Роль руководителя в управлении деятельностью организации

 

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

УЛЬЯНОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

Дипломный проект

Тема: Роль руководителя в управлении деятельностью организации_____

                                                                                                (наименование темы)

Автор дипломного проекта Т.А. Стрелкова________________________                      

                                                                                                                                      (подпись, инициалы, фамилия)

Специальность 061100 «Менеджмент организации»

                                                                              (номер, наименования)

Специализация___________________________________________

Руководитель проекта__В.В. Кузнецов________________________

                                                                                                                              (подпись, инициалы, фамилия)

Консультанты по разделам:

Экономическая часть______________________________________

Экологическая и правовая часть____________________________

                                                                      Допустить к защите:

                                                             Заф. Кафедрой

________________________

                                                                                                                                             (подпись, инициалы, фамилия)

_____ ____________ ______

                                                                                                                                           (число)                (месяц)                          (год)

Ульяновск 2005

Содержание

Введение……………………………………………………………………………………….5
Глава1 Личность руководителя……………………………………...……………….9
1.1 Личные качества…………………………………………………………………...9

1.2 Профессиональные качества……………………………………..……….…....…13

1.3 Организаторские и деловые качества……………………………………….…….15

1.4 Несколько правил этики служебных отношений………………….………….….18

1.5 Категории повеления руководителя Г. Юкла.................................. …….……21

Глава 2 Навыки руководителя.............................................................. …….…….28

2.1Принцип подбора руководителя.................................................... …….……...28

2.2  Функции руководителя группы...................................................... …….…….30

2.3 Стили руководства.......................................................................... …….…….32

2.4  Рационализация работы руководителя........................................... ….………37

Глава 3 Женщина — руководитель...................................................... …….…….40

3.1Деловая женщина в бизнесе............................................................ …….…….40

3.2  Поведение в обществе и с партнерами............................................ …….……42

3.3 Формирование деловой женщины....................................................... ….…...45

3.3.1 Характерные психологические черты современной женщины........ ….…...45

3.3.2 Образ деловой женщины........................................................... ……….…...46

3.4 Женщина руководитель на работе и дома...................................... ……….….48

3.4.1 Быть или не быть?........................................................................ ……….….48

3.4.2 Как становятся руководителем............. ………………………..................... ..55

3.5 Качества и стиль женского руководства........................................ …………..58

3.5.1 Мужчины о руководителе-женщине............................................ ……….….59

3.5.2 Женщина оценивает женщину.................................................... ....…….…...60

3.5.3Каков же портрет идеальной «леди-босс»?..................... ……………….……62

3.6 Особенности женского мышления............................................... ……….….. 62

3.7 Женщины в рамках служебного этикета............................... ……….…...68

3.8 Влияние культуры стран Америки и России на мотивацию                                женщин - предпринимателей...................................................................................... ….…...71

Глава 4 Опытно-экспериментальная работа........................................ …..……….74

4.1 Историческая справка комитета по делам молодежи администрации Ульяновской области................................................................................................ ……….…..74

4.2 Организационная структура комитета по делам молодежи администрации Ульяновской области. Организационная деятельность сектора социальной политики. …….…….76

4.3 Организационные процессы комитета по делам молодежи администрации Ульяновской области ………………………………..………………….……….....82

ЗАКЛЮЧЕНИЕ................................................................................. ...……...........87

Список использованных источников …………………………………..………….....91

Введение

Современный руководитель выступает в нескольких ролях.

Во-первых, это управляющий, облеченный властью, руководящий большим коллективом людей.

Во-вторых, это лидер, способный вести за собой подчиненных, используя свой авторитет, высокий профессионализм, положительные эмоции. В-третьих, это - дипломат, устанавливающий контакты с партнерами и властями, успешно преодолевающий внутренние и внешние конфликты. В-четвертых,    это    -    воспитатель,    обладающий    высокими    нравственными качествами, способный создать коллектив и направляющий его развитие в нужное русло.

В-пятых, это - инноватор, понимающий роль науки в современных условиях, умеющий оценить и без промедления внедрить в производство то или иное изобретение или рационализаторское предложение.

В-шестых, это - просто человек, обладающий высокими знаниями и способностями, уровнем культуры, честностью, решительностью характера и в то же время рассудительностью, способный быть во всех отношениях образцом для окружающих.

В процессе управления руководитель осуществляет ряд конкретных функций, среди которых: организация и планирование деятельности коллектива и своей собственной работы; распределение заданий и инструктаж подчиненных; контроль за ними; подготовка и чтение отчетов; проверка и оценка результатов работы; ознакомление со всеми новинками в мире бизнеса, техники и технологии, выдвижение и рассмотрение новых идей и предложений; решение вопросов, выходящих за пределы компетенции подчиненных; знакомство с текущей корреспонденцией; ответы на звонки и прием посетителей; проведение собраний и представительство; заполнение форм отчетности; ведение переговоров; повышение квалификации,

Все эти работы характеризуются: высоким разнообразием, разнообразием формы самих этих действий и места их осуществления, широкими контактами и коммуникациями внутри и вне фирмы, быстрой сменой событий, людей и действий.

В процессе общения менеджеру приходится выполнять три основных роли. Во-первых, это роль координатора, связывающего одну группу людей с другой и упрощающего диалог между ними. Эту роль (имидж и представительство во внешнем мире) фактически может играть номинальный глава фирмы, обеспечивающий и вдохновляющий действия людей, направленные на достижение целей фирмы. Это и коммуникатор, создающий возможность надежных непрерывных контактов между сотрудниками.

Во-вторых, это роль информатора, обеспечивающего прием, передачу и обработку различного рода информации. Эту роль может играть контролер, следящий за работой подчиненных, сравнивающий ее с поставленными целями. Ее может взять на себя распространитель идей, который в курсе всех изменений, влияющих на работу сотрудников, информирующий их об этом, разъясняющий политику фирмы. Это и представитель, разъясняющий значение и характер проблем другим подразделениям или партнерам.

В-третьих, это роль, связанная с принятием решений. Ее играет предприниматель, ищущий новые пути достижения целей и берущий на себя всю ответственность за риск, связанный с ними. Ее играет менеджер, ответственный за распределение ресурсов фирмы. Ее, наконец, играет представитель фирмы, ведущий переговоры с партнерами.

В современных условиях, в нашей стране, часто все эти проблемы ложатся на плечи одного человека, выступающего во всех вышеперечисленных ролях -руководителя.

Чтобы изучить, насколько эффективен тот или иной руководитель, нужны, конечно, какие-то критерии, позволяющие произвести такую оценку. Но необходимо брать во внимание, как активность самого руководителя, так и показать эффективность возглавляемого им коллектива. Причем не стоит "отрывать" успешную или, напротив, неудачную работу коллектива от действий его руководителя. Было бы ошибкой пытаться строить умозаключения о деятельности руководителя, основываясь исключительно на каких-то особых, только ей присущих характеристиках.

Исходя из вышесказанного, мы сформулировали проблему:

Какими профессиональными, личными, деловыми и организаторскими качествами должен обладать современный руководитель и, если руководитель - женщина.

Цель исследования заключается в решении данной проблемы на основе изучения конкретных примеров стилей руководства, анализа соответствующей литературы.

Задачи исследования:

1.   Изучить профессиональные, личные, деловые и организаторские качества
современного руководителя.

2.   Проанализировать стили руководства.

3. Просмотреть связь пола с занимаемой руководящей должностью, а так же с характером личности руководителя.

4. Опытно-экспериментальным     путем     показать     и     доказать     наиболее
распространенные    особенности    стиля    и    личностных    характеристик
руководителя.

Объект исследования: человек, занимающий руководящую должность,

Подлинным критерием деятельности руководителя служит конечный результат труда всего коллектива, в котором органически соединены результаты труда и руководителя и исполнителей. В чем же заключаются слагаемые успеха и высокой продуктивной деятельности руководителя?

Предмет исследования: выявление особенностей полоролевого поведения в руководящей должности.

На    основе    научно-практической    значимости    выбранной    темы    мы определили и сформулировали методы исследования:

- Наблюдение как ведущий метод.

- Беседы с руководителями.

 - Анализ литературы.

База исследования: комитет по делам молодежи администрации Ульяновской области

Принципы американской автомобильной компании "Дженерал Моторс" звучит так: "Руководитель не может позволить себе роскошь учиться на ошибках". Так какие же моменты должен учитывать руководитель и какими знаниями обладать для высокой продуктивной деятельности? На эти и многие другие вопросы мы ответили в ходе выполнения данной работы.

Глава 1. ЛИЧНОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ

Существует два психологических типа лидеров: «игроки» и «открытые». Первые внешне выглядят эффектными, надежными, гибкими. Они умеют «пускать пыль в глаза», а поэтому быстро меняют позиции, следуя исключительно своим интересам. На деле они не умеют работать с полной отдачей и плохо справляются с проблемами,

«Открытые» лидеры не столь заметны, но они последовательны; берутся за любые самые трудные дела, стремятся добросовестно во все вникнуть, чем завоевывают прочное доверие и уважение на долгое время. Они тоже гибки и действуют с учетом обстоятельств, но живут не сегодняшним днем, а устремлены в будущее. Именно они являются истинными лидерами, обладающими непререкаемым авторитетом у своих подчиненных.

Подчиненным импонирует руководитель, берущий на себя ответственность, смело принимающий решения, честно признающий ошибки. Росту авторитета способствует также терпимость к слабостями людей, не мешающим работе.

Авторитет завоевывается долго, а теряется быстро. И главные причины этого - бездеятельность и перестраховка. Ошибки же на авторитет влияют меньше - от них никто не застрахован, а исправить, их при желании не трудно.

Обычно авторитетный лидер - руководитель от природы. Но что же делать, если этого нет? Единственный ответ - настойчивое стремление к совершенствова­нию своего профессионального мастерства, подчинение цели "развития выдаю­щихся способностей у ординарных людей", руководствуясь принципами японской народной педагогики, провозглашающей, что "усидчивость и интенсивная работа над собой всегда ведут к успеху". Для этого нужно знать качества, которые менеджеру в обязательном порядке должны быть присущи. Существует три группы таких качеств: личные, профессиональные, организаторские и деловые.

1.1. Личные качества

Личность руководителя можно представить в виде трех групп характеристик, которые составляют: биографические характеристики, способности и черты личности.

Биографические характеристики. К ним относятся:

1. Возраст руководителя. Проблема возрастного предела для управленческих работников высокого ранга, а также вопросы возрастного оптимума для руководителей в тех или иных видах профессиональной деятельности существуют достаточно давно. Так, проводя анализ материалов собранных Т. Коно, средний возраст президентов крупных японских компаний составляет 63,5 года, их американские коллеги несколько моложе - 59 лет. Вот что думает о данной проблеме Ли Якокка известный американский менеджер: «Я всегда считал нелепой практику, при которой человека, достигшего 65 лет, мы обязаны независимо от его физического состояния немедленно отправить в отставку. Мы должны полагаться на наших старших руководителей. Они обладают опытом, Они обладают мудростью», Иными словами, возраст - это во многом опыт; не только природная, но и социальная характеристика человека, в том числе и руководителя. Однако не следует думать, что только зрелый возраст (а значит и опыт) дает право его владельцу рассчитывать на высокий пост. История показывает, что у начала создания крупнейших компаний стояли очень молодые люди. А. Морите, основателю и многолетнему руководителю всемирно известной «Сони корпорейшн», в день учреждения фирмы было всего 25 лет. И таких примеров немало.

Таким образом, возраст руководителя не может быть ни преимуществом, ни помехой для того, чтобы эффективно управлять, Зависимость между возрастом и эффективностью руководства так и остается не определенной.

2. Пол руководителя. Данная характеристика привлекает в последнее время
все большее внимание со стороны исследователей, которые пытаются объяснить
различие между мужским и женским поведением в роли руководителя. Особый
интерес  и множество  публикаций  в   различных изданиях посвящены  модели
женского поведения. Это объясняется тем, что в жизни современного общества
трудно найти область, в которой женщина не играла бы важной, если даже не
главной   роли.   Женщины   занимают   посты   президента,   премьер   министра,
руководителя   крупной  политической  партии,  дипломата,  бизнесмена  и даже
министра обороны.

Но исследователи отмечают, что в отдельных видах деятельности, требующих от участвующих в них людей значительной речевой активности, женщины в присутствии мужчин ведут себя робко. Поэтому женщины реже становятся лидерами и проявляют малую склонность, чем мужчины добиваться этой роли. Это объясняется тем, что мужчины обладают большей компетентностью в решении групповых задач, а так же их стремлением обладать преимуществом в группе. Особое значение имеет наличие определенного стандарта поведения принятого в обществе. От исполнителя мужской роли ожидают и соответствующее поведение, А женщинам, для того чтобы к ним относились, как к достойным руководителям приходится доказывать свои способности и присущие им деловые качества.

Исследователи так же определили еще одно существенное различие между мужчинами и женщинами руководителями, а именно, большой интерес женщин к отношениям между людьми. Женщины превосходят мужчин в демократичности руководства, а, следовательно, и в степени ориентации на человеческие отношения. Но, тюка нельзя с уверенность утверждать, кто более эффективен в должности руководителя: мужчина или женщина. Слишком невысок процент женщин - руководителей по - сравнению с представительством на этом посту сильной половины человечества.

3. Социально экономический статус и образование. Данные характеристики
очень важны для руководителя. Эффективный руководитель должен обладать
разнообразными знаниями в области управления и бизнеса, специальных наук,
связанных с деятельностью компании, иностранными языками. В настоящее время руководители стремятся овладевать не только специальными знаниями, но и экономическими, юридическими. В нашей стране повысилась необходимость у руководителей в знании иностранных языков. Этому способствовало сотрудничество многих предприятий с аналогичными иностранными организациями. И руководитель как лицо организации должен в совершенстве обладать хотя бы одним общепринятым английским языком. Повысился интерес у руководителей и к психологическим вопросам управления. Многие из них проходят обучение и стажировку в престижных западных школах бизнеса.

Социально - экономический статус человека способен оказать значительное влияние на развитие менеджерской карьеры. Как заметил Ф. Фидлер «один из наиболее надежных способов стать президентом компании - родиться в семье, которая владеет этой компанией». На многие руководители (например. Форд, Якокка) начинали свой путь с самого начала, «с нуля» и покорили высокие вершины бизнеса. Поэтому путь наверх в менеджменте не заказан никому.

К личным качествам в первую очередь относят честность и порядочность, предполагающие всегда соблюдение норм общечеловеческой морали, скромность и справедливость по отношению к окружающим. Руководитель должен стараться понимать своих подчиненных, видеть в них личности, достойные уважения, уметь разбираться в их поведении, быть человечным и заботиться о людях, стремиться к сотрудничеству, учитывая при этом интересы всех.

Предприниматель имеет дело не только с ресурсами, машинами и продуктами, не только с различными документами, производственными, снабженческими и сбытовыми процессами, он постоянно имеет дело с людьми -руководит подчиненными, советуется со специалистами, ведет переговоры с партнерами, общается с трудовым коллективом. И от того, насколько хорошо он это делает, зависит его репутация и авторитет, а соответственно, и успех предпринимательского дела.

Как пишет в своей книге «IBM. Взгляд изнутри» Дж. Роджерс: «Идеи могут быть важными, чувства людей всегда важны».Руководитель должен быть принципиален во всех вопросах, уметь противостоять давлению как «сверху», так и «снизу», последовательно и твердо стоять на своем, не скрывать своих взглядов, защищать до конца те ценности, которые он исповедует и помогает обретать эти ценности другим посредством личного примера, а не морализирования, твердо держать данное слово.

В работе руководителя важным личным качеством является хорошее здоровье, которое помогает быть энергичным и жизнестойким, мужественно переносить удары судьбы, успешно справляться со стрессами. Для поддержания хорошего физического здоровья нужны постоянные тренировки, сбалансированные нагрузки, предполагающие смену видов деятельности - ведь отдых не в безделии, а в переключении на другую работу. Силы и энергию необходимо поэтому рационально распределять между всеми своими делами, чтобы в каждом добиться успеха, но нельзя приучать себя к постоянным стабильным   нагрузкам  и   время   от  времени   разрушать   привычные   образцы действий, ибо когда потребуется рывок, разомлевший руководитель на него уже не будет способен,

Однако одного физического здоровья руководителю не достаточно. Он должен быть еще и эмоционально здоровым человеком, иначе просто не выдержит всех сваливающихся на его голову перегрузок.

Поэтому нужно загодя формировать у себя положительные эмоции: сопереживание, делающее человека гуманным: волнение, стимулирующее активность, заинтересованность и любознательность, помогающую продвигаться вперед, освоению новых сфер деятельности; уверенность, добавляющую солидности.

Принятие управленческих решений требует от руководителя не только квалификации, но и эмоциональной зрелости, которая выражается в умении и готовности идти навстречу острым ситуациям, успешно справляться с ними, не делать не переживаемой трагедии из поражений, неминуемых на жизненном пути любого менеджера.

Современный руководитель должен активно бороться с собственными недостатками, формировать у себя положительное отношение к жизни и работе, создавать «здоровое» окружение путем выдвижения и обучения людей, раскрытия их способностей и талантов; при этом не нужно опасаться потерять авторитет - в большинстве случаев сотрудники за такое отношение к ним платят, наоборот, признанием и благодарностью.

1.2. Профессиональные качества

Другая группа качеств, необходимых любому руководителю профессиональные. Это - компетентность, т.е. система специальных знаний и практических навыков. Она бывает специальной и управленческой. Это культура -общая, техническая, экономическая, правовая, информационная, психолого-педагогическая, Важен и ряд других моментов. Прежде всего современного руководителя отличает хорошее знание действительности как внутренней, так и внешней, понимание целей фирмы и своего подразделения, умение видеть проблемы, выделять в них наиболее существенные стороны, быть восприимчивым к новизне и изменениям. Это невозможно без обладания умственными способностями выше среднего уровня, умением анализировать ситуацию, создавать и критически оценивать различные планы и программы, принимать решения, брать на себя ответственность за их выполнение, много и упорно работать для этого, быть энергичным и решительным.

Однако руководитель должен быть не только хорошо подготовленной и высоко образованной, но еще и творческой личностью. От него требуется не только верить в свои творческие способности, но и ценить такие способности в других, уметь их мобилизовать и использовать, преодолевая все встречающиеся на пути препятствия. Для этого необходимо быть настойчивым, испытывать потребности в переменах, уметь порывать с традициями, воспринимать новые идеи  и  новаторские  решения,  систематически  ими  пользоваться.   Творческий руководитель обычно работает с группами, используя метод мозговой атаки, поощряет свободное выражение эмоций и идей и непрестанно учится, в том числе и на собственных ошибках.

Творчество немыслимо без способности находить информацию и делиться ею с подчиненными, прислушиваться к окружающим независимо от того, кто они, держать себя откровенно с коллегами, добиваться обратных связей, не отгораживаться от того, что угрожает устоявшимся взглядам на мир. ставя при этом все под сомнение, понимать позицию других, везде находить людей, представляющих хоть какой-то интерес для фирмы.

Для всех ведущих компаний характерен принцип «не оставлять ни одного предложения, пусть даже незначительного, без ответа». С этой целью, например на фирме «Toyota» ведется ежемесячный учет предложений, которые рассматриваются на различные уровнях в зависимости от ценности предложения.

Отличным примером этого может служить также политика фирмы IBM. Два раза в год там проводятся опросы общественного мнения. Это анонимные и добровольные опросы, охватывающие почти всех сотрудников IBM. Анкета, используемая в опросах очень объемная. Вопросы охватывают самые разные стороны жизни IBM - от оценки кадровой политики и дел фирмы в целом до зарплаты и условий труда на рабочем месте. По их результатам каждый руководитель готовит план действий по устранению выявленных недостатков и согласовывает его со своими подчиненными.

Но наиболее важно для руководителя схватывать все на лету, увязывать вновь приобретаемые знания со старыми, обладать умением и способностью учиться как на работе, так и вне ее, повышая компетентность, но избегая при этом однобокой специализации. Настоящая учеба обычно начинается с момента вступления в должность и никогда не прекращается.

1.3. Организаторские и деловые качества

Очередной группой качеств руководителя, определяющих его собственно говоря как руководителя, являются организаторские, а также деловые.

Они отражают уровень организаторской культуры руководителя, владение им технологией управленческой работы: подбором, расстановкой и использованием кадров, выработкой норм, нормативов и регламентов, личных планов и планов деятельности подразделений, служб, оперативных планов и планов-графиков проведения мероприятий, доведением заданий до исполнителей. инструктажем, распорядительством, контролем.

К организаторским качествам нужно отнести прежде всего целеустремленность. Характер современной жизни требует от руководителя ясных и обоснованных целей. Без них он может испытывать недостаток твердости и решимости, упускать хорошие возможности, тратить время на пустяки. Поскольку в мире все меняется, чтобы удержаться на плаву, менеджер должен эти цели корректировать. Но целеустремленность заключается не только в том, чтобы цели устанавливать,  а упорно к ним стремиться.  Это и отличает руководителя от остальных работников.

Другим организаторским качеством, которое должно быть присуще руководителю, является деловитость. Она заключается в умении четко и своевременно ставить задачи, принимать обоснованные решения, контролировать их исполнение, быть оперативным и распорядительным в действиях и поступках, Важным организаторским качеством менеджера является энергичность, то есть способность заражать людей уверенностью, стремлением действовать путем логического внушения, личного примера, собственного оптимизма.

Руководителю должна быть присуща дисциплина и контроль над собой. Без этого он не сможет ни призвать к порядку других, ни контролировать их деятельность. Поэтому руководитель должен контролировать свои эмоции и настроения, изучать эмоции других, чтобы найти подход к их поведению, а также контролировать дисциплину подчиненных.

Отличительной чертой руководителя должна быть повышенная работоспособность, умение трудиться напряженно, не принося, однако, себя в жертву и не становясь «работоманом».

Силы нужно беречь для главного, не растрачивать их по-пустому, уметь отдыхать. Руководитель должен быть коммуникабельным, контактным, т.е. общительным, направленным на внешний мир, проявляющим интерес к окружающим. Он должен уметь располагать к себе людей, слушать и понимать их, убеждать в своей правоте.

С точки зрения контактности можно выделить несколько типов руководителей.

Во-первых,   те,  кто  большую  часть  времени,   примерно 2/3,  тратит  на своих подчиненных и только 1/3 на осуществление внешних связей.

Во-вторых, те, кто уделяет тому и другому примерно поровну времени.

В-третьих, те, кто осуществляет только вертикальные контакты с начальством и подчиненными, но не желает знаться с коллегами своего уровня.

В-четвертых, те, кто сторонится вообще всех контактов.

Первый и второй типы руководителей хороши для оперативного управления, четвертый - для стратегического, третий тип руководителя не отвечает вообще требованиям, предъявляемым к современным руководителям. Важная черта руководителя - реализм. Он должен уметь правильно оценить свои возможности и возможности подчиненных, их поступки, не витать в облаках, тогда не так больно будет падать при неудаче.

Хороший руководитель характеризуется здоровым оптимизмом и уверенностью.

Руководить людьми без уверенности в себе невозможно. Уверенные люди знают, чего хотят. Они никогда не прибегают к обходным путям. Их взгляды на проблемы всегда четкие и ясные, и они стремятся к тому, чтобы все об этих взглядах знали, а поэтому высказывают свободно свою точку зрения, добиваясь, чтобы их услышали и поняли, но при этом уважают других людей и их мнения.

Хороший руководитель должен уметь обеспечивать сопричастность сотрудников к работе. Для этого необходимо правильно поощрять людей, превращать любую, даже самую нудную работу в увлекательную игру, отыскивая нестандартные подходы и неизвестные грани в деле решения проблемы, сдабривать свои действия известной долей авантюризма для пущей привлекательности. Т.е. по сути принять за аксиому теорию «Y» Дугласа Макгрегора, разработанную им в 60х годах, первый пункт которой гласит: «Работа для человека так же естественна, как игра». Руководитель должен считаться с желанием подчиненных добиться определенного положения в этом мире, знать их идеалы и способствовать реализации их в жизнь.

Но самое главное - руководитель должен обладать умением руководить, организовывать и поддерживать работу коллектива, быть готовым к действиям, риску. Он должен уметь определить объем своих служебных полномочий, возможность действовать независимо от руководства, побуждать людей к повиновению, избавляться от балласта, а оставшимся помочь стать самими собой, а не подминать под себя. Для этого руководитель должен обладать терпимостью к слабостям людей, не мешающим работать, и нетерпимостью ко всему, что препятствует успешному решению стоящих перед ним и коллективом задач.

Нужно иметь в виду, что не существует и не будет существовать руководителя, обладающего универсальными способностями и одинаково эффективно действующего в любой ситуации.

Существует определенный набор человеческих качеств, которые были перечислили выше, составляющий основу организаторских способностей. Эти качества не всегда зависят от производственного опыта работника, поэтому руководителем человек может становиться в относительно раннем возрасте. Не стоит сбрасывать со счетов и людей как у нас говорят «пенсионного возраста». Подтверждением этого может послужить пример карьеры Коноскэ Мацуситы, главы фирмы "Мацусита дэнки".

1.4. Несколько правил этики служебных отношений

Этики в широком смысле слова - это кодекс, свод правил общения людей, выработанных многими поколениями. Разумеется, на формирование правил этики служебных отношений решающее воздействие оказывают производственные отношения, которые сложились при данном способе производства. Вместе с тем следует учитывать и обратное воздействие этики на развитие производственных отношений. Мы предлагаем некоторые советы, основанные как на литературных источниках, так и на данных собственных наблюдений, и попытаемся увязать их с повседневными функциями управления, с ситуациями, в которых оказываются хозяйственные руководители на практике.

Улыбайтесь      л ю д я м

Известно, что от настроения тоже зависит уровень производительности труда и характер взаимоотношений на производстве. А настроение, в свою очередь, зависит от обстоятельств повседневного бытия и способности управлять своим настроением.

Когда бы ни начинался рабочий день (утром, днем или вечером), исходным началом его всегда остается домашняя обстановка: как отдохнулось, каковы отношения в семье и т.д. Здесь уместно сослаться на эксперимент, который может провести каждый из вас. Улыбка и утренние приветствия оказываются сильным стимулятором хорошего настроения для обоих супругов. Но настроение может испортиться позже - в дороге, в городском транспорте. Теснота в автобусах, трамваях и троллейбусах, особенно в часы пик повод для раздражения, а значит, и падения настроения. Можно ли сохранить хорошее настроение и в таких условиях? Можно. Вспомните, чему вас учили еще ребенком: толкнул кого-то -извинись первым. Любая зарождающаяся ссора может быть погашена шуткой, улыбкой. Отсюда первый совет :

Научитесь управлять своим поведением в

любых условиях.

Улыбайтесь людям. Стремитесь поддерживать Хорошее настроение и у себя, и у окружающих.

Будем здороваться

Вошедший в помещение после других обязан (независимо от должностного ранга) первым приветствовать присутствующих. А присутствующие отвечают не хором, как в классе, а только те, кто ближе сидит, кому удобно. Вряд ли нужно при встрече с большой группой знакомых всем по очереди жать руку. Но зато если уж остановились и подали руку знакомому, который разговаривает с одним или двумя незнакомыми вам людьми, будьте добры приветствуйте так же всех, называя себя как при первом знакомстве.

Стало традицией, что первым приветствует начальника подчиненный, а вот руку для рукопожатия должен предложить начальник. Впрочем, есть исключения: если начальник встречается с женщиной, он ее приветствует первым, даже если она его "личная" секретарша. И из этого исключения есть исключение: молоденькой девушке не зазорно первой поздороваться со своим начальником.

Очень приятно, когда начальник первым приветствует ветерана труда, старшего по возрасту.

Случается, что руководитель не отвечает на приветствия подчиненных. Такое поведение неизбежно подрывает его авторитет.

Зачем так много говорить о таком пустяке, как приветствия? Однако для дела имеет существенное значение настроение людей перед началом рабочего дня. Отсюда вытекает второе правило:

Придя на Работу, приветствуйте коллег.

Дайте им понять, что вы рады начать с ними новый рабочий день, что они могут рассчитывать на вашу помощь и поддержку.

Между    "ты"     и     "Вы"

О начальнике, обращающемся ко всем на "ты" , обычно говорят как " о своем человеке", простом и доступном. Но надо знать, что не всем такая манера нравится. Есть немало людей, кому она кажется проявлением невоспитанности. Конечно, манера общения между коллегами по работе зависит от состояния межличностных отношений. Если эти отношения доброжелательные или дружеские , то и обращение друг к другу на "ты" вполне уместно.

Но особенно важное значение играет манера обращения начальника к подчиненным. Если начальник обращается к. одним подчиненным на "ты", а к другим - на "вы", то возникает впечатление, что у него есть приближенные. Бывает и другой вариант: начальник пренебрежительно обращается к одним на "ты", а к другим - уважительно на "вы". В обоих случаях последствия отрицательны. Не годится и одинаковое обращение ко всем на "ты", которое ведет к снижению требовательности, трудовой дисциплины, панибратству.

Местоимение "вы" является не только выражением культуры общения, но и необходимым инструментом поддержания служебной дистанции и трудовой дисциплины. Уместно здесь напомнить, что В.И. Ленин обращался ко всем к наркомам и рядовым крестьянам - на "вы".

Итак, сформулируем третье правило:

Обращение к подчиненным на "вы" - необходимый инструмент поддержания нормальных служебных отношений и трудовой дисциплины.

Н а паритетных  началах

Собрания, заседания, совещания - коллективные формы управления. Их эффективность достигается тогда, когда поставленные на общее обсуждения вопросы рассматриваются на равных условиях - независимо от должностного положения, возраста, стажа работы и т.п.

На практике эти условия далеко не всегда соблюдаются, особенно руководителями - автократами. Реплики и откровенное навязывание своего мнения, иногда спорного и даже неверного убивает у подчиненных желание участвовать в обсуждениях и вынуждает пребывать в рядах "молчальников". А ведь это не на пользу дела. Поэтому советуем придерживаться следующих правил:

Проявляйте  максимум  доброжелательности   к участникам совещаний : люди приходят на них для того, что бы выработать управленческие решения, в которых в первую очередь  заинтересован руководитель ;

На учитесь терпеливо слушать других. Не допускайте в их  адрес реплик. не о отвергайте высказанные    предложения    только   потому, что вы с ним и не согласны,  дайте    высказаться    другим, поощряйте    активность     участников   совещании.

1.5. Категории поведения руководителя Г. Юкла

Наиболее существенный вклад в изучение деятельности руководителя в последние годы внес Гарри Юкл, который разработал девятнадцать категорий поведения менеджера. Этот список может быть использован при обучении молодых и переобучении опытных руководителей. Поможет им понять, что должен включать в себя процесс управления коллективом. Работа Юкла позволяет менеджерам создать правильный образ руководителя, просчитать правильность различных действий, И все это делается с целью выведения процесса производства на качественно новый уровень.

1.                Главный акцент на производство.

Данная сторона деятельности руководителя включает все мероприятия, осуществляемые с целью увеличения производительности и эффективности производственного процесса, в том числе и контроль. Пример. Руководитель бригады призывает подчиненных на конвейере быть более внимательными, не пропускать бракованные детали.

2.       Чуткость, внимательность.

Менеджер, чтобы сохранить и укрепить свою позицию, должен быть исключительно внимательным к его членам, строг и объективен. Он должен оказывать определенную поддержку людям, которые в него верят. Пример. Заметив расстройство на лице подчиненно, руководитель проявляет максимум участия, и по возможности решает проблему.

3.       Воодушевление.

Способность лидера стимулировать энтузиазм у членов коллектива, вселять в них уверенность в собственных силах, вдохновлять на выполнение любых заданий является в значительной мере залогом успеха всего дела. Пример. Мой руководитель сказал мне, что возглавляемая мною группа дизайнеров является лучшей из тех, с кем ему приходилось работать, а значит успех новой продукции обеспечен, уровень продаж побьет все рекорды компании.

4.       Похвала и признание.

Руководитель может выразить признательность за качественно выполненную работу, поблагодарить за особый вклад в производство, выразить уверенность в сохранении подобного отношения  в дальнейшем.  Пример.  На собрании  наш менеджер сказал, что он очень удовлетворен проделанной работой и благодарен за приложенные дополнительные усилия к ее выполнению,

5.       Вознаграждение за деятельность на благо фирмы.

Руководитель может выразить свою признательность подчиненному в виде подарка или денежной премии, либо повышение в должности, либо предоставления более благоприятных условий работы, либо увеличения времени отпуска и г, д. Пример. Наш руководитель установил денежное вознаграждение в размере 10% от месячной ставки заработной платы каждому сотруднику, который приведет нового клиента.

6.       Участие в принятии решений.

Руководитель проводит консультирование с подчиненными по важным вопросам ведения дел в компании., позволяет им вносить корректировки в принятые им решения. Пример. Мой руководитель попросил меня принять участие в совещании по поводу изменения графика работ.

7.       Передача полномочий.

Руководитель передает часть своих функций подчиненным, а соответственно распределяет часть ответственности, при этом члены коллектива сами решают, как наиболее правильно подойти к выполнению порученных им работ. Пример. Мой руководитель передал мне проект проведения модернизации одного из участков производства и предоставил мне право самому разработать методики его осуществления.8.      Разъяснение ролей.Руководитель доводит до сведения подчиненных их обязанности и степень ответственности, объясняет правила, нормы поведения и работы в данной организации, дает им понять, чего конкретно он хочет от каждого из них. Пример. Мой руководитель довел до моего сведения объем работы, который мне необходимо выполнить в рамках нового проекта, и объяснил, в чем конкретно будут состоять мои обязанности,9.          Постановка целей.Руководитель уделяет внимание важности каждого из выполняемых поручений, объясняет общую задачу, дает оценку быстроте выполнения каждого из заданий, обеспечивает надежную обратную связь. Пример. Руководитель собрал совещание для обсуждения полученных квот на продажи на следующий месяц.10. Обучение.Руководитель определяет потребность в переподготовке и повышении квалификации для своих подчиненных. Пример. Мой руководитель предложил мне посетить курсы повышения квалификации за счет фирмы, на что я ответил, что придется заканчивать работу несколько раньше.11                Распространение информацииРуководитель держит подчиненных в курсе всех событий, происходящих в фирме, включая сведения о деятельности всех подразделений внутри организации и за ее пределами. Доводит до сведения работников все решения, принятые высшим руководством, а так же информацию о проведении общественных акций, встреч и конференций.   Пример.   Наш  непосредственный  руководитель   посвятил  нас  в планы высшего руководства провести некоторые преобразования в сфере экономической политики фирмы.12                Решение проблемРуководитель берет на себя инициативу по решению возникающих в процессе работы проблем. Эту инициативу он должен доводить до конца. Пример. Наше подразделение получило срочное задание, на выполнение которого был дан всего один день, но именно в этот день двое человек из бригады отсутствовали по болезни. Руководитель принял решение в порядке исключения на один день снять двух рабочих с другого участка и передать их в распоряжение нашей бригады.13         ПланированиеРуководитель составляет четкую программу действий по воплощению в жизнь поставленных целей (оперативные планы, стратегии достижения целей, графики работ, сроки исполнения). Пример. Мой руководитель пояснил, что особые обстоятельства заставляют нас подготовить квартальную финансовую отчетность в течение трех дней, а не четырех, как это бывало обычно.14 Координация действийРуководитель обязан обеспечивать четкую координацию между различными подразделениями организации, привлекать к этому процессу подчиненных, объяснять, насколько важна для производства четкая координация работ. Пример. Руководитель проследил, чтобы к моменту поступления в цех полуфабрикатов оборудование по их переработке было уже готово, а на складе имелось бы место под готовую продукцию. Это позволило не нарушать ритмичности работ.15 Облегчение работыРуководитель оказывает подчиненным поддержку, снабжая необходимым сырьем, обеспечивая дополнительными удобствами на рабочих местах, выявляет и устраняет разного рода проблемы, удаляет помехи из производственного процесса. Пример. Я попросил своего руководителя предоставить дополнительную партию материалов, чтобы не останавливать производство в виду того, что месячная норма их была уже исчерпана, на что и получил положительный ответ.16   Привлечение консультантовРуководитель поддерживает контакты со специалистами в различных областях и в случае необходимости прибегает к их помощи, совету, консультации. Пример. При покупке нового программного пакета мой руководитель воспользовался советом специалиста о совместимости программного обеспечения с техникой, имеющейся в нашем распоряжении.17      Налаживание благоприятного климата в коллективеРуководитель делает все, чтобы в среде его подчиненных сохранялась атмосфера доверия и взаимопонимания, кооперации и взаимопомощи. Пример менеджер по продажам собрал вместе весь свой отдел и организовал неофициальную встречу за обедом с целью дать каждому из них познакомиться с новым торговым представителем компании в одном из регионов страны.18         Управление конфликтамиКаждый руководитель должен стремиться к тому, чтобы избегать любого рода конфликтных ситуаций в своем коллективе. Для этого он может проводить определенную профилактическую работу. Если же избежать такой ситуации не удалось, то бремя решения проблемы снова ложиться на плечи лидера. Пример. Руководитель привлек двух специалистов к работе над производственной программой. Они. однако, не сошлись в своем отношении к поставленной задаче. Руководитель сам выступил в качестве буфера, посредника, в результате чего задача была решена.19. Дисциплина и критика.Любой управляющий в своей деятельности сталкивается с ситуациями, когда необходимо восстановить пошатнувшуюся дисциплину, покритиковать подчиненных за недобросовестность, нарушение инструкций, некачественный труд. Дисциплинарными воздействиями могут быть официальное предупреждение, лишение премий, понижение в должности, увольнение. Пример. Мой руководитель был огорчен тем. что один из моих коллег в очередной раз допустил одну и ту же оплошность. Он предупредил подчиненного, чтобы впредь тот относился к заданиям более внимательно.Таким образом, работа Юкла позволяет проследить большое влияние, которое оказывает деятельность руководителя на подчиненных, атмосферу в коллективе и результаты работы,Мы рассмотрели и оценили достаточно большой перечень разнообразных личных характеристик руководителя, которые способствуют эффективности его работы. Но для успеха в работе руководитель не должен обладать всеми этими характеристиками одновременно. Для лучшего руководства необходим какой - то определенный минимум. Но, что представляет собой этот минимум, из каких конкретно личностных особенностей он должен состоять - сказать трудно или невозможно. Каждый руководитель сам должен сделать выбор, учитывая свои индивидуальные способности и специфику стоящих перед ним профессиональных задач.В последние годы благодаря проводимым за рубежом опросам менеджеров удалось выявить ряд характеристик, которыми необходимо обладать для успешного ведения дел в организации. Для примера можно сравнить качества руководителей, которые наиболее ценятся в Финляндии и Японии. Искусство менеджмента достигло в этих странах высокого уровня. Эти данные нужно учесть российским руководителям, которые начинают внедрять полученные теоретические основы в практику хозяйственной деятельности.Качества, которыми должен обладать президент промышленной японской компании: энергичность, инициативность и решительность, в том числе в условиях риска; долгосрочная предвидение и гибкость; широта взглядов, глобальный подход; упорная работа и непрерывная учеба; беспристрастность, бескорыстие, лояльность; способность полностью использовать возможности сотрудников с помощью правильной расстановки и справедливых санкций; личное обаяние;    готовность    выслушивать    мнение   других;    способность    создавать коллектив и гармоничную атмосферу в нем; умение четко формировать цели и установки; здоровье.Факторы успешной деятельности финских менеджеров: умение создать результаты и желание много работать для их достижения; желание и способность нести ответственность за порученное задание и принимать рискованные решения; готовность начинать процессы изменений в управлении или их использовать в интересах организации; готовность использовать открытый способ управления, приветствующий сотрудничество; искусство принимать быстрые решения; способность сосредотачиваться на настоящем и будущем; способность видеть изменения, происходящие как внутри организации, так и вне ее и использовать их; готовность к близким социальным взаимоотношениям; готовность к общему руководству; творческий подход; постоянное совершенствование и хорошая общая психологическая и физическая формы; умение правильно использовать свое время; готовность к мотивации себя и персонала; готовность работать во главе хорошо подготовленного и профессионального персонала; готовность к политическому руководству; международный кругозор. Глава 2 НАВЫКИ РУКОВОДИТЕЛЯДля продуктивной деятельности руководитель обязан знать основы власти, которые состоят из семи блоков: принуждение, влияние, компетенция, информация, должностное положение, авторитет, поощрение. Каждая разновидность соответствует конкретной ситуации. Власть принуждения - это побуждение людей к деятельности вопреки их желанию, основан на страхе перед наказанием. Власть влияния - взаимодействие лидера с влиятельными лицами дает ему косвенную силу власти. Власть компетенции - лидер, если он профессионально подготовлен, оказывается наделенным правом выступать в качестве эксперта и «судьи» по многим производственным проблемам. Власть информации лидер обычно регулирует ее доступ к конкретным людям. Власть должностного положения, чем выше должностная позиция руководителя, тем выше степень его властного влияния на людей. Власть авторитета - руководитель, пользующийся у подчиненных авторитетом, осуществляет властное влияние на них без демонстрации своей властной уполномоченности. Власть награждать -люди легко повинуются тому, кто имеет право и возможности награждать и миловать. Все хотят больше получать, продвигаться по службе, пользоваться признанием. Руководитель, способный влиять на такие ценности, пользуется у людей и подчиненных высоким авторитетом.2.1  Принцип подбора руководителяСреди специалистов в сфере управления существуют несколько точек зрения на принципы подбора руководителей. Различие подходов основано на особенностях ответа различных специалистов на вопрос: «Хорошие руководители рождаются или они могут быть воспитаны (обучены)?» По этому признаку можно выделить три основных подхода к принципам выбора руководителя:- качественный;- ситуационный;- функциональный.Качественный подход предполагает, что врожденные личные качества человека играют определяющую роль в способности быть руководителем. Например, некоторые люди могут проявлять инициативу, мужество, быстроту реакции, интеллект, юмор, — и комбинация этих и других черт делает их признанными руководителями.Большинство из этих черт характера являются врожденными и в дальнейшем только развиваются и шлифуются. Таким образом, качественный подход предполагает, что лидером рождаются и их необходимо искать, а не обучать.Ситуационный подход. Согласно этому подходу, лидера порождает ситуация. Каждая ситуация характеризуется некоторым набором задач, требующих решения, а также специфическими организационными и функциональными обстоятельствами. Все это определяет качества, которыми должен обладать лидер в данной ситуации. Человек, который в наибольшей степени обладает требуемыми качествами, выдвигается на роль лидера. До некоторой степени это справедливо для так называемых «неформальных» лидеров, выдвигаемых средой, но противоречит практике работы «формальных» руководителей, которые эффективно управляют группой в любых ситуациях.Функциональный подход в настоящее время является наиболее распространенным. Он основан на том, что любая группа рассматривается как единый коллектив с общей целью, которая не достижима индивидуально. Для того, чтобы группа работала как единая команда, необходимо реализовать не­которые обязательные функции, которые способствуют объединению и сплочению группы. Эти функции должен реализовать один человек — руководитель. Термин «функции» используется здесь в широком смысле и включает в себя обязанности, поведение и г. д. Многие функции достаточно хорошо формализованы и можно обучить их выполнению. Таким образом, управление не только искусство, но и в значительной мере ремесло, которому можно обучиться. Отметим, что этот подход не противоречит качественному подходу, так как человек с рядом полезных врожденных качеств может быстрее обучиться и в дальнейшем быть более эффективным руководителем большого масштаба.2.2  Функции руководителя группыФункции, которые должен выполнять руководитель группы, независимо от ее уровня, включают в себя:                                                                                                     - определение целей и задач;                                                                                                        - распределение заданий между членами группы;- определение обязанностей и обсуждение их с каждым сотрудником;- контроль и обсуждение хода выполнения индивидуальных и групповых заданий;- мотивация сотрудников;- поощрение кооперации и сотрудничества внутри и вне группы;- создание благоприятной морально-психологической обстановки в группе;- решение проблем и принятие решений;- поощрение инициативы сотрудников, учет их взглядов, мнений, идей;- создание условий для работы с полной самоотдачей;- дисциплинирование, в случае необходимости.Приведенный  выше  список  не  исчерпывает  функции  руководителя,   но демонстрирует их широту.   Все  эти  функции  базируются  на общих деловых навыках: умение убеждать, общаться, учитывать черты характера других, обучать, демонстрировать свою компетентность и т. д. Вместе с этим есть и специфические навыки, которыми обязательно должен владеть руководитель, К ним относятся навыки: планирования; распределения работ; управления;поддержки и мотивации; информирования; оценивания результатов.Рассмотрим эти навыки более подробно.Планирование. Эта функция состоит в определении целевых установок и задач группы, а также в определении эффективной стратегии достижения целей. Результатом этого этапа должен быть детальный план действий, необходимых для достижения цели.Цели, стратегия и планы создают чувство перспективы для группы и являются базисом для оценки степени продвижения к цели. Это одна из важнейших функций руководителя. Он должен уметь отстраниться от оперативных задач («текучки») и смотреть в будущее. Руководитель должен в каждый момент знать, где группа находится, что она должна делать в текущий момент, в ближайшем и отдаленном будущем.Распределение заданий между членами группы. Когда план разработан, его нужно детально обсудить с группой. Главная задача этого этапа сделать каждого члена группы «соучастником», соавтором плана. Наибольший эффект будет в том случае, если сотрудники будут воспринимать план как «свой», а не руководителя. Внимательно выслушайте и оцените все идеи, учтите в плане все разумные предложения, используйте ваше искусство убеждать несогласных. Затем согласуйте с каждым сотрудником его индивидуальное задание и утвердите план в окончательном виде с фиксацией временных и функциональных ориентиров.Управление. После начала работы над индивидуальными заданиями руководитель должен контролировать этот процесс и управлять им, в том числе и дисциплинировать тех, кто нуждается в этом. Кроме того, он является координато­ром  при   выполнении  взаимосвязанных,   комплексных  работ,   выполняет  роль посредника при конфликтах между членами группы, решает спорные вопросы. Очень важны в этот период функции мотивации и поощрения сотрудников, создания атмосферы уверенности в успехе, культивирования хороших деловых отношений и благоприятного психологического климата.Поддержка и мотивация. Руководитель должен поддерживать членов своей группы. Люди работают лучше, когда чувствуют, что их индивидуальный вклад в общее дело замечен и оценен руководителем и группой в целом. Если кто-либо из сотрудников имеет персональные проблемы, руководитель должен знать их и помочь справиться с ними. Для этого необходимо знать персональные особенности каждого сотрудника, его устремления, мотивацию, способности, чувства, интересы. Руководитель может достичь этого, проводя регулярные индивидуальные собеседования с сотрудниками, с другой стороны, такие беседы, как правило, повышают лояльность группы в целом к своему руководителю.Информирование. При изменении обстоятельств, появлении новой информации, касающейся деятельности группы, руководитель должен сообщить это всем ее членам. Утаивание любой информации приводит к распространению сплетен, что неизбежно повлияет на сплоченность группы. Вообще важна информационная открытость в группе. Руководитель должен не только сообщать внешнюю информацию, но и получать ее от членов группы. Руководитель должен приветствовать предложения и критические замечания членов группы, при этом демонстрировать, что эта информация важна и полезна для него.Оценивание результатов. Руководитель должен непрерывно оценивать результаты работы как каждого сотрудника, так и группы в целом, с точки зрения выполнения принятого плана. Если похоже, что план не будет выполнен, необхо­димо представить группе предложения по его изменению или даже полностью изменить стратегию достижения целей.После того, как группа достигла поставленных целей, необходимо оценить, какие элементы плана были успешными, а какие нет. Такие оценки будут полезны в будущем при выполнении новых задач.Функциональный подход основан на предположении, что лидер является многосторонне развитым индивидуумом, который владеет широким кругом деловых навыков и имеет определенные личные качества: решительность, уверенность, развитое чувство юмора и т. д., и на основании этого пользуется уважением группы. При этом важно отметить, что просто назначение на должность руководителя не делает человека лидером. С другой стороны, недостаточно просто обладать необходимыми навыками и человеческими каче­ствами.Лидерство является более чем просто суммой названных факторов. Для руководителя очень важно завоевать доверие группы и получить признание своего лидерства всеми членами группы.2.3 Стили руководстваСтиль - одежда мысли ЧестерфилдСледующей составной частью и главной характеристикой эффективности руководства является стиль управления, который применяет в своей работе руководитель. Изучение стиля руководства ведется психологами уже более полувека. Исследователи накопили к настоящему времени немалый материал по данной проблеме.Типы власти в обществе сформулировали три основных и один комбинированный стиль руководства. Авторитарный стиль характеризуется тем. что руководитель в принятии решений всегда ориентируется на собственные цели, критерии и интересы, практически не советуется с трудовым коллективом, ограничивается узким кругом единомышленников. В проведении решений занимает жесткие позиции, активно используя методы административного и психологического воздействия на людей. Оппозицию не принимает, может уволить неугодных ему сотрудников. Всегда уверен в личной правоте, основывается на собственных знаниях и умениях, на большом личном капитале и обширных внешних связях в государственных органах и предпринимательской среде. Руководитель такой типа может привести свою фирму к большому успеху, но также к полному краху. Демократический стиль основан на сочетании принципа единоначалия и общественного самоуправления. Руководитель такого типа обычно избирается на собрании трудового коллектива или собственников и должен выражать интересы большинства. Как правило, он может удачно выявить, принять и реализовать стратегические цели развития предприятия, сочетая групповые интересы. Это хороший "политик", "дипломат", "стратег", "хитрый лис", просчитывающий варианты на много шагов вперед, сочетающий методы убеждения и принуждения. Это доброжелательный и открытый человек, как правило, не подающийся соблазнам (деньги, женщины и власть), т.к. они крайне раздражают завистников и способствуют росту оппозиции. В своей работе постоянно опирается на группу единомышленников в лице дирекции, правления, президиума, совета. Либеральный стиль заключается в том, что руководитель в принятии решений ориентируется на цели и интересы отдельных групп трудового коллектива, постоянно пытается маневрировать, чтобы соблюсти паритет интересов, часто занимает различные позиции сторон, "сталкивает" их между собой, пытается быть "добрым шефом", но иногда невольно становится марионеткой в руках "серого кардинала" или всемогущей "Марии Ивановны", которые фактически управляют предприятием. Преимущество либерального стиля заключается в групповом принятии управленческих решений, однако, часто либеральный руководитель не имеет сильной воли, четкой цели, глубоких знаний, слишком увлечен своим хобби или семьей. Это достаточно не устойчивый стиль руководства, происходящий от охлократии. Смешанный стиль предусматривает сочетание    перечисленных    выше    типов.     Либеральный,     авторитарный     и демократический стиль могут преобладать у того или иного руководителя, но никогда не достигают абсолюта, так же как в природе нет чистых холестеринов., флегматиков сангвиников и меланхоликов и перечисленные выше темпераменты всегда проявляются у человека в определенной пропорции с преобладанием одного из них,Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи - все отражает стиль руководства данного руководителя.Стиль отличается устойчивостью, которая проявляется в частом применении разных приемов управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю обычно характерен динамизм. Правильно выработанный стиль руководства соответствующий сложившийся ситуации способен преодолеть, казалось бы, непреодолимые препятствия. И он приведет систему к неожиданно высоким конечным результатам. Стиль руководства во многом определяется индивидуальными качествами руководящего лица. Но при всей их значимости особенности личности не исключают другие компоненты, формирующие стиль управления. Компоненты эти составляют субъективный элемент стиля, но стиль всегда имеет и общую объективную основу.Объективно, какой бы стиль не был избран руководителем, его выбор определяется сознательной целью, которая характеризует способ и метод его действий. Кроме этого существуют и другие объективные компоненты стиля. К ним относятся: закономерность управления; специфика сферы конкретной деятельности; единые требования, предъявляемые к руководителям; социально -психологические черты исполнителей (возраст, пол, квалификация, профессия, интересы и потребности и пр.); уровень иерархии управления; способы и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями. Данные объективные слагаемые стиля показывают сочетание в деятельности руководителя, производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе, характер сложившихся в ней традиций и приемов общения, а тем самым и стиль работы.Любая управленческая деятельность имеет и субъективную основу. Руководитель, прежде чем принять какое - либо решение сначала мысленно продумывает все возможные способы воздействия на подчиненных и выбирает в зависимости от ситуации наиболее на его взгляд целесообразные. И, несмотря на то, что обязанности руководителя предписываются должностной инструкцией, стиль работы имеет отпечаток неповторимой личности руководителя. Именно в стиле руководителя проявляются его личные качества, которые несколько изменяются в зависимости от особенностей и потребностей коллектива. Сильное воздействие на стиль оказывают интеллект и культура руководителя, уровень профессиональной и политической подготовки, особенности характера и темперамент, нравственные ценности руководителя, умение внимательно относится к подчиненным способность вести за собой коллектив, создавать атмосферу увлеченности работой, нетерпимости к недостаткам и равнодушию.Следовательно, в стиле руководства выделяют, с одной стороны, его общую объективную основу, а с другой стороны, присущие данному руководителю способы и приемы осуществления управленческих функций. Объективная составляющая стиля определяется совокупностью социальных и экономических требований к руководящей деятельности. Субъективные компоненты характеризуются чертами личности руководителя. Но если в стиле нельзя четко выделить его объективную основу, то никакие, даже самые прекрасные, качества руководителя не способны обеспечить успех деятельности организации. Можно выделить основные факторы, характеризующие стиль руководства:Требования, предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности, деловитости, ответственности, личных качеств, нравственности, характера, темперамента и пр.;Специфика системы - ее цели и задачи, управленческие структуры и технология управления, функции руководителя;Окружающая производственная среда - технологический уровень производства, форма организации труда, обеспеченность материальными ресурсами и т. п.;Особенности руководимого коллектива - его структура и уровень подготовленности, характер сложившихся в нем взаимоотношений, его традиции и ценности.

Стиль работы определяет ае только деятельность руководителя, он непосредственно сказывается на всех сторонах деятельности системы и непосредственно на подчиненных.

Таким образом, каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий - это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Каждый руководитель является творцом того стиля управления, который он применяет на практике. Но при этом он учитывает множество объективных и субъективных условий и обстоятельств, в зависимости, от которых стиль получает свое конкретное содержание. Стиль представляет собой социальное явление, так как в нем отражены мировоззрение и убеждения руководителя, а так же он во многом определяет результаты деятельности всей системы.

2.4 Рационализация работы руководителя

В статье специалиста по организации управленческой работы из ФРГ даются рекомендации по организации труда и рабочего места руководителя. По мнению автора, руководитель в любой отрасли выполняет один и тот же круг работ: выдвигают идеи, получают информацию, обсуждают задачи, выносят решения, проводят их в жизнь, контролируют исполнение, а также диктуют письма, подписывают бумаги, ведут телефонные переговоры и т.п. Успех работы руководителя, в первую очередь , зависит от выдвигаемых и "творческих" идей. Идеи могут появиться в любое время: при чтении, обсуждении вопроса, за едой, в часы ночного отдыха. Случайные, порой ценные мысли могут "выветриваться" и забываться. Следует своевременно их записывать, имея всегда под рукой записные блоки или карточки (фиксируется сама мысль без оценки и вывода). Записки и карточки целесообразно хранить в специальной "картотеке идей", просматривая ее 2-3 раза в неделю, и делая отметки о дальнейшем использовании возникших мыслей (обсудить с сотрудниками, поручить исполнителю, доработать самому). Принятие решения основано на собственных идеях руководителя или полученной информации, накапливаемой при прочтении материалов или из устных докладов. Последние целесообразны при большом объеме материалов для прочтения, но требуют наличия квалифицированного помощника. Его задача - объективно, без собственных выводов доложить о поступивших материалах и предложениях. Оценка и выводы могут быть сделаны вне рамок доклада, по желанию руководителя. В последнем случае представляемый комментарий к вопросу должен содержать данные в следующей последовательности: значение вопроса для предприятия, характер решения, возможные последствия различных его вариантов. Если из-за сложности материала невозможно немедленное решение, основные данные доклада следует изложить в краткой справке желательно по соответствующей форме. Оригинал ее передается руководителю, копия остается у помощника с резолюцией о дальнейшем направлении вопроса. Важнейший источник информации - чтение почты, отчетов, журналов и книг по данной отрасли. При большом объеме печатного материала руководитель должен освоить так называемый метод быстрого чтения (не прочитывать слова, а схватывать мысль, заключенную во фразе или абзаце). Метод позволяет осваивать 600 и более печатных слов в минуту, вместо обычных 300, и дает существенную экономию времени. Чтобы использовать прочитанное, не следует полагаться на память. Необходимо приучить себя делать заметки с указанием источника, даты, краткого содержания, дальнейших предположений. В схеме распределения обязанностей должна быть четко определена ответственность каждого подразделения предприятия, указаны вопросы, требующие самостоятельного решения или коллективного обсуждения. По ряду вопросов неизбежно проведение совещаний. Следует заранее информировать (устно или письменно) круг их участников, точно указывать время, место и предполагаемую длительность совещания. Решения должны фиксироваться   по   установленной   форме.   Личные   же   беседы,   отнимающие большую часть времени руководителя, поддаются упорядочению с помощью многосторонней диспетчерской связи (при условии овладения участниками ее техникой —краткость и четкость высказываний и пр.) Такие обсуждения тоже требуют надлежащей подготовки, формулировки рассматриваемого вопроса, фиксирования выводов и поручений. Особое внимание следует уделять системе проверки исполнения. Любое решение и поручение с указанием предмета, срока и исполнителя должно направляться в копии ответственному за контроль. Последний сообщает руководителю запиской о любом случае задержки. Исполнитель, получивший оригинал поручения, обязан после исполнения сделать на нем отметку и переслать проверяющему. Вместо диктовки писем секретарю руководитель должен завести диктофон. Диктовка сложных текстов упрощается и ускоряется предварительным составлением конспекта. Руководителю следует изменить порядок подписи документов, решительно разгрузиться от этой работы, ликвидировать "2-ю подпись", передоверить подписание бумаг нижестоящим в пределах их компетенции, оставив за собой подпись на письмах, продиктованных лично или составленных по его поручению. Телефонные разговоры требуют соответствующей подготовки: заранее наметить пункты, подлежащие обсуждению, собрать или отметить материал для ссылок, зафиксировать достигнутую договоренность. Рабочий стол руководителя должен быть почти пустым. На нем должны находиться только материал, рассматриваемый в данный момент, и постоянно необходимые предметы (телефонный аппарат и справочник, пепельница), в столе - в отдельных папках - письма и записки для срочного исполнения, постоянно необходимый информационный материал, материал по перспективным планам и задачам предприятия. Следует уделить внимание организации приема посетителей. Любое посещение (кроме визитов вежливости и дружеских посещений) должно быть договорено заранее с указанием интересующего вопроса и необходимого времени разговора. При отсутствии договоренности автор считает уместным спросить посетителя о необходимом времени беседы, а после его истечения нажатием кнопки (по усмотрению руководителя) осветить табличку, указывающую на окончание договоренного срока.

Глава 3  Женщина - руководитель

Участие женщины в бизнесе в развитых странах явление привычное и не вызывает удивления в деловом мире и обществе. Скорее вызывает уважение тот факт, что на этом поприще женщины проявляют недюжинные способности и деловые качества.

Существует понятие, что женщины — слабый пол, и это верно в отношении физической силы. В отношении силы духа — вопрос далеко не бесспорный. Сила духа особенно важна для женщины - руководителя, она должна управлять, оценивать, вознаграждать или наказывать. А как это воспринимают мужчины? Многие из них считают, что работа под руководством женщины их унижает. Они толком не знают, как вести себя с женщиной-начальником. Зато женщины прекрасно знают, как вести себя с мужчиной-начальником.

Безусловно, многие профессии гораздо лучше "даются" женщинам в силу их психофизиологических качеств.

По данным французских исследователей бизнеса, те из 22 тысяч фирм, во главе которых стоят женщины, приносят в двое больше прибыли, чем фирмы, возглавляемые мужчинами, в вдвое быстрее развивают свой бизнес. Но данным исследования проведенных британским банком почти треть фирм, учрежденных в 1996 г, были основаны женщинами, на сегодняшний день более 790 тыс. женщин в Англии руководят собственным бизнесом, удачно находят свободные ниши на рынках.

Усиливается тенденция проникновения в политическую деятельность и охранный бизнес. ( например, в Венгрии в охранном бизнесе 13% женщин, в Великобритании - 18%, в Японии- 20%, в Эстонии более 22 %.

3.1  Деловая женщина в бизнесе

Женщины с их природой данными качествами особенно уверенно чувствуют себя в финансовой структуре- они скрупулезно и дотошно умеют считать деньги ( вот только в быту мужчины обвиняют женщин в обратном ). Если необходимо исследовать положение фирмы на рынке, женщины успешно справляются и с этим. Усидчивость и скрупулезность, целенаправленность и аккуратность, внимательность женщин в работе известны всем. Сообразительность и гибкость мышления, способность к анализу и оценкам, готовность к принятию решений , коммуникабельность и социальная компетентность - вот те качества, которые присуще женщине и которые необходимы ей как предпринимателю и менеджеру.

Успеху женщин в предпринимательстве и бизнесе способствует их умение превращать «надо» в «хочу». Для них «хочу» олицетворение свободы в своих делах, мыслях, судьбе. Превращение «надо» в «хочу» помогает им успешно разрешить еще одну немаловажную задачу: это проблема «долгого ящика», преодоление соблазна отложить «на потом» неприятное или нудное дело. И чтобы этот «ящик» не висел над ними дамокловым мечем и не «давил на психику», они разбирают его довольно быстро, знают, что успех сопутствует тому, кто не всегда делает, что хочет, но всегда хочет того, что делает.

Для успеха в бизнесе очень важно уяснить себе, как вы относитесь к деньгам. Власть, сила, слава, успех, благополучие, милосердие, доброта, щедрость все это деньги. Что в них видит конкретный человек, зависит только от него. Конкретный деловой человек, даже самый богатый , обладает лишь некоторым количеством денег, другие владеют всеми остальными, способность чувствовать себя уютно в такой реальности обуславливает психологический покой деловой женщины, делает возможным субсидирование (инвестирование) средств в развитие общества, в добрые дела, природа денег такова, что они требуют от человека твердой позиции по отношению к себе. И платят ему тем же. Если к ним относятся плохо, они уходят к другому.

Деньги могут стать корнем всех бед и неудач. Они в состоянии разрушить психику людей. Накапливая состояние и не пуская его в деловой оборот, человек разоряет сотни других людей. Когда человеку станет ясно, как он сам к деньгам относится, вопрос, почему у него их столько, сколько есть станет очевидным. Деньги как горное эхо возвращают ему то, что он думает о них, возвращают как эквивалент затраченных разумных усилий.

Чрезвычайно важно для достижения длительного успеха в бизнесе быть уверенным в том, что деньги зарабатываются честными способами, а реализуемый бизнес несет добро людям. Соблюдение этих условий позволяет деловым женщинам быть в ладу с собственным «Я», а деньги будут им в радость. Хорошие дела не остаются незамеченными обществом, повышают имидж, привлекают клиентов, обеспечивают коммерческий успех предпринимательской деятельности.

  3.2  Поведение в обществе и с партнерами

B деловом мире существуют жесткие законы поведения, на основании которых партнеры решают, можно ли с этим деловым человеком или фирмой заключать сделку или лучше не делать этого. Хорошая ориентация в этике и протоколе деловых партнерских взаимоотношений необходима деловой женщине. Это обеспечит эффективное и надежное осуществление коммерческих намерений и оградит от нежелательных эффектов.

Протокол - форма выражения, хороших манер в отношениях между партнерами и, подобно вежливости, является совокупностью правил поведения, норм и традиций на официальных переговорах и неофициальных встречах, протокол помогает избегать конфликтных ситуаций. Еще древние говорили: « протокол - это фимиам дружбы». Соблюдение протокола свидетельствует об уважение партнерами друг друга. Так, например, точность- признак серьезного отношения к делу, обязательности. Опоздать на встречу на 10 - 15 минут еще допустимо, но более длительное опоздание считается грубой невежливостью [1, C51].

Следует отметить, что при общении важно не только то, что вы говорите, но и как вы говорите. Выражение лица, жесты, поза, голос, улыбка, взгляд, пауза порой могут сказать вашим собеседникам намного больше, чем содержание сказанного.

Наиболее внимательные собеседники (партнеры) к вашей мимике, «окаменелое лицо», нахмуренные брови, гримасы вызывают у собеседника чувства раздражения.

Деловой этикет - это компас поведения деловой женщины, показывающий, как вести себя и как поступать в каждой конкретной ситуации, в соответствии со служебным и общественным положением участников общения. Деловому этикету присуще свои особенности, отличающие его от общественного этикета. Так, например, в деловом этикете иные правила, отношения к женщине. В соответствии с деловым этикетом первым входит в помещение для переговоров и выходит из него старший по чину; на почетное место в машине - задние правое сидение садится глава делигации. Здесь различая в статусе женщин и мужчин отступает на второй план, а все определяется рангом участника, В деловой обстановке мужчина не обязан подавать женщине руку, когда она выходит из машины. [5, C102]

Женщина в роли руководителя

Мнения о женщинах - руководителях различны и порой протеворичивы. одни считают, что их нельзя пускать во власть , это «святая святых» мужщин, мотивируя это тем что мужчины быстрей соображают, а, главное, что они уверенней в себе.

Другие предпочитают руководителей в юбке, ведь они более сговорчивы и менее амбициозны.

Психологи отдают предпочтение руководителям-женщинам, обосновывая это тем, что:

A)        из женщин получаются лучшие руководители, потому - что они умеют думать
сразу о нескольких делах и, одновременно, составлять планы на будущее, тогда
как мужчины    способны сконцентрироваться на одном вопросе,  предпочитая
решать вопросы последовательно.

Б) женщины по своей природе более организованы и способны действовать эффективно, потому что они матери. Брать на себя ответственность - это в природе женщины

B)        женщины целеустремленней и последовательнее мужчины, лучше подмечают,
анализируют и учитывают нюансы в работе.

Г) женщины - менеджеры превышают своих коллег мужчин практически во всем показателям. Они более коммуникабельны, лучше используют возможности решать вопросы обратной связи, им свойственно доверительное поведение. Они лучше выполняют организационные и плановые функции, быстрее приспосабливаются к изменению условий, четче осуществляют человекоориентированный менеджмент и, считаясь с подчиненными, способствует этим повышению производительности труда.

Д) женщины руководители лучше знают «шифр к сейфу»пользователей продукцией своего бизнеса, ориентированны на клиента, на новый продукт (услугу), в котором нуждается рынок.

Однако психологи указывают также на теневые стороны женщины-руководителя:

- ей   приходится   демонстрировать   чисто   «мужские»   черты,      в   частности,
агрессивность и жесткость.

- как   руководитель   женщина   зачастую   лишена   масштабности,   присущей мужчинам

- власть портит женщину гораздо больше чем мужчину

- мужчина скорей поймет,  что требует от него деловой партнер,  и быстрее включится в работу

- сосредоточение женщины на карьере, отдача любимому делу часто вредит благополучию семьи.

Женщины руководители стремящиеся серьезно и плодотворно работать в бизнесе и войти в когорту ведущих руководителей, должны, прежде всего, четко ответить себе на вопрос, что для них значит работа? Ибо безрадостная работа, даже если она престижна и высокооплачиваемая это тяжкий крест, который человек несет по жизни.

Если работа не приносит удовольствия, вы будете считать, что вкладываете в дело больше, чем вообще оно вам возвращает.

3.3  Формирование деловой женщины

3.3.1  Характерные психологические черты современной женщины

В проведённых Научным центом исследованиях, опрошенные женщины отметили, что работа позволяет им проявлять творчество, инициативу, вызывает уважительное отношение со стороны знакомых, друзей, родственников. Но эти престижные последние моменты имеют малое значение. Настораживает и даёт пищу для размышлений тот факт, что для женщин мотивы труда являются как бы внешними, труд в меньшей степени является само- ценностью. [4, C54]

На профессиональный статус женщины серьёзное влияние оказывает её семейное положение, необходимость совмещения ролей, что ограничивает выбор деятельности, затрудняет должностное продвижение, создаёт трудности в работе. Около 1/3 опрошенных указали на большую нервную нагрузку, 14% работниц и 19% служащих отметили усталость, вызываемую домашней работой и болезнью детей.

Таким образом, собственно профессиональные трудности отступают  перед чрезмерной нагрузкой женщин - на работе и дома. Отсюда и усталость, и    нервное постоянное   напряжение, боязнь   не   успеть, не справиться и   т.п. Разумеется,   все   эти   приводящие      обстоятельства   затрудняют   полноценное включение женщин в профессиональную деятельность. [19, C201]

Попробуем обобщить те психологические черты, которые характеризуют современную женщину.

Прежде всего, это глубокое осознание равноправия, равенства своих возможностей   и способностей к участию во всех сферах жизни общества.

Другой важной чертой является признание необходимости сочетания различных социальных ролей - не только активной участницы трудовой и общественной жизни, но и «хозяйки дома», матери. Женщины избирают различные варианты сочетания этих ролей, хотя большинство устойчиво ориентируются на одинаковую их значимость. Конкретный выбор жизненного пути   женщина   делает сама в соответствии со своими   личными   качествами, предпочтениями, вкусами, обстоятельствами жизни, но возможность такого выбора сильно зависят от того, какую экономическую и моральную поддержку окажет ей государство и общество на каждом из избранных ею путей. Однако никакая, даже самая прогрессивная, социальная практика не может отменить психологические трудности, которые возникают при «двойной» занятости женщины на работе и дома. [12. C240]

Равноправное положение женщины в обществе существенно изменяет традиционные представления о таких чертах, как мужественность и женственность. Женщине теперь в большей мере присущи такие образцы поведения, которые ранее закреплялись за мужчинами, например, навык и способность принимать решения, отстаивать своё мнение, независимость.

3.3.2  Образ деловой женщины

Замечено, что среди истинных руководителей нет явных дураков. Интеллект для них обязателен, Они даже могут быть необразованны с точки зрения абстрактного интеллекта, но умение управлять людьми или социальный интеллект им присущ непременно. Очень важно то, что большинство руководителей склонны принимать решения индивидуально, не подчиняясь внешнему давлению. Интеллектуальная независимость - вот, что отличает настоящего руководителя. Кроме того, он эмоционально стабилен. На языке психологов это ценное качество называется «инфарктоустойчивостью» -отсутствием страха   и тревоги. Невротизм руководителю противопоказан.

Наверное, в вашем воображении уже возник образ преуспевающего мужчины, уверенного в себе руководителя или бизнесмена ... Так и было до недавнего времени, пока на жизненной арене не появились деловые женщины, яркие личности, инициативные, энергичные, не боящиеся трудностей. Наше общество ещё далеко от стабильности, а ведь именно в устойчивом обществе женщина имеет больше шансов занять лидерские позиции. В нашем обществе женщина оказалась в парадоксальной ситуации: на неё взвалили всю ответственность за семью, тогда как мужчина от семейной ответственности был отстранён. У женщин не было возможностей для функционирования вне семьи, возможностей для деловой активности.⁵

Сейчас на нашу почву всё больше переносится западная модель культуры, и появился ранее не существовавший тип деловой женщины. Но за всё надо платить - в новой роли женщины вынуждены отказаться от традиционных женских ценностей, принимая ценности традиционно мужские. Конфликт состоит в противоречии ценностей «семья, дом, любовь» и ценностей независимости и роста. Занимая руководящий пост, они всеми силами старались упразднить в себе лидера, потому что беспрекословное послушание вышестоящим   лицам   было   несовместимо   с такими   качествами   настоящего лидера, как азарт, инициатива, строптивость, в конце концов, в сил)" этих причин многие были, сродни секретаршам.

Восхождение по лестнице успеха оказалось делом тяжёлым и небезопасным. Деловая женщина должна постоянно доказывать себе и окружающим, что занимается именно своим делом. Примерно 1/3 всех нервных расстройств у бизнес-леди происходит от столкновения их роли руководителя на работе и исполнителя дома. Оба автора пришли к выводу, что главная помеха деловой карьеры многих женщин - в неумении девочек, а затем и женщин ладить между собой, «играть в команде», быть снисходительными к недостаткам других людей.

Но у женщины есть ряд преимуществ, реализовав которые, она может стать успешным руководителем, Женщина-лидер обладает более тонким социальным интеллектом, она тоньше ощущает нюансы отношений, в том числе и отношение к себе. Она умеет оценивать и прогнозировать поведение других людей. Правда, её больше, чем мужчин, подстерегает опасность пойти на поводу у своих эмоций, А истеричность и лидерство - есть вещи несовместимые.

Женщина обладает большей контактностью и практичностью мышления. Если мужчина склонен строить долгосрочные планы, рассчитывать на долгосрочную перспективу, то женщина предпочитает конкретно гарантированный результат, «здесь и сейчас». Женщина лучше мужчины контролирует свои и чужие ошибки; она, как правило, лучше формулирует свои мысли и выражает идеи. Замечено, что она меньше, чем мужчины реагирует на ухаживания и сексуальные притязания в деловых отношениях. Она чётко различает дело и развлечения.

Один из главных подводных камней на пути развития карьеры деловой женщины - нехватка глобального, обзорного взгляда на проблему, более развитый консерватизм, тенденция погрязать в мелочах и эмоциях, вязнуть в системе человеческих отношений. Эти «демоны» могут сыграть злую шутку с деловой женщиной. Поэтому всегда желателен совет мужчины.

3.4  Женщина-руководитель на работе и дома

В последнее время стал модным постоянно напоминать женщине о её естественном предназначении, быть хранительницей очага, организатором домашнего хозяйства, воспитателем детей. Женщина слушает (да, звучит хорошо!), соглашается (семья - это её мир) и делает ... по-своему, стремясь проявить себя не только в ранге «домашнего управляющего.

Женщина находится в каком-то заколдованном кругу. Ей трудно быть полноценным руководителем, потому что у нее семья, дети, свои личные заботы. И в то же время выполнять роли хозяйки дома, матери, жены ей не дает профессия руководителя. Вот эта противоречивость, в которой некоторые усматривают даже противоестественность, постоянно сопровождает женщину, какую бы должность она ни занимала.

3.4.1  Быть или не быть?

Есть женщины, которые хотели бы быть руководителем, но не могут. Какие же мешают препятствия?

Прежде всего, для руководства требуется много времени. Средняя продолжительность рабочего дня начальника цеха, директора промышленного предприятия и их заместителей - 10-12 часов. Как в шутку говорят, у них 8-часовой рабочий день - от 8 утра до 8 вечера. Начальники отделов, служб заняты чуть меньше.

Дефицит времени - одно из профессиональных приобретений руководителя. Неумолимо действует неравенство: если что-то поглощает большую часть дня, то на все остальное остается очень и очень мало времени. Поэтому, чтобы достать или приобрести время, женщина отказывается от время пожирающей профессии.

Следует учитывать и такую психологическую особенность. У женщины веками сформировалась привычка заботить о доме. Мужчина постоянно и легко отходит от семейных дел. Придя на работу, он как бы снимает их вместе с пальто или пиджаком. Женщина, наоборот, постоянно носит их вместе с собой. Также и на руководящей должности. Водоворот дел смывает с мужчины домашние заботы, а у женщины они - часть повседневной круговерти. И вот это внимание на два фронта делает профессию руководителя для женщины более трудной.

Вторым из главных препятствий для женщины на руководящей тропе выступает проблема «продукты - приготовление пищи». Начать можно с громкой фразы: решение продовольственной проблемы является одним из путей раскрепощения современной женщины и женщин последующих поколений. Когда на продуктово-пищевом фронте умело, действуют бабушка или мама, это снимает с деловой женщины значительную нагрузку, Женщине, руководителю по профессии, значительно труднее, чем обычной хозяйке из-за неустроенности быта. Опыт различных стран в облегчении домашнего труда примерно одинаков: пищу готовят из высококачественных и разнообразных полуфабрикатов, повышают уровень кухонной механизации и автоматизации, развивают сферу услуг. Но, тем не менее, здесь мужчины-производственники в неоплатном долгу перед женщинами. А может быть, им выгодно, чтобы этот долг оставался как можно дольше?

Мужчина дома охотнее становится подчиненным. Женщина по древней традиции дома превращается в управляющего домашним хозяйством, совмещая функции «министра финансов», начальника «снабжения и сбыта», заведующего отделом «народного образования», повара, разнорабочего и т.д. Она выполняет различные роли и виды работ, как предусмотренные, так и не предусмотренные пьесой жизни.[1.C240]

Многое в становлении женщины-руководителя зависит от того, как относится и понимает эту профессию муж и ближайшее семейное окружение. Если    мужчине   предлагают   стать   руководителем,    то    это    воспринимается естественно, А в словосочетании женщина-руководитель содержится немало противоречий. Сколько случаев известно, когда деловая карьера женщин заканчивалась из-за семейных конфликтов: муж сердит, что жена рано уходит и поздно приходит, в квартире неуютно. Родился ребенок - дома дел прибавилось. Тоже причина, чтобы отказаться от руководства. Но немало женщин, долго работающих руководителями в промышленности, со сложной семейной судьбой, зачастую так и не сложившейся в классическом ее понимании. Они не изменили своей профессии.

По мнению женщин-руководителей, первейший фактор, создающий условия для их эффективной деятельности, - прочность и надежность «тыла»: добрые взаимоотношения родных, способность их самостоятельно справляться с домашними делами.

В этой связи мы выходим на вполне конкретную проблему, которая пока не изучается наукой. Обычно считается так: вот руководитель, а какие у него отношения в семье, какова его личная жизнь, это никого особенно не волнует, кроме любопытного исследователя, сердобольного товарища и участливой подруги. Сказывается привычка смотреть только на производственную сторону жизни руководителя, забывая, что у него есть еще и личная. Этим прочно укоренившимся стереотипом можно объяснить тот факт, что вы не найдете сегодня результатов наших социологических исследований, посвященных второй жизни руководителя - дома, в семье, а также влиянию семьи на производство.

Еще одно препятствие в проблеме быть или не быть женщине руководителем - отношение к ней мужчин. Несмотря на внешний дипломатический лоск рассуждений о допустимости и возможности женского руководства, руководители-мужчины имеют различные точки зрения.

Первая из них: полное отрицание необходимости выдвижения женщин на руководящие должности. Ведущий аргумент: пусть больше занимаются домом, детьми и собой. Раньше за подобное воззрение пришивали ярлык проповедника буржуазной теории «трех К» - Kinder (дети). Kurhe (кухня) и Kirche (церковь). Но взгляды формируются и меняются в зависимости от бытия. По крайней мере, женщины согласны с мужчинами-отрицателями по первому из «К».

Второй взгляд сводится к специфике женского стиля руководства и проблем совмещения с ним мужского стиля подчинения женщине. Особо подчеркивается сложность приобретения женщиной-руководителем профессиональных качеств. Сторонники этой позиции оказывают противодействие женщине в ее служебной карьере. Некоторые женщины-руководители на себе ощущают подобный взгляд и вполне отчетливо понимают его «мировые» и конкретные причины.

Третья точка зрения: женщина может быть руководителем, но в пределах ограниченного пространства, на традиционных женских должностях, под началом мужчины и т.д. Основание есть. Дело в том, что линейные должности в сфере, например, промышленного производства (мастер, старший мастер, начальник участка и цеха, заместитель начальника цеха) находятся на передовой линии борьбы за план, выполнение заданий. Это наиболее загруженная и даже перегруженная   часть   руководителей.   Несколько   меньшая,   хотя   по   своему содержанию непростая нагрузка у тех, кто возглавляет так называемые функциональные подразделения - отделы, службы, бюро, лаборатории. Руководящие должности здесь более посильны для женщины. Поэтому на практике волей-неволей сложилась иерархия женских руководящих мест.

Среди мужчин есть и такие, которые не делают особых различий между руководителями мужчинами и женщинами. Сегодня в промышленности работает около 12% женщин-руководителей. Принципиальные аргументы сторонников «равных природных сил», хотя и категоричны, но понятны. Мужчина-руководитель означает; быть продолжению многовековых традиций и устоявшейся психологии. Женщина-руководитель это своеобразный вызов; не быть мужскому гегемонизму, привычному, закрепившемуся во взглядах. И вместе с тем, быть или не быть женщине руководителем, настолько плотный клубок, что одна нитка проблема тянет за собой другую.

Мужское отношение к женщине, бытующее в конкретной управленческой среде, и взгляды женщин на профессию руководителя с учетом различных обстоятельств, сказывается на системе выдвижения и работе с кадровым резервом. Следует учитывать и такую психологическую особенность. У женщины веками сформировалась привычка заботить о доме. Мужчина постоянно и легко отходит от семейных дел. Придя на работу, он как бы снимает их вместе с пальто или пиджаком. Женщина, наоборот, постоянно носит их вместе с собой. Также и на руководящей должности. Водоворот дел смывает с мужчины домашние заботы, а у женщины они - часть повседневной круговерти. И вот это внимание на два фронта делает профессию руководителя для женщины более трудной.

Вторым из главных препятствий для женщины на руководящей тропе выступает проблема «продукты - приготовление пищи». Начать можно с громкой фразы: решение продовольственной проблемы является одним из путей раскрепощения современной женщины и женщин последующих поколений. Когда на продуктово-пищевом фронте умело, действуют бабушка или мама, это снимает с деловой женщины значительную нагрузку. Женщине, руководителю по профессии, значительно труднее, чем обычной хозяйке из-за неустроенности быта. Опыт различных стран в облегчении домашнего труда примерно одинаков: пищу готовят из высококачественных и разнообразных полуфабрикатов, повышают уровень кухонной механизации и автоматизации, развивают сферу услуг. Но, тем не менее, здесь мужчины-производственники в неоплатном долгу перед женщинами. А может быть, им выгодно, чтобы этот долг оставался как можно дольше?

Мужчина дома охотнее становится подчиненным. Женщина по древней традиции дома превращается в управляющего домашним хозяйством, совмещая функции «министра финансов», начальника «снабжения и сбыта», заведующего отделом «народного образования», повара, разнорабочего и т.д. Она выполняет различные роли и виды работ, как предусмотренные, так и не предусмотренные пьесой жизни.¹

Многое в становлении женщины-руководителя зависит от того, как относится и понимает эту профессию муж и ближайшее семейное окружение. Если мужчине предлагают стать руководителем, то это воспринимается естественно. А в словосочетании женщина-руководитель содержится немало противоречий. Сколько случаев известно, когда деловая карьера женщин заканчивалась из-за семейных конфликтов: муж сердит, что жена рано уходит и поздно приходит, в квартире неуютно. Родился ребенок - дома дел прибавилось. Тоже причина, чтобы отказаться от руководства. Но немало женщин, долго работающих руководителями в промышленности, со сложной семейной судьбой, зачастую так и не сложившейся в классическом ее понимании. Они не изменили своей профессии.

По мнению женщин-руководителей, первейший фактор, создающий условия для их эффективной деятельности, - прочность и надежность «тыла»: добрые взаимоотношения родных, способность их самостоятельно справляться с домашними делами.

В этой связи мы выходим на вполне конкретную проблему, которая пока не изучается наукой. Обычно считается так: вот - руководитель, а какие у него отношения в семье, какова его личная жизнь, это никого особенно не волнует, кроме любопытного исследователя, сердобольного товарища и участливой подруги. Сказывается привычка смотреть только на производственную сторону жизни руководителя, забывая, что у него есть еще и личная. Этим прочно укоренившимся стереотипом можно объяснить тот факт, что вы не найдете сегодня результатов наших социологических исследований, посвященных второй жизни руководителя - дома, в семье, а также влиянию семьи на производство.

Еще одно препятствие в проблеме быть или не быть женщине руководителем - отношение к ней мужчин. Несмотря на внешний дипломатический лоск рассуждений о допустимости и возможности женского руководства, руководители-мужчины имеют различные точки зрения.

Первая из них: полное отрицание необходимости выдвижения женщин на руководящие должности. Ведущий аргумент: пусть больше занимаются домом, детьми и собой. Раньше за подобное воззрение пришивали ярлык проповедника буржуазной теории «трех К» - Kinder (дети), Kurhe (кухня) и Kirche (церковь). Но взгляды формируются и меняются в зависимости от бытия. По крайней мере, женщины согласны с мужчинами-отрицателями по первому из «К».

Второй взгляд сводится к специфике женского стиля руководства и проблем совмещения с ним мужского стиля подчинения женщине. Особо подчеркивается сложность приобретения женщиной-руководителем профессиональных качеств. Сторонники этой позиции оказывают противодействие женщине в ее служебной карьере. Некоторые женщины-руководители на себе ощущают подобный взгляд и вполне отчетливо понимают его «мировые» и конкретные причины.

Третья точка зрения: женщина может быть руководителем, но в пределах ограниченного пространства, на традиционных женских должностях, под началом мужчины и т.д. Основание есть. Дело в том, что линейные должности в сфере, например, промышленного  производства (мастер, старший мастер, начальник участка и цеха, заместитель начальника цеха) находятся на передовой линии борьбы за план, выполнение заданий. Это наиболее загруженная и даже перегруженная часть руководителей. Несколько меньшая, хотя по своему содержанию непростая нагрузка у тех, кто возглавляет так называемые функциональные подразделения - отделы, службы, бюро, лаборатории. Руководящие должности здесь более посильны для женщины. Поэтому на практике волей-неволей сложилась иерархия женских руководящих мест.

Среди мужчин есть и такие, которые не делают особых различий между руководителями мужчинами и женщинами. Сегодня в промышленности работает около 12% женщин-руководителей. Принципиальные аргументы сторонников «равных природных сил», хотя и категоричны, но понятны. Мужчина-руководитель означает: быть продолжению многовековых традиций и устоявшейся психологии. Женщина-руководитель - это своеобразный вызов: не быть мужскому гегемонизму, привычному, закрепившемуся во взглядах. И вместе с тем, быть или не быть женщине руководителем, настолько плотный клубок, что одна нитка-проблема тянет за собой другую.

Мужское отношение к женщине, бытующее в конкретной управленческой среде, и взгляды женщин на профессию руководителя с учетом различных обстоятельств, сказывается на системе выдвижения и работе с кадровым резервом. Считается, что не последнее значение имеет личная симпатия, Хотя об этом не принято распространяться, но следует признать, что психологические факторы играют очень важную роль в руководстве. Некоторые женщины стали руководителями (и при этом хорошими), благодаря симпатии к ним и поддержке со стороны мужчины. Без этого женщину просто-напросто «съели» бы «дикие звери» в дремучем управленческом лесу». И наоборот, другие не проявили своих организаторских способностей, потому что им вовремя не помогли, не помогли словом и делом.

Но все же выдвижение женщин на руководящие должности не имеет устойчивого организаторскою характера. Ребенок, так нужный обществу, становится преградой на пути деловой женщины. Иных молодых женщин-специалистов с высшим образованием сильно задевает факт, когда в руководители сватают только лиц мужского пола. Думается, что в данном отношении мужчины и женщины должны иметь равные возможности через построение системы подготовки и выдвижение кадров. Каждый стремится выбрать то, что ему нравится. И вопрос быть или не быть руководителем пусть желающий решает, прежде всего, сам и на семейном совете.

3.4.2 Как становятся руководителем

В разнообразном множестве случаев, связанных с выбором и становлением женщины как руководителя, можно выделить несколько типичных ситуаций. Такой подход в науке управления используется довольно часто, поскольку позволяет показать не столько как надо, а как это есть на самом деле.

Первая типичная ситуация. Чтобы работать руководителем пришлось преодолевать сопротивление мужа, родных.

На выбор профессии руководителя оказывают влияние не только личные качества женщины, какие-то жизненные обстоятельства, но и отношение в семье к этому виду деятельности. Когда в семье женщина-руководитель не находит поддержки, зачастую в таких случаях семья распадается, либо женщине приходится отказаться от карьеры.

Для женщины стать руководителем - значит, в определенной степени перестать быть матерью, женой и хозяйкой дома.

Чтобы женщине удавалось быть одновременно хорошим работником и привлекательной женщиной, ее супруг должен взять на себя определенную долю нагрузки в воспитании детей и ведении домашнем хозяйства. Нельзя лишать ее шанса самореализации в соответствии с ее собственными представлениями. Этому может прекрасно способствовать работа (включая и стремление сделать карьеру) или учеба. Все более частые попытки представлять супружескую жизнь как истинное партнерство, в котором мужчина в известном смысле играет роль «домашнего хозяина», я рассматриваю как обнадеживающий признак.

Вторая типичная ситуация. Все произошло внезапно, случайно. «Внезапных, случайных руководителей» довольно много. Узнав об этом, кое-кто  сразу  же  начинает  говорить  о   бессистемности  при  подборе  кадров, недостатков в кадровом корпусе. Доля правды в этом есть. Принято считать, что система   подбора   кадров   должна   напоминать   некий   идеальный   механизм, поставляющий требуемых руководителей. На самом же деле он, несмотря на те или иные организационные рамки, действует, прежде всего, по человеческим правилам,   которые  невозможно  заменить   никакими  другими.   Ведь  и  выбор руководителя - не что иное, как выражение отношения человека к человеку.

Принцип внезапности и случайности не столь уж внезапен и случаен, как может показаться на первый взгляд. Люди узнают друг друга при совместной работе, проявляют интересы, склонности, симпатии и антипатии, пользуются своими и чужими оценками качеств, черт характера, зависят от каких-то обстоятельств. Поэтому неожиданное предложение занять ту или иную должность руководителя обычно имеет свой конкретный исток и внутреннюю логику, непонятную непосвященному. Когда женщина становится руководителем, не исключено, что в организации нужно искать мужчину, который симпатизирует ей и является ее негласным покровителем или союзником. Для преодоления кадрового таинства на практике, особенно в последнее время, используется открытое выдвижение кандидатов в руководящий резерв на собраниях трудовых коллективов.

Момент внезапности имеет свое продолжение, связанное с тем, как фактически происходит превращение в руководителя. Распространено правило холодной воды: руководителя-новичка, не имеющего особой подготовки и плохо представляющего процесс руководства, бросают в море дел, где его беспощадно затягивает водоворот забот, хлопот, проблем. Начинается вынужденное познание профессии методом проб и ошибок, без которого, впрочем, даже подготовленные руководители никогда не обходились и никогда не обходятся. [3.C328]

Пожалуй, самый трудный этап для молодого руководителя - и женщины и мужчины - начальный, где вероятен психологический надлом по каким-либо причинам. Одни нутром не воспринимают бюрократическое содержание работы -подписывание бумажек, заседательскую карусель, метод «давай, давай». Других просто-напросто сжимает пресс времени, его не остается ни на что, кроме служебной деятельности. Третьих не устраивает стиль общения с ними вышестоящего руководителя и т.д. Причин много, и они заставляют вынести себе приговор: «Эта профессия не для тебя, не для твоей семьи». Бывает, что более опытный коллега отменяет приговор, помогая словом и делом. Но чувство реальности, интуиция, особенно для женщины, имеют решающее значение. Третья типичная ситуация. Стала руководителем благодаря специальной подготовке.

Руководителями   не   рождаются,   ими   становятся.   Чтобы   человек   стал руководителем, необходима система подготовки, хотя бы и минимальная. Женщину, решившуюся на руководство, часто спрашивают: «Зачем вам быть руководителем?», «А если у вас родится ребенок, а потом еще один или сразу двойня?», «Хватит ли у вас мужества и сил?», «Представляете ли вы себе, что дальше  будет все труднее и труднее?»,   «Не лучше  ли уступить дорогу мужчинам?», «Подумайте и еще раз подумайте» и т.д.

Среди различных видов профессиональной подготовки руководителей эффективна система работы с молодыми специалистами на предприятии. Она включает освоение теоретических и практических основ руководства по определенной программе и стажировку на руководящих должностях во вспомогательных и основных цехах, в заводоуправлении.

Для реальной проверки своих способностей, а также приобретения практических знаний, навыков и умений полезна стажировка, имеющая несколько разновидностей:

стажировка рядом с умелым руководителем; стажировка в отсутствии руководителя; разовая стажировка.

После стажировки при назначении на должность руководителя человек уже знаком в какой-то мере с профессией и действует более уверенно и компетентно.

Четвертая ситуация. Самостоятельная женщина-руководитель.

Я хочу упомянуть еще об одном типе преуспевающих женщин, которые могут себе позволить быть руководителями без «подавления» своем женском начала: речь идет о самостоятельных женщинах-предпринимателях. У всех них был другой путь восхождения на должность руководителя: они или сами создавали фирмы и ставили их на ноги, или же получали их в наследство и успешно продолжали уже начатое дело. Однако эти женщины-предприниматели по отношению к женщинам, сделавшим карьеру, имеют огромное преимущество: им не надо было «пробиваться» наверх. С первого дня они были шефами и поэтому могли позволить себе быть одновременно и руководителем, и женщиной. Наше так часто критикуемое капиталистическое общество имеет огромное преимущество; каждый прилежный и ориентированный на успех человек может и без капитала стать самостоятельным и преуспеть в собственном деле!

3.5  Качества и стиль женского руководства

Авторы управленческой литературы настолько привыкли «танцевать от мужчины», что продолжительное время всякие попытки определить качество и стиль женского руководства рассматривались как ненужные. Типичным аргументом был тезис, что руководителям и того и другого пола приходится одинаково вертеться. Но мужчины и женщины играют по-своему.

3.5.1  Мужчины о руководителе-женщине

С настоящее время в науке управления сформулировано свыше 80 положительных качеств, каждое их которых имеет свою противоположность. При этом не следует абсолютизировать саму последовательность качеств: это - на первом месте, другое - на втором и т.д. У каждого человека свое восприятие конкретного руководителя. Но многие мнения в сумме создают обобщенный образ со своим набором свойств.

На первое место мужчины ставят женственность, хорошую внешность, обаяние, Мужчины не любят в женщине вообще, а в женщине-руководителе особенно неряшливость, неопрятность. Им не нравятся безвкусно одетые женщины, не знающие меры в косметике, украшениях.

Для руководителей выпускаются самоучители по мимике, жестам, улыбке, деловой речи и одежде, этикету общения. Эти атрибуты руководства очень важные. Кстати, правила этикета женщина хорошо чувствует интуитивно.

Вторая группа наиболее ценимых качеств у женщины-руководителя -компетентность (знание дела) и деловитость. Под деловитостью понимаются целеустремленность, практичность, организованность, доведение начатого до конца, единство дела слова и дела, обязательность, работоспособность.

Некоторые проявления деловитости связаны с женской психологией и физиологией. Например, работоспособность. Мужчина, много работая, не умеет, как правило, расслабляться. Женщина в принципе лучше владеет сменой ритма на рабочем столе и темпа труда, различными приемами для снятия напряжения, среди которых, особенно в критических ситуациях занимают ... слезы, исповеди, а то и просто разговор по душам.

Учитывая, что руководителю приходится много и постоянно иметь дело с самым сильным раздражителем - человеком и что его профессия одна из наиболее рискованных в психофизическом отношении, способность снимать напряжение входит в число профессиональных умений.

Если обобщить мнения мужчин и женщин, то наилучший женский стиль руководства - в гибком соединении доброты и строгости, женственности и деловитости, спокойствия и требовательности, мягкости и воли.

От мужчины ждут решения вопросов при их понимании, а от женщины -сначала понимания, потом решения.

Антипод деловитости — бюрократизм, волокита. Считается, что руководитель женщина способна больше сострадать, сопереживать. Поэтому-то мужчине легче превратиться в бюрократа.

Третья группа качеств - умение общаться с людьми.

Представители сильного пола терпеть не могут, когда женщина-руководитель, копируя далеко не лучших мужчин, грубит, кричит, бранится. Самое лучшее - оставаться собой, не терять то хорошее, что присуще твоей природе.

Особое качество руководителей-женщин — эмоциональность. Мужчины понимают, что без эмоций нет женщины. Но чисто эмоциональные методы они не воспринимают. Однако есть женщины, которые умеют своей эмоциональностью управлять, держать в узде естественное желание распалиться в острой ситуации.

3.5.2  Женщина оценивает женщину

Женщина оказалась более строгим судьей.

Её также привлекают женственность, обаяние хороший внешний вид. Причем женщине свойственно видеть технологию и финансовую сторону создания привлекательности, отмечать индивидуально-выигрышные и проигрышные моменты. Если женщина внешне опускается, мужчина лишь констатирует это, Женщина же старается понять, почему так произошло, ищет глубокие внутренние причины.

Женщины очень высоко оценивают умение общаться с людьми и умение создавать дружный, сплоченный коллектив.

Руководитель, умеющий общаться с людьми, вовсе не похож на доброго дядюшку или мягкосердечную тетушку. Он может быть и жестким, и требовательным, и резким. И подчиненные не считают, что общительность, внимательность, корректность — лишь прием для обеспечения себе дешевого авторитета.

Каждый руководитель имеет свой подчерк общения:

«Дама в белых перчатках» - внешне играет в порядочность, уважительность, честность, а на самом деле делает гадости и унижает достоинства других «приличными методами»,

«Холодно-высокомерная леди» - ее интересует только служба, и никаких душевных состояний, она избегает неформального общения с подчиненными, не проникается их заботами и потребностями, разговаривает свысока, всячески подчеркивая свое руководящее превосходство, легко ранит словом.

«Жуткая   сплетница».   Случается,   что   о   руководителе-женщине   подчиненные отзываются весьма неплохо. Но, подчеркивают они, очень портит ее слабость посплетничать, перемыть косточки, переворошить чужое грязное белье. «Капризная барышня». Отличительная черта - замкнутость на себя, обвинение всех и вся в злом умысле против нее, недоброжелательстве;  бестактность во взаимоотношениях   с   подчиненными,   вечное   недовольство   результатами   их работы.

«Синий чулок». Отношение к этому типу руководителя неоднозначно. Это. как правило, одинокая женщина категорично судит обо всем. Упорна и работоспособна. Так как многое из типично женского не играет в ее жизни ведущую роль, то на первом месте у нее работа, работа и еще раз работа, которая заменяет ей все. В этом отношении она - идеальная деловая женщина, своеобразно подтверждающая вывод о том, что профессия руководителя требует большой отдачи, работоспособности и мужской способности отходить от домашних дел.

Есть руководители с так называемым размазанным стилем, в котором не проявляется или слабо сказывается их индивидуальность, самобытность. Главные причины формирования такого стиля - попытка превратить себя в некий идеал, подстройка под стиль вышестоящих руководителей. ¹

 3.5.3  Каков же портрет идеальной «леди-босс»?

Его нарисовали М. Хенинг и А. Жарден. Это яркая личность, она женственна, не жестока и не холодна, интеллектуально и физически активна, решения принимает сама, но прекрасно улавливает настроения других; ей несвойственна мелочная опека подчинённых. Она готова рисковать, целеустремлённа, уверенна в себе, достойно реагирует на критику, замечания и даже оскорбления. Умеет оперативно переключаться с одной социальной роли («руководитель, деловая женщина») на другую («дочь, мать, жена»), уверенна в понимании, поддержке и помощи со стороны мужа и детей.

И ещё одно немаловажное условие, а может быть, и самое важное: проблема наиболее полной реализации своих способностей в достижении жизненных целей может быть решена только совместными усилиями с мужчинами. Женщина - лидер зачастую демонстративно игнорирует и даже противостоит возможному сотрудничеству с мужчинами, подсознательно оберегая свою территорию от соперника противоположного пола, тем более что ранее, эта территория принадлежала ему. Это заведомо бесперспективный ход, путём которого женщина - лидер лишает себя «опыта предыдущего поколения», что неверно, по сути.

Врождённые качества - необходимое, но недостаточное условие для настоящего лидера.

Ещё совет: вместо того, чтобы подолгу мусолить проблему, подолгу анализировать её. надо смотреть в  будущее, думать, как избежать повторения

ошибки в дальнейшем. Не надо также бояться говорить с человеком прямо:  любой откровенный разговор только прибавит вам очков. Быть руководителем в России - двойная ответственность. К сожалению, культура отношений между начальником и подчинённым здесь, мягко говоря, отличается от западной модели.

3.6  Особенности женского мышлении

Женщины очень поздно решаются делать карьеру. Часто только через десять лет работы на фирме они решаются занять более высокое положение, но для запланированной карьеры это слишком поздно!

Большинство женщин слишком пассивно. Вместо того чтобы что-то предпринять самим, они позволяют событиям идти своим чередом.

Женщины считают, что решающим фактором профессионального успеха
является их самореализация. В результате такой «эгоцентричности» они
перестают интересоваться более существенными вещами в своем окружении,
такими, скажем, как система отношений и информационных каналов на
предприятии, возникающих на неофициальном уровне. Они не признают и не
воспринимают           каких-либо лояльных взаимных отношений,  зависимостей

отношений типа «ты - мне, я - тебе», взаимной полезности, протекций, возникающих между сотрудниками и всегда учитываемых в известной степени в своей деятельности мужчинами.

Женщины воспринимают карьеру как личный рост, как самореализацию. Мужчины же понимают под карьерой престижные и перспективные должности.

Мужчины соотносят выполняемую ими работу исключительно со своими представлениями о карьере, т.е. рассматривают ее как продвижение по службе, преуспевание. Женщины разделяют два понятия: выполняемую работу и карьеру, Работа для них осуществляется «здесь и сейчас», а карьера является исключительно личной целью, о результатах достижения которой может судить только сама женщина.

С самого детства мужчины настроены на то, что они будут работать, чтобы, по меньшей мере, суметь прокормить семью. Только незначительная часть женщин в детстве задумывалась над этим вопросом. Большинство же из них пытается найти кого-то, кто будет их содержать. Разница в настрое и направлении мышления, вытекающая из различных представлений, складывающихся еще в детстве, огромна.

Мужчины рассматривают карьеру как существенную составную часть своей жизни. Если возникают какие-либо проблемы личном характера, то мужчины ищут возможности "передергивать" личную и профессиональную "карты". Женщины же настаивают на четком разграничении личных и профессиональных проблем, в случае конфликта они однозначно выбирают тот или иной путь.

Если мужчины начинают свою работу на фирме, то они уже автоматически имеют «генеральский жезл в ранце». Женщины же, напротив, своей работой

должны постоянно доказывать, что они занимаются своим делом, хотя все и предполагают обратное.

Другое типичное различие относится к понятию «личная стратегия». Мужчины определяют ее как достижение поставленной цели. Когда перед ними стоит новая задача, они постоянно задаются вопросом: «Что мне это даст*:» с/го решающий вопрос, так как он ставит на карту их будущее. Элемент времени отсутствует в рассуждениях у женщин. Они лишь думают о том, как можно лучше решить проблему в данном месте и в настоящий момент, не учитывая, какие последствия эта проблема будет иметь для них в будущем, Уже во время игры в футбол мальчики учатся тому, как необходимо объединяться в команду, что можно выиграть и проиграть, что отдельные члены команды могут иметь плохой характер. Ведь команда должна насчитывать одиннадцать игроков!

Как правило, девочки не приобретают опыта действовать в составе команды. Если они занимаются спортом, то предпочитают одиночные виды спорта, такие, как конный спорт или теннис. Большинство девушек никогда не узнает, что означает «командный дух», они не учатся объединяться в группы и побеждать всем вместе, несмотря на то, что отдельные члены группы не вызывают симпатии! Следующим типичным различием в мышлении мужчины и женщины является их оценка риска. Для мужчины риск означает потерю или прибыль, победу или поражение, опасность или шанс. Женщины оценивают риск как принципиально отрицательный момент. Для них он означает потерю, опасность, боль. По возможности они избегают риска.[8.C48]

В остальном женщины склонны в противоположность мужчинам в своем ролевом поведении чаще всего придерживаться взгляда: «Я именно такая, какая есть, нравится это другим или нет!» Потому им труднее отмежеваться от руководителя, работы или некой возникшей ситуации. Женщины принимают все очень серьезно. Они вкладывают в происхождение что-то совершенно особенное, поэтому особенно болезненно реагируют на критику и личные оскорбления. Они меньше всего думают о том, что могут справиться с работой, с которой еще незнакомы, или которую никогда не выполняли.

В заключение оба автора обобщают результаты исследований, которые представляются им наиболее существенными. Разница в мышлении обусловливает то. что большое количество мальчиков учатся жить между собой, а девочки очень редко считают это необходимым. Позднее по причинам совместных ожиданий и раннего опыта мужчины учатся участвовать в заседаниях и договариваться между собой, терпеть друг друга. Все это женщины находят непостижимым.

Групповое поведение мужчины является в действительности таким феноменом, который заставляет женщин творить примерно следующее: «Как только могут двое мужчин, абсолютно не переносящих друг друга, сидеть вместе на собрании и делать вид, что уважают и помогают друг другу, в то время как другие знают, как обстоит дело в действительности? Как они могут быть такими лицемерами?» Этот вопрос многое объясняет.

Деятельность фирмы соответствует действиям коллектива, члены которого заботятся, с одной стороны, о прибыли, а с другой - только о собственном выживании, соответствующая ситуация в отношении прибыли и выживания определяет чаще всего положение каждом отдельного члена коллектива. До тех пор, пока нет прибыли, выигрыша, необходимо соблюдать благоразумие. Чем ради преднамеренно наживать врагов, если можно продвинуться вперед, приобрести друзей? Даже двенадцатилетние мальчишки знают, что они ручаются в десяти других, чтобы образовать футбольную команду, а такие что они, возможно, могут нормально переносить друг друга, а возможно, и нет. Женщины же заботятся о сохранении хороших отношений, так как эти отношения являются для них самоцелью, и в традиционном женском опыте вряд ли имеется что-то, что может противоречить этой самоцели. На основании этом женщины часто оказываются в ловушке нетерпимости, которую можно определить следующим образом: «Он/она мне не нравится, я не могу с ним/с ней работать».

Попробуем перейти от теории к практике. Предположим, молодая сотрудница после разговора со своим шефом о карьере решилась бы начать свой путь к вершине, Как должен был бы шеф, считающий молодую женщину способной, поступать в последующие месяцы? На мой взгляд, ему следует предпринять следующие шаги:

1)         предложить     женщине     несколько     заданий  различного     рода,   чтобы установить, в каких вопросах  она наиболее   сильна: в   планировании, вопросах организации, бюджета, проведении переговоров, в разработке новых идей;

2)   с помощью «особо важных»  заданий поставить ее в условия цейтнота, чтобы определить, как она реагирует   на нагрузки   и готова   ли в подобных   случаях работать сверхурочно   и свои   личные интересы подчинять интересам фирмы;

3)   если она потерпит неудачу, совместно с ней выяснить,   почем)' эта неудача произошла. Возможно, что ей   не хватает   знаний и   навыков для выполнения именно   этого   задания.   В остальном     он   должен     хвалить ее достижения в работе и   регулярно обсуждать   с ней   ее успехи   для того, чтобы она знала, на правильном ли пути она находится;

4)         поддерживать   молодую   сотрудницу и   уяснить с   предельной четкостью следующее:   пока   она добивается   хороших результатов,   он как руководитель будет ее поддерживать;

5)         показать, что оказывает содействие этой сотруднице    только из-за высоких результатов, которых она достигла, и только из-за этого;

6)         для    подготовки    ее    продвижения по    службе на    средний руководящий уровень дать    ей возможность     посещать  специальные    курсы,  чтобы    она научилась принимать решения, проводить совещания, критиковать подчиненных и др.;

7)         примерно    после    годового испытательного    срока снова    провести с ней собеседование,  чтобы помочь ей окончательно определиться, чего она хочет достичь,   работая   на   фирме:   хочет   ли   заниматься   кадровыми   вопросами, вопросами сбыта или же работать в отделе маркетинга.

8)       предварительно руководитель должен уяснить для себя следующие вопросы: каковы мои планы относительно этой сотрудницы? Хочу ли я взять ее в свою команду при моем повышении по службе (возможно, на уровне правления фирмы)? Тогда я должен постепенно знакомить ее с задачами (которые можно рассматривать в качестве предварительной тренировки), входящими в круг обязанностей руководства следующего уровня.

Во многих фирмах я столкнулись с известной и уже набившей оскомину точкой зрения: руководители всех уровней не поощряют способных и честолюбивых сотрудников, а стараются изгнать их из фирмы, так как видят в них соперников, стремящихся занять их кресло. Эти недальновидные представления идут во вред не только фирме, но и самому руководителю.

Предположим, что руководитель отдела имеет у себя в штате, подающего надежды молодого человека. Руководитель осознает, что жаль, если такой человек будет все время оставаться на своей должности. Поэтому он планомерно продвигает его и в один прекрасный день предлагает ему вакантную должность руководителя группы. Потому что этот молодой человек действительно обладает хорошими способностями и стремительно делает карьеру. Возможно, через два года он будет уже руководителем отдела, а еще через два года главным руководителем отдела. Сейчас он уже обошел своего прежнего руководителя. Плохо ли это? Конечно, нет! Напротив! Его прежний руководитель имеет теперь на более высоком уровне руководства друга, который обязан ему своим взлетом.

И, наконец, предположим, что наш руководитель отдела проводит такую политику поддержки последовательно па протяжении многих лет. Тогда независимо от того, поднимается ли он сам лестнице или нет, однажды оказывается, что у него всюду на руководящих постах сидят друзья, которые ему обязаны своей карьерой. Другими словами, польза от подобной кадровой политики полезна не только самой фирме, но и руководителю, осуществляющую политику.

Вывод: продвижение по службе способных и честолюбивых сотрудников независимо от их пола всегда выгодно!

3.7 Женщины в рамках служебного этикета

Женщины-секретари работают во всех сферах деловой жизни, на всех ступенях иерархической лестницы. Как при этом соблюдаются правила этикета, в том числе в отношениях между мужчинами и женщинами? В этикете ведущими являются три фактора: пол, возраст, социальный статус участников общения. Однако деловые отношения имеют свои законы.

Отношения между начальниками и подчиненными — "служебная вертикаль" — строятся на приоритете должностного ранга в сравнении с другими признаками, не исключая возраста и пола. Процесс общения протекает по классической модели: начальник находится в положении "сверху", подчиненный — в пристройке "снизу". Модель определяет выбор стратегии, тактики, этикетных норм общения.

Отношения между коллегами, сослуживцами одинакового служебного положения или между лицами, которые .занимают независимые друг от друга должности, строятся "на равных". Эти нормы служебного этикета распространяются на мужчин и женщин в равной мере.

Все рабочие задания даются сотрудникам в соответствии с их должностными функциями. Каждый несет персональную ответственность за свой участок. Здесь нет скидок, поблажек, и каких-то преимуществ и привилегий для женщин, Женщииа-секретарь и сама не должна поощрять в отношении к себе снижения требо­вательности, упрощения профессиональных задач, Это является карьерным риском, может привести к профессиональной деградации за счет увеличения заданий чисто обслуживающего характера. Напротив, необходимо постоянно личностно и профессионально совершенствоваться, повышать на базе своих сильных сторон деловые успехи и добиваться в коллективе признания себя как современного спе­циалиста высокого класса.

Служебный этикет культивирует такие правила обхождения, которые благоприятно влияют на морально-психологический и деловой климат в коллективе, способствуют эффективному разрешению конфликтных ситуаций, повышению производительности труда. И для женщин — никаких исключений: ни тех, что связаны со срочным заданием, на которое не хватает времени, ни с плохим настроением, неприятным разговором с начальником или по телефону, нездоровьем, общением с "несимпатичным" человеком. Для секретаря-референта, чье рабочее место — приемная — средоточие всех деловых потоков учреждения, это не просто правила этикета, это — закон.

По служебному этикету, в правилах, которые составляют кодекс вежливости, приоритет женщины нередко отступает на второй план перед приоритетом начальника и даже меняет свой знак на обратный. Например, по этикету первым с "дамой" здоровается мужчина, но руку для рукопожатия протягивает женщине. При ответах на вопрос «Почему женщина не может быть предпринимателем?" мнения респондентов сгруппированы в таблице 2 также по трем составляющим — бытовой фактор, конкуренция полов и связи.

Бытовой фактор — наиболее сильнодействующий для российской женщины. Именно он «придавливает» или даже «раздавливает» предпринимательские способности и возможности женщин в сфере бизнеса.

Конкуренция полов — исторический и поэтому довольно «современный» фактор. Статистика разных стран показывает значительно меньшую долю женщин-предпринимателей на средних и мелких предприятиях: в Финляндии — одна треть, Швеции — одна четверть, во Франции — одна пятая. В Российской Федерации по нашим оценкам в настоящее время насчитывается примерно 10 миллионов предпринимателей и только одна десятая часть среди них - женщины. Хотя эта цифра - большое достижение для страны, где раньше просто-напросто запрещалось быть предпринимателем.

Связи — важная составляющая как для начинающего, так и для вставшего на йоги предпринимателя. Имеющий связи получает на старте своеобразную фору. В последующем они дают различные скрытые от постороннего глаза.

Мнение Женщин	Мнение мужчин
Бытовой фактор
Женщину   заедает  быт,   у   нее    много	Главное         для         женщины           —
домашних функций.   Главные среди  них	домашнее    хозяйство.    Именно    здесь
покупка продуктов, приготовление пищи,	необходимо     быть     предприимчивой.
за детьми.	''бытовую" изобретательность.
Конкуренция полов
Женщина, в принципе, конкурентоспо-	Основные         конкуренты        женщин
собная по сравнению мужчиной.	предпринимательстве      —      мужчины.
Но ее ослабляется семейными потребно-	"забивают"      женщин      по      многим
стью иметь детей,   разного женскими	Как бы там практически не было, но рано
слабостями. У мужчин также	поздно      женщина      должна      понять.
"пункты    ослабления", но им легче	предпринимательская         деятельность
благодаря своей активности превалиро-	удел мужчин, а не женщин.
ванию в жизни проблем.
Связи
У большинства женщин недостаточно	Мужчине легче устанавливать, связи
или мало связей в административном и	так как большинство руководителей    в
мире. Без таких связей очень трудно	сферах управления   - мужчины. К тому
начинать    и    вести    свое    дело. Хотя, в	"мужские     связи"     —     деловые.
принципе, женщине с хорошей внешностью
подчас легче устанавливать связи, чем
мужчине.

Таблица 1 – Почему женщина не может быть предпринимателем?

Какую бы страну мы ни взяли, современные проблемы бизнеса имеют довольно разнообразный «букет». Особая роза в нем — женщина-предприниматель. В принципе, не имеет значения, кто занимается бизнесом —

мужчина или женщина. В шутку говорят, что отличие между предпринимателем-мужчиной и предпринимателем-женщиной состоит в том, что мужчина остается мужчиной, а женщина — женщиной, а сходство — работа с утра до вечера. И все же, как показывает опыт разных стран, имеется. В своем исследовании российских женщин-предпринимателей мы ставили следующие задачи:

- выяснить палитру мнений по «шекспировскому вопросу» — быть или не быть женщине как предпринимателю;

- определить виды бизнеса у женщин-предпринимателей;

- выявить систему мотивов «женского предпринимательства»;

- систематизировать главные особенности бизнеса по-русски, чтобы на этой ос­нове провести сопоставление условий для российской и американской женщи­ны-предпринимателя. Особенностью нашей авторской методологии являлось участие предпринимателей — мужчин и женщин — в учебных группах, в ко­торых мы вели курс «Менеджмента». При этом мы использовали следующие учебные   формы   и   методы,   которые   одновременно   выполняли   научно-исследовательские функции (система «УФМ-НИФ»);

1) самооценка мотивации и антимотивации предпринимательства на основе приме­нения соответствующей карты. [1. C51].

3.8 Влияние культуры стран Америки и России: на мотивацию женщин - предпринимателей

Мотивы российских женщин-предпринимателей

1  Желание создать свое настоящее и будущее собственным трудом.

2  Надежда на объединение в одно целое деятельности и личной жизни.

3   Стремление   воплотить   свои   надежды   и   свой   стиль   в   предпринимательской деятельности.

4  Ожидание хорошего вознаграждения за свои усилия и роста личного благосостояния.

5   Возможность  раскрыть   свое   «Я»,   свои   способности.   Прежняя   деятельность   не способствовала этому.

6  Склонность к риску, нахождению выходов из рисковых ситуаций.

7  Знание специфики той отрасли, в которой создано (или будет создано) предприятие.

8  Влияние друзей, знакомых. [14.C129]

Мотивы американских женщин-предпринимателей

1  Стремление обрести независимость или стать хозяйкой по отношению к самой себе

2  Желание иметь любимую работу

3  Стремление чего-то добиться в жизни

4  Возможность получать хорошие деньги от предпринимательской деятельности

5  Стремление обрести независимость и проявит свои силы

6  Неудовлетворенность прежней работой

7  Заинтересованность и опыт работы в той сфере, к которой относится созданное(создаваемое) дело

8  Живой пример родных, друзей, соседей или случайных людей

Вывод

Изучение личности работника в организации, в частности роли женщины-руководителя, анализ влияние руководителя на социально-психологическую структуру и развитие коллектива является одним из наиболее важных факторов в вопросах повышения эффективности работы коллектива.

Руководитель должен заботиться о продвижении сотрудников любого пола. А женщине в качестве руководителя можно отдать в некоторых случаях (в зависимости от условий труда» характера работы и т.д.) предпочтение, т.к. она более глубоко чувствует отношения в коллективе, интуитивно оценивает поведение других людей, более чутко реагирует на нюансы взаимоотношений между людьми и по отношению к себе.

При выдвижении женщины на должность руководителя очень важно признание ее равноправия, равенства ее возможностей и способностей в управлении коллективом. В таких случаях для сохранения паритета наиболее ценных качеств мужчин- и женщин-руководителей рекомендуется в качестве заместителя или помощника назначать мужчину.

Если: женщина-руководитель сумеет сочетать качества настоящего лидера (сильный характер, профессионализм, инициатива, умение рисковать) с традиционно женскими ценностями, такими как чуткость, гуманность, гибкость, хитрость, практичность и т.д., то она может стать идеальным руководителем. Наукой не достаточно изучается проблема изучения факторов, создающих условия для выдвижения женщины на пост руководителя. Учитывается, как правило, только производственная сторона, и, к сожалению, мало социологических исследований посвященных влиянию семьи на производство. Другое препятствие в выдвижении женщины на пост руководителя - стойкое убеждение мужчин в том, что женщина должна заниматься больше домом и детьми. Не совсем верна и другая точка зрения, что женщина может быть руководителем только на традиционно женских должностях под началом мужчины.

Вопрос быть или не быть руководителем должен решать каждый сам, но при этом мужчины и женщины должны иметь равные возможности через построение системы подготовки выдвижения кадров.

ГЛАВА 4 Опытно-экспериментальная работа

4.1 Историческая справка комитета по делам молодежи администрации Ульяновской области

Комитет по делам молодежи администрации Ульяновской области (КДМ) является областным органом государственной исполнительской власти, осуществляющим функции регулирования и межведомственной координации в сфере молодежной политики. Председатель комитета по делам молодежи администрации области назначается на должность распоряжением Главы администрации области. Комитет по делам молодежи администрации Ульяновской области (далее Комитет) курирует заместитель Главы администрации области по социальной политике. В своей деятельности комитет руководствуется Конституцией РФ, федеральными законами, указами и распоряжениями Президента РФ, постановлениями и распоряжениями Правительства РФ, Законами Ульяновской области, постановлениями и распоряжениями Главы администрации области. Комитет осуществляет свою деятельность во взаимодействии с другими ведомствами, органами местного самоуправления, молодежными и детскими общественными объединениями и иными организациями,

На основании Распоряжения Президента РФ Б.Н. Ельцина от 20 января 1992 года № 39-рп, в целях социальной поддержки молодежи, содействия ее инновационной и общественно полезной деятельности Постановлением Главы администрации Ульяновской области Ю.Ф, Горячева от 20 марта 1992 года № 201 был образован общественно-государственный комитет по делам молодежи при Главе администрации области. Был упразднен комитет по делам молодежи облисполкома, все имущество и финансирование бывшего комитета было передано в распоряжение общественно-государственного комитета. Поддержано предложение областного Совета РСМ об использовании материально-технической, научно-методической базы и кадрового потенциала областной организации «Российский Союз Молодежи» в работе общественно-государственного комитета. Рекомендовано главам местных администраций создать комитеты по делам молодежи в структуре администраций с использованием материально-технической базы и кадрового потенциала районных комитетов РСМ, разработать и начать финансирование мероприятий в сфере осуществления молодежной политики в 1992 году из местных бюджетов и внебюджетных средств.

В качестве основных задач общественно-государственного комитета по делам молодежи при Главе администрации области и его председателя было определено:

подготовку   ежеквартального   доклада    Главе   администрации   о    положении молодежи и других информационно-аналитических материалов; обеспечение   скоординированной   деятельности   организаций   и   предприятий области в сфере молодежной политики и иных вопросов, касающихся молодежи;

координацию и методическое руководство органами по делам молодежи в системе  местных администраций;

разработку и участие в осуществлении государственных программ социального развития и защиты молодежи, стимулирования перспективной для общества Деятельности молодежи, государственной поддержки, в том числе финансовой, молодежных и детских организаций;

осуществление в установленном порядке контроля за соблюдением прав молодежи;

содействие международным молодежным обменам и туризму, представление интересов области в сфере молодежной политики во внутрифедеративных и межрегиональных отношениях.

31 марта 1992 года было утверждено Положение об общественно-государственном комитете по делам молодежи при Главе администрации области. На основании Постановления Главы администрации Ульяновской области Ю.Ф. Горячева от 09 февраля 2000 года № 30 общественно-государственный комитет по делам молодежи при Главе администрации области был переименован в комитет по делам молодежи администрации Ульяновской области, было утверждено положение о комитете.

4.2 Организационная структура комитета по делам молодежи

администрации Ульяновской области. Организационная

деятельность сектора социальной политики

Руководит деятельностью комитета по делам молодежи администрации области председатель. КДМ является юридическим лицом, имеет печать с изображением Государственного герба РФ и со своим наименованием, бюджетные и иные счета.

Сектор социальной политики (далее именуется - СЕКТОР) является структурным подразделением общего отдела комитета по делам молодежи администрации области. Структура СЕКТОРА утверждается приказом председателя КДМ, исходя из особенностей деятельности, а также объема работ, возложенных на сектор. СЕКТОР осуществляет регулирование и межотраслевую координацию в сфере решения социальных проблем молодежи в Ульяновской области, взаимодействует с подразделениями администрации области. общественными и другими организациями, предприятиями и учреждениями.

Заведующий сектором- -  проводит работу с кадрами, реализация областных целевых программ; -  организует работу с малообеспеченными категориями, инвалидами; - организует  работу  по  профилактике   наркомании,   правонарушений  среди несовершеннолетних.

Ведущий специалист- -  организует работу с работающей молодежью; -  реализует программы обеспечение жильем молодых семей; -  реализует программы летнего отдыха и оздоровления молодежи; -  организует работу по направлению детей.» ВДЦ «Орленок».

Рисунок 1 - Структура

Основными задачами СЕКТОРА являются:

1. Организация разработки и реализации на территории Ульяновской области
государственной политики в сфере решения социальных проблем молодежи с
учетом региональных особенностей.

2  Разработка и реализация региональных социальных программ.

3  Формирование современной нормативной правовой базы развития молодежной политики в сфере решения социальных проблем молодежи на территории области.

4  Использование   возможностей   областного   бюджета,   привлечение   средств предприятий,    общественных   и   благотворительных   организаций,    отдельных граждан для экономической поддержки молодежи,

5  Обеспечение поддержки молодежных инициатив, направленных на решение социальных проблем молодежи.

6  Организация и осуществление мер по поддержке молодой семьи.

7  Организация    деятельности    служб    социальной    поддержки    молодежи, психологической, юридической, профориентационной направленности.

СЕКТОР в соответствии с возложенными на него задачами и в пределах своей компетенции осуществляет следующие основные функции:

1  Разрабатывает   проекты   нормативных   правовых   актов,   направленных   на совершенствование отношений в сфере социальной политики.

2  Осуществляет взаимодействие с органами государственной власти и органами местного самоуправления городов и районов области при разработке и реализации социальных программ.

3  Оказывает практическую и методическую помощь органам по делам молодежи в разработке и реализации социальных программ.

4  Проводит конференции,   совещания,   семинары  и  встречи,   круглые  столы, выставки и другие мероприятия в пределах своей компетенции.

5  Организует научные и социологические исследования в сфере социальных проблем молодежи.

6  Организует работу по реализации раздела «Решение социально –экономических проблем молодежи» областной целевой программы «Молодежь».

7  Организует  работу  по  реализации  программ  профилактики  наркомании  и
других негативных проявлений среди молодежи.

8  Организует работу по реализации программ летнего отдыха и оздоровления
молодежи, по направлению детей в ВДЦ «Орленок».

9  Взаимодействует с общественными и другими организациями по вопросам
подготовки    социальных    программ    и    организации    участия    программ    в
региональных, федеральных и иных конкурсах проектов.

СЕКТОР имеет право:

1  Вносить  предложения  по  исполнению  Указов   президента.   Постановлений
Правительства РФ, Федеральных Законов, Законов Ульяновской области в органы
законодательной и исполнительной власти в установленном законе порядке по
вопросам, входящим в компетенцию СЕКТОРА.

2  Использовать статистические и другие материалы соответствующих ведомств,
учреждений      (всех     форм      собственности).      раскрывающие      социальные,
экономические и правовые условия жизнедеятельности молодежи, демографию
региона, уровень охраны и состояния здоровья молодежи и другие.

3  Принимать участие совместно с органами по делам молодежи муниципальных
образований   Ульяновской   области   в   осуществлении   контроля   за   работой
организации, предприятии, хозяйств всех форм еооствеппости по проведению в
жизнь     государственной     молодежной     политики     с     учетом     социальных,
экономических,    демографических,    национальных    и    других    региональных
особенностей.

4  Совместно    с    органами    государственного    управления,    предприятиями, объединениями   и   организациями  вести   разработку  и   практическое   решение проблем, связанных с задачами управления.

5  Запрашивать и получать в установленном порядке от городских и районных органов   по   делам   молодежи,   от   предприятий,   учреждений   и   организаций материалы,  документы,   информацию,   необходимые  для  решения  вопросов   в пределах своей компетенции.

6  Привлекать для консультаций,  изучения проблем молодежи  специалистов, экспертов, ученых.

7  Давать разъяснения, рекомендации, указания по вопросам социальной защиты молодежи.

8  Заведующий сектором социальной политики также вправе:

- вносить предложения руководству комитета о перемещении работников СЕКТОРА, их поощрении за успешную работу, а также предложения о наложении взысканий на работников, нарушающих трудовую дисциплину.

Таблица 2 – Взаимоотношение (служебные связи) СЕКТОРА с подразделениями комитета

СЕКТОР получает	СЕКТОР представляет
1. Председатель комитета
приказы, распоряжения	планы, отчёты
2.Финансово-экономический отдел
Финансирование мероприятий	- приказы председателя комитета с приложениями - отчёты об использовании средств
3. Начальник общего отдела
распоряжения, поручения, рекомендации	планы, отчёты, информационные материалы
4. Сектор по работе с общественными объединениями, сектор по работе с учащейся, студенческой и работающей молодёжи
Реализация совместных программ, мероприятий областного и межрегионального уровня

СЕКТОР несет ответственность за:

оказание материальной  и другой  помощи молодежи,  оказавшейся в  трудной

жизненной ситуации;

обеспечение социальной поддержки молодым инвалидам;

организацию  профилактической  работы  по  предупреждению  распространения

среди молодежи наркомании и других негативных явлений;

подготовку и переподготовку кадров;

организацию мероприятий а рамках реализации социальных программ;

Ответственность   за   качество   и   своевременность   выполнения   возложенных

настоящим   Положением   на   СЕКТОР   задач   и   функций   несет   заведующий

сектором.

Организация является объектом управления, в котором люди и выполняемые ими задачи находятся в постоянной взаимозависимости и взаимосвязи. Для обеспечения синхронизации деятельности и взаимодействия различных частей организации используется координация. Координация представляет собой процесс распределения деятельности во времени, обеспечения взаимодействия различных частей организации в интересах выполнения стоящих перед ней задач. Координация обеспечивает целостность, устойчивость организаций. Чем выше степень разделения труда и теснее взаимозависимость подразделений, тем больше необходимость в координации. В К ДМ присутствует номинальная взаимозависимость, т.е. отделы и сектора вносят вклад в общее дело - реализацию областной целевой программы «Молодежь», но непосредственно между собой не связаны. Каждый сектор реализует определённый раздел ОЦП «Молодёжь», закреплённый за ним Положением о секторе.

4.3  Организационные процессы комитета по делам молодежи

администрации Ульяновской области

Система управления организацией включает в себя совокупность всех служб организации, всех подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих заданное функционирование организации. В любой организации выделяют управляющую часть и управляемую часть. Основной задачей системы управления считают формирование профессиональной управленческой деятельности, которую рассматривают как процесс (совокупность действий, ведущих к образованию взаимосвязей между частями целого) или как явление (объединение элементов для осуществления миссии организации). Важным моментом системы управления является организация работы по стимулированию роста производительности труда.

Аппарат управления - это «фабрики информации» с выходом продукции 2-х типов; информации (данные, документы, устная информация) и решений (краткосрочных и долгосрочных). В отдельных случаях аппарат управления специализируется в одной из этих областей.

К звеньям аппарата, производящим продукцию первого типа (информацию),

относятся: Финансово-экономический отдел КДМ АО, сектора общего отдела ОГУ РИАЦ «Выбор». К звеньям аппарата, основной продукцией которых является производство решений, относятся: председатель КДМ АО, его заместители, начальник общего отдела.

В КДМ к сотрудникам предъявляют такие требования как: образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе. Председатель КДМ назначается Главой администрации области. Особое внимание уделяется оценке психологической устойчивости, как работников, так и руководителя и его заместителей. Но сейчас в КДМ существует нехватка квалифицированных главных и ведущих специалистов. Это обусловлено высокими требованиями и ответственностью; недостаточным моральным и материальным стимулированием; повышением требований к этой работе в области техники и человеческого фактора. Из-за ряда этих и других причин руководитель применяет по отношению к своим подчиненным элементы директивного стиля руководства.

F3 целом нынешний председатель КДМ Луконин А.В. гибко подходит к руководству. Он считает., чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных, причин}, задачи, потребности, полномочия и качество информации. Нельзя как-то однозначно охарактеризовать его стиль, т.к. руководителю трудно выбрать стиль руководства, удовлетворяющих всех членов подчиненного ему коллектива. Председатель КДМ большое внимания уделяет человеческим качествам своих подчиненных, их преданности делу и способности решать проблемы. Стиль работы складывается подсознательно и постепенно, пока не определиться совокупность приемов общения с подчиненными и воздействия на них, позволяющих находить наиболее эффективное и правильное решение. Становление стиля управления это всегда сложный и долговременный процесс. Руководителю требуется много времени, для ознакомления с деятельностью организации, а особенно для оценки профессионального уровня своих подчиненных. Руководителю необходимо знать, как уметь подойти к каждому из своих сотрудников, как правильно направить стимулирующее воздействие и наказать в случае необходимости. Учитывая, что А.В, Луконин до назначения на должность председателя проработал два года на должности заместителя председателя, можно говорить, что он знает традиции коллектива, учитывает способность и готовность подчиненных к исполнению его решений, а так же оценивает и свои возможности, такие как уровень образования, стаж работы, психологические качества. Председатель КДМ поддерживает дружеские отношения со своими подчиненными. Возможность и целесообразность сочетания различных компонентов стилей руководства определяется наличием в каждом стиле определенных черт, ролевых функций которые меняются в зависимости от ситуации. Мы считаем, что эффективные руководители - это те, кто может вести себя по-разному - в зависимости от требований реальности. Когда вся организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, — в том числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание и удовлетворенность работой.

Если обратиться к историческому прошлому, то в период социалистической экономики при недостаточной подготовленности кадров в КДМ широкое распространение получил автократический стиль, и это было оправдано. Но в современных условиях, когда подчиненные склонны к самостоятельным действиям, при возросшем интеллекте работников, очевидно, что у него нет будущего.

Приведенные данные, как и в целом анализ руководства КДМ, свидетельствует о наличии демократического стиля.

Кадровая политика в КДМ осуществляется следующим способом. Право поступления на государственную службу в комитет по делам молодежи администрации области имеют граждане Российской Федерации не моложе 18 лет, владеющие государственным языком, имеющие профессиональное образование и отвечающие требованиям, установленным Законом для государственных служащих. При поступлении на государственную службу, а также при ее прохождении не допускается установление каких бы то ни было прямых или косвенных ограничений или преимуществ в зависимости от пола, расы, национальности, языка, происхождения, имущественного и должностного положения, места жительства, наличия или отсутствия гражданства субъектов Российской Федерации, отношения к религии, убеждений, принадлежности к общественным объединениям, созданным в порядке, предусмотренном Конституцией Российской Федерации и Федеральным законом.

Поступление гражданина на государственную службу оформляется приказом председателя комитета по делам молодежи администрации области о назначении его на государственную должность государственной службы.

Для замещения вакантной государственной должности государственной службы комитета по делам молодежи администрации области организуется конкурс. Конкурс на замещение вакантной государственной должности государственной службы (далее именуется - конкурс) обеспечивает право граждан на равный доступ к государственной службе. Вакантной государственной должностью государственной службы в КДМ признается не замещенная государственным служащим государственная должность, предусмотренная в структуре аппарата КДМ. Конкурс проводится среди граждан, подавших заявление на участие в нем. Конкурс может проводиться в форме конкурса документов или конкурса - испытания. Конкурс проводится в два этапа. На первом этапе конкурса кадровая служба КДМ публикует объявление о приеме документов для участия в конкурсе. Оно может быть опубликовано в органах печати, учрежденных органами государственной власти, или в других печатных изданиях. Государственный служащий, изъявивший желание участвовать в конкурсе, направляет заявление на имя руководителя КДМ. Комитет по делам молодежи администрации области обеспечивает ему получение документов, необходимых для участия в конкурсе. Решение о дате, времени и месте проведения второго этапа конкурса принимается руководителем КдМ после проверки достоверности сведений, представленных гражданами, изъявившими желание участвовать в конкурсе, В случае установления в ходе проверки обстоятельств, препятствующих в соответствии с федеральными законами и другими нормативными правовыми актами Российской Федерации поступлению гражданина на государственную службу, он информируется в письменной форме руководи гелем КДМ о причинах отказа в участии в конкурсе в месячный срок со дня принятия решения об отказе. Руководитель КДМ не позднее, чем за неделю до начала второго этапа конкурса сообщает о дате, времени и месте его проведения государственным служащим и гражданам, допущенным к участию в конкурсе. Если в результате проведения конкурса не были выявлены кандидаты, отвечающие требованиям, предъявляемым по государственной должности, на замещение которой он был объявлен, руководитель КДМ может принять решение о проведении повторного конкурса.

Кадровая служба КДМ совместно с председателем КДМ организует работу по формированию конкурсной комиссии. Руководитель КДМ привлекает к работе этой комиссии независимых экспертов. Их оценка качеств кандидата является одним из аргументов, характеризующих кандидата.

Решение по результатам конкурса оформляется приказом председателя комитета по делам молодежи администрации области. Копия этого решения направляется государственному служащему, назначенному на соответствующую государственную должность.

Кадровая служба КДМ обеспечивает проведение конкурсов на замещение вакантных государственных должностей государственной службы, аттестаций, прохождение государственными служащими испытания при замещении вакантных государственных должностей государственной службы, анализирует уровень профессиональной подготовки государственных служащих, организует

переподготовку (переквалификацию) и повышение квалификации государственных служащих.

КДМ является учредителем 2-х государственных учреждений; «Областной молодежный центр занятости», «Региональный информационно-аналитический центр «Выбор». Взаимодействуя с сотрудниками данных ГУ, анализируя их деятельность кадровая служба КДМ формирует резерв кандидатов на. замещение вакантных должностей КДМ.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Для того чтобы эффективно руководить и понять, отчего зависит успех руководителя, мы рассмотрели стили руководства, которые являются системой приемов деятельности, используемая в работе с людьми. Стиль руководства проявляется в манере руководителя говорить, слушать людей и в том, как он организует подготовку, принятие и реализацию решений. О нем можно судить и потому, как организованы и личное рабочее место руководителя, и труд возглавляемого им коллектива. По моему мнению, одно из самых важных слагаемых успеха это личностные черты и качества, которыми должен обладать руководитель, которые состоят из деловых, профессиональных качеств, используемые им методы и приемы управленческой деятельности, а также интеллектуальные личностные качества: знания, способности, интеллект, эмоционально волевая сфера, особенности личности и характера.

Руководить — значит приводить сотрудников к успеху и самореализации.

Поэтому один из важнейших аспектов эффективной деятельности руководителя - это руководство персоналом, а также понимание мотиваций труда. Ведь критерием эффективной деятельности руководителя служит конечный результат всего коллектива, в котором органически соединены результаты труда и руководителя, и исполнителей.

Однако руководитель должен быть не только хорошо подготовленной и высоко образованной, но еще и творческой личностью. От него требуется не только верить в свои творческие способности, но и ценить такие способности в других, уметь их мобилизовать и использовать, преодолевая все встречающиеся на пути препятствия. Для этого необходимо быть настойчивым, испытывать потребности в переменах, уметь порывать с традициями, воспринимать новые идеи  и  новаторские  решения,  систематически  ими  пользоваться.   Творческий руководитель обычно работает с группами, используя метод мозговой атаки, поощряет свободное выражение эмоций и идей и непрестанно учится, в том числе и на собственных ошибках.

Творчество немыслимо без способности находить информацию и делиться ею с подчиненными, прислушиваться к окружающим независимо от того, кто они, держать себя откровенно с коллегами, добиваться обратных связей, не отгораживаться от того, что угрожает устоявшимся взглядам на мир. ставя при этом все под сомнение, понимать позицию других, везде находить людей, представляющих хоть какой-то интерес для фирмы.

К организаторским качествам нужно отнести прежде всего целеустремленность. Характер современной жизни требует от руководителя ясных и обоснованных целей. Без них он может испытывать недостаток твердости и решимости, упускать хорошие возможности, тратить время на пустяки. Поскольку в мире все меняется, чтобы удержаться на плаву, менеджер должен эти цели корректировать. Но целеустремленность заключается не только в том, чтобы цели устанавливать,  а упорно к ним стремиться.  Это и отличает руководителя от остальных работников.

Другим организаторским качеством, которое должно быть присуще руководителю, является деловитость. Она заключается в умении четко и своевременно ставить задачи, принимать обоснованные решения, контролировать их исполнение, быть оперативным и распорядительным в действиях и поступках, Важным организаторским качеством менеджера является энергичность, то есть способность заражать людей уверенностью, стремлением действовать путем логического внушения, личного примера, собственного оптимизма.

Руководителю должна быть присуща дисциплина и контроль над собой. Без этого он не сможет ни призвать к порядку других, ни контролировать их деятельность. Поэтому руководитель должен контролировать свои эмоции и настроения, изучать эмоции других, чтобы найти подход к их поведению, а также контролировать дисциплину подчиненных.

Отличительной чертой руководителя должна быть повышенная работоспособность, умение трудиться напряженно, не принося, однако, себя в жертву и не становясь «работоманом».

Силы нужно беречь для главного, не растрачивать их по-пустому, уметь отдыхать. Руководитель должен быть коммуникабельным, контактным, т.е. общительным, направленным на внешний мир, проявляющим интерес к окружающим. Он должен уметь располагать к себе людей, слушать и понимать их, убеждать в своей правоте.

Руководить людьми без уверенности в себе невозможно. Уверенные люди знают, чего хотят. Они никогда не прибегают к обходным путям. Их взгляды на проблемы всегда четкие и ясные, и они стремятся к тому, чтобы все об этих взглядах знали, а поэтому высказывают свободно свою точку зрения, добиваясь, чтобы их услышали и поняли, но при этом уважают других людей и их мнения.

Хороший руководитель должен уметь обеспечивать сопричастность сотрудников к работе. Для этого необходимо правильно поощрять людей, превращать любую, даже самую нудную работу в увлекательную игру, отыскивая нестандартные подходы и неизвестные грани в деле решения проблемы, сдабривать свои действия известной долей авантюризма для пущей привлекательности. Т.е. по сути принять за аксиому теорию «Y» Дугласа Макгрегора, разработанную им в 60х годах, первый пункт которой гласит: «Работа для человека так же естественна, как игра». Руководитель должен считаться с желанием подчиненных добиться определенного положения в этом мире, знать их идеалы и способствовать реализации их в жизнь.

Но самое главное - руководитель должен обладать умением руководить, организовывать и поддерживать работу коллектива, быть готовым к действиям, риску. Он должен уметь определить объем своих служебных полномочий, возможность действовать независимо от руководства, побуждать людей к повиновению, избавляться от балласта, а оставшимся помочь стать самими собой, а не подминать под себя. Для этого руководитель должен обладать терпимостью к слабостям людей, не мешающим работать, и нетерпимостью ко всему, что препятствует успешному решению стоящих перед ним и коллективом задач.

Нужно иметь в виду, что не существует и не будет существовать руководителя, обладающего универсальными способностями и одинаково эффективно действующего в любой ситуации.

Знание всех этих аспектов и заключает в себе слагаемые успеха и продуктивной деятельности руководителя.

В результате проведенного исследования решена поставленная нами проблема, цель достигнута.

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ УЛЬЯНОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ Дипломный проект Тема

Больше работ по теме: