Розробка системи менеджменту в організації на прикладі ТзДВ Салон краси "Наталі"

 













КУРСОВА РОБОТА

з дисципліни

«Основи менеджменту»

на тему:

Розробка системи менеджменту в організації на прикладі

(ТзДВ Салон краси «Наталі»)


АНОТАЦІЯ


У курсовому проекті розроблено та раціоналізовано відповідно до змін середовища функціонування систему менеджменту на товаристві з додатковою відповідальністю салону краси «Наталі», яке спеціалізується на наданні перукарських послуг, манікюрі, послуг косметології і послугах масажу. При цьому розроблено технологію менеджменту з урахуванням очікуваних змін, тобто сформовано функції менеджменту в організації; охарактеризовано застосування та роль методів менеджменту на підприємстві; розкрито особливості розроблення та реалізації управлінських рішень в організації, продемонстровано процес розроблення раціональних управлінських рішень з метою розв`язання існуючих на підприємстві проблем; охарактеризовано комунікації в організації; визначено особливості формування та функціонування формальних та неформальних груп у товаристві; обґрунтовано застосування підходів до керівництва менеджерами організацій;


ANOTATION

the course project developed and rationalized according to changes environment functioning the system of the management on companies with additional liability salon beauty of «Natali», which is specialized on providing hairdressers services, manicure, services of cosmeticology аnd services of massage. Thus developed the technology of the management of anticipated changes, that is the function of the management in organization are generated; the applications and role of methods of the management at the enterprise is characterized; the features of development and realization of the administrative decisions in organization are opened, the process of development of the rational administrative decision is shown with the purpose of the decision of the problems, existing at the enterprise; the communications in organization are characterized; the features of formation and functioning of the formal and informal groups in organization are determined; the application of the approaches to the management of the managers of organization is proved;


ЗМІСТ


Вступ

Розділ 1. Загальна характеристика організації

Розділ 2. Формування функцій менеджменту на підприємстві

.1 Планування

.2 Організування

.3 Мотивування

.4 Контролювання

.5 Регулювання

Розділ 3. Використання методів менеджменту в організації

Розділ 4. Розроблення механізмів прийняття управлінських рішень в організації.

Розділ 5. Проектування комунікацій на підприємстві

Розділ 6. Формування механізмів управління групами працівників в організації

Розділ 7. Розробка пропозицій з удосконалення керівництва

Розділ 8. Оцінювання ефективності систем менеджменту

Висновки

Список використаної літератури

ВСТУП


Менеджмент - це цілеспрямований вплив на колектив працівників, або окремих виконавців з метою виконання поставлених завдань, та досягнення визначених цілей.

В даній курсові роботі досліджується ТзДВ салон краси «Наталі».

В наш час дуже актуальним є питання краси. З кожним днем створюються все більше перукарень, а також салонів краси, які надають ширший спектр послуг, порівняно з попередніми. Дуже багато жінок, а зараз також і чоловіків не можуть обійтись без послуг стиліста, перукаря. Тому, я вважаю, що дослідження ТзДВ «Наталі» є дуже актуальним у сучасному світі. Більше того ТзДВ „Наталі забезпечує виконання косметичних послуг на найвищому рівні, завдяки йому відвідувачі почувають себе привабливіше і впевненіше. Як говорять: Краса врятує світ, тому потрібно постійно вдосконалюватись.

Під салоном краси найчастіше мають на увазі комплекс, який включає перукарню, кабінети (чи просто відокремлені зони) манікюру та педикюру, косметологічний кабінет, масажні кабінети, солярій та інше. Салон краси на сьогоднішній день класифікуються за виконуваними функціями, типами, місцезнаходження підприємства, характером обслуговуваного контингенту. Сюди приходять, щоб зробити зачіску на ювілей, весілля, або просто привести себе в порядок. Привітно зустріти, красиво і якісно обслужити, створити їм всі умови для комфортного обслуговування - таке завдання працівників салону краси. Від правильної і чіткої організації роботи обслуговуючого персоналу салону краси залежить настрій і самопочуття всіх, хто користується їхніми послугами.

Надання перукарських послуг на сьогоднішній момент користується великим попитом. У сучасному суспільстві величезну роль відіграє зовнішній вигляд людини, тому кожен поважаючий себе людина прагне виглядати якомога краще.

Салон краси - це основний тип естетичних підприємств. У світі існує багато салонів краси, які добре знані своїми якісними послугами, Українські салони краси все ж потребують молодих і енергійних людей, які віддають свій розум та ідеї для забезпечення їх якісного функціонування та розвитку.

До категорії таких людей належать засновники ТзДВ салону краси «Наталі», метою якого є надання перукарських послуг, манікюру, послуг косметології, візажу, та послуг масажу.

Метою курсового проекту є розроблення фактичної системи менеджменту і її раціоналізація у звязку зі зміною умов функціонування. Відповідно до мети проекту його завданнями є розроблення технології менеджменту з урахуванням очікуваних змін, тобто реалізація функцій менеджменту в організації; формування методів менеджменту на підприємстві; розроблення та реалізація управлінських рішень в організації, формування раціональних управлінських рішень з метою розвязання існуючих на підприємстві проблем; удосконалення системи комунікацій в організації; формування та забезпечення функціонування формальних та неформальних груп у товаристві; обґрунтований вибір підходів до керівництва менеджерів організації при подоланні існуючих організаційних проблем; визначення ефективності фактичної та раціональної систем менеджменту.

Предметом дослідження у курсовому проекті є система менеджменту товариства.

Обєктом дослідження у курсовому проекті є товариство з додатковою відповідальністю салон краси «Наталі» , яке спеціалізується на наданні перукарсько-косметичних послуг. На сучасному етапі підприємство досить ефективно функціонує і планує розширення спектру послуг. На сьогодні в товаристві працює 27 працівників, воно надає 6 види послуг, середня заробітна плата працівників товариства становить 861 грн. Для забезпечення ефективної діяльності ТзДВ „Наталі, а також збереження та підтримання необхідного рівня обслуговування необхідна наявність ефективної системи менеджменту в організації та вирішення існуючих на підприємстві проблем, а саме: необхідність збільшення асортименту пропонованих послуг, конфлікт з органами санепідемстанції, низька прибутковість підприємства.

РОЗДІЛ 1. ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНІЗАЦІЇ


Загальна характеристика організації наведена у табл.1.


Таблиця 1

Загальна характеристика ТзДВ „Наталі

Параметр, що характеризуєтьсяЗміст та особливостіОсновні відмінності від інших організаційЗаконодавча база заснування та функціонування організаціїУчасть у ЗЕД123451.Форма підприємстваТзДВ-товариство з додатковою відповідальністю, що має статутний фонд, поділений на частки, розмір яких визначається установчими документами. Учасники ТзДВ наділені підвищеною відповідальністю, що зобов'язує їх відповідати за боргами підприємства у разі необхідності додатково належним їм майном.На відміну від ТзДВ учасники ТзОВ несуть відповідальність лише в межах їх внесків у майно товариства. Також на відміну від ТзДВ учасники повного товариства несуть солідарну відповідальність за його зобовязаннями усім своїм майном. Щодо командитного товариства, то воно включає поряд з одним або більшістю учасників, які несуть відповідальність за зобовязаннями товариства, ще й учасників, відповідальність яких обмежується внесками у майно товариства.Господарський кодекс України № 436- ІV, 16.01.2003. Закон України про власність, №993 від 21.01.93 року. Кодекс законів про працю України; Закон України Про оплату пра- ці357/96-ВР від 10.09.93 Закон України Про щорічні від- пустки№ 117-XIV від 18.09.98р Закон України «Про зовнішньоекономічну діяльність» від 16.04.91 р. №959 - ХII зі змінами №360 - 5 від 16.11.2006 р. Згідно із законом України «Про зовнішньоекономічну діяльність» від 16.04.91 р. №959 - ХII зі змінами та доповненями №360 - 5 від 16.11.2006 р. зі, ТзДВ «Наталі» ,як юридична особа, що здійснює певні види ЗЕД, є субєктом зовнішньоекономічної діяльності та може самостійно у визначних законодавством межах здійснювати ЗЕД,а саме закупівлю іноземної косметики і техніки. при цьому форма підприємства дозволяє бути його засновником іноземців. 2.ПрофільНадання косметично-перукарських послуг, а саме: манікюру, візажу, та послуг масажу.Специфіка полягає в наданні спектру косметичних послуг3.Види діяльностіВидами діяльності товариства з додатковою відповідальністю салон краси є: 1.Модельні стрижки для жінок 2.Чоловічі стрижки 3.Фарбування волосся 4.Надання манікюрних послуг 5.Укладання волосся 6. вечірні зачіскиОсобливістю даного товариства є застосування новітніх видів масажу і особливої технології візажу. 4.Форма власностіКолективна форма власності-це власність, яка виникає на підставі добровільного обєднання майна громадян і юридичних осіб для створення кооперативів, акціонерних товариств, інших господарських товариств і обєднань, передачі державних підприємств в оренду, викупу колективами робітників державного майна, перетворення державних підприємств в акціонерні та інші товариства.Право колективної власності, на відміну на від приватної, здійснюють вищі органи управління власника; також право колективної власності не може бути передане у спадщину. На відміну від державної форми власності, субєктом якої є Верховна Рада України або обласні, районні, міські, селищні, сільські Ради народних депутатів, субєктами права колективної власності є трудові колективи господарських товариств.5.Внутрішнє середовище:1. Цілі: Довгострокові(5-10р.): створення філій на території України (7р.). Середньострокові(1-5р.): збільшення прибутку (1р.) Короткострокові (до 1 року): збільшення асортименту пропонованих послуг; підвищення санітарно-гігієнічних умов. Цілі підприємства є чітко визначені, досяжні, конкретні, враховують вплив середовища функціонування. 2. Структура управління організацією- лінійна. Потребує незначного удосконалення. На сьогодні у підпорядкуванні директора є 2 заступники, існує управлінські служби, однак їх кількість потрібно збільшити до 3, 4 виробничих підрозділи , планується збцільшити їхнє число до 5. 3. Завдання: дотримуватись санітарно-гігієнічних вимог, збільшити прибуток підприємства, розширити асортимент послуг. 4. Технологія надання косметичних послуг потребує невеликого удосконалення відповідно до сучасних потреб споживачів. За підходом Дж. Вудворт це технологія безперервного виробництва. За підходом Дж. Томпсона це інтенсивна технологія. 5. Працівники-особи віком від 20 до 40 років, які мають відповідну кваліфікацію і досвід роботи не менше 1 року. У зв»язку із запланованими змінами планується збільшити кількість працівників на 7 осіб, 6. Ресурси-підприємство максимально використовує свої ресурси та потребує їх залучення ззовні.6.Зовнішнє середовище:Фактори зовнішнього середовища прямого впливу: 1. Споживачі. У своїй діяльності орієнтується на забезпечення потреб споживачів. Фактична їх кількість 4, потрібно збільшити до 5, це дівчата віком до 18р. , жінки віком від 18 до 30р. , жінки віком від 30р., чоловіки віком від 20 до 40р., чоловіки віком від 40 р., іноземці, однак внаслідок раціоналізації планується обслуговування дітей та VIP-персон. Вплив фактора є максимально позитивним, оскільки існує збільшення попиту на послуги підприємства. 2. Постачальниками є підприємства з якими товариство уклало угоди і які займаються постачанням йому необхідного обладнання та косметики(ТзОВВікі, ВАТЛонда та інші). Співпраця з ними позитивно впливає на організацію. 3.Конкурентами є 7 фірм: ВАТКрасуня, ТзОВРоксолана, ВАТМрія, ТзДВСтиль, ПП Шарм, ВАТРікель, ТзДВПерлина, ТзОВАфродіта, але в майбутньому конкурентами можуть стати також ВАТНіфертіті, ТзОВЕліт інші..Збільшення їхньої кількості негативно впливає на організацію. 4. Державні органи влади розробляють засади функціонування підприємства і позитивно впливає на організацію. 5. Інфраструктура позитивно впливає на діяльність організації. 6. Законодавчі акти визначають можливі види діяльності підприємства, але постійні зміни в законодавстві негативно впливають на діяльність фірми. 7. Профспілки, партії та громадські організації допомагають функціонувати працівникам організації, цим самим позитивно впливаючи на діяльність організації. 8. Система економічних відносин. Підприємство функціонує на засадах ринкових відносин, шляхом врахування попиту та пропозиції, це позитивно впливає на діяльність організації. Організації-сусіди відсутні, тому впливу на організацію вони не мають. Фактори зовнішнього середовища непрямого впливу: 1. Міжнародні події мають значний вплив на організацію, вплив факторів відбувається через споживачів, постачальників, конкурентів і має негативний вплив. 2. Міжнародне оточеня впливає через споживачів, конкурентів, вплив його позитивний оскільки споживачами фірми можуть бути іноземці. 3. Науково-технічний прогрес має велике значення оскільки внаслідок впровадження нової техніки підвищилась якість надання послуг, тобто він має позитивний вплив. Вплив відбувається через постачальників, конкурентів, інфраструктуру. 4. Політичні обставини позитивно впливають на діяльність організації, бо збільшується кількість клієнтів-іноземців. Вплив відбувається через споживачів, державні органи влади, законодавчі акти. 5. Соціально-культурні обставини, вплив їх негативний через низькі прибутки населення і низький рівень культури. Вплив їх відбувається через споживачів, конкурентів. 6. Рівень техніки та технологій. Високий рівень технічного забезпечення позитивно впливає на діяльність організації. Вплив відбувається через постачальників, інфраструктуру. 7. Особливості міжнародних економічних відносин негативно впливає на організації, оскільки перевезена косметика з-за кордону повинно відповідати всім стандартам. Вплив відбувається через інфраструктуру, конкурентів. 8. Стан економіки характеризує загальний рівень розвитку економіки. Вплив його негативний, оскільки такий стан економіки приваблює не дуже багато партнерів. Вплив відбувається через постачальників,

РОЗДІЛ 2. ФОРМУВАННЯ ФУНКЦІЙ МЕНЕДЖМЕНТУ НА ПІДПРИЄМСТВІ


2.1 Планування


Характеристику етапів процесу стратегічного планування у ТзДВ «Наталі відображено на рис. 1


Етап 1. Інформаційне забезпечення стратегічного планування Інформація про фінансово-господарський стан салону краси, конкурентоспроможність послуг на ринку, які надає дане підприємство, а також несприятливі впливи та ін.

Етап 2. Установлення місії та цілей організації. Місія-забезпечення потреб різних груп споживачів шляхом надання перукарсько- косметичних послуг. Цілі - довгострокові: створення філій на території України. Середньострокові: збільшення прибутку підприємства; Короткострокові: збільшення асортименту надання послуг.

Етап 3. Вибір методів аналізу факторів внутрішнього і зовнішнього середовища Використовуються експертні оцінки. Експертами виступають керівники підприємства.

Етап 4. Оцінювання та аналіз факторів зовнішнього середовища. Передбачає оцінювання та аналіз факторів зовнішнього середовища групою експертів, в яку входять працівники організації.

Етап 5. Оцінювання та аналіз факторів внутрішнього середовища Полягає у проведенні цією ж групою експертів за шкалою [0; 5] при цьому 0 демонструє нерозвиненість, відсутність чи катастрофічний стан фактора внутрішнього середовища, оцінка 5 демонструє високий рівень розвитку, враженості відповідного фактора.

Етап 6. Прогнозування умов функціонування та результатів виробничо-господарської діяльності підприємства. На даному етапі прогнозується, які саме фактори зовнішнього середовища будуть мати найбільший негативний вплив на діяльність організації.

Етап 7. Виконання розрахунків, обґрунтувань, проектних рішень. Для виконання розрахунків, проектних рішень на даному підприємстві потрібно створити спеціальний комітет з працівників бухгалтерії.

Етап 8. Формування варіантів стратегій(стратегічних альтернатив) Передбачає вибору стратегій . Можливими варіантами стратегій є: диверсифікацій на, регіоналізація та організаційні перетворень.

Етап 9. Вибір стратегії. На основі проведеного аналізу стратегій обираємо стратегію диверсифікації, яка означає можливість розширити спектр послуг, саме ця стратегія найбільше відповідає місії і цілям організації.

Етап 10. Оцінювання стратегії на предмет установленим критеріям. Стратегія диверсифікації найбільш відповідає місії та цілям організації, адже вона планує розширити спектр послуг і збільшить кількість салонів краси.Рис. 1. Модель стратегічного планування у ТзДВ „Наталі»


Розглянемо ретельніше зміст кожного із етапів моделі стратегічного планування у ТзДВ „Наталі.

Етап 1. Інформаційне забезпечення стратегічного планування.

Передбачає збір та обробку відповідними підрозділами(бухгалтерією) та відповідальними особами( головним бухгалтером) інформації про фінансово-господарський стан підприємства, конкурентоспроможність його послуг, ринкові можливості, несприятливі впливи, зміни в законодавстві та нормативній базі функціонування підприємства тощо.

Етап 2. Установлення місії та цілей організації.

Місія-забезпечення потреб різних груп споживачів шляхом надання якісних послуг.

Цілі:

. Довгострокові(5-10 р.): створення філій на території України(7р.).

. Середньострокові(1-5 р.): збільшення прибутку підприємства(1р.).

. Короткострокові(до 1 року): збільшення асортименту пропонованих послуг; підвищення санітарно-гігієнічних вимог.

Етап 3. Вибір методів аналізу факторів внутрішнього та зовнішнього середовища. У даному випадку потрібно використовувати метод спостереження, порівняння, економічно-математичний метод, метод експертних оцінок.

Етап 4. Оцінювання та аналіз факторів зовнішнього середовища.

Передбачає оцінювання та аналіз факторів зовнішнього середовища групою експертів, у яку входять працівники організації(директор, головний бухгалтер, заступник директора з надання перукарсько-косметичних послуг) . Фактори оцінюються за шкалою[-5; 5], при цьому -5-відображає максимальний негативний вплив факторів на організацію, а 5-максимальний позитивний вплив факторів на організацію. Сума вагомостей усіх факторів рівна одиниці.


Таблиця 2

Результати експертного оцінювання впливу факторів зовнішнього середовища на ТзДВ „Наталі

ФакториСередня експертна оцінка впливу, балиСередня вагомість факторівЗважений рівень впливуСпоживачі+50.1+0.5Постачальники+30.1+0.3Конкуренти-30.1-0.3Державні органи влади+10.05+0.05Інфраструктура+10.1+0.1Законодавчі акти-10.08-0.08Проспілки, партії та інші громадські організації+20.03+0.06Система економічних відносин у державі+10.05+0.05Організації-сусіди-10.04-0,04Міжнародні події-30.04-0.12Міжнародне оточення+30.05+0.15Науково-технічний прогрес+10.08+0.08Політичні обставини+30.01+0.03Соціально-культурні обставини-20.04-0.08Рівень техніки та технології+10.07+0.07Особливості міжнародних економічних відносин-20.04-0.08Стан економіки-10.02-0.02

Отже, як видно з табл.2, на діяльність організації найбільш позитивно впливають такі фактори зовнішнього середовища, як споживачі, постачальники, міжнародне оточення. Деякі з факторів здійснюють і негативний вплив на діяльність організації, найбільш несприятливими з них є конкуренти, міжнародні події.

Етап 5. Оцінювання та аналіз факторів внутрішнього середовища.

Проводиться тією ж групою експертів за шкалою [0;5], при цьому 0 демонструє, що фактор впливає негативно на організацію, а 5, те, що фактор впливає позитивно. Сума вагомостей всіх факторів становить одиницю. Результати експертних оцінок впливу факторів внутрішнього середовища на організацію наведено в табл.3.


Таблиця 3

Результати експертного оцінювання впливу факторів внутрішнього середовища на ТзДВ „НАТАЛІ

ФакториСередня експертна оцінка впливу, балиСередня вагомість факторівЗважений рівень впливу, балиЦілі50.090.45Структура40.120.48Завдання40.090.36Технологія40.20.8Працівники40.31.2Ресурси40.20.8

Отже, як видно з табл. 3, найбільш розвиненим фактором внутрішнього середовища є висококваліфіковані працівники підприємства, однаково впливають технологія і ресурси.

Етап 6. Прогнозування умов функціонування та результатів виробничо-господарської діяльності.

Для прогнозування використовують якісні формальні методи, а саме: різні види індивідуальних оцінок, та метод опитування клієнтів салонів краси. Також використовують неформальні методи прогнозування на основі словесної та письмової інформації. Внаслідок переробки цієї інформації прогнозується, що найбільш негативний вплив на діяльність організації будуть здійснювати конкуренти і міжнародні події.

Етап 7. Виконання розрахунків, обґрунтувань, проектних рішень.

Для підготовки проектно-кошторисної документації на цьому підприємстві необхідно створити комітет з працівників бухгалтерії.

Етап 8. Формування варіантів стратегій.

Можливими варіантами стратегій є: диверсифікації, регіоналізації, зростання.

Етап 9. Вибір стратегії на засадах формування управлінського рішення

Стратегія зростання забезпечить розвиток організації, але вона не повністю відповідає місії і цілям організації.

Стратегія регіоналізації не повністю буде враховувати потреби споживачів, отже вона не зовсім відповідає місії та цілям організації.

Стратегія диверсифікації означає можливість розширити спектр послуг і з усіх можливих стратегій найбільше відповідає місії та цілям організації; вона враховує влив факторів внутрішнього і зовнішнього середовища. Забезпечує наявність конкурентних переваг.

Етап 10. Оцінювання стратегії на предмет відповідності установленим критеріям.

Стратегія диверсифікації найбільше відповідає місії та цілям організації, оскільки вона планує розширити спектр послуг і збільшити кількість салонів краси. Вона враховує вплив внутрішнього і зовнішнього середовища, забезпечить ефективну роботу і створить певні конкурентні переваги.

Логічним продовженням стратегічного планування на ТзДВ „НАТАЛІ є тактичне планування, тобто планування реалізації стратегії, яке включає поточне та оперативне планування.

Схематична модель поточного планування в ТзДВ «Наталі» наведено на рис. 2.


























Розглянемо ретельніше зміст кожного з етапів поточного планування.

Етап 1. Інформаційне забезпечення поточного планування. Для реалізації поточного планування потрібна інформація про диверсифікаційні та ринкові можливості підприємства, його конкурентноспроможність, фінансово-господарський стан підприємства, яка отримується із внутрішніх і зовнішніх джерел і обробляється відповідними підрозділами (бухгалтерією) та відповідальними особами(заступником директора з загальних питань, головним бухгалтером).

Етап 2. Оцінювання та аналіз сильних та слабких позицій організації.

Сильні позиції: ТзДВ „НАТАЛІ має позитивний імідж у споживачів. Товариство намагається володіти найбільш достовірною і повною інформацією про стан підприємства на ринку. Організація має конкурентні переваги, які полягають в розвиненій системі менеджменту, гнучкій структурі управління.

Слабкі позиції: Але, на жаль на даному підприємстві спостерігається низька прибутковість. Також проблемою є конфлікт з органами санепідемстанції.

Етап 3. Вибір та формування планових параметрів (системи економічних, технологічних, соціальних та інших показників).

Економічні показники: зростання прибутку;

Технологічні показники: збільшення витрат на інновації ;

Соціальні показники: збільшення середнього заробітку та збільшення витрат на соціальний розвиток .

Етап 4. Підбір на альтернативних засадах заходів щодо досягнення планових параметрів.

Досягнення визначених показників потенційно може досягнути на засадах реалізації переліку альтернативних заходів, оптимальними з яких обрано: залучення інвестицій для реалізації проектів; розширення сфери послуг; удосконалення технології.

Етап 5. Бюджетне планування.

стадія. Інформаційне забезпечення бюджетного планування. Передбачає підбір інформації бюджетним комітетом про місію, цілі, стратегію, тактику та політику організації; визначальні показники, яких прагне досягнути організація в наступному періоді; умови функціонування організації, очікувані зміни; кадровий потенціал, виробничі потужності, технічне забезпечення; наявність обмежувальних факторів тощо.

стадія. Вибір методів бюджетного планування.

На ТзДВ „НАТАЛІ використовують такі методи бюджетного планування:

. За порядком розроблення бюджету-послідовне бюджетне планування, яке полягає в логічній послідовній розробці розпису надходжень та видатків обєктів бюджетного планування з метою формування зведеного бюджету організації.

. За рівнем централізації бюджетного планування тут застосовують комбіноване, або зустрічне бюджетне планування. Передбачає передання зверху вниз орієнтованих бюджетів, їх опрацювання центрами відповідальності та передачу у зворотньому порядку для формування бюджету усієї організації.

. За способом розрахунку планових бюджетних показників відповідно до основних норм використання ресурсів, структури та розподілу капіталу.

. За рівнем пристосування бюджетного планування до змін внутрішнього та зовнішнього середовища функціонування підприємства - гнучке бюджетне планування, яке має на меті одночасну розробку декількох варіантів бюджету із врахуванням песимістичних і оптимістичних прогнозів.

стадія. Визначення видів, кількості, форми та структури бюджетів організіції. На ТзДВ „НАТАЛІ як малому підприємстві немає необхідності у формуванні значного переліку бюджетів, тому в організації формуються бюджети замовлень на перевезення, бюджетний баланс, бюджети конкретних інвестиційних проектів, бюджет усієї організації, бюджет руху грошових коштів.

стадія. Консолідація бюджетних показників. Передбачає формування моделі консолідації (узгодження, зведення) показників проміжних бюджетів, установлення взаємозв'язків між ними, виконання відповідних розрахунків з метою формування зведеного бюджету організації.

стадія. Формування бюджету організації. Зведений бюджет організації є узагальненим розписом надходжень та видатків за усією організацією.

Етап 6. Вибір адміністративних важелів (політики, процедур, правил тощо).

Політика - надання якісних послуг.

Процедурами є, наприклад санітарно-гігієнічні вимоги, інструкції з експлуатації електроприладів.

Правилом є порядок підписання документів.

Етап 7. Формування поточного плану. Поточний план передбачає узагальнення розроблених на попередніх етапах показників заходів та бюджету, тобто він включає:

перелік планових ключових показників, яких прагне досягнути організація в межах реалізації обраної стратегії діяльності, які повинні відображати усі сфери діяльності підприємства;

перелік заходів, реалізація яких сприятиме досягненню визначених показників, економічний ефект або ефективність від впровадження планових заходів;

бюджет організації.

Етап 8. Деталізація поточного плану за центрами виконання (відповідальності).

У салоні краси є такі види центрів відповідальності: центри вартості, центри видатків, центри інвестицій.


Таблиця

Види та характеристика центрів відповідальності на ТзДВ „НАТАЛІ

Види центрів відповідальностіПідрозділи організації, що належать до конкретних центрів відповідальностіФункціональна характеристика центрів відповідальрностіУчасть у реалізації заходів щодо досягнення планових показників на засадах бюджетуЦентри вартостіПерукарі,візажисти, майстри з манікюруВиробничі підрозділи, що створюють нову вартість. Вони належать до моделі вхід-вихід, оскільки можливо підрахувати затрати .Розширення сфери обслуговування внаслідок надання перукарських послуг.Центри видатківБухгалтерія.Підрозділи, результати діяльності яких важко оцінити за звичайними критеріями. Методи обліку не дозволяють встановити залежність між розміром витрат на функціонування таких підрозділів та покращенням загальних результатів.Удосконалення фінансових методів, які використовуються в салоні краси.Центри інвестиційДиректор, головний бухгалтер, заступник директора з надання перукарсько-косметичних послуг.Це керівники інституційного рівня та фінансово-економічні управлінські служби, які контролюють вартість та результати вкладених активів.Впровадження реорганізованої системи менеджменту.

Тактичне планування у організації передбачає крім поточного ще й оперативне планування, яке спрямоване на формування короткострокових планів, в яких відображаються окремі питання діяльності організації та формуються у розвиток поточних планів. У сфері фінансового планування розробляється касовий план; в плануванні робочого часу - фонд робочого часу, графік роботи, табель робочого часу тощо

2.2 Організування


Фактична організаційна структура управління ТзДВ „Наталі наведена на рис.3, а раціональна, яка відображає напрямки реорганізації у зв'язку із розширенням видів діяльності, та яка створює можливості для досягнення установлених цілей, наведена на рис. 3 . Характеристику працівників організації відповідно до фактичної та раціональної структур управління розкрито у табл. 5.











Рис. 3. Фактична органіграма управління підприємством ТзДВ Наталі












Рис.4. Раціональна органіграма управління ТзДВ « Наталі»


Таблиця 5

Фактична (раціональна) чисельність і функції посадових осіб в ТзДВ „Наталі

Посади працівниківЧисельність, чол..Функції (види діяльності працівників)Відповідальність і повноваженняФакт.Раціон.12345Директор11Визначає тактику та стратегію організації, координує та скеровує діяльність працівників, приймає рішення щодо розширення або реорганізації підприємства.Несе відповідальність перед Зборами Учасників за результати роботи товариства, має повноваження управління всією організацією.Заступник директора з надання перукарсько - косметичних послуг11Керує підпорядкованими йому відділами. Відповідає за безперервність робочого процесу підприємства. Відповідає за забезпечення відділів всім необхідним. Делегує свої повноваження.Відповідає перед директором за функціонування підрозділів. Має право підписувати документи, що входять до його компетенціїГоловний бухгалтер11У підпорядкуванні головного бухгалтера знаходяться функції бух. обліку, статистичної звітності, економічного аналізу стану підприємства, проведення внутрішнього аудиту.Відповідає за правильність ведення фінансової звітності підприємства, своєчасно оплачені рахунків з клієнтами.Відділ контролю та якості з обслуговування44Керує за робою працівників, контролює їхню діяльність, відповідає за найкраще обслуговування клієнтів.Відповідає перед заступником директора з надання перукарсько косметичних послуг, за правильність виконання своєї роботи.Бухгалтерія22У підпорядкуванні головного бухгалтера знаходяться функції бух. обліку, статистичної звітності, економічного аналізу стану підприємства, проведення внутрішнього аудиту.Несе відповідальність перед головним бухгалтером, за складання статистичної звітності, за проведення внутрішнього аудиту та інші.Відділ з надання косметичних консультацій-3Надає розроблені косметичні консультації клієнтам.Відповідає перед заступником директора за вчаснісне і правильне виконання даної роботи.Візажисти45Займаються наданням косметичних послуг.Відповідає за вчасне та якісне виконання доручених їм завдань.Майстри з нігтевого сервісу45Займаються прийомом, і наданню даних послуг клієнтам.Відповідають перед заступником директора з надання перукарсько-косметичних послуг за надання якісних послуг.Зміна перукарів 155Займається розробкою та удосконаленням зачісок, також модельні стрижки як для жінок так і для чоловіків.Відповідає перед головним начальником відділу з контролю та якості обслуговування за надання якісних послуг.Зміна перукарів 255Займається розробкою та удосконаленням зачісок, також модельні стрижки як для жінок так і для чоловіківВідповідає перед головним начальником відділу з контролю та якості обслуговування , за надання якісних послуг.Масажисти-2Надають клієнтам якісних послуг масажу.Відповідають перед заступником директора за вчасне і якісне виконання своїх послуг.Всього2734--2.3 Мотивування


Коротку характеристику змістових та процесійних теорій мотивування та пояснення можливості їх застосування у ТзДВ „НАТАЛІ наведено в табл. 6.

менеджмент управлінський рішення працівник

Таблиця 6

Застосування теорій мотивування у ТзДВ „НАТАЛІ

Теорії мотивуван-няКороткий зміст та особливості застосуванняОбгрунтування можливості застосування в організаціїЕлементи системи матеріального стимулювання праці, в яких знаходить відображення теорія1234Змістові теорії (відображають зміст потреб та їх ієрархію)Теорія потреб М. Туган-Барановського1. Виділяються статеві, фізіологічні, альтруїстичні, симптоматичні потреби і потреби практичного характеру. 2. Особливе значення відіграє принадлежність до народностей, моральні і релігійні погляди.Цю теорію можна застосувати до всіх працівників ТзДВ салон краси, враховуючи потребу задоволення певних потреб у працівників та використовуючи незадоволені потреби з метою формування мотивів щодо забезпечення необхідної поведінки.Матеріальні стимули сприяють кращому задоволенню фізіологічних потреб.Теорія потреб А..Маслоу1. Потреби поділяють на первинні та вторинні. 2. Поведінка людей визначається потребами нижчого порядку. 3. Після задоволення певних потреб їх мотивуюча дія припиняється.Ця теорія визначає пріоритетність потреб людей, на що повинні орієнтуватись керівники. Якщо керівництво не створить умови для забезпечення первинних потреб працівників, то вони не будуть прагнути виявляти ініціативу і від них не буде належної віддачі.Задоволення первинних потреб створює заробітна плата. Чим більша посада працівника, тим більші його можливості в матеріальному плані.Теорія потреб Д. Мак-Клелланда1. Виділив три потреби, які мотивують людину: влада, причетність, успіх. 2. Увага приділяється потребам високого порядку, тому що потреби нижчого порядку вже задоволені.Теорію доцільно використовувати тоді, коли керуюча система забезпечила задоволення первиних потреб і увага буде зосереджена на вторинних потребах (духовних).Влада, успіх і причетність передбачають збільшення повноважень, просування по службовій драбині, що передбачає збільшення заробітної плати, більше визнання з боку оточуючих.Теорія потреб Ф.Герцбер-га1. Виділив мотиваційні і гігієнічні фактори. 2. Гігієнічні фактори (нижній порядок) не дають зявитись незадоволенню роботою. 3. Мотиваційні (вищий порядок) впливають на поведінку.Можна застосовувати до всіх працівників, окільки працівники повинні працювати в певних умовах (гігієнічні фактори), щоб належно виконувати свої обовязки, а для підвищення продуктивності його праці потрібно застосовувати мотиваційні фактори.Мотиваційні фактори у вигляді матеріальних стимулів формують у працівників мотиви щодо виконання певного обсягу робіт.Теорія потреб К.Альдер- фера1. Головними групами потреб, які мотивують людину є потреби існуваня, звязку, зростання. 2. Якщо неможливо задовольнити потреби вищого рівня, зростають зусилля щодо якіснішого задоволення нижчого рівня.Якщо невдається задовольнити потребу в зростанні, то працівники зосереджують свою увагу на задоволенні потреб звязку чи існування.Використовують такий принцип матеріального стимулювання як зростання заробітної плати в міру підвищення ефективності діяльності.Теорія потреб Д. Мак-Грегора1. Теорія X передбачає, що працівники можуть уникати роботи і відповідальності, тому для їх стимулювання потрібно використовувати погрози та контроль. 2. Теорія Y апелює до потреб високого порядку: потреби у причетності, мати високі цілі, автономії та самовираження. 3. Працівники більш схильні до теорії Y, але умови та поведінка менеджерів зумовлюють вибір ними теорії X.Ця теорія має психологічний напрям і спрямовує на вивчення поведінки працівників у конкретних ситуаціях. Для застосуваня цієї теорії можна умовно поділити працівників на дві групи схильних до уникання праці і схильних до добровільного виконання роботи.У теорії „Х для мотивації працівників використовують погрози, матеріальне стягнення за погане виконання роботи. У теорії „У використовують можливість підвищення заробітної плати внаслідок виконання престижних робіт, тому працівники прагнуть працювати краще, мати вищі цілі.Теорія потреб У. Оучі1. Теорія Z визначає, що основою успіху працівників є віра в загальні цілі. 2. Вагомими стимулами є довірчі взаємини, взаємопідтримка, повна узгодженість дій.Можна застосовувати на підприємствах, де первині потреби працівників вже задоволені, а також існують чітко визначені цілі, підтримується і заохочується взаємодопомога та взаємопідтримка.Особливу роль відіграє матеріальне стимулювання за досягнення конретних результатів відповідно до установлених цілей.Процесійні теорії (відображають процес мотивуванняТеорія очікувань В. Врума1. Передбачає такі очікування: затрачені зусилля - очікування певного рівня результатів, отримані результати - очікування певної винагороди, очікування цінної винагороди, яка здатна задовольнити потреби. 2. Невідємність урахування всіх видів очікування.Створює мотиваційні можливості шляхом дослідження очікувань працівників.Передбачає застосування усієї системи матеріальних стимулів для найкращого врахування очікувань працівників.Теорія справедли- вості С. Адамса1. Дотримування принципів справедливості та обєктивності при установленні та розподілі винагород. 2. Врахування можливої реакції працівників на несправедливе мотивування.Неврахування цієї теорії може призвести до падіння ефективності підприємства за рахунок зменшення віддачі працівників, які вважають, що їхня робота несправедливо оцінені.Передбачає розподіл заробітної плати за групами, залежно від стажу, освіти, досвіду, особливих знань.Теорія партисипативного управління1. Залучення працівників до управління організацією з ціллю підвищити їхнє задоволення роботою, що сприятиме підвищенню ефективності функціонування організації. 2. Зосередження на потребах вищого порядку.Можна застосовувати на підприємствах, де керівники застосовують демократичні стилі керівництва.Передбачає надання матеріальних стимулів за конкретні результати діяльності.Теорія результа- тивної валентності Дж. Аткінсона1. Каже, що будь-яка людина хоче досягнути успіху, реалізувати власні можливості. 2. Мотивція залежить від прагнення людини досягнути успіху чи уникнути негативної оцінки.Передбачає вивчення прагнень працівників досятнути успіху чи уникнути невдач, поділ їх на групи відповідно до їх рагнень.Щоб реалізувати цю теорію потрібно забезпечити підвищення заробітної плати за виконання більш престижних робіт. Щоб стимулювало працівників до досягнення успіху та просування по службовій драбині.Теорія Л. Портера і Е. Лоулера1. Комплексна теорія, що включає елементи теорії очікувань і теорії справедливості. 2. Передбачає задоволення чи незадоволення працівника внаслідок отриманої винагороди за рівень результатів при виконанні завдань, який визначається затраченими зусиллями, здібностями, характером та оцінкою ролі працівника.Теорію варто застосовувати оскільки вона комплексна і враховує значний перелік чинників, що визначають затрачені зусилля, досягнення результатів, отримання задоволння від винагороди.У цій теорії обгрунтовується необхідність застосування усіх елементів матеріального стимулювання доля задоволення потреб працівників, збільшення їх віддачі.Теорія морального стимулю- вання1. Орієнтується на задоволення потреб вищого порядку(визнання, причетності. поваги). 2. Бзується на використнні морльних стимулів( подяка, грмоти, медалі, звання).Доцільно використовувати на всіх організаціях, але обов'язково в сукупрності з матеріальним стимулюванням, тому що в іншому випадку мотивуюча дія зникає.Використовується як доповнення до матеріального стимулювання.Теорія матеріаль- ного стимулю- вання1. Передбачає формування та використання систем матеріальних стимулів та розподіл заробітної плати відповідно до дії закону розподілу за кількістю і якістю праці. 2. Базується на використанні матеріальних стимулів(форм та систем оплати праці, надбавок, премій, доплат). 3. Є найдієвішою з поцицій мотивування.Є обов'язковою для застосування в будь-якій організації, оскільки матеріальне стимулювання є основним для забезпечення потреб працівників.Передбачає застосування в салоні краси різноманітних форм оплати праці, премій, надбавок, доплат, подарунків.

Результати розрахунків заробітної плати для працівників ТзДВ „Наталі за фактичної організаційної структури управління з врахуванням очікуваних організаційних змін наведені у табл. 7 та 8 відповідно.


Таблиця 7

Результати розрахунків фактичної заробітної плати працівників ТзДВ „НАТАЛІ

Посадові особиЧисельність. чолПоса-довий оклад грн. Надбавки, доплатиПреміїВеличина місячної заробітної плати грн.ХарактерВеличина, грн.ХарактерВеличина, грн.12345678Директор1800За внесення нових пропозицій, щодо майбутнього розвитку підприємства.360 (45%)За доцільне керівництво400 (50%)1560Заступник директора з надання перукарсько- косметичних послуг1700За звання280 (40%)За вдосконалий розвязок технічних питань267 (38%)1247Головний бухгалтер1720За виконання особливо термінової (важливої) роботи288 (40%)За рацінальне вирішення фінансових питань216 (30%)1224Відділ з контролю та якості з обслуговування4700За професійну майстерність210 (30%)--910Бухгалтерія2720--За внесення пропозицій щодо фінансового управління288 (40%)1008Візажисти4600За введення новітніх технологій візажу120 (20%)--720Майстри з нігтевого сервісу4600--За підвищення якості обслуговування120 (20%)720Зміна перукарів №15600За кваліфікаційні категорії180 (30%)--780Зміна перукарів №25600--За підвищення якості обслуговування180 (30%)780Місячний ФОП, грн..23247Середня заробітна плата, грн..861

Таблиця 8

Результати розрахунків раціональної заробітної плати працівників ТзДВ «Наталі».

Посадові особиЧисельність. чолПоса-довий оклад грн.Надбавки, доплатиПреміїВеличина місячної заробітної плати грн.ХарактерВеличина, грн.ХарактерВеличина, грн.12345678Директор1900За внесення нових пропозицій, щодо майбутнього розвитку підприємства.450 (50%)За доцільне керівництво450 (50%)1800Заступник директора з надання перукарсько-косметичних послуг1800За звання320 (40%)За вдосконалий розвязок технічних питань360 (45)1480Головний бухгалтер1800За виконання особливо термінової (важливої) роботи320 (40%)За раці нальне вирішення фінансових питань328 (41%)1448Відділ з контролю та якості з обслуговування4780За професійну майстерність273 (35%)--1043Бухгалтерія2770--За вирішення фінан.питань308 (40%)1078Відділ з надання косметичних консультацій3760За професійну майстерність266 (35%)--1026Візажисти5740За введення новітніх технологій візажу185 (25%) --925Майстри з нігтевого сервісу5740--За підвищення якості обслуговування185 (25%)925Зміна перукарів 15720За кваліфікаційні категорії216 (30%)--936Зміна перукарів 25720--За підвищення якості обслуговування216 (30%)936Масажисти2700--За проф..майст.217(31%)917Місячний ФОП, грн..34578Середня заробітна плата, грн..1017

2.4 Контролювання


Використання відповідних видів контролю за ознакою етапів здійснення виробничо-господарської діяльності, характеристику процесу їх реалізації, характеристику впливу контролю на працівників подано у табл. 9.


Таблиця 9

Контролювання у ТзДВ „НАТАЛІ

Види контролю та ресурсівХарактеристика процесу контролюХарактеристика впливу контролю на посадових осіб і підрозділи організаціїСлужби і посадові особи, які відповідають за результати контролю1234ПОПЕРЕДНІЙ КОНТРОЛЬТрудовіРеалізується на підприємстві на основі аналізу професійних якостей майбутніх працівників, рис характеру, кваліфікації, які задовольняють організацію. При цьому встановлюється перелік вимог щодо працівників, які стосуються досвіду роботи, освіти, вмінь та навичок.Забезпечує набір кваліфікованого персоналу, який відповідав би всім вимогам фірми, а також сприяв би якісному та комплексному виконанню своєї роботи.Директор та менеджери в підпорядкуванні яких будуть знаходитись працівники.ІнформаційніВнутрішня та зовнішня інформація, яка надходить в організацію перевіряється на достовірність та обєктивність. Для цього створюються служби для обробки та перевірки інформації.Формує інформаційне забезпечення, яке дозволяє підприємству швидко реагувати на зміни в середовищі функціонування та приймати відповідні управлінські рішення.Директор, головний бухгалтер.ФінансовіПеревіряються всі фінансові надходження та видатки організації, відповідність фінансовій документації.Забезпечує раціональне формування та використання фінансових ресурсів підприємства.Директор, головний бухгалтер.МатеріальніПеревірка якості та кількості матеріальних ресурсів отриманих від постачальників відповідно до укладених договорів і умов вказаних в них.Формує матеріально-сировинну базу для ефективного функціонування підприємства.Заступник директора з надання перукарсько-косметичних послугПОТОЧНИЙ КОНТРОЛЬТрудовіЗдійснюється у формі регулярних перевірок роботи працівників, періодичних атестацій працівників.Забезпечує підтримання трудової дисципліни, забезпечення якісного виконання роботи працівниками.Усі керівники підприємства.ІнформаційніПеревіряється система обробки інформації, її розподілу в межах організації.Формує якісну систему передання інформації в межах організації.Усі працівники організації.ФінансовіПеревіряє поточну роботу фінансових структур підприємства, використання фінансів організації.Передбачає розподіл наявних фінансових ресурсів, її правильний розподіл, запобігання крадіжкам фінансових ресурсів.Директор, головний бухгалтер.МатеріальніПеревіряється ефективність використання наявних матеріальних ресурсів. Контролює використання ресурсів.Забезпечує правильне використання обмежених ресурсів фірми, запобігання необґрунтованому використанню матеріальних ресурсів.Заступник директора з надання перукарсько-косметичних послугЗАВЕРШАЛЬНИЙ КОНТРОЛЬТрудовіПеревіряється відповідність працівників посаді, яку вони займають, їх кваліфікованість і здатність удосконалюватись.Результати контролю є базою для заохочення чи застосування санкцій до працівників.Усі керівники підприємства.ІнформаційніПеревіряється повнота, достовірність та обєктивність інформаціїЗабезпечує усіх працівників необхідною інформацією.Усі працівники організації.ФінансовіПеревіряються фактичні фінансові результати, а потім порівнюються з запланованими.Забезпечує прийняття подальших управлінських рішень, які стосуються розподілу фінансових ресурсів.Директор, головний бухгалтер.МатеріальніПеревіряються норми використання матеріальних ресурсів.Формує інформації щодо запасів матеріальних ресурсів та потреби їх поповнення.Директор, Заступник директора з надання перукарсько-косметичних послуг.

2.5 Регулювання


Характеристика процедур регулювання на підприємстві, тобто усунення недоліків, збоїв, що виявлені у процесі контролювання на засадах прийняття у керуючій системі ТзДВ „Наталі відповідних управлінських рішень наведено у табл. 10. При цьому відображено регулювання різноманітних проблем на підприємстві, у тому числі тих, які вимагають розробки управлінських рішень відповідно до завдання.

Таблиця 10

Регулювання у ТзДВ „НАТАЛІ

Види контролю та ресурсівВиявлені у процесі контролю недоліки, відхилення, збоїПрийняття відповідних управлінських рішень в керуючій системі з метою усуненняХарактеристика впливу регулювання на посадових осіб та підрозділи організації1234ПОПЕРЕДНІЙ КОНТРОЛЬТрудовіВиявлено невідповідність кандидатів на посаду заступникаПошук нових кандидатівУсунення не компетенціїІнформаційніНе точна інформація про закониПідключення до ІнтернетуОновлення законодавчої бази данихФінансовіДорога вартість обслуговуванняПошук нових партнерів з ремонтуЗниження витратМатеріальніНевідповідність параметрів для виходу на міжнародний ринокОновлення перукарського приміщенняВихід на зовнішній ринокПОТОЧНИЙ КОНТРОЛЬТрудовіПорушення трудової дисципліниВинесення доганПокращення дисципліниІнформаційніНедостатність інформаційного забезпеченняПошук нових джерел інформаціїПокращення інформаційного забезпеченняФінансовіНе має відхилень--МатеріальніНеобхідність оновлення перукарського приміщенняКупівля матеріалів, а саме сушок, гребінців та інших перукарських інструментів.Покращення роботи підприємства, швидкості надання послугЗАВЕРШАЛЬНИЙ КОНТРОЛЬТрудовіНе виявлено--ІнформаційніНе виявлено--ФінансовіЗростання цін на послугиПошук нових постачальниківЗдешевлення послугМатеріальніЗастаріле обладнанняКупівля перукарських інструментівОновлення перукарського приміщенняРозділ 3. ВИКОРИСТАННЯ МЕТОДІВ МЕНЕДЖМЕНТУ В ОРГАНІЗАЦІЇ


Характеристику методів менеджменту , які виокремлюються за характером впливу, використовуються для забезпечення впливу на керовану систему організації та мають найбільш прикладне значення , процес їх формування та особливості взаємодії розглянуто у табл. 11.


Таблиця 11

Застосування методів менеджменту в ТзДВ «Наталі»

Групи методівВиди методівПриклади використання конкретних методів в організаціїХарактеристика взаємозв¢язку функцій і методів менеджменту в організаціїХарактеристика механізмів взаємодії різних методів менеджменту в організаціїЕкономічні методи1. Економічні планиБухгалтерією створюється бюджет, який визначає розподіл і використання фінансових ресурсівВиконується функція менеджменту--- планування.Повинен бути затверджений наказом директора про його виконання.2. Матеріальні стимулиБазується на використанні тарифних ставок, премій, добавок, доплат.Пов¢язані з функцією менеджменту---мотивація.Затверджуються відповідними положеннями про оплату праці. Видатки на оплату праці фіксується у бюджеті.Адміністративні методи1.Організаційні діїНаказ директора директора про створення нового виробничого підрозділу( масажу)Тісний зв¢язок з всіма функціями менеджменту.Ці зміни вносяться у бюджет. Створюється додаткова документація на новий підрозділ та його працівників.2.Розпорядчі діїНаказ директора у ввіділ з контролю та якості обслуговування щодо перевірки роботи працівників.Поєднується з функцією контролювання.Розробляються положення про контроль роботи працівників , інструкцій працівникам відділу контролю щодо перевірки роботи3.Дисциплінарні діїДогани працівникам, які вчасно не приходять на роботу.Поєднуються з функціями контролювання та регулювання.Догани можуть супроводжуватися матеріальними санкціями.Соціально-психологічні1. Соціальні планиЗбільшено час обідньої перервиПов¢язані з мотивацією, плануванням, контролем.Кошти на покращення умов праці закладені у бюджеті. Затверджується наказом директора.2. Моральні стимулиВисловлення подяки начальникам виробничих цехів за досягнення високих результатів.Використовується функції менеджменту: мотивування та контролювання.Реалізується після видання указу директора про нагородження грамотами начальникам виробничих цехів.3. Методи формування колективів та соціально-психологічного клімату в колективіФормуються колективи з молодих, енергійних людей з висновком їх компетенції, що до їх здібностей.Пов¢язані з мотивуванням, організуванням.Створюється документи про критерії формування трудових колективів.Технологічні методи менеджментуТехнологічні документиІнструкції по приймання нових працівниківПов¢язаний з мотивацією та контролемВ інструкціях використовується документи з критеріями про прийом працівників на роботу. Інструкції про правила експлуатації даного устаткування.Конструкторські документиПрацівники, які забезпечують компютерну мережу компанії використовують схеми будови компютерівПов¢язаний з мотивацією та контролемРОЗДІЛ 4. РОЗРОБКА МЕХАНІЗМІВ ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ


Характеристика управлінських рішень, умови прийняття, оцінювання факторів, які впливають на процес прийняття рішень наведені у табл. 12.


Таблиця 12

Управлінські рішення в ТзДВ «Наталі»

Характеристика управлінських рішеньПриклади, які відображають характеристики управлінських рішень в організації12Види управлінських рішень:1. За сферою охоплення:- загальні рішення;Видання наказу директором про збільшення робочого дня.- часткові рішенняНачальник відділу з якості та обслуговування затверджує план оновлення техніки, а саме сушок та інших перукарських приладів.2. За тривалістю дії:- перспективні рішення;Директор підприємства затверджує план поточного ремонту в салоні краси.- поточні рішення;Заступник директора затверджує план оновлення техніки.- оперативні рішення;3. За рівнем прийняття:- рішення на вищому рівні управління;Директор видає наказ про створення відділу масажу , шляхом підписання відповідного наказу.- рішення на середньому рівні управління;Головний бухгалтер видає розпорядження бухгалтерам про видачу заробітної плати працівникам.- рішення на нижчому рівні управління;Старший перукар видає наказ перукарю покращити техніку виконання зачісок.4. За характером вирішуваних організацією завдань:- організаційні запрограмовані рішення;Головний бухгалтер видає наказ бухгалтерам щодо узагальнення усієї облікової інформації для формування квартальної бухгалтерської звітності.- організаційні незапрограмовані рішення;Директор приймає рішення про реорганізацію ТзДВ «Наталі» шляхом створення відділу масажу та видає відповідний наказ.- компромісні рішення;Директор видає рішення про часткове підвищення заробітної плати перукарям, у відповідь на їхню вимогу підвищити заробітну плату на 25%.5. За способом обгрунтування:- інтуїтивні рішення;Директор приймає рішення шляхом видання відповідного наказу про прийняття на роботу Шукост.Н.П. на посаду Начальника відділу контролю та якості обслуговування , при цьому вибір відбувався з двох кандидатів, які є одного віку. Мають однаковий стаж роботи на такій посаді, кваліфікацію та досвід.- рішення, які базуються на судженнях;Заступник директора з надання перукарсько - косметичних послуг видає наказ про закупівлю косметики у звязку з подорожченням її у майбутньому.- раціональні рішенняДиректор приймає рішення, видаючи відповідне розпорядження, про залучення додаткового обсягу зовнішніх інвестицій, базуючись на розроблених поточних фінансових планах та бюджеті.6. За способом прийняття:- одноособові рішення;Рішення директора про звільнення бухгалтера через фінансові махінації.- колегіальні рішення;Група перукарів та візажистів роздумують над проектом застосування нових тенденцій у зачісці та макіяжів.- колективні рішення;Колектив підприємства на зборах приймає рішення про затвердження колективного договору.7. За характером:- економічні рішення;Директор приймає рішення про отримання кредиту для фінансування ремонту салону краси, шляхом укладання відповідного кредитного договору з банком.- технологічні рішення;Начальник відділу якості та обслуговування приймає рішення щодо оновлення техніки на підприємстві шляхом підписання відповідного наказу.- соціально - психологічні рішення;Начальник відділу контролю та якості обслуговування приймає рішення щодо покращання умов праці в салоні відповідно до соціального плану.- адміністративні рішення;Директор підписує наказ про прийняття на роботу Шукост.Н.П.Умови прийняття управлінських рішень:1. Право прийняття.Директор має право прийняття будь-яких рішень, а перукарі можуть приймати лише часткові рішення, що стосуються тільки своїх робочих місць.2. Повноваження.Візажист не може приймати рішення, які приймає заступник директора з надання перукарсько-косметичних послуг або головний бухгалтер.3. Обовязковість.Рішення про оновлення техніки викликане її застарілістю, небезпекою в експлуатації.4. Компетентність.Головний бухгалтер повинен бути надзвичайно компетентний у питаннях організації і здійснення обліку та аналізу на підприємстві відповідно до вимог чинного законодавства5. Відповідальність.При прийнятті помилкових чи невдалих рішень менеджерами, які приймали дані рішення в межах наданих їм повноважень, відносно них можуть застосовуватись різноманітні санкції (адміністративні та матеріальні).Фактори, які впливають на процес прийняття управлінських рішень1. Особисті якості менеджера.Менеджер з меншим стажем, але більш високою кваліфікацією здатний приймати компетентніші рішення, ніж менеджер з більшим стажем та невисокою кваліфікацією.2. Поведінка менеджера.Активність директора у обговорені проблеми може підвищити бажання робітників швидше розвязати дану проблему.3. середовище прийняття рішеньПрийняття директором рішення про створення дочірніх підприємств на території України є певною мірою ризикованим, оскільки неможливо точно прогнозувати обсяги попиту на послуги підприємства, рівень розвитку галузі та конкуренції тощо.4. Інформаційні обмеження.Начальник відділу якості та обслуговування вирішує чи окупляться витрати на проведення моніторингу на ринку косметичних засобів відносно укладених договорів з партнерами.5. Взаємозалежність рішень.Рішення про оновлення техніки вимагає прийняття рішень щодо фінансування цього процесу, пошуку найбільш оптимальних варіантів тощо.6. Очікування можливих негативних наслідків.При прийнятті будь-якого управлінського рішення представники керуючої системи крім чіткого розуміння його переваг повинні враховувати потенційні недоліки і негативні наслідки та формувати умови для запобігання й уникнення неприємностей.7. Можливість застосування сучасних технічних засобів.При прийнятті будь-якого управлінського рішення представники керуючої системи крім чіткого розуміння його переваг повинні враховувати потенційні недоліки і негативні наслідки та формувати умови для запобігання й уникнення неприємностей.8. наявність ефективних комунікацій.При покращені комунікацій рішення також стають ефективнішими, повнішими.9. Відповідність організаційної структури управління цілям і місії організації.Якщо організаційна структура не буде відповідати місії і цілям, тоді процес прийняття рішення буде не узгодженим, громістким.Підходи до оптимізації управлінських рішень:1. Науковий метод.У процесі прийняття рішення щодо оновлення техніки підприємства на першому етапі відповідно до наукового методу буде збиратись інформація про косметичну техніку, її характеристики та постачальників, на другому -здійснюватись її аналіз, на третьому - висуватись гіпотеза щодо співпраці з партнерами. На четвертому етапі здійснюватиметься перевірка гіпотези шляхом проведення переговорів з потенційним партнером, урахування правових аспектів даної угоди тощо. Якщо умови співпраці виявляться сприятливими, то на п'ятому етапі приймається рішення шодо укладення угоди з партнером. У протилежному випадку, якщо гіпотеза виявиться неправильною відбувається повернення на один із попередніх етапів.2. Системна орієнтація.Рішення про ремонт салону краси , приймається на основі інформації щодо витрат на реалізацію даного рішення та переваг і прибутків, отриманих внаслідок їхньої реалізації.

Процеси вироблення раціональних управлінських рішень у ТзДВ «Наталі» з метою подолання наявних проблем наведено на рис. 5 -7
















И













Рис. 5. Процес вироблення раціонального управлінського рішення у ТзДВ салон краси «Наталі» щодо поточного ремонту в одній із кімнат приміщення















И













Рис. 6. Процес вироблення раціонального управлінського рішення у ТзДВ салон краси «Наталі» щодо введення знижок для постійних клієнтів.















И














Рис. 7. Процес вироблення раціонального управлінського рішення у ТзДВ салон краси «Наталі» щодо відкриття косметичного кабінету.

Розділ 5. ПРОЕКТУВАННЯ КОМУНІКАЦІЙ НА ПІДПРИЄМСТВІ


Характеристика усіх видів комунікацій в організації, а також приклади застосування інформації та документації при відповідних комунікаціях наведено у табл. 13.


Таблиця 13

Комунікації в організації ТзДВ салон краси «Наталі»

Види комунікаційХарактеристика конкретних видів комунікаційПриклади використання інформації при різних видах комунікаційПриклади застосування документів при здійсненні різних видів комунікацій1) За сферою оформлення:1. Між організацією та зовнішнім середовищемЗдійснюється обмін інформацією із споживачами, державними та місцевими органами.У соц. опитувані є інформація про вподобання споживачів. У звітах, які надаються державним органам міститься інформація про головні аспекти діяльності підприємства.Звіти, контракти, угоди, анкети для соц. Опитування.2. Організаційні -від вищих рівнів управління до нижчихПередається інформація про зміни на підприємстві, нововведення.Директор дає розпорядження про зміну планових показників, нововведення у розпорядку робочого дня.Може передаватися у вигляді розпорядження, наказів.- від нижчих рівнів управління до вижчихПередається інформація про недоліки, рекомендації, пропозиції.Керівник салон краси «Наталі» повідомляє головного бухгалтеру про знос одної із сушок.Передається у вигляді службової записки.- між менеджером і робочою групою.Передається інформація від керівника до його робочої групи про завдання, які стоять перед ними.Головний бухгалтер дає розпорядження своїм підлеглим про повторну перевірку видатків.Передається у вигляді розпорядження, інструкції, усного повідомлення.- між різними підрозділами.Передається інформація про спільні сфери діяльності, виробничий процес, показники надання послугПерукарі обговорюють нововведення.Можуть використовуватися розпорядження.3. Міжособисті.Передається різноманітна інформація між окремими працівниками.Головний бухгалтер передає інформацію директору про незаплановані витрати.Поширюється в усній формі при спілкуванні працівників.2) За способом виникнення:- формальніПередається офіційна інформація в межах підприємства.Директор дає розпорядження новому заступнику про ознайомлення з розпорядком дня, діяльністю підприємства.Новий заступник використовує документи про правила внутрішнього розпорядку, діяльність підприємства.- неформальніПередається неофіційна інформація на будь-яку темуДва заступника обговорюють наказ виданий директором.Приватна розмова.3) За способом здійснення:- вербальніСловесні комунікації, які здійснюються через усні повідомлення.Головний бухгалтер повідомив директора про можливі зміни у законодавстві.-- невербальніНесловесні комунікації, яка здійснюються мовою жестів.Керівник виразом обличчя погодився з пропозицією робітників.-

Приклад графічної моделі комунікаційного процесу у ТзДВ „НАТАЛІ» наведено на рис. 9.















Рис. 9. Графічна модель комунікаційного процесу у ТзДВ „НАТАЛІ


У інформаційному забезпеченні підприємства значну роль відіграють графічні засоби, за допомогою яких необхідна інформація подається у наочній та зручній формі. Приклади застосування діаграм, хронограм, топограм в організації наведено на рис. 10-12 відповідно.


Рис. 10. Діаграма постачання перукарських матеріалів замовникам по регіонах.

Рис. 11. Хронограма постачання перукарських матеріалів (за перший квартал)


Рис. 12 . Приклад топограми робочого місця директора.

(Умовні позначення: 1 - стіл, 2 - офісні крісла, 3 - шафа для документів, 4 - столик, 5 - м¢яка частина, 6 - м¢яке крісло, 7 - вазонок, 8 - вікно, 9 - вхідні двері)

РОЗДІЛ 6. ФОРМУВАННЯ МЕХАНІЗМІВ УПРАВЛІННЯ ГРУПАМИ ПРАЦІВНИКІВ В ОРГАНІЗАЦІЇ


Характеристика формальних та не формальних груп , які формують організацію та створюються у результаті проведених організаційних змін у табл.15 та 16.


Таблиця 14

Особливості формальних груп працівників

Характеристика груп працівниківВиди формальних групКомандна групаЦільова групаБюджетний комітетЦільова групаЦільова групаЦільова групаРевізійна група*СкладДиректор і його заступникиГоловний бухгалтер і бухгалтериДиректор, головний бухгалтерПерукарі, візажисти.Заступник директора з надання перукарськ-косметичних послугПрацівники відділу з надання косметичних консультаційДиректор і заступники директораЧисельні-сть3329153Характер-ристика звязківГоризонтальні і вертикальніГоризонтальні і вертиткальніГоризо-тальні і вертикальніГоризонта-льніГоризонтальні і вертикальніГоризонтальніГоризонтальніМотиви виникненняСпільне вирішення питань, що стосуються стратегічної спрямованості підприємства з урахуванням прогнозованих умов та результатів діяльності.Здійснення обліку господарських операцій та процесів в організації, формування системи збору, зберігання та аналіз інформації щодо фінансово-господа рськоїФормування на підприємстві бюджетів з метою забезпечення його діяльності на засадах оптимального співвідношення видатків та надходжень.Забезпечення якісного обслуговування клієнтів, здійснення перукарських операцій, а саме: Зачіски, візаж, манікюр та ін.Формування системи оптимального забезпечення діяльності організації, щодо надання косметично-перукарських послуг.Забезпечення правильного надання косметичних та інших консультацій клієнтам. Для підвищення іміджу підприємстваЗаходи з підвищення ефективностіКабінет для нарад, сучасне інформаційне забезпечення, використання сучасних технологій, організація спільного відпочинку.Доступ до правової національної бази, наявність окремого приміщення, застосування програмного забезпечення для введення бухгалтерського обліку.Створення якісної системи комунікацій,надання доплат працівникам бюджетного комітету.Матеріальне стимулювання за якісну роботу, створення сприятливих умов праці.Якісне сучасне інформаційне забезпечення, застосування нових приладів (Сушки, гребенці, ножниці)Матеріальне стимулювання за надання косметичних та інших консультацій. Видання про норми стандартів в закордонних фірмах*-групи, що виникають в результаті раціоналізації структури управління


Таблиця 15

Особливості неформальних груп працівників

Характеристика груп працівниківВиди неформальних групГрупа театрівГрупа дачниківГрупа книголюбівСкладГоловний бухгалтер, бухгалтериПерукарі і візажисти,Директор, Заступник директора з надання перукарсько - косметичних послуг , головний бухгалтерЧисельність454Характеристика звязківНеформальніМотиви виникненняЗадоволення потреб у спільному культурному проведенні часу, відвідуванні театру, забезпечення реалізації спільного ВідпочинкуЗа спільними інтересами щодо спільного захоплення дачними справами, обмін інформацією.За спільними інтересами шодо літературних уподобань, задоволення потреб у взаєморозумінні, підтримці.Підвищення ефективностіЗаохочення працівників відвідувати театри, забезпечення квитками.Надання відпусток в один і той же час, надання автотранспо- рту підприємства для забезпечення транспор- тування працівників підприємства до дачних ділянок.Формування на підприємстві бібліотеки для працівників.

Розділ 7. РОЗРОБКА ПРОПОЗИЦІЙ 3 ОРГАНІЗАЦІЇ ТА ВДОСКОНАЛЕННЯ КЕРІВНИЦТВА


У табл. 17 наведено рекомендації щодо використання форм влади та стилів керівництва керівниками у конкретних ситуаціях, а саме при вирішенні наявних організаційних проблем.


Таблиця 16

Характеристика і обгрунтування застосування підходів до керівництва в ТзДВ «Наталі »

Підходи до ефективного керівництваЗагальна характеристикаДиректорНачальник відділу та якості обслуго-вуванняЗаступник директора з надання перукарсько -косметичних послугГоловний бухгалтер1234561. Форми влади- примусуВплив через страх----- винагородиВплив через бажання підлеглих отримати певну винагороду в обмін на виконану дію---+- законнаБазується на традиціях, які здатні задовольнити потребу виконавця в захищеності і приналежності++++- еталоннаФормується на засадах харизми, тобто на силі особистих якостей, здібностей----- експертнаВплив через розумну віру, тобто виконавець свідомо і логічно приймає на віру цінність знань експерта-+--- дисциплінарнаВплив через дотримання стандартів, критеріїв, методик, наказів, інструкцій+---- інформаційнаБазується на використані інформації, якою володіє лише менеджер--++2. Стилі керівництва-на засадах систем ЛайкертаЛайкерт запропонував 4 системи для підбору менеджером стилю керівництва, які базуються на оцінці поведінки керівника----через структуру та увагу до підлеглихКерівник планує і організовує діяльність групи і свої відносини з нею. ---+- на засадах управлінської гратки Блейка і МоутонВони виділили 5 основних стилів керівництва, які враховують інтереси людей та інтереси виробництва-----на засадах ситуаційної моделі ФідлераУвага зосереджується на ситуації з урахуванням трьох факторів, які впливають на поведінку керівника: взаємовідносини між керівником і членами колективу, структура завдання, посадові повноваження-+---шлях-ціль Мітчела і ХаусаКерівник спрямовує підлеглих на досягнення цілей організації через вплив на шляхи досягнення цих цілей+-+-на засадах врахування життєвого циклу Херсі та БланшараАвтори вважають, що стилі керівництва залежать від зрілості виконавців, бажання досягти цілі, а також від освіти, досвіду, обізнаності у виконанні конкретних завдань---+-на засадах прийняття рішень Врума та ЙєттонаКонцентрує увагу на процесі прийняття управлінського рішення і має 5 стилів керівництва, які керівник може використовувати залежно від участі підлеглих у прийнятті рішень+----узгоджене керівництвоКерівник допомагає підлеглому визначити, що необхідно зробити, яку мотивацію варто застосувати для того, щоб досягнути бажаних результатів---+Трансформаційне керівництвоРозглядається як здатність керівників надихати та стимулювати підлеглих на досягнення високих результатів, але без прямого суттєвого втручання, а через створення сприятливих умов-+--засадах попарних вертикальних звязків ГрінаБазується на припущенні, що сприйняття керівником підлеглого впливає на поведінку керівника, що у свою чергу зумовлює поведінку підлеглого---+* Знак „+" показує, які форми влади і стилі керівництва використовуються конкретним керівником. Знак „-" показує, які форми влади та стилі керівництва не притаманні керівників.


Таблиця 17

Результати оцінювання професійних якостей керівників

Фактори, які відображають Професійні якості керівників.Посади керівниківДиректорНачальник відділу з контролю та якості обслуговуванняЗаступник директора з надання перукарсько-косметичних послуг послугГоловний бухгалтер1)Рішучість33332)Твердість32223)Принциповість32224)Організаторські здібності33335)Врівноваженість22226)Дисциплінованість33337)Професійна підготовка33338)Досвід роботи32229)Комунікабельність222210)Авторитет333311)Віковий ценз222212)Гнучкість122113)Компетентність323114)Новаторство1221Всього:353334300 - риса відсутня;

1 - риса майже не характерна (розвинена слабо);

2 - риса характерна (розвинена достатньо);

3 - виявляється деколи;

4 - риса розвинена;

5 - повністю відповідає (розвинена сильно )


Результати оцінювання професійних якостей менеджерів за пятибальною шкалою показують, що в загальному керівники мають однаковий рівень професіоналізму, однак перевагу має директор над своїми заступниками.

Розділ 8. ОЦІНКА ЕФЕКТИВНОСТІ СИСТЕМ МЕНЕДЖМЕНТУ


В результаті використання на підприємстві нової раціональної системи менеджменту - було одержано високі показники економічної, організаційної та соціальної ефективності системи менеджменту.

Економічна ефективність проведення змін в системі менеджменту організації полягає в тому, що внаслідок цих змін значно покращились економічні показники діяльності організації. Використання нового обладнання зумовило покращення якості, що привело до підвищення прибутковості підприємства. Також покращилась технічна озброєність управлінців, а саме для ведення бухгалтерського обліку на підприємстві почали використовувати компютери та програмне забезпечення 1-С Бухгалтерія. На засадах розрахунків економічну ефективність раціоналізованої системи менеджменту підприємства у порівнянні з фактичною можна оцінити за показниками (темпами зростання):

  • розширення асортименту послуг на 33,3%, обчислюється таким чином:
  • А - В / В * 100 % (1)
  • де, А - раціональна кількість послуг, які надає організація;
  • В -фактична кількість послуг, які надає організація.
  • ((8- 6) / 6 )*100 % = 33, 3 %
  • зростання загального фонду оплати праці на 48,6 %, обчислюється таким чином:
  • А - В / В * 100% (2)
  • де, А - раціональна кількість загального фонду оплати праці;
  • В - фактична кількість загального фонду оплати праці.
  • ((34578 - 23247) / 23247 ) * 100% = 48, 6 %
  • збільшення середньої заробітної плати на 18,1 %, обчислюється таким чином:
  • А - В / В * 100% (3)
  • де, А - раціональна середня заробітна плата;
  • В - Фактична середня заробітна плата.
  • ((1017 - 861) / 861 )* 100% = 18, 1 %
  • Внаслідок проведення організаційних змін відбулося покращення роботи працівників організації, покращилася якість прийняття управлінських рішень, що призвело до покращення мікроклімату в організації та підвищення якості роботи працівників. Організаційну ефективність можна охарактеризувати такими показниками:
  • збільшення чисельності працівників на 25,9%, обчислюється таким чином:
  • А - В / В * 100% (4)
  • де, А - раціональна чисельність працівників;
  • В - фактична чисельність працівників.
  • ((34 - 27) / 27 ) * 100% = 25,9%
  • збільшення чисельності споживачі на 25%, обчислюється таким чином:
  • А - В / В * 100% (5)
  • де, А - раціональна чисельність споживачів;
  • В - фактична чисельність споживачів.
  • ((5 - 4) / 4 )* 100% = 25%
  • збільшення чисельності конкурентів на 71,4%, обчислюється таким чином:

А - В / В * 100% (6)


де, А - раціональна чисельність конкурентів;

В - фактична чисельність конкурентів.

((12-7) / 7)*100% = 71,4%

Оцінюючи соціальну ефективність менеджменту потрібно зазначити, що зміни на краще цієї ефективності є найбільш бажаним для підприємства, оскільки турбота про працівників, їх умови праці для кожного підприємства повинні стояти на першому місці. Тому вся проведена раціоналізація наявної системи менеджменту, перш за все, мала на меті вдосконалення умов праці усіх працівників, покращення психологічного мікроклімату в колективі .

Отже, на засадах оцінювання ефективності раціоналізації системи менеджменту у порівнянні з фактичною, можна стверджувати, що організаційні зміни принесли позитивні результати та виправдали себе.


ВИСНОВОК


У курсовому проекті відповідно до поставленої мети розроблено фактичну систему менеджменту ТзДВ салон краси «Наталі » та раціоналізовано її відповідно до змін у середовищі функціонування з метою реалізації обраної підприємством стратегії, досягнення установлених цілей та завдань. Проект формувався у контексті процесу менеджменту, тобто спочатку на підприємстві розроблялася база для реалізації конкретних функцій менеджменту через загальні: планування, організування, мотивування, контролювання, регулювання.

У процесі планування проаналізовано середовище функціонування організації, це дало змогу проаналізувати стратегію діяльності розвитку, встановлено місію та цілі, визначено планові показники, яких необхідно досягти. Під час експертного оцінювання впливу факторів зовнішнього середовища на діяльність організації було виявлено, що на діяльність організації найбільш позитивно впливають такі фактори зовнішнього середовища, як споживачі, постачальники, міжнародне оточення. Деякі з факторів здійснюють і негативний вплив на діяльність організації, найбільш несприятливими з них є конкуренти, міжнародні події. А під час експертного оцінювання впливу факторів внутрішнього середовища, виявлено що найбільш розвиненим фактором внутрішнього середовища є висококваліфіковані працівники підприємства ( зважений рівень яких становить 1.2 бали) однаково також мають вплив технологія і ресурси.

У процесі організування було здійснено реорганізацію організаційної структури управління. Було створено відділ з надання косметичних консультацій (3 працівників) , підрозділ масажу (2 працівники) і збільшився обсяг працівників на 7 осіб. У процесі мотивування розраховано ФОП ТзДВ «Наталі » за фактичної та раціональної організаційної структури управління. ФОП зріс на 48,6 %, це повязано зі збільшенням середньої заробітної плати на 18,1 %. У процесі контролювання та регулювання було відображено процедури, які необхідно здійснити для виправлення допущених помилок, збоїв, недоліків.

У результаті реалізації функцій менеджменту розроблено методи менеджменту ( економічні, технологічні, соціально-психологічні, адміністративні), це прийоми впливу керуючої системи на керовану на різних ланках управління. У проекті проілюстровано процес прийняття раціональних рішень для трьох існуючих проблем, зокрема щодо:

1.Введення знижок для постійних клієнтів;

2.Проведення поточного ремонту в одній з кімнат приміщень;

3.Відкриття косметичного кабінету;

У проекті розроблено комунікаційну систему у звязку з відкриття косметичного кабінету , наведено приклади використання графічних засобів для передачі інформації (діаграма постачання перукарських матеріалів замовникам по регіонах, топограма робочого місця директора, хронограма постачання перукарських матеріалів (за перший квартал) , розглянуто особливості управління формальними ( додатково створено ревізійну комісію, до складу якої входять директор, головний бухгалтер, та заступник з надання перукарсько-косметичних послуг) та неформальними групами (група театрів, група дачників і група книголюбів). Наведено характеристику ефективних методів керівництва, а також була проведена оцінка професійних якостей керівників інституційного рівня, а саме: директора, заступника директора з надання перукарсько-косметичних послуг, головного бухгалтера, начальника відділу з контроль та якісного обслуговування. Результати оцінювання професійних якостей менеджерів за пятибальною шкалою показали , що в загальному керівники мають однаковий рівень професіоналізму, однак перевагу має директор над своїми заступниками.

У результаті аналізу ефективності фактичної та раціональної систем менеджменту можна стверджувати, що організаційні зміни принесли позитивні результати у економічній, організаційній та соціальній сферах, тобто виправдали себе. Отже, з допомогою функцій та методів менеджменту, менеджер може планувати, організовувати, мотивувати, контролювати, - і все це для того, щоб організація могла ефективно функціонувати.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ


1.Андрушків Б. М., Кузьмін О. Є. Основи менеджменту: методологічні положення та прикладні механізми. - Тернопіль: Лілея, 1997.

2.Бюджетування в системі управління організацією: теоретичні та прикладні засади: монографія .- К.: Кондор, 2008 - 234 с.

.Герасимчук В.Г. Стратегічне управління підприємством. Графічне моделювання: Навч. Посібник. - К.: КНЕУ, 2000. - 360 с.

.Гірняк О. М., Лазановський П. П. Менеджмент: теоретичні основи і практикум: Навчальний посібник для студентів вищих закладів освіти. Львів: «Новий світ - 2010», 2003.

.Господарський кодекс України № 436- ІV, 16.01.2003;

.Гріфін р., Яцура В. Основи менеджменту: Підручник / Наук. ред. В.Яцура,

.Д.Олесневич. - Львів: БаК, 2009

.Економіка та менеджмент: Навч. Посібник / Під ред. проф. О.Є. Кузьміна. - Львів: Державний університет «Львівська політехніка», 1996.-828 с.

9.Закон України Про оплату праці 357/96-ВР від 10.09.93.

10.Закон України Про щорічні відпустки№ 117-XIV від 18.09.98р;

11.Закон України «Про власність» №9-93 від 21.01.93 р.

.Закон України «Про господарські товариства» .

.Закон України «Про зовнішньоекономічну діяльність» від 16.04.91 р. №959 - ХII зі змінами №360 - 5 від 16.11.2006 р.

.Кредісов А. І., Панченко Є.Г, Кредісов В.А. Менеджмент для керівників. - К.: Т-во «Знання», КОО, 2009. - 556с.

.Кузьмін О. Є., Мельник О. Г. Менеджмент. Конспект лекцій: навчальний посібник. - Львів: Видавництво НУ «Львівська політехніка", 2002.

.Кузьмін О.Є. , Мельник О.Г. основи менеджменту: Підручник .- к.: «Академвидав», 2003. - 416 с.

.Кузьмін О.Є., Мельник О.Г., Ножак Л.С. Бюджетування зовнішньоекономічної діяльності підприємства: Навч. Посібник . - Львів: видавництво Національного університету «Львівська політехніка», 2006. - 352

.Мельник О. Г. Методи бюджетного планування // Фінанси України. - 2003. - №12(97). - С.37 - 46.

.О.Є.Кузьмін, О.Г.Мельник, Теоретичні та прикладні засади менеджменту., Львів 2008.

.О.Є.Кузьмін., Сучасний менеджмент., Львів., «Центр Європи»., 1995.

.Сердюк О. Д. Теорія та практика менеджменту: Навчальний посібник К.: Професіонал, 2004.

22.«Сучасний менеджмент» (О.Є. Кузьмін);

23.Фінансовий менеджмент: Навчальний посібник: / За ред. проф. Г.Г. Кірейцева. - Київ: ЦУЛ, 2010. - 496 с.

24.Хміль Ф.І. Менеджмент: Підручник .- К.: Вища школа , 1995. - 351 с.

.Цалик С. геній менеджменту // Коментарі. - 2006. - № 42(53). - С. 31.

.Швайка Л. А. Планування діяльності підприємства: Навчальний посібник .- Львів: «Новий світ - 2000», 2003. - 268 с.

.Шегда А. В. Менеджмент: Навч. посібник. - (Вища освіта 21 століття). К.: Знання, КОО, 2002.


КУРСОВА РОБОТА з дисципліни «Основи менеджменту» на тему: Розробка системи менеджменту в о

Больше работ по теме:

КОНТАКТНЫЙ EMAIL: [email protected]

Скачать реферат © 2017 | Пользовательское соглашение

Скачать      Реферат

ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПОМОЩЬ СТУДЕНТАМ