Сопротивление организационным изменениям: причины, виды и способы преодоления

 

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ

РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«КУБАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

(ФГБОУ ВПО «КубГУ»)

Кафедра мировой экономики и менеджмента

Факультет экономический

Направление 080500.62 Менеджмент

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА БАКАЛАВРА

СОПРОТИВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫМ ИЗМЕНЕНИЯМ: ПРИЧИНЫ, ВИДЫ И СПОСОБЫ ПРЕОДОЛЕНИЯ

Работу выполнила

Лилия Андреевна Дятлова

Научный руководитель

д-р экон. наук, профессор

А.Д. Зарецкий

Нормоконтролер

ст. преп. Ю. С. Клещева

Краснодар 2013

Содержание

Введение

. Сопротивление организационным изменениям как одна из основных проблем, стоящих перед организацией

.1 Подходы к анализу сопротивлений организационных изменений

.2 Анализ и классификация причин и видов сопротивлений

.3 Пути и способы преодоления сопротивления персонала организационным изменениям

. Пути преодоления сопротивления организационным изменениям

.1 Механизмы классического менеджмента для преодоления сопротивлений

.2 Принципы производительности как основа построения организации, подверженной постоянным изменениям

.3 Анализ человеческих ресурсов как метод преодоления сопротивления

. Совершенствование способов преодоления сопротивления организационным изменениям, вызванных внедрением типизированной организационной структуры управления филиалов ОАО «Кубаньэнерго»

.1 Общая характеристика ОАО «Кубаньэнерго»

.2 Организационная структура управления филиалов ОАО «Кубаньэнерго»

.3 Совершенствования методов преодоления сопротивления организационным изменениям на примере ОАО «Кубаньэнерго»

Заключение

Список используемых источников

Приложения

Введение

Любая организация находится в процессе непрерывных изменений, так как, в противном случае, ее способность к выживанию и адаптации в динамичной обстановке ставится под угрозу. Изменения в организациях происходят по-разному. В одних случаях они имеют неформальный латентный характер, когда организация (или ее отдельные части) оперативно приспосабливается к внешней среде путем модификации своего поведения. В других случаях они осуществляются целенаправленно, на базе систематически разрабатываемых концепций запланированных усовершенствований.

К этой группе изменений относятся организационные изменения в организации, которые отличаются, во-первых, новизной, во-вторых, качественным характером изменения, в-третьих, значимостью последствий для персонала организации.

Широкое распространение организационных изменений в организациях, переход организаций на инновационный путь развития актуализируют задачи управления организационными процессами. При этом выделяется пять наиболее типичных факторов успеха в области управления изменениями: организационная сплоченность (сотрудничество, способность объединять коллектив и т.д.); степень включенности руководителя в деятельность; умение и готовность к быстрой перегруппировке персонала, смелость к риску, желание и готовность произвести быстрые изменения; порядочность (когда деловые цели подчинены этическим категориям); предпринимательский дух (постоянный контакт с сотрудниками, эффективный обмен информацией, делегирование права принимать ключевые решения тем, кто первым столкнулся с проблемой, недопущение организационных барьеров на пути инноваций и т.д.)

В связи с этим особо важное значение приобретает задача повышения готовности и способности персонала организации к изменениям, т.е. готовности и способности осуществлять впервые или воспроизводить (воспринимать) актуальную идею или инновацию с целью получения социального эффекта. Как показывает практика, бесконфликтное внедрение организационных изменений является скорее исключением, чем правилом. Слишком по-разному оцениваются организационные изменения со стороны руководства организаций (для него это новые шансы) и со стороны его сотрудников (для них перемены нередко чреваты опасностью).

Сопротивление организационным изменениям - это любые поступки работников, направленные на дискредитацию, задержки или противодействие осуществлению инноваций в организации. Сопротивление внедрениям может иметь разную силу и интенсивность. «Оно проявляется как в форме пассивного, более или менее скрытого неприятия перемен, выражающегося в виде абсентеизма, снижения производительности или желания перейти на другую работу, так и в форме активного, открытого выступления против перестройки (например, в виде забастовки, явного уклонения от внедрения новшеств)».

Таким образом, актуальность вопроса, его практическое значение обусловили выбор темы работы: «Сопротивление организационным изменениям: причины, виды и способы преодоления».

Цель работы - разработать мероприятия по совершенствованию методов преодоления сопротивления организационным изменениям, выбрав в качестве предмета исследования ОАО «Кубаньэнерго» и входящие в его состав филиалы. Совершенствование методов преодоления сопротивления организационным изменениям позволит снизить уровень сопротивления, связанного с внедрением организационной структуры.

В соответствии с основной целью работы можно выделить следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты организационных изменений;

определить причины возникновения сопротивлений;

выделить виды сопротивлений на организации;

проанализировать различные методы преодоления сопротивления организационным изменениям (современный менеджмент, классический менеджмент);

проанализировать причины возникновения сопротивлений организационным изменениям ОАО «Кубаньэнерго»;

разработать рекомендации по снижению степени сопротивлений, связанных с организационными изменениями ввиду изменения организационной структуры управления.

В процессе написания работы использовалась экономическая литература отечественных и зарубежных авторов, данные, опубликованные в различных периодических изданиях и Интернет-ресурсы.

1. Сопротивление организационным изменениям как одна из основных проблем, стоящих перед организацией

.1 Подходы к анализу сопротивлений организационных изменений

Организация - живой организм, постоянно находящийся в динамике, как положительной, так и отрицательной. Для выживания в современном мире ей необходимо изменяться в соответствии с непостоянством внутренней и внешней среды. Привычные для организации способы работы вытесняются новыми изобретениями и открытиями.

В связи с глобализацией экономики и повышением конкуренции на международных и внутренних рынках, происходит сокращение числа организаций, которые являются менее эффективными и обладают значительно меньшими ресурсами, чем другие компании, занимающие значительные доли рынков.

Проведение организационных изменений является одним из способов, по мнению многих менеджеров ведущих компаний, выдержать конкурентную борьбу.

Организационное развитие в общем виде в социологии современных организаций можно описать, как процесс положительных качественных изменений в управлении организацией, отражающихся в организационной структуре, подверженной трансформации в зависимости от степени предстоящих перемен.

Однако не все организации способны к изменениям. Это только прерогатива сильных современных организаций, которые ведут свою деятельность в условиях современной рыночной экономики. Необходимость проводить частые организационные изменения зависит от быстроты происходящих социальных изменений и роста сложности условий окружения.

Если рассматривать понятие «организационное изменение», то ключевым словом является «изменение». Для того, чтобы более емко и точно раскрыть данное понятие, необходимо проанализировать содержание дефиниции «изменение».

Рассматривая значение термина «изменение» в различных толковых словарях, можно обнаружить незначительные отличия в трактовке. В словаре русского языка С.И.Ожегова говорится об «изменении» как о «поправке, перемене, изменяющую что-нибудь прежнее». [30]. Аналогичная трактовка приведена в Малом толковом словаре под редакцией В.В.Лопатина [24]. Одним из вариантов значения «изменения» в Большом толковом словаре является «поправка, исправление, переделка» [3].

С научной точки зрения проблему изменения первым стал рассматривать философ античной Греции Аристотель. По его мнению, существует четыре виды изменений: изменение количества, места, качества, субстанции. Противоположной была точка зрения Гераклита, который утверждал, что в постоянном изменении находится абсолютно всё. В ходе эволюции данного термина, в теории развития «изменение» приобрело актуальность и стало определяться как постоянное изменение, а «неизменность» стала пониматься как медленное изменение.

Словарь «Экономика и финансы» дает следующее определение: «Изменение - перемены, вызванные нестабильностью общих характеристик исторической эволюции условий деятельности организации. К этим характеристикам относятся: фаткоры производственных и товарных рынков, географические факторы, внутрифирменные условия, внешне-политические условия» [12].

Анализ различных определений термина показал, что в научной литературе не существует однозначного толкования «изменения». На мой взгляд, изменение - это приобретение объектом более современных или потеря, утрата, прежних свойств под воздействием или влиянием процесса саморазвития.

Согласно определению У.П.Барнетта и Г.Р.Кэрролла [1]: «Организационное изменение - это преобразование организации между двумя моментами времени». Ученых прежде всего интересует содержательная сторона организационных изменений. Другие же определения, раскрытые в другой научной литературе, направлены на процесс проведения изменений. Следовательно, составляющие организационных изменений можно разделить на две части.

С одной стороны, содержание изменений - эмпирическое наблюдение изменений в качестве, форме, состоянии элементов организации в определенный момент времени. С другой стороны, процесс изменения - это определенная последовательность событий, совокупность причин которых привела к изменению в организации. Другими словами эффективность организационных изменений зависит от способа проведения, определяемого процессным анализом.

На мой взгляд, наиболее полная трактовка понятия должна звучать следующим образом: «Организационное изменение - это процесс, имеющий целевую направленность на освоение организацией моделей, ранее не функционирующий в ней для перевода самой организации или ее элементов в качественное новое состояние».

Характер и глубина организационных изменений определяет различные их типы (табл.1). Они обусловлены степенью влияния внешней среды на организацию, а также слабыми и сильными сторонами самой организации.

В размер охвата организационных изменений входят процессы функционирования, которые развертываются в рамках данной структуры и нарушают динамическое развитие, а также процессы развития, которые нарушают данной равновесие. Можно отметить, что крупные и частичные изменения в одной из сфер деятельности организации оказывают влияние не только на другие сферы, но и на организацию в целом. Следует выделить параметры организации, подвергающиеся организационным изменениям: технология, продукты, оборудование, организационная структура, разделение труда, методы управления, поведенческие аспекты организации, а также и сам процесс управления.

Таблица 1 - Типы организационных изменений [18]

Наименование типа измененийСостояние основных факторов, задающих необходимость и степень измененияПерестройка организацииПредполагает фундаментальное изменение организации, затрагивающее ее миссию и организационную культуру. Данный тип изменения может возникнуть тогда, когда организация меняет отрасль, и соответственно меняется ее продукт и место на рынкеРадикальное преобразованиеОрганизация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с другой организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений, особенно касающихся организационной культурыУмеренное преобразованиеОсуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается привлечь к нему покупателей. В этом случае изменения касаются, прежде всего, производственного процесса, а также маркетингаОбычные измененияСвязаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность организации в целомНеизменяемое функционированиеПроисходят тогда, когда организация неизменно реализует одну и ту же стратегию. При таком выполнении стратегии не требуется проводить никаких изменений, потому что при определенных обстоятельствах организация может получить хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт. Однако при таком подходе важно четко следить за возможными нежелательными изменениями во внешней среде

Выделяют следующие виды изменений:

Структурные изменения. К ним относятся изменения в системе распределения ответственности и полномочий, интеграционных и координационных механизмах, управленческой иерархии. При масштабной перемене в стратегии и целях организации возникает необходимость в проведении структурных изменений.

Изменения в целях происходят периодически, руководство в праве решать в какой степени проводить корректировку целей, связанных с изменениями внешней и внутренней среды организации.

Изменения в технологии и задачах представляют собой преобразование графика работ и самого процесса.

Изменения в людях. К ним относят модификацию поведения персонала в организации ил расширение возможностей.

Главенствующую роль в осуществлении и инициировании изменений играют руководители, так как именно руководитель является ответственным лицом за разработку стратегии изменений, планирование мероприятий их осуществления тоже в их компетенции. Стиль проведения изменений имеет очень важное значение для повышения эффективности внедрения новой стратегии изменения (табл.2).

При проведении организационных изменений возникновение сопротивления организационным изменениям неизбежно.

Ансофф утверждал, что сопротивление является явлением, которое вызывает отсрочки в исполнении принятых решений, что выражается нестабильностью процесса изменений, накладывая на общий процесс дополнительные расходы.

Если рассматривать понятие со стороны исследователя стратегии, то «сопротивление» проявляется в иррациональном поведении не только работника, но и всей организации, которое проявляется в отказе принимать новую изменившуюся реальность.

Однако, наука о поведении рассматривает данное явление как естественное или неотъемлемое проявление разноплановых отличных от других психологических особенностей личности, благодаря которым отдельные группы и индивиды взаимодействуют друг с другом.

Таблица 2 - Стили проведения изменений в организации

Наименование стиляСущность стиляКонкурентный стильДелается упор на силу, максимальная настойчивость, утверждение своих прав. Основная предпосылка - разрешение конфликта предполагает наличие победителя и побежденногоСтиль самоустраненияПроявляется в том, что руководство демонстрирует низкую настойчивость и с то же время не стремится к поиску путей сотрудничества с несогласными членами организацииСтиль компромиссаПредполагает умеренное настаивание руководства на выполнение его подходов к разрешению конфликта и одновременное умеренное стремление руководства к кооперации с теми, кто сопротивляетсяСтиль приспособленияВыражается в стремлении руководства установить сотрудничество в разрешении конфликта при одновременном слабом настаивании на принятии выработанных им решенийСтиль сотрудничестваХарактеризуется тем, что руководство стремится как к тому, чтобы реализовать свои подходы к управлению изменений, так и к тому, чтобы установить отношения кооперации с несогласными членами организации

Рассматривая такое явление как сопротивление организационным изменениям, следует заострить внимание на видах и причинах его возникновения.

1.2 Анализ и классификация причин и видов сопротивлений

Поведение отдельного человека направлено в первую очередь на социальный порядок и устойчивость. Сложившийся распорядок дня и определенные рутинные работы более приемлемы для работника, нежели чем что-то новое и неизведанное при необходимости проведения изменений.

Необходимость перемен, как правило, на верхних уровнях управления понимается лучше, чем на нижестоящих уровнях, так как руководство точно знает к чему приведут необходимые изменения. Сила сопротивления в большей степени зависит от того, в какой степени члены организации информированы о внешней политике, о важности проводимых изменений, и то какую роль они будут играть в измененной организации. В данном аспекте важно рассмотреть причины, которые вызывают сопротивление.

По мнению С.С. Фролова, следует выделить такие сопротивления как технические, культурологические, политические.

Технические причины - это причины, которые связаны со способами соединения технических и человеческих ресурсов организации. К этим причинам можно отнести:

Отсутствие коммуникаций и ресурсов для осуществления нововведений. В данном случае руководители переоценивают свои возможности, хотя руководители низких уровней знают реальную обстановку дел в организации, что вызывает сопротивление.

Внутренняя разобщенность организации связаны с культурными различиями, социальными конфликтами в группах, неправильной позицией руководителя, недостаточностью взаимодействия с коллективами организации. Все это может привести к возникновению сопротивления у отдельных групп, функционирующих в организации.

Страх перед неизвестностью (неизвестный результат). Возникновение у членов организации ощущения отрицательных последствий или возможного провала предстоящих изменений связано с тем что, для некоторых людей порой не видна перспектива внедрения новшества.

Отсутствие лидеров. Для проведения качественного изменения в организации должен быть активный инструментальный лидер, который будет способен направлять людей в правильное русло, грамотно организовывая проводимые изменения.

Снижающиеся издержки. В случае если изменения происходят на пике успеха деятельности организации, то они буду вызывать большее сопротивление, так как сотрудники будут считать перемены нецелесообразными, потому что организация работает достаточно успешно.

Отсутствие системы консультирования и обучения. Без системы обучения и контроля неизбежно сопротивления при изменениях.

В организации действуют социальные нормы и ценностные ориентации, в результате изменения которых возникают культурологические причины сопротивления, такие как:

Влияние прежних ценностей. У каждого члена организации существует своя система ценностей, и любое вмешательство может привести к отторжению предлагаемых ценностей, тем самым вызовет сопротивление.

Возврат к традициям. Большинство людей привержены старым традициям. Если изменения будут в значительной степени затрагивать привычки не только отдельного человека, но и какой-нибудь группы или отдела, то руководитель может столкнуться с изменениями, так как люди лучше ориентируются при старых порядках, особенно если это люди старше сорока лет.

Действие нормативного контроля. Введение новых норм, по которым должна функционировать организация, воспринимается людьми очень напряженно в связи с тем, что люди достаточно долгий период адаптируются к новым, значительно изменившимся условиям работы. Им психологически трудно привыкнуть к новшествам, поэтому они выбирают путь наибольшего сопротивления, считая его ложным, так как он предполагает собой несоблюдение введенных норм, тем самым вызывая недовольство выше стоящего руководства.

Политические причины сопротивления организационным изменениям возникают при перераспределением власти в связи со структурными и культурологическими изменениями, происходящих в организации. Новая ситуация заставляет руководителей всех уровней задуматься о том, кто будет ответственен за принятие управленческих решений после изменений. Если высшие должностные лица смогут ответить на этот вопрос, то можно сказать, что руководители относятся к инновациям положительно. Однако может возникнуть ряд сопротивлений:

Возможность потери авторитета и влияния. Если в результате перестройки руководитель займет должность на ступень ниже в структуре управления, или же в ходе нововведений произойдут изменения во взаимоотношениях руководителя и подчиненного, то сопротивление неизбежно, также его степень будет достаточно высока.

Критика руководителя. Большинство руководителей предпочитают отстаивать прежний способ действий, избегать нововведений, считая, что критика вышестоящих должностей, касающаяся прежних методов контроля и управления, не оправдана.

При изменении содержания процесса принятия решений каждый руководитель стремиться сохранить привычную для него схему, которой он пользовался на протяжении достаточно долгого времени, так как новый способ принятия решений может быть весьма сложным. До того момента, пока руководитель не адаптируется к новым условиям сопротивления будут наблюдаться на протяжении всего периода приспособления.

Изменение форм властного воздействия. Если возникает необходимость в изменении формы властного воздействия, то нужно быть готовым к возникновению сопротивления. Например, руководитель в прежнее время ориентировался на власть эксперта, а изменения предполагают введение власти принуждения, что само собой будет вызывать сопротивления на протяжении всего периода адаптации к новым порядкам.

Таким образом, рассматривая данную классификацию, можно сделать вывод, что С.С.Фролов выделяет причины сопротивлений организационным изменениям только со стороны групп или высших управляющих должностей. Хотя сопротивлениям подвержены не только звенья управления, но и рабочие.

Наиболее распространенной и одной из первых является классификация Дж. Коттера (преподаватель основ лидерства Гарвардской школы бизнеса) и Л. Шлезингера (президент колледжа им. Бэбсона). Они выделяют четыре основные причины сопротивления на личностном уровне:

Собственнический интерес. Это сопротивление проявляется в нежелании потерять что-нибудь ценное для работника будь то материальная выгода, комфорт, власть, привычная обстановка и т.д.

Недостаток доверия и непонимание коллег. Если при проведении изменения, условия внедрения были недостаточно точно объяснены, и у людей, которых затрагивает это изменение, возникает большое количество дополнительных вопросов, то для того, чтобы исправить неточности в объяснении потребуется больше времени и усилий, чем это бы потребовалось при качественном первоначальном изъяснении.

Низкая терпимость изменениям. Как известно люди имеют разный уровень готовности к изменениям. Для кого-то даже незначительное изменение будет казаться «апокалипсисом», для другого же человека перемена будет являться одной из ступеней на пути к совершенству организации работы деятельности предприятия.

Различная оценка ситуации. Ввиду психологических особенностей людей, понимание ситуации будет различным, так как все люди абсолютно разные. Некоторые работники будут в изменении видеть потерю для себя и всей организации, а не выгоду, которую может принести им данное нововведение.

В коллективе можно выделить такие причины сопротивлений:

Давление со стороны коллег. Сопротивление может возникнуть в том случае, если один из работников недостаточно понял принципы изменения и навязал свое негативное мнение другим коллегам. В данном случае это будет являться слухом. Однако если его мнение поддержит большая часть коллектива, то сопротивление будет достаточно сложно преодолеть.

Усталость от изменений. Если проведение изменений становятся частым явлением для организации, то вовлеченность работников в данный процесс будет довольно пассивной, а то и вовсе может приобрести агрессивную форму в виде желания свергнуть инициатора изменений. У них может сложиться мнение, что изменения происходят только ради изменений, также может уменьшиться или полностью исчезнуть энтузиазм к каким-либо переменам в жизни организации.

Предыдущее проведение изменений потерпело неудачу. Данная причина довольно очевидна. Если в работе организации был неудачный опыт в проведении изменений, который повлек за собой негативные последствия для всей организации, то работники с недоверием отнесутся к изменениям и в результате это приведет к активной форме сопротивлений.

В научной литературе широко распространена данная классификация причин, но существуют и другие. Н. Макиавелли в своей книге «Государь» писал: «Нет ничего более трудного, чем браться за новое, ничего более рискованного, чем направлять, или более неопределенного, чем возглавить создание нового порядка вещей, потому что противниками нововведений будут выступать те, кому хорошо жилось при старом порядке вещей, а робкими защитниками - те, кому будет хорошо при новом» [2, с. 35].

Исходя из перечисленных основных причин несогласия с переменами, можно выделить в зависимости от интенсивности и силы два вида сопротивлений:

Пассивное - это форма скрытого непризнания новшеств, которое выражается в снижении уровня производительности и даже желания ухода с занимаемой должности, смене места работы.

Активное - это форма открытого противостояния новшествам, выражающаяся в виде забастовок или уклонения от внесения изменений в деятельность организации.

Сазанов считает, что бывает индивидуальные и организационные сопротивления.

К организационным видам сопротивления относят:

Инертность организационных систем управления. В организации все происходящие процессы в организации взаимосвязаны и при внесении корректировок в один элемент приводит к изменениям во всей системе организации.

Сопротивление передаче полномочий. При перераспределении полномочий, приводящих к изменению баланса политических сил, происходит смена руководителей управляющих должностей. Управленцы, которые возможно могут потерять часть своих полномочий, стараются не допустить перераспределения.

Сопротивления, навязанные внешними консультантами. Рекомендации внешних консультантов зачастую не берут во внимание работники, считая их мнение по поводу работы организации ошибочным, так как возможно консультанты не знают многих корпоративных тонкостей и личных взаимоотношений сотрудников.

Индивидуальное сопротивление - это вид сопротивления отдельного лица, связанного с личными и психологическими особенностями. Ценности и убеждения людей определяют роль в управлении изменениями. Выделяют три подкласса индивидуальных сопротивлений: психологическое, логическое, социологическое.

Теория поколений гласит о том, что «люди, рожденные в разные периоды XX века, руководствуются различными методами и убеждениями» (табл.3).

Таблица 3 - Отношение к сопротивлению

ПоколениеОтношение к сопротивлениюМолчаливое поколение«Все перемены к худшему!»Поколение бэби-бум«Что дают мне изменения?»Поколение Х«Приветствуются изменения»Поколение Y«Постоянство изменения к лучшему»

Например, представители «поколения сети» или поколения Y воспринимают изменения с колоссальной скоростью через социальные сети, благодаря возможности доступа к цифровой среде. Применяя правило Парето, можно сказать, что 80% всего персонала воспринимают изменения негативно, а 20% персонала - позитивно.

Рассматривая различную научную литературу по организационному поведению, стратегическому менеджменту и социологии организации, можно увидеть, что авторы выделяют различные причины и виды сопротивлений организационным изменениям (табл. 4).

Таблица 4 - Классификация видов сопротивлений (составлено автором)

Критерии классификацииВиды сопротивленийПо форме проявления:1) пассивное; 2) активное.По уровню проявления:1) личностное (индивидуальное); 2) логическое; 3) психологическое; 4) социологическое; 5) групповое; 6) организационное (групповое, коллективное).По характеру источника сопротивления:1) технические; 2) политические; 3) культурологические.

Таким образом, в современных российских компаниях можно выделить основные причины сопротивления персонала:

Инновация не всегда будет подразумевать выгоду для персонала, она всегда совершается из выгоды для бизнеса или пользы для организации.

К внедрению изменений готовы не все сотрудники, так как внедрение новой технологии требует новых знаний и навыков, которые зачастую отсутствуют у работников.

Линейные менеджеры для своего удобства действуют с максимальной свободой, независящей от контроля «сверху», а введение инноваций в управлении ограничивают первое и увеличивают второе.

Подозрения и недоверие у сотрудников вызывают перемены, инициируемые владельцами компании.

Хищение и другие способы личного обогащения сотрудников могут быть поставлены под угрозу введением управленческих изменений.

Многочисленный негативный опыт внедрения нововведений в российских компаниях приводит к тому, что сотрудники отказываются принимать новые условия перемен.

В изменениях, даже большого масштаба, была бы легкость и простота, если бы весь коллектив действовал в одном порыве и веровал в светлое будущее организации. Однако, если коллектив многочислен и в нем отсутствует энтузиазм, то у топ-менеджеров, которые убеждены в необходимости изменений, возникает раздражение и непонимание коллег. При разных точках зрения в период проведения изменений компания похожа на многоугольник сил, которые тянут каждая в свою сторону (табл.5).

Этими сторонами могут быть различные категории участников в зависимости от преобразования:

- выгодоприобретатели (бенефициары) перемен, которые получают пользу от нововведений;

жертвы, на которых перемены отразятся не лучшим образом;

нейтралы, которых изменения не коснутся, либо они будут не замечены ввиду их незначительности.

Таблица 5 - Карта расстановки сил

Карта расстановки силОтношение сотрудников к изменениямВыгодоприобретателиНейтралыЖертвыСила влиянияСильноеАктивное содействие переменамВозможно как содействие, так и противодействие переменамАктивное противодействие переменамСреднееОдобрение переменБезразличное отношение к переменам. Возможно изменение отношения под влиянием сильных противников перемен.СлабоеОдобрение переменАктивное и пассивное противодействие переменам

Последствия перемен и возможность влияния участников на течение и результат изменений как основные факторы, которые определяют силу и направление сопротивления, необходимы при планировании изменений. Достоверное поведение работника при проведении изменений определяется сиюминутным представлением, которое возможно будет затуманено консерватизмом, опасениями, недоверием и недостатком информации. Поэтому чем раньше будет определен способ преодоления сопротивления, тем эффективнее будет перемена.

1.3 Пути и способы преодоления сопротивления персонала организационным изменениям

Методы преодоления сопротивления организационным изменениям отражают степень устранения сопротивления руководством организации.

Варианты методов варьируют от мягких (общение) до жестких (принуждение). Первоначально необходимо провести анализ ситуации в организации, учитывая цели, задачи, характер и сроки изменений, немаловажным является и анализ действующих сил. Затем определить наиболее подходящий метод воздействия. При анализе поля сил, следует обратить внимание на работников, классифицируя их по отношению к проводимым изменениям. В зависимости от различных критериев одни работники будут являться сторонниками, другие - противниками изменений. В данном случае это определяется двумя факторами:

пассивное или активное сопротивление;

принятие или отрицание изменения.

Курт Левин утверждает, что для выявления сопротивлений изменениям, необходимо составить список факторов, влияющих на эффективность изменений нововведений. Следующим шагом является сравнительный анализ воздействующих сил. Данную модель можно представить в виде пружины, где при большом воздействии положительного мнения уменьшается степень отрицательного воздействия, а также наоборот. Не стоит забывать, что чем выше будет создаваться давление, тем больше отдача силы. Даже если «оппозиция» будет устранена, то с течением времени может возникнуть ответная вспышка сопротивлений, которая превосходит по своей силе первоначальный негатив.

Стоит заметить, что отступление в случае активного наступления фактора «против» изменения не всегда является целесообразным.

Время до возникновения сопротивления - это период для наилучшего преодоления сопротивления. Для выявления позиции, которую будут занимать сотрудники при нововведениях, руководители выясняют преобладающий в организации тип реакции при изменениях с помощью интервью, бесед, анкетирования. Изменения будут успешно проведены в случаях, когда будет:

Проведен анализ ситуации в организации с выявлением предполагаемого изменения.

Максимально уменьшено сопротивление как реальное и потенциальное.

Наиболее распространенными считаются методы, предложенные Дж. Коттером и Л. Шлезингером. Они предлагают следующие методы:

Общение и информирование. Необходимо предоставить полную информацию персоналу о предстоящих изменениях. Для работников важно знать к чему приведут эти новшества, какие средства будут затрачены на внедрение и какие результаты их ждут в конечном итоге. Информирование может проводиться с помощью дискуссий, отчетов или групповых семинаров.

Вовлеченность в процесс изменений и участие в нем. На этапе планирования руководители вовлекают с процесс потенциальных противников. Анализ мнений сотрудников либо их советов по проведению организационных изменений учитывается для того, чтобы снизить сопротивление, задействовав противоборствующую сторону.

Поддержка и помощь. Для сотрудника организации при происходящих изменениях возникает необходимость внимания со стороны высших руководящих должностей. Ответственный руководитель должен уметь выслушать подчиненного, эмоционально поддержать и предоставить возможность для переобучения и получения новых навыков, требуемые новыми условиями работы.

Соглашения и переговоры. Данный вид борьбы с сопротивлением предполагает предоставление материальных и нематериальных стимулов активным противникам перемен либо пассивным.

Кооптация и манипуляция. Манипуляция - это выборочное использование информации и выстраивание ее в определенном порядке, что позволяет скрыть очевидные намерения менеджеров. Существует такая форма манипуляции как кооптация, которая подразумевает собой, что личности будет предоставлена желаемая роль в осуществлении, что значительно снизит сопротивление.

Явное и неявное принуждение. Принуждение является частым методом преодоления сопротивления. Руководители заставляют подчиненных смиряться с организационными изменениями с помощью открытой или скрытой угрозы (увольнение с занимаемой должности в случае неисполнения новых обязанностей), перевод на низкооплачиваемую должность. Данный путь преодоления сопротивления является рискованным, так как навязанное изменение вызывает большее недовольство со стороны сотрудников. Однако, если ситуация требует быстрых решений и перемен, то принуждение может быть самым эффективным способом достижения цели.

Какой бы способ преодоления сопротивления не использовался, он будет являться эффективным, если привлечь к процессу людей, предварительно заинтересовав их интересным участием в процессе изменений. В данной ситуации они будут чувствовать себя хозяевами положения, принимая участие в доработках недочетов, выявленных в ходе работы в группе ответственных лиц за предложенные перемены в организации. Таким образом, персонал не будет искать виновника неудачи, а будет принимать все на свой счет.

Для того, чтобы добиться поддержки сотрудников, руководителям необходимо проводить действия, которые приведут к положительному результату:

обратить внимание на необходимость изменений;

привлечь внимание к изменениям, обосновав их необходимость;

учесть возражения против изменений;

создать неформальные отношения в группе для выяснения более правдоподобного мнения об изменениях;

сформировать команду, состоящую из заинтересованных лиц в процессе изменений.

Существуют методы, которые помогают привлечь внимание персонала, отрицающего необходимость перемен:

Атмосфера беспокойства. При этом способе в организации может быть создана искусственно минимально напряженная ситуация, вызывающая беспокойство. Ввиду психологических особенностей личности, коллектив, чтобы удовлетворить свои естественные потребности в безопасности, будет предпринимать меры, чтобы снизить напряженность в коллективе и решить возникшие вопросы и проблемы. Однако, частое использование данного метода может привести к отрицательным последствиям, например, угрозы такого рода будут просто проигнорированы.

Информационный процесс. Суть данной идеи заключается в том, что в процессе участвует два вида людей: «чудаки» и «оценочные лидеры». «Чудаками» считают людей, которые обладают четко выраженной технической направленностью, они зачастую проводят свои дополнительные эксперименты, привержены к новшествам, посещают конференции и встречи. Однако их мнение является ведущим в группе. Другой тип - «оценочные лидеры» - формирует мнение не только внутри группы, но и за ее приделами. Они, как и «чудаки», обладают теми же характеристиками, но ввиду недостаточности свободного времени, мало уделяют внимания исследованиям и разработкам новых методик управления. Процесс принятия новых методов включает два этапа:

изучение новой схемы, принимая во внимание варианты представителей первого типа людей;

утверждение нового подхода с участием «оценочного лидера».

Таким образом, данный метод позволяет задействовать в процессе перемен больший процент коллектива, чем другие способы преодоления сопротивлений.

Успешность реализации внедрения нововведений характеризуется эффективностью применения в совокупности различных подходов для уменьшения негативного отношения к предстоящим внедрениям и их последствиям.

Э. Хьюз основывается на факторном анализе причин сопротивления организационным изменениям и методах их преодоления. Он выделяет ряд факторов:

Фактор 1. Анализ причин поведения личности.

Для того, чтобы результат от внедрений имел положительный результат, необходимо рассмотреть возможные потребности, надежды, предложения, требования отдельных сотрудников, чтобы предоставить им ту информацию, которая будет удовлетворять их условия. Тем самым это приведет их к заинтересованности в проведении эффективных изменений, что значительно снизит сопротивление в случае возникающих проблем и недочетов.

Фактор 2. Значимость авторитета руководителя.

В организации зачастую присутствует два вида лидеров: формальный и неформальный. Они могут сочетаться как в одном лице, так и быть совершенно разными людьми. Как правило, к мнению руководителей, все прислушиваются. Если это формальный лидер, т.е. официальный руководитель, то его точка зрения обладает достаточной значимостью из-за страха персонала потерять свою должность. Однако, неформальный лидер оказывает большее влияние на процесс изменений, т.к. он ведет за собой основной состав активной группы. Подчиненный в процессе изменений может являться инициатором изменений только в том случае, если его начинания поддержаны руководителем, который обладает определенным престижем.

Фактор 3. Информированность группы.

Конкретизированная информация по проведению изменений, т.е. какие аспекты деятельность будут подвергнуты поправке, как в дальнейшем будет действовать группа, дает персоналу полную картину будущей обстановки. Немало важной ценностью представляется централизация информации, доступность и значимость. Если будут точно обозначены границы изменений, то коллективу будет легче скооперировать свои мнения, тем самым уменьшится вероятность возникновения сопротивления.

Фактор 4. Оптимальный уровень понимания необходимости изменений.

Для достижения необходимого результата при проведении изменений необходимо добиться от всех сотрудников общей и конкретизированной картины понимания ситуации. Как правило, сотрудники ввиду своей заинтересованности в успешности перемен, проводят самостоятельное расследование, выявляя обходные пути решения возникшей проблемы. Факты, добытые отдельными сотрудниками, ценятся намного сильнее, чем мнение внешнего эксперта, если будут правильно поданы остальным членам групп.

Фактор 5. Принадлежность к группе.

Каждый член группы должен чувствовать свою значимость в процессе изменений. Если предложения по совершенствованию организации исходят изнутри организации, то они незначительно вызывают противодействия, большее сопротивления вызывают изменения, навязанные извне. Существует разная степень участия в изменениях, характеризуется:

участием всех членов группы;

участием отдельных членов группы;

участием только руководителя.

Фактор 6. Авторитет группы.

Сплоченность коллектива способствует снижению или увеличению сопротивления, в зависимости от того, можно ли считать необходимыми перемены. Чем выше авторитет группы для ее членов, тем выше степень готовности к изменениям.

Фактор 7. Поддержка изменений лидером.

Если процесс внедрений имеет затяжной характер, то присутствие лидера в рабочей группе обязательно.

Данный способ преодоления сопротивления организационным изменениям предполагает факторный анализ ситуации, который позволяет учесть все мелочи и скрытое недовольство сотрудников.

Другой вариант проведения организационных изменений был разработан американскими исследователями Р. Кантером, Б. Стайном и Т.Джик, который состоит из следующих элементов:

обеспечение поддержки предлагаемых изменений;

установление областей индивидуальной ответственности в процессе изменений;

обеспечение участия в процессе изменений;

гарантия стимулов.

Таким образом, были рассмотрены основные методы преодоления сопротивления организационным изменениям. Большинство из них имеют групповую направленность и учитывают совокупного поведения персонала. Однако для того, чтобы дать более точную картину и выявить истинные причины сопротивления, необходимо исследовать также поведение и отдельно взятого сотрудника.

2. Пути преодоления сопротивления организационным изменениям

.1 Механизмы классического менеджмента для преодоления сопротивлений

Классическая школа менеджмента - это школа, в которой основным является выработка у сотрудников отчетливости, рациональности действий. Рациональность - это целесообразность полученного результата. Идеальной считается такая конструкция управления сотрудником, которая будет применима ко всему коллективу и будет носить всеобъемлющий характер направленности. Любой человек будет вовлечен в общественный процесс, подчинен общим правилам, созданным менеджерами. В данном случае деятельность будет носить рациональный характер, хотя при этом не учитываются личностные особенности, культура, вероисповедание и развитость сотрудника.

Ф. Тейлор - американский инженер-практик и менеджер, создатель школы научного управления. Он утверждал, что менеджмент будет эффективен в том случае, когда будет достигнуто удовлетворение все потребностей не только руководителей, но и подчиненных. Таким образом, можно сказать, что благополучие всего предприятие зависит от каждого работника и степени его удовлетворенности. По его мнению, людей можно разделить на два класса:

первый тип быстро выполняет работу, не растрачивая времени зря;

второй тип выполняет работу с особым нежеланием и низкой производительностью.

Поведение данного класса Ф.Тейлор называл «притворством». Сотрудники стараются облегчить свою работу, работая медленнее и не затрачивая на это особых усилий, также они могут скрывать свои навыки и потенциальные возможности. Для выявления и устранения недостатков следует проводить хронометрирование, т.е. трудовой процесс дифференцируется на отдельные части, измеряется продолжительность выполнения операции первым типом сотрудников. Полученные измерения принимаются за идеал, при достижении которого рабочие низшего класса автоматически считаются высшим классом.

Достигнутый достойный результат, он должен быть оплачен соответственно, т.е. чем больше сотрудник выполнил требуемых от него обязательств, тем выше будет его заработок.

Ф. Тейлор выявил четыре основные принципы управления (рис 1.):

Рисунок 1 - Научный менеджмент Тейлора (составлено автором)

Научный подход к выполнению работ (высшее руководство берет на себя ответственность по выработке новых стратегий, заменяющих старые стандарты и традиции по проведению работ).

Подбор персонала, тренировка, обучение, основанные на научном подходе. Первоначально работник самостоятельно выбирал себе специальность и обучался сам. С течением времени отбор рабочих стал проходить согласно установленным признакам и принципам, руководство стало развивать навыки и способности каждого отдельного работника.

Доверительные отношения между руководителями и подчиненными. Сотрудничество между разными ступенями управления происходит с целью соответствия производства научным принципам, которые были выработаны в зависимости от отрасли производства.

Ответственность за результаты распределяется между управляющими и подчиненными. Не смотря на разные компетенции сотрудников, как правило, распределение труда осуществляется равномерно, хотя есть мнение, что руководители отвечают за принятые решения в большей мере. По сути, весь труд и ответственность возложены на рабочих.

Рассматривая основные принципы научной организации труда, были выявлены некоторые аспекты, которые способствуют снижению уровня сопротивления организационным изменения.

Совокупное взаимодействие принципов, позволяет выстроить целую систему, которая рационализирует трудовой процесс. Теория Ф. Тейлора заключается в том, что руководитель односторонне влияет на работника, что приводит к выполнению действий без возможности опровержения. В данном подходе рабочий не рассматривался как личность, также не учитывались ни психологические особенности работника, ни социализация группы.

Анализируя деятельность предприятий, на которых функционировал тейлоризм, можно заметить, что проявление сопротивлений не носит скрытый характер, свое недовольство рабочие вымещали в открытом виде несогласия (забастовки). Что позволяет нам сказать об эффективности внедрения подхода Тейлора на предприятие.

2.2 Принципы производительности как основа построения организации, подверженной постоянным изменениям

Основная идея Г. Эмерсона звучит как «истинная производительность труда всегда дает максимальные результаты при минимальных усилиях». Производство не должно обслуживать руководство, должно быть с точностью и наоборот.

Если работать усердно, то можно достигнуть больших результатов. Но для этого нужно работать напряженно, т.е. прилагать все усилия. Многие стремятся выполнять задачи любой ценой, даже если этот процесс настолько стохастичен, что вызывает ряд негативных эмоций. Для того, чтобы работа на организации имела структурированность и четкую последовательность, для уменьшения сопротивления можно рассмотреть двенадцать принципов производительности, как они сформулированы Г. Эмерсоном.

Четко поставленные цели производства и обозначенные задачи персонала. Неопределенность, многоаспектность целей, обозначенных перед исполнителями, говорит о том, что руководитель не обладает всеми качествами хорошего лидера.

Здравый смысл. Под данным принципом понимается, что, если в организации возникает трудность, но необходимо не отворачиваться от нее и не быть бездейственным в данной ситуации, а посмотреть в корень проблемы с разных сторон, определив основные причины возникновения и способы решения.

Компетентная консультация. Совершенствование системы управления организации является необходимой составляющей менеджмента организации. Если возникает необходимость в масштабном и качественном проведении изменений, то к этому процессу необходимо привлечь внешнего специалиста, обладающего достаточно другими знаниями, чем штатные сотрудники организации.

Дисциплина. На современном предприятии дисциплина выражается, прежде всего, в знании своих обязанностей как руководителем так и подчиненным, знании системы материального и нематериального стимулирования. Должна быть осведомленность всех сотрудников о системе премирования и системе наказания. Строгая дисциплина должна наблюдаться еще на этапе приема сотрудников на работу, т.е. некомпетентные рекруты должны быть исключены на первоначальном этапе отбора. Оставлять таких сотрудником нецелесообразно, их минусы в работе, не принятые во внимание в начала, могут проявить себя в дальнейшем, однако это будут не недостатки личности, а недостаток организации.

Справедливое отношение к персоналу, выражающееся в идее «лучше работаешь - лучше живешь». Руководители должны руководить процессов так, чтобы не возникало произвола по отношению к работникам. Имея данного принципа, что вознаграждается твой труд в соответствии с тем, как ты работаешь.

В силу того, что не все руководители являются универсальными в наборе необходимых качеств, характерных для идеального лидера, то для повышения эффективности принятых решений, необходимо наличие не всех, а даже несколько единиц универсальных сотрудников, которые будут вести за собой людей, ставя в пример себя.

Обратная связь. Проанализировать эффективность аппарата управления можно с помощью простого наблюдения за обратной связью. Приказы поступающие «сверху» должны быть исполнены, но для того, чтобы видеть, насколько компетентно выполнена поставленная задача, сотруднику низшего звена необходимо произвести отчет своему непосредственному руководителю в виде отчета, служебной записки, таблиц. Однако не следует усложнять систему учета из-за того, что в поток обратной связи будет захламлен ненужными документами, что создаст дополнительную бумажную волокиту. Сложная система отчета может вызывать сопротивление. Работник должен точно знать, какой формы отчета требует от него руководитель, в противном случае, может быть дана неверная картина о реализации принятого решения начальника. Если нарушается обратная связь, то возможно нарушение во всех системе управления.

Порядок и планирование работы.

Нормы и расписания. Достижение высоких результатов обуславливается сокращением усилий. При отсутствии необходимости не следует растрачивать рабочую силу, это может привести к снижению эффективности. Сотрудники могут отвергнуть изменения, считая свой труд бесполезным и бессмысленно растраченным впустую. Нормы и расписания совершенствуют процесс деятельности организации, позволяя оптимально использовать человеческий потенциал предприятий.

Нормализация условий. Для того, чтобы повысилась производительность человеческого ресурса, необходимо создавать такие условия работы, где человек не будет чувствовать себя машиной. Нужно ему предоставить такие технологии, которые позволят добиться лучших результатов с затратой меньшего количества усилий.

Нормирование операций. Процесс выполнения задачи должен быть нормирован. В противном случае может возникнуть такая ситуация, что распоряжение занимает всего несколько минут, а вот процесс непосредственно выполнения может занимать целую вечность.

Письменные стандартные инструкции. Их необходимость обусловлена тем, что результаты, накопленные за определенный, но достаточно большой срок, помогают рационально сделать процесс исполнения принятых решений, т.к. последовательность выполнения задачи проработана годами. Проще сослаться на прошлый опыт, чем делать небольшие вылазки.

Вознаграждение за производительность. На организации должна быть введена справедливая система оплаты труда работников и руководителей в соответствии с их компетенциями и достигнутыми результатами, для этого рассматривая затраченное время, качество продукции или принятых решений, умения, которые проявляются в качестве выполненной работы.

Таким образом, деятельность всей организации должна быть четко структурирована, нормирована и обозначена должностными инструкциями в соответствии с занимаемой должностью. Однако, при выполнении принятых решений не исключается возможность возникновения сопротивления изменениям. Данный подход к производственному процессу Г. Эмерсона позволяет разработать такую систему управления, которая позволит снизить уровень возможного сопротивления переменам путем:

нормирования операций;

нормирования условий работы сотрудников;

введения письменных стандартных непротиворечивых инструкций.

Это является лишь минимальным и необходимым условием для работы организации.

Данные принципы являются основополагающими в деятельности любых современных организаций и широко распространены.

2.3 Анализ человеческих ресурсов как метод преодоления сопротивления

Необходимость изменений в области организации трудовой активности и ликвидации неупорядоченности функционирования управленческих структур представляется наиболее актуальной и стоит действительно огромного прорыва в области управления человеческим фактором.

Эрик Флэмхольц в начале 60-х годов предложил концепцию «Анализа человеческих ресурсов» - АЧР (Human Resourсes Accounting), которая подразумевает собой внедрение теории человеческого капитала на корпоративном уровне.

Проявление интереса к сотрудникам организации послужило причиной для создания этой концепции. Ученый утверждал, что каждый человек обладает скрытым потенциалом, который необходимо раскрыть под опытным наблюдением, что позволит повысить экономическую эффективность данного человеческого ресурса. Менеджерам необходимо использовать такие инструменты, которые позволять максимально выявить потенциальных «лучших» работников, повышая их интенсивность и качество работы с помощью поощрений. Однако, во время внедрения концепции считалось, что работники не являются объектом инвестицию. Повышение их эффективности работы можно повысить, раскрыв их потенциал. Для этого не требуется особых усилий, нужен только компетентный руководитель.

Э. Флэмхольц выделяет три основные задачи анализа человеческих ресурсов:

предоставить дополнительные сведения для принятия управленческих решений, ориентированных на высшее руководство и линейных менеджеров;

предоставить методы исчисления стоимости человеческих ресурсов для принятия управленческих решений;

мотивировать руководителей думать о работниках как об активах, а не о пассивах.

Анализ человеческих ресурсов - это процесс измерения потенциала человеческого ресурса организации, в результате которого полученная информация передается высшему руководству для принятия оптимального управленческого решения.

Рассматривая деятельность по управлению персоналом, можно в функциях отразить подробный анализ человеческих ресурсов.

При подборе необходимого персонала данная концепция усовершенствует процесс планирования необходимости в новых сотрудниках, определит оптимальный бюджет, ориентированный на приобретение новых человеческих ресурсов, предоставляя всю необходимую оценку ценности кандидатов, что позволит ему рационально провести отбор персонала в соответствие с заявленными требованиями. АЧР способствует выработке оптимальной кадровой политики организации, т.е. провести оценку эффективности нового набора персонала, их продвижение по служебной лестнице внутри организации. Недостатком данной концепции можно считать то, что большинство руководителей ожидают положительного результата от инвестиций в человеческий капитал при подборе необходимого персонала, хотя в современных условиях это является лишь надеждой на возможное принесение положительного эффекта от масштаба внесенных денежных средств. Таким образом подбор персонала основан на таком же принципе, что и в производственной сфере логистическая цепь «Сделать-или-Купить».

Следующим этапом является расстановка персонала - это процесс распределения набранных кандидатов и внутренних сотрудников в соответствие с их компетенциями, индивидуальным уровнем удовлетворения работников и производительности человеческого ресурса. Данная концепция помогает три эти составляющие в конечном итоге выразить в денежном эквиваленте. Таким образом, АЧР позволит в дальнейшем тратить меньше времени на расстановку кадров.

Удержание персонала на организации является неотъемлемой и важной задачей руководства предприятия. Данная проблема связана с увеличением значения человеческого капитала. Уход с занимаемой должности означает, что происходит снижение человеческих активов предприятия, т.к. вместе с сотрудниками «уходят» вложение на их подготовку на первоначальном этапе их работы и последующем переобучении в течении всего проработанного времени. Чем больше заметен уход сотрудников, тем заметнее становится необходимость в переобучении сотрудников, оставшихся в организации, повышая их квалификацию.

Управление человеческими может быть эффективнее благодаря методам и системе мониторинга человеческого потенциала.

Чаще всего на предприятии оценивают текучесть кадров, но он имеет ряд недостатков:

руководство больше ничего не сможет поменять в сложившейся кризисной ситуации, т.к. текучесть кадров не зависит от руководителей;

при определении текучести кадров не учитывается экономический эффект от потери ценных сотрудников, он выражается исключительно в денежном эквиваленте.

Анализ человеческих ресурсов помогает выявить недовольство на ранней его стадии, тем самым предупреждая руководителей о возможной текучести кадров при открытой форме сопротивления для того, чтобы можно было предпринять ряд мер для удержания сотрудников на занимаемой должности.

Таким образом, данную концепцию можно рассматривать в дополнение к способам преодоления сопротивления организационным изменениям, т.к. на протяжении всего процесса работы руководства с персоналом, необходимо постоянно следить и анализировать количественные измерения потенциала человеческих ресурсов, который может быть до конца раскрыт и использован для достижения целей организации. Можно согласиться с автором о необходимости инвестиций в работников предприятие, т.к. это только повышает ценность, как отдельного сотрудника, так и всей группы и компании в целом. Определение вклада каждого работника в общее дело предприятия является неотъемлемой частью отражения слаженной работы всего коллектива руководящего состава предприятия.

Данная концепция поможет усовершенствовать организацию и сократить число сопротивлений организационным изменениям путем акцентирования внимания на сотрудниках и их комфортном пребывании на рабочем месте, а также и уравновешенной обстановке взаимоотношений внутри коллектива, снижая принципы разграничения формальности общения между разными уровнями управления и исполнения функция организации.

3. Совершенствование способов преодоления сопротивления организационным изменениям, вызванных внедрением типизированной организационной структуры управления филиалов ОАО «Кубаньэнерго»

.1 Общая характеристика ОАО «Кубаньэнерго»

сопротивление организационный изменение управление

ОАО «Кубаньэнерго» - это электросетевая компания на территории Краснодарского края и республики Адыгеи. Объем отпуска электроэнергии в электрические сети компании составляет 92% от общего отпуска электроэнергии по региону. Доля остальных сетевых организаций, обслуживающих данный регион, невелика, и они не оказывают существенного влияния на деятельность компании. Свою основную деятельность ОАО «Кубаньэнерго» осуществляет в условиях естественной монополии, регулируемой государством в части установления тарифов на передачу электроэнергии и обеспечения недискриминационного доступа потребителей к электрическим сетям. В настоящее время наблюдается растущий спрос на электроэнергию. ОАО «Российские сети» уделяет значительное внимание развитию, реконструкции и увеличению пропускной способности электросетевых объектов, рассчитывая на увеличение в будущем объема продаж своих услуг. С 01.01.2007 в регионе действует «котловой» способ расчетов за передачу электроэнергии и за ОАО «Кубаньэнерго» закреплен статус "держателя котла". Это подразумевает, что все энергосбытовые компании, реализующие электроэнергию на региональном рынке, оплачивают ОАО «Кубаньэнерго» услуги передачи электроэнергии через электрические сети всей региональной энергосистемы в рамках договоров на передачу электроэнергии, а ОАО «Кубаньэнерго» оплачивает услуги по передаче электроэнергии сетевым организациям края. Основными потребителями услуг ОАО «Кубаньэнерго» по передаче электрической энергии являются энергосбытовые компании - субъекты оптового и розничного рынков, осуществляющие деятельность по реализации электроэнергии конечным потребителям, присоединенным к электрическим сетям ОАО «Российские сети» и сетям других сетевых организаций (ОАО «Кубаньэнергосбыт», ОАО «Нижноватомэнергосбыт», ОАО «НЭСК», ЗАО «МАРЭМ+», ООО «Русэнергосбыт», ООО «Русэнергоресурс», МУП «Майкопские ГЭС», ООО «КубаньРесурс», ООО «РН-Энерго»); - ряд независимых региональных производителей электроэнергии (блок-станций). Высокие темпы реконструкции и обновления электросетевого хозяйства ОАО «Кубаньэнерго», а также динамичный рост объемов технологического присоединения к его сетям позволяют считать, что компания и в будущем сохранит доминирующее положение на региональном рынке услуг по передаче электрической энергии.

Открытое акционерное общество энергетики и электрификации Кубани учреждено в соответствии с Указами Президента Российской Федерации от 14 августа 1992 г. №922 «Об особенностях преобразования государственных предприятий, объединений, организаций топливно-энергетического комплекса в акционерные общества», от 15 августа 1992 г. №923 «Об организации управления электроэнергетическим комплексом Российской Федерации в условиях приватизации», от 05 ноября 1992 г. №1334 «О реализации в электроэнергетической промышленности Указа Президента Российской Федерации от 14 августа 1992 г. №922 «Об особенностях преобразования государственных предприятий, объединений, организаций топливно-энергетического комплекса в акционерные общества».

Миссия ОАО «Кубаньэнерго» заключается в надежной, эффективной и безопасной передаче электрической энергии потребителям и обеспечении стабильного дохода от деятельности компании ее акционерам.

Стратегические цели ОАО «Кубаньэнерго»:

1 Повышение надежности и качества реализуемых компанией услуг.

Повышение операционной и инвестиционной эффективности.

3 Повышение энергоэффективности и обеспечение инновационного развития.

4 Повышение доступности электросетевой инфраструктуры.

Строительство олимпийских объектов.

Основная цель - создание системы эффективного управления распределительным электросетевым бизнесом за счет использования современных достижений в области управленческих и отраслевых производственных технологий с целью повышения его капитализации, обеспечения прозрачности бизнеса и повышения инвестиционной привлекательности с учетом интересов других субъектов рынка электроэнергетики, компании, его акционеров и государства.

ОАО «Кубаньэнерго» осуществляет передачу и распределение электроэнергии потребителям по электрическим сетям напряжением 110 кВ и ниже между населенными пунктами, в сельских поселениях, отдельных городах и районных центрах Краснодарского края, включая город Сочи, и республики Адыгеи.

ОАО «Кубаньэнерго» имеет следующие филиалы:

) Краснодарские электрические сети;

) Сочинские электрические сети;

) Армавирские электрические сети;

) Адыгейские электрические сети;

) Тимашевские электрические сети;

) Тихорецкие электрические сети;

) Ленинградские электрические сети;

) Славянские электрические сети;

) Юго-Западные электрические сети;

) Лабинские электрические сети;

) Усть-Лабинские электрические сети.

ОАО «Кубаньэнерго» является публичной компанией, акции которой котируются на ведущих российских фондовых биржах - РТС и ММВБ. Крупнейшими акционерами Компании являются ОАО «Российские сети» (45,77% голосующих акций), Российская Федерация в лице Федерального агентства по управлению государственным имуществом (21,37%) и ООО «Нефть-Актив» (27,97%).

Обслуживаемая ОАО «Кубаньэнерго» территория Краснодарского края и республики Адыгеи имеет площадь 83 тыс. кв. км и население более 5,5 млн. чел. ОАО «Кубаньэнерго» является крупнейшим налогоплательщиком края и активно участвует в его социально-экономической жизни, обеспечивая создание рабочих и занятость предприятий-поставщиков из смежных отраслей и реализуя различные социальные программы и благотворительные акции.

Для того, чтобы дать точную характеристику финансово-экономической деятельности предприятия за последние 5 лет, необходимо проанализировать основные финансовые показатели (табл. 6)

Таблица 6. - Финансовые показатели ОАО «Кубаньэнерго»

Наименование показателяЕд. измер.20082009201020112012Выручка всего, в т.ч.тыс. руб.17 840 08719 947 51124 535 53028 707 84128 118 506от передачи электроэнергиитыс. руб.14 884 82817 609 65123 289 21927 535 50427 194 306от технологического присоединениятыс. руб.2 870 0772 270 7441 168 8311 085 776843 394Прибыль от продажтыс. руб.2 727 0331 097 908-1 309 118-922 322-701Чистая прибыльтыс. руб.601 938-3 757 806-2 389 034-1 861 782-1 901 466Чистые активытыс. руб.10 575 7416 815 72111 927 36613 791 60416 593 861Краткосрочные обязательстватыс. руб.6 127 92913 281 70811 099 92010 999 48020 071 353Долгосрочные обязательстватыс. руб.6 995 34110 529 28010 824 06911 769 9786 321 454Объем капитальных вложенийтыс. руб.4 300 5193 510 8382 498 4704 542 7308 522 923Чистые активы на 1 акциюруб./шт.0,5918364,6233151,3785141,5090116,09Прибыль на 1 акциюруб./шт.33, 6853-210,2923-30,9031-19,1029-13,30Капитализация Компании на конец годамлн. руб.2 113, 42 335,5413 864,286 855,4014 909Себестоимостьмлн. руб.15 113,118 849,625 84529 63028 119,2Денежные средства на конец годамлн. руб.943,76 293,18 896,85 693,04 292,4Совокупные активы на конец годамлн. руб.23 665,330 607,9 33 836,536 547,442 974,1Долгосрочные кредиты на конец годамлн. руб.6 801,410 367,110 619,611 561,15 917,0Краткосрочные кредиты на конец г.млн. руб.958,12 052,32 300,03 704,110 027,3

Рассмотрев данные показатели можно сделать вывод, что выручка сократила свои объемы в 2012 году по сравнению с результатом 2011 года, однако до 2011 года наблюдался рост прибыли. В связи с предстоящим проведением Олимпиады в 2014 году можно заметить увеличение капитальных вложений в 2012 году по сравнению с предыдущими годами. Увеличился объем краткосрочных кредитов на конец 2012 года.

Кризисная ситуация в 2008 году оказала негативное влияние на финансовое состояние компании (табл.7).

Таблица 7. - Рентабельность и рыночные индикаторы

Наименование показателяЕд. измер.20082009201020112012РентабельностьРентабельность собственного капитала%5,9- 36,64-29,28-16,14-14,20Рентабельность активов%2,5-12,28-7,06-5,09-4,42Рентабельность продаж%15,295,5-5,34-3,21Оборачиваемость дебиторской задолженности раз3,579,7814,419,858,74Уровень просроченной кредиторской задолженности%22,3217,1426,5719,5314,88Рыночные индикаторыКоэффициент текущей ликвидности-1,200,751,090,950,52Коэффициент быстрой ликвидности-0,960,671,000,850,42Коэффициент автономии собственных средств (норматив не ниже 0,5 - 0,6)-0,450,220,350,380,39Соотношение собственного и заемного капитала-0,80,290,540,610,63Отношение суммы привлеченных средств к капиталу и резервам%124,51350,32184,04165,26Покрытие платежей по обслуживанию долгов%21,94-16,58-6,75-11,82

Коэффициент текущей ликвидности. Общепринятым стандартом считается, что этот коэффициент должен находиться в пределах от 1 до 2-3. Значение коэффициента на 2012 год говорит о том, что у компании недостаточно средств для погашения краткосрочных обязательств. Коэффициенты ликвидности имеют колеблющиеся значения.

Рассматривая рентабельность компании можно сделать вывод, что она имеет положительную динамику с 2009 года, однако рентабельность принимает отрицательные значения.

Показатели рентабельности реализации и затрат показывают рост показателя в динамике рентабельности реализации, что свидетельствует о положительной тенденции и указывает об эффективной деятельности предприятия. В целом анализ рентабельности филиала ОАО "Кубаньэнерго" показал тенденцию ниже средней.

Наблюдается рост операционных показателей компании (табл. 8). Увеличилась общая протяженность воздушных и кабельных линий электропередач, установленная мощность силовых трансформаторов. Сократилась средняя длительность перерыва электроснабжения на одно технологическое нарушение. Недоотпуск электроэнергии потребителям из-за технологических нарушений увеличился в 2012 году на довольно высокое значение.

Таблица 8. - Ключевые показатели деятельности ОАО «Кубаньэнерго».

ПоказателиЕд. измер.20082009201020112012Операционные показателиОбщая протяженность воздушных и кабельных линий электропередач (по цепям)км89 073,388 950,689 004,088 982,289 002,1Установленная мощность силовых трансформаторов МВА12 16212 394,312 654,112 69813 161Отпуск электроэнергии в сеть ОАО «Кубаньэнерго»Млн. кВтч17 713,72517 911,51018 879,74319 981,69320 767,387Объем оказанных услуг по передаче электроэнергииМлн. кВтч14 814,27514 832,33215 148,87415 659,27116 525,73Потери электроэнергииМлн. кВтч2 206,6252 251,8342 430,9762 783,7152 674,777Средняя длительность перерыва электроснабжения на одно технологическое нарушениеч5,624,776,85,174,98Недоотпуск электроэнергии потребителям из-за технологических нарушенийтыс. кВтч3 589,93 223,77 404,876 017,617 373,94Количество присоединенных потребителей и присоединенная мощность по технологическому присоединению к сетям ОАО «Кубаньэнерго», в т.ч.юридических лицшт.3 6013 1174 0246 0236 065МВт86,098,7107,1243,9477физических лиц шт.3 5744 8656 3249 77010 420МВт18,025,441,866,683

На предприятии в течение исследуемого периода нарушается условие ликвидности баланса, что приводит к многочисленным задержкам в оплате и систематическим нарушениям в исполнении своих текущих обязательств, что говорит о неэффективно выстроенной стратегии управления финансовыми потоками и предвосхищает кризисную ситуацию острой нехватки ликвидности.

Увеличились краткосрочные обязательства - получили кредит или открыли им кредитную линию, часть долгосрочных обязательств трансформировались в краткосрочные. Рентабельность отрицательная, потому что себестоимость передачи электроэнергии выше выручки от ее передачи.

Вероятно, в 2010 году были введены новые мощности, раз так выросли выручка и себестоимость, но оказавшиеся неэффективными, так как рентабельность упала.

3.2 Организационная структура управления филиалов ОАО «Кубаньэнерго»

Решением Совета директоров ОАО «Кубаньэнерго» от 20.07.2011 г. (Протокол №114/2011) в целях оптимизации организационной и функциональной структур компании с учетом принятых тарифно-балансовых решений и программы управления издержками, направленной на достижение операционной эффективности в перспективе на 2011-2015 гг., утверждена и введена в действие с 01.08.2011 г. новая организационная структура исполнительного аппарата ОАО «Кубаньэнерго» (Приложение А)

Для реализации государственной политики в области энергосбережения и повышения энергоэффективности и выполнения задачи по консолидации электросетевых активов в исполнительном аппарате компании созданы департамент энергосбережения и повышения энергоэффективности и отдел консолидации электросетевых активов.

С целью повышения эффективности управления строительством олимпийских объектов организационная структура исполнительного аппарата доработана в части блока обеспечения строительства олимпийских объектов: создана проектная группа по реализации проектов - команды управления проектами, на которые возложены комплексные полномочия и ответственность за организацию и управление строительным производством по закрепленным за ними объектам, включая все этапы от выработки предложений по размещению объекта до ввода его в эксплуатацию, в том числе функции по управлению собственностью строительства олимпийских объектов, инженерному сопровождению их строительства и реконструкции, а также юридическому и финансовому сопровождению и проведению конкурсных процедур по строительству этих объектов.

Организационные структуры аппаратов управления филиалов ОАО «Кубаньэнерго» были типизированы и внедрены с 01.08.2011 г. Переход на новые организационные структуры позволил создать четкие вертикали управления «исполнительный аппарат - филиал», что способствовало повышению уровня управляемости, обеспечению оптимального распределения функций между уровнями управления, исключению дублирования функций.

Организационная структура исполнительного аппарата и аппаратов управления филиалов ОАО «Кубаньэнерго» соответствуют выполняемому компании объему задач и функций.

Существовавшая организационная структура филиалов ОАО «Кубаньэнерго» до 2010 года требовала кардинальных изменений. Этому предшествовало ряд причин:

. Структуры филиалов ОАО «Кубаньэнерго» были неоднотипны, что сказывалось на скорости принятия управленческих решений.

. Процесс исполнения принятых решений носил затяжной характер, т.к. исполнитель имел несколько руководителей.

. Анализ итогов работ действующих отделов филиалов ОАО «Кубаньэнерго» требовал дополнительных расходов.

Для решения данной проблемы было принято решение типизировать организационные структуры филиалов ОАО «Кубаньэнерго». Департамент по управлению персоналом и организационному проектированию инициировал данное предложение и начал самостоятельную работу в ОАО «Кубаньэнерго». Однако, через некоторое время управление ОАО «Российские сети» отправило в распоряжение ОАО «Кубаньэнерго» приказ, где в соответствии с приказом ОАО «Российские сети» от 15 марта 2011г. №75 «Об утверждении Регламента формирования организационных структур межрегиональных распределительных сетевых компаний» компании следовало принять типизированную схему управления. В соответствие с основными условиями функционирования и характеристиками деятельности МРСК, выделяют соответствующие схемы управления (приложение А).

Организационная структура ОАО «Кубаньэнерго» имеет двухуровневую операционную схему управления, которая характеризуется наличием двух уровней управления - исполнительный аппарат МРСК, аппарат управления филиала и подчинением РЭС непосредственно директору филиала.

Анализ этапов организационного проектирования в компании позволил выявить ряд сопротивлений как сотрудников высшего, так и среднего звена управления. Основные сопротивления были выявлены на этапе согласования организационной структуры с ОАО «Российские сети». Также ряд сопротивлений при внедрении организационной структуры в филиалах ОАО «Кубаньэнерго», т.к. до процесса внедрения новых структур управления каждый филиал имел свою организационную структуру, что усложняло взаимодействие с ОАО «Кубаньэнерго» и в целом управление внутри филиалов.

Были выполнены ряд работ на выявление этих сопротивлений:

Сравнение штатной численности работников существующей и планируемой организационной структуры управления в филиалах

Выявление основных причин возможного уменьшения или увеличения штатной численности в результате изменения организационной структуры.

Выявление соответствия штатной численности филиалов ОАО «Кубаньэнерго» нормативной.

Анализ сметы расходов на оплату труда и социальные выплаты в результате изменения организационной структуры.

Описание отклонений от типовой организационной структуры аппарата управления филиалов ОАО «Кубаньэнерго».

Для определения сплоченности коллектива и выявления основных причин сопротивления организационному изменению была рассмотрена и применена методика, основывающаяся на социометрии трудовых отношений. Цель данной методики - это оценка психологически обусловленных видов сопротивления. В ходе проведения исследования были определены общности, склонные к сопротивлению, и вероятные формы сопротивлений сотрудников ОАО «Кубаньэнерго». Однако проведение анализа было ограничено рядом факторов:

изменение интенсивности и формы сопротивлений;

смещенность конфликта (оппортунизм работника);

невозможность систематизации контекста человека из-за его неосознанности поведения.

С помощью данной методики были определены:

уровень сплоченности коллектива;

связи, характеризующие сплоченность;

неформальные лидеры и аутсайдеры;

симпатии и антипатии работников относительно служебных авторитетов.

Графическое изображение обобщенной информации, полученной в ОАО «Кубаньэнерго», представлено на рисунке 2.

Рисунок 2 - Позиционирование социометрических статусов работников ОАО «Кубаньэнерго»

Можно сказать, что в организации присутствуют индивидуальные и групповые виды сопротивлений, обусловленные разновозрастным составом коллектива, где преобладает число, так называемого «молчаливого поколения» и «поколения бэби-бум», что объясняет повышенный уровень сопротивлений.

Однако в последнее время в организации наблюдается приток «умных голов» молодых специалистов, что значительно упрощает процесс изменений. При возникновении конфликтных взаимодействий преимущественными являются стили сотрудничества и компромисса, что говорит о высокой корпоративной культуре и неформально налаженных отношений внутри коллектива.

3.3 Совершенствования методов преодоления сопротивления организационным изменениям на примере ОАО «Кубаньэнерго»

ОАО «Кубаньэнерго» занимает лидирующее положение на рынке, что обязывает ее совершенствовать методы управления в организации, чтобы не потерять свои конкурентные позиции. Вследствие постоянно изменяющейся внешней среды, организации требуется постоянно корректировать свою организационную структуру в соответствие с новыми требованиями, которые устанавливает либо ОАО «Российские сети», либо внешние организации.

Частое изменение организационной структуры приводит к возникновению сопротивления. Первоначальное изменение в 2011 году происходило в скрытой форме, т.е. ряд сотрудников были недовольны результатом, однако ввиду необходимости нововведения, сопротивление сошло до минимума. Последующие незначительные перемены в структуре стали сопровождаться явными сопротивлениями, которые выражались в форме открытого высказывания несогласия.

Для того, чтобы введенная типизированная структура управления филиалов ОАО «Кубаньэнерго» не вызывала претензий, связанных с желанием руководителей отдельных филиалов ОАО «Кубаньэнерго» вернуться к прошлой организационной структуре. Недовольные руководители постепенно требуют возвращения отдельных отделов, которые были удалены либо перемещены на уровень ниже (сокращение численности персонала и уровня заработной платы) в связи с необходимостью типизации организационных структур.

Для снижения уровня сопротивления требуется создать рабочую группу, в компетенции которой будет:

разработка оптимальной системы премирования сотрудников, участвующих в группе изменений;

работа с каждым отдельным сотрудником не принимающим изменение;

проведение групповых занятий, уведомляющих работников о необходимости изменений и важности их проведения;

адаптация сопротивляющихся работников к нововведениям;

создание эффективной группы изменений, состоящей из руководителей разных организационных подразделений для того, чтобы рассматривать в призме всех сфер деятельности предприятия, последствия проведенных изменений и эффективность их внедрения.

Таким образом, для уменьшения сопротивления на предприятии следует применить совокупность всех методов преодоления сопротивления организационным изменениям, представленных в выпускной квалификационной работе, и адаптировать в соответствие с полномочиями группы контролирующей изменения применение данных методов к работникам, подверженным изменениям.

На мой взгляд, следует сделать еще более типичной структуры управления филиалов ОАО «Кубаньэнерго», что сократит расходы на управленческий персонал, который является довольно большим и неэффективным, характеризующееся медленным рассмотрением и реализацией принятых управленческих решений на предприятии.

В результате предложенных изменений будет наблюдаться повышение активности и участия членов коллектива в реализации изменений, что заметно сократит уровень индивидуальных и коллективных сопротивлений.

Заключение

В наши дни, чтобы выжить, организация должна изменяться. Новые открытия и изобретения быстро вытесняют стандартные способы работы. Организации, тратящие основную часть своего времени и ресурсов на поддержание статуса кво, вряд ли будут процветать в нынешней изменчивой обстановке.

Успешная организация постоянно находится в динамике. Организация - живой организм, который постоянно движется в направлении роста или спада. Все организации направлены на развитие, а значит, их целью является движение только в положительном направлении, в направлении роста.

Эта динамика постоянно сопровождается сопротивлениями, которые могут оказывать негативное влияние на деятельность не только группы, но и всей организации в целом.

Анализ деятельности филиалов ОАО «Кубаньэнерго» позволил выявить следующие проблемы:

- высокий уровень индивидуальных сопротивлений;

рутинность проведения изменения структуры управления филиалов ОАО «Кубаньэнерго».

С целью исправления сложившейся ситуации была предложена программа группы изменений, в рамках которой рекомендуется:

- совершенствовать способы преодоления сопротивлениям, используя механизмы классического менеджмента;

распределить функциональные роли в группе.

Для компаний, действующих в высокотехнологичных отраслях, изменения - это один из основных активов, а реализация предложенных мероприятий позволит не только увеличить долю активных продаж, но и сформировать эффективную рабочую команду.

Список используемых источников

1.Barnett, W.P. Modeling Internal Organizational Change / William P. Barnett & Glenn R. Carroll // Annual Review of Sociology. 1995. Vol. 21.

2.Акаев А.А. Анализ и моделирование стратегических возможностей модернизации российской экономики // Мир России. - 2012. - №2. - С.27-61.

.Большой толковый словарь: в 16 т./ Под ред. В.В.Лопатина. Т. 4 - М.: Русский язык, 2001. - С.382

.Волкова Т.И., Горбунова С.В. Накопление человеческого капитала. Сущность и механизмы реализации // Журнал экономической теории. №4. 2009.

.Глазьев С.Ю., Локосов В.В. Оценка предельно критических значений показателей состояния российского общества и их использование в управлении социально-экономическим развитием // Вестник Российской Академии наук. - Т.82. - 2-12. - №7. - С. 587-614.

.Горденко Г.В. Современные подходы к формированию организационной структуры управления компанией // Менеджмент в России и за рубежом. - 2009. - №3.- С. 85-90.

.Дернаковский М. Понимание лидерства в США и в России // Управление персоналом. - 2013. - №6. - С. 53-55.

.Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в XXI в. - М.: Вильямс. - 2000. - С.367.

.Зарецкий А.Д. Источник благополучия человека (еще раз о «тейлоризме»)//Труд и социальные отношения. - 2003. - №4(23) - С.149-152.

.Зарецкий А.Д. Мотивация труда: кризис можно преодолеть // Человек и труд. №4. 2013. - С.61-62.

.Зарецкий А.Д. Разделение и разложение труда в контексте повышения его производительности // Человек и труд. №6. 2009. - С.69-70.

.Зарецкий А.Д. Социальная политика и человеческий капитал: пути взаимодействия // Человек и труд. №12. 2010. - С. 35-36.

.Зарецкий А.Д. Труд: мотивация или отчуждение? // Человек и труд. №5. 2012. - С. 43-44.

.Зарецкий А.Д., Иванова Т.Е. Экономическая теория и социальная политика как факторы трансформации капитализма в рыночную экономику // Журнал экономической теории. №4. 2010. - С. 26-36.

.Зинуров У.Г., Воробьев С.В. Прогнозирование сопротивления стратегическим изменениям на основе социометрии трудовых отношений // Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - №2. - С. 117-130.

.Каргина Е.Б., Миненкова Ю.А. Управление изменениями или Двенадцать шагов совершенствования бизнес-процессов // Методы менеджмента качества. - 2012. - №5. - С. 11-15.

17.Коноваленко В.А., Коноваленко М.Ю. Управление персоналом - креативный менеджмент в помощь руководителю. - М.: Дашков и К, 2009. - 224 с.

18.Костин Л.А. Международная организация труда. - М.: Экзамен. 2002. - С. 156.

19.Кроль Л.М., Пуртова Е.А. Развитие организации и HR-менеджмент. - М.: Класс, 2004. - 368 с.

20.Крымов А.В. Перемены: прогноз последствий // Справочник по управлению персоналом. №1. 2012. - С. 25-28.

21.Ламбен Жан-Жак. Менеджмент, ориентированный на рынок. СПб.: Питер. - 2006. - С. 218.

22.Латфуллин Г.Р., Громова О.Н. Организационное поведение: учебник для вузов. - Санкт-Петербург: Питер, 2004

23.Литвинова И.Д. Стратегия управления изменениями // Справочник по управлению персоналом. №3. 2012. - С. 71-75.

24.Магура М.И. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений // Управление персоналом. - 2002. - №1. - С. 24-29.

25.Макиавелли Н. Государь. - Минск. 1999. - С. 234.

26.Макин И.А. Поведенческая интерпретация компромисса // Человек и труд. №11. 2011. - С. 68-71.

27.Малый толковый словарь / Под ред. В.В.Лопатина. - М.: Русский язык, 2004. - С. 177.

.Маршал А. Основы экономической науки. - М.: Эскмо. 2007. - С. 178.

.Менгер К. Избранные работы. - М.: Изд. дом «Теория будущего», 2005. - С. 130.

.Монтлевич В. Адаптация - ключ к успеху HR-политики компании // Управление персоналом. - 2013. - №5. - С. 51-53.

31.Никонова С.А. Оценка эффективности деятельности управленческих команд // Управление развитием персонала <#"justify">32.Нуреев Р.М. Экономическая теория. Россия. Особенности институционального развития. М.: Норма, 2009. - С. 425.

33.Ньюстром, Дж.В. Организационное поведение. / Дж.В. Ньюстром, К.Дэвис - СПб.: Питер, 2000. - 447 с.

34.Ожегов С.И. Словарь русского языка/ С.И.Ожегов. - 6-е изд. - М.: Азбуковник, 2006. - С. 223.

35.Орехов С.А., Селезнев В.А.Тихомирова Н.В. Корпоративный менеджмент: учебное пособие для вузов. - М.: Дашков и К, 2008. - 440 с.

36.Плотников Н.И. Управление ресурсами организационных изменения // Управление персоналом. - 2005. -.№. 8. - С. 49-53.

37.Полозов А. Сколько лидеров должно быть в команде // Управление персоналом. - 2006. -№14. - С.15-16.

.Попов Е., Симонова В. Оценка внутрифирменного оппортунизма работников и менеджеров // Проблемы теории и практики управления. - 2005. - №4. - С. 108-117.

.Рюэгг-Штюрм Й. Системно-конструктивная «теория фирмы» и управление процессами глубоких изменений на предприятии // Проблемы теории и практики управления. - 1998. - №6. - С. 87-91.

.Сенге П. Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес». - 2003. - С.120.

.Стратегический менеджмент. Основы стратегического управления: учебное пособие для вузов / под ред. М.А.Чернышова. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2009. - С.507.

42.Стратегический менеджмент. Основы стратегического управления: учебное пособие для вузов / под ред. М.А. Чернышева. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2009. - 507 с.

43.Тейлор Ф. «Научная организация труда» в кн.: «Управление - это наука и искусство: А.Файоль, Г.Эмерсон, Ф.Тейлор, Г.Форд». - М.: Республика. 1992. - С. 226-227.

44.Трунин С.Н. Анализ и моделирование стратегических возможностей модернизации российской экономики // Мир России. - 2012. - №2. - С. 27-61.

.Управление современной компанией / Под ред. проф. Б.Мальнера и проф. Ф.Лииса. - М.: Инфра-М. - 2001. - С.134.

.Философский энциклопедический словарь / Под ред. Е.Ф.Губского - М.: Мир, 2005. - С. 24.8

.Фролов С. С. Социология организаций: Учебник. - М.: Гардарики, 2001. - 304 с

48.Хентце, Й. Как преодолеть противодействие запланированным организационным изменениям / Й. Хентце, А. Каммель // Проблемы теории и практики управления. - 1997. - №3. - С. 70-78.

49.Шарипов Ф.В. Психология менеджмента. - Уфа: Уфимск. гос. авиац. техн. Ун-т., - 2004. - С. 167.

50.Шеметов П.В., Чередникова Л.Е., Петухова С.В. Менеджмент: управление организационными системами. - М.: Омега-Л, 2009. - С 408.

51.Эвангелиста Р. Бизнес победы. Руководство для менеджера по созданию команды победителей на работе. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 248 с.

52.Экономика и финансы. Толковый терминологический словарь. / Сост. В.К.Калашников. - М.: Информ-внедренчекий центр «Маркетинг», 2006. - С. 54.

53.Экономическая мысль XX века: учебное пособие / Ю.Ф. Симионов и др. - Ростов-на-Дону: Феникс. - 2008. - С.203.

.Эмерсон Г. Двенадцать принципов производительности. - М.: Экономика, 1972. - 223 с.

Приложение А

Таблица 9 - Типовые схемы системы управления

КритерииТрехуровневаяДвухуровневая операционнаяДвухуровневая1. Условия функционированияЧисло субъектов Российской Федерации, находящихся в зоне обслуживания МРСК3 и более1-23 и болееПлощадь обслуживаемой территории500 тыс. кв. км и вышене более 150 тыс. кв. кмне более 500 тыс. кв. кмСтепень удаленности РЭСрегиональные технические подразделения имеют значительный разброс по территории обслуживания, максимальная удаленность РЭС от филиала 400 км и вышехарактерна компактность территории обслуживания, максимальная удаленность РЭС от филиала не более 150 км.характерна относительная компактность территории обслуживания, максимальная удаленность РЭС от филиала не более 400 км.Максимальное число РЭС, находящихся под управлением филиала30 и болеене более 15не более 302. Характеристики МРСКУровень автоматизации процессовне является критериемне является критериемвысокий (автоматизация процессов до уровня РЭС)Уровень квалификации руководителей РЭСсреднее профессиональное, высшее образованиесреднее профессиональное, высшее образованиевысшее образование, развитые менеджерские компетенции

Приложение Б

Таблица 10. - Отклонения от типовой структуры управления

Филиалы ОАО «Кубаньэнерго»Измен. штат. численности., ЕД.Централизация функцийОтклонения от типовой структуры управленияАдыгейские ЭС3«правовое обеспечение»1) управление собственностью; 2) перспективное развитие.Армавирские ЭС3«правовое обеспечение»1) управление собственностью; 2) перспективное развитие.Усть-Лабинские ЭС1«правовое обеспечение»1) управление собственностью; 2) перспективное развитие.Лабинские ЭС3«правовое обеспечение»1) управление собственностью; 2) перспективное развитие.Тимашевские ЭС3«правовое обеспечение»1) управление собственностью; 2) перспективное развитие.Славянские ЭС3«правовое обеспечение»1) управление собственностью; 2) перспективное развитие.Ленинградские ЭС2«правовое обеспечение»1) управление собственностью; 2) перспективное развитие.Тихорецкие ЭС2«правовое обеспечение»1) управление собственностью; 2) перспективное развитие.Юго-Западные ЭС3«правовое обеспечение»1) управление собственностью; 2) перспективное развитие; 3) капитальное строительство.Краснодарские ЭС4«правовое обеспечение»1) управление собственностью; 2) развитие услуг; 3) капитальное строительство; 4) перспективное развитие.Сочинские ЭС5«правовое обеспечение»1) управление собственностью; 2) перспективное развитие; 3) безопасность; 4) экономика и финансы; 5) капитальное строительство; 6) развитие услуг; 7) рекрутинг и развитие персонала.

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образо

Больше работ по теме: