Реинжиниринг в различных отраслях ведения бизнеса

 

Введение

реинжиниринг бизнес реструктуризация

Экономическая ситуация в мире постоянно меняется. То, что было актуально вчера, сегодня может оказаться совершенно бесполезным. Поэтому каждое предприятие, желающее оставаться конкурентоспособным, вынужденно постоянно искать новые и новые методы для повышения эффективности своей деятельности.

Иногда для того, чтобы удержаться на плаву, достаточно небольших регулярных улучшений в процессе компании. Но порой возникают обстоятельства, требующие глубокого преобразования, полной и стремительной перестройки внутрифирменной организации и управления.

Одним из наиболее эффективных методов для осуществления глобального «переворота» реинжиниринг бизнес-процессов.

Суть реинжиниринга в фундаментальном переосмыслении и радикальном перепроектировании бизнес-процессов для достижения существенного улучшения таких важных показателей, как качество, стоимость, финансы, уровень сервиса, маркетинг и т.д.

Реинжиниринг отталкивается от того, что предприятие должно делать, и определяет, как это делать. При этом игнорирует то, что есть, а во внимание принимается только то, что должно быть.

Реинжиниринг применяется, только если речь идет о повышении эффективности в десятки и сотни раз, если нужен «квантовый скачек» в развитии, если требуется достижение «взрывного» эффекта.

В 1950-1960-е гг. особое внимание исследователей уделялось характеру информации, представляемой системой управленческого учета для обеспечения процесса принятия управленческих решений. В конце 1960-х-начале 1970-х гг. отдельные исследователи (Д. Соломонс, Р. Энтони и др.) сконцентрировали внимание на применении концепции остаточного дохода и оптимального контроля автономных подразделений предприятия.

В последние годы в области управленческого учета широкое распространение получили такие новые концепции, как стратегический управленческий учет, реинжиниринг бизнес-процессов, сбалансированная система показателей. Общим элементом, объединяющим и отличающим указанные концепции от используемых ранее, является высокая зависимость их использования от советов консультантов предприятия. Роль консультантов обусловливается тем, что именно представители консалтинговых компаний благодаря специфике своей деятельности могут получать информацию как о внутренней, так и о внешней среде функционирования предприятия, что дает возможность эффективно реализовать данные концепции.

Одной из концепций, получившей широкое распространение, в сфере финансового менеджмента крупных компаний начиная с конца 1980-х гг., стала концепция стоимостно-ориентированного менеджмента (Value-based management). Как пишет Х. Ронто, «стоимостно-ориентированный менеджмент - это концепция измерения и управления бизнесом, позволяющая создать долгосрочную стоимость для акционеров и удовлетворить потребности пользователей рынка капиталов и товарного рынка».

С начала 90-х годов методологическим направлением, изучающим вопросы процессной организации систем управления и дающим решение по их построению, является реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Reengineering). Методология реинжиниринга бизнес-процессов BPR (Business Process Reengineering) была разработана летом 1990 г. Практически одновременно Майклом Хаммером и Томасом Девенпортом и Джеймсом Шортом.

Считается, что широкое распространение BPR в 90-е гг.прошлого столетия связанно с тремя причинами:

) концепция BPR выглядела крайне привлекательной, так как авторы соединили вместе три популярные идеи: идею автоматизации БП, идею совершенствования БП и идею проектирования БП с «чистого листа»;

) авторы BPR сделали акцент на рассмотрение удачных примеров реорганизации предприятия, которые они интерпретировали как примеры успешного применения принципов и методов BPR;

) в момент появления BPR многие предприятия испытывали финансовые трудности, и руководители предприятия нуждались в идейном обосновании радикальной реорганизации на основе широкомасштабного сокращения штатов.

В дальнейшем наибольшее распространение получила система реинжиниринга, изложенная в книге Майкла Хаммера и Джеймса Чампи, которая включает:

определение BPR как « принципиального переосмысления и радикальной перестройки бизнес-процессов для достижения кардинальных улучшений критических современных показателей эффективности: стоимости, качества, сервиса и оперативности»;

характеристики BPR в части свойственных ему изменений в самих бизнес-процессах и в управлении бизнес-процессами, а также в части требований к информационным технологиям и распределению ролей в командах, осуществляющих BPR;

многочисленные примеры успешной реорганизации деятельности компаний и подразделений компаний, рассмотренные с позиции BPR;

практические рекомендации, касающиеся выбора БП для BPR и методов изучения БП, а также генераций идей и подготовки изменений, вносимых в БП ;

анализ причин неудач, которые часто сопровождали проекты BPR.

В 80-х годах XIX в. Тейлор предложил менеджерам использовать методы процессного реинжиниринга для разработки процессов организации деятельности или перестроить такие процессы для оптимизации производительности. В начале XX в. Файоль разработал концепцию реинжиниринга - осуществление деятельности в соответствии с поставленными задачами путем получения оптимального преимущества из всех доступных ресурсов. Несмотря на то, что технологические ресурсы в наше время изменились, эта концепция не потеряла своего значения и популярности. Реинжиниринг бизнес - процессов вызывает активный интерес специалистов в области менеджмента и информационных технологий. Методы ВРR взяты на вооружение уже практически всеми ведущими компаниями мира. М.Хаммер рассматривает появление реинжиниринга бизнес - процессов как революцию в бизнесе, которая знаменует отход от базовых принципов, предложенных 200 лет назад А. Смитом, и превращает конструирование бизнеса в инженерную деятельность. Возможность такой революции обусловлена, в первую очередь, новейшими достижениями в области информационных технологий, специалисты которой начинают играть ведущую роль в конструировании бизнеса. Как научно - практическое направление реинжиниринг бизнес - процессов возник на стыке двух различных дисциплин и потому требует новых специфических средств представления и обработки проблемной информации - понятных и удобных как менеджерам, так и разработчикам информационных систем.

Существует несколько общеизвестных бизнес-процессов, которые помогают организации добиться положительных результатов при сложной экономической ситуации в мире, это:

Производственная система компании «Тойота» TPS (Toyota Production System). Создавалась в 50-х гг. прошлого столетия и с тех пор находится в процессе непрерывного совершенствования. Ее результативность и эффективность неоднократно подтверждались практикой, в частности финансовыми результатами компании в периоды экономических кризисов. TPS основана на идее «выравнивания» БП путем «вытягивания» каждым последующим бизнес-процессом результатов предыдущего бизнес-процесса.

Вытягивание обеспечивается обратной связью, организованной вдоль всей цепочки производственных процессов с помощью карточек «канбан», и часто называется системой «точно в срок»(just-in-time- JIT).

Хотя TPS была разработана для промышленного предприятия, ее ценность не ограничивается сферой производства изделий, так, в рамках TPS было разработано большое количество методов, направленных на устранение потерь (муда), несоответствий (мура) и нецелесообразностей (мури);

Кайдзен. Концепция и система совершенствования кайдзен появились в 1986г., когда вышла в свет знаменитая книга Масааки Имаи. Концепция кайдзен означает непрерывный процесс совершенствования деятельности, в который вовлечен весь персонал компании. При этом ожидаемый вклад в кайдзен существенно зависит от положения работника в иерархической системе: наименьший вклад ожидается от исполнителей нижнего уровня, а наибольший - от менеджеров среднего звена и высшего менеджмента.

Система кайдзен представляет собой большую совокупность взаимосвязанных принципов, подходов, методов и практик, разработанных японскими компаниями для совершенствования своей деятельности. В частности, кайдзен охватывает такие системы, методы и инструменты совершенствования, как TQC, ЛТ, канбан, кружки качества, автоматизация и др;

Бережливое производство/мышление. Термин «бережливое производство»(Lean Production) ввел американский исследователь Джон Крафчик при описании японского опыта производства автомобилей. Позднее появились системы совершенствования деятельности организаций, начинавшиеся со слова Lean(Lean Manufacturing, Lean Thinking, Lean Office др.), которые строились на идеологии «бережливого производства».

Наиболее известна система «бережливого мышления» Джеймса Вумека и Дэниела Джонса, основными принципами которой являются:

ценностный подход к оценке результатов деятельности;

понимание деятельности предприятия как потока создания ценности;

организация движения потока создания ценности и устранение препятствий для такого движения;

вытягивание результатов деятельности в обратном к потоку направлении и устранение препятствий для такого вытягивания;

совершенствование деятельности предприятия путем постоянного выявления и устранения препятствий для движения и вытягивания потока.

Отмечу, что с точки зрения конкретных методов совершенствования система «бережливого мышления» является производной системой, которая использует наиболее эффективные методы и инструменты совершенствования, разработанные в рамках других методологий и систем совершенствования;

Шесть сигм. Методология «шесть сигм» (Six Sigma) была разработана в 80-х гг. прошлого столетия фирмой «Моторола» для достижения предельно низкой вероятности возникновения дефектов - за границами интервала +/-3 сигма функции распределения вероятности или, в количественном выражении, около трех дефектов на миллион изделий.

Позднее методология «шесть сигм» трансформировалась в философию качества и систему совершенствования процессов, основной фокус которой переместился на экономию затрат и снижение себестоимости.

Необходимость реинжиниринга связывается с высокой динамичностью современного делового мира. Непрерывные и довольно существенные изменения в технологиях, рынках сбыта и потребностях клиентов стали обычным явлением, и компании, стремясь сохранить свою конкурентоспособность, вынуждены непрерывно перестраивать корпоративную стратегию и тактику.

В наше время потребитель имеет существенно большой выбор не только товаров и услуг, но и технологий. В результате производитель вынужден непрерывно приспосабливаться как к новым технологиям, так и к постоянно меняющимся запросам своих клиентов: изменение бизнес - процессов превращается в практику повседневной жизни компаний, а инерционность структуры становится тормозом на пути к их выживанию.

Решение проблемы - в смене основных принципов организации компаний и в переходе к ориентации не на функции, а на процессы. Из всех концепций менеджмента, основанных на процессах, реинжиниринг бизнес - процессов считается наиболее эффективной, революционность, которой, по мнению М. Хаммера, обусловлена современным состоянием информационных технологий.

Цель данной работы: исследовать понятие, сущность реинжиниринга бизнес - процессов, а также и особенности реализации реинжиниринга бизнес - процессов.

В связи с этим, необходимо решить следующие задачи:

исследовать сущность реинжиниринга бизнес-процессов;

проанализировать роль информационных технологий в реинжиниринге бизнес - процессов;

показать практическое применение темы в рамках работы конкретного предприятия.

Объект исследования - ООО «Зеон», специализирующаяся на поставке пива, соков, безалкогольных напитков и снэковых продуктов питания на рынок г. Ульяновска и Ульяновской области.

Работа состоит из введения, трех глав основной части, заключения и списка использованных источников.

Глава 1. Понятие реинжиниринга бизнес-процессов

§1.1 Понятие бизнес-процессов

Проблемы повышения эффективности бизнеса и усиления его конкурентоспособности остро стоят перед российскими предприятиями, переживающими переходный период. Результативно решить данные проблемы можно при помощи подходов, базирующих на реинжиниринге бизнес - процессов, который используется в случаях, когда необходимо принять обоснованное решение о реорганизации деятельности: радикальных преобразованиях, реструктуризации бизнеса, замене действующих структур управления на новые и пр. Предприятие, стремящееся выжить или улучшить свое положение на рынке, должно постоянно совершенствовать технологии производства и способы организации деловых процессов. Поэтому необходимо разобраться в сущности реинжиниринга бизнес - процессов как одного из направлений предотвращения кризисных явлений на предприятии.

Существует множество определений или интерпретаций базовой категории реинжиниринга бизнес-процессов - понятии «бизнес-процессов».

К сожалению, не только мнения авторов по этому вопросу не сходятся, но число этих мнений превышает количество авторов. Приведем основные из определений, которые выделил Рубцов С.В. бизнес-процесс это:

1)Совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используются один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности на «выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребиля. (Д. Хаммер).

2)Набор логически взаимосвязанных действий, выполняемых для достижения определенного выхода бизнес - деятельности. (Д. Шорт).

3) Структурированное конечное множество действий, спроектированных для производства специфической услуги (продукта) для конкретного потребителя или рынка. Или - специфически упорядоченная совокупность работ, заданий во времени и в пространстве, с указанием начала и конца, точным определением входов и выходов. Или структурируемый, измеряемый набор действий, созданный, чтобы произвести определенный выход для конкретного клиента или рынка (Т. Давенпорт).

4) Сущность, определяемая через точки входа и выхода, интерфейсы и организационные устройства, частично включающие устройства потребителя услуг или товаров, в которой происходит наращивание стоимости производимой услуги или товара (М. Портер).

5) Множество внутренних шагов (видов) деятельности, начинающихся с одного и более входов и заканчивающихся созданием продукции, сервису и качеству. Или - полный поток событий в системе, описывающий, как клиент начинает, ведет и завершает использование бизнеса (Е.Г. Ойхман, Э.М. Попов).

6) Логические серии взаимозависимых действий, которые используют ресурсы предприятия для создания или получения в обозримом или измеримо предсказуемом будущем полезного для заказчика выхода, такого как продукт или услуга. (Е.З. Зиндер).

) Любые виды деятельности в работе организации (В.Е. Деминг).

8) Систематизированное последовательное исполнение функциональных операций, которые приносят специфический результат.

9) Совокупность взаимосвязанных ресурсов и деятельности, которая преобразует входящие элементы в выходящие.

) Ряд взаимосвязанных видов деятельности, преобразующих входы в выходы.

Таким образом, авторы работ, посвященных реинжинирингу бизнес - процессов, и организации - разработчики стандартов «раскрашивают» различными оттенками многогранное понятие «бизнес - процесс». В зависимости от задач внимание авторов акцентируется лишь на одном или нескольких его свойствах. Например, бизнес - процесс как целевая организационная деятельность (действия); получение продукта (услуги/товара) - одна из основных целей процесса; бизнес - процесс - это система; бизнес - процесс - механизм получении добавочной стоимости и т.д. Некоторые авторы отождествляют понятия «бизнес - процесс» и «проект». Заметим, что многие «ключевые» свойства бизнес - процессов выделяются без должного обоснования. Например, в качестве свойства бизнес - процесса никак нельзя задавать признак «действие над ресурсами», так как это свойственно любому процессу без исключения. Да и само понятие «действие» априори подразумевает присутствие ресурса. Так же не являются отличительными признаками: формирование добавочной стоимости, целевая направленность и т. п. Здравый смысл подсказывает, что вероятно наиболее выверенными являются определения, прошедшие тщательные процедуры согласований в авторитетных организациях, которым делегирована ответственность за разработку стандартов или рекомендации к ним (например, определения 9-11).

Для устранения выявленных несоответствий в определениях можно было бы использовать формальные методы теории определений. Однако, можно избежать использования подобных громоздких процедур, если положиться на формальную логику, а также использование некоторых уже апробированных, формализмов, предлагаемых в исследованиях операций.

Прежде всего, обратим внимание на прямой перевод английского слова «business» на русский язык как «деятельность», а также практически полную лингвистическую идентичность этих понятий. Понятие «деятельность» является базовой категорией, используемой для описания форм существования индивида. Отсюда очевидно, что иных процессов, кроме процессов «деятельности» в организациях не существует. Поэтому, предположение наличия в организациях иных процессов, кроме процессов деятельности или бизнес - процессов, по правилам лингвистики является некорректным.

Большинство управленцев концентрируются на задачах, работах, людях или структурах. В итоге в фокусе внимания - отдельные элементы процесса, в то время как главная его цель остается где-то за пределами.

Важно понимать, что процесс- это не набор отдельных независимых друг от друга задач, а иерархия внутренних и зависимых друг от друга функциональных действий для достижения определенной цели( таких так получение товара покупателем, выпуск продукции или отдельных ее компонентов).

Стандартного перечня процессов не существует, для каждой организации он индивидуален и зависит от множества факторов, таких как масштаб и специфика деятельности, условия внешней среды и т.п.

Наиболее часто основным признаком бизнес - процесса различными авторами называется «поставка продукта внешнему потребителю». При этом, как правило, не даются ответы на следующие вопросы:

1)Какие процессы включает в себя БП - всю совокупность процессов, обеспечивающих производство и поставку продукта, или только какую - то их часть?

2)Если выбран вариант ответа, то не будет ли эта полная совокупность процессов, следуя системному мировоззрению, совпадать с полным множеством процессов организации, т.е. не будет ли организация являться единственным бизнес - процессом?

)Если выбран вариант ответа, то как эту полную совокупность процессов отделить от всего множества процессов организации которые, согласно системному подходу, прямо или косвенно взаимосвязаны? Каковы адекватные критерии такой декомпозиции?

)Если не замечать первые 3 вопроса, то какова, собственно, прагматическая цель и/или методологическая целесообразность разделения организационных процессов на БП и иные процессы? Существует ли какой-нибудь практический эффект от такого «методического» изыска?

)Сколько на самом деле в организации производится продуктов? Ограничено ли множество производимых в организации продуктов продуктами, поставляемыми внешнему по отношению к организации потребителю? Не производятся ли продукты, потребляемые внутри организации?

Все эти случаи довольно часто встречаются на практике и, к сожалению, приводят к тому, что изначально продуманная и основанная на объективной оценке бизнес-процессов модель значительно дорабатывается с учетом пожеланий руководителя. И в итоге извращается до такой степени, что ее внедрение не приводит ни к каким позитивным результатам. В лучшем случае все остается как есть, в худшем - показатели эффективности снижаются.

Поэтому любому, кто будет производить реинжиниринг, мало оговорить все детали этого процесса топ-менжером. Нужно еще и оценить, насколько он готов к перестройке всей работы его компании, к внедрению новой модели управления. Перед началом реинжиниринга, вызванного снижением эффективности работы компании, необходимо выявить истинные причины такого явления. Внешние факторы зачастую сильнее влияют на эффективность, чем внутренние.

Процессы можно описать на разных уровнях, но они всегда имеют начало, определенное число шагов посередине и четко очерченный конец. Не существует стандартного перечня процессов, и организации должны разрабатывать свои собственные, потому что это помогает более глубокому пониманию их собственной ситуации, когда ее описывают в терминах процессов. Описание бизнес - процессов даже на макроуровне часто приводит к значительным результатам, позволяющим глубже проникнуть внутрь явлений. Связи и взаимоотношения, которые игнорировались или не осознавались, неожиданно оказываются ключевыми для эффективного функционирования всей организации не говоря уже о процессах, к которым они относятся.

На макроуровне типичные процессы включают в себя материально- техническое обеспечение, сбыт и оплату дебиторской задолженности. Может показаться, что это похоже на функции, но когда они описаны как процесс, становится ясно, что это не функции. Например, процесс сбыта может начинаться с заполнения формы заказа сотрудником отдела сбыта, продолжаться планированием производства, подтверждением доставки от дистрибьюторов, формированием счета-фактуры в финансовой бухгалтерии, контролем за предоставленным товарным кредитом и зачислением денег на счет. Завершиться он может передачей информации в управленческую бухгалтерию. В данном случае, очевидно, что здесь вовлечено множество функций, и это является ключевой характеристикой в определении работы процессов.

Макропроцесс можно разбить на субпроцессы, например получение заказа, доставку продукции, контроль за оплатой счетов дебиторами, которые можно описать более детально, но принцип будет везде один: описание потока работы от одного человека к другому. Не существует жестких и простых правил относительно того, насколько широко или узко следует описывать процессы, и организации приходят к различным взглядам, даже процессы, которые они описывают, похожи. На практике это имеет значение при условии, что описание процессы представляют собой полные и цельные потоки работы и никакие этапы не пропущены. Это применимо также к описанию субпроцессов, которые должны, естественно, разбиваться на большие процессы.

Процессы - это потоки работы, и у них есть свои границы, другими словами, начало и конец. Для любого отдельно взятого процесса эти границы установлены начальными, или первичными, входами, с которых он начинается. Эти входы открываются первичными поставщиками процесса. Процесс заканчивается выходом, который выдает результат первичным клиентам процесса. Например, первичным входом в процессе сбыта, может быть, получение отделом сбыта подтверждение заказов. Первичным выходом процесса может быть что-то материальное, например покупка нового оборудования, или нематериальное, например получение определенной информации или оказания определенной услуги. Первичным выходом процесса сбыта, может быть, предъявление чеков в банке к оплате.

После начала процесса у него может появиться значительное число вторичных входов. Например, управленческая информация, которую предоставляет отдел информационных систем (ИС), может понадобиться на различных стадиях. Производя реинжиниринг процесса, не нужно заботиться о том, откуда появляются эти вторичные входы, и они не анализируются. Если над ними все же требуется поработать, то это будет уже в рамках другого проекта по реинжинирингу и использования альтернативных методов.

В процессе точно так же, как существуют вторичные входы, существуют и вторичные выходы. Они получаются как побочные продукты процесса и не являются его главной целью. Примером здесь может служить отчет о количестве сверхсуточного времени, проработанного персоналом как часть производственного процесса. Вторичные выходы обычно инициируют другие процессы. В нашем примере сверхсуточное время может быть началом процесса начислений заработной платы.

Единственной целью процесса является удовлетворение требований клиентов, которые можно разбить на пять разных типов: первые - это первичные клиенты, те которые получают первичный выход; второй тип составляют вторичные клиенты, которые находятся вне процесса и получают вторичные выходы; третий - косвенные клиенты, которые не получают первичный выход, но являются следующими в цепочке, поэтому поздний по времени или некондиционный выход отразится на них; четвертый тип клиентов - внешние клиенты, вне компании, которые получают выход процесса, сюда входят дистрибьюторы, агенты, розничные продавцы, другие организации и т.д. Наконец, существуют внешние косвенные клиенты, потребители (пятый тип). Эти категории необязательно присутствуют все по отдельности, могут быть случаи, когда они пересекаются, например, в ресторане, где первичный клиент является и внешним клиентом, и потребителем.

В любой организации существуют как основные, так и вспомогательные органы. Основные процессы - это процессы текущей деятельности компании, результатом которых является производство выходов, требуемых внешним клиентом. Вспомогательные процессы обеспечивают существование первичных процессов. Примером может служить ресторан, где основным процессом является поставка качественной пищи на стол клиента. К вспомогательным процессам относятся вытирание стола и мытье посуды, выписка счета и прием денег и т.д.

Потенциально существуют огромные преимущества от более глубокого поминания большей ориентации в сторону управления бизнес - процессами. Например, в ресторане координация работы должна стать намного эффективнее, поскольку работа будет перетекать из отдела в отдел с меньшим количеством ошибок, и требования клиента удовлетворяются с первого раза и вовремя. Знание о клиентах улучшается, конфликты между отделами уменьшаются, так же как и задержки между различными этапами процесса.

Таким образом, всем процессам организации свойственно экономическое содержание, то есть у каждого процесса есть свой потребитель и, следовательно, свой продукт. Поскольку у каждого процесса есть свой исполнитель, то процесс является одним из обязательных атрибутов деятельности исполнителя. Следовательно, любой процесс - это процесс деятельности или бизнес-процесс.

Что же такое бизнес-процесс? Наиболее простой ответ- это поток работы, переходящий от одного человека к другому, а для больших процессов, от одного отдела к другому. Мы же будем оперировать определением М. Хаммера и Дж. Чампи и исходить из того что, бизнес-процесс - это совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используются один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности на «выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя.

§1.2 Понятие реинжиниринга бизнес-процессов

В настоящее время основное внимание уделяется реинжинирингу бизнес-процессов, потому что именно он дает наиболее впечатляющие и кардинальные результаты (разумеется, в случае успеха). Усовершенствование бизнес-процессов, которое имеет дело с долговременной поддержкой перепроектированных процессов, не так бросается в глаза в основном потому, что компании и так постоянно им занимаются.

Реинжиниринг бизнес-процессов подразумевает, что осуществлен исчерпывающий анализ существующего бизнеса, проанализировано, почему вы делаете то, что вы делаете, и как вы это делаете и т.д. Задача реинжиниринга бизнес-процессов - попытаться найти совершенно новый способ

реконструирования существующего бизнеса (или, по крайней мере, его наиболее важных процессов), используя новые технические достижения (например, современные информационные технологии) для лучшего обслуживания своих клиентов.

Реинжиниринг необходим, если:

предприятие находится в условиях глубокого кризиса, который сопровождается потерей финансовой устойчивости, критически высоким объектом издержек, ростом рекламаций, массовым отказом потребителей от продукта компании и т.д.;

текущее положение предприятия можно считать удовлетворительным, но прогнозы на будущее неблагоприятны, предприятие сталкивается с нежелательными для себя тенденциями в конкурентной среде, в части доходности и уровня спроса.

Кроме того, возможности реинжиниринга будут полезны благополучным, бурно развивающимся компаниям и компаниям- лидерам с агрессивной маркетинговой политикой, перед которыми стоит задача быстрого освоения новых рынков, для ускоренного наращивания отрыва от ближайших конкурентов или создания новых конкурентных преимуществ.

В этом случае реинжиниринг - лучший вариант ведения бизнеса.

Однако многие компании уверены в том, что уже построили оптимальную модель бизнеса, которая не нуждается в улучшении. Это приводит к тому, что конкуренты постепенно начинают наступать им на пятки, а затем оставляют далеко позади, а сами компании все хуже адаптируются к условиям меняющейся внешней среды.

Поэтому, даже если сейчас в вашей компании все хорошо, нужно держать руку на пульсе и понимать принципы реинжиниринга, чтобы оперативно применить их на практике.

Например, вспомним, насколько обычно загружены сотрудники в современных компаниях. В большинстве случаев рабочее время среднестатистическое сотрудника офиса уходит не только на работу, но и на курение, чаепитие, разговоры с коллегами и общение в социальных сетях.

Время на посторонние виды деятельности варьируется в разных организациях от четверти до половины всего рабочего дня сотрудника. При этом все свои функции персонал успевает выполнять и сдавать вовремя всю работу. Получается, что такой распорядок дня позволяется сотрудникам самой компанией, которая не может обеспечить их работой на 8 часов.

Исходя из этого, мы считаем необходимым начинать любой реинжиниринг бизнес-процессов именно с анализа загруженности всех работников.

Если работник действительно загружен все 8 часов, то можно считать, что бизнес - процесс, в котором он участвует, устроен, верно. Если больше или меньше 8 часов - в процессе есть сбой. Поэтому нужно искать его причины по всей цепочке бизнес-процессов и смотреть, что именно вызывает простой или перезагрузку исполнителя.

При этом нужно учитывать, что даже если один из сотрудников в цепочке загружен все 8 часов, а другие перезагружены или недозагружены, то это тоже можно расценивать, как сбой в бизнес-процессе, который требует нейтрализации.

Если такие сбои находятся, то нужно пересматривать не только один бизнес - процесс, в котором непосредственно задействован рассматриваемый исполнитель, но и смежные процессы.

Определим место категории «реинжиниринг» среди других категорий, определяющих структурные преобразования. Реструктуризация - это процесс комплексного изменения методов функционирования бизнеса и его реформирования, осуществляемый в рамках компании. Реструктуризация является продуктом деятельности управленческой верхушки и не затрагивает организационно-правовой формы корпорации, не влияет на состав его собственников и размер их долей.

Реструктуризация - совокупность мероприятий по комплексному привидению условий функционирования компании в соответствие с изменяющимися условиями рынка и выработанной стратегией ее развития.

Она включает:

1.совершенствование структуры и функций управления;

2.преодоление отставания в технико-технологической деятельности;

.совершенствование финансово-экономической политики и на этой основе повышение эффективности производства;

.улучшение финансово-экономических результатов деятельности.

Реорганизация - процесс изменения организационно-правовой структуры предприятия в форме слияния, разделения, выделения и преобразования. Реорганизация осуществляется исключительно на основе решения собственников общества и изменяет внешнюю структуру бизнеса.

Реструктуризация бизнеса в первую очередь является реакцией на внешнее давление среды и, как следствие, вызвана преодолением внутренних проблем хозяйствующего субъекта.

Реинжиниринг, в отличие от реорганизации, базируется на необходимости революционных изменений внутренней структуры управления и преодоления на этой основе системных противоречий в организации труда.

Задача реструктуризации (реформирования) производства состоит в согласовании рынка (внешней среды) и структуры бизнеса компании (внутренней среды).

Задача реинжиниринга состоит не в создании модели, отвечающей требованиям конкретного рынка, а в создании универсально адаптированной к изменяемому рынку модели бизнеса компании. Реинжиниринг - это всегда изменения, вследствие которых компания приобретает процессно-ориентированную структуру бизнеса.

Таким образом, понятия «реструктуризация» и «реинжиниринг» не являются ни равнозначными, ни доминирующими друг над другом. Применение каждого может быть обусловлено специфическими свойствами хозяйствующего объекта, а также стратегическими целями его руководства.

Часть специалистов считает, что слово «процесс» в термине «реинжиниринг бизнес-процессов» можно удалить как избыточное, так как в будущем реинжиниринг бизнеса будет означать только реинжиниринг бизнес-процессов и ничего более. Как правило, реинжиниринг может осуществляться много раз до тех пор, пока большинство процессов компании не будет полностью перепроектировано. Работа, таким образом, подразделяется на фазы, каждая из которых имеет ясно определенную цель. Наиболее важная цель - достигнуть существенных улучшений в работе компании, измеряемых в критических параметрах процессов.

После того как компания провела реинжиниринг своих процессов, они должны поддерживаться и улучшаться, что требует новых целей и новых усилий для их достижения.

Обычно эти цели значительно меньше (скромнее), чем цели реинжиниринга, и работа, требующаяся для их достижения, не имеет значительного влияния на эффективность работы компании. Эта работа по изменению компании локальна и не охватывает весь бизнес. Однако усовершенствование бизнес- процессов должно продолжаться.

Различия между усовершенствованием и реинжинирингом бизнес-процессов, приведены в Таблице 1.

Реинжиниринг бизнес-процессов осуществляется один раз в течение нескольких лет. После завершения реинжиниринга компания становится объектом для усовершенствования, которое осуществляется внутри одного подразделения (функции), в то время как реинжиниринг касается всей компании. Большинство каждодневных усовершенствований выполняется отдельными исполнителями в конкретных подразделениях, т.е. усовершенствование выполняется снизу-вверх, в то время как реинжиниринг может быть реализован только сверху-вниз, т.е. по указанию и под управлением высшего руководства фирмы.

Таблица 1. Различия между усовершенствованием бизнес-процессов и реинжинирингом бизнес-процессов

Наименование характеристикУсовершенствование бизнес - процессовРеинжиниринг бизнес - процессУровень измененийнаращиваемыйрадикальныйНачальная точкасуществующий процесс«чистая доска»Частота измененийнепрерывно или единовременноединовременноТребуемое времякороткоедополнительноеНаправлениеснизу-вверхсверху-внизОхватузкий, на уровне функцийширокий, межфункциональный РискумеренныйвысокийОсновное средствостатистическое управлениеИнформационные технологииТип измененийкультурныйкультурный или структурный

При совершенствовании используются средства статистического управления, объясняющие и минимизирующие источники изменений. Эти средства не могут быть приспособлены к большим изменениям, характерным для реинжиниринга. Поэтому при реинжиниринге используются более мощные средства - информационные технологии.

Инжиниринг бизнес-процессов - это набор приемов и методов, которые компания использует для проектирования бизнеса в соответствии со своими целями.

Необходимость проведения инжиниринга заключается в том, что наиболее фундаментальная движущая сила каждой компании - потребность улучшения своего финансового положения.

Компания зарабатывает больше денег, если выпускает свою продукцию настолько эффективно, насколько это возможно. В конечном счете, это означает, что нужно снижать стоимость своих бизнес - процессов, сокращать избыточные внутрифирменные работы, делать труд работников более производительным путем улучшения их профессиональной подготовки и повышения ответственности. Компания повышает свой доход за счет увеличения объема продаваемых товаров и (или) услуг.

Чтобы выжить в современных условиях, компания должна адаптироваться и постоянно приспосабливаться к изменяющемуся окружению. Для этого недостаточно просто выдавать руководящие указания с вершины многоуровневой иерархии компании. Здесь нужен инжиниринг бизнес - процессов. Компания должна быть организована таким образом, чтобы отслеживать постоянные изменения во внешнем мире.

Компания должна постоянно изменяться, чтобы удовлетворять запросы клиентов, не уступать сопернику в условиях жесткой конкуренции, совершенствовать свои внутренние процессы, развивать диапазон предлагаемых услуг, ставить перед персоналом реальные цели, представляя для их достижения творческую свободу действий в рамках некоторого «остова», обеспечивающего фокусирование внимания на тех бизнес - процессах, которые ориентированы на клиентов.

Инжиниринг бизнес-процессов представляет собой множество методик, используемых для проектирования бизнеса, удовлетворяющего заданным целям компании. Эти методики включают:

1.пошаговые процедуры для проектирования бизнеса;

2.систему обозначений (язык), описывающую проектирование бизнеса;

.эвристики и прагматические решения, позволяющие измерить степень соответствия спроектированного бизнеса заданным цепям.

Таким образом, инжиниринг бизнеса направлен на организацию коммерческого предпринимательства на конкурентоспособной основе. На первый взгляд здесь нет ничего нового. Всегда стремились к конкурентоспособности. Однако только реинжиниринг бизнес - процессов предусматривает новый способ мышления - взгляда на построение компании как на инженерную деятельность. Компания рассматривается как нечто, что может быть построено, спроектировано, или перепроектировано в соответствии с инженерными принципами. Сама мысль о том, что можно более эффективно участвовать в конкурентной борьбе, если при проектировании своей компании будут использоваться принципы современной инженерии - принципы, основанные на четко организованных процессах, - является революционной. Риск при проведении инжиниринга достаточно велик, но те улучшения, которых можно добиться с помощью мышления, оказываются кардинальными. Под «кардинальными» понимают улучшение на порядок - по крайней мере в 10 раз; это не менее чем 90% - ное сокращение стоимостных или временных затрат либо 90% - ное повышение качества, а не 10%-ное улучшение этих показателей.

Объектом реинжиниринга являются процессы, а не компании. Компания проводит реинжиниринг не отделений производства или продажи, компания осуществляет реинжиниринг работы, которую воплощают люди в этих подразделениях.

1)Реинжиниринг - это не автоматизация, в первую очередь не автоматизация существующих процессов. Автоматизация - это простой путь более эффективно выполнять неверные вещи. (Тем более осторожно надо рассматривать office automation.)

2)Это не программный реинжиниринг (software reengineering), который перестраивает существующие информационные системы, переводя их на более современные технологии. Программный реинжиниринг часто не обеспечивает ничего, кроме создания более изощренно компьютеризованных систем, которые автоматизируют те же самые процессы.

)Реинжиниринг - это не реструктуризация или «уменьшение» (downsizing), когда производится переход к производству меньшего при меньших затратах (отвечая на снижение спроса продукции). Реинжиниринг, в противоположность этому, производит больше меньшими силами.

)Реинжиниринг - это не реорганизация и не построение плоской организации, хотя реинжиниринг может, на самом деле, продуцировать плоские оргструктуры. Проблемы, говорят Хаммер и Чампи, с которыми сталкиваются предприятия, кренятся не в организационных структурах, а в структурах процессов. Метод, с помощью которого можно улучшить оргструктуру, состоит в реинжиниринге процессов таким образом, чтобы они не были более фрагментированы.

5)Наконец, реинжиниринг - это не ТQМ или подобное движение за постоянное повышение качества. Подходы ТQМ и ВРА имеют много общего. Они оба признают важность процессов, оба начинают с нужд потребителя и строят работы, отталкиваясь от них. Однако между ними есть фундаментальная разница. Она состоит в том, что программы улучшения качества работают с заданными процессами и делают лучше то, что делается. ВРR удаляет существующие процессы и заменяет их на совершенно новые.

Основоположники теории реинжиниринга М.Хаммер и Дж.Чампи, издавшие в 1993 г. В США книгу «Реинжиниринг корпораций: революция в бизнесе» дают следующие определение: реинжиниринг бизнес -процессов - фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в решающих, современных показателях деятельности компании, таких как стоимость, качество, сервис и темпы.

Это определение содержит четыре ключевых слова: фундаментальный, радикальный, резкий (скачкообразный) и процесс (наиболее важное слово). Ключевое слово фундаментальный. На начальной фазе реинжиниринга необходимо ответить на следующие фундаментальные вопросы о деятельности компании:

1.Почему компания делает то, что она делает?

2.Почему компания делает это (то, что она делает) таким способом?

.Какой хочет стать компания?

Отвечая на эти вопросы, специалисты должны выявить и переосмыслить правила и предложения, положенные в основу текущего способа ведения бизнеса. Часто эти правила оказываются устаревшими, ошибочными или неуместными.

Реинжиниринг ничего не принимает на веру. Реинжиниринг не начинается с предположений или чего-нибудь заданного. Проводя реинжиниринг, надо так формулировать задачи, чтобы в них явно не содержалось предположение о процессе. Так, например, задача «Как более эффективно выполнить проверку пользовательского кредита?» содержит предположение, что надо осуществлять проверку кредита. Хотя во многих случаях цена проверки может превосходить потери, являющиеся следствием отсутствия проверки. Таким образом, реинжиниринг бизнес - процессов начинается с того, что компания делает, как она это делает и затем концентрируется на этом, что должно быть.

Ключевое слово: радикальный. Радикальное перепроектирование означает перепроектирование, затрагивающее суть (корень) явлений, а не поверхностные изменения, т.е. в ходе радикального перепроектирования отбрасываются все существующие структуры и процедуры, и предлагается совершенно новый способ выполнения работы. Таким образом, реинжиниринг бизнес - процессов - это изобретение, а не улучшение, увеличение или модификация.

Ключевое слово: резкий (скачкообразный). Реинжиниринг не применяется в тех случаях, когда необходимо получить улучшение либо увеличение некоторых показателей деятельности компании на 10-30%. При этом используются более традиционные методы (например, «управление качеством»), применение которых не сопряжено со значительным риском.

Проведение реинжиниринга целесообразно только в тех случаях, когда требуется достичь резкого (скачкообразного) улучшения показателей деятельности компании путем замены старых методов управления на новые.

Выделяют три типа компаний, для которых применение реинжиниринга бизнес - процессов необходимо и целесообразно:

1.Компании, находящиеся на грани краха в связи с тем, что цены на товары заметно выше, чем у конкурентов и (или) качество товаров (сервис) заметно ниже, чем у конкурентов. У этих компаний нет выбора: если они не предпримут решительных шагов, они неизбежно разорятся.

2.Компании, не находящиеся в текущий момент в затруднительном положении, но руководство этих компаний предвидят неизбежность возникновения трудноразрешимых проблем.

.Компании, не имеющие проблем ни сейчас, ни в ближайшем обозримом будущем. Это компании - лидеры, проводящие агрессивную политику. Они не удовлетворены текущим хорошим состоянием и с помощью реинжиниринга хотят добиться коренного изменения своего положения на рынке.

.Ключевое слово: процесс. В связи с тем, что это слово является наиболее важным в определении понятия «реинжиниринг», мы рассмотрели его в первой главе.

Таким образом, целью реинжиниринга бизнес - процессов является системная реорганизация материальных, финансовых и информационных потоков, направленная на упрощение организационной структуры, перераспределение и минимизацию использования различных ресурсов, сокращение сроков реализации потребностей клиентов, повышение качества их обслуживания.

По сравнению с подходами Э. Деминга и ТQМ/Каizen японской школы М. Хаммер выделил и проанализировал гораздо более радикальный подход к улучшению управления. Главной целью реинжиниринга бизнес - процессов по существу является резкое ускорение реакции предприятия на изменения в требованиях потребителей (или на прогноз таких изменений) при многократном снижении затрат всех видов.

Цели реинжиниринга бизнес - процессов, которые выделил Э. Деминг следующие:

постоянное повышение качества продуктов и услуг (в отличие от повышения прибыли «любой ценой»);

организация работ для этого трансформируется и динамично совершенствуется;

критерии качества исходят от потребителя;

в центр внимания ставится не числовой показатель результата той или иной производственной функции или деятельности, а качество процесса ее выполнения;

исследуются и устраняются недостатки производственной системы, а не отдельных работников;

повышается роль решений и инициативы каждого работника;

снимаются барьеры, установленные производственными подразделениями, организуется групповая работа;

как один из определяющих факторов рассматривается обеспечение работникам возможности гордиться результатами своего труда;

на основе всего этого, как побочный, а не главный результат, снижаются затраты на производство.

В реинжиниринге бизнес - процессов на первый план выведены те цели и методы, которые диктует постоянно меняющаяся ситуация в мире:

резкое снижение затрат времени на выполнение функций;

резкое снижение числа работников и других затрат на выполнение функций;

глобализация бизнеса: работа с клиентами и партнерами в любой точке мира;

работа с клиентом в режиме 24*365;

опора на рост мобильности персонала;

работа на будущие потребности клиента;

ускоренное продвижение новых технологий;

движение в информационное общество (и «общество знаний»).

Таким образом, целью реинжиниринга бизнес - процессов является системная реорганизация материальных, финансовых и информационных потоков, направленная на упрощение организационной структуры, перераспределение и минимизацию использования различных ресурсов, сокращение сроков реализации потребностей клиентов, повышение качества их обслуживание.

Можно выделить три типа компаний, которые приходят к пониманию необходимости реинжиниринга бизнес - процессов. Во-первых, компании, оказавшиеся в тяжелом положении. У них нет выбора: затраты на порядок выше, чем у конкурента, обслуживание клиентов поставлено так, что вызывает их открытые нарекания, и т.п. Во-вторых, компании, которые еще не находятся в тяжелом положении, однако их руководство обладает достаточном даром предвидения, особенно при наличии конкретных признаков бедствия: появляются новые конкуренты, у клиентов возникают новые требования, изменяется правовая или экономическая среда. Эти компании достаточно дальновидны, чтобы начать реинжиниринг перед лицом крупных неприятностей. Третий тип компаний - это те, кто находится на вершине успеха. У них нет заметных трудностей (как сейчас, так и в перспективе), но их руководство ведет честолюбивую и агрессивную политику, стремясь увеличить свой отрыв от конкурентов, сделать их жизнь еще тяжелее. Признаком действительного успеха работы компании является ее готовность отказаться от того, что приносило ей успех на протяжении долгого времени. Истинно дальновидная компания никогда не удовлетворена своим текущим состоянием и качеством работы и охотно отказывается от устоявшейся практике в надежде и расчете на нечто лучшее.

Таким образом, реинжиниринг бизнес - процессов оказывает свое влияние на все виды деятельности компании; позволяет увязать деятельность фирмы с ее глобальными и локальными стратегическими целями, и практически кардинально изменяет все в этой компании: и сами бизнес - процессы, и персонал, и систему его мотивизации, и ценностные ориентации.

Глава II. Методические основы проектирования реинжиниринга бизнес - процессов

§2.1 Этапы реинжиниринга бизнес-процессов организации

Бизнес-процесс - это реализация функции во времени, способ решения бизнес - задачи. Бизнес-процесс описывает то, как функция выполняется, в какой последовательности и в каких вариантах, а также то, как функции взаимодействуют между собой в работе компании. Бизнес-процесс отвечает на вопрос как делать.

С точки зрения этапов жизненного цикла, проект реинжиниринга, как и любой другой проект, проходит начальную фазу, фазу разработка, реализации и завершения (рисунок 1). В этом все методологии совпадают. Отличаются работы, входящие в состав основных фаз. Различия, в основном, определяются теми целями, которые необходимо достигнуть, а также теми принципами, которые лежат в основе перепроектирования процессов.

Рис.1 Схема жизненного цикла проекта реинжиниринга

Обращаясь к методологиям реинжиниринга, все их условно можно разделить на теоретический, консалтинговый и пользовательский подход.

При консалтинговом подходе основной акцент делается на этапе перепроектирования процессов, мало уделяя внимания подготовке и реализации (методологии Хаммер/Чампи, Манганелли/Клайн). При теоретическом подходе особое внимание уделяется тщательной подготовке проекта, включающей создание видения (Давенпорт).

При пользовательском подходе применяет эклектичный подход - заимствуются испытанные элементы и в консалтинговом подходе, и в теоретическом, и большое значение уделяется тщательной проработке каждого этапа проекта.

Обобщая вышесказанное, автор считает, что проект по реинжинирингу бизнеса обычно включает в себя следующие четыре этапа (рисунок 2).

Процесс реинжиниринга включает следующие четыре этапа:

1.Разработка образа будущей компании - спецификация основных целей компании исходя из ее стратегии, потребностей клиентов, общего уровня бизнеса в отрасли (определяется на основе анализа какой-либо из ведущих фирм смежной отрасли, не являющихся конкурентами и готовых предоставить необходимую информацию о себе) и текущего состояния компании.

2.Создание модели существующей компании (так называемый обратный, или ретроспективный инжиниринг). На этом этапе менеджеры с участием разработчиков информационных систем должны разработать детальное описание существующей компании, идентифицировать и документировать ее основные бизнес-процессы, оценить их эффективность.

Рис.2 Этапы проекта по реинжинирингу бизнеса

3.Разработка нового бизнеса (прямой инжиниринг):

- перепроектирование бизнес-процессов. Создание более эффективных рабочих процедур (элементарных заданий, из которых строятся бизнес-процессы), определение способов использования информационных технологий, идентификация необходимых изменений в работе персонала;

разработка бизнес-процессов компании на уровне трудовых ресурсов.

Здесь проектируются различные виды работ, подготавливается система мотивации, организуются команды по выполнению работ и группы поддержки качества, создаются программы подготовки специалистов;

разработка поддерживающих информационных систем. На этом этапе определяются имеющиеся ресурсы (оборудование, программное обеспечение) и реализуется специализированная информационная система компании.

. Внедрение перепроектированных процессов. Интеграция и тестирование разработанных процессов и поддерживающей информационной системы, обучение сотрудников, установка информационной системы, переход к новой работе компании.

Перечисленные этапы выполняются не последовательно, а частично параллельно, причем некоторые этапы повторяются. Для разработки общего представления будущего бизнеса надо сначала разобраться в деятельности существующей компании. Таким образом, будем считать перечисленную выше последовательность этапов моделью, которая показывает, что реинжиниринг состоит из двух основных шагов: обратного и прямого инжиниринга новой компании. Отсюда:

РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕСА

=

ОБРАТНЫЙ ИНЖИНИРИНГ БИЗНЕСА

+

ПРЯМОЙ ИНЖИНИРИНГ БИЗНЕСА.

Анализ существующей компании - это работа по обратному инжинирингу. Предполагается, что здесь построится абстрактная модель бизнеса и процессов, которые необходимо улучшить. Разработка новой компании - это прямой инжиниринг нового бизнеса.

Проект по реинжинирингу может быть инициирован различными способами и в различных ситуациях. Как правило, проект начинается в ответ на директиву, которая объясняет, почему что-то надо менять, и определяет цели, которые надо достичь. Эта директива запускает процесс, называемый «образ будущего» (визуализация), который строит общую схему бизнеса новой компании. Конечно, для этого надо знать стратегию компании и понимать настоящее положение дел. Как минимум, необходимо понимать компоненты, которые пересматриваются, чтобы сконцентрироваться на сущностях, которые будут изменяться. Это очень важно для того, чтобы внести радикальные перемены в бизнес без излишнего риска. Результатом данного этапа является то, что называют «спецификацией целей компании», то есть взгляд на будущий бизнес.

Таким образом, этап визуализации запускает работу по инжинирингу существующего бизнеса, в результате чего создается модель существующего бизнеса. В идеальной компании, где люди понимают, как важно иметь ясные и хорошо документированные процессы, модель существующего бизнеса уже имеется и служит основной для работы по прямому инжинирингу. Эта модель была создана, когда компания последний раз подверглась реинжинирингу, и нет надобности делать эту работу снова. Однако будем исходить из того, что большинство компаний еще не продвинулось так далеко, и они должны начать с моделирования существующей компании.

Работа по инжинирингу нового бизнеса предполагает создание одного или более новых процессов, их проектирование, разработку поддерживающей информационной системы и т.п. с целью получения модели перепроектированной компании. При этом в качестве исходных данных используется спецификация целей компании. Результат всего проекта по реинжинирингу в решающей степени зависит от этого этапа.

Проект по реинжинирингу завершается этапом внедрения перепроектированного бизнеса. На этом этапе перепроектированная компания должна быстро и органично внедриться в реальную организацию.

Выполнение работ по инжинирингу является интерактивным процессом. На различных этапах могут быть обнаружены способы, позволяющие функционировать более эффективно, чем это представлялось ранее. Когда такое случается, необходимо вернуться назад и изменить спецификации целей компании. Открытия такого плана могут быть обнаружены весьма поздно, даже после того, как проект уже оттестирован. В этом случае цена итерации гораздо больше, чем на ранних этапах работы. Итерация внутри нескольких этапов, так же как и на одном этапе, не является чем-то необычным. Однако, если сначала думать, а потом делать, можно уменьшить риск задержек и дорогостоящих переделок. Хорошие методы моделирования и инструментальные средства значительно уменьшают риск.

Когда компания проводит реинжиниринг и внедряет новую модель бизнеса, она вступает в новую фазу своей жизни. Предположим, что реинжиниринг прошел успешно, и теперь компания имеет хорошо документированные процессы (по крайней мере, новые процессы). Что теперь? Остановиться на этом? Расслабиться? Ни в коем случае!

В действительности, как правило, между первым и последующим проектами по реинжинирингу разница невелика. Основные различия относятся к работам по усовершенствованию бизнеса. Большие, радикальные перемены называются реинжинирингом, в то время как непрерывные изменения меньшего масштаба называют усовершенствованием бизнеса. Реинжиниринг - это не разовое усилие, он делается много раз за время жизни компании. Он проводится для процессов, не включенных в первый проект и для уже реконструированных процессов в соответствии с новыми запросами клиентов, новым уровнем конкуренции, нововведениями в процессе или методике. Группа по разработке бизнеса - это команда, которая занимается как усовершенствованием бизнеса, так реинжинирингом. Все виды деятельности, описанные в этой главе - разработка образа будущего бизнеса, инжиниринг существующего бизнеса, конструирование нового бизнеса, внедрение нового бизнеса - являются частью разработки бизнеса.

Как правило, компании не могут проводить обновление слишком часто. Работники могут не справиться с непрерывным потоком изменений. Кроме того, требуется время для хорошей проверки нововведений перед их внедрением в большем масштабе. Лучше некоторое время собирать предложения и представлять их, скажем, раз в год, если они не слишком срочные. Эффект внедрения чего-то, что еще не готово к внедрению, может быть весьма разрушительным. Помимо серьезного дисбаланса бизнеса, незрелое нововведение может подорвать доверие персонала и участников к людям, проводящим изменения. Это снижает эффективность их работы в будущем. Кроме того, требуется время для внедрения улучшений, требующих изменения системы компьютерного сопровождения компании. Этой постоянной работой по усовершенствованию следует руководить как единым целым. Необходимо собирать предложения по усовершенствованию, сначала не думая о том, как и когда они будут реализованы. Предложения нужно скомбинировать в функционально связанные и полностью интегрированные «версии», неважно, будут они реализованы техническими или людскими ресурсами. Важное средство в управлении работой по усовершенствованию - метрики. Работа по усовершенствованию должна основываться на том, насколько достигнуты цели. Следовательно, для каждого процесса необходимо установить измеримые цели. Если измеримые значения показывают, что процесс или подпроцесс не достигает своей цели, с ним, вероятно, что-то не в порядке.

Компания должна осознавать, что риск провала реинжиниринга очень велик. В среднем процент неудач составляет от 50 до 60%. Вероятно, самым значительным фактором успеха, влияющим на будущую эффективность перепроектированных процессов, является установление коммуникации. Результаты реинжиниринга имеют колоссальное значение. Он изменяет структуру организации, реконструирует использование технологий, изменяет роль кадров и даже, вероятно, организационную культуру в компании.

Типичной ошибкой при реинжиниринге является то, что реализация разработанных процессов начинается слишком поздно. Чем больше изменений нужно осуществить, тем важнее сформировать команду по их реализации еще в процессе перепроектирования. Некоторые компании склонны использовать переходный период для изменения процессов, не спланировав своевременно их реализацию. Если компания хочет, чтобы процесс реинжиниринга был удачен, ей необходимо иметь реалистичный план, который включает в себя привлечение рабочих кадров, повышение квалификации, создание команд, работу с персоналом и изменение процессов бюджетной поддержки. Помимо этого необходимо систематически работать над изменением организационной культуры компании. Главным правилом при проведении реинжиниринга бизнес - процессов является коммуникация непосредственно перед, в течение и после каждого этапа реинжиниринга.

Как бы ни был могуществен реинжиниринг как методология изменений, он не приведет к успеху без расширенного планирования, измерения и анализа. Предпосылкой реинжиниринга является то, что организация может изменяться такими темпами и способами, которые раньше невозможно было себе представить. Реинжиниринг может способствовать этому, если существует четкое представление о будущем, план, методология для его реализации и цель.

В процессе выполнения работы консультантов решаются следующие задачи:

-создание существующей модели бизнес-процессов Клиента;

-анализ существующих процессов и выработка рекомендаций по их оптимизации;

-разработка новой модели бизнес-процессов Клиента;

-внедрение новой модели бизнес-процессов.

Реинжиниринг бизнес-процессов предприятия проводится в соответствии с такими этапами, как:

-обследование предприятия;

-идентификация бизнес-процессов Клиента, оценка состава и объема работ;

-разработка системы критериев оценки бизнес - процессов;

-подготовка проекта по реинжинирингу бизнес-процессов Клиента;

-моделирование бизнес-процессов;

-документирование бизнес-процессов;

-анализ бизнес-процессов;

-выработка рекомендаций по оптимизации существующих;

-подготовка отчета по этапу 2;

-создание новой модели бизнес-процессов;

-перепроектирование существующей модели бизнес-процессов;

-имитационное моделирование новых бизнес-процессов;

-корректировка новой модели в случае несоответствия критериям результатов имитации;

-документирование новых бизнес-процессов;

-формирование модели данных, используемых в бизнес-процессах;

-выработка рекомендаций по внедрению новой модели бизнес-процессов;

-подготовка отчета по этапу 3;

-внедрение новой модели бизнес - процессов;

-организация мероприятий по изменению (внедрению) бизнес-процессов;

-подготовка отчета по этапу 4;

-завершение реинжиниринга;

-оценка проделанной работы;

-подготовка заключительного отчета по реинжинирингу бизнес-процессов.

Основные этапы реинжиниринга:

-формируется желаемый образ фирмы - формирование будущего образа происходит в рамках разработки стратегии фирмы, ее основных ориентиров и способов их достижения;

-создается модель реального или существующего бизнеса фирмы - на этом этапе воссоздается (реконструируется) система действий, работ, при помощи которых компания реализует свои цели. Производится детальное описание и документация основных операций компании, оценивается их эффективность;

-разрабатывается модель нового бизнеса - происходит перепроектирование текущего бизнеса - прямой реинжиниринг.

Для создания модели обновленного бизнеса осуществляются следующие действия:

-перепроектируются выбранные хозяйственные процессы, т.е. создаются более эффективные рабочие процедуры (задания, из которых состоят бизнес -процессы), определяются технологии (в том числе информационные) и способы их применения;

-формируются новые функции персонала - перерабатываются должностные инструкции, определяется оптимальная система мотивации, организуются рабочие команды, разрабатываются программы подготовки и переподготовки специалистов;

-создаются информационные системы, необходимые для осуществления реинжиниринга: определяется оборудование и программное обеспечение, формируется специализированная информационная система бизнеса. Необходимый для реинжиниринга уровень информационного обеспечения предполагает, что информация должна быть доступна каждому участнику проекта реинжиниринга в любой точке деловой единицы, возможно, одновременно в разных местах она однозначно интерпретируется;

-производится тестирование новой модели и ее предварительное применение в ограниченном масштабе.

-внедрение модели нового бизнеса в хозяйственную реальность фирмы, т.е. все элементы новой модели бизнеса, воплощаются на практике. Здесь важна умелая состыковка и переход от старых процессов к новым, так, чтобы исполнители процессов не ощущали дисгармонии рабочей обстановки и не переживали состояние рабочего стресса.

Эластичность перехода во многом определяется степенью тщательности подготовительных работ.

§2.2 Создание команды по реинжинирингу бизнес-процессов

Прежде чем назначить конкретных людей на должности, необходимо, во-первых, выявить основные процессы, существующие в организации, во-вторых, выбрать из них те, над которыми будут проводить реинжиниринг.

Эти две задачи обычно выполняют старшие менеджеры организации. Если реинжиниринг будет проводиться в масштабе всей организации, то эту работу должна выполнять команда при генеральном директоре, если по отдельному направлению деятельности или в подразделении, тогда целесообразно, чтобы эту работу выполнила команда руководителей на данном уровне. Работу по выполнению и выбору процессов должна проводить команда, которая руководит этими процессами.

Командам часто бывает трудно определить ключевые процессы, как правило, из-за того, что они привыкли думать в рамках определенных задач, из которых состоит процесс, и в рамках подразделений, которые отвечают за выполнение этих задач. Как следствие, когда команду просят определить основные бизнес - процессы на ее уровне, она склонна предлагать функции типа «обучение» или «сбыт», или «производство». Однако это функции, а не настоящие процессы, поэтому они не могут войти в реинжиниринг.

Другая трудность заключается в том, что не всегда ясно, насколько обобщенным или детализированным должно быть описание процесса. На одном конце этой шкалы печатание письма можно назвать процессом, а на другом конце процессом является заполнение бланков заказов, которое включает в себя основные виды деятельности, такие, как разработка нового продукта или дистрибуция. Между этими двумя крайностями следует найти ответы на вопросы: включать ли в процесс и какой уровень детализации требуется?

Также сложность состоит в том, чтобы решить, по каким процессам проводить реинжиниринг. Известны такие организации, где реинжиниринг добросовестно проводили по каждому выявленному процессу. В этих условиях проводился не настоящий реинжиниринг, а использовалась усовершенствованная форма решения проблем, внедренная в организации. В этой организации по оказанию услуг считали, что все отделы заняты реинжинирингом своих процессов. Старший менеджер подтвердил, что это занятие стало настоящим кошмаром для персонала. Внутренние консультанты организовали в отделах обучение тому, как следует выявлять процессы и затем улучшать их. Сотни процессов были выявлены в каждом отделе. Очевидно, что такой уровень охвата и детализации, скорее всего, обречет все занятие на неудачу с самого начала.

Из имеющейся практики следует, что решение о том, какие процессы подлежат реинжинирингу, должны приниматься на основе последовательной процедуры отбора, которая отражает стратегическую важность этой задачи и лучше всего выполняется командой старших менеджеров во время специального занятия, когда описываются процессы и выбираются из них подлежащие реинжинирингу. Это называется семинаром по управлению качеством процессов (Process Quality Мanagement - PQM), который рекомендуется организовывать для помощи командам директоров в управлении и улучшении их ключевых процессов. Как правило, семинар проводится в течение двух дней и включает в себя следующие вопросы. В первый день:

-согласование базовых правил;

-формулировка миссии;

-выработка и согласование критических факторов успеха;

-выявление ключевых бизнес - процессов.

Второй день:

-согласование ключевых бизнес - процессов;

-привязка ключевых бизнес - процессов и критических факторов успеха;

-ранжирование процессов;

-выбор процессов для реинжиниринга.

В начале семинара команда должна согласовать набор базовых правил, которых она будет придерживаться. Хотя обычно согласование происходит и на последующих встречах и семинарах, это особенно важно на первом семинаре, поскольку команда будет принимать некоторые критические и стратегические решения, которые непосредственно повлияют на направление реинжиниринговых усилий в будущем, а значит, и на саму организацию.

Поэтому подобные решения следует принимать эффективно и на основе консенсуса, а не простого большинства. Типичные базовые правила работы на семинаре выглядят следующим образом:

-избегайте спорить, преследуя узкие интересы вашего отдела;

-ваши аргументы подтверждайте фактами, а не мнениями;

-не поступайте как все остальные в том случае, если вы не согласны;

-выражайте вслух любые ваши опасения;

-используйте роль «адвокатов дьявола»;

-слушайте, а не просто ждите своей очереди, чтобы высказаться;

-все решения должны приниматься при полном консенсусе;

-избегайте отстаивать ваши личные суждения, подходите к задаче на основе логики;

-не меняйте ваши взгляды только для того, чтобы достичь согласия и избежать конфликта;

-поддерживайте только те решения, с которыми вы можете согласиться, хотя бы частично;

-избегайте методов, погашающих конфликт, таких, как голосование, усреднение или уступки для достижения решений;

-смотрите на разницу во мнениях как на благо, а не как на досадные препятствия для принятия решения;

-будьте готовы согласиться с решениями, если вы чувствуете, что все ваши главные опасения уже обсудили.

Принятие решения путем консенсуса требует определенных навыков и активного руководителя семинара, чтобы взгляды большинства не подавляли меньшинство.

После того как команда договорилась о том, как будут приниматься решения, и о правилах поведения людей, следующим шагом РQМ - семинара является определение и согласование миссии всей организации. Если семинар проводится на более низком уровне или в отдельном подразделении организации, следует выработать локальную собственную миссию, если такой не существует.

Семинар следует начинать с формулировки миссии организации, так как такая формулировка гарантирует, что далее все будет идти в определенном русле и направляться целями организации. Миссия является философской целью (предназначением), по которому команда может сверять свои решения или выбирать между конкурирующими альтернативами.

Если требуется локальная миссия, то необходимо, чтобы она была принята без лишних дебатов и пререканий. Хотя дебаты могут быть полезными для организации, определяющей свою миссию, эта задача не должна становиться главной целью PQM - семинара, который должен определить и отобрать процессы для реинжиниринга. Умелый руководитель может помочь команде выбрать рабочий текст миссии в течение 2 - 3 ч. Со временем, а также с учетом других мнений можно улучшить текст и обеспечить всеохватность миссии и доверие к ней. Для целей этого семинара, тем не менее, команда должна просто сформулировать некоторый текст миссии, которая будет направлять основную деятельность и последующие решения.

Миссия, новая или уже существующая, должна удовлетворять строгим критериям. Она не должна представлять собой просто красивый набор слов, означающих что-то общепринятое, вроде «высших интересов» и «священного долга», т.к. в этом случае миссия малопригодна для выполнения целей. Чтобы быть полезной и практичной, миссия должна быть понятной, передаваемой людям, вызывающей доверие и пригодной к использованию.

Одной из задач семинара для команды является согласование небольшого числа целей более низкого уровня, которые непосредственно вытекают из главной цели, заявленной в миссии. Они являются критическими факторами по отношению к успеху компании, заявленному в миссии, в большей степени относятся к вопросам типа «что, чем, как?» и называются критическими факторами успеха (Critical Success Factors --- CSF). Одной из главных проблем является сокращение числа критических факторов успеха, которые могут быть включены в этот список. Рекомендуется, чтобы команда оставила в списке не более восьми таких факторов. Эта цифра выбрана частично из-за того, что работать с большим числом факторов намного сложнее. Но это также эффективный путь определить критичность самих факторов успеха. Если факторов больше восьми, то существует довольно большая вероятность того, что какие-то из них важны, но не критичны.

Сокращение числа факторов до восьми вынуждает команду высших менеджеров прийти к согласию относительно того, что же критично для их успеха. То, что принимается не более восьми CSFs, позволяет исключить те цели, которые более важны для эгоистических устремлений отдельных менеджеров, и дает возможность команде концентрироваться на том, что по-настоящему важно.

Команда должна начать процесс выработки CSFs с проведения «мозгового штурма», когда даются и вносятся в перечень краткие определения всех вещей, которые могут повлиять (положительно или отрицательно) на выполнение миссии. После завершения этой процедуры команда, используя полученный перечень, должна определить те факторы, которые критичны для выполнения миссии. Следует избегать предлагаемых потенциальных решений (новая автоматизированная система), а также вещей, которые в большей степени отражают, как работает компания, чем то, что она хотела бы достичь (например, «создать новые продукты»). Полезный совет: словами «у нас не должен быть…» следует предварять любой настоящий критический фактор успеха. Предлагаемые решения также следует использовать для выявления истинных целей с помощью вопроса: «Какой цели это поможет нам достигнуть?»

После сокращения числа критических факторов до восьми, результат должен отражать ключевые составляющие компании, а так же ее связи с другими организациями. Исходя из опыта, получаются CSFs, связанные с поставщиками, покупателями, персоналом, факторами окружающей среды, систем и оборудования. Этот перечень областей можно использовать для оценки CSFs, выработанных командой для проверки, не пропустили ли они ключевые для компании моменты.

Эти критические факторы успеха должны соответствовать основным целям более низкого уровня организации. По-настоящему критическими эти факторы становятся тогда, когда без каждой отдельной цели более низкого уровня невозможно выполнить миссию. Если все подцели достигнуты, то это означает, что организация успешно выполнила свою миссию. Таким образом, каждый CSF необходим для миссии, а все вместе эти факторы достаточны для выполнения миссии. Это правило необходимости и достаточности следует применять к каждому CSF и затем к всему перечню. Когда команда удовлетворена своим окончательным списком, она может перейти к третьему этапу семинара, который называется выявление основных бизнес-процессов.

Хотя выявление ключевых бизнес-процессов является главной целью семинара, команда не должна ею заниматься до данной стадии семинара. Описывая сначала свою миссию и критические факторы успеха, команда гарантирует, что ее главный процесс действительно служит достижению этих целей. Слишком часто процессы и отдельные виды деятельности в организации имеют мало общего с тем, что она хотела бы достичь, а данная последовательность помогает команде вернуться к основам существования организации.

Это критический момент семинара, и здесь важно, чтобы команда реинжиниринга выявила истинные процессы, поскольку это повлияет на последующую работу команды. Иногда командам бывает трудно увидеть, что совершенно разные действия, происходящие в различных отделах организации, являются частью единого процесса.

Например, техническим специалистам трудно увидеть связь между работой вычислительной техники и операциями по хранению товаров на складе, хотя оба эти вида работ являются частями одного процесса снабжения.

Часто команды и отдельные сотрудники попадают в ловушки, когда они описывают свои процессы слишком узко. Прорыв обычно наступает, когда удается осознать, что процессы и отделы, находящиеся за пределами рассматриваемого процесса и за пределами изменений, на самом деле являются частью процесса, и следует расширить границы, чтобы включить и эти части.

Выявляя ключевые бизнес - процессы организации, команда старших менеджеров должна избегать этой и нескольких других потенциальных ловушек. Иногда командам полезно начинать каждый процесс с глагола, так как это гарантирует концентрацию и деятельность, а не результат. Каждый процесс должен иметь начало, середину и конец и эти части должны быть выявлены у каждого процесса, предложенного командой. Все процессы должны быть измеряемы и управляемы.

«Измерение удовлетворения покупателей»- это не процесс, а скорее деятельность по измерению выхода процесса; команда же должна выявлять процессы. Аналогично «управление запасами» является не процессом, а деятельностью по управлению, одной из частей процесса. И здесь команда должна выявить именно процесс.

Следует различать основные и вспомогательные процессы. Основными процессами организации являются такие виды деятельности, которые непосредственно производят основные «выходы», получаемые внешними клиентами. В производственных организациях это процессы, непосредственно затрагивающие производство продукции. В организациях же, оказывающих услуги, основные процессы - это те, которые непосредственно приводят к оказанию услуг. Вспомогательными считаются процессы, где главный выход получается другими подразделениями в организации. К ним относятся процессы администрирования, касающиеся таких областей, как финансы, управленческая деятельность или обучение персонала.

В течение семинара команда должна стараться описать как основные, так и вспомогательные процессы. Хотя все основные процессы должны войти в окончательный список, составленной командой, следует соблюсти некоторую осторожность в выборе среди вспомогательных процессов, часть из которых действительно критична для компании, а часть менее важна. Это однозначно является прерогативой команды, хотя она должна понимать опасность включения слишком большого числа процессов в окончательный список. Из опыта следует, что список из 15 процессов обеспечивает нужный уровень детализации и широту охвата.

Поскольку этим списком процессов будут пользоваться для определения направления последующих проектов реинжиниринга, каждый процесс следует правильно описать, а весь список должен охватывать все главные виды деятельности организации. Процессы должны быть действительно кросс - функциональными и являться процессами высокого уровня, а не детализированными видами работ. Хотя принципы реинжиниринга можно применять к процессам более низкого уровня, выгоды от него будет намного больше, если процесс охватывает несколько отделов и функций в организации. На данной стадии не требуется детальное описание каждого процесса, и одной из первых задач команды реинжиниринга в будущем является уточнение описания процесса и его границ.

В общем случае наличие опытного руководителя гарантирует, что на этой стадии описанные командой процессы соответствуют указанным критериям и достаточно доступны для любого из команды реинжиниринга, задача которой работать над этими процессами.

Затем команда должна рассмотреть еще раз процессы, помеченные как приводящие к успешному достижению данного CSF, и задаться вопросом: достаточно ли их всех для достижения CSF. Это поможет обнаружить возможные пропуски в перечне процессов - такое может произойти, если некоторые процессы не включили в перечень. Если это так, то есть возможность их добавить, и, что более важно, позволит выявить, существуют ли новые процессы, которые организация должна начать выполнять. Например, в дистрибьюторской продуктовой компании не было процесса обучения и развития персонала. Как это часто бывает, она начинала свою деятельность как маленькая фирма, где эта функция была не нужна, и, превратившись в крупную компанию, не придавала значения необходимости создания хорошего отдела по управлению персоналом. Во время PQM-семинара команда старших менеджеров назвала высококвалифицированный персонал в числе критических факторов успеха, а затем пришла к запоздалому признанию, что она ничего не делает для создания поддержки высокой квалификации персонала.

Выполнив эту процедуру для каждого CSF, команда рассматривает каждый процесс, считая число CSFs, на которых он влияет (отмечены крестиками), и проставляет это число в предпоследнюю колонку. Иногда это может выявить процессы, не влияющие ни на один CSF. Таким образом, имеем ситуацию, противоположную ситуации с дистрибьюторской продуктовой компанией: имеются виды деятельности, которые были важны в прошлые годы, но сегодня они больше не критичны для работы компании. Традиции и отсутствие вопросов о действительной важности этих видов деятельности сохранили их неизменными. Если это так, то команда должна рассмотреть вопрос: нужно ли сохранять каждый такой процесс или пришло время его исключить?

Число факторов, на которые влияет данный процесс, определяет приблизительную и относительную оценку его важности, процессы, влияющие на большое число CSFs, скорее всего, будут более критичными для деятельности организации, чем те, которые влияют на один или два фактора.

§2.3 Особенности реализации реинжиниринга бизнес-процессов

Понятно, что бизнес-процесс, возникший в результате реинжиниринга, должен сильно отличаться от традиционного, принимая этом разнообразные формы. Тем не менее, различные перепроектированные процессы обладают многими общими характеристиками и свойствами, не зависящими от отрасли производства и даже от индивидуальных особенностей отдельного процесса.

Многое из того, что справедливо для автомобильной компании, перепроектировавшей свои процессы, справедливо и для страхового общества или магазина.

Не следует удивляться, что при проведении реинжиниринга на разных предприятиях повторяется одно и то же. Дело в том, что облик прошедшего реинжиниринг предприятия, как и облик традиционного предприятия, основан на нескольких изначальных предпосылках. Индустриальная модель строится на предположении, что работники обладают невысокой квалификацией и им недостает времени и способностей для обучения. Поэтому задачи, предлагаемые этим работникам, должны быть очень простыми. Более того, Адам Смит доказывал, что люди работают наиболее эффективно тогда, когда им предлагается для выполнения всего одна хорошо понятная им деятельность. Однако для того, чтобы связать все простые задачи вместе, требуются сложные процессы. В результате на протяжении двухсот лет предприятия принимали как должное неудобство, неэффективность и дороговизну сложных процессов, необходимых для того, чтобы использовать преимущества, обеспечиваемые простыми задачами.

При реинжиниринге эта модель переворачивается с ног на голову: утверждается, что для получения высокого качества, уровня обслуживания, гибкости, низких затрат и т.п. Процессы должны быть простыми. Рассмотрим общие свойства и характеристики перепроектированных бизнес - процессов.

Несколько работ объединятся в одну. Основная особенность перепроектированных процессов - отсутствие сборочного конвейера: многие задачи, которые раньше решались по отдельности, теперь объединяются в одну, выполняемую одним специалистом (или, по крайней мере, специалистами одного подразделения, на которых возложена полная ответственность за выполнение работы). Безусловно, в таком подразделении могут возникнуть проблемы, связанные с распределением заданий и приводящие к задержкам и ошибкам, но они будут незначительными по сравнению с проблемами, возникавшими ранее, когда задания распределялись между разными подразделениями. Теперь каждый сотрудник знает, кто отвечает за быстрое и точное выполнение работы.

Выигрыш от введения интегрированных процессов и отвечающих за них сотрудников может быть огромным. Предприятие избавляется от ошибок, задержек и дополнительной работы в связи с проблемами, которые возникали при распределении заданий. Обычно процесс, ориентированный на такого сотрудника, выполняется в десять раз быстрее, чем его конвейерная версия. При этом, поскольку новый процесс порождает меньшее число ошибок и недоразумений, предприятию не нужны дополнительные работники для их исправления.

Поскольку сотрудники, задействованные в интегрированном процессе, отвечают за то, чтобы работа исполнялась вовремя и без ошибок, контроля за ними требуется меньше. Вместо этого предприятие стимулирует сотрудников, наделенных новыми полномочиями, к постоянному поиску новых, творческих путей уменьшения бдительности рабочего цикла и затрат при производстве качественного продукта или услуги. Еще одно преимущество интегрированных процессов - улучшение качества управления: поскольку в этих процессах занято меньшее число людей, становится легче обеспечивать их работой и следить за ее выполнением.

Предприятия, осуществляющие реинжиниринг, уплотняют процессы не только по горизонтали (возлагая на сотрудников множество последовательных заданий), но и по вертикали. Вертикальное уплотнение означает, что на тех этапах процесса, где сотрудники обычно обращались за ответом к руководству, теперь они принимают самостоятельные решения. В отличие от той ситуации, когда принятие решений изолируется от самой работы, в перепроектированном процессе принятие решений становится его частью, которую раньше выполняло руководство, а теперь - сами исполнители.

Идеология массового производства подразумевает, что у исполнителей фактически нет ни времени, ни желания контролировать выполнения своей работы, а также, что им недостает широты и глубины знаний для принятия решений по ее поводу. Из этого предположения и вытекает практика построения иерархических управленческих структур, когда бухгалтеры, ревизоры, контролеры фиксируют выполнение работы, проверяют и контролируют исполнителя, а руководитель контролирует подчиненного, рассматривая исключительные случаи и принимая по ним решения. Такое предложение необходимо отбросить. Выгоды от вертикального уплотнения рабочего процесса включают в себя сокращение задержек, снижение затрат на управление, повышение уровня работы с клиентами и расширение полномочий сотрудников.

Этапы процесса выполняются в естественном порядке. Реинжиниринг процессов освобождает от предопределенной линейной последовательности выполнения этапов, при которой работы очередного этапа начинаются по завершении предыдущего; в перепроектированном процессе этапы организованны в такой последовательности, в которой это необходимо. Отказ от линейности ускоряет протекание процессов по двум причинам. Во-первых, многие этапы выполняются одновременно. Во-вторых, уменьшается время между началом и окончанием выполнения процесса и тем самым снижается вероятность переделывания из-за устаревания информации или противоречии с ранее выполненными этапами.

Существуют различные версии процесса. Традиционные (стандартизированные) процессы были ориентированы на производство массовой продукции для массового рынка. Все входные данные обрабатывались одинаково, и поэтому предприятия производили одинаковую продукцию. В настоящее время такая технология устарела: чтобы удовлетворять современным требованиям, необходимо иметь несколько версий одного и того же процесса, каждая из которых будет настроена на требования различных заказчиков, ситуаций и входных данных.

Примером может служить ситуация, когда человек шесть месяцев ожидал решения вопроса по поводу мелких перестроек своего дома, на которые городские власти дали согласие в течение двадцати секунд. Его заявление, к которому был приложен сделанный от руки набросок, прошло те же инстанции, что и проекты офисов, состоящие из многих томов чертежей, планов и списков требуемых материалов (последующее строительство которых обошлось в миллионы долларов). Если бы городские власти перепроектировали принятую систему рассмотрения заявлений на постройку, они, вероятно, потребовали бы три версии процесса: для мелких, крупных и средних проектов. Простой сортировки, основанной на заранее заданных признаках, оказалось бы достаточно, чтобы быстро направлять заявление каждого клиента по нужному каналу и эффективно обрабатывать его.

Традиционные процессы обычно сложны, поскольку включают в себя специальные средства для обработки массы ситуаций, в том числе исключительных. Наоборот, процесс, разложенный на несколько разных версий, прост, поскольку каждая версия обрабатывает только «свои» случаи, а особые случаи и исключения отсутствуют. Работа выполняется там, где ее целесообразно делать (выход работы за границы организационных структур). На традиционных предприятиях работа выполняется специалистами, сгруппированными в тематические подразделения: бухгалтер умеет считать, а работник отдела снабжения - заказывать товары. Когда бухгалтерии нужны новые карандаши, их приобретает отдел снабжения. Снабженцы находят поставщиков, оговаривают цены, составляют заказ, проверяют поставленный товар и оплачивают счет. Это дорогостоящий процесс, поскольку в его выполнении участвуют несколько разных отелов, а также из-за дополнительной деятельности, связанной с обработкой всех нужных бумаг связываем в едино всех частей процесса.

Одна компания в результате эксперимента выяснила, что ее внутреннее расходы на покупку батареек стоимостью 3 доллара составила 100 долларов, а также, что 35% всех ее заказов на снабжение были на товар стоимостью менее 500 долларов. Компанию не обрадовала перспектива и в будущем тратить 100 долларов для того, чтобы закупить товар на 500 долларов, или меньше, поэтому она решила возложить ответственность за закупку товара на потребителей этого процесса. Другими словами, теперь бухгалтера сами покупают свои карандаши, и то же делают все остальные. Они знают, к кому обратиться и сколько заплатить, поскольку отдел снабжения оговорил с поставщиками все цены и выдал бухгалтерии список одобренных поставщиков. В результате заказчики получают свои заказы быстрее и проще, а компания теперь тратит гораздо меньше 100 долларов на обработку заказа.

Другими словами, после реинжиниринга связи между процессами могут сильно отличаться от первоначальных, при этом отдельные этапы процесса могут выноситься за рамки организационных структур для более эффективного выполнения его. Поскольку значительная часть выполняемой предприятиями работы состоит в интегрировании ее взаимосвязанных компонентов, выполняемых независимыми подразделениями, то вынос ее за пределы организационных структур вообще исключает необходимость в подобном интегрировании.

Традиционные процессы изобилуют операциями проверки и контроля, которые являются разновидностью бесполезной работы, поскольку не создают никаких ценностей, но, тем не менее, нужны для того, чтобы гарантировать отсутствие нарушений. Например, при выполнении типичного процесса покупки отдел снабжения проверяет подпись заказавшего товар человека (чтобы убедиться, что он имеет на это право), а также наличие достаточных средств на счету данного подразделения. Подобные проверки имеют одну цель - убедиться, что подразделения не приобретают того, что они приобретать не должны. Возможно, такая цель достойна одобрения, но многие предприятия не замечают расходов, которые влечет организация столь строгого контроля. Проверки требуют времени и сил, причем в некоторых случаях даже больших, чем сам процесс приобретения товара (более того, расходы на проверку могут оказаться выше стоимости приобретенных товаров).

Перепроектированный процесс использует более сбалансированный подход. Вместо немедленной проверки каждой операции в перепроектированном процессе применяют групповой или отложенный контроль, перенося на более поздний срок момент обнаружения незначительных нарушений или анализируя совокупность действий, а не каждое из них в отдельности. Тем не менее, перепроектированные системы контроля оказываются более выгодными, несмотря на возможное увеличение числа нарушений, благодаря снижению расходов и прочих неудобств, связанных с самим контролем.

Согласования являются другой разновидностью бесполезной работы, которую перепроектированный процесс сводит к минимуму. Для этого уменьшают число точек внешнего контакта, имеющихся в процессе, в результате чего снижается вероятность получения противоречивых данных, по которым, собственно, и требуется согласование.

Так, процесс оплаты счетов в компании «Форд» включал три точки контакта с поставщиками: в отделе снабжения - в виде заказа, в отделе получения товаров - в виде документа на получение товара и при оплате счетов - виде счета. Эти три точки служили источниками возникновения противоречивой информации: заказ мог содержать расхождения с документом на получение или счетом, два последних документа также могли содержать двойственную информацию. Исключив один из документов (счет), компания «Форд» сократила число точек внешнего контакта до двух, соответственно, вероятность возникновения противоречивых данных уменьшилась. В результате отпала необходимость в проверке и согласовании, которые ранее выполнялись при оплате счета.

Ответственного менеджера задействуют в ситуациях, когда различные этапы процесса настолько сложны или до такой степени разбросаны в пространстве, что одному человеку (и даже небольшой группе) не под силу справиться с их интеграцией. Выступая в качестве буфера между сложным процессом и заказчиком, он ведет себя как отвечающий за выполнение всего процесса, хотя на самом деле это не так. Чтобы выполнить эту функцию (т.е. иметь возможность ответить на вопросы заказчика и разрешить возникшие у него проблемы), ответственный менеджер должен иметь доступ ко всем информационным системам, используемым сотрудниками, реально выполняющими процесс, а также возможность контактировать с этими людьми, при необходимости получая от них помощь и ответы на свои вопросы.

Прошедшие реинжиниринг предприятия могут сочетать выгоды, получаемые от централизации и децентрализации, в одном и том же процессе. Информационная технология позволяет подразделениям действовать как полностью автономными единицами, в то же время, пользуясь преимуществами централизации. Например, снабжение торговых представителей на местах компьютерами класса notebook, соединенными с помощью модемов с головным отделением, позволяет получить немедленный доступ к хранящейся там информации. В то же время средства контроля, заложенные в программное обеспечение торговых представителей при заключении контрактов, не дают им возможность устанавливать неразумные цены либо задавать условия доставки (или какие-то иные условия), которые предприятие не может выполнить. Используя эту технологию, предприятия могут так перепроектировать процесс продаж, чтобы избавиться от бюрократического аппарата в местных отделениях, повысить независимость и уровень полномочий торговых представителей и одновременно усовершенствовать контроль за расценками и условиями продаж.

Приведенные примеры и характеристики, общие практически для всех перепроектированных процессов, вовсе не доказывают, что все перепроектированные процессы выглядят одинаково или, что перепроектирование процесса - это нечто простое и стандартное.

Этого и не может быть, хотя бы потому, что некоторые характеристики конфликтуют друг с другом. На самом деле создание нового плана выполнения процесса требует глубокого знания самого процесса, творческого подхода и дальновидности.

Таким образом, анализируя вышесказанное, выделим свойства реинжиниринга:

-отказ от устаревших правил и подходов и начало делового процесса с нуля, что позволяет преодолеть негативное воздействие сложившихся хозяйственных догов;

-пренебрежение действующими системами, структурами и процедурами компании и радикальное изменение способов хозяйственной деятельности - если невозможно переделать свою деловую среду, то можно переделать свой бизнес;

-приведение к значительным изменениям показателей деятельности (на порядок отличающихся от предыдущих).

Глава 3. Реинжиниринг бизнес-процессов в ООО «Зеон».

§3.1 История возникновения и краткая характеристика ООО «Зеон»

Компания «Зеон» создана 26 декабря 2005 года, как дистрибьюторская компания, специализирующаяся на поставке пива, соков, безалкогольных напитков и снэковых продуктов питания на рынок г. Ульяновска и Ульяновской области. Этот день является официальным днем рождения.

Основные принципы деятельности ООО» Зеон»:

1.Реализация только сертифицированной и качественной продукции.

2.Поддерживание широкого ассортимента.

.Формирование товарных запасов.

.Мгновенное реагирование на требования покупателей.

.Соблюдение температурных режимов и сроков хранения.

.Гибкое ценообразование.

.Высокий уровень обслуживания.

Компания постоянно заботится о поддержании и расширении своего ассортимента. Идя навстречу своим покупателям, предприятие предлагает к продаже новые востребованные на рынке товары, осуществляет доставку и продажу товаров предварительного выбора и заказа.

Направление развития холдинга:

I.Основное направление деятельности - дистрибуция товаров FMCG в традиционный и сетевой ритейл. Целью является максимальное увеличение доли компании в торговых точках города и области.

II.Предоставление комплексных складских, транспортных и экспедиторских услуг..Глубокая оптимизация затрат на основе принципа вертикальной интеграции:

а) Уменьшение себестоимости грузоперевозок:

-закупка больших партий ГСМ позволяет экономить до 10% от их стоимости;

-автоматизированная система маршрутизации транспорта за счет использования специальной IT - программы.

б) Уменьшение стоимости отопления с одновременным обеспечением независимости поставок за счет собственных:

-котельных;

-газораспределительной станции.

в) Уменьшение складских издержек за счет:

Возведения по специальному проекту офисно-складского комплекса с учетом полного набора специфических требований для данного рода деятельности, а именно:

-большие площади под стоянку грузового транспорта;

-возможность отгрузки со всего периметра склада;

-разноуровневые пандусы;

-обязательное наличие в складе, как стоковых зон, так и отгрузочных камер; учет тяжелых климатических условий и, как следствие создание дублированных тепловых контуров с возможностью автоматического поддерживания заданной температуры.

г) Экономия на отсутствии арендной платы в условиях высоких арендных ставок.

IV.Обеспечение максимальной надежности, независимости и безопасности бизнес процессов за счет частной материально - технической базы (земля, очистные сооружения), дублирование тепловых, коммуникационных и энергетических контуров с резервированием мощностей, тесных административных связей на местном и федеральном уровнях. На данный момент, численность работников ООО «Зеон» составляет 80 человек, а руководит обществом генеральный директор Ганаев Н.А. Состав и структура работников предприятия представлена в Таблице 2.

Таблица 2.Состав и структура работников в динамике с 2010 по 2012гг.

Категории работников 201020112012чел.%чел.%чел.%Руководящие работники10125,010125,010125,0Административный персонал10125,010125,010125,0Торговый персонал50625,050625,050625,0водители10125,010125,010125,0Всего801000,0801000,0801000,0

Для предприятия характерна линейная организационная структура управления (рисунок 3).

Рис. 3. Организационная структура предприятия.

Многолетний опыт использования линейных структур управления показал, что они наиболее эффективны. Таким образом, мы видим, что директор контролирует деятельность всех структур и может оперативно принимать управленческие решения. Но тем не менее за каждым подразделением закреплены свои обязанности. Понимание и выполнение каждым возложенных на него задач ведет к сплоченной работе коллектива и к получению обществом прибыли.

Так, например, основную ответственность за осуществление оптимальных закупок, формирование рационального ассортимента несет начальник отдела закупок. Торговый персонал осуществляет обслуживание покупателей, следит за условиями и сроками хранения товаров, поддерживает рабочее место в чистоте. В силу того, что предприятие относится к предприятию малого бизнеса, оно не имеет возможности содержать дополнительных сотрудников для осуществления обеспечивающих бизнес- процессов, поэтому директору и главному бухгалтеру приходится выполнять и иные дополнительные функции. Бухгалтерия занимается налоговой, статистической отчетностью. Директор обеспечивает решение задач.

В качестве основных методов управления на рассматриваемом предприятии применяют - экономические. Здесь выступает система заработной платы и премирования. Причем, оплата труда напрямую связана с результатами деятельности всей фирмы. Немаловажную роль в процессе управления предприятием играют организационно - распорядительные методы управления, основанные на дисциплине, ответственности, власти и принуждении.

Сущность организационного регламентирования состоит в установлении правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности (инструкции, правила учета и т.д.).

Распорядительные методы реализуются в форме:

-приказа;

-постановления;

-распоряжения;

-инструктажа;

-команды;

-рекомендаций.

Поскольку участниками процесса управления являются люди, то социальные отношения и отражающие их соответствующие методы управления важны и тесно связаны с другими методами управления. В качестве примера применения социально - экономических методов управления можно рассмотреть следующие элементы кадровой политики ООО «Зеон»:

-выплачиваются пособия при рождении ребенка;

-организуются и проводятся праздничные вечера (Новый год, 8 марта), профессиональные праздники (День торговли ит.д.);

-за добросовестный труд работники премируются;

-осуществляется бесплатное санаторное лечение.

Товарооборот является важнейшим оценочным показателем торгового предприятия, измерителем эффективности деятельности. Объем продажи товаров характеризует конкурентные позиции предприятия на рынке, способность продавать товары, пользующиеся спросом потребителей и обеспечивающие получение намеченных и стабильных результатов.

Анализ объема и динамика товарооборота торгового предприятия основывается на данных бухгалтерской, статистической и оперативной отчетности.

Складская инфраструктура: механизированные погрузочно-разгрузочные работы, автомобильный пандус, ж/д пути, общая площадь основного склада 5000 кв. м., а так же новый разнотемпературный склад - холодильник класса «А», объемом более 5000 куб. м.

Территория дистрибуции - г. Ульяновске и вся Ульяновская область, активная клиентская база - 2200 торговых точек, это было достигнуто с помощью:

-достаточных финансовых ресурсов;

-гибкой формы оплаты с клиентами (наличный расчет, безналичный расчет, отсрочка платежа от 7 до 30 дней);

-наличием собственного автопарка (30 автомобилей ГАЗ 3309), а так же сотрудничество с транспортными компаниями, осуществляющими перевозки по России (автомашины различной грузоподъемности: от 3,5 до 20т.).

Компания «Зеон» гибко реагирует на изменяющиеся запросы и потребности своих клиентов. Главным критерием являются нужды и запросы потребителей, а ключевым фактором - готовность работать с широким спектром товаров.

Так же компания ориентируется на потребности клиентов, строя с ними взаимовыгодные партнерских отношения и реализует высокие стандарты сервиса. Применяет на практике новационные методы влияния на повышение культуры торгового бизнеса. Коммерческая политика предприятия основывается на создании устойчивых связей с поставщиками, формирование, как можно более глубокого и широкого ассортимента, создание товарных запасов с учетом досрочного завоза.

Миссия предприятия - создавать и поддерживать базу лояльных потребителей, удовлетворять их потребности, повышать качество обслуживания, обеспечивая фирме максимальный годовой доход.

реинжиниринг бизнес реструктуризация

§3.2 Проект реинжиниринга «Постановка управленческого учета ООО «Зеон» как основа оперативного руководства»

Совершенствование управленческого учета в ООО «Зеон», для решения, выявленых в организации проблем, руководством было предложено провести реинжиниринг. В команду управления вошли директор, супервайзеры и начальники отдела продаж, всего 80 человек. Сначала была проведена диагностика, в которой приняли участие все участники семинара. Каждому участнику было предложено написать три наиболее актуальные на их взгляд проблемы. В результате каждая из предложенных проблем была рассмотрена и в итоге были выявлены пять ключевых проблем. Ниже эти проблемы приводятся в порядке, отражающем степень их негативного влияния на эффективность работы управленческой команды:

1.нечеткое разделение функциональных обязанностей (98%);

2.отсутствие единой системы между отделами (87%);

.отсутствие практики групповой работы по решению проблем организации (65%);

.не достаточно эффективная структура (59%);

.недостаток взаимопонимания между отдельными руководителями (51%).

Выявленные проблемы указывают на наличие серьезных препятствий, способных существенно снизить результаты работы управленческой команды в процессе реформирования предприятия. Все указанные проблемы взаимосвязаны, и они уже начали частично разрешаться в ходе работы семинара управленческой команды организации. Однако для выработки мер, способных обеспечить достижение стойких положительных результатов, необходим более глубокий анализ причин, вызывающих возникновение этих проблем. Для выработки стратегической линии их преодоления в будущем необходимо максимально полно учесть специфику тех условий, которые складываются в организации в условиях реформирования. Представляется возможным выделить в процессе реформирования в качестве отдельной следующую задачу, требующую своего решения: «Обеспечение эффективной работы управленческой команды ООО «Зеон»». В этом заключается одно из ключевых условий реализации стратегической линии развития предприятия, выработанной в ходе семинара.

В результате групповой работы участники семинара предложили выделить следующие основные рабочие процессы, протекающие в ООО «Зеон»:

1.Работа с поставщиками.

2.Работа с клиентами.

.Техническое обслуживание и ремонт оборудования.

.Обеспечение собственного функционирования.

.Процесс расчетов с поставщиками.

.Совершенствование системы управления и структуры.

.Управление персоналом.

В процессе семинара была создана проектная группа по описанию ключевых бизнес - процессов, в неё вошли супервайзеры и начальники отдела продаж. Группа наметила основные направления их реорганизации (разработки). Так участниками семинара было предложено выработать критерии оценки бизнес - процессов, на основе которых в дальнейшем можно будет выбрать ключевые направления.

Критерии оценки:

1)тот, который принесет наибольшую эффективность;

2)скорость получения результатов;

)критерий жизнедеятельности.

Предложенные участниками семинара критерии оценки бизнес - процессов ООО «Зеон» могут использоваться на практике после их структурирования и выделения, наиболее приемлемых для организации.

В ходе разработки бизнес - процесса группа провела анкетирование работников и выявила позиции целых служб общества. После обобщения результатов анкетирования и SWOT- анализа были выявлены ключевые проблемы и сильные стороны организации, а также угрозы и благоприятные моменты внешнего окружения. В ходе работы было проведено множество итераций, что позволило выработать некое видение проблемы, которое поначалу отсутствовало.

Анкетирование проводилось по следующим ключевым вопросам:

1.Достаточно ли хорошо взаимодействуют магазины - дискаунтеры между собой?

2.Согласны ли они с тем, что необходимо установить точки контроля для определения мест возникновения затрат?

3.Согласны ли они с тем, что необходимо определить формы документов и периодов представления информации для управленческой отчетности?

4.Согласны ли они с тем, что постановка управленческого учета необходима?

.Готовы ли сами руководители к постановке управленческого учета?

По результатам проведенного тестирования можно сделать следующий вывод, что реинжиниринг необходим. Так, отвечая на вопрос о взаимодействии между магазинами-дискаунтерами, большинство говорит о необходимости обмена информацией, опыта продаж, выработки единого корпоративного стиля, как в выкладке товара, так и в поведении персонала. В настоящий момент работники магазинов не знают, какие показатели прибыли у других магазинов, и какое место по объемам продаж они занимают в сети.

На второй вопрос 80% ответило, что необходимо установить причины возникновения затрат, чтобы можно было сократить потери, которые являются пустыми.

В компании практически всем работникам, а это 90%, понятно, что необходим управленческий учет, это вызвано расширением компании, возникновением новых структур в управленческом персонале, открытием новых магазинов, а так же увеличением поставщиков. В свете этого 95% работником понимают, что при внедрении в организации управленческого учета возникнет необходимость новом документообороте, который увеличит ответственность каждого работника предоставляющего информацию.

Самое главное при внедрении управленческого учета в организации, готовы ли сами руководители от директора до управляющих магазинами к изменениям которые последуют, к той ответственности, которая упадет на них, понимают ли что каждый работник на своем месте должен точно и в срок выполнять передачу информации необходимую для формирования управленческих отчетов.

Для внедрения управленческого учета в обществе группе необходимо определиться с ключевыми вопросами, которые помогут сформировать дальнейшие направления работы. После согласования с руководством были определены следующие направления:

1.Установка точек контроля, определяющих места возникновения затрат.

2.Определение форм документов, графиков документооборота, показателей, сроков и период представления информации для управленческой отчетности.

.Оперативность получения информации, достаточность достоверности данных для принятия решений.

В результате определились с основным проектным предложением группы «Постановка управленческого учета ООО «Зеон» как основа оперативного руководства». Выработали цель проекта - обеспечить оперативность управленческого учета для принятия руководством и специалистами всех уровней обоснованных решений.

Группой были определены общие принципы управленческого учета для общества:

-организовать работу подразделений вокруг процессов, а не вокруг людей и зданий;

-распределить зоны ответственности по выполнению важных операций между отделами;

-максимально упростить организационную структуру компании сокращает.

Для того, чтобы избежать трудностей из-за недостаточно подготовленного персонала, было предложено провести семинары для дополнительного обучения персонала по теме управленческий учет.

Для любого отдела важно понимание его роли в управленческом учете на предприятии. Поэтому на семинарах было решено проанализировать, как организовать управленческий учет, какие мероприятия следует провести по постановке управленческого учета, как распределить ответственность за результаты в условиях поставки управленческого учета, сколько времени понадобится для этих изменений.

По результатам семинаров с сотрудниками компании, проектная группа пришла к выводу, что обществу необходима реорганизации системы планирования, учета и контроля, т.к. в управленческом учете прослеживается четкое влияние любых действий на конечный результат. Например:

-процесс - это серии задач, которые способствуют повышению эффективности работы предприятия;

-циклы - ряд процессов, выполняемых отделами и подразделениями;

-отделы (подразделения) - это люди, которые отвечают за обеспечение функционирования управленческого учета.

Оперативной группой были предложены следующие пути:

1.Для оперативного управления информацией, были определены формы документов и периоды представления информации для управленческой отчетности (таблица 3).

Таблица 3. График представления управленческой информации.

Отчетный периодДокументОтветственныйЕженедельныйОтчет о движении денежных средствБухгалтерЕжемесячныйОтчет по дебиторской задолженностиЭкономистЕжеквартальныйСводный отчет по кредиторской задолженностиФинансовый контролерЕжеквартальныйАнализ налогообложенияБухгалтер

2.Были определены причины расхождения в отчетах, для этого определили единые отчетные даты для внутренних документов.

3.Для четкого разделения функциональных обязанностей, были внести изменения в организационную структуру организации, и создан отдел логистики, для анализа рынка поставщиков (рисунок 4).

Рис. 4. Новая организационная структура предприятия.

В результате проведенного реинжиниринга появилась возможность управлять затратами на основе постановки учета по местам возникновения затрат, отслеживать состояние дел в организации и осуществлять экономический анализ деятельности. Кроме того он способствует оценке и стимулированию результатов деятельности. Представление руководству управленческой информацию подекадно, силами работников всех отделов, по показателям реализации продукции, состоянию запасов, расчетов с поставщиками, потребителями.

Реинжиниринг дал нам преимущества в виде получения оперативной информации для принятия эффективных управленческих решений и накопление информации с целью стратегического планирования деятельности.

Заключение

В настоящее время основное внимание уделяется реинжинирингу бизнес-процессов, потому что именно он дает наиболее впечатляющие и кардинальные результаты (разумеется, в случае успеха). Усовершенствование бизнес-процессов, которое имеет дело с долговременной поддержкой перепроектированных процессов, не так бросается в глаза в основном потому, что компании и так постоянно им занимаются.

Реинжиниринг бизнес - процессов подразумевает, что осуществлен исчерпывающий анализ существующего бизнеса, проанализировано, почему вы делаете то, что вы делаете и как вы это делаете. Задача реинжиниринга бизнес-процессов - попытаться найти совершенно новый способ реконструирования существующего бизнеса (или, по крайней мере, его наиболее важных процессов), используя новые технические достижения (например, современные информационные технологии) для лучшего обслуживания своих клиентов.

Реструктуризация - совокупность мероприятий по комплексному привидению условий функционирования компании в соответствии с изменяющимися условиями рынка и выработанной стратегией ее развития.

Реинжиниринг бизнес-процессов - это не изолированное число технологическое решение, проводимое в организации, а составная часть комплексной системы преобразования организации.

Целью реинжиниринга бизнес - процессов является системная реорганизация материальных, финансовых и информационных потоков, направленная на упрощение организационной структуры, перераспределение и минимизацию использования различных ресурсов, сокращение сроков реализации потребностей клиентов, повышение качества их обслуживания.

Реинжиниринг бизнес - процессов оказывает свое влияние на все виды деятельности компании; позволяет увязать деятельности фирмы с ее глобальными и локальными стратегическими целями, и практически кардинально изменяет все в этой компании: и сами бизнес - процессы, и персонал, и систему его мотивации, и ценностные ориентации.

Так на примере ООО «Зеон», мы рассмотрели необходимость внедрения управленческого учета как помощь руководителю в принятии управленческих решений.

В результате проведенного реинжиниринга появилась возможность управлять затратами на основе постановки учета по местам возникновения затрат, отслеживать состояние дел в организации и осуществлять экономический анализ деятельности. Повысилась ответственность сотрудников в результатах их труда, что способствует стимулированию результатов деятельности. Теперь информация необходимая для принятия управленческих решений стала представляться руководству в соответствии с разработанными графиками и на определенные даты, силами работников всех отделов (например: по показателям реализации продукции, состоянию запасов, расчетов, а поставщиками и потребителями и т.д.).

Реинжиниринг дал нам преимущества в виде получения оперативной информации для принятия эффективных управленческих решений и накопление информации с целью стратегического планирования деятельности.

Реинжиниринг бизнес-процессов никому не гарантирует обеспечения постоянной конкурентоспособности «всегда и во всем». Ибо среда меняется, и конкуренты усиливают свое присутствие (в том числе за счет своих проектов по реинжинирингу). На вызов следует отвечать вызовом.

Список использованных источников

1.Абутизе З.С. Управление качеством и реинжиниринг организации: уч. Пособие для вузов / З.С. Абутидзе.-М.: Логос. -2006-327с.

2.Антонов В.Г. Эволюция организационных структур / В.Г. Антонов //Менеджмент в России и за рубежом.- 2000.-№1.-С.25-27

.Афанасьев Е.Г. Реинжиниринг бизнес - процессов: модное лекарство? / Е.Г.Афанасьев //Управление компанией.-2011.-№6.-С.41-46

.Бочкарев А. Кондратьев В.? нот менеджмента: настольная книга руководителя; 5-е изд-е, доп.-М.: Журнал «Эксперт»: ЭКСМО, 2005.-652с.

.Глазунов А.В. Постоянное улучшение. Экскурс в истории / А.В. Глазунов // Методы менеджмента качества.-2008.-№1.-С. 32-36

6. Гончарук В. Реинжиниринг бизнес - процессов или зоны ответственности / В. Гончарук // Гостиничное дело.-2007.-№3.- С.22-25

. Габулонов А.В. Реинжиниринг: практические подходы к реорганизации / А.В. Габулонов // Менеджмент в России и за рубежом.-2002.=№1.-С.104-110.

8.Грушенко В.И., Фомченко Л.В. Кризисное состояние предприятия: поиск причин и способов его преодоления / В.И. Грушенко, Л.В. Фомченко // Менеджмент в России и за рубежом.- 1998.-№1.-С.36-39

9. Денисова А.Л. Реинжиниринг бизнес - процессов: аспекты качества / А.Л. Денисова: Монография, Нальчик. Изд. КБГУ.-2005.-194с.

10. Евдокименко В. Бизнес-процессы, процессное управление и эффективность // Колсандинг -2012-с1-4

11.Забулонов А.Б. Реинжиниринг: практические подходы к реорганизации/ А.Б. Забулонов // Менеджмент в России и за рубежом.-2005.-№1С.29-34.

12.Зиндер Е.З. Новое системное проектирование информационные технологии и бизнес-реинжиниринг / Е.З. Зиндер // Системы управления Базами данных.-2002.-№1.-С.21-25.

.Исаев Г.Г. Реинжиниринг бизнес-процессов: учебно-методический Комплекс / Г.Г. Исаев.-2007.-110с.

.Картавый М.А., Нехашкин А.Н. Методические принципы формирования российского менеджмента / М.А. Картавый // Менеджмент в России и за рубежом.-2006.-№3.-С.29-35.

.Кашеннова М.С. Моделирование бизнеса. Методология АРТS. Практическое руководство / М.С. Кашеннова. М.: Серебряные нити. -2001.-327с.

.Кевороков В.В. Практикум по маркетингу: уч. Пособие.-2-е изд./ В.В. Кевороков.- М..: КноРус.-2010.-415с.

.Котикова Н.А. Применение процессного подхода в управлении предприятием: реинжиниринг бизнеса / Н.А. Котикова // Вестник Кемеровского Государственного университета. Серия: Экономика 2006.-Выпуск 1(9).-С.205-210

.Крук М.Д. Корпорации в современной России / М.Д. Крук // ЭКО.-2009.-№12.-С.11-15

.Крючков В.Н. Нейролингвистические основы реинжиниринга Бизнес-процессов / В.Н. Крючков // Менеджмент в России и за рубежом.-2002.-№2.-С.69-80

.Лианский М.Е. Реинжиниринг бизнес-процессов для эффективной адаптации предприятий к изменениям внешней среды / М.Е. Лианский// Инновации.-2006.-№5.-С.87-89

.Любимова Н.О. Менеджмент - путь к успеху. / Н.О.Любимова. М.:Агропромиздат.-2007.-352с.

.Мангушева Е.В. Особенности реинжиниринга инвестиционного Процесса на предприятии / Е.В. Мангушева // Вестник Саратовского Государственного технического университета.-2006.-№3.-С.145-152

.Медынский В.Г., Ильдеменов С.В. Реинжиниринг инновационного Предпринимательства / В.Г. Медынский, С.В. Ильдеменов.- М.: ЮНИТИ -2007.-223с.

.Мелешина Г.А. Реинжиниринг - путь к реорганизации компании Г.А. Мелешина // ЭКО.-2003.-№1.-С.85-97

.Никаноров С.П. Совершенствование, создание и развитие организаций на основе теории систем / С.П. Никаноров // Методологические проблемы теории организаций.-2000-№2.-С.8-10

.Никулина Н.Н. Реинжиниринг бизнес - процессов и инжиниринг страхования продуктов / Н.Н. Никулина // Страхование дело.-2007.-№12.-С.14-18

.Ойман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса / Е.Г. Ойман. - Финансы и статистика.-2002.-54с.

.Патюрель Р. Создание сетевых организационных структур / Р. Патюрель // Проблемы теории и практики управления.- 2006.-№3.- С.11-15

.Попов Э.В., Василевский А.С. Предприятие нового типа и управление Знаниями в реинжиниринге.: МГУЭС иИ.-2008.-С.9-15

.Приходько В.И. Современная организационная парадигма / В.И. Приходько // Менеджмент в России и за рубежом.-2002.-№3.-С.29-32

.Редченко К.Ю. Восточный ветер: методы снижения себестоимости в Стратегическом управлении / К.Редченко // Менеджмент сегодня.-2003.- №3.-С.39-41

.Репин В.В. Два понимания процессного подхода к управлению предприятием / В.В. Репин // Методы менеджмента качества.-2008.- №4.=С.41-44.

33. Репников Д.А. Этапы реинжиниринга бизнес - процессов компании Д.А. Репников // Пищевая промышленность.-2006.-№5.-С.44-45

. Робсон М. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес -процессов. / Робсон М. : Аудит.: ЮНИТИ.-2003.224с.

35.Рубаник Ю.Т. 14 пунктов Демпинга - программа действий для Выживания производителей России / Ю.Т. Рубаник // Стандарты и Качество.-2005.-№7.-С.17-21

36.Рубцов С.В. Уточнение понятия «бизнес - процессов» / С.В. Рубцов // Менеджмент в России и за рубежом.- 2001.-№6.-С.27-33

.Савинов В. Реинжиниринг - улучшение бизнес-процессов / В. Савинов // Современная торговля.-2007.-№12.-С.4-7

.Серенков П.С. Концепция комплексного моделирования системы менеджмента качества как методологическая основа принципа «постоянного улучшения» / П.С. Серенков // Вестник Полоцкого государственного университета. Сер. С., Фундаментальные науки.- 2007.-№10.-С.54-62

.Сухов С.В. Системный подход к управлению коммерческим предприятием / С.В. Сухов // Менеджмент в России и за рубежом. 2005.-№6.-С.34-39

.Тельнов Ю.Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов. Учеб. пособие.- ММЭСИ.-2007-120с.

.Тренев Н. Тезисы концепции мягкого развития корпорации/ Н. Тренев // Бизнес - Акадамия.-2002.-№10.-С.27-32

.Хаммер М., Чапли Д. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе. Спб.: Изд. С.-Петерб. Универс.-2003.-320с

.Харрингтон Д., Эсселинг К., Ван Нимвеген Х. Оптимизация бизнес-процессов. Документирование, анализ, управление, оптимизация. / Д. Харрингтон. Спб. Азбука.-2002.-169с.

.Черемных С.В. Структурный анализ систем: IDEF-технологии / С.В. Черемных. - М.:Финансы и статистика.-2008.-207с.

.Шахмалов Ф.И. Американский менеджмент / Ф.И. Шахмалов. М.:Наука.-2005.-358с.

.Шеер А.В. Моделирование бизнес-процессов / А.В. Шеер М.:Серебряные нити.-2008.-259с.

Введение реинжиниринг бизнес реструктуризация Экономическая ситуация в мире постоянно меняется. То, что было актуально вчера, сегодня может оказаться сов

Больше работ по теме: