Роль решений в процессе управления

 

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Иркутский государственный технический университет

Институт экономики, управления и права

Кафедра «Экономики и менеджмента»





КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине

«Методы принятия управленческих решений»

Тема:

Роль решений в процессе управления





Разработал студент:

В.В. Веселкова

Группа УПб-11-1







Иркутск - 2014 г.


СОДЕРЖАНИЕ


Введение

1. Теоретические аспекты процесса принятия управленческих решений

1.1 Решение и его роль в процессе управления

1.2 Виды и типы управленческих решений

.3 Процесс принятия управленческих решений

. Анализ процесса принятия управленческих решений на примере предприятия алкогольной отрасли ОАО «Мордовспирт»

.1 Краткая характеристика предприятия ОАО «Мордовспирт»

.2 Процесс принятия управленческих решений в ОАО «Мордовспирт»

Заключение

Список использованных источников

Глоссарий

Приложение А



ВВЕДЕНИЕ


Сегодня уже никто не сомневается в том, что именно оптимальное управленческое решение (если под этим понимается не только содержание решения, но и его реализацию) определяет судьбу предприятия.

Как при различных условиях сделать решение менеджера оптимальным, на каком уровне управленческой иерархии следует принимать такое решение для стратегических задач, а на каком - для тактических и оперативных задач, что обеспечивает оптимальность управленческого решения и какое решение считать оптимальным, эти и другие проблемы необходимо решать менеджеру современного предприятия.

В зарубежной литературе об управлении уже 15 лет используется понятие «адаптивная корпорация», то есть это компания, которая в наибольшей степени способна отвечать постоянно изменяющимся требованиям рынка. Но такая корпорация должна иметь и сопутствующий состав бизнес-единиц, и адаптивную» организационную структуру управления, и «адаптивный» менеджмент. В свою очередь, создание такой корпорации и «адаптивность» важнейших составляющих ее системы управления - это одновременно и результат оптимальных управленческих решений, и условия принятия таких решений, что подтверждает актуальность выбранной темы.

Предметом исследования данной курсовой работы стал процесс принятия управленческих решений, а также роль управленческого решения в деятельности менеджера.

Объектом исследования стало ОАО «Мордовспирт», которое занимается производством алкогольных напитков.

Целью курсовой работы является раскрыть сущность управленческих решений в процессе управления.

Задачи курсовой работы:

1.Определить понятие решение и его роль в процессе управления;

2.Выявить классификацию управленческого решения;

.Рассмотреть процесс принятия управленческих решений;

.Проанализировать процесс принятия управленческих решений на примере ОАО «Мордовспирт».




1.Теоретические аспекты процесса принятия управленческих решений


1.1Решение и его роль в процессе управления


Развитие любой организации основано на разработке и реализации различного рода решений. Решения разрабатываются и реализуются людьми с разной степенью профессионализма, поэтому диапазон решений велик - от недостаточно обдуманных до детально рассчитанных.

Решение - это результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу и необходимым действиям. Понятие «решение» трактуется трояко:

·как процесс;

·как акт выбора;

·как результат выбора.

Решение как процесс характеризуется тем, что он, протекая во времени, осуществляется в несколько этапов (подготовка, принятие и реализация). Второй этап - принятие решения - можно рассматривать как акт выбора, который осуществляется индивидом или группой лиц по определенным правилам. Решение как результат выбора есть предписание к действию (план работы, варианты проекта и т.д.).

Решение является одним из видов мыслительной деятельности человека и проявлением воли человека. Решению присущи следующие признаки:

·возможность выбора из множества альтернативных вариантов: если нет альтернатив, значит, нет и выбора, а нет выбора, то нет и решения;

·наличие цели: бесцельный выбор не рассматривается как решение;

·необходимость волевого акта ЛПР через выбор решения, так как ЛПР формирует решение через борьбу мотивов и мнений.

Лица разрабатывающие решения - специалисты (проектанты, разработчики, конструкторы, менеджеры, модельеры и т.д.). Работники, которые эти решения оценивают - эксперты. Большую роль в разработке и реализации отдельных сторон решений играют консультанты, которых приглашают на постоянной или временной основе в организацию из консультационных фирм или ведущих компаний. Они обладают более глубокими знаниями по отдельным вопросам данного решения.

Субъекты решения - лица, наделенные правом инициировать решения или их реализовывать. Это могут быть физические лица (отдельные граждане) или представители юридических лиц (должностные лица: директор, главный экономист и др.). Исполнители решений - объекты решения [3].

Решение может быть направлено на достижение разовых результатов, создание постоянно идущих процессов, поддержание идущих процессов, на прекращение какой-либо деятельности. На подготовку и реализацию решений оказывают влияние множество факторов, в том числе личностные качества человека.

Особенности современных условий формирования решений:

·усилился динамизм окружающей среды и уменьшился период времени, отведенного на подготовку решений;

·увеличилась сложность обработки информации при подготовке решений;

·возросла цена возможных отрицательных последствий от решений.

Существует 6 составляющих профессионального решения:

·субъект (инициатор) решения (руководитель, специалист, конкретный человек, отдел, компания);

·объект решения (исполнитель) (подчиненный, специалист, конкретный человек, отдел, компания);

·предмет решения: конкретная тема, процесс или информация;

·цель подготовки решения;

·причины подготовки и реализации решения;

·персонал или население, для которых готовятся или реализуются управленческие решения.

Субъект решения может быть одновременно и объектом решения.

Структура решения:

·форма и наименование,

·констатирующая, информационная и постановляющая части;

·атрибуты ответственного лица.

В констатирующей части приводятся цели и причины появления решения. Информационная часть включает комментирующие, объясняющие и дополнительные сведения для лучшего понимания решения. Постановляющая часть содержит перечень заданий, выдаваемых конкретным исполнителям для выполнения [3].

Решение может приниматься человеком в 3 основных системах: технической, биологической и социальной.

Техническая система включает станки, оборудование, компьютеры и др. Набор решений в технической системе ограничен, и последствия решений обычно предопределены. Такие решения носят формализованный характер и выполняются в строго определенном порядке. Профессионализм специалиста, принимающего решения в технической системе, определяет качество принятого и выполненного решения. В технической системе мало альтернативных решений одной и той же проблемы (часто решение бывает единственным).

Биологическая система включает флору и фауну планеты, в том числе относительно замкнутые биологические подсистемы (например, человеческий организм и др.). Эта система обладает большим разнообразием функционирования, чем техническая. Набор решений в биологической системе также ограничен из-за медленного эволюционного развития животного и растительного мира. Тем не менее, последствия решений в биологических системах часто оказываются непредсказуемыми (например, решения врача, связанные с методами лечения пациентов; решения агронома о применении тех или иных химикатов в качестве удобрений). Необходима разработка нескольких альтернативных вариантов решений и выбор лучшего по каким-либо признакам. Профессионализм специалиста определяется его способностью находить надежную информацию, использовать соответствующие методы подготовки решения и выбором лучшего из альтернативных решений.

Социальная (общественная) система характеризуется наличием человека в совокупности взаимосвязанных элементов (семья, производственный коллектив, неформальная организация и т.п.). Социальные системы превосходят биологические по разнообразию возникающих проблем. Набор решений в социальной системе характеризуется большим разнообразием в средствах и методах реализации. Это объясняется тем, что главным объектом управления является человек как личность с высоким темпом изменения сознания, а также широтой нюансов в реакциях на одинаковые и однотипные ситуации. Указанные системы обладают различным уровнем непредсказуемости (риска) в результатах реализации решений. Работник, в функциональные обязанности которого входят действия по управлению деятельностью других работников (подчиненных), является руководителем. Решения, принимаемые руководителем, называются управленческими решениями. Часто в литературе руководитель называется лицом, принимающим решение.

Решения, разрабатываемые и реализуемые в технической системе, называются техническими. Решения, разрабатываемые и реализуемые в биологической системе - биологическими. Решения, разрабатываемые и реализуемые в социальной системе, в общем случае называют управленческими [3].


1.2 Виды и типы управленческих решений


Для менеджера принятие решений - это постоянная и весьма ответственная работа. Необходимость принятия решений пронизывает все, что делает руководитель любого уровня, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поскольку принятые решения касаются не только менеджера, но и других людей и во многих случаях всей организации, понимание природы и сути принятия решений чрезвычайно важно для каждого, кто хочет добиться успеха в области управления.

В конечном итоге управленческое решение представляется как результат управленческой деятельности, в более широком понимании управленческое решение рассматривают как основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач.

Их можно классифицировать по многочисленным признакам. Однако определяющим моментом являются условия, в которых принимается решение. Обычно решения принимаются в обстановке определенности, риска, неопределенности.

В условиях определенности менеджер сравнительно уверен в результатах каждой из альтернатив. В обстановке риска (неопределенности) максимум, что может сделать менеджер, это определить вероятность успеха для каждой альтернативы. В данном случае важное значение имеет собственная культура, ценности и традиции организации. Сотрудники подвергаются воздействию культуры организации и поэтому не рассматривают варианты решения ее.

Существуют и другие критерии классификации управленческих решений:

1.по сроку действия последствий решения: долго-, средне- и краткосрочные;

2.по частоте принятия: одноразовые (случайные) и повторяющиеся;

.по широте охвата: общие (касающиеся всех сотрудников) и узкоспециализированные;

.по форме подготовке: единоличные, групповые и коллективные решения;

.по сложности: простые и сложные;

.по жесткости регламентации: контурные, структурированные и алгомитрические.

Контурные решения лишь приблизительно обозначают схему действия подчиненных и дают им широкий простор для выбора приемов и методов их осуществления. Структурированные предполагают жесткое регламентирование действий подчиненных. Инициатива же с их стороны может проявляться лишь в решении второстепенных вопросов. Алгоритмические - предельно жестко регламентируют деятельность подчиненных и практически исключают их инициативу [3].

Определенный интерес представляет классификация управленческих решений, данная М. Месконом, М. Альбертом и Ф. Хедоури, которые выделяют организационные, интуитивные и рациональные решения. Организационное решение - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой должностью. Цель организационного решения - обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам.

Организационные решения можно разделить на две группы:

·запрограммированные;

·незапрограммированные.

В запрограммированном решении число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в переделах направлений , заданных организацией. Незапрограммированные решения - это решения, требующие в определенной мере новых ситуаций, они внутренне не сконструированы или сопряжены с неизвестными факторами. К числу незапрограммированных можно отнести решения по следующим вопросам: какими должны быть цели организации? Как улучшить продукцию? Как усовершенствовать структуру? и т.п. На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. По сути процесс принятия организационных решений весьма тесно связан с процессом управления организацией в целом.

В литературе классификации управленческих решений строятся по самым разным основаниям. Одной из классификацией А.И. Пригожиной является учет меры вклада субъекта решения в организационные преобразования. Согласно автору, все управленческие решения в организации могут быть разделены на:

·жестко обусловленные (детерминированные);

·слабо зависящие от субъекта решения.

К первым обычно относятся либо так называемые стандартизированное решение (обусловленные принятыми выше предписаниями и распоряжениями), либо вторично обусловленными расположением вышестоящей организации. Этот тип решений практически не зависит от качеств и ориентации руководителя.

Другой тип решений - так называемые инициативные решения, где качества руководителя накладывают серьезный отпечаток на характер принимаемых решений. К ним относятся решения, связанные как с локальными изменениями в организации (поощрения, наказания), так и с изменением механизмов, структуры, целей организации. Инициативное решение обычно рассматривают как выбор альтернативы поведения из нескольких возможных, каждая из которых влечет ряд позитивных и негативных последствий. В число факторов, влияющих на качество решений, отмечают: компетентность персонала, деловые и личные качества руководителя, его ролевые (должностные, функциональную, групповую, гражданскую, семейную) позиции [3].


1.3 Процесс принятия управленческих решений


Под технологией принятия управленческих решений следует понимать состав и последовательность процедур, приводящих к решению проблем организации, в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив.

Для руководителя принятие решений не является самоцелью. Менеджер должен быть озабочен не самим выбором альтернативы, а разрешением определенной управленческой проблемы. Для разрешения же проблемы очень часто требуется не единичное решение, а определенная последовательность решений и, главное, их осуществление.

ЛПР - это лицо, принимающее решение. Важно отличать ЛПР от экспертов, которые могут привлекаться к процессу разработки решения на различных этапах этого процесса. Во многих случаях решения принимаются коллективно. В качестве ЛПР при этом выступает группа людей. Их влияние на процесс принятия решения, информация, которой они владеют, наконец, интересы, которые они преследуют, могут при этом как совпадать, так и различаться. И, тем не менее, они все вместе - это групповое ЛПР.

В рамках нормативного подхода встает проблема определения круга лиц, которые должны быть включены в состав группового ЛПР, и тех, кого надо привлечь в качестве экспертов (источников информации).

Поэтому решение - эго не одномоментный акт, а результат процесса, развивающегося во времени и имеющего определенную структуру. Исходя из этого, можно дать следующее определение этого процесса [1].

Процесс принятия решений (ППР) - это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения [2].

Наиболее целостное и наглядное представление о процессе принятия решений даст схема, отражающая его основные стадии и порядок их следования (Рисунок 1.1).


Рисунок 1.1 - Процесс принятия управленческих решений


Следует, однако, отметить, что представленная схема - это идеализированная модель, так как реальные процессы принятия решений вследствие разнообразия организаций, ситуаций и проблем, требующих решения, как правило, от нее отличаются, т.е. фактически структура ППР во многом определяется ситуацией и решаемой проблемой.

Рассмотрим содержание каждой из основных процедур ППР.

. Анализ ситуации. Анализ управленческой ситуации требует сбора и обработки информации. Этот этап выполняет функцию восприятия организацией внешней и внутренней среды. Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положении дел в организации поступают к менеджерам и специалистам, которые классифицируют, анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными или прогнозируемыми, что, в свою очередь, позволяет им выявить проблемы, которые следует решать.

. Идентификации проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы - ее определение или диагноз, полный и правильный. Говорят, что правильно сформулировать проблему - значит наполовину решить ее. Существует два взгляда на сущность проблемы. Согласно одному из них проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или существует отклонение от заданного уровня, например, мастер может установить, что производительность труда или качество изделий на его участке ниже нормы. В соответствии с другим как проблему следует рассматривать также и потенциальную возможность повышения эффективности. Объединяя оба эти подхода, будем понимать под проблемой расхождение между желаемым и реальным состоянием управляемого объекта.

. Определение критериев выбора. Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Например, принимая решение о приобретении нового оборудования, можно ориентироваться на критерии цены, производительности, эксплуатационных расходов, эргономичности и т.п., а в случае принятия решения о приеме на работу нового сотрудника критериями выбора среди кандидатов могут быть образование, опыт работы, возраст, личные качества.

. Разработка альтернатив. Следующий этап - разработка набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы, только в этом случае решение может быть оптимальным. Однако на практике руководитель не располагает (и не может располагать) такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу.

. Выбор альтернативы. Разработанные возможные варианты решения проблемы необходимо оценить, т.е. сравнить достоинства и недостатки каждой альтернативы и объективно проанализировать вероятные результаты их реализации. Для сопоставления вариантов решения необходимо иметь стандарты или критерии, по которым их можно сравнивать. Такие критерии выбора были установлены на третьем этапе. С их помощью и производится выбор наилучшей альтернативы.

. Согласование решения. В современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решение одни работники организации, принимают или утверждают - другие, а выполняют - третьи. Именно организация, а не отдельный руководитель должна реагировать на возникающие проблемы. И не один руководитель, а все члены организации должны стремиться к повышению эффективности её работы. Поэтому в групповых процессах принятия решений весьма существенную роль играет стадия согласования.

. Управление реализацией. Для успешной реализации решения, прежде всего, необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять, и какие для этого необходимы ресурсы. Если речь идет о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки программы реализации решения. В ходе осуществления этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, оказывать в случае необходимости помощь и вносить определенные коррективы.

. Контроль и оценка результатов. Даже после того как решение окончательно введено в действие, процесс принятия решений не может считаться полностью завершенным, так как необходимо еще убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить [2].

управленческий ситуация решение контроль


2. Анализ процесса принятия управленческих решений на примере предприятия алкогольной отрасли ОАО «Мордовспирт»


2.1 Краткая характеристика предприятия ОАО «Мордовспирт»


Компания «Мордовспирт» ведет свою историю с 1900 года. Первоначально предприятие имело статус казенного Винного склада, а уже в 1903 году в отчетных ведомостях по Пензенской губернии появилось первое упоминание о производстве водки в г. Саранске. Таким образом, в 2003 году ОАО «Мордовспирт» отметило свой 100-летний юбилей с момента начала промышленного производства алкогольных напитков.

Сегодня ОАО «Мордовспирт» - это стабильное, динамично развивающееся предприятие, оснащенное самым современным технологическим оборудованием. В состав Объединения входят шесть спиртовых заводов: «Ковылкинский», «Ромодановский», «Кемлянский», «Теньгушевский», «Вл. Марьяновский», «Мельцанский», а также дочернее предприятие - ООО Ликероводочный завод «Саранский».

ОАО «Мордовспирт» специализируется на производстве высококачественных пищевых спиртов всех категорий исключительно из зернового сырья: спирт-сырец, «спирт высшей очистки», «Экстра», «Люкс», а также лучший на сегодняшний день спирт «Альфа». По объему производства и реализации спирта в настоящее время ОАО «Мордовспирт» устойчиво входит в пятерку ведущих производителей России. На основе спирта, производимого компанией, работают известнейшие предприятия алкогольной отрасли, такие как ОАО «Московский завод «Кристалл», «Алкогольные заводы «ГРОСС», компания «Союз-Виктан», Алкогольные заводы ОАО «Синергия», ООО "Шушенская марка" и др. Поставка ликероводочной продукции осуществляется во многие регионы России, а также за ее пределы.

В год своего 100-летия ОАО «Мордовспирт» стало Лауреатом Главной Всероссийской Премии «Российский Национальный Олимп» в номинации «Промышленность. Производство».

В 2006 году на основе независимого аудита, проведенного специалистами Европейской Общественной комиссии и Института Европейской Интеграции (IEI), предприятие было удостоено международной премии «Европейский стандарт» в номинации «За эффективную корпоративную политику в области качества и вклад в сохранение и развитие национальных традиций производства алкогольных напитков».

ОАО «Мордовспирт» - единственная компания из числа производителей алкогольной продукции РФ, которая в 2008 году стала Лауреатом премии спецпроекта «Опора Честного бизнеса». Премия учреждена Фондом «Кремль» при участии Совета Федерации РФ, Государственной Думы РФ при поддержке Администрации Президента России[6].

На предприятии существует несколько структурных подразделений. В общем виде организационная структура предприятия представлена на Рисунке 2.1.

Как видно из данной схемы, организационная структура ОАО «Мордовспирт» - линейно-функциональная. К преимуществам данного типа структуры можно отнести:

·более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;

·освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем;

·возможность привлечения консультантов и экспертов.

Однако существуют и недостатки, среди которых принято выделять:

·отсутствие тесных взаимосвязей между производственными отделениями;

·недостаточно четка ответственность, т.к. готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации;

Рисунок 2.1 - Организационная структура ОАО «Мордовспирт»


Органами управления Общества являются:

·Общее собрание акционеров;

·Совет директоров Общества;

·генеральный директор.

Органом контроля за финансово-хозяйственной деятельностью Общества является ревизионная комиссия (ревизор). Совет директоров Общества, генеральный директор и ревизионная комиссия (ревизор) избираются Общим собранием акционеров в порядке, предусмотренном настоящим Уставом и положениями о Совете директоров Общества, генеральном директоре и ревизионной комиссии (ревизоре).

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется генеральным директором. Генеральный директор подотчетен Совету директоров Общества и Общему собранию акционеров Общества. Права и обязанности, сроки полномочий и размеры оплаты услуг генерального директора определяются договором, заключаемым с Обществом. Договор от имени Общества подписывается Председателем Совета директоров Общества или лицом, уполномоченным Советом директоров Общества.

На отношения между Обществом и генеральным директором действие законодательства Российской федерации о труде распространяется в части, не противоречащей положениям Федерального закона «Об акционерных обществах» [6].

К компетенции генерального директора относятся все вопросы руководства текущей деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных к исключительной компетенции Общего собрания акционеров или Совета директоров Общества. Генеральный директор организует выполнение решений Общего собрания акционеров и Совета директоров Общества. Генеральный директор без доверенности действует от имени Общества, в том числе:

·осуществляет оперативное руководство деятельностью Общества;

·имеет право первой подписи под финансовыми документами;

·распоряжается имуществом Общества для обеспечения его текущей деятельности в пределах, установленных действующим законодательством и настоящим Уставом;

·представляет интересы Общества как в Российской Федерации, так и за ее пределами, в том числе в иностранных государствах;

·утверждает штатное расписание, заключает трудовые договоры с работниками Общества, применяет к этим работникам меры поощрения и налагает на них взыскания;

·утверждает внутренние документы Общества, за исключением внутренних документов, утверждение которых отнесено настоящим Уставом к компетенции Общего собрания акционеров или Совета директоров Общества;

·совершает сделки от имени Общества, за исключением случаев, предусмотренных Федеральным законом «Об акционерных общества» и Уставом Общества;

·выдает доверенности oт имени Общества;

·открывает в банках счета Общества;

·организует ведение бухгалтерского учета и отчетности Общества;

·издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками Общества;

·исполняет другие функции, необходимые дня достижения целей деятельности Общества и обеспечения его нормальной работы, в соответствии с действующим законодательством и Уставом Общества, за исключением функций, закрепленных Федеральным законом «Об акционерных обществах» и Уставом Общества зa другими органами управления Общества.

Генеральный директор избирается Общим собранием акционеров Общества сроком на 3 года. Общее собрание акционеров вправе в любое время принять решение о досрочном прекращении полномочий Генерального директора Общества и избрании нового генерального директора. Требования, предъявляемые к лицам, избираемым на пост генерального директора, устанавливаются «Положением о генеральном директоре Общества». По предложению Совета директоров Общества по решению Общего собрания акционеров полномочия единоличного исполнительного органа Общества могут быть переданы по договору коммерческой организации (управляющей организации) или индивидуальному предпринимателю (управляющему).

За более чем столетнюю историю своего существования предприятие обеспечило себя главным капиталом - добрым именем, которое всегда связывалось с высоким качеством продукции, выпускаемой на ОАО «Мордовспирт» [6].

По результатам бухгалтерской отчетности за 2012 год основным видом деятельности было: производство и реализация. А именно:

·производство спирта этилового условного из пищевого сырья (зерна) составило за год 1984,5 тыс. декалитров;

·производство водки, ликероводочных изделий, за год составило 1047 тыс. декалитров. Кроме того произведено побочной продукции: дрожжей кормовых -1800 тонн и углекислоты жидкой - 364,7 тонн.

В 2012 году было отгружено 1978,3 тыс. декалитров спирта в 22 региона России. Уменьшена отгрузка спирта в шесть регионов, из них в Мордовию на 50% по причине уменьшения объемов потребления спирта ликероводочными заводами (основными потребителями спирта). Также было отгружено 1042,5 тыс. дкл. водки из нее 56,2% в Республику Мордовия. Остальная продукция отгружалась в регионы России (см. Приложение 1)[5].

В ОАО "Мордовспирт" в 2012 году ассортимент водок и других алкоизделий в обычном оформлении представлен 30 видами; в сувенирном оформлении 54 видами.

Основными внешними факторами, которые отрицательно повлияли на хозяйственно-финансовые результаты - это стихийность алкогольного рынка; наличие большого количества идентичной продукции "теневых" производителей по несравненно низким ценам.

В 2012 году повышены налоги (акциз) на спирт и водку, что сказалось на уменьшении объемов реализации алкогольных изделий, в конечном итоге уменьшения прибыли спиртовых и ликероводочных заводов.

Далее, частое введение, изменение различных маркировок на алкогольную продукцию влечет временное уменьшение объемов реализации, затоваривание продукции со старой маркировкой. Введение акцизных складов отрицательно сказалось па объемах производства, так как некоторые потребители не смогли оформить вовремя соответствующую документацию.

Внутренние факторы повлиявшие на хозяйственно-финансовые результаты деятельности:

·наличие старых задолженностей перед бюджетом, на что утвержден график реструктуризации. Сумма реструктурируемого долга: в 2000 году 23325 тыс. руб., в 2001 году - 29963 тыс. руб. Оплаты проведены своевременно. Сумма долга близка к размеру годовой чистой прибыли общества;

·отсутствие финансовых вложений в коренное обновление основного технологического оборудования, изношенность которого - 15-18 лет;

·уменьшение объема реализации, качественной водки, внутри региона, в связи с увеличением объемов реализации самогона;

·низкая платежеспособность населения региона, снижает потребность водки как продукта далеко не первой необходимости. Мало востребованы элитные, более дорогие изделия;

·общество обременено кредиторской задолженностью. Сумма кредиторской задолженности в начале года 818,9 млн. руб. уменьшилась в конце года до 462,5 млн. руб.;

·дебиторская задолженность составила на начало года 622,1 млн. руб. На конец года 375,4 млн. руб.

В течение 2012 года и предыдущих лет допускался отпуск под реализацию. Это привело к дебиторской задолженности и многочисленным продолжительным судебным тяжбам [5].

Залогом "выживаемости и основой стабильности положения предприятия служит его устойчивость. Для характеристики финансовой ситуации на предприятии используется трехмерный показатель S. В течение последних лет данный показатель не изменялся и составлял S = 0, 0, 0. Однако в 2012 году показатель S изменился и стал равным 0,1,0. Исходя из этого, состояние ОАО "Мордовспирт" можно охарактеризовать как кризисное, на грани банкротства. Предприятие испытывает острую нехватку собственных оборотных средств для формирования запасов и затрат и не привлекает для этих целей заемные средства. Большой размер дебиторской задолженности фактически иммобилизует значительную часть оборотных средств предприятия. Убытки прошлых лет сократили размер источников собственных средств. Для выхода из сложившейся ситуации необходимо выявить и устранить причины возникновения убытков. Необходимо четко отслеживать пути расходования средств предприятия и не допускать их неэффективного распределения. Из-за вынужденного простоя убыточными подразделениями предприятия являются: спиртзавод "Вл-Марьяновский", спиртзавод "Ромодановский", спиртзавод "Теньгушевский". Следует разработать программы по выходу подразделений из состояния убыточности. Это позволит не только устранить убытки, но и снизить размер внеоборотных активов.

Таким образом, для выхода предприятия из кризисного состояния, предприятие может использовать следующие мероприятия: уменьшение дебиторской задолженности, в том числе сомнительной; реализация излишних запасов и имущества: привлечение долгосрочных заемных средств для пополнения оборотных средств предприятия [5].


2.2 Процесс принятия управленческих решений в ОАО "Мордовспирт"


Существование любой организации невозможно без постоянного ежедневного принятия и реализации тех или иных решений на различных уровнях управления.

Рассмотрим процесс принятия управленческих решений на примере ОАО «Мордовспирт», одного из предприятий алкогольной отрасли России. ОАО «Мордовспирт» является современным предприятием с передовыми технологиями и высокопроизводительным оборудованием. Основным видом его деятельности является производство и реализация спирта этилового и ликероводочных изделий.

Первая стадия процесса принятия решений состоит в определении проблем. Проведя стратегический анализ внешней среды ОАО «Мордовспирт» были выявлены следующие проблемы (Рисунок 2.2):

1.Неустойчивая конкурентная позиция.

Данная проблема вызвана возрастающим давлением со стороны:

·основных конкурентов, что связано с усилением конкуренции внутри рынка;

·новых фирм-конкурентов, преимущественно дешевой ценовой группы из других регионов;

·товаров-заменителей, связанное с возрастание объемов производства и продаж пива;

2.Изменение вкусов и предпочтений потребителей.

Растет потребление виски, коньяка, пива, вин, что может привести к снижению потребления водки. Неразрешенность этих проблем неизбежно приведет к резкому сокращению производства и реализации алкогольной продукции. Поэтому предприятию необходимо своевременно выявлять возникающие проблемы со стороны внешнего окружения и соответствующим образом реагировать на них [4].


Рисунок 2.2 ? Выявленные проблемы ОАО «Мордовспирт»


Следующим этапом в процессе принятия управленческих решений является определение целей и выбор альтернативы. Необходимо построить дерево целей, позволяющее наиболее быстро и эффективно достичь необходимых результатов. На Рисунке 2.3 представлено дерево целей ОАО «Мордовспирт».


Рисунок 2.3 - Дерево целей ОАО «Мордовспирт»


Рисунок 2.3 разделен на две части, в верхней осуществляется постановка целей, в нижней представлен комплекс мероприятий позволяющий достичь поставленных целей.

Стратегической целью ОАО «Мордовспирт» является сохранение лидирующих позиций на рынке алкогольной продукции РМ и завоевание алкогольных рынков других регионов. Ее реализация в значительной мере зависит от умелого реагирования на постоянное изменение факторов внешней среды путем мобилизации и эффективного использования внутренних возможностей предприятия.

Декомпозиция стратегической цели поставит перед предприятием две основные цели: укрепление конкурентной позиции и выход на рынки других регионов. Для достижения поставленных целей необходимо осуществить ряд мероприятий.

Укрепление конкурентной позиции - данная цель способствует решению ряда проблем, связанных с давлением конкурентной среды на позицию ОАО «Мордовспирт» на рынке алкогольной продукции, а также позволяет предприятию наиболее устойчиво относится к вводимым реформам. Данная цель предполагает решение следующих задач.

Увеличение объемов продаж возможно при осуществлении следующих мероприятий:

а) расширить ассортимент продукции. В условиях жесткой конкуренции на рынке выживут только предприятия с широкой номенклатурой выпускаемой продукции. Поэтому предприятию необходимо расширить выпуск ассортимента продукции;

б) совершенствование рекламной деятельности.

Повысить конкурентоспособность товара. Основой успеха на потребительском рынке являются стойкие конкурентные преимущества, связанные, прежде всего со свойствами товара. Основой конкурентоспособности является качество.

Стойкость и качество алкогольных напитков во многом определяют качество полуфабрикатов ликероводочного производства, полученных из растительного сырья. Чтобы качество настоев и спиртов отвечало необходимым требованиям, необходимо соответствие техническим условиям, которые не всегда соответствуют стандарту. Нормирование этих условий позволит увеличить стойкость алкогольных напитков с натуральными биологически активными веществами и соответственно срок хранения [4].

В процессе хранения алкогольные напитки могут терять свой товарный вид в результате образования осадков. Основными причинами этих процессов может быть недостаточный или неквалифицированный входной контроль сырья, полуфабрикатов, а также вспомогательных материалов и бутылок. Поэтому предприятию необходимо ужесточить входной контроль поступающего сырья, материалов.

На повышение конкурентоспособности может повлиять и замена формы бутылки. Можно использовать бутылки в форме прямоугольника, трапеции, конуса. Придать бутылке яркость и оригинальности позволит использование этикеток, печатанных на металлизированной основе.

Дизайн упаковки должен воздействовать на образ, который фирма ищет для своей продукции. Более простая упаковка создает образ более низкого качества товаров. Современные материалы стимулируют спрос. Предприятие может использовать для упаковки продукции помимо картона пластик, облагороженный внутри мягким материалом от повреждения бутылки.

Для повышения конкурентоспособности товара предприятию следует уделить большое влияние контактам с потребителями. Необходимо анализировать и учитывать факторы, определяющие поведение индивидуальных потребителей и влияющие на их решения о покупке. Среди этих факторов часто преобладают субъективные, связанные со степенью известности, привлекательности товарных марок и упаковки товара в сознании потребителей. Решению данной задачи в значительной степени способствует использование брендинга. ОАО «Мордовспирт» необходимо разработать мероприятия по использованию подхода, заключающегося в выделении отдельных товарных марок (брендов) в самостоятельные объекты маркетинга и продвижение их на рынки с помощью создания запоминающихся рекламных образов.

Следующей целью для ОАО «Мордовспирт» является выход на новые рынки сбыта. Для достижения поставленной цели необходимо провести мониторинг рынков регионов. По результатам мониторинга осуществить внедрение алкогольной продукции ОАО «Мордовспирт» на региональные рынки. При внедрении продукта на новый рынок также необходимо решить ряд задач: открыть представительство или найти регионального партнера; выходить на несколько рынков сразу или поочередно «завоевывать» регионы; использовать существующую товарную матрицу или расширить ассортимент; решить вопросы с местными властями; создавать собственную розничную сеть или работать с существующими; на начальном этапе применить демпинг или сразу установить средние цены и многие другие.

Не достижение поставленных целей не позволит предприятию достигнуть главной цели предприятия и приведет к ухудшению его деятельности. Поэтому очень важно проводить анализ внешней среды организации и своевременно принимать управленческие решения.

Процесс принятия управленческих решений лежит в основе планирования деятельности организации, так как план - это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей. Предприятию необходимо разработать перспективный план развития на 3?5 лет. В нем должны излагаться характеристики основных факторов и сил, которые будут оказывать влияние на развитие и функционирование компании в течение предстоящего периода, определяться цели и основные стратегические приемы достижения поставленных целей. На основе перспективного плана разрабатывать краткосрочные планы на год [4].




ЗАКЛЮЧЕНИЕ


Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом продвижения его возможных последствий.

Руководители предприятий обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, который необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления.

В результате мы можем сделать следующие выводы:

1.Под решением понимают нахождение определенного варианта действий, и сам процесс деятельности, и ее конечный результат. Когда говорят о решении проблемы, используют этот термин в трех значениях: найденный, но еще не осуществленный вариант действий, сам процесс разрешения проблемы, т.е. устранение некоторых препятствий и трудностей на этом пути; итог деятельности. Эту многозначность следует учитывать и при определении понятия «управленческое решение».

2.В целом, знание и использование классификационных признаков управленческих решений позволяет провести структуризацию стоящей перед руководителем задачи. Это позволяет более четко формулировать и решать задачи управления и способствует концентрации усилий и более эффективному расходованию времени и средств при разработке решений.

.Процесс принятия решений - это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.

4.Первая стадия процесса принятия решений состоит в определении проблем. Проведя стратегический анализ внешней среды ОАО «Мордовспирт» были выявлены следующие проблемы: неустойчивая конкурентная позиция и изменение вкусов и предпочтений потребителей. Следующим этапом в процессе принятия управленческих решений является определение целей и выбор альтернативы. Стратегической целью ОАО «Мордовспирт» является сохранение лидирующих позиций на рынке алкогольной продукции РМ и завоевание алкогольных рынков других регионов. Ее реализация в значительной мере зависит от умелого реагирования на постоянное изменение факторов внешней среды путем мобилизации и эффективного использования внутренних возможностей предприятия. Не достижение поставленных целей не позволит предприятию достигнуть главной цели предприятия и приведет к ухудшению его деятельности. Поэтому очень важно проводить анализ внешней среды организации и своевременно принимать управленческие решения.




СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ


1.Ивасенко А.Г. Разработка управленческих решений: учеб. пособие по специальности "Менеджмент орг." / А.Г. Ивасенко, Я.И. Никонова, Е.Н. Плотникова. - 3-е изд., стер. - М.: КНОРУС, 2011. - 102 с.

2.Рапопорт Б.М. Оптимизация управленческих решений. - М.: / Б.М. Рапопорт, ТЕИст, 2001. - 264с.

.Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения. - М.: / Р.А. Фатхутинов, ИНФРА-М, 2009. - 343 с.

.Борискина Ю.Ф. Разработка эффективных управленческих решений (ГОУВПО «МордГУ им.Н.П.Огарева»,г.Саранск, РФ)

.Сайт ФИРМИНФОРМ Бухгалтерская отчетность ОАО "Мордовспирт"

.Мордовия бизнес-каталог




ГЛОССАРИЙ


План - это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.

Решение - это результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу и необходимым действиям.

Субъекты решения - лица, наделенные правом инициировать решения или их реализовывать.

Техническая система - это система, которая включает станки, оборудование, компьютеры и др. Набор решений в этой системе ограничен, и последствия решений обычно предопределены.

Биологическая система - это система, которая включает флору и фауну планеты, в том числе относительно замкнутые биологические подсистемы (например, человеческий организм и др.).

Социальная (общественная) система характеризуется наличием человека в совокупности взаимосвязанных элементов (семья, производственный коллектив, неформальная организация и т. п.).

Управленческое решение - это результат мыслительной деятельности руководителя или управленческой команды, направленной на подчиненных для разрешения возникающих проблем.

Организационное решение - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой должностью.

Процесс принятия решений (ППР) - это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.

Качество управленческого решения - совокупность свойств, которыми обладает управленческое решение, отвечающих в той или иной мере потребностям успешного разрешения проблемы.

Объект принятия управленческого решения - многогранная деятельность предприятия независимо от его формы собственности.

Лицо принимающее решение - человек, фактически осуществляющий выбор наилучшего варианта.

ОАО - это акционерное общество открытого типа. Суть такого объединения сводится (точнее отличие от ЗАО, ООО и т.п.) к тому, что управление предприятием, разделенное акциями, может передаваться иным незаинтересованным лицам путем продажи акций, что расширяет спектр влияния на предприятие.

Проблема - это противоречия между желанным и действительным состоянием системы.

Альтернатива - это один из возможных вариантов выбора.

Критерий - это показатель качества альтернативы по которому проводится оценка.

Управленческий труд - это вид общественного труда объективно выделившийся в процессе разделения труда (это умственный труд)

Стиль руководства - это относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера.

Стиль управления - это манера и способ поведения менеджера в процессе ПиРУР, это система сложившихся отношений между руководителем и коллективом.

Менеджмент - это вид человеческой деятельности по руководству людьми; умение добиться поставленных целей используя труд, интеллект и мотивы поведения людей.

Отчет - сообщение специалиста о результатах проделанной работы по выполнению решения.

Тренинг - специально организованная деятельность по разработке и реализации решений, в ходе которой закрепляются навыки разработки решений.

Заседание - узкопрофессиональное совещание для решения организационных задач.

Деловое слово - твердое решение руководителя, данное подчиненным в устной форме.

Разъяснение - деловая беседа, проводимая руководителем с целью объяснить, сделать более понятным суть и содержание управленческого решения.

Наставление - деловая беседа, проводимая руководителем с целью научить, передать опыт для успешного выполнения решения.

Совещание - коллективная деловая беседа, проводимая руководителем с целью оперативного доведения до подчиненных конкретных задач; это форма использования коллективного разума, обмена информацией и опытом.




ПРИЛОЖЕНИЕ А


Отчет о прибылях и убытках за 2012 год

Организация: Открытое акционерное общество "Мордовспирт" Идентификационный номер налогоплательщика: ИНН 1300040503

Вид деятельности: производство, реализация, торговля

Организационно-правовая форма собственности: Открытое акционерное общество

Единица измерения: тыс. руб.


Таблица А.1

Отчет о прибылях и убытках

Наименование показателяКод стр.За отчетный периодЗа аналогичный период предыдущего года1234I. Доходы и расходы по обычным видам деятельностиВыручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)010400 142680 228в том числе от продажи: сельскохозяйственной продукции011910-промышленной продукции012350 489630 389товаров01339 05049 919работ и услуг0149 693-Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг020278 248598 586в том числе проданных: сельскохозяйственной продукции0211 058-промышленной продукции022229 112553 445товаров02338 89545 141работ и услуг0249 183-Валовая прибыль029121 89481 624Коммерческие расходы0306 2127 366Управленческие расходы040--Прибыль (убыток) от продаж (строки (010 - 020 - 030 - 040))050115 68274 276II. Операционные доходы и расходыПроценты к получению060172256Проценты к уплате070116Доходы от участия в других организациях080--Прочие операционные доходы0902 1511 454Прочие операционные расходы1004 6359 062III. Внереализационные доходы и расходыВнереализационные доходы1208 0828 005Внереализационные расходы13035 4886 102Прибыль (убыток) до налогообложения (строки 050 + 060 - 070 + 080 + 090 - 100 + 120 - 130)14085 84868 827Налог на прибыль и иные аналогичные обязательные платежи15054 01427 186Прибыль (убыток) от обычной деятельности16031 83441 641IV. Чрезвычайные доходы и расходыЧрезвычайные доходы170--Чрезвычайные расходы180--Чистая прибыль (нераспределенная прибыль (убыток) отчетного периода) (строки (160 + 170 - 180))19031 83441 641

Актив бухгалтерского баланса на 1 января 2013 г.

Организация: Открытое акционерное общество "Мордовспирт"

Идентификационный номер налогоплательщика: ИНН 1300040503

Вид деятельности: производство, реализация, торговля

Организационно-правовая форма собственности: Открытое акционерное общество

Единица измерения: тыс. руб.


Таблица А.2

Актив бухгалтерского баланса

АКТИВКод стр.На начало отчетного периодаНа конец отчетного периода1234I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫНематериальные активы (04, 05)110--патенты, лицензии, товарные знаки (знаки обслуживания), иные аналогичные с перечисленными права и активы111--организационные расходы112--деловая репутация организации113--Основные средства (01, 02, 03)12094 916101 568земельные участки и объекты природопользования1215151здания, машины и оборудование12283 53182 613Незавершенное строительство (07, 08, 16, 61)13096 68559 147Доходные вложения в материальные ценности (03)135--имущество для передачи в лизинг136--имущество, предоставляемое по договору проката137--Долгосрочные финансовые вложения (06,82)140275275инвестиции в дочерние общества141--инвестиции в зависимые общества142--инвестиции в другие организации143275275займы, предоставленные организациям на срок более 12 месяцев144--прочие долгосрочные финансовые вложения145--Прочие внеоборотные активы150--ИТОГО по разделу I190191 876160 990II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫЗапасы210138 707121 380сырье, материалы и другие аналогичные ценности (10, 12, 13, 16)211106 79895 605животные на выращивании и откорме (11)212786861затраты в незавершенном производстве (издержках обращения) (20, 21, 23, 29, 30, 36, 44)2133 1002 781готовая продукция и товары для перепродажи (16, 40, 41)21426 38921 065товары отгруженные (45)215--расходы будущих периодов (31)216209330прочие запасы и затраты2171 425738Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям (19)22021 51316 276Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)230--покупатели и заказчики (62, 76, 82)231--векселя к получению (62)232--задолженность дочерних и зависимых обществ (78)233--авансы выданные (61)234--прочие дебиторы235--Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)240622 092375 371покупатели и заказчики (62, 76, 82)241478 566267 797векселя к получению (62)2421 09850задолженность дочерних и зависимых обществ (78)243--задолженность участников (учредителей) по взносам в уставный капитал (75)244--авансы выданные (61)245-478прочие дебиторы246142 428107 046Краткосрочные финансовые вложения (56,58,82)250--займы, предоставленные организациям на срок менее 12 месяцев251--собственные акции, выкупленные у акционеров252--прочие краткосрочные финансовые вложения253--Денежные средства2608 85035 718касса (50)261185152расчетные счета (51)2628 40034 348валютные счета (52)26322прочие денежные средства (55, 56, 57)2642631 216Прочие оборотные активы270--ИТОГО по разделу II290791 162548 745БАЛАНС (сумма строк 190 + 290)300983 038709 735


Министерство образования и науки Российской Федерации Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Больше работ по теме:

КОНТАКТНЫЙ EMAIL: [email protected]

Скачать реферат © 2017 | Пользовательское соглашение

Скачать      Реферат

ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПОМОЩЬ СТУДЕНТАМ