению его коллег (ротация кадров), решить задачи предприятия с меньшим числом работающих за счет расширения возможностей и интенсивности труда каждого работника.

На предприятии проводится работа по привлечению учащихся дневной формы обучения высших, средне-специальных, средних профессиональных учебных заведений Минской области для прохождения преддипломной практики. Выпускники учебных заведений, хорошо проявившие себя в практической работе во время прохождения практики, рассматриваются как кандидаты для пополнения предприятия квалифицированными кадрами.

Возрастная структура персонала ООО «Маннол Вайсрусленд» представлена в таблице 2.2.1.

Таблица 2.2.1 - Возрастная структура персонала ООО «Маннол Вайсрусленд»

Возрастной интервалКоличество человекДоля в общей численности, %20-40 лет88 6840-60 лет42 32 Всего 130100Примечание - Источник: собственная разработка по данным предприятия

Из представленной таблицы видно, что большую часть персонала составляют люди от 20 до 40 лет (68%). Процент старших кадров (40- 60 лет) почти вдвое меньше (32%). Это говорит о том, что кадровая политика компании эффективно движется в направлении по привлечению молодых кадров.

Возрастная структура руководителей и специалистов представлена на рисунке 2.2.1.

Рисунок 2.2.1 - Возрастная структура руководителей и специалистов ООО «Маннол Вайсрусленд»

Примечание - Источник: собственная разработка по данным предприятия

Данная возрастная структура свидетельствует о том, что основная доля руководителей находится в возрасте 30 - 40 лет; специалистов - 20 - 30 лет.

Что касается образовательного уровня работников ООО «Маннол Вайсрусленд», то большая часть персонала (47%) имеет среднее общее образование, 19% персонала имеют высшее образование, а 18% - среднее специальное образование (рисунок 2.2.2).

Рисунок 2.2.2 - Образовательный уровень персонала ООО «Маннол Вайсрусленд»

Примечание - Источник: собственная разработка по данным предприятия

Как видно из представленного рисунка, наибольший процент (28%) приходится на перевод сотрудников в другое структурное подразделение компании. На втором месте (21%) - уход сотрудников в другие организации, т.к. не устраивает размер заработной платы в данном предприятии. На третьем месте (17%) причина увольнения сотрудников в связи с переходом на новую, более интересную и перспективную работу. В ООО «Маннол Вайсрусленд» присутствует увольнение по инициативе работодателя (2%), это подтверждает конфликтную ситуацию на предприятии. Кроме того, 9% сотрудников уволены в связи с сокращением штатов некоторых структурных подразделений ООО «Маннол Вайсрусленд». Само по себе сокращение работников вызывает напряженность в эмоциональной сфере сотрудников, т. к. никто из персонала компании не хочет быть уволенным против его воли. В результате возрастают межличностные конфликты, которые, возможно приводят к добровольному увольнению некоторых сотрудников, это 6% от общего числа уволившихся.

Рисунок 2.2.3 - Соотношение причин увольнений сотрудников в ООО «Маннол Вайсрусленд»

Примечание - Источник: собственная разработка по данным предприятия

В таблице 2.2.2 отражены данные о среднесписочной численности персонала и уволенных работников в динамике.

Исходя из этих данных, можно рассчитать коэффициент текучести кадров за 2009 - 2011 гг. по формуле:

Кт = (Rув / Rсп) × 100%, (2.2.1)

где Кт - коэффициент текучести кадров, %;ув - количество уволенных, чел.;сп - среднесписочная численность работников, чел.

Анализ показал, что показатель текучести кадров в ООО «Маннол Вайсрусленд» имеет высокое значение, намного превышающее норматив (12%). Этот факт объясняется нехваткой квалифицированных специалистов в области продаж, необходимых предприятию.

Таблица 2.2.2 - Расчет коэффициента текучести кадров

ПоказательЕд.изм.20092010Темп роста, %2011Темп роста, %Среднесписочная численность работниковчел.510251107513018Количество уволенных работниковчел.13814929127-55Коэффициент текучести кадров%37452121-46Примечание - Источник: собственная разработка по данным предприятия

В связи с повышением текучести и с активным наймом персонала в компании увеличилось количество сотрудников со стажем работы до 3 лет. Преобладают сотрудники со стажем работы 1-2 года (37%). Это влияет на качество работы: новые сотрудники не всегда глубоко понимают специфику предприятия и отрасли (рисунок 2.2.4).

Рисунок 2.2.4 - Соотношение среднего срока работы сотрудников в ООО «Маннол Вайсрусленд»

Примечание - Источник: собственная разработка по данным предприятия

В то же время 24 человека (18%) работают на предприятии свыше 10 лет. Это те кадры, которые способствуют поддержанию и укреплению корпоративного духа компании, сохраняя традиции предприятия, являясь наставниками для молодых. Именно эти работники создают благоприятную, теплую, дружескую атмосферу в коллективе. Они могут сгладить возникающие иногда конфликты так, что последние только пойдут на пользу предприятию, выявляя недостатки и направляя на путь совершенствования деятельности.

Таким образом, анализ структуры персонала позволил выявить следующие проблемы:

. Высокий показатель текучести кадров, большой процент работников, которые трудятся на предприятии менее 3 лет.

. Низкий средний общеобразовательный уровень.

Эти и другие проблемы препятствуют более эффективному функционированию предприятия, не позволяя полностью использовать трудовой потенциал работников. Решить многие из подобного рода проблем можно, привлекая на предприятие новые, более квалифицированные и заинтересованные кадры, чему способствует рационально организованная социальная политика.

Правовая незащищенность рядовых работников и отстранение их от участия в управлении - одна из определяющих характеристик социальной ситуации на предприятии. Возможности топ-менеджеров повлиять на положение дел в социальной сфере ограниченны. При решении стратегических задач развития предприятия директор прислушивается к их мнению, они участвуют в подготовке и реализации инноваций. Но основное участие топ-менеджеров в управлении предприятием связано с решением вопросов оперативного характера.

Не смотря на неудовлетворенность большинства работников условиями труда и низким уровнем заработной платы, социальная напряженность не перерастает в конфликт, противостояние руководству предприятием выплескивается в спонтанные кратковременные выступления, которые умиротворяются беседой с одним из руководителей.

Большинство работников инертны, признают полную зависимость собственного положения от воли руководителя предприятия и не видят субъектов, способных защитить их интересы. Широко разделяемое убеждение персонала в бессмысленности попыток изменить ситуацию из-за жесткой позиции руководителя приводит отдельных работников к выбору одной из альтернатив: терпеть и надеяться, что с ростом количества заказов увеличится заработная плата или к решению об увольнении с предприятия. В свою очередь, руководство предприятия не предпринимает каких-либо усилий для улучшения трудовой мотивации работников и сохранения коллектива.

На сегодняшний день главной задачей для предприятия в управлении персоналом является создание такой системы управления кадрами, при которой ООО «Маннол Вайсрусленд» имело бы стабильный статус «предпочтительного работодателя» на рынке труда. Эффективная система социальной защиты может способствовать привлечению в компанию квалифицированных специалистов, снизить текучесть кадров, укрепить корпоративный дух и являться основой успешной производственной деятельности.

2.3Оценка существующего социального пакета ООО «Маннол Вайсрусленд»

Социальный пакет ООО «Маннол Вайсрусленд» включает:

отпуск, предусмотренный законодательством;

материальное вознаграждение к отпуску в размере 20% от среднемесячной заработной платы работника;

оплата питания работников в сумме 1920 тыс. руб.;

выдача небольших сумм в кредит в счет будущей заработной платы;

программы корпоративного обучения. Проводится обучение руководителей и специалистов по тематикам: «Обучение автоматизации бухгалтерского учета на примере программного продукта «1С: Предприятие 8.0», «Телефонные переговоры», «Управление стрессом для сотрудников операционного зала» и т.д. Специфика данных направлений заключается в том, что все его тренинги посвящены исключительно практике применения в бизнес-отношениях.

Решение о размере кредита материальной помощи принимает директор применительно к каждому случаю. Тем не менее, этой формой пользуются нечасто, никто из опрошенных работников не обращался за материальной помощью к директору в течение последних 12 месяцев.

Большим благом социальной политики ООО «Маннол Вайсрусленд» является программа корпоративного обучения, работающая в двух направлениях: подготовка и повышение квалификации работающих топ-менеджеров и менеджеров среднего звена компании, программа «Золотая молодежь».

Менеджеры без отрыва от производства проходят обучение по четырем направлениям: «Менеджмент», «Маркетинг», «Финансы», «Управление проектами». После определенного количества лекций необходимо выполнить домашние задания. Если сотрудник не справляется, его отчисляют. Составляется рейтинг обучающихся, непосредственный руководитель каждого сотрудника получает информацию о посещении занятий. По итогам обучения сотрудник пишет проект на определенную тему, которая на данный момент актуальна для развития компании. Все проекты собраны в библиотеку, которая доступна всем, кто готовит проекты. Среди проектов проводится конкурс, авторы трех лучших получают денежные премии - это большой стимул для написания проектов.

Компания считает, что такая программа как «Золотая молодежь» более эффективна, чем поиск персонала через кадровые агентства.

Ежегодно среди студентов 4-5 курсов передовых вузов страны по конкурсу отбираются 25 человек, которые проходят производственную и преддипломную практику в данной компании. Далее следует написание диплома, и все, кто выдержал конкурсный отбор, получают распределение на работу в данное предприятие. Отбор проводится по специально разработанной методике: ребята проходят через многоступенчатые собеседования, деловые игры, самопрезентации. Руководство компании рассчитывает, что это будущие топ-менеджеры Общества, поэтому отслеживает их карьеру.

Выпускников программы «Золотая молодежь» компания не увольняет, и они не уходят, - слишком много было вложено в достижение цели.

Один из принципов корпоративной культуры «Маннол Вайсрусленд» заключается в том, что бывших работников компании не бывает. Организация поддерживает связи со всеми выпускниками программы, если у кого-то что-то не получается, то она готова рассмотреть его приход обратно в компанию. Были случаи, когда сотрудники, поработав год-два в другой компании, возвращались. Отношение очень лояльное, потому что сотрудник приходит, обогатившись опытом и новыми знаниями.

Обеспечение социальных гарантий в ООО «Маннол Вайсрусленд» подразумевает под собой оплату больничных листов, пособия по государственному страхованию. Материальная помощь при рождении ребенка, свадьбе, смерть члена семьи - пособия от предприятия в размере 1,5 млн. руб.

Ежегодно проводится профилактика заболеваний - добровольная вакцинация от гриппа. Добавляя данную составляющую в пакет сотрудника, организация решает сразу две проблемы: во-первых, сокращает заболеваемость сотрудников (а значит, повышается эффективность работы), во-вторых, проявляет заботу о здоровье персонала.

В результате анализа существующего в организации социального пакета и бесед с персоналом также были выявлены следующие нестандартные составляющие пакета, например:

мобильный шиномонтаж;

турниры по различным видам спорта (летом - футбол, зимой - хоккей);

возможность бесплатной юридической консультации.

Кроме этого, предприятие формирует у работников лояльность через потребление своего продукта, за счет предоставления сотрудникам возможности приобретать его по льготным ценам. В этом случае организация получает несколько выгод:

во-первых, оно получает бесплатных рекламных агентов в лице своих сотрудников, так как довольные качеством продукта работники будут рассказывать о нем своим знакомым;

во-вторых, предприятие может получать достоверную информацию о качестве своего продукта от сотрудников, которые им пользуются;

в-третьих, на основе анализа динамики закупок работниками, организация может получать оперативную информацию об их приверженности компании. Информация о том, что сотрудник перестал пользоваться продуктом, говорит о том, что необходимо пристально присмотреться к его лояльности.

Основной недостаток социального пакета ООО «Маннол Вайсрусленд» - за работников уже сделан выбор, и, естественно, такое положение вещей устраивает далеко не всех сотрудников.

Приведенные методы социального пакета весьма эффективны при стимулировании персонала, однако как показал опрос среди персонала, далеко не все работники заинтересованы в данном направлении стимулирования их труда. Если сотрудник не пользуется бесплатными обедами и не заинтересован в обучении, то он не будет удовлетворен предлагаемым социальным пакетом, и эти льготы не задержат его в компании.

Формы оплаты труда сохраняются неизменными на протяжении всего периода существования компании. На предприятии действует две системы оплаты труда: сдельно-премиальная для торгового отдела и повременно-премиальная для отдела материально-технического обеспечения, технических служб и бухгалтерского отдела.

Низкий уровень заработных плат на предприятии обусловлен стремлением собственника сохранить конкурентоспособность продукции (заработная плата работников составляет не более 10% в себестоимости продукции) (рисунок 2.3.1). Ежегодно заработная плата незначительно повышается на 5-7%. Все вопросы, связанные с определением размера заработков и начислением зарплаты находятся под контролем директора. Оклады руководителей, специалистов и вспомогательных рабочих определены штатным расписанием. Выход на работу в ночную смену, праздничные и выходные дни оплачивается по двойному тарифу.

Рисунок 2.3.1 - Динамика средней заработной платы персонала ООО «Маннол Вайсрусленд»

Примечание - Источник: собственная разработка по данным предприятия

Премия имеет фиксированный процент и начисляется ежемесячно в размере 25% от оклада.

С целью изучения характеристик социального самочувствия работников ООО «Маннол Вайсрусленд», в условиях реализации социального пакета, в компании было проведено социологическое исследование - анонимное анкетирование персонала. На период проведения исследования численность работников компании - 130 человек.

Целью исследования (рисунок 2.3.2) являлось изучение уровня удовлетворенности работников компании следующими показателями социального самочувствия: работой, должностью, функциональными обязанностями; возможностью самореализации на предприятии, повышения уровня профессионализма и квалификации. Также изучались уровень социальной защищенности как важнейший показатель социального самочувствия, удовлетворенность отдельными социальными программами и отдельными направлениями социальной политики предприятия.

Рисунок 2.3.2 - Исследование степени удовлетворенности производственными и непроизводственными факторами труда в ООО «Маннол Вайсрусленд»

Примечание - Источник: собственная разработка

Полученные показатели демонстрируют низкие уровни следующих показателей: социальная защищенность (82%), идентификация с предприятием; оценки удовлетворенности трудом по наиболее значимым параметрам: уровню заработной платы и системе премирования, отношениям в коллективе, медицинскому обслуживанию, организации досуга, жилищными условиями (55%).

В целом материальное стимулирование не имеет действенных форм, а вербальное поощрение как самая распространенная форма оценки результатов работы для персонала не является свидетельством признания значимости их труда.

При опросе персонала организации «Маннол Вайсрусленд» были выявлены следующие данные (рисунок 2.3.3).

Рисунок 2.3.3 - Востребованность социального пакета ООО «Маннол Вайсрусленд»

Примечание - Источник: собственная разработка

Основной причиной таких результатов является невостребованность со стороны персонала на многие позиции социального пакета, полностью удовлетворены содержанием социального пакета лишь 10% работников организации. Предприятие не предлагает сотрудникам именно то, в чем они действительно заинтересованы. Нет необходимости «коллекционировать» для сотрудников все возможные льготы и делать социальный пакет одинаковым для всех. Социальный пакет должен быть универсальным и в то же время соответствовать ожиданиям каждого сотрудника.

Таким образом, на основании анализа можно утверждать, что социальный пакет компании «Маннол Вайсрусленд» не подвергался реструктуризации долгое время. Низкие оценки работниками существующего социального пакета игнорируются и оцениваются директором в русле традиционного противостояния собственнику вечно неудовлетворенных наемных работников.

На сегодняшний день на предприятии наблюдается высокий показатель текучести кадров, а также их низкий общеобразовательный уровень.

В условиях жесткой конкурентной борьбы за квалифицированные кадры работодателю следует создавать комфортные условия для эффективной работы сотрудников организации. Гибкий социальный пакет - один из важнейших аспектов мотивации на этапе привлечения и удержания персонала, он повышает лояльность работников организации и позволяет им стремиться к расширению своих компетенций.

Внедрение гибкого социального пакета позволит достичь следующих целей:

привлечение персонала в организацию;

удержание работающих в компании сотрудников;

стимулирование производственного поведения;

При проектировании социального пакета, важно понимать механизм действия льгот и компенсаций на производственное поведение работников, его возможности и ограничения, кроме этого, знать потребности своих сотрудников, и тогда система материального стимулирования будет сбалансированной и действенной для предприятия.

3 РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО ФОРМИРОВАНИЮ ЭФФЕКТИВНОГО СОЦИАЛЬНОГО ПАКЕТА ООО «МАННОЛ ВАЙСРУСЛЕНД»

.1 Совершенствование системы управления социальной ответственностью компании

Как показал анализ структуры персонала предприятия, значительный процент кадров имеет низкий общеобразовательный уровень. Развитие и обучение персонала должно являться одним из приоритетных направлений в социальной деятельности предприятия. Это необходимое условие успешного развития предприятия, повышения его конкурентоспособности, а также создания атмосферы преданности и лояльности.

В данной работе для ООО «Маннол Вайсрусленд» предлагается перейти от отдельных обучающих мероприятий, проводимых на предприятии в настоящее время, к построению системы развития и обучения персонала в соответствии со стратегическими целями, задачами и перспективами развития предприятия. Система обучения и развития персонала должна быть направлена на достижение трех целей:

. Соответствовать общей стратегии развития предприятия;

. Иметь практическую направленность на результат;

. Развивать у сотрудников наряду с профессиональной компетенцией мотивацию к работе и лояльность предприятию.

Система обучения и развития персонала, предлагаемая в данной работе, включает все категории сотрудников организации: топ-менеджеров, линейных менеджеров (начальников подразделений), специалистов (исполнителей). Для представленных категорий сотрудников предлагается основной курс (базовый) и развивающий курс.

Цель базового курса - формирование знаний и навыков, необходимых для выполнения должностных обязанностей.

Цель развивающего курса - совершенствование знаний и навыков в области профессиональной деятельности и построения карьеры.

Система обучения и развития персонала должна охватывать все уровни деятельности сотрудников организации - функциональный, поведенческий и управленческий.

Функциональный уровень - специальные знания и навыки, необходимые для выполнения профессиональной деятельности. Обучение на этом уровне направлено на поддержание эффективной профессиональной деятельности сотрудников.

Поведенческий уровень - знания и навыки, лежащие в основе делового взаимодействия с клиентами и сотрудниками предприятия. Обучение включает практические семинары, тренинги, направленные на формирование и развитие деловых и личных качеств.

Управленческий уровень - знания и умения в области менеджмента и лидерства. Обучение включает тренинги, деловые игры, консультации, направленные на формирование знаний и навыков в области планирования и контроля, мотивации персонала, управление временем, конфликтами и т.д.

Система обучения решает задачи, как индивидуального развития сотрудников, так и развития предприятия в целом. Результатом обучения являются изменения в их профессиональной деятельности (увеличение объемов продаж, снижение временных и материальных затрат, снижение профессиональных ошибок, усиление мотивации к работе и т.д.). Таким образом, повышая и постоянно поддерживая профессиональную компетентность сотрудников, предприятие становится более стабильным, конкурентоспособным, имеющим больше возможностей для развития.

Ответственным за создание системы обучения является кадровая служба. Необходимо назначить и наделить соответствующими полномочиями одного из сотрудников данной службы, имеющего специальную профессиональную подготовку.

Построение системы обучения и развития носит комплексный цикличный характер и начинается с анализа потребностей предприятия в обучении. Он должен исходить из определения требуемой и реальной результативности в работе сотрудников на сегодняшний день. На основе анализа профессиональной деятельности по каждой должностной позиции формируется список необходимых бизнес-компетенций. Бизнес-компетенция включает знания, навыки и отношения. После этого проводятся комплексные оценочные мероприятия, позволяющие выявить уровень несоответствия реальных знаний, умений, отношений заданным стандартам.

Содержание программ обучения строится на основе специфики деятельности предприятия, результатов анализа потребностей, прогнозируемых изменений и перспективы развития. Программы обучения включают лекции и семинары в области профессиональных знаний, правил работы в организации, социально-психологические тренинги, деловые игры и др. Обучающие мероприятия могут проводиться как внутренними преподавателями - подготовленными квалифицированными специалистами предприятия, так и приглашенными внешними консультантами.

Рассмотрим некоторые аспекты построения и реализации предлагаемой системы обучения и развития персонала для ООО «Маннол Вайсрусленд».

В первую очередь необходимо определить уровень требований, предъявляемых предприятием к работникам. С этой целью формируется список бизнес-компетенций, необходимых для эффективной профессиональной деятельности. Набор бизнес-компетенций определяется на основе анализа обязанностей по каждой должностной позиции (анализ должностных инструкций, опрос руководителей, в том числе взаимодействующих структур и специалистов). Для выделенных бизнес-компетенций вводится 5-уровневая градация, где каждый уровень имеет конкретное содержание.

Профессиональные знания сотрудников оцениваются по результатам профессиональных тестов. Коррекция выявленных бизнес-компетенций и наполнение конкретным содержанием каждого из 5 уровней осуществляется также на основе результатов психологического тестирования и последующих индивидуальных собеседований на основе полученных результатов.

В последующем результаты психологического тестирования позволят построить систему обучения с учетом индивидуальных особенностей и включить в программу обучения темы, направленные на совершенствование индивидуального стиля деятельности, развитие способностей, необходимых для успешного выполнения работы.

Оценку уровня развития бизнес-компетенций каждого работника проводит экспертная группа, состоящая из руководителей подразделений. Все оценки эксперты заносят в индивидуальный оценочный бланк сотрудника, который дополняется комментариями и рекомендациями экспертов по профессиональному росту сотрудника.

Работникам предоставляется обратная связь по полученным результатам, которая позволит каждому из них осознать свои сильные и слабые стороны, наметить пути дальнейшего профессионального роста. Таким образом, данные оценочные процедуры носят не только констатирующий, но и мотивирующий характер.

На основе всех полученных результатов составляется дифференцированная программа обучения для специалистов, включающая базовый и развивающий курсы.

Для определения эффективности обучающих мероприятий осуществляется оценка результатов обучения. Каждый тематический блок заканчивается экзаменом в форме тестирования или деловой игры.

Очевидно, что обучение имеет смысл, если происходят позитивные изменения в профессиональной деятельности сотрудников. Опросы участников обучения, их непосредственных руководителей, наблюдения в рабочих условиях позволят зафиксировать реальные изменения в профессиональной деятельности этих сотрудников.

Предлагаемая система развития и обучения персонала позволит достичь следующих результатов:

сокращается время на адаптацию, вхождение в профессию;

повышается самостоятельность в работе;

более качественным становится анализ своих ошибок в работе, в частности дифференцируются внутренние и внешние причины неудач;

расширяется ориентация в поисках источников профессиональной информации;

повышается мотивация к работе, ориентация на результат;

повышается уровень корпоративной культуры, формируются навыки совместного решения проблем, принимается понятие «внутреннего клиента»;

укрепляется лояльность к организации, предоставляющей возможность обучения и развития;

повышается уровень обучаемости.

Главная цель обучения в ООО «Маннол Вайсрусленд» - вклад в рост прибыли предприятия. Ожидаемый вклад, как правило, имеет отсроченный характер. Бизнес-результатами могут быть:

увеличение объема продаж;

снижение количества профессиональных ошибок;

уменьшение временных затрат на выполнение обязанностей на и другие. Наконец, еще одна выгодная сторона наличия на предприятии системы обучения и развития персонала: при подборе персонала это является подкрепляющим фактором в пользу выбора работы именно на этом предприятии, что также является значительным конкурентным преимуществом.

При создании системы развития и обучения персонала необходимо исходить из того, что затраты на обучение являются не безвозвратными, а инвестируемыми в будущее. Средства, вложенные в работников сегодня, завтра могут принести доходы, в десятки и сотни раз превышающие понесенные расходы. Кроме того, обучение персонала современным методам и технологиям повышают капитализацию предприятия на несколько пунктов, делая его более привлекательным для инвесторов.

3.2 Совершенствование социальных пакетов ООО «Маннол Вайсрусленд»

Для обеспечения эффективности социальной политики процесс ее формирования необходимо осуществлять в определенной логической последовательности. Так, для ООО «Маннол Вайсрусленд» существуют свои особенности.

Важной составляющей социальной политики являются социальные льготы и выплаты, роль которых в последние годы заметно возрастает. Формирование социального пакета на предприятии должно осуществляться с учетом опыта различных компаний (как отечественных, так и зарубежных). Но самое главное - структура социального пакета должна быть гибкой и постоянно меняться в зависимости от ситуации, однако не очень сильно, чтобы люди чувствовали уверенность и могли рассчитывать на предоставляемые предприятием социальные льготы. Изменения социального пакета необходимы при ухудшении финансового состояния предприятия (в случае кризиса), а также для того, чтобы этот пакет не рассматривался как обязательная часть заработной платы. Персонал должен понимать (и это необходимо ему объяснить), что иногда предприятие переживает стресс и не может обеспечить такой же набор льгот, как при нормальном функционировании.

При определении потребностей персонала в составляющих социального пакета следует ориентироваться только на внутреннего клиента. Один из наиболее действенных методов - оценка уровня удовлетворенности персонала. Данные опроса дают весьма полную и реальную картину положения дел в организации и позволяют определить, в каких именно услугах заинтересованы сотрудники. На основе анализа полученной информации нужно определить, за какие достижения возможно нематериальное вознаграждение.

Перечень составляющих социального пакета индивидуален для каждой компании и зависит от срока работы сотрудника в данной должности и прочих факторов. Идеальным вариантом является принцип «кафетерия», когда работник сам выбирает составляющие своего социального пакета. В этом случае удовлетворенность персонала от нематериальной мотивации будет значительно выше, нежели при навязанном сверху перечне совершенно не нужных работнику бонусов.

Принцип «кафетерия» является достижением многих организаций, идущих в ногу со временем, интересующихся социальной политикой известных компаний и современными методиками стимулирования персонала.

Процесс внедрения принципа «кафетерия» выглядит следующим образом. На первом этапе следует провести опрос всех работников и выявить степень удовлетворенности существующим социальным пакетом. В ходе анкетирования персонал должен отметить, какими именно льготами (из предложенного списка) он пользовался в прошлом году, какими планирует воспользоваться в настоящее время. Каждую льготу оценить, вернее, оценить свою заинтересованность в ней (в баллах). Затем сотрудники должны сами указать необходимые льготы, которые на данный момент отсутствовали в списке действующих бенефитов.

В конце года следует распределить льготы исходя из потребностей сотрудников и возможностей предприятия. Например, один предпочитает оплату обучения, другой - оплату мобильной связи, третий - оплату членства в престижном фитнес-клубе. Следует составить два-три меню с одинаковой стоимостью, но с разным наполнением и предоставить возможность сотрудникам выбрать тот пакет льгот, который бы максимально удовлетворил их, и послужил эффективным стимулированием.

Порядок предоставления таких пакетов должен быть дифференцирован. Смысл - в наращивании количества и содержания льгот для сотрудников, в большей степени причастных к делам компании.

В компании следует разработать схему предоставления льгот на основании системы аттестации сотрудников, адекватного учета личного вклада сотрудника.

Таким образом, основаниями для дифференциации работников по предоставлению тех или иных льгот являются:

) оценка активности (инициативность) работников;

) оценка эффективности трудовой деятельности работников;

) стаж работы;

) оценка профессиональных навыков работников (проведение регулярных аттестаций, итогом которых должно стать выделение работника социальными поощрениями).

По итогам анкетирования персонала компании «Маннол Вайсрусленд» были разработаны следующие социальные пакеты (таблица 3.2.1 - 3.2.4).

Данный социальный пакет (таблица 3.2.1) наиболее эффективен для специалистов отделов продаж и логистики. Как правило, именно они заинтересованы в обучении. Наиболее важной социальной льготой для них является предоставление им компанией возможности бесплатно или в несколько раз дешевле обучаться, повышать свою квалификацию, приобретать смежные профессии, проходить тренинги. В том случае, когда компания предоставляет полную оплату обучения, сотрудник берет на себя обязательства проработать в этой компании в течение определенного периода времени после завершения обучения. Если сотрудник не выполняет это обязательство, то при увольнении он обязан вернуть компании стоимость обучения. Обучение сотрудников можно разбить на 3 вида:

профессиональное - высшее образование, повышение квалификации, участие в конференциях, приглашение лекторов к себе в случае стандартных вопросов, внешние семинары и тренинги в случае нестандартных вопросов.

навыковые тренинги - сотрудники получают возможность провести переоценку своей работы под другим углом зрения.

иностранные языки.

Таблица 3.2.1 - Социальный пакет №1

Структура социального пакетаСтоимость социального пакета, тыс. руб.Оплата проезда520Оплата обучения3500Оплата мобильного телефона450Итого4470Примечание - Источник: собственная разработка

Так как организация находится в городе Заславле, а большинство специалистов проживают в Минске, для них не маловажным фактом является оплата проезда или предоставление корпоративного транспорта.

Предоставление корпоративного мобильного телефона очень важная составляющая в структуре социального пакета для специалистов отдела продаж и логистики, т.к. каждую неделю сотрудники данных отделов находятся в командировках с целью расширения клиентской базы, где им необходимо вести переговоры с клиентами, как при прямом контакте, так и при помощи связи.

Условием получения такого социального пакета для сотрудников отдела продаж может являться выполнение плана по продажам, который руководство ежемесячно ставит перед специалистами данного отдела.

Для рабочего персонала компании «Маннол Вайсрусленд» был разработан социальный пакет №2.

Рабочие подвергаются тяжелым физическим нагрузкам и, исходя из их предпочтений, одной из главных составляющих социального пакета данной категории персонала следует выделить частичную оплату отдыха (таблица 3.2.2).

Таблица 3.2.2 Социальный пакет №2

Структура социального пакетаСтоимость социального пакета, тыс. руб.Оплата питания1840Частичная оплата отдыха2630Итого4470Примечание - Источник: собственная разработка

Оплата питания также была выделена рабочими как основная составляющая социального пакета. Если работники офиса имеют возможность питаться за пределами предприятия, то рабочему персоналу такое предоставление льгот очень выгодно и удобно, т.к. столовая находится на территории предприятия.

Т.к. среди рабочих на предприятии наблюдается высокий показатель текучести кадров, условием для получения такого пакета может являться стаж работы сотрудника.

Для работников бухгалтерского отдела, основную численность которых составляет женская часть персонала, важное место среди составляющих социального пакета занимает предоставление компанией своим сотрудникам возможности бесплатно или за символические деньги заниматься спортом. Наиболее распространенными формами предоставления этой социальной льготы являются аренда для сотрудников компании спортивных залов, а также оплата членства в спортивных клубах (таблица 3.2.3).

Таблица 3.2.3 - Социальный пакет №3

Структура социального пакетаСтоимость социального пакета, тыс. руб.Режим гибкого времени-Оплата спортивного зала3950Оплата проезда520Итого4470Примечание - Источник: собственная разработка

Режим «гибкого рабочего времени», согласно которому работник должен отработать определенное количество часов в неделю или в месяц и может самостоятельно выбирать график работы (время начала и окончания, распределение по дням), дает работникам возможность лучше сочетать семейную жизнь и работу, учитывать свои индивидуальные особенности и т.п. Т.к. среди сотрудников бухгалтерского отдела основную долю занимает женская часть персонала, имеющая детей дошкольного возраста, данное условие социального пакета им просто необходимо.

В итоге получается, что сотрудник выбирает льготы, исходя из своих потребностей. И как бы часто и бессистемно не менялись эти потребности, человек получает возможность их удовлетворить. Но главное - работник разделяет с работодателем право выбора и ответственность, которую несет любой человек, осуществивший выбор.

После эффективного внедрения подобной системы глупо негодовать. Сделать человека сопричастным, дать возможность выбрать - вот идея, на которой базируется «принцип кафетерия», а само по себе осознание возможности выбора уже является важнейшим мотивационным фактором в управлении кадрами.

Эффективность предложенных рекомендаций проявляется в следующем:

вариативность льгот и выплат снижает показатель текучести на 7%;

количество сотрудников, удовлетворенных работой на предприятии, может вырасти до 85 - 90%, что позволит снизить текучесть кадров;

эффективный социальный пакет формирует благоприятный имидж предприятия (как внутренний, так и внешний).

Однако для руководства компании ООО «Маннол Вайсрусленд» следует оценить целесообразность применения данной системы социальных пакетов с экономической точки зрения.

Так как основным экономическим показателем при оценке эффективности социального пакета является коэффициент текучести кадров, в работе представлена следующая методика оценки предположительных эффектов от внедрения новых социальных пакетов:

тк = Dkтк ×Н× Sпс, (3.2.1)

Где Sтк - экономический эффект от снижения текучести кадров;kтк - коэффициент снижения текучести кадров (текучесть персонала составляла 21%, принятие определенных мер снижает данный показатель, как правило, на 7 %, т. е. снижение составило 7%, соответственно Dkтк= 0,07);пс - затраты на предоставление нового социального пакета (в рублях на одного человека);- численность персонала предприятия, чел.

тк = 0,07×130×4470000 = 40677 тыс. руб.

Таким образом предположительный эффект составит 40677 тыс. руб. в год.

Необходимо помнить о поддержании, мониторинге и обновлении социального пакета. Данная процедура необходима, так как социальный пакет просто не может быть статичен, иначе он перестает быть мотивационным механизмом и теряет свою привлекательность.

Периодичность мониторинга и обновления социального пакета зависит от следующих факторов:

изменений в структуре компании;

стратегических целей;

текучести персонала.

Идеальная периодичность проведения мониторинга - один раз в год. Это позволит вовремя определять актуальность принятого социального пакета в организации. В случае если мониторинг показал, что социальный пакет организации недостаточно актуален, следует вернуться к этапу формирования пакета и провести всю процедуру заново.

Также можно выделить интерес работодателей к составляющим социального пакета, направленным на членов семей работников. Это совместные мероприятия, семейные и детские праздники, обеспечение медицинской страховкой родных и близких сотрудников. Социальный пакет, охватывающий семью работника, дает ему понять, что руководство проявляет интерес к его жизни, и это побуждает его работать более эффективно.

Таким образом, в данной работе для ООО «Маннол Вайсрусленд» при формировании социального пакета предлагается учесть следующие рекомендации:

. Структура социального пакета должна быть гибкой.

. Необходимо разрабатывать социальный пакет для отдельных категорий персонала компании.

. К предоставлению льгот и выплат необходимо подходить избирательно с учетом качества работы каждого сотрудника и его ценности для данного предприятия.

. Основными принципами формирования социального пакета на ООО «Маннол Вайсрусленд» должен быть принцип «кафетерия».

Очень важно грамотно продумать элемент социальной политики - социальный пакет предприятия, так как он влияет на многие показатели деятельности компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основании проделанной работы можно утверждать, что социальный пакет предприятия - это, своего рода, инвестиции, направленные на развитие бизнеса. Те работодатели, которые отдают себе отчет в том, что средства, вложенные в социальные пакеты, вернутся стократно в виде отдачи сотрудников и более высокого уровня их работы, что в любом случае для бизнеса имеет только положительные стороны, повышают данным образом конкурентоспособность и престиж своей компании.

Если на предприятии созданы благоприятные социальные условия, то тем самым представляется больше возможностей для реализации работниками способностей и их эффективной работы.

Исследовав социальную и кадровую политику ООО «Маннол Вайсрусленд», можно утверждать, что социальный пакет компании не подвергался реструктуризации долгое время. Низкие оценки работниками существующего социального пакета игнорируются и оцениваются директором в русле традиционного противостояния собственнику вечно неудовлетворенных наемных работников.

На сегодняшний день на предприятии наблюдается высокий показатель текучести кадров, а также их низкий общеобразовательный уровень.

В данной работе для ООО «Маннол Вайсрусленд» предлагается перейти от отдельных обучающих мероприятий, проводимых на предприятии в настоящее время, к построению системы развития и обучения персонала в соответствии со стратегическими целями, задачами и перспективами развития предприятия. В условиях жесткой конкурентной борьбы за квалифицированные кадры работодателю следует создавать комфортные условия для эффективной работы сотрудников организации. Гибкий социальный пакет - один из важнейших аспектов мотивации на этапе привлечения и удержания персонала, он повышает лояльность работников организации и позволяет им стремиться к расширению своих компетенций.

Внедрение гибкого социального пакета позволит достичь следующих целей:

привлечение персонала в организацию;

удержание работающих в компании сотрудников;

стимулирование производственного поведения;

При проектировании социального пакета, важно понимать механизм действия льгот и компенсаций на производственное поведение работников, его возможности и ограничения, кроме этого, знать потребности своих сотрудников, и тогда система материального стимулирования будет сбалансированной и действенной для предприятия.

По итогам анкетирования персонала компании «Маннол Вайсрусленд» были разработаны социальные пакеты для отдельных категорий персонала.

Предложенные социальные пакеты позволят повысить лояльность работников организации и предоставят им возможности расширения своих компетенций. Предположительный эффект от внедрения в деятельность предприятия новых социальных пакетов составит 40677 тыс. руб. в год.

В данной работе для ООО «Маннол Вайсрусленд» при формировании социального пакета предлагается учесть следующие рекомендации:

. Структура социального пакета должна быть гибкой.

. Необходимо разрабатывать социальный пакет для отдельных категорий персонала компании.

. К предоставлению льгот и выплат необходимо подходить избирательно с учетом качества работы каждого сотрудника и его ценности для данного предприятия.

. Основными принципами формирования социального пакета на ООО «Маннол Вайсрусленд» должен быть принцип «кафетерия».

Это позволит снизить показатель текучести на 7%, количество сотрудников, удовлетворенных работой на предприятии, может вырасти до 85 - 90%, что позволит также снизить текучесть кадров. Эффективный социальный пакет формирует благоприятный имидж предприятия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.Ворожейкин, И.Е. Управление социальным развитием организации - Мн: Тесей, 2006. - 310 с.

2.Гибсон, Д. Л. Организации: поведение, структура, процессы. - М.: ИНФРА-М, 2009 - 660 с.

3.Гончаров, В.В. Руководство для высшего управленческого персонала: В 3-х т. - Мн.: Тинпик, 2006. - 176 с.

4.Дацко, С.Н. К вопросу о формировании положительного имиджа предпринимателя в сознании гражданского общества // Российское предпринимательство. - №9 - 2005. - 98 с.

5. Зильберман, М. Консалтинг: Методы и технологии / пер. с англ. - СПб.: Питер, 2006. - 432 с.

6.Зигерт, В. Руководить без конфликтов / Зигерт В., Ланг Л.; сокр. пер. с нем; - М.: Экономика, 2007. - 245 с.

7.Кибанов, А.Я. Стратегическое управление персоналом: Учебно-практическое пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. - Мн.: ПЧУП «Светоч», 2005. - 138 с.

.Корпоративное управление в современной России: опыт и перспективы. М.: ИКСУ, 2007. - 120 с.

.Костин, А.Е. Корпоративная социальная ответственность и устойчивое развитие: мировой опыт и концепция для России // Менеджмент. №3. - 2005. - 113 с.

.Костин, А.Е. Социальная ответственность в корпоративном управлении: эффективная капитализация // Корпоративное управление. - 2007. - №3. - 64 с.

.Лапина, Н.Ю. Социальная ответственность бизнеса: какое будущее // Мировая экономика и международные отношения. №6. - 2006. - 74 с.

.Магура, М. И. Организационная культура как средство успешной реализации безнес-изменений // Управление персоналом. 2008. № 1. - 68 с.

. Макаренко, О.В. Государство и негосударственные некоммерческие организации: формы поддержки и сотрудничества. Мн.: «Сигнал». 2008. - 146 с.

.Малинин Е. «Условие процветания или самопожертвование». // Бизнес Академия, № 2, февраль 2010 г. - 79 с.

.Маусов, Н. К. Эффективность системы управления персоналом: Социально-экономический аспект: Учебное пособие. - Мн.: ПЧУП «Светоч», 2006. - 283 с.

.Мескон, М.Х. и др. Основы менеджмента. Пер. с англ. / Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. М.: Дело, 2008. - 456 с.

.Мустаева, Ф. А. Социальная политика на промышленном предприятии: вопросы теории и практики // Социальная политика и социология. 2007. № 1. - 105 с.

.Мескон, М. Основы менеджмента/ Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф.; пер. с англ. - М.: Дело ЛТД, 2007. - 398 с.

.Моргунов, В.И. Цены и эффективность вложений в подготовку рабочей силы. - СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2008. - 147 с.

.Норберт Том. Развитие персонала как инструмент управления предприятием // Теория и практика управления, № 2. - 2005. - 401 с.

.Почекина, В.В. Мировая экономика: избранные научные труды / Минск: Право и экономика, 2010. - 684 с.

.Роик, В.Д. Социальная защита работников в процессе труда: Проблемы теории и практики. - Мн., 2006. - 234 с.

.Рубин, Ю.Б. Теория и практика предпринимательской ответственности. - М.: Маркет ДС Корпорейшн, 2009. - 584 с.

.Русинов Ф. Конкурентоспособность: образование, информационный потенциал, принятие управленческих решений. // Консультант директора, №2(14), январь 2010. - 74 с.

.Социальная политика, уровень и качество жизни: Словарь / Под общ. ред. В.Н. Бобкова, А.П. Починка. - Мн.: Изд-во ВЦУЖ, 2006. - 397 с.

.Социальная политика градообразующего предприятия: материалы науч.-практ. конф. / под ред. Ф. А. Мелиховой (отв. ред.), Г. А. Кудрявцевой. Минск, 2008. - 56 с.

.Социальная политика: парадигмы и приоритеты : моногр. / под общ. ред. В. И. Петрова. Мн., 2010. - 104 с.

.Травин, В.В. Менеджмент персонала предприятия. - Мн.: Тинпик, 2008. - 304 с.

.Трудовой кодекс Республики Беларусь. - Мн.: Юникс, 2010. - 126 с.

.Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - 2-е изд., перераб. и доп. - Мн.: Тесей, 2006. - 512 с.

.Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - Мн.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. - 423 с.

.Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации. -4-е изд., перераб. и доп. - Мн.: ПЧУП «Светоч», 2009. - 214 с.

.Эффективность системы управления персоналом: Социально- экономический аспект / Под ред. Ю.Годегова. - Мн.: Тесей, 2008. - 274 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Устав

Общество с ограниченной ответственностью

(ООО МАННОЛ ВАЙСРУСЛЕНД)

Минск - 2010

. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

.1. Общество с ограниченной ответственностью ООО Маннол Вайсрусленд (именуемое в дальнейшем «Предприятие») учреждено гражданином, который является Учредителем и собственником имущества Предприятия.

Наименование Предприятия на русском языке: Общество с ограниченной ответственностью Маннол Вайсрусленд.

Наименование Предприятия на белорусском языке: ТАВАРЫСТВА З АБМЕЖАВАНАЙ АДКАЗНАСЦЮ Манол Вайсрусленд.

.2. Предприятие является юридическим лицом по законодательству Республики Беларусь. Предприятие имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в учреждениях банков, печати со своим наименованием, товарный знак, угловые штампы со своим наименованием, иные реквизиты. Предприятие является коммерческой организацией.

.3. Предприятие вправе создавать филиалы и представительства, учреждать унитарные, дочерние предприятия, быть участником (учредителем) иных юридических лиц на условиях и в порядке, установленном действующим законодательством и настоящим Уставом.

.4. Предприятие в своей деятельности руководствуется законодательством Республики Беларусь и настоящим Уставом.

.5. Предприятие отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Предприятие не несет ответственности по обязательствам Учредителя (собственника имущества) Предприятия, за исключением случаев, предусмотренных законодательством Республики Беларусь. Учредитель (собственник имущества) Предприятия не отвечает по обязательствам Предприятия, за исключением случаев, предусмотренных законодательством Республики Беларусь и настоящим Уставом.

.6. Юридический адрес (местонахождение) Предприятия:

Минский р-н, г. Заславль, ул. Заводская 1/1

.7. Предприятие в случаях, предусмотренных законодательством Республики Беларусь, в месячный срок вносит изменения (дополнения) в настоящий Устав и представляет их в установленном порядке для государственной регистрации.

.8. В случае создания (ликвидации) обособленных структурных подразделений, смены Учредителя (собственника имущества) Предприятия, изменения целей и видов деятельности, наименования, местонахождения, размера уставного фонда, порядка образования имущества и распределения прибыли, порядка солидарной или субсидиарной ответственности собственника имущества, а также других фактических обстоятельств, сведения о которых в соответствии с законодательством должны содержаться в Уставе, Предприятие обязано в месячный срок внести в Устав соответствующие изменения и дополнения, и представить их в установленном порядке для государственной регистрации.

. ЦЕЛЬ И ПРЕДМЕТ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Предприятие создается для осуществления хозяйственной деятельности с целью извлечение прибыли для удовлетворения социальных и экономических интересов членов трудового коллектива Предприятия и Учредителя (собственника имущества) Предприятия.

Предметом деятельности Предприятия является:

.1. оптовая торговля нефтепродуктами, смазочными материалами.

Виды деятельности, подлежащие лицензированию, осуществляются после получения соответствующей лицензии.

. ИМУЩЕСТВО ПРЕДПРИЯТИЯ

.1. Имущество Предприятия составляют основные фонды, оборотные средства, а также иные ценности, стоимость которых отражается в балансе Предприятия. Имущество Предприятия находится в частной собственности Учредителя (собственника имущества) Предприятия и принадлежит Предприятию на праве хозяйственного ведения. Долевая собственность на имущество Предприятия не допускается.

.2. Имущество Предприятия образуется за счет:

уставного фонда, образуемого Учредителем (собственником имущества) в размере 750 минимальных заработных плат, что на дату подписания настоящего Устава составляет 352 500 000 (триста пятьдесят два миллиона пятьсот тысяч белорусских рублей) рублей;

доходов, полученных от реализации работ, услуг, а также от других видов хозяйственной деятельности;

доходов от ценных бумаг, выпускаемых Предприятием в установленном порядке;

безвозмездных или благотворительных взносов, пожертвований предприятий, организаций и граждан;

иных источников, не запрещенных законодательными актами Республики Беларусь. Имущество Предприятия является неделимым и не может быть распределено по вкладам (долям, паям), в том числе между работниками Предприятия.

.3. Уставный фонд формируется путем внесения _______.

.4. Уставный фонд оплачивается собственником имущества Предприятия до государственной регистрации настоящего предприятия. В случае формирования уставного фонда в неденежной форме, вклад Учредителя (собственника имущества) подлежит независимой экспертизе в порядке, установленном законодательством.

.5. Если по окончании финансового года стоимость чистых активов Предприятия окажется менее уставного фонда, Предприятие обязано объявить и зарегистрировать в установленном порядке уменьшение своего уставного фонда. Если стоимость активов менее установленного законодательством минимального размера уставного фонда, Предприятие подлежит ликвидации в установленном порядке.

.6. Предприятие с согласия Учредителя (собственника имущества) имеет право продавать другим предприятиям, организациям, учреждениям и гражданам, обменивать, сдавать в аренду, в залог, предоставлять бесплатно во временное пользование либо взаймы, вносить в качестве вклада в уставный фонд хозяйственных обществ и товариществ принадлежащее ему имущество, а также списывать его с баланса, если иное не предусмотрено законодательными актами Республики Беларусь.

. ПОРЯДОК РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ПРИБЫЛИ

.1. Прибыль является основным обобщающим показателем финансовых результатов деятельности Предприятия.

.2. Предприятие уплачивает налоги и платежи во внебюджетные фонды в соответствии с действующим законодательством Республики Беларусь.

.3. Часть прибыли Предприятия после уплаты налогов направляется на выплату отчислений (дивидендов) Учредителю (собственнику имущества) Предприятия, в размерах, устанавливаемых Учредителем (собственником имущества) Предприятия.

Прибыль, остающаяся у Предприятия после платежей, указанных в п. 4.2 Устава, поступает в полное распоряжение Предприятия и используется на образование:

а) резервного фонда;

б) фонда накопления.

в) фонда потребления;

По решению Учредителя (собственника имущества) Предприятия могут быть образованы другие фонды Предприятия.

.4. Образование фондов, указанных в п. 4.3 и определение их размеров производится по решению Учредителя (собственника имущества) Предприятия. Сметы расходования фондов утверждаются Учредителем (собственником имущества) Предприятия.

.5. Убытки Предприятия покрываются из резервного фонда, а в случае недостаточности резервного фонда - из других фондов Предприятия. Решение о порядке покрытия убытков принимает директор Предприятия.

. УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ

.1. Учредитель (собственник имущества) Предприятия:

утверждает Устав Предприятия и вносит в него изменения и дополнения, определяет предмет и цели деятельности Предприятия;

устанавливает норматив отчислений от прибыли в свою пользу;

назначает и освобождает от должности директора Предприятия;

осуществляет контроль за использованием по назначению и сохранности принадлежащего Предприятию имущества;

принимает решение о создании дочерних унитарных предприятий, филиалов и представительств, о вступлении в объединения юридических лиц, о вступлении в состав участников хозяйственных обществ;

утверждает отчет о производственно-хозяйственной деятельности Предприятия за год;

проводит комплексные ревизии финансово-хозяйственной деятельности Предприятия;

принимает решение о реорганизации и ликвидации Предприятия, утверждает ликвидационный баланс.

.2. Органом Предприятия является директор Предприятия. Директор назначается и освобождается от должности Учредителем (собственником имущества) Предприятия. Учредитель (собственник имущества) Предприятия может заключить с директором Предприятия контракт, в котором определяются права, обязанности и ответственность директора, условия его материального обеспечения и освобождения от должности, с учетом гарантий, предусмотренных действующим законодательством. Директор может быть освобожден от занимаемой должности до истечения срока контракта по основаниям, предусмотренным в контракте или в действующем законодательстве. Учредитель (собственник имущества) Предприятия может быть директором Предприятия.

.3. Директор самостоятельно решает все вопросы деятельности Предприятия за исключением отнесенных настоящим Уставом к компетенции Учредителя (собственника имущества) Предприятия. Директор без доверенности действует от имени Предприятия, представляет его интересы на всех белорусских и иностранных предприятиях, фирмах и организациях, распоряжается имуществом и средствами Предприятия в пределах, установленных Учредителем (собственником имущества) Предприятия, заключает договоры, в том числе трудовые, выдает доверенности, открывает счета в банках, утверждает штаты исполнительного аппарата управления, издает приказы и дает указания, обязательные для всех работников Предприятия. При отсутствии главного бухгалтера (бухгалтера) или лица его заменяющего директор вправе вести бухгалтерский учет и составлять отчетность самостоятельно.

.4. Заместители директора Предприятия, руководители структурных подразделений и иные работники Предприятия назначаются на должность и освобождаются от должности директором.

.5. Решения заместителей директора Предприятия, руководителей структурных подразделений Предприятия обязательны для всех подчиненных им работников.

. ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ И СОЦИАЛЬНАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЯ

.1. Предприятие самостоятельно планирует и организует свою деятельность, и определяет перспективы развития, исходя из спроса на производимую продукцию, работы и услуги и необходимости обеспечения производственного и социального развития Предприятия, повышения личных доходов его работников. Основу планов составляют договоры, заключенные с потребителями продукции, работ и услуг Предприятия.

.2. Хозяйственные отношения Предприятия с другими предприятиями, организациями и гражданами строятся на основе договоров.

.3. В случае необходимости, Предприятие использует автотранспорт, оборудование, приборы и инструменты граждан с соответствующим возмещением расходов по их использованию.

.4. Предприятие в установленном законодательными актами порядке осуществляет внешнеэкономическую деятельность.

.5. Предприятие осуществляет оперативный и бухгалтерский учет результатов своей работы, ведет статистическую и иную отчетность в порядке, определяемом действующими законодательными актами, и отвечает за ее достоверность перед соответствующими государственными органами. Финансовый год начинается 1 января и заканчивается 31 декабря.

.6. Комплексные ревизии финансово-хозяйственной деятельности осуществляются Учредителем (собственником имущества) Предприятия не чаще одного раза в год. Проверки финансово-хозяйственной деятельности Предприятия осуществляются налоговой инспекцией и другими контролирующими органами в пределах их компетенции. Учредитель (собственник имущества) Предприятия сам или через своих представителей вправе в любое время проверить бухгалтерскую и иную отчетность Предприятия.

.7. Отчеты о финансово-хозяйственной деятельности в установленном порядке предоставляются в налоговые органы, а также другим государственным органам в установленном порядке.

.8. Трудовые отношения работников Предприятия регламентируются действующим трудовым законодательством.

.9. Системы, формы и размеры заработной платы определяются Предприятием самостоятельно.

.10. Предприятие гарантирует своим работникам минимальный размер оплаты труда, установленный законодательством.

.11. Предприятие осуществляет обязательное страхование своих работников в соответствии с действующим законодательством.

. ЛИКВИДАЦИЯ И РЕОРГАНИЗАЦИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

.1. Прекращение деятельности Предприятия осуществляется в форме ликвидации или реорганизации (слияния, присоединения, разделения, выделения, преобразования).

.2. Реорганизация Предприятия производится Учредителем (собственником имущества), а также в случаях и порядке, установленных законодательством - осуществляется по решению уполномоченных государственных органов, в том числе суда. Порядок реорганизации регламентируется действующим законодательством.

.3. Ликвидация Предприятия производится по решению Учредителя (собственника имущества) Предприятия либо по решению хозяйственного суда. При прекращении деятельности предприятия Учредитель (собственник имущества) Предприятия обязан обеспечить ликвидацию предприятия в срок, согласованный с регистрирующим органом. Предприятие ликвидируется по решению хозяйственного суда по основаниям и в порядке, установленными действующим законодательством.

Предприятие может быть ликвидировано иными органами по основаниям и в порядке, предусмотренными действующим законодательством Республики Беларусь. Если стоимость имущества Предприятия недостаточна для удовлетворения требований кредиторов, Предприятие может быть ликвидировано только в порядке, определяемом законодательством об экономической несостоятельности (банкротстве).

Если экономическая несостоятельность (банкротство) Предприятия вызвана Учредителем (собственником имущества) Предприятия или директором Предприятия, в случае недостаточности имущества Предприятия по решению Хозяйственного суда на названных лиц может возлагаться субсидиарная ответственность по обязательствам Предприятия.

.4. Учредитель (собственник имущества) Предприятия при принятии решения о ликвидации Предприятия обязан незамедлительно письменно сообщить об этом регистрирующему органу.

.5. Ликвидация Предприятия осуществляется ликвидационной комиссией (ликвидатором), образуемой органом, который принял решение о ликвидации Предприятия. Порядок и сроки ликвидации Предприятия определяются Органом, принявшим решение о ликвидации с учетом требований законодательства Республики Беларусь.

.6. Претензии кредиторов к ликвидируемому Предприятию удовлетворяются из имущества этого Предприятия. Претензии кредиторов удовлетворяются в следующей очередности:

в первую очередь удовлетворяются требования граждан, перед которыми ликвидируемое юридическое лицо несет ответственность за причинение вреда жизни или здоровью путем капитализации соответствующих повременных платежей;

во вторую очередь производятся расчеты по выплате выходных пособий, оплате труда лиц, работающих по трудовому договору, по выплате вознаграждений по авторским договорам;

в третью очередь погашается задолженность по обязательным платежам в бюджет и внебюджетные фонда;

в четвертую очередь удовлетворяются требования кредиторов по обязательствам, обеспеченным залогом имущества ликвидируемого юридического лица;

в пятую очередь производятся расчеты с другими кредиторами в соответствии с законодательством.

Требования каждой следующей очереди удовлетворяются после полного удовлетворения требований предыдущей очереди.

При недостаточности имущества ликвидируемого предприятия оно распределяется между кредиторами соответствующей очереди пропорционально суммам требований, подлежащих удовлетворению, если иное не установлено законодательством.

Требования кредиторов к ликвидируемому Предприятию, не удовлетворенные из-за недостаточности имущества, считаются погашенными, за исключением случаев, предусмотренных законодательством. Погашенными считаются также требования кредиторов, не признанные ликвидационной комиссией (ликвидатором), если кредиторы не обращались с иском в суд, а также требования, в удовлетворении которых суд кредиторам отказал.

.7. При ликвидации и реорганизации Предприятия увольняемым работникам гарантируется соблюдение их прав и интересов в соответствии с действующим законодательством.

.8. Имущество Предприятия, оставшееся после удовлетворения требований кредиторов, передается Учредителю (собственнику имущества) Предприятия, если иное не предусмотрено законодательными актами Республики Беларусь.

.9. Предприятие считается прекратившим существование после внесения об этом записи в единый государственный регистр юридических лиц и предпринимателей.

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Рисунок Б1 - Организационная структура ООО «Маннол Вайсрусленд»

Примечание - Источник: собственная разработка

ОГЛАВЛЕНИЕ Введение Теоретические основы разработки социального пакета предприятия .1Социальная ответственность бизнеса: сущность, инструменты реа

Больше работ по теме: