Резервы снижения себестоимости на предприятии ФГБУ "Российский Сельскохозяйственный Центр" по республике Татарстан

 

Содержание

Введение

. Теоретические аспекты формирования себестоимости продукции

1.1Сущность и основные понятия себестоимости продукции

.2Классификация затрат на производство

.3Основные виды и показатели себестоимости продукции, а так же факторы, влияющие на неё

2. Анализ производственно-хозяйственной деятельности филиала ФГБУ «Россельхозцентр» по РТ

.1 Общая характеристика деятельности организации

.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия

.3 Анализ эффективности организационной структуры и социальных рисков предприятия

3. Пути совершенствования организационной структуры управления предприятием на примере ОАО «Татэнергосбыт»

.1 Анализ соответствия организационной структуры предприятия целям и задачам его деятельности

.2 Предложения по совершенствованию организационной структуры ОАО «Татэнергосбыт»

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

Введение

Изучение себестоимости продукции имеет большое значение для предпринимательской деятельности организаций. Разработка и реализация управленческих решений базируется на соответствующей информации о состоянии дел в той или иной области деятельности организации. Так, данные учета издержек производства и калькулирование себестоимости продукции (работ, услуг) являются важным средством выявления производственных резервов, постоянного контроля использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов с целью повышения рентабельности производства. Это является причиной того, что участок издержек производства и калькулирование себестоимости продукции (работ, услуг) занимает наиболее важное место в системе организации.

Себестоимость продукции относится к числу важнейших качественных показателей, характеризующих все стороны хозяйственной деятельности предприятия (фирм, компаний), их достижения и недостатки. Уровень себестоимости связан с объемом и качеством продукции, использованием рабочего времени, сырья, материалов, оборудования, расходованием фонда оплаты труда и т.д.

Актуальность выбранной темы обуславливается тем, что снижение себестоимости является фактором повышения рентабельности, роста денежного накопления, достижения экономического эффекта и, следовательно, успеха предприятия. На средства экономии, получаемые путем снижения себестоимости, осуществляется значительная часть затрат по расширению и совершенствованию производства. Каждое предприятие должно уделять повышенное внимание анализу и управлению себестоимости продукции, понимая роль этого показателя в оценке его деятельности.

Целью данной дипломной работы является теоретическое обоснование путей снижения себестоимости, а также разработка рекомендаций по объективной оценке уровня и динамики себестоимости продукции и выявление резервов ее снижения.

В ходе выполнения дипломной работы необходимо решить следующие задачи:

-раскрыть теоретические аспекты себестоимости, как важнейший показателя, характеризующего экономический уровень производства;

-изучить классификацию затрат, образующих себестоимость продукции, услуг;

-изучить организационную характеристику предприятия;

-провести анализ производственно - хозяйственной деятельности предприятия;

-проанализировать структуру и динамику затрат предприятия;

-выявить пути и резервы снижения себестоимости на анализируемом предприятии, предложить мероприятия по снижению себестоимости;

-рассчитать экономический эффект от внедрения предложенных мероприятий по снижению себестоимости.

Объектом исследования дипломной работы является филиал Федерального Государственного Бюджетного Учреждения "Российский Сельскохозяйственный Центр" по Республике Татарстан (ФГБУ «Россельхозцентр» по РТ).

Предметом исследования дипломной работы являются резервы снижения себестоимости и факторы, влияющие на них.

Теоретическая значимость дипломной работы заключается в изучении теоретических основ анализа себестоимости готовой продукции и определении наиболее оптимальных путей ее снижения.

Практическая значимость дипломной работы заключается в доведении теоретических положений исследования до практического уровня реализации путем выработки конкретных выводов и рекомендаций. Основные практические результаты исследования заключаются в определении дополнительных резервов и путей снижения себестоимости, и, следовательно, в повышении прибыли и рентабельности предприятия.

Теоретическая и информационная база исследования сформировалась в результате изучения: учебных пособий, специальной научно-экономической литературы, а также публицистических и справочных пособий.

Практическая значимость исследования определяется сформулированными на его основе выводами и рекомендациями.

В работе использованы следующие методы исследования: сравнительный, осмысление факторов, выявление основных зависимостей, классификации, факторный анализ.

Структура работы определена характером исследуемых в ней проблем. Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

Во введении обосновывается актуальность работы, определены цели, задачи, объект и предмет.

В первой главе рассмотрены теоретические вопросы сущность и значения организационного проектирования на предприятиях.

Во второй главе проведен анализ организационной структуры управления ОАО «Татэнергосбыт».

В третьей главе предлагаются мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления ОАО «Татэнергосбыт».

В заключение сформулированы основные выводы по работе, в конце приведен библиографический список.

1. Теоретические аспекты формирования СЕБЕСТОИМОСТИ ПРОДУКЦИИ

1.1Сущность и основные понятия себестоимости продукции

Себестоимость продукции, работ или услуг - это денежное выражение суммы затрат, необходимых на производство и сбыт данной продукции, а более точно ее единицы. Под затратами понимаются выраженные в денежной форме затраты всех видов ресурсов: основных фондов, природного и промышленного сырья, материалов, топлива и энергии, труда, используемых непосредственно в процессе изготовления продукции и выполнения работ, а также для сохранения и улучшения условий производства и его совершенствования (более подробно затраты будут рассмотрены чуть ниже). Состав затрат, включаемых в себестоимость продукции, их классификация по статьям определяются государственным стандартом, а методы калькулирование ? самими предприятиями.

Себестоимость продукции, представляя собой затраты предприятия на производство и обращение, служит основой соизмерения расходов и доходов, т.е. самоокупаемости - основополагающей признака рыночного хозяйственного расчета. Себестоимость - один из важнейших показателей эффективности потребления ресурсов.

Себестоимость показывает все успехи и неудачи предприятия в организации производства того или иного продукта. Если себестоимость такого же или аналогичного продукта конкурентов ниже, то это означает, что производство и сбыт на нашем предприятии были организованны нерационально. Следовательно, необходимо внести изменения. Решить, какие нужны изменения, поможет опять же себестоимость, так как она является одним из факторов формирования ассортимента [1].

Кроме того, себестоимость составляет часть стоимости продукции и показывает, во что обходится производство продукции для предприятия (фирмы), поэтому себестоимость является основным ценообразующим фактором. Чем больше себестоимость, тем выше будет цена при прочих равных условиях. Разница между ценой и себестоимостью составляет прибыль. Следовательно, для увеличения прибыли необходимо либо повысить цену, либо снизить себестоимость. Снизить ее можно путем сокращения включенных в нее затрат.

Задачами анализа себестоимости продукции являются:

• оценка обоснованности и напряженности плана по себестоимости продукции, издержками производства и обращения на основе анализа поведения затрат;
• установление динамики и степени выполнения плана по себестоимости;
• определение факторов, повлиявших на динамику показателей себестоимости и выполнения плана по ним, величины и причины отклонений фактических затрат от плановых;
• анализ себестоимости отдельных видов продукции;
• выявление резервов дальнейшего снижения себестоимости продукции.
• Таким образом, анализ себестоимости продукции направлен на выявление возможностей повышения эффективности использования материальных, трудовых и денежных ресурсов в процессе производства, снабжения и сбыта продукции. Изучение себестоимости продукции позволяет дать более правильную оценку уровню показателей прибыли и рентабельности, достигнутому на предприятиях. Но для правильной оценки и анализа себестоимости продукции недостаточно знать лишь определение этого показателя. Очень важной стороной в этом вопросе является рассмотрение и изучение статей затрат предприятия, включаемых в себестоимость.
• Состав затрат предприятия разнообразен. Это не только затраты на сырье и материалы, на заработную плату, амортизацию, но и затраты предприятия, связанные с уплатой налогов, штрафов, содержанием жилья на балансе предприятия, оплатой путевок для работников предприятия, строительством новых объектов основных фондов и т.д.
• Поэтому с целью регламентации перечня затрат, включаемых в себестоимость продукции законодательно разработано и является обязательным к применению всеми предприятиями «Положение о составе затрат по производству и реализации продукции (работ, услуг), включаемых в себестоимость продукции (работ, услуг) и о порядке формирования финансовых результатов, учитываемых при налогообложении прибыли».
• Перечислим наиболее основные затраты предприятия, которые включаются в себестоимость продукции (работ, услуг). Сюда относятся следующие затраты:
• - непосредственно связанные с производством продукции, обусловленные технологией и организацией производства;
• связанные с использованием природного сырья;
• на подготовку и освоение производства (проверка готовности агрегатов, изготовление пробных образцов продукции и др.);
• некапитального характера, связанные с совершенствованием технологии и организации производства, а также по повышению качества продукции, ее надежности, долговечности, осуществляемые в ходе производственного процесса;
• связанные с изобретательством и рационализаторством, включая затраты на организацию выставок, конкурсов, выплату авторских вознаграждений;
• на обслуживание производственного процесса (обеспечение производства сырьем, материалами, топливом, энергией, а также выполнение санитарно-гигиенических требований и затраты на охрану);
• по обеспечению нормальных условий труда и техники безопасности, включая устройство и содержание бань, душевых, прачечных и т. п., а также затраты на обеспечение работников спецодеждой, питанием;
• текущие, связанные с содержанием и эксплуатацией фондов природоохранного назначения.
• При этом платежи за предельно допустимые выбросы загрязняющих веществ осуществляются за счет себестоимости продукции, а платежи за их превышение за счет чистой прибыли; - связанные с управлением производством. Сюда относятся затраты на содержание аппарата правления, затраты на материально-техническое и транспортное обслуживание их деятельности, эксплуатационные расходы по содержанию зданий управления, офисов, оборудования, инвентаря, затраты на командировки, оплата услуг связи, вычислительных центров, банков, а также услуг, осуществляемых сторонними организациями по управлению, оплата консультаций, аудиторских услуг, представительские расходы. Но для целей налогообложения затраты на содержание служебного автотранспорта, компенсации за использование для служебных поездок личного автотранспорта, командировочные и представительские расходы принимаются в пределах, установленных законодательством. Не включаются в себестоимость продукции затраты, связанные с аудиторской проверкой, проводимой по инициативе одного из учредителей предприятия, а также затраты по созданию и совершенствованию систем и средств управления капитального характера, затраты на установку и подключение телефонов и др.;
• связанные с подготовкой и переподготовкой кадров. Для целей налогообложения оплаты по договорам с учебными учреждениями для подготовки, повышения квалификации и переподготовки кадров включаются в себестоимость продукции не более 2% расходов на оплату труда промышленно-производственного персонала предприятия;
• по транспортировке рабочих к месту работы и обратно в направлениях, не обслуживаемых пассажирским транспортом общего пользования;
• отчисления во внебюджетные фонды по заработной плате работников, занятых в производстве продукции (работ, услуг);
• платежи по добровольному страхованию имущества предприятия, а также платежи по заключению в пользу своих работников договоров страхования от несчастных случаев, медицинского страхования и договоров с негосударственными пенсионными фондами, имеющими соответствующую лицензию - в пределах 1% от объема реализуемой продукции;
• на оплату процентов по полученным кредитам банков. Для целей налогообложения затраты по оплате процентов по просроченным кредитам налоговыми органами не принимаются, а по оплате процентов банков принимаются в пределах учетной ставки банка, увеличенной на 3 пункта;
• связанные со сбытом продукции;
• амортизационные отчисления на полное восстановление основных производственных фондов по нормам, утвержденным в установленном порядке;
• амортизация нематериальных активов;
• плата за аренду отдельных объектов основных производственных фондов, а также лизинговые платежи по операциям финансового лизинга;
• налоги, сборы, платежи и другие обязательные отчисления, производимые в соответствии с действующим законодательством;

- другие виды затрат, включаемые в себестоимость продукции (работ, услуг) в соответствии с установленным законодательством порядком.

Затраты на производство продукции (работ, услуг) включаются в себестоимость продукции того отчетного периода, к которому они относятся, независимо от времени оплаты. Следует отметить, что часть расходов, включаемых в себестоимость продукции (работ, услуг) нормируется для целей налогообложения, например, расходы на подготовку кадров, рекламу, представительские расходы и т. п.

1.2Классификация затрат на производство

Большое значение для правильной организации учета производственных затрат имеет их научно обоснованная классификация. Необходимость изучения структуры себестоимости обусловлена тем, что затраты предприятия на производство продукции различны по своей экономической природе и величине, а следовательно и по удельному весу в полной себестоимости. В связи с многообразием издержек производства их принято группировать по различным признакам в качественно однородные совокупности.

Группировка затрат по экономическим элементам. Чтобы выяснить, под влиянием каких факторов сформировался данный уровень себестоимости, в какой мере и в каком направлении эти факторы влияли на общую себестоимость, необходимо разделить различные расходы на группы, или элементы затрат.

В основу этой группировки кладется признак экономического содержания того или иного расхода. Затраты на сырье, топливо, на оплату труда и другие расходы в этом случае рассматриваются не просто как слагаемые себестоимости, а как возмещение затрат овеществленного и живого труда -возмещение потребленных предметов и средств труда и самого труда.

Среди затрат на производство выделяются следующие элементы:

• материальные затраты (за вычетом стоимости возвратных отходов);
• затраты на оплату труда;
• отчисления на социальные нужды;
• амортизация основных фондов;
• прочие затраты.
• По этим элементам на предприятии составляется «Смета затрат на производство», которая определяет общую сумму всех затрат предприятия на планируемый объем производства.
• Рассмотрим эти элементы более подробно. В элементе «Материальные затраты» отражается стоимость:
• - приобретаемых со стороны сырья и материалов, которые входят в состав вырабатываемой продукции;
• - покупных материалов, используемых в процессе производства продукции для обеспечения нормального технологического процесса и для упаковки продукции, а также запчастей для ремонта оборудования;
• - покупных комплектующих изделий и полуфабрикатов, подвергающихся в дальнейшем дополнительной обработке на данном предприятии;
• работ и услуг производственного характера, выполненными другими предприятиями или производствами того же предприятия, не относящимися к основному виду деятельности;
• приобретаемых со стороны топлива и энергии всех видов, расходуемых на технологические цели.
• Стоимость материальных ресурсов формируется исходя из цен их потребления (без учета НДС), наценок, таможенных пошлин, платы за транспортировку, хранение и доставку, осуществляемых другими предприятиями и пр.
• Сумма всех указанных выше затрат, израсходованная на выпуск продукции, уменьшается на стоимость возвратных отходов производства (возникающие в процессе превращения исходного материала в готовую продукцию остатки сырья и материалов, утерявшие полностью или частично потребительные качества исходного материала, но могущие быть вторично использованы предприятием в качестве материала на выпуск продукции или реализованы на сторону).
• В элемент «Затраты на оплату труда» входят:
• - затраты на оплату труда основного производственного персонала предприятия, включая премии рабочим и служащим, а также компенсации в связи с повышением цен и индексацией доходов в пределах норм, предусмотренных законодательством;
• - компенсации, выплачиваемые в установленных законодательством размерах женщинам, находящимся в частично оплачиваемом отпуске по уходу за ребенком.
• Элемент «Отчисления на социальные нужды» включает обязательные отчисления по установленным законодательством нормам от сумм затрат на оплату труда.
• В элементе «Амортизация основных фондов» отражается сумма амортизационных отчислений на полное восстановление основных производственных фондов, определяемая исходя из балансовой стоимости утвержденных в установленном порядке норм.
• К элементу «Прочие затраты» относятся:
• износ по нематериальным активам;
• арендная плата;
• вознаграждения за изобретения и рационализаторские предложения;
• обязательные страховые платежи;
• проценты по кредитам банков;
• налоги, включаемые в себестоимость продукции (работ, услуг);
• отчисления во внебюджетные фонды;
• оплата услуг рекламных агентов и аудиторских организаций, связи, вычислительных центров, вневедомственной охраны др.

Распределение затрат по экономическим элементам позволяет выделить две основные их группы: затраты прошлого труда, овеществленные в стоимости потребленных предметов труда (сырье, материалы и т.д.) и средств труда (амортизация), и затраты живого труда (расходы на оплату труда). Из прочих затрат обычно две трети относятся к материальным затратам, а остальное - к затратам живого труда.

Таким образом, поэлементный анализ себестоимости показывает конкретные расходы на производство продукции, независимо от места их возникновения и не отражает процесса формирования себестоимости продукции по этапам ее производства.

Этим целям отвечает группировка затрат по калькуляционным статьям, которая учитывает затраты по месту их возникновения и направлению, а потому дает возможность определить уровень себестоимости по отдельным видам продукции.

В промышленности принята следующая типовая классификация затрат по статьям калькуляции:

1)Сырье и основные материалы.

2)Вспомогательные материалы (покупные изделия, полуфабрикаты и услуги производственного характера).

)Возвратные отходы (вычитаются из себестоимости).

4)Топливо и энергия на технологические цели.

Итого: Материалы.

5)Заработная плата рабочих.

6)Отчисления на социальные нужды.

)Расходы на содержание и эксплуатацию оборудования.

)Резерв на ремонт.

)Амортизация основных средств.

10)Общепроизводственные расходы.

11)Общехозяйственные расходы.

Итого: Производственная себестоимость.

12)Коммерческие расходы.

Итого: Полная себестоимость.

Перечисленные статьи могут быть изменены с учетом характера и структуры производства. По данным статьям производится калькулирование себестоимости продукции и составляются калькуляции. В зависимости от того, удельный вес каких затрат преобладает в их общей структуре, выделяют отрасли трудоемкие (угольная, горнорудная промышленность, лесозаготовки), материалоемкие (многие отрасли легкой и пищевой промышленности), энергоемкие (цветная металлургия), а также отрасли с большим удельным весом затрат на амортизацию (нефтедобывающая и газовая промышленность).

Такая классификация имеет важное значение, прежде всего, для определения путей снижения себестоимости.

По характеру связи с технологическим процессом (с объемом производства) различают основные и накладные расходы.

Основные расходы непосредственно связаны с технологическим процессом производства: сырье и основные материалы, вспомогательные материалы и другие расходы, кроме общепроизводственных и общехозяйственных. Основные расходы, как правило, являются условно-переменными: их общая величина изменяется примерно пропорционально изменению объема произведенной продукции.

Накладные расходы связаны с процессами организации, управления и обслуживания производства. С объемом производства эти расходы связаны слабо, изменяются не пропорционально ему, поэтому они называются условно-постоянными. Сюда относятся затраты, абсолютная величина которых лимитируется по цеху или предприятию в целом и не находится в прямой зависимости от объема выполнения производственной программы (расходы на отопление и освещение помещений, заработная плата управленческого персонала).

Не все виды издержек могут быть прямо отнесены на конкретные виды продукции, многие из них должны быть сначала определены в целом и только затем распределены между различными изделиями. Поэтому по способу отнесения на себестоимость продукции различают прямые и косвенные расходы, выделить которые позволяет группировка затрат по статьям калькуляции.

Прямые затраты находятся в прямой зависимости от объема выпуска продукции или от времени, затраченного на его изготовление и могут быть прямо и непосредственно отнесены на его себестоимость: сырье и основные материалы, потери от брака и некоторые другие.

Косвенные затраты не могут быть отнесены прямо на себестоимость отдельных видов продукции и распределяются косвенно, при помощи условных расчетов, например пропорционально оплате труда производственных рабочих: общепроизводственные, общехозяйственные, внепроизводственные расходы и др.

Статьи, объединяющие косвенные расходы, называют комплексными. Сумма всех прямых затрат составляет производственную себестоимость изделия. Сумма всех прямых и косвенных затрат дает себестоимость реализованной продукции.

Деление затрат на прямые и косвенные зависит от отраслевых особенностей, организации производства, принятого метода калькулирования себестоимости продукции, например в угольной промышленности, где вырабатывается лишь один вид продукции, все затраты являются прямыми.

По периодичности возникновения расходы делятся на текущие и единовременные. Текущие расходы имеют частую периодичность (расход сырья и материалов). Единовременные (однократные) - расходы на подготовку и освоение выпуска новых видов продукции.

.3Основные виды и показатели себестоимости продукции, а так же факторы, влияющие на неё

Систематически в течение года предприятие должно проводить анализ затрат с целью выявления внутрипроизводственных резервов их снижения, а также для анализа уровня и динамики изменения стоимости продукции. Для этого используется ряд показателей, основными являются такие показатели, как затраты на производство и реализацию всего объема товарной продукции, затраты на один рубль товарной продукции и себестоимость конкретного вида продукции. Рассмотрим их:

а) затраты на производство и реализацию всего объема товарной продукции (полная себестоимость) определяются сметой затрат, то есть рассчитываются путем суммирования затрат по основным экономическим элементам. Данный показатель необходим для определения прибыли от реализации продукции, а следовательно прибыли для налогообложения. На себестоимость товарной продукции могут повлиять следующие факторы:

• изменение объема выпущенной продукции;
• отклонения в ассортименте выпущенной продукции;
• цены на материальные ресурсы.

б) затраты на один рубль товарной продукции рассчитываются как отношение полной себестоимости продукции ко всему объему реализованной товарной продукции (или к цене данного объема товарной продукции).

Это наиболее известный на практике обобщающий показатель, который отражает себестоимость единицы продукции в стоимостном выражении, без разграничения ее по конкретным видам. Он показывает, во сколько обходится предприятию получение каждого рубля выручки. Показатель широко используется при анализе снижения себестоимости и позволяет, в частности, охарактеризовать уровень и динамику затрат на производство продукции в целом по промышленности.

в) себестоимость конкретного вида продукции отражает затраты предприятия на производство этого вида продукции. Этот показатель нужен предприятию для того, чтобы оно имело возможность определить, на сколько эффективно производство того или иного вида продукции при сложившемся на рынке уровне цен на данный вид продукции и при сложившемся на предприятии уровне затрат (себестоимости). Если сложившаяся себестоимость выше рыночного уровня цен на данный вид продукции, предприятие вынуждено либо снимать с производства этот вид продукции, либо снижать свои затраты. В связи с этим предприятие, в принципе не регламентированное действующим законодательством к определению себестоимости каждого вида продукции, вынуждено постоянно рассчитывать этот показатель для организации безубыточного производства.

Виды себестоимости продукции.

Необходимо различать общую себестоимость всей произведенной продукции и общую сумму затрат, приходящихся на изготовление продукции определенного объема и состава; индивидуальную себестоимость - затраты на производство только одного изделия (например, на изготовление уникального агрегата при условии, что в данном производственном звене никаких других видов продукции одновременно не производится); и среднюю себестоимость, определяемую делением общей суммы затрат на количество произведенной продукции.

В зависимости от объема включаемых в себестоимость затрат различают себестоимость операционную, цеховую, производственную и полную.

Операционная (технологическая, агрегатная) отражает затраты на выполнение данной технологической операции.

Цеховая себестоимость включает затраты на производство продукции в пределах цеха, в частности прямые материальные затраты на производство продукции, амортизация цехового оборудования, заработная плата основных производственных рабочих цеха, социальные отчисления, расходы по содержанию и эксплуатация цехового оборудования, общецеховые расходы. Цеховая себестоимость является исходной базой для определения промежуточных внутризаводских планово-расчетных цен при организации внутризаводского хозяйственного расчета.

Производственная себестоимость (себестоимость готовой продукции) охватывает затраты предприятия на производство продукции. Помимо цеховой себестоимости в нее входят общезаводские расходы (административно-управленческие и общехозяйственные затраты) и затраты вспомогательного производства.

Полная себестоимость (себестоимость реализованной (отгруженной) продукции) включает все затраты, связанные с производством и реализацией продукции. Она отличается от производственной себестоимости на величину внепроизводственных расходов (коммерческие затраты - затраты на упаковку, хранение, погрузку, транспортировку и рекламу) и исчисляется только по товарной продукции. Следует иметь в виду, что эти расходы зависят от объема отгруженной продукции и являются переменными.

Корме того, различают плановую и фактическую себестоимость. Плановая себестоимость определяется в начале планируемого года исходя из плановых норм расходов и иных плановых показателей на этот период. Фактическая себестоимость определяется в конце отчетного периода на основании данных бухгалтерского учета о фактических затратах на производство. Плановая себестоимость и фактическая себестоимость определяются по одной методике и по одним и тем же калькуляционным статьям, что необходимо для сравнения и анализа показателей себестоимости. Сравнение плановой и фактической себестоимости позволяет объективно оценить степень рентабельности предприятия и рациональность использования как материальных, так и интеллектуальных ресурсов.

Факторы, влияющие на себестоимость продукции, можно классифицировать по нескольким признакам.

По содержанию выделяют технические и технологические факторы.

К техническим факторам можно отнести:

-внедрение новой прогрессивной техники;

-механизация и автоматизация производства;

научно-технические достижения;

улучшение использования основных фондов;

техническая и энергетическая вооруженность труда.

К технологическим относятся следующие факторы:

-изменение ассортимента продукции;

-продолжительность производственного цикла;

улучшение использования и применение новых видов сырья и материалов;

применение экономичных заменителей и полное использование отходов в производстве;

совершенствование технологии продукции, снижение ее материалоемкости и трудоемкости.

По времени возникновения выделяют планируемые и внезапные факторы.

Предприятие может планировать следующие мероприятия:

-ввод и освоение новых цехов;

-подготовка и освоение новых видов продукции;

подготовка и освоение новых технологических процессов;

оптимальное размещение отдельных видов продукции по предприятию.

К внезапным (не планируемым) факторам относятся:

-производственные потери;

-изменение состава и качества сырья;

изменение природных условий;

отклонения от установленных норм выработки продукции и др.

По месту возникновения факторы делятся на внешние (независящие от предприятия) и внутренние (зависящие от предприятия). На себестоимость продукции независимо от предприятия могут повлиять:

-экономическая обстановка в стране;

-инфляция;

природно-климатические условия;

технический и технологический прогресс;

изменение налогового законодательства и др.

К внутренним можно отнести:

-производственную структуру предприятия;

-структуру управления;

уровень концентрации и специализации производства;

продолжительность производственного цикла.

По назначению выделяют основные и второстепенные факторы. Данная группа факторов зависит от специализации предприятия. Если рассматривать материалоемкое производство, то к основным факторам можно отнести следующие факторы:

-цены на материальные ресурсы и расход сырья и других материалов;

-техническая вооруженность труда; технологический уровень производства;

норма выработки продукции; номенклатура и ассортимент продукции;

организация производства и труда.

В меньшей степени на себестоимость продукции повлияют следующие факторы:

-структура управления;

-природно-климатические условия;

заработная плата производственных рабочих;

структура прочих затрат и др.

2. АНАЛИЗ ПРОИЗВОДСТВЕННО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФИЛИАЛА ФГБУ «РОССЕЛЬХОЗЦЕНТР» ПО РТ

.1 Общая характеристика деятельности организации

Полное наименование организации: филиал Федерального Государственного Бюджетного Учереждения «Российский сельскохозяйственный центр» по Республике Татарстан. Сокращенное наименование организации: филиал ФГБУ «Россельхозцентр» по РТ. Место нахождения организации: Республика Татарстан, г. Казань, ул. Даурская, 14

Филиал ФГБУ «Россельхозцентр» образовался в 2007 году, путем слияния Государственной семенной инспекции и станции защиты растений. Создано во исполнение распоряжения Правительства Российской Федерации от 5 мая 2007 г. №566-р, приказом Министерства сельского хозяйства Российской Федерации от 29 мая 2007 г. №288.

Основной деятельностью филиала ФГБУ «Россельхозцентр» по РТ является оказание государственных услуг в сфере семеноводства и растениеводства.

В задачи филиала также входит изучение, внедрение и производство микробиологических препаратов; консультации по использованию биопрепаратов; диагностика и прогноз появления вредителей, болезней, сорняков; сбор и обработка информации по движению пестицидов в Республике Татарстан составление прогноза обработок посевов сельскохозяйственных культур от сорняков, вредителей и болезней; участие в организации и проведении демонстрационных испытаний в полевых условиях средств защиты растений; разработка практических рекомендаций по вопросам применения средств защиты растений для товаропроизводителей сельхозформирований всех форм собственности.

Технолого-аналитическая лаборатория филиала выпускает биопрепараты на основе живых культур бактерий и микроскопических грибов для защиты и стимуляции роста растений, а также от вредителей-возбудителей болезней насекомых, клещей, нематод и грызунов.

Технолого-аналитическая лаборатория производит:

ØБиологические фунгициды: планриз, бинорам, алирин, триходермин.

ØБиологические инсектициды: бацикол, битоксибациллин

ØБактериальные препараты с/х назначения: БакСиЗ

ØМикробиологические удобрения: Ризоторфин, Ризоагрин, Мизорин.

Большие запасы экологически чистого сырья, отлаженный технологический процесс, строгий технический контроль, большая потенциальная возможность производственного оборудования позволяют получать экологически чистый, высококачественный биологический препарат.

Миссия филиала ФГБУ «Россельхозцентр» по РТ - «Быть полезным и востребованным Агропромышленному комплексу Республики Татарстан».

Основные конкурентные преимущества филиала ФГБУ «Россельхозцентр» по РТ: отлаженность собственного производства, гибкая рыночная политика, грамотно построенная логистика, высококвалифицированный персонал, современное оборудование, высокое качество препаратов.

Филиал ФГБУ «Россельхозцентр» по РТ оказывает государственные услуги, и реализуют биопрепараты сельскохозяйственным предприятиям всех форм собственности, научно-исследовательским учреждениям, селекционно-семеноводческим фирмам, фермерским, крестьянским хозяйствам, садоводам, огородникам и дачникам. Выполняя государственную и региональную политику в области сельского хозяйства, филиал содействует Министерству сельского хозяйства Российской Федерации, Республики Татарстан.

Биологический препарат предназначен для борьбы с возбудителями грибных и бактериальных болезней сельскохозяйственных культур. Препарат представляет собой культурную жидкость, содержащую бактериальные клетки штамма Pseudomonas fluorescens AP 33. Препарат является невредным для окружающей среды и не влияют на вкусовые качества получаемой продукции. Срок годности препарата - 30 дней от даты изготовления

В производстве биологического препарата применяют следующее сырье и материалы:

культуры Pseudomonas fluorescens 7Г (ККМ B-694)

среды питательные плотные по ГОСТ 29112-91

натрий хлористый по ГОСТ 4233-77

агар микробиологический по ГОСТ 17206-96

глицерин сырой по ГОСТ 6823-77

натрий фосфорнокислый двузамещенный по ГОСТ 11773-76

калий фосфорнокислый однозамещенный по ГОСТ 4198-75

аммоний сернокислый по ГОСТ 10873-64

магний сернокислый 7-водный по ГОСТ 4523-77

марганец сернокислый 5-водный по ГОСТ 435-77

цинк сернокислый 7-водный по ГОСТ 4174-77

аммоний молибденовокислый по ГОСТ 3765-78

удобрения и препараты торфогуминовые по ТУ 0391-022-02997983-98

По показателям и свойствам биологический препарат должен соответствовать требованиям и нормам, указанным в таблице 1

Таблица 1

Требования к показателям и свойствам биологического препарата

Наименование показателейЕдиницы измеренияНормавнешний вид и цветжидкость светло-желто-коричневого цветазапахпитательной средытитр препарата (бактериальные клетки), не менееклетки в 1 куб. см2 млрд.pH7,6-7,8наличие посторонней микрофлорыне допускается

Технологическая схема получения препарата выглядит следующим образом:

·Выращивание маточной культуры в жидкой среде

·Приготовление препарата

·Очистка сточных вод

Схематично данный процесс представлен на рис. 1.1

Рис. 1.1 Этапы технологического процесса выращивания маточной культуры в жидкой среде

Основой препарата являются живые клетки бактерий Pseudomonas fluorescens AP 33. Ее получают из НПП «АГРОГЕН» (г. Минск, Беларусь). Для получения маточной культуры (инокулюма) используют жидкую питательную среду.

Культура представляется в пробирках на агаризированной среде. Культура может храниться в течение 2 месяцев при температуре +4°C.

Для получения маточной культуры (инокулюма) используют жидкую питательную среду.

Состав среды:

·кукурузный экстракт - 1%

·меласса свекловичная - 2%

·аммоний сернокислый - 0,1%

·калий фосфорнокислый двухзамещенный - 0,05%

·магний сернокислый - 0,02%

·вода водопроводная - до 100%

·pH среды - 7,6

Все компоненты среды перемешивают, доводят pH среды до 7,6 (20 N p-cм NaOH). Готовую среду разливают в колбы или 3-ч литровые банки, объем среды не более Ѕ объема колбы или банки и стерилизуют в автоклаве при1 кгс/кв. см в течение 1 часа.

Посевной материал в пробирках (на косяках) смывают жидкой питательной средой с использованием стерильной пипетки. Для инокуляции 0,5 л. среды достаточно смыть бактериальные клетки с одного «косяка». Инокуляцию проводят в стерильных условиях.

Инокулированную среду в колбах выращивают в течение 24 часов на качалке (200 об/мин) при 28-30 градусов °C. Выращенную маточную культуру подвергают контролю. Выросшие колонии анализируют при бактериальной лампе. При обнаружении нефлуоресцирующих колоний маточную культуру аннулируют.

Рассмотрим этапы процесса приготовления биологического препарата наиболее подробно (рис. 1.2). Для получения препарата используют жидкую среду (состав приготовление среды описана выше).

Жидкую среду в стеклянных 3-х литровых бутылях или в ферментерах (объем среды не более Ѕ объема бутыли или ферментера) инокулируют маточный культурой из расчета 1/100 от объема среды. Культивирование проводят на качалках (200 об/мин) в течение 18 часов, в ферментерах в течение 16 часов при 28-30 градусах °C.

Рис. 1.2 Процесс приготовления биологического препарата

Точечную пробу отбирают в мерный цилиндр из каждой единицы фасовки градуированной пипеткой вместимостью 10 куб. см, погружая ее вертикально на всю глубину емкости. Препарат предварительно интенсивно взбалтывают. Масса объединенной пробы 100 куб. см. Отбор проб и работу по определению качества проводят в боксе.

Объем выборки в зависимости от размера партии должен составлять: от партии 40 ед. фасовки - 15%, от 40 до 70 ед. - 10%, свыше 70 ед. - 5%.

Объединенную пробу тщательно перемешивают, делят пополам и помещают в две стерильные колбы.

Одну колбу передают в лабораторию для анализа качества препарата, а другую хранят на случай повторного анализа в течение гарантированного срока хранения препарата.

Внешний вид и цвет препарата определяют по каждой единице фасовки в момент отбора пробы органолептически. Для этого пробу в количестве 5-10 куб. см помещают в пробирку и рассматривают при естественном свете, так же 5 куб. см препарата разбавляют в 40 куб. см дистиллированной воды, суспензию размешивают на магнитной мешалке и проводят измерение pH по инструкции к прибору.

Препарат фасуют в стерильные 3-х литровые бутылки. Упаковывается в потребительскую тару: в картонные или дощатые ящики по 5-10 штук в каждой. Ящики должны быть упакованы и оклеены клеевой лентой с липким слоем по ГОСТ 20477,или полипропиленовой лентой.

Преимущества биологического метода защиты растений: возможность применения против конкретного агента в конкретный период его жизни, отсутствие остатков токсических веществ и вредного воздействия на биологическую полноценность и безопасность защищаемых растений, и их урожай, безопасность для людей, занятых на работах с биопрепаратами, и экологически безопасно для окружающей среды.

Срок хранения биологического препарата при температуре +4 °C без нарушения стерильности с даты изготовления не более 1 месяца.

Производственная структура филиала ФГБУ «Россельхозцентр» по РТ включает в себя: микробиологическую лабораторию, производственный участок, морозильные камеры, участок питательных сред, участок культивирования, моечную, участок упаковки в готовую продукцию, склад готовой продукции.

Филиал ФГБУ «Россельхозцентр» по РТ является обособленным структурным подразделением ФГБУ «Россельхозцентр».

Во главе филиала ФГБУ «Россельхозцентр» по РТ находится руководитель. Он организует всю работу учреждения и несет полную ответственность за результат производственно-хозяйственной деятельности филиала ФГБУ «Россельхозцентр» по РТ.

Организационная структура предприятия построена с учетом линейно-функционального принципа (Приложение 1). На линейные звенья управления возлагаются функции и права командования и принятия решений, а на функциональные подразделения - методическое руководство при подготовке и реализации решений по планированию, организации, учету, контролю и анализу по всем функциям производственно-хозяйственной деятельности. В непосредственном подчинении руководителя находятся следующие заместители и руководители подразделений:

заместитель по защите растений;

заместитель по семеноводству;

заместитель по внебюджетной деятельности;

главный бухгалтер;

главный экономист;

начальник информационно-технологического отдела (ИТО);

начальник материально-технологического отдела (МТО);

юрисконсульты

отдел кадров

инженер по охране труда

эколог.

Рассмотрим функции наиболее крупных отделов и их руководителей:

Отдел защиты растений изучает, внедряет и производит микробиологические препараты; проводит консультации по использованию биопрепаратов; диагностирует и прогнозирует появление вредителей, болезней, сорняков; собирает и обрабатывает информацию по движению пестицидов в Республике Татарстан; участвует в организации и проведении демонстрационных испытаний в полевых условиях средств защиты растений; разрабатывает практические рекомендации по вопросам применения средств защиты растений для товаропроизводителей сельхозформирований всех форм собственности.

Отдел защиты растений изучает, внедряет и производит микробиологические препараты; занимается диагностикой и прогнозом появления вредителей, болезней, сорняков; собирает и обрабатывает информацию по движению пестицидов в Республике Татарстан; разрабатывает практические рекомендации по вопросам применения средств защиты растений для товаропроизводителей сельхозформирований всех форм собственности.

Отдел семеноводства проводит отбор проб семян и их исследование в целях определения сортовой чистоты и посевных качеств семян сельскохозяйственных растений, в том числе для целей их сертификации по показателям, удостоверяющим сортовые и посевные качества семян в установленном порядке.

Заместитель по внебюджетной деятельности является первым заместителем руководителя организации, в обязанности которого входит целый ряд наиболее важных и ответственных функций. Он участвует в принятии решений по претензиям потребителей продукции; руководит мероприятиями, направленными на сбыт выпускаемой продукции; занимается рекламой и презентацией продукции. Как видно из выше изложенного, от того насколько качественно проделана работа этим руководителем во многом зависит результат деятельности всей организации.

Главный бухгалтер формирует учётную политику в организации, ведет бухгалтерский учёт, осуществляет экономический анализ хозяйственно-финансовой деятельности организации, подготавливает мероприятия по совершенствованию систем контроля финансовых потоков и использования денежных средств организации не по назначению, контролирует своевременность проведения инвентаризации денежных средств, товарно-материальных ценностей, основных фондов, расчётов и платёжных обязательств.

Главный экономист рассчитывает материальные, финансовые и трудовые затраты, необходимые для производства и реализации продукции; определяет эффективность трудовой и производственной деятельности; ведет учет всех показателей по результатам финансово-экономической деятельности организации; ведет периодический отчет; формирует и сохраняет в базу данных; вносит в базу изменения, возникающие в процессе обработки данных.

Информационно-технологический отдел участвует в разработке программ и планов работ по информатизации организации; осуществляет информатизацию организации и всех ее структурных подразделений; создает, занимается техническим и технологическим обеспечением (сопровождением) информационных систем организации; выполняет работы и поручения, связанные с изготовлением полиграфической продукции на основе цифровых технологий; организовывает и реализовывает обучение компьютерным технологиям сотрудников организации.

Материально-технологический отдел определяет потребности в материальных ресурсах (сырье, материалах, оборудовании, топливе, энергии и др.); обеспечивает организацию всеми необходимыми для его производственной деятельности материальными ресурсами требуемого качества; занимается доставкой материальных ресурсов в соответствии со сроками, определенными договорами; участвует в разработке стандартов организации по материально-техническому снабжению качества выпускаемой продукции.

Юрисконсульты занимаются претензионно-исковой работой, представляют интересы организации в суде; работают с договорами купли-продажи, поставки и т.д.; контролируют правильность увольнения и переводов работников; забивают договора в программу 1С.

Отдел кадров планирует и реализует кадровую политику организации; занимается кадровым делопроизводством в полном объеме; изучает движение кадров, анализирует текучесть кадров и разрабатывает мероприятия по ее устранению; анализирует состав, деловые качества специалистов организации с целью их рационального использования; создает условия для повышения образовательного и квалификационного уровня специалистов; контролируют трудовую дисциплину и правила внутреннего трудового распорядка.

Инженер по охране труда участвует в проведении проверок, обследований технического состояния зданий, сооружений, оборудования, машин и механизмов; контролирует соблюдение законодательных и нормативных правовых актов по охране труда; проводит аттестацию рабочих мест и вводные инструктажи по охране труда; контролирует своевременность проведения соответствующими службами необходимых испытаний и технических освидетельствований состояния оборудования; участвует в рассмотрении вопроса о возмещении работодателем вреда здоровью.

Эколог организовывает сбор и учет опасных отходов, передает на утилизацию организациям, имеющим лицензии по обращению с опасными отходами; проводит производственно-экологический контроль в организации.

.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия

В данном разделе представлен анализ финансового состояния ОАО Татэнергосбыт выполнен за период 01.01.2011-31.12.2013 г. (3 года). Деятельность ОАО Татэнергосбыт отнесена к отрасли "Производство и распределение электроэнергии, газа и воды" (классы по ОКВЭД - 40,41), что было учтено при качественной оценке значений финансовых показателей.

Таблица 2.2.1

Структура имущества и источники его формирования

ПоказательЗначение показателяИзменение за анализируемый периодв млн. руб.в % к валюте балансамлн. руб. (гр.5-гр.2)± %((гр.5-гр.2): гр.2)31.12.201031.12.201131.12.201231.12.2013на начало анализируемого периода (31.12.2010)на конец анализируемого периода (31.12.2013)123456789Актив1. Внеоборотные активы-404438474-7+474-в том числе: основные средства-377398426-6,3+426-нематериальные активы--------2. Оборотные, всего-6 3915 7156 281-93+6 281-в том числе: запасы-323-<0,1+3-дебиторская задолженность-2 4182 4802 725-40,3+2 725-денежные средства и краткосрочные финансовые вложения-3 4582 7853 088-45,7+3 088-Пассив1. Собственный капитал-2 3672 0772 148-31,8+2 148-2. Долгосрочные обязательства, всего-778-0,1+8-в том числе: заемные средства--------3. Краткосрочные обязательства*, всего-4 4214 0694 599-68,1+4 599-в том числе: заемные средства--------Валюта баланса-6 7956 1536 755100100+6 755-

* Без доходов будущих периодов, включенных в собственный капитал

Активы по состоянию на 31.12.2013 характеризуются большой долей (93%) текущих активов и малым процентом внеоборотных средств.

На диаграмме ниже представлена структура активов организации в разрезе основных групп:

Рис. 2.2.1 Структура активов ОАО «Татэнергосбыт»

На последний день анализируемого периода собственный капитал организации составил 2 148,0 млн. руб. Собственный капитал организации за рассматриваемый период (с 31 декабря 2010 г. по 31 декабря 2013 г.) возрос на 2 148,0 млн. руб.

Таблица 2.2.2

Оценка стоимости чистых активов организации

ПоказательЗначение показателяИзменениев млн. руб.в % к валюте балансамлн. руб. (гр.5-гр.2)± % ((гр.5-гр.2) : гр.2)31.12.201031.12.201131.12.201231.12.2013на начало анализируемого периода (31.12.2010)на конец анализируемого периода (31.12.2013)1234567891. Чистые активы02 3672 0772 148-31,8+2 148-2. Уставный капитал-143143143-2,1+143-3. Превышение чистых активов над уставным капиталом (стр.1-стр.2)02 2241 9342 005-29,7+2 005-

Чистые активы организации по состоянию на 31.12.2013 намного (в 15 раз) превышают уставный капитал.

Это положительно характеризует финансовое положение, полностью удовлетворяя требованиям нормативных актов к величине чистых активов организации. Более того, определив текущее состояние показателя, следует отметить увеличение чистых активов в течение анализируемого периода (31.12.10-31.12.13). Превышение чистых активов над уставным капиталом и в то же время их увеличение за период говорит о хорошем финансовом положении организации по данному признаку. На следующем графике наглядно представлена динамика чистых активов и уставного капитал организации.

Рис. 2.2.2 Динамика чистых активов и уставного капитала

На следующем графике наглядно представлена динамика основных показателей финансовой устойчивости ОАО Татэнергосбыт:

Рисунок 2.2.3 Динамика показателей финансовой устойчивости предприятия

По всем трем вариантам расчета по состоянию на 31.12.2013 наблюдается покрытие собственными оборотными средствами имеющихся у организации запасов, поэтому финансовое положение по данному признаку можно характеризовать как абсолютно устойчивое. При этом нужно обратить внимание, что все три показателя покрытия собственными оборотными средствами запасов за весь рассматриваемый период улучшили свои значения.

Таблица 2.2.3

Анализ финансовой устойчивости по величине излишка (недостатка) собственных оборотных средств

Показатель собственных оборотных средств (СОС)Значение показателяИзлишек (недостаток)*на начало анализируемого периода (31.12.2010)на конец анализируемого периода (31.12.2013)на 31.12.2010на 31.12.2011на 31.12.2012на 31.12.20131234567СОС1 (рассчитан без учета долгосрочных и краткосрочных пассивов)01 674-+1 960+1 637+1 671СОС2 (рассчитан с учетом долгосрочных пассивов; фактически равен чистому оборотному капиталу, Net Working Capital)01 682-+1 967+1 644+1 679СОС3 (рассчитанные с учетом как долгосрочных пассивов, так и краткосрочной задолженности по кредитам и займам)01 682-+1 967+1 644+1 679

*Излишек (недостаток) СОС рассчитывается как разница между собственными оборотными средствами и величиной запасов и затрат

Рис. 2.2.4 Динамика собственных оборотных средств организации

Из четырех соотношений, характеризующих соотношение активов по степени ликвидности и обязательств по сроку погашения, выполняются все, кроме одного. Высоколиквидные активы не покрывают наиболее срочные обязательства организации (разница составляет 1 453 млн. руб.).

Таблица 2.2.5

Анализ соотношения активов по степени ликвидности и обязательств по сроку погашения

Активы по степени ликвидностиНа конец отчетного периода, млн. руб.Прирост за анализ. период, %Норм. соотн-еПассивы по сроку погашенияНа конец отчетного периода, млн. руб.Прирост за анализ. период, %Излишек / недостаток платеж. средств млн. руб., (гр.2 - гр.6)12345678А1. Высоколиквидные активы (ден. ср-ва + краткосрочные фин. вложения)3 088-?П1. Наиб. ср. обязат. (привл. ср-ва) (текущ. кред. задолж.)4 541--1 453А2. Быстрореализуемые активы (краткосрочная деб. задолженность)2 725-?П2. Средне-срочные обяз-ва (краткоср. обяз-ва кроме текущ. кред.. задолж.)58-+2 667А3. Медленно реализуемые активы (прочие оборот. активы)468-?П3. Долгосрочные обязательства8-+460А4. Труднореализуемые активы (внеоборотные активы)474-?П4. Постоянные пассивы (собственный капитал)2 148--1 674

В соответствии с принципами оптимальной структуры активов по степени ликвидности, краткосрочной дебиторской задолженности должно быть достаточно для покрытия среднесрочных обязательств (краткосрочной задолженности за минусом текущей кредиторской задолженности). В данном случае это соотношение выполняется (быстрореализуемые активы превышают среднесрочные обязательства в 47 раз). Ниже в таблице приведены основные финансовые результаты деятельности ОАО Татэнергосбыт за анализируемый период (с 31.12.2010 по 31.12.2013).

Таблица 2.2.6

Основные финансовые результаты деятельности ОАО Татэнергосбыт

ПоказательЗначение показателя, млн. руб.Изменение показателяСредне-годовая величина, млн. руб.2011 г.2012 г.2013 г.млн. руб. (гр.4- гр.2)± % ((4-2) : 2)12345671. Выручка50 42544 68843 414-7 011-13,946 1762. Расходы по обычным видам деятельности48 48144 48543 327-5 154-10,645 4313. Прибыль (убыток) от продаж (1-2)1 94420387-1 857-95,57454. Прочие доходы и расходы, кроме процентов к уплате-61463137+751?-1385. EBIT (прибыль до уплаты процентов и налогов) (3+4)1 330266224-1 106-83,26076. Проценты к уплате------7. Изменение налоговых активов и обязательств, налог на прибыль и прочее-442-82-46+396?-1908. Чистая прибыль (убыток) (5-6+7)888184178-710-80417Справочно: Совокупный финансовый результат периода888184178-710-80417Изменение за период нераспределенной прибыли (непокрытого убытка) по данным бухгалтерского баланса (измен. стр. 1370)2 217-29071ххх

Годовая выручка за последний год равнялась 43 414 млн. руб. В течение анализируемого периода имело место заметное падение выручки на 7 011 млн. руб., или на 13,9%.

За 2013 год значение прибыли от продаж составило 87 млн. руб. В течение анализируемого периода отмечено очень сильное снижение финансового результата от продаж - на 1 857 млн. руб., или на 95,5%.

Изучая расходы по обычным видам деятельности, следует отметить, что организация не использовала возможность учитывать общехозяйственные расходы в качестве условно-постоянных, включая их ежемесячно в себестоимость производимой продукции (выполняемых работ, оказываемых услуг). Это и обусловило отсутствие показателя "Управленческие расходы" за отчетный период в форме №2.

Ниже на графике наглядно представлено изменение выручки и прибыли ОАО Татэнергосбыт в течение всего анализируемого периода.

Рис. 2.2.6 Динамика изменения выручки и прибыли

За 2013 год организация получила прибыль как от продаж, так и в целом от финансово-хозяйственной деятельности, что и обусловило положительные значения всех трех представленных в таблице показателей рентабельности.

Таблица 2.2.7

Анализ рентабельности

Показатели рентабельностиЗначения показателя (в %, или в копейках с рубля)Изменение показателя2011 г.2012 г.2013 г.коп.,(гр.4 -гр.2)± % ((4-2):2)1234561. Рентабельность продаж (величина прибыли от продаж в каждом рубле выручки). Нормальное значение для данной отрасли: 9% и более.3,90,50,2-3,7-94,82. Рентабельность продаж по EBIT (величина прибыли от продаж до уплаты процентов и налогов в каждом рубле выручки).2,60,60,5-2,1-80,43. Рентабельность продаж по чистой прибыли (величина чистой прибыли в каждом рубле выручки).1,80,40,4-1,4-76,7Cправочно: Прибыль от продаж на рубль, вложенный в производство и реализацию продукции (работ, услуг)40,50,2-3,8-95Коэффициент покрытия процентов к уплате (ICR), коэфф. Нормальное значение: 1,5 и более.-----

Ниже обобщены ключевые финансовые показатели ОАО Татэнергосбыт.

С очень хорошей стороны финансовое положение ОАО Татэнергосбыт характеризуют следующие показатели: чистые активы превышают уставный капитал, при этом за весь анализируемый период наблюдалось увеличение чистых активов; на последний день анализируемого периода значение коэффициента обеспеченности собственными оборотными средствами, является, без сомнения, хорошим; коэффициент быстрой (промежуточной) ликвидности полностью соответствует нормальному значению; полностью соответствует нормальному значению коэффициент абсолютной ликвидности; абсолютная финансовая устойчивость по величине излишка собственных оборотных средств.

Положительно характеризующим результаты деятельности ОАО Татэнергосбыт показателем является следующий - чистая прибыль за период 01.01-31.12.2013 составила 178 млн. руб.

Приведенные ниже 2 показателя финансового положения и результатов деятельности организации имеют нормальные или близкие к нормальным значения: не в полной мере соблюдается нормальное соотношение активов по степени ликвидности и обязательств по сроку погашения; за последний год получена прибыль от продаж (87 млн. руб.), но наблюдалась ее отрицательная динамика по сравнению с предшествующим годом (-116 млн. руб.).

Показатели финансового положения и результатов деятельности организации, имеющие отрицательные значения: низкая величина собственного капитала относительно общей величины активов; коэффициент текущей (общей) ликвидности ниже принятой нормы; низкая рентабельность активов; значительная отрицательная динамика рентабельности продаж; значительная отрицательная динамика прибыли до процентов к уплате и налогообложения (EBIT) на рубль выручки ОАО Татэнергосбыт.

.3 Анализ эффективности организационной структуры и социальных рисков предприятия

Совет директоров оценивает итоги развития компании по приоритетным направлениям его деятельности, в том числе по кадровой политике в 2010-2012 году как успешные. В течение рассматриваемого периода деятельности было обеспечено функционирование компании с прибылью.

В 2012 году проведено 14 заседаний Совета директоров ОАО «Татэнергосбыт», 5 из них были проведены в форме совместного присутствия, 9 - в форме заочного голосования (опросным путем). Деятельность Совета директоров была организована в соответствии с утвержденным планом работы, исполнение решений регулярно контролировалось.

На заседаниях Совета директоров рассматривались следующие вопросы: о прекращении участия в уставном капитале ОАО «Таттеплосбыт»; об участии в уставных капиталах единых расчетных центров Республики Татарстан; о разработке программы стратегического развития; об утверждении концепции развития IT - технологий в ОАО «Татэнергосбыт», средств автоматизации учета, биллинговых систем, оценка эффективности внедряемых программных продуктов; о выполнении требований Постановления Правительства РФ от 4 мая 2012 года №442 «О функционировании розничных рынков, полном и (или) частичном ограничении режима потребления электрической энергии» по разработке и внедрению Гарантирующим поставщиком Стандарта качества обслуживания потребителей (покупателей); об утверждении Положения о фонде социального развития ОАО «Татэнергосбыт»; о развитии офисной системы бережливого производства ОАО «Татэнергосбыт».

Давая оценку работе Совета директоров Общества, необходимо отметить, что все члены Совета директоров при осуществлении своих прав и исполнении обязанностей действовали в интересах Общества, добросовестно и разумно, принимали активное участие в заседаниях.

Руководство Компании инвестирует значительные средства в профессиональное развитие персонала. Высокий уровень профессиональных компетенций сотрудников Компании поддерживается и развивается постоянным обучением и повышением квалификации сотрудников. Большое внимание уделяется вопросам обучения персонала, которое проводится и руководителями Компании, и с привлечением специализированных обучающих организаций. Повышение квалификации руководителей и специалистов Компании осуществляется в ходе тематических семинаров, краткосрочного и длительного обучения. Годовой план обучения формируется на основании заявок структурных подразделений Компании. В 2012 г. обучено 272 сотрудника Компании, что составило 22% от общей численности.

Оценивая социальную политику компании, можно резюмировать следующее. В области корпоративной культуры поддерживаются традиции Компании в виде проведения корпоративного праздника, посвященного Дню энергетика. Особое внимание в Компании уделяется поддержанию здоровья сотрудников. На организацию отдыха и лечения в 2012 г. персоналу Компании были представлены: 23 путевки в санаторий «Золотой колос» г. Сочи; 234 путевки в санаторий -профилакторий «Балкыш» г. Казань.

Компанией были направлены средства на организацию отдыха детей сотрудников. Летний оздоровительный отдых организован для 106 детей сотрудников Компании в детских оздоровительных лагерях и санаториях Республики Татарстан. За 2012г. частичную компенсацию санаторно-курортного лечения получили 264 человека.

Результативная работа сотрудников Компании не остается без внимания - 145 сотрудников получили в течение 2012 г. награды: ведомственные награды - 21 человек; награды ОАО «Татэнергосбыт» - 124 человека.

В целях изучения системы управления социальными рисками на предприятии ОАО «Татэнергосбыт» была составлена программа исследования (Приложение 2).

При изучении системы управления социальными рисками было опрошено 50 сотрудников предприятия ОАО «Татэнергосбыт».

Исследование системы стимулирования персонала на предприятии проводилось по следующим основным блокам: условия труда; содержание труда и развитие; организация труда; взаимоотношения в коллективе; карьерный рост.

В рамках оценки уровня удовлетворенности работой в целом, стояла задача определить, что беспокоит, что вызывает чувство гордости, насколько привлекательно предприятие в качестве места работы, какие причины могут побудить сменить работу, что может позитивно повлиять на выполнение работы и др. Оценка действующей системы стимулирования проводилась по следующим параметрам: удовлетворенность заработной платой на предприятии; заработная плата в сравнении с региональным уровнем; прозрачность начисления заработной платы; объективность оценки результатов труда; структура существующего социального пакета и структура социального пакета, предпочитаемая сотрудниками; прозрачность существующего социального пакета. Отмечается недовольство заработной платой. Большинство респондентов предприятия, отметили тот факт, что способны перейти на другую работу, где заработная плата будет существенно выше.

Работникам предлагалось оценить, от чего в первую очередь зависит размер их заработной платы. Для опроса была составлена анкета (Приложение 3). Результаты исследования представлены на рис. 2.3.1.

Рис. 2.3.1 Оценка прозрачности начисления заработной платы ОАО «Татэнергосбыт», в %

Настораживающим моментом здесь является то, что около трети респондентов (6 человек) отметили, что заработная плата начисляется по непонятным для них принципам. Респондентам также было предложено отметить семь наиболее важных для них гарантий, льгот и компенсаций, представленных на рис 2.3.2.

Рис. 2.3.2 Семь наиболее предпочитаемых для респондентов льгот, гарантий и компенсаций ОАО «Татэнергосбыт», в %

О том, как работники оценивают социальный пакет своего предприятия дает представление рис. 2.3.3. Из него следует, что респонденты неоднозначно оценили социальный пакет, отметив недостаточную прозрачность его предоставления, невысокую значимость его элементов, а также то, что набор существующего социального пакета сильно разнится для разных категорий работников.

Блок «Условия компенсации затрат труда» является одним из важнейших в построении системы управления мотивацией персонала. Здесь сделан ряд основополагающих выводов.

Необходимо отметить, что вознаграждение (или компенсация) сотрудникам предприятия играет исключительно важную роль в привлечении и мотивировании персонала. Эффективная система мотивирующих факторов стимулирует производительность работников и способствует развитию стратегических подходов в работе с персоналом.

Рис. 2.3.3 Оценка существующего на предприятии социального пакета ОАО «Татэнергосбыт», в %

Комментарии, которые давали респонденты относительно существующей системы мотивации позволяют судить о том, что в качестве мотиваторов назывались опасения, страх работников быть наказанными и потерять работу. Говоря о денежной мотивации, большинство склонялось к тому, что эти механизмы недостаточно эффективны и что из-за низкого уровня оплаты труда эта выплата рассматривается как «фиксированная доплата», а не мотиватор. В этой связи более 85% респондентов убеждены в необходимости изменений в организации заработной платы. Актуальность последнего обусловлена в первую очередь тем, что: размер заработной платы устраивает лишь половину от 20 опрошенных респондентов, причем в основном руководителей высших уровней управления; отсутствует четкая связь между результатами труда и заработной платой, что приводит к тому, что работники не полностью используют свой физический и интеллектуальный потенциал.

Результаты исследований показали, что основные направления решения проблем мотивации труда в организации должны заключаться в регулировании размера заработной платы работника с учетом конечных результатов труда всего коллектива и более широкого использования таких систем организации оплаты труда, которые усиливают групповую кооперацию и формируют коллективный интерес в развитии и повышении конкурентоспособности предприятия в целом. Далее оценивалась система обучения персонала. Основные направления обучения, имевшие место в 2011-2012 году, представлены на рисунке 2.3.4.

Наибольшее внимание уделяется отраслевым тренингам. Данный вид обучения, преимущественно, ориентирован на опытных сотрудников и имеет целью обобщение и углубление их знаний в каких-либо специфических вопросах. Обучение по данной тематике включает в себя разнообразные методы:

лекции и семинары, проводимые внутренними тренерами, специалистами компании или приглашенными специалистами из Представительств в других странах;

командирование сотрудников непосредственно к клиентам;

выпуск регулярных информационно-аналитических отчетов для внутреннего пользования.

Рис. 2.3.4 Тематика образовательных мероприятий, проводимых для сотрудников предприятия ОАО «Татэнергосбыт» в 2012 году, в %

Курсы повышения квалификации ориентированы на молодых специалистов и направлены на формирование у них устойчивых технических знаний в области строительства. Существуют специальные программы для руководителей, посвященные совершенствованию навыков планирования, принятия решений, управления и т.д. Данные курсы обычно проводятся раз в год.

Меньшие доли приходятся на нетехнические программы обучения для специалистов и оплачиваемые компанией обязательные курсы повышения квалификации специалистов.

С целью определения эффективности обучения, проанализируем на сколько полно обеспечиваемое компанией обучение покрывает потребности персонала. Результаты сравнения приведены на рисунке 2.3.5.

Потребность в прохождении курсов повышения квалификации и отраслевых тренингов определяется должностями сотрудников, их стажем работы и выполняемыми обязанностями. Как видно из рисунка 2.3.5, эти потребности удовлетворяются полностью. Потребность в обязательном повышении квалификации и получении соответствующих сертификатов определяется российскими и международными законодательными актами, регулирующими деятельность компании.

Рис. 2.3.5 Сравнение фактического обучения с потребностями персонала ОАО «Татэнергосбыт» в 2012 году, в % к числу опрошенных

Что касается нетехнических тренингов, строго говоря, они необходимы всем сотрудникам. Однако, будем считать, что в первую очередь эти навыки необходимы тем сотрудникам, которые взаимодействуют непосредственно с клиентами компании. Эта категория составляет 75% сотрудников основных отделов (с клиентами не общаются только младшие сотрудники и ассистенты отделов). Таким образом, 66% сотрудников не охвачены нетехническими программами обучения, в которых нуждаются.

Проанализируем негативные явления, связанные с обучением персонала. Если провести оценку социальной эффективности имеющихся мероприятий, то можно выделить как позитивные, так и негативные изменения. Что касается негативных последствий существующего обучения, то они состоят в неудовлетворенности сотрудниками частичной оплатой обучения, росте текучести кадров из-за неудовлетворенности сотрудниками отсутствием оплаты обязательного обучения, интеллектуальных перегрузок (посещение данного вида обучения только после работы).

Для уточнения этих данных автором был проведен опрос. Было выяснено, что примерно половина сотрудников не довольны качеством обучения. Из них наиболее частой причиной было назван тот факт, что компания не оплачивает (либо оплачивает небольшой доле сотрудников) обязательные курсы повышения квалификации и получение международных сертификатов.

Кроме того, 17% сотрудников заявили, что рассматривают возможность увольнения по причине того, что не имеют возможности оплачивать обязательное обучение либо не хотят это делать. Эти данные объясняют повышенную текучесть кадров среди специалистов (рис. 2.3.6).

В результате проведения глубинного интервью (Приложение 4), были сделаны следующие выводы. Проблема управления социальными рисками для организации, по мнению директора, актуальна, в особенности относительно персонала, - так как наблюдается текучесть кадров. Результаты интервью отражены в таблице 2.3.1.

Рис. 2.3.6 Результаты опроса сотрудников, посвященного удовлетворенности качеством обучения в организации ОАО «Татэнергосбыт», в % к числу опрошенных

Таблица 2.3.1

Результаты глубинного интервью с директором ОАО «Татэнергосбыт»

ТемаОценкаВысказываниеПредположениеОпыт работы в должности директора и количество управляемого персоналаДостаточный опыт работы для адекватной оценки рисковРаботаю в должности последние 5 лет.Опыт работы влияет на знание обстановки на предприятииПрограмма риск-менеджмента по отделамРазличается, наиболее существенен для отдела сбыта и финансового отделаПроблема риск-менеджмента актуальна прежде всего для финансового отдела, - от этого отдела зависит жизнеспособность и финансовая устойчивость работы фирмыПроблема риск-менеджмента различна для структурных подразделений предприятияОтветственность за риск-менеджментНесет каждый отделРиск-менеджмент различается по отделам: так как каждый отдел занят своей сферой деятельности, то и меры защиты от рисков применяются разныеРиск-менеджмент имеет свою специфику в зависимости от сферы деятельности отделаРоль директора в управлении рискамиКоординирующаяспециалисты лучше разбираются в управлении рисками каждый в своей области, поэтому я выступаю в роли координатораДиректор выступает в роли организатора и координатора программ по управлению рисками

Актуальна проблема управления рисками и для финансового отдела, - от этого отдела зависит жизнеспособность и финансовая устойчивость работы фирмы. Риск-менеджмент различается по отделам: так как каждый отдел занят своей сферой деятельности, то и меры защиты от рисков применяются разные. Финансовый отдел занят защитой от финансовых рисков (ликвидности, финансовой устойчивости и т.д.), отдел сбыта занят защитой от рисков падения продаж, сокращения клиентуры и т.д.

В ОАО «Татэнергосбыт» нет четких программ, нацеленных на предотвращение рисков, защита от рисков ведется по мере необходимости, превентивные меры не предпринимаются.

Ответственность в отношении выбора и реализации мер по управлению рисками несут руководители отделов и, по мнению директора, так и должны быть распределены полномочия по управлению рисками - каждый отвечает за свою сферу.

Роль директора в принятии решения о выборе программы управления рисками, по мнению самого директора, - координирующая, так как специалисты лучше разбираются в управлении рисками каждый в своей области.

Директор считает отдельные предпринимаемые меры по управлению рисками достаточно эффективными, при этом негативно оценивает отсутствие единой программы защиты от рисков. Вклад подчиненных в защиту от рисков - достаточно весомый: периодически приходится принимать экстренные решения, чтобы избежать негативных последствий для фирмы. При этом на организационных собраниях обсуждаются проблемы предотвращения рисковых ситуаций или проблемы их разрешения, поощряются сотрудники, принявшие вовремя адекватные решения.

Результаты исследования по топик-гайду экспертного интервью (Приложение 5), показали следующее. Оценка влияния рисков, составляющих категории социального риска, на работника и предприятие, позволяет утверждать, что наиболее существенным социальным риском на предприятии является риск потери трудоспособности, и на управлении этим риском стоит сосредоточить первоочередное внимание. При этом возникает вопрос о наиболее эффективном инструменте управления рисками, в частности, социальными (рис.2.3.7).

Рис. 2.3.7 Результаты опроса сотрудников, посвященного оценке социального риска в организации ОАО «Татэнергосбыт», в % к числу опрошенных

Необходимо отметить, что у работников существует потребность в дополнительной страховой защите, причем очевидно, что чем выше доход, получаемый работником, тем ниже его потребность в получении дополнительных гарантий и компенсации.

На основании проведенного анализа методов управления риском с учетом специфики категории социального риска установлено, что наиболее эффективным инструментом управления социальным риском является добровольное страхование, поскольку: используется комбинированное воздействие на риск: предупреждение, распределение, компенсация. Передав третьей стороне (страховщику) на страхование социальные риски, предприятие формирует объективные предпосылки для осуществления комбинированного воздействия на риск; осуществляется точная калькуляция затрат на управление социальными рисками. Расходы на страхование учитываются в составе совокупных затрат предприятия, при этом они являются научно обоснованной платой за риск; обеспечивается возможность сконцентрироваться на администрировании нестрахуемых рисков. Передав на страхование социальные риски, можно сконцентрировать ресурсы на управлении теми рисками, которые на страхование не принимаются; учитывается принцип эквивалентности при компенсации последствий реализации риска. Уровень покрытия риска прямо пропорционален расходам на страхование, что позволяет регулировать уровень компенсации затрат при реализации социальных рисков; учитывается принцип возмездности при реализации социальных рисков. Страхование, как вид экономической деятельности, строго регулируется со стороны государства, а поэтому является социально привлекательным (контроль финансовой устойчивости и платежеспособности, саморегулируемые организации, отвечающие по обязательствам своих участников, в спорных случаях государство в лице судов принимает сторону страхователей).

Применение механизма добровольного страхования социальных рисков является с точки зрения застрахованного более целесообразным, нежели участие в системе обязательного социального страхования. В этой связи необходимо разработать практические рекомендации по применению добровольного страхования на предприятии для управления основными социальными рисками.

Компенсационный пакет - это прямые и косвенные затраты предприятия на возмещение работникам физических и умственных усилий, направленных на участие в деятельности предприятия. Социальный пакет - это часть компенсационного пакета в виде дополнительных социальных льгот и выплат персоналу, сверх предусмотренных законодательством РФ.

Назначение компенсационного пакета - возмещать работникам затраты (материальные, физические, умственные), понесенные ими в процессе осуществления трудовой деятельности. Каковы бы ни были эти затраты, они являются проявлением того или иного социального риска. Таким образом, компенсационный пакет является инструментом управления социальными рисками на предприятии ОАО «Татэнергосбыт», инструментом социальной защиты работников.

В процессе рассмотрения теории и практики применения компенсационных пакетов на предприятии ОАО «Татэнергосбыт» был сформулирован вывод о том, что предоставление компенсационного пакета на предприятии является эффективным способом управления социальными рисками, однако для этого компенсационный пакет должен быть сбалансирован в зависимости от категории персонала (целесообразность предоставления компенсационного пакета) и потребностей самих работников (целесообразность получения компенсационного пакета).

Далее было проведено агрегирование полученных результатов и группировка возможных элементов компенсационных пакетов с указанием назначения, целевой группы предоставления и преимуществ использования для работника и работодателя (Приложение 6).

Таким образом, можно обоснованно утверждать, что управление социальными рисками своих работников - неотъемлемая задача управления на предприятии. Дополнительные расходы на финансирование этой задачи не рассматриваются как вмененная обязанность или побочная социальная деятельность - это возвратные инвестиции в развитие персонала, в достижение конкурентного преимущества. Механизм возвратности этих затрат - окупаемость (до определенного предела) за счет более рациональной организации производственной деятельности, а именно сокращения косвенных затрат предприятия.

В ходе анализа системы обучения в ОАО «Татэнергосбыт» были выявлены следующие недостатки: отсутствие механизма составления бюджета на обучение; отсутствие механизма субсидирования обучения специалистов; неполное выявление потребностей в обучении: не учитываются инициативы сотрудников; не собирается информация о потребности в нетехническом обучении; не анализируются жалобы клиентов.

Негативные последствия несовершенства обучения персонала проявляются в недовольстве сотрудников обучением, повышении текучести кадров и снижении уровня мотивации, а также наблюдается снижение качества услуг. Обобщим данные об обучении персонала с помощью SWOT-анализа (таблица 2.3.2).

Таблица 2.3.2

SWOT-анализ обучения персонала

Сильные стороны 1. Непрерывность обучения; 2. Наличие программ для разных категорий сотрудников; 3. Регулярная и разносторонняя оценка персонала.Слабые стороны 1. Отсутствие механизмов бюджетирования и субсидирования обучения; 2. Неполное удовлетворение потребностей сотрудников в обучении; 3. Неполное выявление потребностей в обученииВозможности 1. Более рациональное расходование средств на обучение за счет бюджетирования и планирования; 2. Использование современных методов обучения; 3. Повышение качества услуг за счет совершенствования обучения; 4. Повышение мотивации специалистов за счет совершенствования обученияРиски 1. Ухудшение имиджа компании и потеря клиентов из-за снижения качества услуг 2. Слишком большие затраты на обучение

Как следует из анализа, существуют определенные слабые стороны в обучении персонала. Необходимо воспользоваться существующими возможностями для их устранения и нейтрализации рисков.

Можно сделать вывод, о том, в каких областях сотрудникам не хватает навыков: навыки эффективных коммуникаций (ведение переговоров, телефонных бесед, обмен информацией, поведение в конфликтных ситуациях); знание делового этикета; планирование рабочего времени (тайм-менеджмент).

Кроме того, анализ жалоб позволяет определить категории сотрудников, которым необходимо обучение. Ввиду того, что максимальное число жалоб адресовано специалистам, проработавшим в компании менее двух лет, можно сделать вывод, что необходимо усилить программу адаптации для новых сотрудников и уделять больше внимания их обучению именно в первые два года работы в компании.

Сделаем выводы. С целью оценки эффективности организационной структуры предприятия и подверженности предприятия социальным рискам, была проведена диагностика системы управления персоналом, оценена динамика численности персонала, движения персонала по категориям, оценена система стимулирования и обучения как формы мотивации сотрудников.

При этом путем анкетирования сотрудников выяснено, что большая доля сотрудников озабочена карьерным ростом и возможностью обучения за счет фирмы, и расценивает нынешнюю систему стимулирования персонала как недостаточно эффективную, что подтверждает подверженность работников социальным рискам.

Интервью с директором предприятия показало, что мероприятия риск-менеджмента наиболее актуальны для отдела сбыта и финансового отдела, при этом каждый отдел выполняет свои тактические действия по управлению рисками, - в ведомость директора входит лишь координация отдельных действий отделов, и соответственно единой программы по управлению рисками предприятием не сформировано.

Результаты экспертного интервью показали, что наиболее существенным социальным риском на предприятии является риск потери трудоспособности, и на управлении этим риском стоит сосредоточить первоочередное внимание.

Мерой по защите от социальных рисков во многом является обучение сотрудников, так как высокий уровень профессионализма является средством повышения значимости работника в нестабильных условиях.

затрата производство себестоимость

3. Пути совершенствования организационной структуры управления предприятием на примере ОАО «Татэнергосбыт»

затраты финансовый себестоимость

3.1 Анализ соответствия организационной структуры предприятия целям и задачам его деятельности

Для оценки эффективности организационной структуры ОАО «Татэнергосбыт» используем методику, предложенную Н.Н. Федоровой. В соответствии с данной методикой эффективность организационной структуры управления может быть определена как функция от таких параметров, как:

степень рациональности структуризации целостной системы на элементы, характеризующаяся показателем Ксс;

степень рациональности структуры отношений между элементами, характеризующаяся показателем Ксв;

степень использования рыночных возможностей, характеризующаяся показателем Кмц;

степень использования внутренних возможностей, характеризующаяся показателем Кму.

(3.1.1)

где Ксс - показатель эффективности состава системы;

Ксв - показатель эффективности структуры связей;

Кмц - показатель эффективности механизма целеполагания;

Кму - показатель эффективности механизма управления.

Расчет обобщающих показателей Ксс, Ксв, Кму производится с использованием метода ранжирования частных показателей по формуле:

(3.1.2)

где - количество частных показателей, принятых для оценки соответствующего обобщающего показателя;

- коэффициент весомости показателя (он устанавливается экспертным путем по характеру его влияния на результаты работы фирмы, при этом должно соблюдаться условие );

- оценка в баллах по шкале от 1 до m.

Показатель прогнозных возможностей системы Кмц, определяемый отношением результата к главной цели, должен также учитывать то, что вклад подсистем в достижение цели системы в целом будет различным. Необходим дифференцированный подход к их оценке через ранжирование подсистем по степени важности их вклада. В этом случае Кмц определяется по формуле:

, (3.1.3)

где Р - результат функционирования хозяйственной организации за рассматриваемый период; Ц - цель хозяйственной организации за рассматриваемый период; - количество подсистем, вносящих свой вклад в целевую эффективности системы; - оценка частных показателей эффективности целеполагания i-ой подсистемы (на основе анализа отношения () соответствующей подсистемы), при этом ; - коэффициенты весомости i-ой подсистемы, при этом также должно соблюдаться условие .

Значение Кмц=1 свидетельствует о высоком качестве целеполагания и эффективности работы прогнозного блока системы. Отклонения свидетельствуют о сбоях в системе целеполагания или наличии экономического кризиса. Частные показатели, характеризующие эффективность механизма целеполагания основных блоков организации, показывают, где именно образовалась критическая зона.

Показатель Кмц, таким образом, является мерой реализации целевых установок системы управления.

Надежность организационной структуры управления может быть определена через комплексный показатель эффективности оргструктуры:

(3.1.4)

Степень реализации внешних и внутренних возможностей - через комплексный показатель эффективности организационного механизма Ком:

(3.1.5)

где а1, а2, а3, а4 - коэффициенты весомости соответствующих обобщающих показателей; (а1 + а2 + а3 + а4) = 1.

Анализ организационной структуры управления ОАО «Татэнергосбыт» проведем в следующей последовательности.

Этап 1. Анализ организационно-регламентирующего обеспечения системы менеджмента.

Целью анализа оргструктуры на данном этапе является оценка уровня организационно-регламентирующего обеспечения (классификации наличных нормативно-методических документов), степени его соответствия теории и практике менеджмента, степени влияния на постановку регулярного менеджмента.

В таблице 3.1.1 приведена классификация наличных нормативно-методических документов на предприятии. Из основных структурообразующих документов, являющихся основой для постановки регулярного менеджмента на предприятии и перечисленных в таблице 3.1.1, являются: штатное расписание, должностные инструкции и положения о подразделениях. Положение об организационной структуре в ОАО «Татэнергосбыт» отсутствует. Это не позволяет построить эффективную систему контроля за деятельностью аппарата управления на предприятии и создает большие трудности при выявлении дефектов организационной структуры управления.

Таблица 3.1.1

Классификация нормативно-методических документов ОАО «Татэнергосбыт»

Тип документовВиды документовНормативно-справочныеГражданский кодекс; ТК РФ; Закон РФ "О рекламе"; Закон РФ "О защите прав потребителей"; Российский рекламный кодексОрганизационно-распорядительныеПравила внутреннего распорядка; Коллективный договор; Штатное расписаниеОрганизационно-регламентирующиеПоложение о подразделении; Должностная инструкция; Тарифно-квалификационная характеристикаОрганизационно-методическиеРекомендации по организации подбора и отбора персонала; Положение о системе оплаты труда; Инструкция по соблюдения правил техники безопасностиЭкономическиеПоложение о премировании работников

Штатное расписание определяет состав структурных подразделений из должностей работников, а также формирует окладную часть фонда заработной платы работников. Для каждого подразделения разработано положение о подразделении. Положение о подразделении представляет собой документ, регламентирующий деятельность структурного подразделения: его задачи, права, функции, ответственность, а также порядок взаимодействия с другими подразделениями. Необходимо отметить, что для положений о подразделениях в ОАО «Татэнергосбыт» характерна единая структура документа. В него входят: общие положения, состав отдела, основные задачи и функции, права отдела, руководство и ответственность. Видим, что в положениях о подразделениях в ОАО «Татэнергосбыт» не определены цели деятельности для каждого подразделения, его вклад в общий результат деятельности компании, показатели эффективности деятельности, характерные именно для данного подразделения, а также порядок взаимодействия с другими подразделениями компании.

Еще одним структурообразующим документом является должностная инструкция. Она представляет собой документ, регламентирующий деятельность в рамках каждой должности и содержащей требования к работнику, занимающему эту должность.

В ОАО «Татэнергосбыт» разработаны должностные инструкции для всех работников аппарата управления, а для ключевых специалистов - тарифно-квалификационные характеристики.

Таким образом, ОАО «Татэнергосбыт» имеет определенную систему организационно-регламентирующих документов, которая закладывает основу системы менеджмента на предприятии. Основными структурообразующими документами являются штатное расписание, положения о подразделениях и должностные инструкции. Однако эта система не может обеспечить эффективного функционирования организации без разработки соответствующих нормативных и регламентирующих документов, определяющих цели, задачи каждого структурного блока, связи, формирующие рациональные информационные потоки, соответствие между ответственностью и полномочиями руководителей в пределах выделенных ресурсов. Таковым комплексным документом может быть Положение об организационной структуре.

Этап 2. Анализ целостности объекта управления. Целью анализа является оценка степени взаимосвязи и взаимообусловленности подразделений организации, которые обеспечивают их взаимодействие в достижении цели системы.

Взаимодействовать могут только совместимые элементы, поэтому необходим матричный анализ целесообразной совместимости различных направлений деятельности в выполнении главной функции системы, которая и определяет миссию организации, ее долгосрочные и краткосрочные цели, а также пути их достижения.

Долгосрочной целью или стратегическим видением ОАО «Татэнергосбыт» является лидерство на рынке энергосбыта в РТ.

Краткосрочной целью ОАО «Татэнергосбыт» является повышение доходности предприятия.

В таблице 3.1.2 приведена матрица взаимосвязи и взаимообусловленности структурных подразделений ОАО «Татэнергосбыт» в разрезе основных видов деятельности. Взаимосвязанными являются функциональные и линейные подразделения. Линейные подразделения взаимообусловлены, т.к. результат деятельности одного подразделения необходим для работы другого линейного подразделения.

Таблица 3.1.2

Матрица взаимосвязи и взаимообусловленности структурных подразделений

Структурное подразделениеПередача и распределение электроэнергииРекламаПредставительские материалыФирменный стиль и имидж-рекламаЛинейные:Отдел закупок и продаж++++Юридический отдел+-++Технический отдел++--Отдел стратегического развития++--Отдел по рекламной деятельности++++Функциональные:Коммерческий отдел++++Бухгалтерия++++Отдел по управлению персоналом++++

Таким образом, ОАО «Татэнергосбыт» является целостным объектом управления. Направления деятельности данного предприятия не только не являются взаимоисключающими, а являются соответствующими и даже неразрывными друг с другом. Каждое направление реализует не одно, а несколько линейных подразделений организации, поэтому связь между ними взаимообусловленная. Они также взаимосвязаны с функциональными подразделениями организации.

Этап 3. Анализ эффективности системы целеполагания.

Цель анализа - оценка прогнозных возможностей системы управления, характеризующаяся ее способностью через свои организационные структуры вырабатывать комплекс реальных целей и задач, обеспеченных потенциалом организации.

Проведем оценку механизма целеполагания в ОАО «Татэнергосбыт» на основе формулы (3.1.6).

, (3.1.6)

где Р - результат функционирования хозяйственной организации за рассматриваемый период;

Ц - цель хозяйственной организации за рассматриваемый период;

- количество подсистем, вносящих свой вклад в целевую эффективности системы;

- оценка частных показателей эффективности целеполагания i-ой подсистемы (на основе анализа отношения () соответствующей подсистемы), при этом ; - коэффициенты весомости i-ой подсистемы, при этом также должно соблюдаться условие .

Значение Кмц=1 свидетельствует о высоком качестве целеполагания и эффективности работы прогнозного блока системы. Отклонения свидетельствуют о сбоях в системе целеполагания или наличии экономического кризиса. Частные показатели, характеризующие эффективность механизма целеполагания основных блоков организации, показывают, где именно образовалась критическая зона.

Так как в краткосрочном плане целью предприятия является повышение доходности, возьмем в качестве результативного показателя - фактическую сумму чистой прибыли предприятия за 2013 год, в качестве цели организации - плановую величину чистой прибыли на 2013 год.

В соответствии с планом организации на 2013 год величина чистой прибыли предприятия составляла 204,5 млн. руб. Фактическая величина чистой прибыли в 2013 году составила 178 млн. руб. Соответственно, целевая эффективность ОАО «Татэнергосбыт» в 2013 году составила:

.

Данный показатель необходимо скорректировать на сумму вклада подсистем в достижение цели организации. Для этого необходимо провести оценку показателей эффективности целеполагания каждой подсистемы. Для каждой подсистемы можно выделить собственные показатели эффективности.

В таблице 3.1.3 для каждого структурного подразделения выделен один показатель эффективности работы подразделения, который наиболее характерен ему. В результате сбора информации по данным показателям по структурным подразделениям были получены данные по соотношению результатов и целей подразделений (таблица 3.1.3).

Таблица 3.1.3

Оценка эффективности целеполагания структурных подразделений ОАО «Татэнергосбыт»

Структурное подразделениеПоказатель эффективностиРезультативный показатель (результат - Рi)Целевой показатель (цель - Цi)Аi = Рi / ЦiКоэффициент весомости (qi)Ai* qiОтдел реализации электрической энергииНедопущение отклонения фактического полезного отпуска электроэнергии в натуральных величинах (кВт/час) не более чем на 2% от скорректированного плана1,841,61,150,10,115Call-центрОбеспечение бесперебойной работы центра780,880,20,175Отдел закупок электроэнергии и мощности на оптовом рынкеНепревышение нормативного процента отклонений по собственной инициативе при планировании почасового электро-потребления2,3221,160,10,116Отдел правового обеспеченияОтсутствие убытка вследствие принятия некачественных договоров6,67,50,880,10,0875Отдел продаж тепловой энергииОтсутствие нарушений в части договоров по передаче тепловой энергии4,2550,850,20,17Сектор контроля режимов электропотребленияРентабельность деятельности4,560,750,10,075БухгалтерияЭффективность учетной политики (экспертная оценка от 1 до 10 баллов)9100,900,10,09Отдел по управлению персоналомУровень текучести кадров не более 1%111,000,10,10,929

Производим окончательный расчет коэффициента механизма целеполагания:

Таким образом, отклонение коэффициента от единицы свидетельствует о сбоях в системе целеполагания ОАО «Татэнергосбыт», а также об экономических проблемах предприятия. Как видим, проблемы возникли в отделе правового обеспечения (выполнение плана по заключению качественных договоров составляет 88%), call-центре (соответственно, 88%), отделе продаж тепловой энергии (85%), секторе контроля режимов электропотребления (план выполнен на 75%), бухгалтерии (по оценке руководителей, оперативность, точность и своевременность бухучета на предприятии составляет 90%). При этом в других подразделениях (например, в отделе закупок электроэнергии, отделе реализации электроэнергии) наблюдается перевыполнение плана. Следовательно, работа структурных подразделений организации недостаточно эффективно скоординирована. Для повышения эффективности системы целеполагания в ОАО «Татэнергосбыт» необходимо разработать дерево целей решения возникших экономических проблем в структурных подразделения организации. Решение проблем возможно при совершенствовании оргструктуры компании.

Этап 4. Анализ внешней эффективности организации (анализ степени использования организацией внешних возможностей).

Целью анализа является оценка степени использования системой управления возможностей внешней среды, учета угроз, выявление причин рассогласования результата и цели в обнаруженных на предыдущих этапах проблемных зонах, степени соответствия организационной структуры управления всей совокупности условий ее функционирования во внешней среде.

В настоящее время основными трендами в энергосбытовой сфере явля-ются:

. Значительное усиление конкуренции со стороны независимых энергосбытовых компаний на территории Республики Татарстан в сегменте крупных и VIP клиентов;

. Ужесточение законодательства, регулирующего деятельность энергосбытовых компаний в сторону сокращения темпов роста цен и тарифов на электроэнергию (мощность) за счет сокращения уровня рентабельности энергесбытовых компаний;

. Либерализация рынка электрической энергии (мощности) приводящая к усложнению правил и регламентов работы на рынках энергокомпаний;

. Сохранение тенденции выхода на оптовый рынок крупных и средних промышленных потребителей электроэнергии;

. Диверсификация энергосбытового бизнеса за счет развития коммерческих продуктов и услуг в области энергосбережения и энергоэффективности;

. Необходимость повышения клиентоориентированности энергосбытового бизнеса как основного конкурентного преимущества.

При этом долгосрочными тенденциями в электроэнергетической отрасли в целом являются:

. Сохранение роста потребления электрической энергии при одновременном изменении характера и структуры потребления за счет внедрения SMART-технологий в отрасли и переходы к экологически чистым источникам энергии в промышленности и транспорте (электромобили);

. Развитие у потребителей развитых систем управления собственной нагрузкой, активно использующей собственные системы генерации и аккумулирования электрической энергии, способствующей к оптимизации режимов потребления в часы пиковых нагрузок энергосистемы;

. Интеграция независимых аккумулирующих и генерирующих источников большой ёмкости у потребителей в общую энергетическую систему страны через подключение ее к распределительным электрическим сетям;

. Усиление интереса со стороны небольших по объему потребителей к процессу управления режимами потребления электрической энергии за счет появления доступных и легко управляемых информационных и коммуникационных технологических решений, позволяющих контролировать работу бытовых электроприборов, выполнять интеллектуальное измерение, собирать информацию о ценах и затратах на электрическую энергию и оперативно осуществлять информирование операторов о планируемых объемах потребления.

В связи с вышеизложенным, компанией ОАО «Татэнергосбыт» выдвинуты следующие приоритетные направления деятельности компании на 2014 год:

Оказание дополнительных услуг на платной основе в целях обеспечения удовлетворенности клиентов. В 2013 году их было оказано на сумму 3 млн. 037 тыс. рублей. Дальнейшее внедрение и развитие на предприятии современного проектного метода управления.

Инициация проектов, каждый из которых сочетается со стратегическими целями Общества, осуществляется по наиболее значимым направлениям развития ОАО «Татэнергосбыт» под контролем Проектного Комитета.

Перспективный вектор развития компании в 2014 году соответствует следующим целевым ориентирам: увеличение совокупной капитализации ОАО «Татэнергосбыт»; обеспечение бесперебойного, качественного и надёжного энергоснабжения потребителей на территории РТ.

Целевые ориентиры компании определяют следующие основные задачи ОАО «Татэнергосбыт» в 2014 году: удержание и возвращение ключевых клиентов ОАО «Татэнергосбыт», а также привлечение новых клиентов из числа новых предприятий на территории РТ; капитализация существующей клиентской базы за счет расширения энергосервисных видов деятельности и до-полнительных услуг; диверсификации деятельности компании за счет выхода на смежные рынки поставки энергоресурсов, в т.ч. участие во всех этапах жизненного цикла электроснабжения потребителей; сохранение статуса гарантирующего поставщика на территории РТ; участие в системном управлении развитием электроэнергетики и смежных отраслей республики; повышение качества обслуживания потребителей, основанное на использовании новейших технологий работы с клиентами, в т.ч. развитие новых инструментов и технологий работы с клиентами; развитие энергосервисных услуг на базе современных инновационных достижений энергетической отрасли, обеспечивающих рациональное и эффективное расходование энергоресурсов.

Существующая организационная структура ОАО «Татэнергосбыт» включает наиболее актуальные направления основной деятельности. Однако может быть угрозой появление рассогласования результата и поставленных целей: одни подразделения не достигли цели, результат работы других оказался выше ожидаемого.

Этап 5. Анализ внутренней эффективности организации (анализ степени использования организацией ее внутренних возможностей, характеризующих потенциал организации).

Целью анализа является оценка способности организационной структуры управления обеспечить достижение поставленных целей при минимальных и необходимых затратах (соответствия реального использования организацией внутренних возможностей блоку "механизм управления" концептуально модели, формализованному в виде обобщающего показателя Кму). Показатель Кму рассчитывается по формуле (3.1.7).

(3.1.7)

где - количество частных показателей, принятых для оценки соответствующего обобщающего показателя;

- коэффициент весомости показателя (он устанавливается экспертным путем по характеру его влияния на результаты работы фирмы, при этом должно соблюдаться условие );

- оценка в баллах по шкале от 1 до m.

Шкала оценки данного показателя при 10-ти балльной шкале следующая:

[0-3] - организационная структура не отвечает целям и задачам деятельности предприятия; [3-6] - организационная структура неэффективна, механизм управления не регламентирует взаимодействие элементов и их целенаправленное развитие; [6-8] - организационная структура способствует эффективной деятельности предприятия, однако механизм управления недостаточно эффективно обеспечивает реализацию целевых установок и выработку решений на достижение максимальных результатов при минимальных и необходимых затратах; [8-10] - организационная структура и механизм управления являются эффективными.

Для характеристики эффективности механизма управления в ОАО «Татэнергосбыт» используем показатели оценки организации управленческих процессов на предприятии, таких как: длительность управленческого цикла, непрерывность управленческого цикла, ритмичность управления, оперативность принимаемых решений, экономичность системы управления, уровень исполнительности аппарата управления, уровень качества подготовки управленческих решений, уровень использования рабочего времени в аппарате управления. Для их оценки используем экспертный метод. В качестве экспертов выступает руководство предприятия.

Таблица 3.1.4

Экспертная оценка показателей организации управленческих процессов ОАО «Татэнергосбыт»

ПоказательОценка в баллах (от 1 до 10)Заместитель директора по закупкам и продажам энергии и мощностиЗаместитель директора по экономике и финансамСоветник директора по развитиюГлавный бухгалтерСредняя оценкаДлительность управленческого цикла77887,5Непрерывность управленческого цикла87988,0Ритмичность управления76787,0Оперативность принимаемых решений56776,3Экономичность системы управления87877,5Уровень исполнительности аппарата управления87797,8Уровень качества подготовки управленческих решений88898,3Уровень использования рабочего времени999109,3

На основе полученных средних оценок показателей организации управленческих процессов в ОАО «Татэнергосбыт» рассчитаем коэффициент эффективности механизма управления Кму (таблица 3.1.5).

Таблица 3.1.5

Расчет коэффициента эффективности механизма управления

ПоказательКоэффициент весомости (qi)Оценка в баллах (Аi)1234Длительность управленческого цикла0,17,50,75Непрерывность управленческого цикла0,18,00,80Ритмичность управления0,137,00,91Оперативность принимаемых решений0,216,31,32Экономичность системы управления0,137,50,98Уровень исполнительности аппарата управления0,077,80,55Уровень качества подготовки управленческих решений0,168,31,33Уровень использования рабочего времени0,19,30,93Итого1-7,56

Таким образом, коэффициент эффективности механизма управления для ОАО «Татэнергосбыт» равен 7,56. Данное значение попадает в интервал [6-8], что означает, что организационная структура предприятия обеспечивает эффективность целесообразных взаимоотношений между элементами структуры, однако ее механизм управления недостаточно эффективно регламентирует взаимодействие структурных подразделений предприятия и их целенаправленное развитие, не обеспечивает реализацию некоторых целевых установок, а также имеет необоснованно высокие затраты на достижение стратегических целей предприятия. Так, как показал анализ финансовых результатов ОАО «Татэнергосбыт», себестоимость продукции и оказанных услуг в 2013 году по сравнению с 2012 годом возросла на 50,2%, а коммерческие расходы - на 11,1%.

Этап 6. Анализ соответствия организационной структуры управления производственной структуре.

Целью анализа является оценка соответствия двух основных подсистем друг другу, формирование информации для разработки мер по обеспечению экономического, технологического, социально-психологического и организационного соответствия. Оценка эффективности оргструктуры может быть проведена только с позиций ее результативности для управляемого объекта. С этой точки зрения в цепочке наиболее значимых факторов, учитываемых при анализе организационной структуры, основными являются:

уровень специализации, объем и тип производства ? технологические факторы ? организация производственного процесса ? производственная структура ? воспроизводственная структура ? финансовая структура ? организационная структура.

Производство продукции и услуг в ОАО «Татэнергосбыт» диверсифицировано. Так, предприятие занимается продажей как тепловой, так и электроэнергии, разработкой информационных технологий в энергетической отрасли. Основные объемы продаж приходятся на электроэнергию.

На рисунке 3.1.1 приведена схема взаимосвязи производственных (линейных) и функциональных подразделений организации.

Рисунок 3.1.1 - Структура линейных и функциональных взаимосвязей в ОАО «Татэнергосбыт»

На рисунке сплошными стрелками обозначены бизнес-процессы по движению продукции и услуг, пунктирными стрелками - движение информации

Все производственные подразделения взаимосвязаны с функциональными подразделениями - бухгалтерией, отделом по управлению персоналом, коммерческим отделом. Эта взаимосвязь реализуется через информационные потоки.

Таким образом, производственная структура ОАО «Татэнергосбыт» соответствует функциональной структуре. Взаимосвязи между ними выражаются в движении готовой продукции и информации между ними.

Этап 7. Выявление степени рациональности распределения задач, прав и ответственности между различными структурными звеньями.

Целью анализа является оценка степени надежности (работоспособности) оргструктуры управления, характеризующейся степенью рациональности горизонтальной и вертикальной структуризации целостной системы на элементы (соответствия сложившегося состава системы, группировки видов работ и распределения управленческих функций блоку "состав системы" концептуальной модели, формализованной в виде показателя Ксс).

Для определения показателя Ксс воспользуемся формулой 3.1.7. В качестве частных показателей возьмем следующие:

а) коэффициент актуализации функций:

(3.1.8)

где Фо - количество основных и вспомогательных функций, обусловленных деревом целей системы; Фф - количество фактически выполняемых функций;

Каф >1 означает, что часть целевых функций не реализуется;

Каф< 1 свидетельствует о том, что реальная действительность требует выполнения и других функций;

б) коэффициент концентрации функций:

(3.1.8)

где Фосн - количество основных функций.

Под основными понимаются функции, обусловленные ключевыми функциями системы; вспомогательными служат те функции, с помощью которых реализуются основные;

в) коэффициент накопления организационной структуры дисфункций:

, (3.1.9)

где Фс - количество свойственных звену управления функций; Фф - количество фактически выполняемых им функций;

г) коэффициент концентрации элементов:

, (3.1.10)

где Nосн - количество носителей основных функций; Nо - общее количество элементов в системе;

д) сложность организационной структуры управления:

(3.1.11)

где n - количество звеньев управления; ч - число ступеней управления.

Определим частные показатели для каждого структурного подразделения предприятия (таблица 3.1.7).

Так, например, из основных и вспомогательных функций, перечисленных в Положении об отделе по управлению персоналом ОАО «Татэнергосбыт», данный отдел фактически выполняет все, кроме функции подготовки, переподготовки, организации мероприятий по обучению персонала. Таким образом, из 14 функций отдел фактически выполняет 12. Коэффициент актуализации функций Каф для данного отдела составляет 1,17.

Основными функциями из перечисленных являются шесть: определение потребности в работниках, оформление всех необходимых документов по движению персонала, составление статистической отчетности, работа с резервом, изучение и анализ уровня профессиональных знаний персонала и организация мероприятий по обучению персонала. Следовательно, коэффициент концентрации функций Ккф для данного отдела составляет 0,5.

Для отдела управления персоналом свойственны и другие функции, общее количество которых может возрастать до 15. Тогда коэффициент накопления организационной структуры дисфункций Кнд составляет 1,25.

Количество носителей основных функций в отделе - 2 (работника), общее количество элементов - 2. Следовательно, коэффициент концентрации элементов Ккэ равен 1. Аналогично производится оценка других структурных подразделений.

Количество звеньев управления в ОАО «Татэнергосбыт» - 7, число ступеней управления - 2, общее количество элементов в структуре - 14. Следовательно, коэффициент сложности организационной структуры равен 1.

Таблица 3.1.7

Показатели эффективности состава структуры

Структурное подразделениеКафКкфКндКкэКслОтдел реализации электрической энергии0,900,701,150,651,00Call-центр1,000,800,900,67Отдел закупок электроэнергии и мощности на оптовом рынке1,150,501,250,50Отдел правового обеспечения0,850,600,851,00Отдел продаж тепловой энергии0,900,801,101,00Сектор контроля режимов электропотребления1,100,501,151,00Бухгалтерия0,900,700,901,00Отдел по управлению персоналом1,170,501,251,00

Расчет Ксс приведен в таблице 3.1.8. В качестве частных показателей взяты средние по структурным подразделениям, приведенным в таблице 3.1.7.

Таким образом, коэффициент состава структуры равен 0,93. Значение меньше единицы, что означает, что уровень рациональности горизонтальной и вертикальной структуризации целостной системы на элементы в ОАО «Татэнергосбыт» несколько ниже нормального уровня, при котором оргструктура управления характеризуется высокой степенью надежности (работоспособности).

Таблица 3.1.8 - Расчет коэффициента состава структуры ОАО «Татэнергосбыт»

ПоказательКоэффициент весомости (qi)Оценка в баллах (Аi)Коэффициент актуализации функций0, 201,000, 20Коэффициент концентрации функций0,150,640,10Коэффициент накопления организационной структуры дисфункций0, 201,070,21Коэффициент концентрации элементов0, 200,850,17Сложность организационной структуры управления0,251,000,25Итого1,00-0,93

Анализ степени рациональности распределения задач, прав и ответственности между различными структурными подразделениями ОАО «Татэнергосбыт» выявил следующие недостатки данной системы: несоответствие функций управления, обусловленных целями предприятия и фактически выполняемых функций; имеются нереализуемые функции; дублирование функций двумя или тремя службами; решения принимаются на необоснованно высоком уровне, что снижает их оперативность и отвлекает руководство от стратегических задач.

До 90% рабочего времени отдела по управлению персоналом занимает кадровый учет. Соответственно на все остальные функции остается не более 10% рабочего времени. Необходимо сокращать трудоемкость операций по кадровому учету и развивать такие функции, как обучение и развитие персонала, управление производительностью персонала, развитие внутренних коммуникаций, управление пакетом компенсации для каждого подразделения и сотрудника (мотивация персонала), организационное развитие и разработка стратегии управления персоналом.

Этап 8. Выявление дефектов структуры связей (отсутствием связей, обрыв, нерациональность связи) и способов их реализации.

Целью анализа является оценка степени надежности (работоспособности) организационной структуры управления, характеризующейся степенью рациональности структуры отношений между элементами, которая определяет способность оргструктур управления импортировать, перерабатывать и экспортировать информацию.

Для проведения анализа рассчитывается показатель структуры связей Ксв по формуле 3.1.7. В качестве частных показателей возьмем:

а) коэффициент актуализации связей:

(3.1.12)

где Сп - количество полезных (функциональных) связей; Со - общее количество связей в системе;

б) коэффициент функционального воплощения (концентрации связей):

(3.1.13)

где Свш - количество внешних связей; Свн - внутренних связей;

в) коэффициент совместимости связей:

(3.1.14)

где Ск - количество связей, выполняющих функций согласования;

г) коэффициент централизации управленческих решений:

(3.1.15)

где Рв - количество принятых решений при выполнении основных функций управления на верхних уровнях управления; Ро - общее количество принятых решений при выполнении основных функций управления на всех уровнях управления.

Основные связи - линейные и функциональные - между производственными подразделениями организации односторонние, двусторонние связи имеются только между производственными и функциональными подразделениями. Общее количество связей в системе (линейных и функциональных) - 13, при этом количество полезных (двусторонних) связей равно 21. Следовательно, коэффициент актуализации функций равен 1,62. Значительное превышение коэффициента единицы означает, что многие полезные функции связей производственных подразделений не реализуются.

Внешними связями ОАО «Татэнергосбыт» являются связи:

) с заказчиками (покупателями);

) с поставщиками;

) с налоговыми органами;

) с государственными лицензионными органами;

) с региональными организациями саморегулирования рекламы и российской ассоциацией рекламных агентств;

) с комитетом по защите прав потребителей, с международной конфедерацией обществ потребителей;

) с юридическими инстанциями.

Коэффициент концентрации связей Квс равен 0,54 (7/13).

В рассматриваемой организации имеется три связи, выполняющие функции согласования (это связи с функциональными подразделениями - коммерческим отделом, бухгалтерией и отделом по управлению персоналом). Следовательно, коэффициент совместимости связей равен:

.

Чем ближе коэффициент централизации управленческих решений к единице, тем централизованнее управленческий процесс. Для линейно-функциональных структур данный показатель считается нормальным в пределах 0,3-0,4.

В нашем случае по оценке руководителей отделов коэффициент централизации управленческих решений достигает в среднем 0,5-0,6. Это говорит о высокой централизации организационной структуры и слабости горизонтальных связей.

В таблице 3.1.9 приведен расчет показателя эффективности структуры связей в ОАО «Татэнергосбыт».

Таблица 3.1.9

Расчет коэффициента структуры связей в ОАО «Татэнергосбыт»

ПоказательЗначение коэффициентаКоэффициент весомости (qi)Экспертная оценка в баллах (Аi), от 0 до 1Коэффициент актуализации функций1,620,250,40,10Коэффициент концентрации связей0,540,250,90,23Коэффициент совместимости связей0,770, 200,80,16Коэффициент централизации управленческих решений0,550,300,50,15Итого-1,00-0,64

Таким образом, показатель эффективности структуры связей в рассматриваемой организации (коэффициент структуры связей) равен 0,64 (нормальным считается значение около единицы). По этому показателю можно судить о том, что работоспособность организационной структуры управления ОАО «Татэнергосбыт» является недостаточной в современных условиях, характеризующихся высокой нестабильностью внешней среды и изменением вкусов, требований и предпочтений потребителей.

Управленческая система в ОАО «Татэнергосбыт» характеризуется чрезмерной централизацией управленческих функций (основная часть всех управленческих решений возлагается на генерального директора), узкими задачами для подразделений, их недостаточной мотивацией. В результате структурные подразделения испытывают недостаток в информации, необходимой для эффективного функционирования в рамках единого целого; не обеспечены компетентной поддержкой линейных и функциональных руководителей (вследствие недостаточных полномочий последних); отсутствует обратная связь между подразделениями. Следствием этого является перегрузка высшего руководства компании, приоритет частных целей над общими и снижение эффективности деятельности организации в целом.

В заключение анализа соответствия организационной структуры предприятия целям и задачам его деятельности сделаем следующие выводы.

Из основных структурообразующих документов, являющихся основой для постановки регулярного менеджмента на предприятии являются: штатное расписание, должностные инструкции и положения о подразделениях. Положение об организационной структуре в ОАО «Татэнергосбыт» отсутствует. Это не позволяет построить эффективную систему контроля за деятельностью аппарата управления на предприятии и создает трудности при выявлении дефектов организационной структуры управления. Также в положениях о подразделениях в ОАО «Татэнергосбыт» не определены цели деятельности для каждого подразделения, его вклад в общий результат деятельности компании, показатели эффективности деятельности, характерные именно для данного подразделения, а также порядок взаимодействия с другими подразделениями компании.

ОАО «Татэнергосбыт» является целостным объектом управления. Направления деятельности данного предприятия не только не являются взаимоисключающими, а являются соответствующими и даже неразрывными друг с другом. Каждое направление реализует не одно, а несколько линейных подразделений организации, поэтому связь между ними взаимообусловленная. Они также взаимосвязаны с функциональными подразделениями организации.

Практика построения дерева целей с адекватной системой показателей в ОАО «Татэнергосбыт» отсутствует. Определена только главная цель предприятия как системы. В связи с этим работа структурных подразделений организации недостаточно эффективно скоординирована.

Существующая организационная структура ОАО «Татэнергосбыт» включает наиболее актуальные направления основной деятельности. Анализ степени рациональности распределения задач, прав и ответственности между структурными подразделениями ОАО «Татэнергосбыт» выявил дублирование функций двумя или тремя службами; принятие решений на необоснованно высоком уровне, что снижает их оперативность и отвлекает руководство от стратегических задач.

Организационная структура ОАО «Татэнергосбыт» является высоко централизованной, имеющей недостаточно отлаженные горизонтальные связи. Работоспособность организационной структуры управления является недостаточной в современных условиях, характеризующихся высокой нестабильностью внешней среды и изменением вкусов, требований и предпочтений потребителей.

.2 Предложения по совершенствованию организационной структуры ОАО «Татэнергосбыт»

Необходимость обеспечения и сохранения конкурентоспособности в условиях непрерывной изменчивости внешней среды определяет цели, средства и направления организационного совершенствования. Эффективное управление, основанное на использовании прогрессивных организационных систем и структур, является едва ли не главным инструментом осуществления стабилизационных мер в переходный период. Проблемы формирования и совершенствования организационных структур управления, оценки их эффективности требуют дальнейшей проработки.

Совершенствование организационной структуры предприятия неразрывно связано с его реформированием. Поэтому наряду с реструктуризацией предприятия совершенствование его деятельности должно идти и по таким направлениям, как:

создание культуры организации, что обеспечиваем мощный потенциал саморазвития. Это длительный, требующий больших усилий процесс, но сформированные и принятые членами организации ценности приобретают форму традиции и способствуют повышению эффективности организации уже без существенных затрат;

создание эффективного, комплексного механизма управления, который в первую очередь должен включать механизм мотивации и стимулирования труда, технологию управления по конечным результатам, человеко-машинные технологии принятия рациональных решений, повышение профессионального уровня руководителей в области управления и т.п.;

поиск адекватной имеющимся ресурсам рыночной ниши и разработка стратегии функционирования в ней, что может дать быстрый прирост эффективности с выходом на предел, определяемый исчерпанием существующих производственно-технологических возможностей предприятия. Такой прирост эффективности может достигнуть в среднем 25-30% (от 10 до 60%);

структурные изменения за счет снижения доли неэффективных технологий и низкорентабельных видов продукции. Это направление может дать основной прирост эффективности с выходом за предел, определяемый исчерпанием возможностей существующих технологий и экспертно оцениваемый в 40-60%;

устранение нерентабельных производственных структур, повышающих нагрузку на основное производство через передачу прав собственности на неиспользуемые основные фонды;

внедрение управленческого учета и создание системы всеобъемлющего контроля за рациональным приобретением, размещением и использованием ресурсов, что предполагает не только эффективное управление производственными издержками, но и обеспечение эффективного функционирования служб и отделов системы управления в соответствии с их целевыми установками при минимальных, но необходимых затратах на их содержание.

Также можно выделить следующие основные пути повышения эффективности хозяйственных организаций, определяющие основные направления совершенствования организационной структуры управления (ее организационную рационализацию или организационное новшество):

Обеспечение гибкости организационной структуры управления, под которой понимается реакция на изменения во внешней среде с минимальными затратами, усилиями и в кратчайшие сроки. Требования гибкости определяют современную структурную композицию: децентрализация структур управления; вертикальная дезинтеграция; диверсификация производственной и сбытовой деятельности.

Вертикальная дезинтеграция - от сегментации предприятия с целью создания простых подразделений до выделения юридически независимых дочерних предприятий из действующей компании ("реструктурирование вниз"), выделение сестринских компаний путем создания фирм, специализирующихся в определенных сферах деятельности ("горизонтальное реструктурирование").

Особый интерес вызывают пути перехода к так называемым горизонтальным корпорациям, с развитием которых связываются основные тенденции формирования будущего. Группы (команды) становятся основным "строительным" блоком организации и образуют собой плоскую иерархию, в которой формирование организационной структуры происходит вокруг процесса с минимизацией деятельности внутри него.

Развитие логистики, то есть организации и управления информационными и материальными потоками, которые протекают в условиях соответствующим образом созданной и организованной инфраструктуры. Управление материалопотоками с интеграцией функций снабжения, производства и сбыта реализуется на основе формирования специальных структур.

Неуклонное повышение качества продукции (услуг). Организация системы тотального управления качеством (total quality management), предполагающей участие служащих в процессе принятия решений, их доступ к информации и самостоятельный анализ ситуации.

Особое внимание обращается на деятельность персонала фирм в условиях компьютеризированной среды, связанной с революцией в информационных технологиях.

Под организационным новшеством понимается комплекс мероприятий по упорядочению системы, имеющий глобальную или локальную новизну для данного предприятия. Тогда организационное нововведение - сознательно организованный процесс реализации новшества. Глобальное организационное совершенствование охватывает всю организационную структуру в целом, локальное - ее подсистемы и элементы.

Организационная рационализация предполагает регуляцию системы, направленную на поддержание устойчивости в рамках наличных функций, за счет улучшения организации процессов управления без изменения их состава и производственной структуры.

Под организационным развитием понимается концепция организационного совершенствования системы, целью которого является ее упорядочение, то есть приведение организационной структуры в соответствие с целями управления. Это сложный, комплексный, долгосрочный процесс организационных изменений. Постоянное обновление технико-экономической и организационно-экономической сфер деятельности предприятия - суть ветвящегося инновационного процесса, охватывающего все его структуры (от технологической до организационной). Поэтому процесс реорганизации системы должен рассматриваться как организационное нововведение.

Совершенствование структуры управления может идти по трем основным направлениям:

Совершенствование механических структур за счет внутренних упрощений или изменений, которые осуществляются путем объединения, разделения, переподчинения, ликвидации звеньев, сокращения числа уровней управления.

Создание комплексной структуры через включение органических структур (инновационных отделов, блока развития и т.д.) в существующую механическую. Это так называемые выделенные структуры, функция которых заключается в решении задач, плохо вписывающихся в традиционную линейно-функциональную структуру. Это направление является основным условием обеспечения эффективности структур управления в переходный период.

Замена структур механического типа на адаптивные. Этот радикальный путь реорганизации структур требует не только наличия сильного лидера с командой единомышленников, но и сильной организационной культуры.

В нашем случае для ОАО «Татэнергосбыт» больше всего подходит третий вариант, то есть замена существующей структуры механического типа на адаптивную структуру. Объяснить это можно следующим образом.

Совершенствование структуры ОАО «Татэнергосбыт» за счет внутренних упрощений или изменений не приведет к значительному улучшению структуры управления в рассматриваемой организации, так как ее недостатки имеют комплексный, системный характер. Внесение упрощений в организационную структуру добавит в список проблем ряд других, а изменения - устранят одни недостатки, но станут источником других.

ОАО «Татэнергосбыт» представляет собой большую организацию. Все направления деятельности компании тесно взаимосвязаны и взаимообусловлены, поэтому нет возможности выделить какую-либо наиболее перспективную область и создать на ее основе органическую структуру внутри ОАО «Татэнергосбыт» в качестве эксперимента.

Включение органической структуры также потребует значительного расширения штата сотрудников, что ОАО «Татэнергосбыт» не может себе позволить.

Поэтому для ОАО «Татэнергосбыт» более всего подходит полная замена механической структуры управления на органическую, то есть адаптивную структуру. К этому можно прибавить хорошие лидерские качества генерального директора, стабильную команду единомышленников из руководителей среднего звена и сложившуюся за годы деятельности определенную организационную культуру компании.

Замена организационной структуры управления ОАО «Татэнергосбыт» на органическую также обусловлена особенностями бизнеса данной компании, в частности, необходимостью быстро, качественно и с минимальными затратами реагировать на изменения внешней среды.

Существуют разные виды адаптивных структур. Например, матричная (или кросс-функциональная) и проектная (бригадная) структура. Основой этих структур управления является организация работ по рабочим группам.

Основными принципами такой организации управления являются:

автономная работа рабочих групп (бригад);

самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;

замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;

привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.

В организации, построенной по этим принципам, могут как сохраняться функциональные подразделения, так и отсутствовать. В первом случае работники находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят). Такая форма организации называется кросс-функциональной, во многом она близка к матричной. Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, ее называют бригадной. Такая форма достаточно широко применяется в организации управления по проектам.

При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия.

В нашем случае для ОАО «Татэнергосбыт» подойдет смешанная форма из кросс-функциональной и проектной структуры. Это обусловлено тем, что предприятие не может нанять дополнительно наиболее высокооплачиваемых работников - руководителей проектов, так как издержки и затраты на производство и управление значительно высоки и их нужно снижать, а приглашение таких работников может значительно повысить и без того высокие затраты. Поэтому из работающих в компании руководителей необходимо отобрать наиболее профессиональных для замещения должностей руководителей проектов (направлений). Руководители проектов (направлений) и созданные группы работников основных направлений деятельности предприятия образуют проектную организационную структуру. Остальные - административные руководители вместе с группами работников второстепенных направлений деятельности будут образовывать кросс-функциональную структуру, так как эти группы работников будут находиться в подчинении и руководителей проектов.

Итак, проект адаптивной организационной структуры для ОАО «Татэнергосбыт», должен отвечать следующим направлениям реформирования предприятия: создание органической структуры управления; ликвидация низкорентабельных структурных подразделений и видов продукции (услуг); усиление коммерческого блока, маркетинговой службы; усиление блока управления персоналом.

Такое структурное положение функциональных подразделений обеспечит их более эффективную деятельность, чем при существующей механической организационной структуре. Так, например, если сегодня процесс продаж и взаимодействия с клиентами и заказчиками в ОАО «Татэнергосбыт», является несколько разобщенным с процессом отпуска электро- и тепловой энергии, а посредством матричного управления этот недостаток будет устранен. В предлагаемой структуре и менеджер активных продаж, непосредственно контактирующий с заказчиком, и разработчик и изготовитель продукта, находятся под руководством одного начальника - руководителя проекта. Их работа становится скоординированной, налаживаются неразрывные, крепкие горизонтальные связи, в результате и деятельность данного направления становится более эффективной.

В ОАО «Татэнергосбыт» необходимо усилить коммерческий блок. Для этого необходимо пересмотреть систему маркетинга. Необходимо полностью пересмотреть должностную инструкцию маркетолога, требования к его профессиональным знаниям и уровню квалификации, систему вознаграждения.

Для каждого направления (проекта) желательно предусмотреть наличие одного маркетолога, который будет находиться в подчинении, с одной стороны, руководителя проекта, а с другой - коммерческого директора. Группа маркетологов в составе отдела продаж будет заниматься исследованиями рынка, прогнозированием рыночной конъюнктуры - каждый в своей области, то есть один маркетолог - в области разработок фирменного стиля предприятий, имидж-рекламы и представительских материалов; второй - в области рекламных предложений; третий - в области полиграфического дизайна.

Таким образом, проект по совершенствованию организационной структуры в ОАО «Татэнергосбыт» предполагает:

организационное нововведение - адаптивную проектно-матричную организационную структуру управления;

прием на работу дополнительно маркетологов, менеджеров по управлению персоналом.

Реализация данных мероприятий будет способствовать достижению стратегических целей предприятия. Как уже отмечалось, долгосрочной стратегической целью ОАО «Татэнергосбыт» является лидерство на местном рынке электроэнергии; краткосрочной стратегической целью является повышение прибыльности деятельности предприятия. Перечисленные мероприятия по организационному развитию предприятия отражают тактические действия соответственно стратегии диверсификации услуг.

Органический тип структуры управления характеризуется индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат. Он подразумевает высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом, ориентацию культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность (для создания общей системы знаний, помогающей решать проблемы организации быстрее и эффективнее) и самодисциплину.

Гибкая организационная структура может стать для предприятия неэффективной, если без изменения остаются действовавшие раньше системы планирования, контроля, распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования участников, не меняется стиль руководства и не поддерживается стремление работников к самовыражению и саморазвитию. Поэтому в ОАО «Татэнергосбыт» необходимо также пересмотреть систему планирования, в частности систему стратегического планирования, контроля, распределения ресурсов, необходимо создать новую систему стимулирования работников, их трудовой мотивации. Условия оплаты труда должны быть направлены, прежде всего, на стимулирование экономически выгодного сотрудничества и повышение заинтересованности в росте прибылей и доходов. В группах вводятся гибкие системы, предусматривающие тесную связь между уровнем заработной платы каждого члена группы и общими результатами (по таким показателям, как, например, прибыль или доходы).

В процессе работы в проектных группах и группах матричного управления адаптивной организационной структуры ОАО «Татэнергосбыт» должны поощряться взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей. Менеджмент в группах должен носить характер консультаций и опираться на групповое решение проблем.

В таблице 3.2.1 приведены результаты опроса руководителей на предмет возможности внедрения данной проектной структуры на предприятии и эффекта от ее реализации.

Таблица 3.2.1

Результаты экспертной оценки руководителями предприятия эффекта от внедрения проекта адаптивной организационной структуры в ОАО «Татэнергосбыт»

ПоказательОценка руководителямиНаиболее вероятная оценкаЗаместитель директора по закупкам и продажам энергии и мощностиЗаместитель директора по экономике и финансамСоветник директора по развитиюВероятность успешной реализации проекта95909593Рост производительности труда15151816Снижение коммерческих и управленческих расходов12101512

Кроме того, проект совершенствования организационной структуры в органическом, адаптивном виде предполагает привлечение все большего количества работников, в том числе и не относящихся к управленческому персоналу, к процессу выявления и решения проблем организации.

Высокий уровень социальной и экономической эффективности проекта совершенствования организационной структуры управления, соответствие ее стратегическим целям компании, обуславливает целесообразность внедрения ее в ОАО «Татэнергосбыт».

Список использованной литературы

1.Абрамова Н.Т. Целостность и управление. - М.: Наука. - 2011. - 227 с.

2.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: МГУ. - 2012. - 387 с.

.Герчикова А.И. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ. - 2009. - 245 с.

.Глухов В.В. Основы менеджмента. - С.-Пб.: Спец. Литература. -2011. - 311 с.

.Глушенко Е.В., Захарова Е.В., Тихонравов Ю.В.. Теория управления. - М.: Вестник. - 2011. - 345 с.

.Грамотеев Р.Е Методологии управления развитием организации. - Сборник научных трудов преподавателей экономического факультета ТГУ «Актуальные проблемы управления 2011». - Тверь 2011. - 115 с.

.Долбаев В.Л. Теория организаций: Учебное пособие. - М.: Институт молодежи. - 2012. - 174 с.

.Емельянов Е. Н., Поварницына С. Е. Жизненный цикл организационного развития // Организационное развитие. - 2011. - №2. - С.34-42.

.Кардашов Р.А. Программно-целевой подход проектирования организационной структуры // Российский следователь. Издательская группа «Юрист». - 2012. - №6. - С.40-44.

.Кардашов Р.А. Содержание процесса организационного проектирования. // Вестник Московского Университета МВД России. -2011. - № 4. - С.35-39.

.Ковалева С.А. К вопросу управления организационной структуры предприятия и потенциалом// Наука и образование. Межвузовский сборник научных трудов. Выпуск 6 - М.:ИНЦМГУДТ, 2012. - С.98-108.

.Логунова И.В. Предпосылки формирования новых организационных форм управления предприятиями // Современный менеджмент предпринимательских формирований: междунар. науч. -практ. конф. Воронеж, 2010. - Ч. 1. - С. 145 - 151.

.Логунова И.В. Проблема поиска оптимальной организационной структуры управления предприятием в условиях новой экономики // Экономинфо: научно-практический журнал. - 2011. - №1. - С. 29 - 32.

.Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Соломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. - М.: ИНФРА - М. - 2010. - 299 с.

.Мильнер Д.З. Теория организаций. - М.: Наука. - 2011. - 223 с.

.Михалев, Г. С. Проектная рефлексия в формировании организационных структур корпоративных образований: моногр. / Г.С. Михалев; Сиб. гос. аэрокосмич. ун-т. - Красноярск, 2011.

17.Михалев, Г.С. Типологизация методов проектирования корпоративных образований / Г.С. Михалев // Российский экономический журнал: [Электронный ресурс]: Интернет-журнал АТиСО. Акад. труда и социал. отношений. - Режим доступа: #"justify">Приложение 1

Классификация показателей эффективности организационной структуры управления организации

приложение 2

Программа эмпирического исследования по теме «управление социальными рисками в деятельности предприятия»

1.Актуальность исследования

Понятие «риск» универсально и охватывает практически любые области жизнедеятельности человека, что наглядно отражается в широте направлений его изучения. Современное понимание этого термина имеет следующие трактовки: обращение к деятельности при отсутствии уверенности в достижении ее цели; действие, направленное на привлекательную цель, достижение которой сопряжено для человека с элементами опасности, угрозой потери, неуспеха; мера ожидаемой неудачи, неблагополучия при неуспехе в деятельности; ситуация неизбежного выбора между несколькими вариантами действия и др.

Рассматривая риск в контексте нашего исследования, мы выделили два компонента: организационный и социальный. Социальная составляющая определяет направленность действия и характеризуется неопределенностью ситуации. Ситуации неопределенности, в свою очередь детерминируются информационными перегрузками, помехами, угрозами и социальными опасностями. При этом социальная неопределенность, согласно А.В.Карпову проявляется в том, что по содержанию управление требует мысленного оперирования не только информацией о производственно-технологических процессах, но и информацией о людях - о «социальных объектах».

Различным аспектам проявления социального риска в общественной реальности посвящены работы ряда ученых (М. Вебер, В.И. Добреньков, Э. Дюркгейм, Ч. Ламброзо, В.В. Радаев, К. Роджерс, М.Н. Руткевич, Г.Н. Соколова, Ж.Т. Тощенко, Ф.Р. Филиппов, О.И. Шкаратан). Социальный риск в деятельности предприятия понимается как субъективно воспринимаемая характеристика деятельности (связанной с принятием решений), которая детерминирована информационной и социальной неопределенностью объективной внешней среды.

В результате проведенного нами анализа нормативных и программных документов и современных социально-психологических и социологических исследований российских ученых (Ю.Г. Семенов, О.М. Лякишева, В.А. Антропов, В.С. Паршина, А.К. Максимов и др.) были определены следующие факторы социального риска предприятия: организационно-технологические, кадровые, факторы системы управления (в социально-психологическом аспекте).

2. Объект и предмет исследования.

Объект исследования - организационная структура и социальные риски организации. Предмет исследования - особенности управления социальными рисками.

3. Цель исследования

Изучить, как взаимосвязан социальный риск с программой мотивации и обучения персонала.

4. Задачи исследования

Выяснить через глубинное интервью, какие слабые места существуют в системе управления рисками.

Выяснить наличие проблемы управления социальными рисками (прежде всего текучести персонала).

Определить мнение руководителя о существенности данного вида риска.

5. Эмпирическая база и выборка исследования

При проведении эмпирического исследования будут использованы:

текущая документация организации - места преддипломной практики (Положение, Устав, должностные инструкции, ФОТ);

материалы социологического опроса;

результаты социологического интервью с директором.

Выборка анкетного опроса - 50 человек, персонал предприятия ОАО «Татэнергосбыт».

Полученные данные анкетного опроса распространяются лишь на обследованный массив и не являются репрезентативными для обобщения по целям исследуемой проблеме.

6. Гипотезы исследования

Гипотеза исследования состоит в предположении о том, что:

. Эффективное использование внутренних ресурсов (ВР) предприятия с точки зрения планирования и реализации комплексной системы управления рисками предполагает адекватную систему мотивации персонала.

. Важнейшая проблема в управлении рисками - социальные риски, связанные текучестью персонала.

. Одной из существенных проблем в управлении социальными рисками является проблема обучения персонала и компенсационный пакет, защищающий его от социальных рисков потери трудоспособности, болезней.

7. Этапы исследования

1 этап-февраль 2014 г. Разработка социологического инструментария исследования - программы, анкеты. Определение рабочих гипотез. Составление Приложений к дипломному проекту.

этап-март 2014 г. Изучение социально-экономической статистики по теме дипломного проекта. Изучение текущей документации организации. Проведение полевого исследования (анкетный опрос). Проведение экспертного интервью с директором.

этап-апрель 2014 г. Статистическая и теоретическая обработка полученной информации на базе программы XL. Введение обработанной эмпирической информации в текст дипломного проекта. Разработка практических рекомендаций.

8. Методы обработки полученных результатов

Они будут обработаны в программе Excel.

приложение 3

Уважаемый коллега!

Ваши ответы на вопросы анкеты дадут возможность выявить основные закономерности социальных рисков на предприятии.

АНКЕТА

Полученные сведения будут использованы только в обобщенном виде. Конфиденциальность Ваших ответов гарантируется.

. Должность

. Возраст

. Пол

. Образование

а) уровень

высшее

среднее

б) название учебного заведения

в) специальность по диплому

. От чего в первую очередь зависит размер вашей заработной платы?

устанавливается по непонятным мне принципам

отражает результаты деятельности моего подразделения

отражает субъективное мнение высшего руководства предприятия

соответствует уровню моей квалификации

отражает результаты моего труда

соответствует уровню моей загрузки

отражает субъективное мнение моего непосредственного руководителя

отражает результаты деятельности предприятия в целом

соответствует статусу моей должности на предприятии

. Отметьте пожалуйста семь наиболее важных гарантий, льгот и компенсаций

оказание материальной помощи (в случае свадьбы, смерти родственников, рождения ребенка, чрезвычайных ситуаций, лечения и т.д.)

медицинское обслуживание за счет средств предприятия

премия по итогам работы за год

премия за достижения в производственной и трудовой деятельности

денежные пособия (по уходу за ребенком, инвалидности, смерти вследствие травмы и т.д.)

обучение и развитие за счет средств предприятия: повышение квалификации, получения образования, семинары, другое

дополнительное пенсионное обеспечение

. Как вы оцениваете существующий на предприятии социальный пакет?

предоставляется сотрудникам по непонятным принципам

состоит из несущественных для меня льгот, компенсаций и гарантий

направлен на удовлетворение потребностей только руководящего звена

является гибким и позволяет удовлетворить индивидуальные потребности работников

удовлетворяет потребности отдельных категорий работников

является основным конкурентным преимуществом предприятия

является существенным дополнением к заработной плате

. Какие виды обучения для сотрудников проводились в 2012 году?

отраслевые тренинги

обязательная квалификация специалистов (архитекторов, картографов, геодезистов)

нетехнические программы: работы в команде, коммуникации, принятие решений

программы для руководителей

курсы иностранных языков

. Довольны ли вы качеством и объемом обучения за счет компании?

Да

Нет

. В достаточном ли объеме проводится обучение за счет компании?

Да

Нет

. Рассматриваете ли вы возможность увольнения по причине неудовлетворенности качеством обучения?

Да

Нет

Спасибо за ответы!

приложение 4

Гайд глубинного интервью с директором предприятия ОАО «Татэнергосбыт»

Здравствуйте. Меня зовут Алина. Я бы хотела поговорить с Вами о том, как Вы оцениваете систему социального риск-менеджмента в организации.

. Как давно Вы работаете в должности директора?

. Какое количество персонала под Вашим руководством?

. Насколько актуальна для вашей организации проблема управления рисками?

. Для каких отделов предприятия более актуальна проблема риск-менеджмента? Различается ли риск-менеджмент по отделам?

. Есть на предприятии программы, нацеленные на предотвращение рисков?

. Кто несет ответственность в отношении выбора и реализации программы управления рисками? Кто должен нести такую ответственность?

. Какова Ваша роль в принятии решения о выборе программы управления рисками?

. Какие риски вы считаете наиболее существенными для предприятия?

. Как вы оцениваете эффективность существующей в вашей организации программы (или отдельных мер?) по управлению рисками?

. Как Вы думаете, есть ли другие программы, которые являются более эффективными? Откуда Вы о них знаете?

. Какие шаги предпринимаются для обеспечения риск-менеджмента вашими подчиненными?

. Каков вклад подчиненных в выбор и осуществление программ управления рисками?

. Обсуждаются ли проблемы управления рисками на организационных собраниях или в каких-либо других формах?

Уважаемый. Большое спасибо Вам за интервью. До свидания.

приложение 5

Топик-гайд экспертного интервью

Какие виды элементарного риска вы считаете наиболее значимыми?

- болезнь

травма

беременность и роды

старость

инвалидность

отсутствие спроса на квалификацию

уход за ребенком

Какие виды социального риска вы считаете наиболее значимыми?

- временная потеря трудоспособности

безработица

снижение дохода

На что хватает вашей заработной платы?

- денег с трудом хватает на питание

питаемся хорошо, можем приобрести предметы первой необходимости

можем купить крупную бытовую технику, но не автомобиль

можем купить автомобиль, но не квартиру

можем купить квартиру или новый дом

Какие элементы компенсационного пакета существуют на вашем предприятии?

- Оплата дней отпуска

Выходное пособие при увольнении

Оплата дней временной нетрудоспособности

Страхование от н/с и профзаболеваний

Пенсионное страхование

Обязательное медицинское страхование

Компенсация расходов при направлении в служебные командировки

Все вышесказанное

Какие элементы компенсационного пакета вы бы добавили на вашем предприятии?

- Добровольное страхование от несчастных случаев на производстве

Добровольное страхование жизни / пенсионное страхование

Добровольное медицинское страхование

Повышение размера выплаты по временной нетрудоспособности

Повышение размера выходного пособия

Предоставление дополнительных дней отпуска

Организация питания

Оплата профессионального обучения / переподготовка

Компенсация расходов на транспорт

Предоставление униформы

Другое

Все вышесказанное

Как Вы оцениваете компенсационный пакет Вашего предприятия?

- Положительно

отрицательно

Содержание Введение . Теоретические аспекты формирования себестоимости продукции 1.1Сущность и основные понятия себестоимости продукции .2Класси

Больше работ по теме: