Система менеджмента ООО "Капитан"

 

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ПОЛИТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

Факультет экономики и менеджмента

Кафедра «Предпринимательство и коммерция»

Курсовая работа

По дисциплине «Менеджмент»

Введение

Общество с ограниченной ответственностью ООО «Капитан», действует в соответствии с учредительными документами. Данная компания была основана в 1999 году и создана на неограниченный срок. В 2000 году агентство вошло в Ассоциацию, и с сентября 2000г. является действительным членом Ассоциации профессионалов рынка недвижимости Санкт-Петербурга и руководствуется в своей деятельности Профессиональными стандартами Ассоциации и Кодексом этики Российской Гильдии Риэлтеров, предоставляя риэлтерские услуги населению, а именно: продажа, покупка квартир, обмен, расселение.

Агентство «Капитан» сотрудничает с рядом известных страховых фирм где, в случае необходимости можно, застраховать все возможные риски.

Компания существует уже более 10 лет на рыке данных услуг. С момента образования компании ее структура и состав не изменялись.

.Миссия ООО «Капитан»

Миссия ООО «Капитан» заключается в предоставлении риэлтерских услуг

üПокупка;

üПродажа;

üОбмен;

üРасселение;

üИпотечное кредитование;

üДолевое строительство;

üПриватизация.

.Цели ООО «Капитан»

Цели ООО «Капитан» таковы:

ØУвеличение числа компаний - клиентов до декабря 2012 года

Увеличение числа клиентов приведет к увеличению прибыли, что даст толчок к расширению бизнеса.

ØВыход на региональный уровень

В данный момент компания работает только на Санкт-Петербургском рынке услуг, а выход на региональный рынок приведет к расширению компании, увеличению прибыли, и компания выйдет на новый региональный уровень и займет свою нишу на региональном рынке данного вида услуг. То есть открытие филиала компании в регионе планируется на конец 3 квартала 2015 года.

ØУвеличение числа сотрудников

oПервый набор сотрудников будет производиться в начале января для нового офиса в южном районе города, и компания будет состоять не из 30, а из 45 человек. Соответственно планируется принять 15 новых сотрудников;

oВторой набор сотрудников будет проходить в середине 2012 года. Планируется принять 3 человека в отдел по недвижимости и 5 - младший обслуживающий персонал - итого 8 человек;

oТретий набор будет производится только в начале 2013 года и в настоящее время количество принимаемых сотрудников пока не планировалось.

Сотрудники ООО «Капитан», с уже имеющейся клиентской базой, справляются, но при выше перечисленных действиях объем работы увеличивается, соответственно увеличивается нагрузка на сотрудников. При этом факторе, наиболее вероятно, ухудшиться качество выполняемой работы, а это соответственно может привести к недовольству и расторжению договоров с клиентами и ухудшению репутации.

ØОткрытие нового офиса

Покупка и открытие нового офиса также приведет к увеличению числа компаний-клиентов, заключение долгосрочных договор и прибыли. На данный момент офис компании находится на Большой Конюшенной улице, а собираемся открыть новый офис в южном районе города. Открытие нового офиса состоится в июне-июле 2012года.

ØУвеличение бизнеса

oОткрытие региональных филиалов, как сказано, было выше - конец 3 квартала 2015 года;

oУвеличение предлагаемых услуг ориентировочно планируется на 2 квартал 2013 года.

Это также приведет к увеличению прибыли, числа компаний - клиентов и компания еще сильнее укрепится на рынке данных видов услуг.

.Организационно-правовая структура ООО «Капитан»

Компания ООО «Капитан» по своей организационно-правовой форме является Обществом с ограниченной ответственностью.

Общество с ограниченной ответственностью признается учрежденное одним или несколькими лицами общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров; участники общества, внесшие вклады не полностью, несут солидарную ответственность по его обязательствам в пределах стоимости неоплаченной части вклада каждого из участников.

Фирменное наименование общества с ограниченной ответственностью должно содержать наименование общества и слова «с ограниченной ответственностью».

Правовое положение общества с ограниченной ответственностью и права и обязанности его участников определяются настоящим Кодексом и законом об обществах с ограниченной ответственностью.

Число участников общества с ограниченной ответственностью не должно превышать предела, установленного законом об обществах с ограниченной ответственностью. В противном случае оно подлежит преобразованию в акционерное общество в течение года , а по истечении этого срока - ликвидация в судебном порядке, если число его участников не уменьшится до установленного законом предела.

Учредительными документами общества с ограниченной ответственностью являются учредительный договор, подписанный его учредителями, и утвержденный ими устав.

Уставный капитал общества с ограниченной ответственностью составляется из стоимости вкладов его участников.

Высшим органом общества с ограниченной ответственностью является общее собрание его участников.

4.Стратегия организации на ближайшую перспективу

Глобально стратегия компании ООО «Капитан» меняться не будет, но некоторые изменения произойдут:

.Как выше было сказано, будет произведен набор новых сотрудников;

2.Создание и открытие одного регионального филиала компании;

.Производится покупка нового офиса в южном районе города;

.Планируется расширения прейскуранта предоставляемых услуг.

.Характеристики слабых и сильных сторон ООО «Капитан»

ООО «Капитан» достаточно известная компания по предоставлению данного вида услуг. Благодаря этому, компания преимущественно имеет больше сильных сторон, чем слабых.

ØСлабые стороны

oЗависимость от изменений Законодательства;

oНет перспективы выхода на мировой рынок данных услуг;

oНет возможности заключения договоров с компаниями, которые имеют собственную юридическую и бухгалтерскую поддержку.

ØСильные стороны

oШирокий спектр услуг для вида деятельности;

oМинимальные сроки рассмотрения заявок в предоставлении наших услуг;

oГибкие системы скидок пенсионерам, постоянным клиентам;

oКвалифицированный штат сотрудников;

oКраткие сроки выполнения работы со стабильным результатом;

oНаличие множества долгосрочных договоров с крупными компаниями;

oДинамично успешно развивающаяся компания с безупречной репутацией;

oОбширная клиентская база.

мотивация стратегия персонал подразделение

6.Организационная структура управления предприятием

7.Определение, какой является организация

Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными.

Децентрализованные организации - это такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления.

Но на практике, однако, не встречается полностью централизованных или децентрализованных организаций. Такие организации представляют собой лишь предельные точки некоего континуума, между которыми лежат все встречающиеся на практике типы структур. Степень централизации варьируется от организации, где большая часть (если не все) полномочия, необходимые для принятия важнейших решений, остаются на высшем уровне управления, до организации, где большая часть таких прав и полномочий делегируется нижестоящим уровням управления. Разница состоит лишь в относительной степени делегирования прав и полномочий. Поэтому любая организация может быть названа централизованной или децентрализованной лишь в сравнении с другими организациями или в сравнении с собой же, но в другие периоды.

Чтобы понять, какой является организация - централизованной или децентрализованной в сравнении с другими, можно определить следующие ее характеристики. Итак, определим, какой является ООО «Капитан»:

ØКоличество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем больше количество таких решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем большая степень децентрализации;

ØВажность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. В децентрализованной организации руководители среднего и нижнего звена могут принимать решения, связанные с затратами значительных материальных и трудовых ресурсов или направлением деятельности организации в новое русло. В ООО «Капитан» некоторые руководители среднего и нижнего звена могут принимать решения связанные с затратами и трудовых ресурсов - децентрализованная организация;

ØПоследствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители нижнего и среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то организация, по-видимому, децентрализованная. Опять же, в ООО «Капитан» некоторые руководители среднего и нижнего звена могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию - по-видимому, децентрализованная организация;

ØКачество и частота контроля за работой подчиненных. В сильно децентрализованной организации руководство высшего звена редко проверяет повседневные решения подчиненных ему руководителей, исходя из предложения, что все эти решения правильные. Оценка действий руководства делается на основании суммарных достигнутых результатов, в особенности, уровня прибыльности и роста организации. И в компании ООО «Капитан» учредитель редко проверяет повседневные решения подчиненных им руководителей, и оценка действий руководства делается на основании суммарных достигнутых результатов, в особенности, уровня прибыльности и роста организации - децентрализованная организация.

Исходя из вышеперечисленного, следует вывод, что ООО «Капитан» относительно является децентрализованная организация.

.Производственная среда предприятия

ООО «Капитан» занимается предоставлением всех видов риэлтерских услуг крупным и мелким компаниям, частным предпринимателям и физическим лицам.

Эта компания предоставляет, как выше было сказано, риэлтерские услуги юридическим и физическим лицам, в частности купля-продажа, обмен, расселение, ипотечное кредитование, долевое строительство, приватизация

.Связь структуры организации с ее стратегическими планами

Функциональная структура (Рис.1) сложилась как неизбежный результат усложнения процесса управления.

Особенность функциональной структуры заключается в том, что хотя и сохраняется единоначалие, но по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления.

Рис.1 Функциональная структура управления

В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые он выполняет. Конкретные характеристики и особенности деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всего предприятия.

В нашем случае функциональными подразделениями компании являются такие отделы, как коммерческий, бухгалтерский, риэлтерский, директора этих отделов находятся в непосредственном подчинении у учредителей. Это широкие области деятельности, которые имеются в каждой компании для обеспечения достижения ее целей.

Итак, хотя и сохраняется единоначалие управления компанией генеральным директором (учредителем), но по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления. Как известно, это коммерческий, бухгалтерский, риэлтерский отделы. Так как компания достаточно большая и имеющая большое количество клиентов, на плечи учредителей ложится огромный фронт работы и порой у них недостаточно времени полностью контролировать всех сотрудников и решать все проблемы, делать заказы, искать клиентов и многое другое. Поэтому сформированы специальные отделы, начальники которых отвечают по всем вопросам непосредственно перед учредителем, но контролируют своих подчиненных, дают задания, выполняют свои профессиональные функции сами, то есть процесс управления идет по ступеням - весь отдел подчиняется начальнику данного отдела, сам начальник - непосредственно учредителю. Естественно, что учредитель знает и контролирует работу компании, просто он не отвечает по вопросам, как закупка канцелярских товаров, отгулов сотрудников, оплата счетов, загруженность работой сотрудников, такими мелкими вопросами занимаются начальники отделов и только затем докладывают результат учредителю. А серьезные вопросы компании непосредственно решает учредитель, например, как расширение компании, вложение денег, проведение переговоров.

Из выше сказанного, следует вывод, что в ООО «Капитан» действует функциональная структура управления.

.Изменение структуры организации

С момента основания ООО «Капитан» в 1999 году структура и состав не менялись.

Также в течении 12 лет, как действует компания, сфера деятельности тоже не изменялась, только расширился спектр услуг. И в скором времени будет производится расширение компании - открытие нового офиса в Санкт-Петербурге, филиалов в регионах и будет увеличен спектр услуг.

11. Характеристика первичных и вторичных подразделений

Как видно по плану организационной структуры ООО «Капитан» (пункт 6), деление компании по горизонтали осуществляется следующим образом: бухгалтерский, коммерческий, и риэлторский отделы и секретариат. Все они подчиняются учредителю.

Под руководством коммерческого директора находятся отдел маркетинга (маркетолог и менеджеры по продажам), офис-менеджеры и младший обслуживающий персонал. Без согласия и подписи директора не заключается ни одна сделка, он так же, как и директор юридического отдела, дает фронт работы своим подчиненным, за результат которого отчитывается перед учредителями.

Главой бухгалтерии (бухгалтерского отдела) является директор и так же он исполняет обязанности главного бухгалтера. В его подчинении находятся старший бухгалтер и рядовые бухгалтера. Без его подписи не сдается ни один документ и не совершается ни одна передача документов. Бухгалтерия занимается только ведением бухгалтерского учета ООО «Капитан».

Главой риэлторского отдела является директор, то есть главный риэлтор, также отдел состоит менеджера по недвижимости и риэлторов. Риэлторы подчиняются менеджеру по недвижимости, а он в свою очередь главному, а учредителю - директор (главный риэлтор). Без его ведома и согласия не проводятся никакие действия по оказанию услуг, он дает своему отделу фронт работы, за результат которого отчитывается перед учредителем. Риэлторский отдел занимается только делами фирм-клиентов.

12. Оценка административно-управленческого персонала

Большую часть административно-управленческих вопросов решают директора отделов на свое усмотрение, но за результат отчитываются перед учредителем. Но часть данных вопросов все-таки решает учредитель, это такие вопросы, которые непосредственно связаны с расширением компании, переговоры с крупными фирмами. А что касается большинства других, более или менее мелких вопросов - это по профессиональной части, как было выше сказано, пяти директоров отделов.

Конечно, вопросов, которые решают руководители отделов больше, но компания не такая уж большая, и они вполне справляются со своей поставленной задачей. Собственно, когда компания будет расширяться (она уже расширяется), начнется дополнительный набор персонала и естественно управленческого, и будут производиться повышения сотрудников среднего звена.

13. Нормы управляемости

В нашей компании в непосредственном подчинении у генерального директора находятся пять человек - это директора бухгалтерского, коммерческого, и риэлтерского отделов, а также секретариат, состоящий из двух секретарей. Далее каждый отдел состоит из определенного количества человек.

В подчинении у директора бухгалтерского отдела находятся шесть человек: старший бухгалтер и пять рядовых бухгалтеров. Также директор бухгалтерского отдела является главным бухгалтером.

Под руководством коммерческого директора находятся отдел маркетинга, два офис-менеджера и младший обслуживающий персонал. Отдел маркетинга состоит из четырех менеджеров по продажам и двух маркетологов. Два курьера и три уборщицы - это и есть младший обслуживающий персонал. И всего в непосредственном подчинении у коммерческого директора тринадцать человек.

Риэлторский отдел состоит из менеджера по недвижимости и пяти рядовых риэлторов и соответственно, директора. В общей сложности в подчинении находятся шесть человек.

Итак, компания состоит из тридцати человек и одного учредителя.

14. Характеристика отдельных должностей

В данном разделе необходимо описать должностные обязанности некоторых сотрудников, например офис-менеджера и секретаря.

Должностные обязанности офис-менеджера:

1.Прием звонков, факсов и электронной почты;

2.Оперативный поиск и подбор нужных предприятию специалистов;

.Планирование потребности в кадрах на ближайшую и дальнюю перспективу;

.Создание кадрового резерва;

.Наблюдение за рынком труда, информирование руководства компании о сложившейся на рынке ситуации с кадрами и средней заработной платой;

.Организация тренингов, обучающих семинаров, курсов повышения квалификации для персонала и новых кадров;

.Предоставление консультативных услуг в области управления человеческими ресурсами руководителям, подготовка отчетов по соответствующим вопросам;

.Определение финансовой структуры предприятия и его потребностей в денежных средствах;

.Выявление альтернативных финансовых источников и их оценка;

.Практическое получение финансовых ресурсов из выбранных источников;

.Контроль за использованием полученных денежных средств;

.Кадровое делопроизводство;

.Начисление заработных плат и разработка компенсационных схем, заполнения сопровождающих документов (трудовые книжки, договора и личные дела);

.Оптимизация организационной структуры компании;

.Подготовка отчетности: заполнения различных программ по учету заказчиков, заполнение бумажных форм учета, составление графиков и планов

15. Составление документации, договоров, выставление счетов, заполнение накладных и счетов фактур, подготовка внутренних документов организации

Должностные обязанности секретаря:

.Введение первичной документации;

2.Прием входящих и внутренних звонков;

.Распределение звонков;

.Прием и распределение почты, факсов и электронной почты внутри фирмы;

.Проверка и распределение почты, факсов и электронной почты внутри фирмы;

.Проверка приходящей документации на подпись руководителей;
Назначение личных встреч для руководителя;
.Встреча гостей - заказчиков;

.Заказ канцелярии для офиса;

.Заказ пищевой продукции;

.Подача кофе, чая гостям - заказчикам и руководителям;

.Разработка планов на рабочий день для руководителей;

.Назначение встреч, переговоров с партнерами;

.Предоставление сводных отчетов о деятельности фирмы;

.Заказ билетов для руководства и персонала фирмы (командировки);

15.Перевод документации на иностранный язык при необходимости.

16. Практика приема на работу на высшие административные должности

В организации ООО «Капитан» немного высших административных должностей, и прием на данные вакансии проводится, но не часто. На всех управленческих должностях сотрудники работают с момента открытия организации. Естественно когда будет компания расширять свой прейскурант услуг, соответственно появятся новые отделы, например, такие как маркетинговый и рекламный. Следовательно, появится необходимость в новых сотрудниках, в том числе и в административно-управленческих. Набор на данные вакансии, наверное, будет также проводиться открыто, так как в компании на сегодняшний день нет таких специалистов, но собеседования будут проводить учредитель, а не офис-менеджер. Если компания располагала, хотя бы рядовыми специалистами данных областей можно было их обучить или направить на курсы повышения квалификации и назначить на управленческие должности.

Руководители компании приветствуют тягу персонала к знаниям, сотрудники пишут заявления о желании повысить свои профессиональные навыки в определенной области и в связи с чем, они приняли данное решение, и если руководителей удовлетворяет их желание и объяснения, то компания берет расходы на себя. Имеется в виду, если в заявлении сотрудника написано, что он хочет повысить свои кулинарные способности, а работает он офис-менеджером, то ему будет отказано. А если заявление пишет бухгалтер о желании пройти курсы 1С - 8, то руководители не откажут.

То есть руководители берут на себя расходы, если это пойдет не только на пользу сотрудников, но и компании. Также компания проводит массовое обучение сотрудников. Например, для сотрудников, связанных с компьютером, проводили обучения в программе 1С-8. Очень многие компании перешли к данной программе от 1С-7.7, это усовершенствованная программа, которая позволяет проводить различные действия по деятельности компании. Что позволяет облегчить передачу документов, выполненных в одной программе, нашей компанией другой или наоборот. Менеджеров по продажам обучали вождению автомобиля, в наше время менеджеры по продажам должны быть мобильны, то есть быть в любом месте по желанию клиента, общественный транспорт не достаточно подходит им для передвижения, поэтому личный автомобиль больше подходит. Соответственно расходы за обучение оплачивает компания. Что касается высшего образования то, этот вопрос решается, как и сотрудником, так и руководителями. Если они приходят к общему мнению, то руководители направляют и также оплачивают обучение сотрудника, но при условии, что он будет учиться без троек, если же сессия закрыта с данной оценкой, то следующий семестр оплачивает сам сотрудник.

Что касается карьерной лестнице в ООО «Капитан», то она присутствует, но пока ни один сотрудник не прошел ее до конца, то есть до управленческих должностей.

17. Принципы мотивации в работе

В большинстве компаний сотрудникам и руководителям подразделений платят фиксированную заработную плату, то есть покупают их время, но не совсем их работу, а если бы они были замотивированы и работали, например, на процент - результат их работы был бы выше. Если не замотивировать сотрудников, они сами это сделают, но не факт, что в пользу компании. На мой взгляд, задача системы мотивации - развернуть энергию коллектива в направлении интереса учредителей. Для этого нужно покупать у людей не только время, платя им фиксированную зарплату, но и результат их деятельности. В первую очередь это касается руководителей подразделений. А сделать это можно, взяв их в долю от прибыли, которая получается в результате деятельности их подразделений.

ООО «Капитан» использует систему мотивации Business Unit Management (Управление с помощью бизнес-едениц), в которой прибыль рассчитывается в разрезе каждого подразделения, но практикуется пока только среди руководителей.

Итак, у руководителей заработная плата делится на две части - постоянную и переменную (в пропорции 97/3). Постоянная - это неснижаемая часть зарплаты, переменная - зависит от финансового результата подразделения, рассчитываемого по системе Business Unit Management.

То есть финансовый результат такой же, как в предыдущий период, руководитель подразделения получает 100% заработной платы (97% - постоянная часть, 3 % переменная часть - полностью). Если прибыль подразделения увеличивается, руководитель получает больше за счет увеличения бонуса. Если результат хуже предыдущего - руководитель получает меньше, поскольку уменьшается переменная часть, зависящая от результата. Но меньше 97% он получить не может, поскольку это его социальная гарантия. Эта мотивация руководителей позволяет им вкладываться полностью на результат и соответственно на процент. Следовательно, он берет на себя больше управленческих функций и более тщательно контролирует работу его подразделения, что позволяет ему больше влиять на увеличение финансового результата. Затем следует этап передачи руководителю его подразделения, как его бизнеса, но естественно под контролем учредителей. Фиксированная часть заработка значительно уменьшается, и руководитель получает проценты от чистой прибыли подразделения. Таким образом, в данной системе мотивации появляется механизм поощрения и наказания. У руководителя просыпается ответственность за деятельность своего подразделения, поскольку у него возникают персональные финансовые риски. Он может ничего не заработать, да и еще окажется «в должниках». Поэтому он начинает предельно серьезно относиться к своему «бизнесу», поскольку от его успешности зависит его материальное благосостояние. В течение квартала руководитель подразделения выписывает себе авансы, которые должны быть покрыты бонусом. По окончании квартала рассчитывается бонус руководителя подразделения, после чего из него вычитывается уже полученный аванс, и оставшаяся сумма выдается руководителю. Если бонус не покрывает аванс, разницу нужно вернуть в кассу компании. Если в результате деятельности бонуса вообще нет, нужно вернуть всю сумму аванса. Именно такая жесткая ответственность позволит максимально мобилизировать руководителя подразделения на защиту от рисков, потому что он рискует своим собственным карманом почти как собственник, и даст возможность замотивироать его на увеличение прибыльности работы своего подразделения. Потому что прибыльность подразделения растет, руководитель получает неограниченный бонус, как долю от чистой прибыли подразделения. Например, если прибыль составила 10 млн. рублей, а по договоренности руководитель подразделения имеет пятнадцати процентный бонус, он получает 1,5 млн. рублей. Если прибыль больше, значит, получает больше. И никто бонус не ограничивает. Такая система мотивации максимально стимулирует человека использовать все свои знания и творческие способности и полностью выкладываться на работе.

Компания ООО «Капитан» использует данную систему мотивации руководителей уже полтора года и за это время значительно увеличились продажи и соответственно прибыль.

Мотивация для рядовых сотрудников заключается, в основном, в заработной плате. Например, младший обслуживающий персонал мотивирован стабильной заработной платой, курьерам оплачивается проезд и мобильный телефон.

Сотрудники, работающие в офисе (офис-менеджеры и секретари), мотивируются чувством собственной значимости выполняемой ими работы. А так же им предоставляются компенсации проезда и обедов.

Что касается, мотивирования сотрудников отделов - это также компенсации проезда, обедов и мобильной связи (корпоративная связь). Руководители отделов самостоятельно мотивируют своих подчиненных, например, к фиксированной заработной плате прибавляют какой-то процент двум «лучшим» сотрудникам за месяц от прибыли. Менеджеры по продажам имеют те же самые компенсации, но и проценты от личных продаж.

Также компания предоставляет беспроцентные долгосрочные и краткосрочные кредиты, предоставляет 50 % скидку на фитнес и бассейн, также предоставляет оплачиваемые учебные отпуска, в большинстве случаев берет на себя расходы по обучению сотрудников. Что не мало важно оформление на работу происходит в полном соответствии с Трудовым Кодексом РФ.

18. Предложения

1.Обновить компьютерную, офисную и организационную технику;

2.Сделать ремонт в офисе и помещениях;

.Закупить офисную мебель;

.Расширить штат, имеющихся подразделений;

.Набрать новых сотрудников, в новый офис и филиалы;

.Расширить спектр предоставляемых услуг;

.Возможное слияние с компанией, предоставляющей те же виды услуг.

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ПОЛИТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ Факультет

Больше работ по теме: