Реализация кадровой политики на примере АКБ "Союз" (ОАО) : Диплом по Менеджмент

Рубрикатор

Менеджмент

Дипломы

Реализация кадровой политики на примере АКБ "Союз" (ОАО)

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение

. Теоретические основы кадровой политики

.1 Сущность кадровой политики

.2 Формирования эффективной кадровой политики

.3 Роль кадровой политики в стратегическом управлении

. Анализ кадровой политики АКБ «Союз» (ОАО)

.1 Общая характеристика финансово-хозяйственной деятельности АКБ «Союз» (ОАО)

.2 Оценка управления персоналом АКБ «Союз» (ОАО)

.3 Оценка кадровой политики АКБ «Союз» (ОАО)

. Направления совершенствования кадровой политики АКБ «Союз» (ОАО)

.1 Разработка мероприятий по совершенствованию кадровой политики АКБ «Союз» (ОАО)

.2 Экономическое обоснование эффективности предложенных мероприятий

.3 Социальная эффективность предлагаемых мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. В современных условиях реформирования экономики и социально-трудовой сферы, возникает необходимость применения адекватных и гибких подходов к управлению трудовыми ресурсами банка.

Реализуя задачи кадровой политики, банк достигает стратегических целей управления персоналом, ориентированных на сближение интересов работника с интересами организации в достижении высокой производительности труда и повышении эффективности производства.

Во многих кредитных организациях кадровая политика, целенаправленно проводимая в отношении персонала, не связана со стратегией развития предприятия или организации, и это, несомненно, приводит в потере конкурентоспособности. Острейшей проблемой становится разработка кадровой политики, ориентированной на стратегические цели организации.

В этой связи важной проблемой являются вопросы кадрового менеджмента, позволяющего более эффективно использовать потенциал работников, а также конкуренция, которую банки ведут на рынке труда за профессионалов высокого класса. Только профессиональные и зрелые в личностном отношении сотрудники делают ее продукт или услуги конкурентоспособными.

Различные теоретические аспекты проблемы формирования и развития кадровой политики на предприятии рассмотрены в работах российских и зарубежных ученых и специалистов в отечественной и зарубежной литературе. В то же время, практические аспекты вопросов формирования и развития кадрового менеджмента как инструмента стратеги управления персоналом в российском банке раскрыты недостаточно полно и представляют интерес для исследования.

Для предприятий банковской сферы особенно актуальны проблемы устойчивого развития, где стабильность является гарантом надежности и условием привлечения клиентов. Являясь крупными корпорациями, банки часто сталкиваются с кадровыми проблемами, среди которых потеря или нехватка квалифицированных сотрудников является одной из самых серьезных проблем. Поэтому разработка стратегии управления персоналом, понимание роли кадровой политики в стратегическом менеджменте банка очень актуальны.

Актуальность указанных проблем, их практическая значимость определили выбор темы исследования.

Целью дипломной работы является исследование кадровой политики банка как инструмента стратегии управления персоналом.

Реализация поставленной цели обусловила необходимость решения следующих задач:

рассмотреть теоретические аспекты формирования кадровой политики;

провести анализ кадровой политики АКБ «Союз» (ОАО);

выявить причины, мешающие эффективному функционированию кадровой политики в рамках стратегии управления персоналом АКБ «Союз» (ОАО);

разработать рекомендации по совершенствованию кадровой политики АКБ «Союз» (ОАО) как инструмента стратегии управления персоналом.

Объект исследования - АКБ «Союз» (ОАО), предмет исследования - инструментальная роль кадровой политики.

Теоретической и практической базой исследования послужили труды российских и зарубежных экономистов, статьи из периодической печати, материалы и внутренняя документация АКБ «Союз» (ОАО), интернет.

Практическая значимость дипломной работы определяется его направленностью на повышение эффективности деятельности организации путем решения проблем управления человеческими ресурсами в банке.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ

.1 Сущность кадровой политики

В последние годы в научной литературе и практике широко используется такое понятие, как «кадровая политика».

Кадровая политика является неотъемлемой частью системы управления персоналом. Процесс увязывания целей в системе управления персоналом столь сложен, что требует стратегического подхода, включения в систему управления персоналом выверенной кадровой политики.

Под общим понятием «управление персоналом» подразумевается два значения [36, с. 31]:

в функциональном отношении - все задачи и решения, связанные с работой в области кадров (например, подбор кадров, адаптация, использование кадров, повышение квалификации, оплата труда и увольнение (высвобождение) кадров и др.)

в организационном отношении этим понятием охватываются все лица и институты, несущие ответственность за работу с кадрами (например, руководители, менеджеры, отдел кадров, отдел подготовки кадров и др.).

Другими словами, управление персоналом является, с одной стороны, неотъемлемой составляющей собственно управления и предстает в виде процедур по работе с людьми (индивидуумами и коллективами) и в этом плане присуще любому менеджеру; а с другой, - оно представляет собой вполне самостоятельный набор специфических функций, которые в организациях выполняют, как правило, специализированные структурные подразделения. [28, с.9]

Все вместе они фактически образуют команду, которая занимается работой с персоналом в организации.

Управление персоналом является элементом системы управления организации. Для максимального раскрытия потенциала людей, работающих в организации, необходима согласованная работа одновременно по ряду направлений. Общее представление о системе управления персоналом организации и роли в неё кадровой политики отражено в виде схемы на рис.1.1.

Рис. 1.1 Кадровая политика как основной элемент системы управления персоналом

Стратегия управления персоналом находится в зависимости от стратегии кадровой политики (и в этом также заключается взаимосвязь данных понятий).

«Кадровая политика организации в целом предусматривает в первую очередь формирование как раз стратегии управления персоналом организации, которая учитывает стратегию деятельности организации» [15, с.187].

Процесс увязывания целей в системе управления персоналом столь сложен, что требует стратегического подхода, включения в систему управления персоналом выверенной кадровой политики.

Политика вообще - это основные правила и принципы, определяющие конкретные действия.

Кадровая политика - это основные правила и принципы, регламентирующие взаимоотношения с персоналом в организации, которые являются логичным и естественным продолжением производственной, маркетинговой, инвестиционной и других политик организации.

Стоит отметить, что в специальной литературе можно встретить примеры различного толкования понятия «кадровая политика» (авторы Л.С. Бляхман, Р.Э. Мартанкус, И.Б. Скоробогатова, Н.В. Сулицкий, И.В. Бизюков и др.). Различные определения можно свести в три группы. Кадровая политика в работах вышеуказанных авторов трактуется как:

подбор и расстановка работников, занятых в системе управления;

подбор, расстановка и использование всех без исключения работников;

процесс социального управления производственным коллективом и его профессиональными группами для решения поставленных перед ними задач.

С этими определениями трудно согласиться:

Во-первых, в определениях названных выше авторов в ее состав включаются такие практические шаги, как подбор, расстановка, использование кадров, которые нельзя отнести к политике, скорее - к ее реализации.

Во-вторых, политика в отношении кадров распространяется на все категории кадров (а не на отдельные категории), в противном случае искажается содержание этого понятия.

В-третьих, нельзя отождествлять кадровую политику с управлением персоналом. Понятия «управление» и «политика» сами по себе далеко не тождественны, «управление» - термин гораздо более широкий, одной из составляющих которого является политика, в данном случае - кадровая.

Обращает на себя внимание так же тот факт, что в специальной литературе нет единого мнения о месте кадровой политики в кадровом менеджменте. Некоторые признанные специалисты в области управления персоналом определяют кадровую политику как основу стратегии управления персоналом [34, с. 184-194].

Но автор разделяет точку зрения другой группы авторов, которая сводится к тому, что кадровая политика в целом определяет подходы к различным процедурам и функциям управления персоналом, она выступает как промежуточное звено между миссией организации и стратегией управления персоналом, с одной стороны, и повседневной деятельностью по управлению персоналом, с другой (см., например [28, с. 19-20]).

Исходя из данного подхода, назначение кадровой политики - в своевременном формулировании целей управления персоналом в соответствии с миссией, стратегией развития организации и вытекающей из них стратегией управления персонала, постановке проблем и задач, нахождении способов и организации достижения целей. Кадровая политика формирует требования к рабочей силе на стадии ее найма, отношение руководства к «капиталовложениям» в рабочую силу, к стабилизации коллектива, к характеру подготовки и переподготовки персонала, к внутрифирменному движению кадров и т.д.

В специальной литературе можно встретить еще ряд определений кадровой политики, но наиболее полным представляется определение, данное авторами энциклопедического словаря по управлению персоналом.

Итак, кадровая политика - это генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов и форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение и развитие кадрового потенциала, на создание ответственного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации. [36, с.20]

Термин «кадровая политика» имеет широкое и узкое толкование.

В широком смысле кадровая политика - система осознанных и определенным образом сформулированных принципов, норм и правил в области работы с кадрами, приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы.

В узком смысле - набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (часто неосознаваемых), реализующихся в непосредственных взаимоотношениях между работниками, а так же работниками и организацией. [34, с. 147]

Расхождения между узким и широким смыслами встречаются в любой организации, но чем больше масштабы расхождений между декларируемыми целями и их практической реализацией, тем сложнее констатировать наличие адекватной и эффективной кадровой политики.

Главным объектом кадровой политики предприятия является персонал (кадры). Персонал предприятия - совокупность его сотрудников, работающих по найму при наличии трудовых взаимоотношений с работодателем, обычно оформленных трудовым договором (контрактом).

Кадровая политика должна разрабатываться с соблюдением основных принципов ее формирования, таких как:

научность, т.е. использование всех современных научных разработок в этой области, которые могли бы обеспечить максимальный экономический и социальный эффект;

комплексность, т.е. должны быть охвачены все сферы кадровой деятельности;

системность, т.е. учет взаимозависимости и взаимосвязи отдельных составляющих этой работы; необходимость учета как экономического, так и социального эффекта, как положительного, так и отрицательного влияния того или иного мероприятия на результат;

эффективность, т.е. любые затраты на кадровые мероприятия должны окупаться через результаты хозяйственной деятельности.

Рис. 1.2 Области кадровой политики [9, с.20]

Важнейшим требованием, предъявляемым к кадровой политике в современных условиях, является ее тесная увязка со стратегией развития предприятия, также кадровая политика должна быть экономически обоснованной, то есть исходить из его реальных финансовых возможностей.

Таким образом, можно сказать, что кадровая политика в современных условиях направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.

Рис. 1.3 Контекст кадровой политики [29, с. 45]

Главная цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями самой организации, требованиями законодательства и состоянием рынка труда. [29, с. 45]

В современной литературе по экономике труда и управлению персоналом существует единство мнений относительного того, что в основу кадровой политики должна быть положена двойная связка целей: экономических и социальных.

Экономические цели направлены на обеспечение организации высококвалифицированными и заинтересованными работниками для получения прибыли и конкурентных преимуществ.

Социальные цели ориентированы на удовлетворение социальных потребностей работников: обеспечение занятости, повышение качества трудовой жизни, правовая защищенность, организация отдыха, бытового и медицинского обслуживания, здоровый морально-психологический климат и т.д. Удовлетворение социальных целей выражается индивидуально в удовлетворенности работой, обусловленной с одной стороны принципиальным улучшением материальных и нематериальных условий труда на предприятии, с другой - личностными особенностями работников: их ценностными ориентациями, притязаниями, информированностью и т.п.

Таким образом, можно сказать, что кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.

1.2 Формирования эффективной кадровой политики

Британский специалист в области кадрового менеджмента Д. Гест считает, что современная кадровая политика должна обеспечить [34, с.58]:

. организационную интеграцию, когда высшее руководство и линейные руководители принимают разработанную и хорошо скоординированную стратегию управления человеческими ресурсами, реализуют ее в своей оперативной деятельности, тесно взаимодействуя с кадровыми подразделениями;

. высокий уровень ответственности всех работников, который подразумевает инициативную реализацию стоящих перед ними целей с учетом базовых ценностей организации;

. функциональную интеграцию, которая предполагает отказ от традиционного жесткого разграничения между видами работ и широкое использование разнообразных форм трудовых контрактов, и структурную гибкость организационно-кадрового потенциала, которая предполагает быструю адаптацию к непрерывным организационным, технологическим, социальным и культурным изменениям;

. высокое качество как самой работы и ее результатов, условий труда (рабочая обстановка, содержательность и безопасность работы, удовлетворенность трудом), так и самой рабочей силы.

Для того, чтобы кадровая политика способствовала повышению устойчивости развития предприятия, она должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой - динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики и стратегии предприятия, производственной и экономической ситуации, факторов внешней и внутренней среды, учитывать все научные разработки, нормативные и законодательные требования. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.

Таким образом, учитывая вышеизложенное, можно определить основные подходы к формированию кадровой политики в современных условиях, учитывающие произошедшие изменения в бизнесе и сфере человеческих ресурсов. Понимание и использование данных подходов при формировании кадровой политики обеспечит повышение устойчивости развития предприятия.

. От инструментализма кадровой функции к стратегической роли кадровой политики. Если ранее «специалисты-кадровики» часто были даже не информированы о деловой стратегии компании, связь между производством и планированием персонала была очень слабая, то сейчас функция управления персоналом имеет интегрирующий характер и сама является частью стратегии предприятия. Акцент кадровой политики смещается с подбора и расстановки кадров к участию в формировании и реализации стратегии бизнеса. Управление персоналом в рамках выработанной новой кадровой политики становится стратегической задачей организации. Это делает кадровую политику более активной в отличие от пассивной и реактивной политики, характерной для традиционных моделей управления персоналом.

. От выполнения фрагментарных кадровых функций к вовлечению линейного управления в управление персоналом и помощи ему. Наряду с рядом прежних кадровых функций, у специалиста по персоналу добавляется новая функция - оказание помощи линейному менеджменту в развитии и лучшем использовании его организационного потенциала, т.е. подчиненных ему человеческих ресурсов. Ответственность за реализацию более активной кадровой политики возлагается так же и на линейных менеджеров, а это означает, что кадровая работа руководителей всех звеньев интегрируется в систему кадрового менеджмента, которая только и способна эффективно реализовать такую политику.

. Развитие кадрового потенциала превращается в статью инвестиций, а не затрат (которые как известно нужно минимизировать), как это было до недавнего времени.

Современный подход к персоналу как к человеческому ресурсу означает, что люди рассматриваются как достояние компании в конкурентной борьбе, которое требует капиталовложений в их формирование, использование и развитие в зависимости от экономической целесообразности. Цель капиталовложений - привлечение наиболее качественных в профессиональном плане работников, их обучение и поддержание в стадии высокой трудоспособности, создание условий для их творческого и профессионального развития.

. Происходит переориентация на индивидуальную работу с персоналом, и как следствие - с коллективистских ценностей на индивидуальные. Персонал работает на достижение определенных целей организации. Но не только организация имеет свои цели, свои индивидуальные цели имеет и каждый работник. Эффективность его работы в значительной мере определяется тем, насколько цели каждого сотрудника адекватны целям организации. Современная кадровая политика должна придерживаться принципа совмещения целей организации и работника. В случае расхождения интересов приводятся в действие стимулирующие и мотивирующие рычаги воздействия на человека для того, чтобы тот связал свою деятельность с интересами организации.

. Акцент в управлении персоналом переносится на управленческий штат, поскольку именно компетентность менеджеров оказывается ключевым элементом кадрового потенциала современной организации.

. Профессионализация функций управления персоналом. Раньше управление персоналом трактовалось как деятельность, не требующая специальной подготовки, с которой может справиться на основе соображений здравого смысла любой опытный руководитель, и соответственно отсутствие специализированной профессиональной подготовки снижало авторитет кадровых работников. Сегодня растущая интегрирующая роль управления персоналом, повышение его статуса до высшего звена управления, усложнение техники подбора, расстановки, развития, мотивации, продвижения и использования людского потенциала требуют высокого уровня профессиональной подготовки и делают эту профессию одной из важнейших для выживания и успеха компании.

. Больший акцент на управление изменениями. Поскольку гибкость и способность к изменениям представляют сегодня ключевые характеристики бизнеса, а основным барьером являются люди, одной из важнейших функций управления персоналом становится активное управление изменениями и организационное развитие. Как правило, способность к изменениям связана с более широкой квалификацией, способностью переобучаться, уровнем творчества и инновационности персонала.

. Интернационализация функции управления персоналом. Глобализация бизнеса, более активные международные связи, а также международная специализация и интеграция делают необходимым развитие многонациональных коллективов с различной системой ценностей и культур. Несомненным достижением периода реформ стала открытость нашего общества, вступление России в большинство международных экономических институтов. Но в то же время, включение нашей страны в мировую финансово-экономическую систему увеличивает риск воздействия возможных негативных явлений, сопутствующих процессам глобализации. В этих условиях следует осторожно и умно использовать положительное и нужное, и уметь противостоять отрицательному и неприемлемому с точки зрения опыта и национальных культурных традиций.

. Расширение и углубление социального партнерства становится все более важной функцией.

. В условиях дефицита квалифицированной рабочей силы, способной работать в новых условиях, возникла необходимость более широкого учета мотивационных процессов. Складывается комплексное понимание кадровой политики как единства таких мер, как:

обеспечение всех участков производства необходимой рабочей силой;

создание мотивации работника на высокопроизводительный, эффективный труд.

Существенно изменяются принципы и система мотивации как важнейшие факторы рационального использования и развития человеческих ресурсов. Система мотивации эволюционирует от принципов оплаты за должность, за явку на работу, к принципу оплаты за результат, за конкретный вклад в достижение целей организации. В этой связи наиболее важными принципами мотивации сегодня являются:

установка четких целей и задач, увязка целей и вознаграждения, определение конкретных критериев оценки;

создание атмосферы взаимного доверия, убедительность принимаемых решений, гласность и обратная связь;

единство материальных и моральных стимулов, учет личных качеств работника, акцент на положительных стимулах;

равные возможности для занятости, повышения в должности и оплаты труда в зависимости от достигнутых результатов; сохранение занятости;

создание условий, благоприятных для эффективной работы, зашита здоровья;

справедливое распределение доходов от повышения производительности между наемными работниками и предпринимателями.

. От повышения квалификации к развитию персонала. Сущность новой концепции компетентности человека, которая приходит на смену понятию человеческих ресурсов, сводится к необходимости расширения границ знаний, навыков и умений, необходимых для труда и жизнедеятельности в целом; к ориентации на становление и развитие творческой личности.

. Новая система управления персоналом предполагает сильную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности работодателя и наемного работника, поддержку инициативы на всех уровнях организации, постоянные технические и организационные изменения, открытое обсуждение проблем.

Кроме вышеуказанных подходов, при формировании каровой политики необходимо придерживаться важнейших принципов отдельных направлений кадровой политики, которые приведены в параграфе 1.1.

Кадровая политика организации может находить отражение в Правилах внутреннего трудового распорядка, Положении об оплате труда, Положении об аттестации работников, коллективных договорах, в Уставах предприятия и других документах, регулирующих трудовые отношения и занятость работников.

Считается, что письменное оформление кадровой политики позволяет четко и наглядно отразить взгляды работодателя, внести единообразие и последовательность в процесс принятия кадровых решений, информировать сотрудников в правилах внутренних взаимоотношений. А это в свою очередь способствует формированию соответствующей организационной культуры, снижению нарушений трудовой дисциплины и излишней текучести кадров, улучшению морально-психологического климата, помогает преодолеть избыточное сопротивление изменениям.

Механизм реализации кадровой политики представляет собой систему планов, норм и нормативов, организационных, административных, социальных, экономических и иных мероприятий, нацеленных на решение кадровых проблем и удовлетворение потребностей организации в персонале. Иными словами, кадровая политика реализуется через кадровую работу.

Содержание и последовательность основных этапов разработки кадровой политики показаны на рис. 1.4.

Рис. 1.4 Основные этапы реализации кадровой политики

Итак, ключевыми характеристиками современной кадровой политики, обеспечивающими устойчивость развитию предприятия, являются ее гибкость, тесная связь с целями и стратегией организации, ориентация на долговременное планирование, эволюция системы мотивации, значимость роли кадров и кадрового потенциала как одного из факторов стратегического успеха предприятия.

Для эффективного функционирования и дальнейшего развития организации очень важно, чтобы кадровая политика была разработана и реально работала, что позволяет экономить время на принятие кадровых решений, повысить степень объективности таких решений, обеспечить стабильность и преемственность при проведении кадровой работы, облегчить процесс адаптации работников к новым условиям организации и новых работников к данной организации и т.п.

Как правило, впервые потребность в стратегическом планировании компания начинает испытывать на этапе формализации. На данном этапе описываются бизнес - процессы, внедряются регламенты, процедуры. При этом, отделу управления персоналом отводиться роль функционального подразделения, которое в первую очередь обеспечивает выполнение следующих функциональных задач [14, c. 132]:

поиск, привлечение, отбор персонала;

обучение и развитие персонала;

оценка и аттестация.

1.3 Роль кадровой политики в стратегическом управлении

поиск, привлечение, отбор персонала;

обучение и развитие персонала;

оценка и аттестация.

Большинство ведущих руководителей утверждает, что кадровая политика является составной частью общей стратегии организации. Однако на практике встречаются разные варианты их взаимодействия.

. Наиболее распространенным является представление о кадровой политике персоналом как зависимой производной от стратегии организации в целом. В такой ситуации работники службы управления персоналом должны приспосабливаться к действиям руководителей организации, подчиняясь интересам общей стратегии.

. Общая стратегия организации и кадровая политика разрабатываются и развиваются как единое целое, что означает вовлечение специалистов службы управления персоналом в решение стратегических задач на корпоративном уровне. Этому способствует наличие у них высокой компетентности, а, следовательно, возможности самостоятельно решать задачи, касающиеся персонала, с точки зрения перспективы развития всей организации.

Известно, что в становлении системы стратегического менеджмента можно выделить четыре основные фазы:

хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде;

стратегическое планирование в узком смысле - предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка заранее стратегий ответных действий (исходное предположение: новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и нивелировании слабых сторон организации);

управление стратегическими возможностями - выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро меняющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы и пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем);

управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени - разработка и реализация постоянно корректирующейся программы.

Кадровые мероприятия - действия, направленные на достижение соответствия персонала задачам работы организации, проводящиеся с учетом конкретных задач этапа развития организации [23, c. 92].

Рассмотрим основные кадровые мероприятия в зависимости от типа стратегии организации и уровня планирования.

Для предприятий с предпринимательской стратегией развития характерно:

на долгосрочном (стратегическом) уровне планирования - привлечение молодых перспективных профессионалов; активная политика информирования о фирме; формирование требований к кандидатам;

на среднесрочном (управленческом) уровне планирования - поиск перспективных людей и проектов, создание банка кандидатов на работу в организацию, проведение конкурсов, выдача грантов; установление контактов с кадровыми агентствами

на краткосрочном (оперативном) уровне планирования - отбор менеджеров и специалистов под проекты.

Для предприятий со стратегией динамического роста характерно:

на долгосрочном (стратегическом) уровне планирования - активная политика привлечения профессионалов;

на среднесрочном (управленческом) уровне планирования - разработка принципов и процедур оценки кандидатов и работы; обучение управленцев - формирование горизонтальных и вертикальных управленческих команд; планирование трудовых ресурсов;

на краткосрочном (оперативном) уровне планирования - разработка штатного расписания; создание должностных инструкций; описание политики фирмы в документах и правилах; набор персонала под конкретные виды работ; адаптация персонала.

Для предприятий со стратегией прибыльности характерно:

на долгосрочном (стратегическом) уровне планирования - разработка новых форм организации труда под новые технологии;

на среднесрочном (управленческом) уровне планирования - разработка оптимальных схем стимулирования труда, увязанных с получением прибыли организацией; анализ и рационализация рабочих мест;

на краткосрочном (оперативном) уровне планирования - реализация программ оценки и стимулирования труда персонала; набор эффективных менеджеров (управляющих).

Для предприятий с ликвидационной стратегией развития характерно:

на среднесрочном (управленческом) уровне планирования - создание нормативных документов по кадровому аспекту ликвидации предприятия; установление контактов с фирмами по трудоустройству;

на краткосрочном (оперативном) уровне планирования - оценка персонала с целью сокращения; консультирование персонала по вопросам профессиональной ориентации, программам обучения и трудоустройству; использование схем частичной занятости.

Долгосрочный (стратегический) уровень планирования для предприятий данного типа стратегии не рассматривается.

Для предприятий со стратегией круговорота характерно:

на долгосрочном (стратегическом) уровне планирования - оценка потребности в персонале для различных этапов жизни организации;

на среднесрочном (управленческом) уровне планирования - поиск перспективных специалистов;

на краткосрочном (оперативном) уровне планирования - консультационная помощь персоналу (в первую очередь, психологическая); реализация программ социальной помощи.

Таким образом, для открытой и закрытой кадровой политики будут адекватны разного типа мероприятия по удовлетворению единых по сути кадровых потребностей.

Выводы по первой главе:

Политика управления персоналом - общее руководство в принятии решений по важнейшим направлениям в области управления персоналом.

Управление персоналом в банке - это вид деятельности, который позволяет реализовывать, обобщить широкий спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учет личного фактора в построении системы управления персоналом банка.

Кадровая политика - это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов банка и его работников.

Основные кадровые мероприятия зависят от типа стратегии организации и уровня планирования.

2. АНАЛИЗ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ АКБ «СОЮЗ» (ОАО)

.1 Общая характеристика финансово-хозяйственной деятельности АКБ «Союз» (ОАО)

Акционерный банк «Союз» действует в форме открытого акционерного общества. Банк является коммерческой организацией, входит в единую банковскую систему Российской Федерации и имеет целью получение прибыли за счет оказания услуг юридическим и физическим лицам.

Банк является юридическим лицом и свою деятельность организует на основании настоящего Устава и действующего законодательства.

Банк вправе в установленном порядке открывать корреспондентские и иные банковские счета на территории Российской Федерации и, в установленном порядке, - за ее пределами. Банк имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место его нахождения. Банк имеет штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему и другие средства визуальной идентификации.

Банк является открытым акционерным обществом. Акционеры могут приобретать и отчуждать акции Банка без согласия других акционеров Банка. Банк вправе также проводить открытую подписку на выпускаемые им акции с учетом требований Федеральных законов «Об акционерных обществах», «О банках и банковской деятельности», «О Центральном банке Российской Федерации (Банке России)» и других правовых актов. Банк может проводить закрытую подписку на свои акции, за исключением случаев, когда настоящим Уставом или правовыми актами возможность проведения закрытой подписки ограничена.

Количество акционеров Банка не ограничено.

Местом нахождения Банка является место постоянного нахождения органов управления Банка.

Основной целью деятельности Банка является оказание банковских услуг для извлечения прибыли. Осуществление банковских операций производится на основании лицензии, выдаваемой Центральным банком Российской Федерации (Банком России) в порядке, установленном Федеральным законом «О банках и банковской деятельности».

Банк может иметь гражданские права и нести гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов банковской деятельности, не запрещенных законом, в том числе, основными видами деятельности Банка являются:

привлечение денежных средств физических и юридических лиц во вклады (до востребования и на определенный срок);

размещение привлеченных средств от своего имени и за свой счет;

открытие и ведение банковских счетов физических и юридических лиц;

осуществление расчетов по поручению физических и юридических лиц, в том числе банков - корреспондентов, по их банковским счетам;

купля - продажа иностранной валюты в наличной и безналичной формах;

привлечение во вклады и размещение драгоценных металлов;

выдача банковских гарантий;

осуществление переводов денежных средств по поручению физических лиц без открытия банковских счетов (за исключением почтовых переводов).

выдача поручительств за третьих лиц, предусматривающих исполнение обязательств в денежной форме;

оказание консультационных и информационных услуг.

Руководство текущей деятельностью Банка осуществляется единоличным исполнительным органом Банка - Председателем Правления и коллегиальным исполнительным органом Банка - Правлением.

Правление образуется Наблюдательным советом в составе Председателя и членов Правления. Количественный состав Правления определяется Наблюдательным советом.

Наблюдательный совет Банка вправе в любое время прекратить полномочия Председателя Правления и любого из членов Правления и расторгнуть с ними договор. Прекращение полномочий члена Правления не влечет за собой увольнения с соответствующей должности, занимаемой в аппарате Банка.

Правление подотчетно в своей деятельности Наблюдательному совету и Общему собранию акционеров и действует на основании Устава и утвержденного Общим собранием акционеров Банка Положения о Правлении.

Права и обязанности членов Правления, порядок его образования определяются законом, настоящим Уставом, утверждаемым общим собранием акционеров Положением о Правлении Банка, а также договорами, заключаемыми от имени Банка Председателем Наблюдательного совета или лицом, уполномоченным Наблюдательным советом, с каждым членом Правления.

Проведение заседаний Правления организует Председатель Правления.

На заседании Правления ведется протокол. Протоколы заседаний Правления представляются членам Наблюдательного совета, Ревизору, аудитору Банка по их требованию, а также акционеру (акционерам), владеющим в совокупности не менее 25% голосующих акций Банка.

Правление правомочно, если в заседании принимает участие не менее половины членов Правления. Все решения принимаются Правлением простым большинством голосов от числа членов Правления, присутствующих на заседании.

Правление осуществляет исполнительно-распорядительные функции, в том числе:

координирует работу служб и подразделений аппарата Банка;

принимает решения по важнейшим вопросам текущей хозяйственной деятельности Банка;

представляет Наблюдательному совету годовые планы работы Банка, годовые балансы, счет прибылей и убытков и другие документы бухгалтерской отчетности;

регулярно информирует Наблюдательный совет о финансовом состоянии Банка, о реализации приоритетных программ, о сделках и решениях, могущих оказать существенное влияние на состояние дел Банка;

предоставляет необходимую информацию ревизору и аудитору Банка;

устанавливает примерные тарифы и расценки, а также размеры комиссионных по заключаемым Банком Договорам;

Председатель Правления Банка:

обеспечивает выполнение решений Общего собрания акционеров и Наблюдательного совета;

распоряжается имуществом Банка в пределах, установленных действующим законодательством, настоящим Уставом и внутренними актами Банка;

определяет организационную структуру Банка, утверждает норма, процедуры и другие внутренние документы Банка, за исключением документов, утверждаемых Общим собранием акционеров, Наблюдательным советом и Правлением;

подписывает все документы, утверждаемые Правлением;

устанавливает работникам Банка должностные оклады;

утверждает штатное расписание Банка, филиалов и представительств;

принимает на работу и увольняет с работы сотрудников, в том числе назначает и увольняет главного бухгалтера, руководителей подразделений, филиалов и представительств, своих заместителей;

в порядке, установленном законодательством, настоящим Уставом и Общим собранием акционеров, поощряет работников Банка, а также налагает на них взыскания;

организует бухгалтерский учет и отчетность;

обеспечивает подготовку и проведение Общих собраний акционеров;

определяет численность Службы внутреннего контроля Банка по ходатайству руководителя Службы внутреннего контроля;

решает другие вопросы текущей деятельности Банка.

Рис. 2.1 Структура АКБ «Союз» (ОАО)

Банк «Союз» (ранее - «Ингосстрах-Союз») основан в 1993 году, в настоящее время является одним из крупнейших и динамично развивающихся кредитно-финансовых учреждений России. За годы своего существования Банк зарекомендовал себя в качестве высокопрофессионального кредитного учреждения, нацеленного на своевременное и полное выполнение своих обязательств, внедрение перспективных банковских технологий, совершенствование предлагаемых услуг и продуктов. Приоритетными направлениями его деятельности являются кредитование, организация облигационных займов, торговое финансирование, операции на фондовых и валютных рынках, розничные услуги. Банк активно развивает региональную и московскую филиальную сеть.

К банковским ресурсам Банка «Союз» относятся собственные средства банка, заемные и привлеченные средства, совокупность которых используется для осуществления банком активных операций, то есть размещения мобилизованных ресурсов с целью получения дохода.

Основными источниками формирования банковских ресурсов являются вклады клиентов банка, физических лиц и средств на счетах предприятий юридических лиц.

Доход банка формируется за счет операций с ценными бумагами и процентам по выданным ссудам предприятий.

Основной расходной статьей банка являлась выплата процентов по вкладам населения и административно-хозяйственные расходы.

АКБ «Союз» (ОАО) занимает одно из ведущих мест в банковской системе. Постоянно совершенствует кредитно-расчетные операции.

Доход АКБ «Союз» (ОАО) от операций с иностранной валютой на 1.01.11г. составил 25092,7 млн. руб. Тогда как этот показатель на 1.01.12 г. составил 25251,0 млн. руб. Это говорит о стабильности проведения данных операций.

Основные показатели деятельности АКБ «Союз» (ОАО) в динамике представлены в таблице 2.1, 2.2.

Таблица 2.1

Основные показатели деятельности АКБ «Союз» (ОАО) в динамике

Основные показателиНа 1.01.11, в млн. руб.На 1.01.12, в млн. руб.Собственные средства112000871017Прибыль69000317904

Таблица 2.2

Основные показатели деятельности АКБ «Союз» (ОАО) в динамике

Основные показателиНа 1.01.11, в млн. руб.На 1.01.12, в млн. руб.Собственные средства19087111,120131860Прибыль14501897,814521227

Удельный вес основных показателей АКБ «Союз» (ОАО) в общей сумме показателей по:

собственные средства - 0,5%,

прибыль - 0,5%.

За 2011 г. валюта баланса банка увеличилась в 1,98 раза, доходы за год увеличились в 1,72 раза, расходы за год увеличились в 1,58 раза, балансовая прибыль увеличилась в 3,9 раза, остаток вкладов населения увеличился в 2,1 раза.

.2 Оценка управления персоналом АКБ «Союз» (ОАО)

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику банка. Кадровая политика - это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов банка и его работников. Главным объектом кадровой политики АКБ «Союз» (ОАО) является персонал (кадры). От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность деятельности.

Основными направлениями кадровой политики АКБ «Союз» (ОАО) являются организация отбора, найма персонала, его деловая оценка, оценка психофизиологического состояния, профориентация и адаптация, мотивация и организация труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации и работоспособности персонала, развитие корпоративной культуры.

На сентябрь 2012 года общая численность работников АКБ «Союз» (ОАО) составила 1450 человек. Основным фактором роста численности персонала стала реорганизация АКБ «Союз» (ОАО) в 2011 году.

Таблица 2.3

Динамика численности персонала, чел.

Показательпо состоянию на 2009по состоянию на 2010по состоянию на 2011Всего104110281388руководители178207331специалисты244240337служащие и вспомогательный персонал619581720

Таблица 2.4

Распределение руководства предприятия (организации) по уровням менеджмента на октябрь 2012 года

Уровень менеджментаЧисленность, чел.%Высший4212,5Средний9428Низовой19959,5Всего:335100,0

Таблица 2.4

Гендерная структура персонала

Категории персонала20102011Чел.%Чел.%Мужчины40539,452037,5Женщины62360,686862,5ИТОГО1028100,01388100

На основании представленной информации в таблице 2.4 можно сделать вывод о том, что в банке преобладает женский персонал на протяжение 3-х последний лет, приблизительно соотношение приравнивается к 60% на 40%.

Таблица 2.5

Образовательная структура персоналом

Категории персонала20102011Чел.%Чел.%Высшее40439,259743Незаконченное высшее14914,515511Среднее47546,323646ИТОГО1028100,01388100

На основании представленной информации в таблице 2.5 можно сделать вывод о том, что у сотрудников банка достаточно высокий уровень образования, так как преобладает высшее и незаконченное высшее образование.

Таблица 2.6

Возрастная структура персонала

Возраст персонала20102011Чел.%Чел.%18-25 лет33933,045833,025-40 лет44343,158041,7Свыше 45 лет24623,935025,2ИТОГО1028100,01388100

На основании представленной информации в таблице 2.6 можно сделать вывод о том, что в банке основной персонал находится в фазе трудового активного возраста.

Большинство сотрудников банка (50%) представляют наиболее работоспособную группу населения - от 30 до 50 лет. По сравнению с 2010 годом прослеживается динамика увеличения числа работающих в возрастной категории до 30 лет, что является результатом продолжения деятельности по привлечению молодых специалистов.

Также стоит отметить достаточно молодой по возрасту состав персонала, в основном с преобладанием законченного и незаконченного высшего образования.

Кадровая политика выстроена таким образом, что руководитель старается нанимать на работы молодых специалистов. Прежде всего, данная стратегия в области подбора персонала связана с тяжелой психологической работой и возможностью быстрее обучить и привить корпоративную культуру, чем переобучить более опытного кандидата на открытую позицию.

В банке растет доля работников старше 45 лет и работающих пенсионеров. Это связано с тем, что большая часть работников возрастной категории от 35 до 45 лет имела в 2010 году пограничное состояние возраста ближе к 45 годам. К концу 2011 года такие работники попали в категорию от 45 лет до пенсионного возраста.

Таким образом, имеет место определенная стабильность по сохранению и привлечению кадров работоспособной возрастной категории от 45 лет до пенсионного возраста, а также пенсионеров, имеющих большой опыт работы в отрасли.

Образовательный уровень большинства сотрудников обусловлен потребностью банка в определенных категориях специалистов и соответствует условиям работы кредитной организации.

В процентном отношении более всего возросла численность руководителей. Этот факт можно объяснить несколькими причинами. Во-первых, численность руководителей возросла в целом по банку за счет роста численности руководителей исполнительного аппарата, так как в соответствии со штатным расписанием на вакантные должности руководителей работники принимались в течение всего периода 2009-2011 гг. Во-вторых, к категории руководителей относятся должности от начальника отдела и выше.

Доля женщин в банке - около 60%. Наибольший процент женщин (более 60% на конец 2011 г.) среди специалистов и служащих. Доля женщин в руководстве - около 30%. Образовательный уровень большинства сотрудников обусловлен потребностью банка в определенных категориях специалистов. В целом, необходимо отметить, квалификационный состав АКБ «Союз» (ОАО) в целом отвечает потребностям банка.

Большинство сотрудников банка (более 90%) работают по трудовому договору и на полной занятости. Решающим критерием при приеме на работу на должность любого уровня является соответствие образовательным, психофизиологическим и другим требованиям к предполагаемой должности. Банк не проводит политику дискриминации при приеме на работу по половому, национальному признаку, наличию прописки на территории Москвы или Московской области и т.д. На официальном сайте АКБ «Союз» (ОАО) существует модуль, где соискатели на вакантные должности заполняют и размещают свои анкеты-резюме, которые в автоматическом режиме попадают по электронной почте в управление кадрового обеспечения. Рассмотрение поступивших резюме идет в соответствии с запросами руководителей подразделений и необходимостью заполнения имеющихся вакансий. Назначение высших руководителей в регионах деятельности банка осуществляется по результатам проведения заседаний высшей аттестационной кадровой комиссии и в соответствии с Регламентом принятия кадровых решений в отношении руководителей и высших менеджеров АКБ «Союз» (ОАО).

Основные показатели текучести кадров банка показаны в таблице 2.3.

Таблица 2.7

Движение персонала в банке

Показатель20102011чел.%чел.%Всего уволенных, в том числе358-216Уволено по собственному желанию, всего131-91-Принято345-257-Среднесписочная численность1047-1124-Большая текучесть персонала в 2011 году в основном связана с проводимой в банке реформой (укрупнение филиалов, когда персонал в порядке перевода увольняют и переводят в филиал новой конфигурации). В 2009 году уволено не по собственному желанию 125 человек, что объясняется перемещением персонала внутри филиала банка, а также истечением срока трудового договора - эти причины не относятся к увольнениям по собственному желанию. Работники, уволенные по собственному желанию с формулировкой «в связи с уходом на пенсию», в числе уволенных просто по собственному желанию не учитываются. Основная причина увольнения по собственному желанию - неудовлетворенность размером заработной платы.

Базовым документом по вопросам управления персоналом в АКБ «Союз» (ОАО) является «Концепция Системы управления человеческими ресурсами». Концепция описывает технологию управления персоналом и базируется на принципах и методах управления, декларируемых стандартами ISO серии 9000, ISO серии 14000, OHSAS 18001, SA 8000 и Концепцией обеспечения надежности в банковской отрасли в области обеспечения надежности и эффективности профессиональной деятельности, работоспособности персонала. Создание и поддержание функционирования эффективной системы управления человеческими ресурсами - одно из стратегических направлений развития банка.

Основополагающим принципом управления человеческими ресурсами, которым руководствуется АКБ «Союз» (ОАО), является повышение эффективности долговременных инвестиций в человеческий капитал, обеспечивающих как постоянный профессиональный рост и высокую работоспособность персонала, так и улучшение качества и безопасности условий труда. Целью программы социальных инвестиций является создание дополнительной мотивации для работников, ориентация их на долговременную работу в банке.

Функциональные взаимосвязи системы управления персоналом АКБ «Союз» (ОАО) представлены в приложении 1.

Основные области взаимодействия с персоналом включают:

кадровую политику;

политику по оплате труда и мотивации персонала;

социальные программы;

подготовку кадров;

улучшение условий труда;

охрану труда;

работу с профсоюзами;

работу с молодежью;

работу с кадровым резервом;

аттестацию персонала;

регламентацию деятельности персонала.

Основная цель кадровой политики банка - поддержание эффективного функционирования и динамики развития АКБ «Союз» (ОАО) за счет формирования, развития и сохранения оптимального кадрового состава, необходимого для решения задач, стоящих перед банком.

Система оплаты труда и мотивации базируется на Коллективном договоре и Положении о системе оплаты труда. Среднемесячная заработная плата представлена в таблице 2.8.

Таблица 2.8

Среднемесячная заработная плата, руб.

Категория сотрудников200920102011Руководители575126669687896Специалисты316783387034118Служащие2299824345267230

Выплаты и льготы, предусмотренные Коллективным договором АКБ «Союз» (ОАО), распространяются на весь списочный состав работников независимо от их занятости (неполной или временной).

Целью социальной политики является создание дополнительной мотивации для работников, ориентация их на долговременную работу в банке.

Социальные программы предусматривают:

организацию санаторно-курортного лечения, отдыха и оздоровления работников банка и их детей;

организацию системы дополнительного пенсионного обеспечения;

заботу о ветеранах и неработающих пенсионерах;

спортивно-оздоровительную работу;

культурно-просветительную работу и развитие самодеятельного творчества;

материальную помощь сотрудникам.

Продолжительность рабочей недели сотрудников составляет 40 часов в неделю, но в связи с большой загруженностью, продолжительность рабочего дня как правило превышает 40 часов в неделю, что приводит к ухудшению здоровья и увеличению количества больничных листов.

Допускается корректировка времени начала и окончания работы при наличии уважительной причины (учеба на вечерних отделениях высших учебных заведений, семейные обстоятельства и т.д.) для сотрудников исполнительного аппарата - на основании приказа руководителя отдела кадров.

2.3 Оценка кадровой политики АКБ «Союз» (ОАО)

Содержание кадровой политики АКБ «Союз» (ОАО) не ограничивается приемом работника на работу, а касается принципиальных позиций Банка в стратегии управления персоналом - подготовки, развития персонала, продвижения по «карьерной лестнице». В то время как стратегия управления персоналом связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов.

Кадровая политика формирует:

требования к персоналу на стадии их трудоустройства (к образованию, возрасту, стажу в банковской сфере, уровню специальной подготовки и т. п.);

отношение к стабилизации коллектива Банка (всего или определенной его части);

отношение к характеру подготовки новых работников, а также к переподготовке кадров;

отношение к внутрифирменному движению кадров и т. п.

Задачи кадровой политики включают:

поднятие престижа Банка за счет обеспечения квалифицированными кадрами;

исследование атмосферы внутри Банка;

анализ перспективы развития потенциалов работников;

разработка локальной нормативной базы;

развитие корпоративной культуры;

обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.

АКБ «Союз» (ОАО) стремится быть одним из лучших работодателей на российском рынке труда в соответствии с принципами кадровой политики, утвержденными в банке.

Главные принципы АКБ «Союз» (ОАО) в части подбора персонала - объективность, культура и профессионализм.

В банке созданы все условия для достижения профессиональных целей и повышения квалификации: существует система внутреннего корпоративного обучения, направленного на развитие профессиональных и личностных качеств сотрудников; есть возможности для вертикального и горизонтального карьерного развития сотрудников.

Управление персоналом осуществляется на 3 уровнях: на уровне Руководства Банка, на уровне линейных руководителей и на уровне кадровой службы.

. Руководство Банка (Президент, Председатель Правления, члены Правления).

Основная задача: формирование стратегической политики Банка в области управления персоналом.

Функции:

формирование политики Банка в области управления персоналом и организационного развития;

утверждение приоритетов с учетом главных задач Банка;

кадровая политика;

анализ кадровой информации;

утверждение нормативных документов по вопросам управления персоналом и контроль за их реализацией;

принятие решений по принципиальным вопросам управления персоналом;

утверждение социальной политики Банка;

утверждение новых ключевых руководителей подразделений.

. Линейные руководители (начальники Управлений, Служб, отделов, Управляющие дополнительными офисами и филиалами).

Основная задача: оперативное управление сотрудниками подразделения. Линейные руководители играют главную роль, т.к. осуществляют руководство повседневной деятельностью персонала.

Функции:

планирование и контроль деятельности сотрудников;

анализ и оценка деятельности сотрудников;

разработка предложений по организационно-штатным изменениям и функциям; кадровый стратегический социальный персонал

контроль за соблюдением правил внутреннего трудового распорядка;

формирование квалификационных требований к сотрудникам;

информирование о задачах подразделения, результатах деятельности, предстоящих изменениях;

мотивация сотрудников на результат;

адаптация новых сотрудников;

обеспечение оптимальных условий труда, производственного и психологического климата;

определение потребности в обучении и предложений по тематике повышения квалификации;

управление корпоративным поведением;

участие в проведение аттестации персонала;

распределение функций, полномочий и зон ответственности;

участие в оценке эффективности обучения;

разработка и реализация положений о подразделениях, должностных инструкций, технологических карт работ;

определение показателей оценки, результатов работы подразделений и сотрудников.

. Кадровая служба

Основная задача: организация и мониторинг работы системы управления персоналом.

Функции:

организация и координация основных направлений кадровой работы, разработка основных кадровых технологий;

взаимодействие с линейными руководителями;

составление и реализация плана работы с персоналом;

методическое обеспечение и сопровождение принимаемых кадровых решений;

контроль за соблюдением единых стандартов и процедур кадровой работы;

контроль за соблюдением кадрового законодательства;

мониторинг организационной структуры Банка и разработка предложений по ее оптимизации;

планирование численности сотрудников банка с учетом экономических показателей;

проведение общебанковских мероприятий по укреплению корпоративной культуры;

кадровое обеспечение инновационных процессов в банке;

анализ организации работы с персоналом и разработка предложений по ее совершенствованию;

изучение обстановки в коллективах, разработка предложений и рекомендаций по улучшению микропроцессов управления сотрудниками;

участие в подготовке стратегии Банка и других общебанковских документов в части, касающейся работы с кадрами.

Основные направления работы с кадрами АКБ «Союз» (ОАО) представлены в таблице 2.9.

Таблица 2.9

Основные направления работы с кадрами АКБ «Союз» (ОАО)

№ п/пНаименование направленияЦель1Учетно-организационная работаОрганизация кадрового делопроизводства и учета персонала в соответствии с требованиями нормативных и законодательных актов2Планирование и подбор персоналаОпределение потребностей подразделений Банка и своевременный подбор специалистов, обладающих необходимой квалификацией и личностными качествами3Развитие персоналаОрганизация обучения персонала, профессионально владеющего современными банковскими технологиями4Система мотивации и стимулированияЗакрепление высококвалифицированных специалистов, мотивация и стимулирование сотрудников на достижение высоких результатов труда, повышение квалификации5Развитие корпоративной культурыРазвитие корпоративной культуры в соответствии с требованиями стратегии и философии Банка. Создание единой команды, организация эффективных коммуникаций, внедрение этических норм поведения

Рассмотрим кадровую политику АКБ «Союз» (ОАО) за 2009-2011 года (приложение 3).

В 2011 году кадровая политика была направлена на выполнение следующих принципов:

. Долгосрочное сотрудничество. Банк поощряет длительные трудовые отношения с эффективными работниками и их стаж работы в Банке от 10 лет.

. Профессионализм и партнерство. Банк создает условия для развития и повышения профессиональных компетенций посредством обучения, а также реализации взаимной ответственности во взаимоотношениях с сотрудниками.

. Справедливое вознаграждение. Банк справедливо компенсирует высокий долгосрочный устойчивый результат.

. Баланс материальной и нематериальной мотивации. Банк поощряет лучших работников посредством материального вознаграждения, общественного признания и предоставления дополнительных возможностей профессионального развития.

. Географическая и профессиональная мобильность. Банк поощряет ротацию персонала в соответствии с потребностями бизнеса и карьерным развитием.

. Единая корпоративная культура. Банк ценит сотрудников, признающих открытую корпоративную культуру, основанную на взаимном уважении и высоких этических принципах.

Структура направлений оценки персонала в 2011 году представлена на рисунке 2.5.

Рис. 2.5 Структура направлений оценки персонала АКБ «Союз» (ОАО) в 2011 году

В банке действует система адаптации персонала.

Общая структура существующей в АКБ «Союз» (ОАО) системы адаптации персонала представлена на рисунке 2.6.

Рис. 2.6 Структура системы адаптации персонала в АКБ «Союз» (ОАО)

Огромное внимание в банке уделяется корпоративной философии, внутренней культуре банка, что тоже является частью системы адаптации персонала, а также мотивации персонала.

Социальный пакет для работников АКБ «Союз» (ОАО) включает:

добровольное медицинское страхование, которое предусматривает услуги по стоматологии, обслуживание в частных клиниках, в косметических салонах, фитнес-клубах;

выплаты ко дню рождения работника и юбилейным датам;

выплаты в связи с вступлением в первый брак работника;

выплаты в связи с рождением ребенка;

выплаты в связи с потерей близких родственников;

выплаты на приобретение новогодних подарков для детей работников, подарков работникам на 8 Марта и 23 февраля;

другие выплаты.

Целью обучения персонала подразделений АКБ «Союз» (ОАО) является формирование и поддержание необходимого уровня квалификации персонала в связи с изучением нового направления, повышением требований к профессии или повышением в должности с учетом целей и задач, стоящих перед банком.

К задачам обучения персонала относятся:

разработка и внедрение единых стандартов обучения персонала, которые отвечают потребностям Банка и включают в себя: выявление потребностей в обучении, планирование и организацию обучения сотрудников, контроль результативности обучения;

формирование и развитие профессиональных компетенций сотрудников, необходимых для выполнения сотрудниками обязанностей по занимаемой должности;

применение лучших международных практик, методов и технологий организации процесса обучения;

оптимизация расходов на обучение.

В рамках стратегии развития АКБ «Союз» большое внимание уделяется стратегии управления персоналом. В соответствии с решением Совета директоров в январе 2011 года стартовал проект «Академия Союз».

Благодаря созданию Академии, АКБ «Союз» (ОАО) дает возможность сотрудникам получить знания и навыки, которые необходимы для выполнения целей задач, стоящих перед ними.

В Академии действует три основных направления программ:

Уникальное ключевое направление - это профессиональная подготовка персональных менеджеров, которые непосредственно принимают решения о выдаче кредитов. Помимо оценки рисков, персональный менеджер должен хорошо знать своего клиента, определять правильных клиентов для банка и методы работы с ними. При этом его задача в дальнейшем - стать для клиента консультантом по финансовым вопросам. Он должен предложить именно тот продукт, который наилучшим образом решит потребности клиента и при этом обеспечит доход банку.

Второе направление - это подготовка среднего менеджмента - начальников дополнительных офисов, которые рассматриваются руководством как самостоятельные мини-банки. Соответственно руководители должны обладать высокой квалификацией и знать свой домашний рынок, чтобы банк мог передать им необходимые полномочия для развития бизнеса.

Третье направление - это программы по специальностям - профессиональному развитию в таких областях, как финансовый анализ, управление проектами, новое в законодательстве и т.д. Также, в ходе обучения по этим программам, сотрудники могут познакомиться с лучшими примерами и практиками из международного банковского опыта.

Академия Союз осуществляет следующие виды обучения:

профессиональное обучение в рамках клиентской модели. Данный вид обучения направлен на развитие профессиональных знаний и навыков сотрудников в рамках перехода АКБ «Союз» (ОАО) от транзакционной к клиентской модели ведения бизнеса;

дистанционное обучение. Данный вид обучения позволяет сотрудникам получить знания по продуктовым направлениям Банка, с помощью системы дистанционного обучения (СДО);

бизнес-тренинги. Данный вид обучения позволяет развивать профессиональные знания, навыки и умения действовать в различных областях банковской деятельности.

Деятельность «Академии Союз» оценивается по нескольким основным показателям (таблица 2.10).

Как показал анализ системы управления персоналом АКБ «Союз» (ОАО) функции по управлению персоналом достаточно широко и четко регламентированы.

Таблица 2.10

Показатели оценки деятельности

№Наименование показателяПоказатель оценки (от-до, не менее, не более)ОценкаПериодичность оценки1Качество проведенных программ4-4,5Средневзвешенное значение индивидуальных форм оценки участников программыЕжемесячно2Количество тренинг-дней за период162-900 т/д. (для 9 преподавателей)Минимальное значение 18 т/д на одного преподавателя1р/6 месяцев3Период выкладки новых Материалов для e-learning1-2 недели с момента получения утвержденного продуктаПо фактуЕжемесячно

Область взаимодействия с персоналом включает социальные программы, политику по оплате труда и мотивации персонала, охрану труда, работу с профсоюзами, работу с молодежью, аттестацию персонала. При этом анализ квалификационного состава управленческого персонала показал, что сотрудники высшего и среднего звена управления обладают высоким уровнем знаний и навыками современного менеджмента, адаптированного к рыночной экономике.

Анализ функций управления персоналом показал, что основной проблемой АКБ «Союз» (ОАО) является высокий процент текучести кадров (19%), причем более половины из них - руководящие, по причине перевода в связи с новой конфигурацией организационной структуры и укрупнения филиалов. По данным опроса, проведенного в банке, основная причина увольнения - неудовлетворенность размером заработной платы и загруженность персонала функциями, несвойственными их должностям.

Таким образом, чтобы сократить время и средства на поиск и адаптацию новых руководителей, стратегия управления кадровой политикой банка должна быть направлена на формирование системы работы с кадровым резервом.

Выводы по 2 главе:

Анализ системы управления персоналом АКБ «Союз» (ОАО) показал, что функции по управлению персоналом достаточно широко и четко регламентированы. Область взаимодействия с персоналом включает социальные программы, политику по оплате труда и мотивации персонала, охрану труда, работу с профсоюзами, работу с молодежью, аттестацию персонала.

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику банка. Главным объектом кадровой политики АКБ «Союз» (ОАО) является персонал (кадры).

Ввиду все большей ограниченности источников готовой квалифицированной рабочей силы и ее растущей стоимости на первый план вышла задача развития и максимального использования уже имеющегося у банка трудового потенциала. Таким образом, чтобы сократить время и средства на поиск и адаптацию новых руководителей, стратегия управления кадровой политикой банка должна быть направлена на формирование системы работы с кадровым резервом.

3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ АКБ «СОЮЗ» (ОАО)

.1 Разработка мероприятий по совершенствованию кадровой политики АКБ «Союз» (ОАО)

На основании результатов анализа системы управления персоналом АКБ «Союз» (ОАО), изложенных во второй главе, было сделано заключение, что существующая кадровая политика банка мало ориентирована на выполнение стратегический целей менеджмента. В настоящее время взаимосвязь кадровой политики со стратегией управления персонала реализуется только в обучении персонала. Тем не менее, остается проблема текучести кадров в связи с неудовлетворенностью зарплатой и отсутствием карьерного планирования.

Для устранения выявленных недостатков кадровой политики банка и ее совершенствования как инструмента стратегии управления персоналом были разработаны следующие рекомендации:

. Предлагаем ввести двухуровневую систему материального премирования. На первом - структурном уровне - величина премий работников, определяется экономическим результатом работы каждого структурного подразделения.

Система премирования является основным инструментом повышения эффективности реализации профессиональных и творческих способностей работников и нацелена на стимулирование коллективного результата работы (результата деятельности структурного подразделения предприятия) и увеличение вклада каждого сотрудника в достигнутый результат.

Она учитывает особенности работы специалистов разных профилей, а потому, порядок расчета материального вознаграждение разрабатывается для каждого структурного подразделения. Определение перечня ключевых показателей расчета премиального вознаграждения позволяет гибко ориентировать усилия сотрудников на достижение приоритетных целей развития предприятия.

Периодом расчета премии в большинстве случаев будет являться месяц, в отношении проектных работ - срок реализации проекта. Величина премий специалистов управленческого персонала определяется составом плановых заданий на месяц, полнотой и качеством их выполнения.

Второй уровень премиальной системы должен стать комплексом вспомогательных инструментов для реализации программ управления персоналом. Для этого предлагаем ввести следующий перечень индивидуальных выплат:

ежегодная премия лучшему менеджеру отдела в размере его оклада;

ежегодная премия лучшему работнику предприятия в размере его оклада;

ежегодная премия «самому преданному делу руководителю» банка в размере 50% его оклада;

ежегодная премия «самому преданному делу специалисту» банка в размере 50% его оклада;

ежегодная премия «самому здоровому работнику» предприятия в размере 30% его оклада;

ежегодная премия «самому дисциплинированному работнику» предприятия в размере 20% его оклада;

ежегодная премия работникам, повысившим уровень своей квалификации в размере 20 % средней заработной платы, определенной по итогам последних трех месяцев работы;

единовременная премия за внесение рационализаторского предложения в размере 10% от оклада;

единовременная премия за внесение рационализаторского предложения, при его внедрении на производстве в размере 20% средней заработной платы;

прочие индивидуальные премии, выдвижение которых инициировано линейными руководителями, руководителем службы персонала или директором предприятия.

Второй уровень премиальной системы включает перечень индивидуальных выплат, таких как ежегодная премия лучшему сотруднику, ежегодная премия «самому здоровому работнику» предприятия в размере 30% его оклада; ежегодная премия «самому дисциплинированному работнику» предприятия в размере 20% его оклада; ежегодная премия работникам, повысившим уровень своей квалификации в размере 20% средней заработной платы, определенной по итогам последних трех месяцев работы; единовременная премия за внесение рационализаторского предложения в размере 10% от оклада и 20% средней заработной платы при его внедрении предложения в работу и т.д. Индивидуальное премирование распространяется на всех работников предприятия и осуществляется из фонда нераспределенной прибыли предприятия.

. Предлагаем развитие системы нематериального стимулирования

Целью ее формирования является стимулирование реализации трудового и творческого потенциала работников, улучшение социально-психологического климата на предприятии, лояльности работников к предприятию, стимулирования корпоративной гордости и чувства причастности работников к достигнутым результатам. Данная система должна включать в себя как нематериальное поощрение работников, так и материальное не денежное вознаграждение работников.

Элементами системы нематериального стимулирования, применяемой ко всем работникам предприятия предлагаем сделать:

медицинская страховка;

ежегодные поздравления и подарки каждому сотруднику ко дню рождения;

аренда спортивного зала, бассейна для посещения работниками банка и членами их семей;

проведение корпоративных мероприятий, посвященных всероссийским и профессиональным праздникам;

проведение спортивных, культурных, туристических мероприятий;

Элементами индивидуального поощрения предлагаем сделать:

единовременная социальная помощь банка работнику при неблагоприятных личных и семейных обстоятельствах;

подарок работнику в связи со значительными событиями в личной и семейной жизни;

поручительство при получении кредитов работником, проработавшем в банке более 3-х лет, по ходатайству непосредственного руководителя;

официальное объявление благодарности работнику на общем собрании коллектива;

официальное награждение памятными подарками работника на общем собрании коллектива за его вклад в развитие банка;

вручение корпоративных сувениров и представительской продукции.

вынесение благодарности или поздравления на корпоративную информационную доску, корпоративный веб-сайт банка;

участие в отраслевых конференциях, семинарах, торжествах.

Элементы индивидуального поощрения могут дополняться по инициативе руководителей структурных подразделений предприятия, руководителя службы персонала или директора.

Обеспечительными документами программы реализации профессиональных и творческих способностей должны стать должностная инструкция для каждого рабочего места, требования к кандидату, занимающему данную должность, порядок определения базовой величины оклада и положение о премировании. Также в комплекс обеспечительной документации входят трудовой распорядок и правила трудового поведения. Данный пакет документов выдается каждому сотруднику.

. Предлагаем оптимизировать работу с кадровым резервом. Для этого, прежде всего, необходимо сформировать перечень должностей, по которым составляется кадровый резерв, сформировать список кандидатов в резерв по каждой должности, разработать программу обучения для участников кадрового резерва, разработать графические схемы карьерного роста и довести их до сотрудников предприятия. Самое главное - это обеспечить сотрудников всей документацией, обеспечивающей реализацию программ в области управления трудовым потенциалом предприятия.

Реализация предложенных рекомендаций позволяет полностью решить стратегические проблемы управления персоналом АКБ «Союз» (ОАО). Однако для их реализации указанных рекомендаций также необходимо оптимизировать документальное обоснование кадровой политики, ввести положения о приоритете социальных ценностей и обосновать зависимость стратегии управления персоналом от кадровой политики.

Предлагаем:

. Определить зоны ответственности в Банке по каждому функциональному блоку, подразделению, руководящей должности в рамках блока. Пример матрицы ответственности финансового директора и директора по кадрам представлен в приложении 5.

. Разработать меню показателей для оценки эффективности деятельности подразделений и менеджмента Банка (приложение 6).

. Провести аудит кадровой политики на предмет соответствия основным принципам формирования кадровой политики:

. Принцип приоритета бизнес-целей. Система должна быть построена не от сложившейся структуры и функций, а от целей Банка и должна быть ориентирована на достижение требуемого результата.

Принцип гибкости и динамизма. С изменением целей должна меняться приоритетность задач, структура, состав и статус показателей.

Принцип комплексности. Измерение не только результата, но и характеристик процесса (качество, стоимость, время)

Принцип полноты охвата. Всесторонний охват каждой деятельности. Помимо целевых задач, должна быть охвачена также и текущая деятельность функции.

Принцип каскадности. Возможность планирования и измерения показателей не только по Банку в целом, но и взаимная поддержка в многоуровневой системе.

Принцип конкретности, измеримости и достижимости. Четкое закрепление конкретных измеримых и достижимых целей и приоритетов.

Социальная направленность кадровой политики АКБ «Союз» (ОАО) должна обеспечить заинтересованность работников банка в повышении эффективности и качества труда на основе создания необходимых условий для развития и реализации трудового потенциала, постоянного роста деловой квалификации и профессионализма, продвижения по службе, повышения разряда и заработной платы, улучшения социального обеспечения, привлечения работников к управлению производством, создания условий для высокопроизводительного труда. Место социально-ориентированной кадровой политики АКБ «Союз» (ОАО), показано на рисунке в приложении 7.

Взаимосвязь целей, задач и ожиданий банка и сотрудников можно представить в виде схемы в приложении 8.

Реализация предложенных рекомендаций позволит:

повысить эффективность системы оплаты труда;

улучшить качество персонала, так как система выявит объективно сильных и слабых, активизирует творчество и инициативу, желание развиваться, чтобы быть не хуже коллег;

обеспечить реализацию стратегии Банка через систему мотивации менеджмента на достижение бизнес-целей (связь стратегии и операционного управления);

вовремя диагностировать проблемы, требующие управленческого вмешательства;

объективно оценивать эффективность деятельности Банка, функциональных направлений, отдельных подразделений и сотрудников.

Все мероприятия могут быть осуществлены в течение года. Это время потребуется на повышение эффективности деятельности кадровой службы банка (привлечение дополнительного специалиста или повышение квалификации существующего специалиста кадровой службы банка); на создание у работников положительного образа и позитивных ожиданий от совершенствования стратегии управления персоналом банка.

Создание позитивного образа мероприятий у каждого работника, выработка понимания его значимости не только для вновь прибывающих работников, но и для всех работников банка будут способствовать быстрой адаптации и снижению показателей текучести кадров, способствовать росту эффективности труда.

.2 Экономическое обоснование эффективности предложенных мероприятий

Затраты на совершенствование кадровой политики АКБ «Союз» (ОАО) разделяются на постоянные и единовременные.

Единовременные затраты рассчитаем по формуле:

К = К1 + К2 + К4 + К4 + К5 + К6 = 60000 + 14000 + 15000 + 4000+ 76000 +

= 176 000 руб.

К1 - затраты на обучение руководителей подразделений и кадрового работника, 60000 руб.;

К2 - затраты на планирование трудовых ресурсов, 14000 руб.;

К3 - затраты на разработку долговременной стратегии развития персонала, 15000 руб.;

К4 - затраты на разработку нормативных процедур поведения управленческого персонала банка, 4000 руб.;

К5 - затраты на создание трудовой обстановки, 76000 руб.;

К6 - затраты на разработку необходимой документации, 7000 руб.

Постоянные затраты рассчитаем по формуле:

К = К1 + К2 + К4 + К4 + К5 = 9000 + 140000 + 45000 + 18000+ 24000 =

000 руб.

К1 - затраты на разработку кратковременной стратегии развития персонала, 9000 руб.;

К2 - затраты на материальное стимулирование работников, 140000 руб.;

К3 - затраты на обучение персонала, 45000 руб.;

К4 - затраты на оценку и тестирование персонала, 18000 руб.;

К5 - затраты на обеспечение персонала необходимыми ресурсами, 24000 руб.

Итого в первый год реализации мероприятий затраты банка составят: 412000 руб.

Предполагая, что денежные потоки по годам между собой будут равны, воспользуемся для расчета эффективности формулой:

Поскольку NPV больше нуля, то мероприятия являются экономически целесообразным.

Далее определим IRR (внутренняя норма доходности инвестиции) используя формулу:

где, NPV1, NPV2 - чистый приведенный доход для разных ставок дисконтирования при условии NPV1>NPV2;

r1, r2 - фактическая дисконтная ставка, при условии r1<r2.

Исходя из этого, ставку дисконтирования r2 примем равной в 35%. Исходя из этого, NPV2 составит 453383,9 руб.

Таким образом, мероприятия по совершенствованию кадровой политики АКБ «Союз» (ОАО) эффективны, поскольку IRR > r (49,24>20).

3.3 Социальная эффективность предлагаемых мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом

Социальная эффективность предлагаемых мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом путем формирования и развития кадровой политики АКБ «Союз» (ОАО) проявляется в возможности достижения следующих положительных изменений в организации:

. мероприятия по реализации программы анализа величины трудового потенциала персонала позволят обеспечить полную реализацию потенциала работников организации и соответствие содержания труда квалификации, индивидуальным способностям и интересам работников;

. мероприятия по реализации программы управления движением персонала позволят обеспечить прием персонала, способного адаптироваться к организации (в том числе к ее корпоративной культуре), повысить обоснованность кадровых решений о перемещении персонала, а также снизить текучесть кадров, проработавших в организации менее одного года в связи с нереализованными ожиданиями;

. мероприятия по реализации программы развития персонала предприятия (системы мотивации) позволят обеспечить взаимосвязь между результативностью и оплатой труда, сформировать чувство причастности работника к организации;

. по реализации программы реализации профессиональных и творческих способностей работников предприятия позволят обеспечить условия для всесторонней адаптации персонала к условиям работы в организации, повышение конкурентоспособности персонала, обеспечение согласования целей работников и администрации при управлении карьерой, и как следствие увеличить количество поданных рационализаторских предложений и изобретений, снизить уровень текучести кадров по причине неудовлетворенности возможностями карьерного и профессионального развития сотрудников.

Положительные социальные последствия предлагаемых мероприятий по совершенствованию системы и процессов управления персоналом могут также возникнуть и за пределами организации, например, это может быть формирование благоприятного имиджа организации, создание новых рабочих мест и обеспечение стабильной занятости в регионе, и пр.

Косвенными показателями социально-экономической эффективности предлагаемых мероприятий, согласно экспертным оценкам, должно стать сокращение прогулов - на 18%, увольнений - на 11%, неожиданных для администрации увольнений - на 64%, уменьшение периода адаптации новых сотрудников с 4,5 до 2 месяцев. Данные выводы сделаны совместно с группой экспертов отдела управления персонала АКБ «Союз» (ОАО) на основании анкетного опроса сотрудников. Принимая во внимание позитивное восприятие сотрудниками административной инициативы в области управления персоналом, можно говорить об актуальности предлагаемых мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом.

Мы считаем, что предложенный нами подход организации управления персоналом в рамках единой стратегии, формирование необходимой базы для построения и реализации кадровой политики, ее практическая разработка и внедрение, позволят предприятию существенно повысить эффективность его деятельности и конкурентоспособность, реализовать цели общего стратегического развития, а работникам добиться увеличения благосостояния и профессиональной удовлетворенности.

Вывод по 3 главе:

Для решения выявленных проблем кадровой политики АКБ «Союз» (ОАО) был предложен ряд рекомендаций по совершенствованию стратегии управления персоналом.

. ввести двухуровневую систему материального премирования. На первом - структурном уровне - величина премий работников, определяется экономическим результатом работы каждого структурного подразделения. Второй уровень премиальной системы включает перечень индивидуальных выплат.

. оптимизировать систему нематериального стимулирования. Данная система должна включать как нематериальное поощрение работников, так и материальное не денежное вознаграждение работников.

. оптимизировать работу с кадровым резервом. Для этого, прежде всего, необходимо сформировать перечень должностей, по которым составляется кадровый резерв, сформировать список кандидатов в резерв по каждой должности, разработать программу обучения для участников кадрового резерва, разработать графические схемы карьерного роста и довести их до сотрудников предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управление человеческими ресурсами - это деятельность, выполняемая в различных организациях, которая способствует наиболее эффективному использованию рабочих и служащих для достижения организационных и личных целей. Политика управления персоналом - общее руководство в принятии решений по важнейшим направлениям в области управления персоналом.

Как показал анализ системы управления персоналом АКБ «Союз» (ОАО) функции по управлению персоналом достаточно широко и четко регламентированы. Область взаимодействия с персоналом включает социальные программы, политику по оплате труда и мотивации персонала, охрану труда, работу с профсоюзами, работу с молодежью, аттестацию персонала. При этом анализ квалификационного состава управленческого персонала показал, что сотрудники высшего и среднего звена управления обладают высоким уровнем знаний и навыками современного менеджмента, адаптированного к рыночной экономике.

В виду все большей ограниченности источников готовой квалифицированной рабочей силы и ее растущей стоимости на первый план вышла задача развития и максимального использования уже имеющегося у банка трудового потенциала. Таким образом, чтобы сократить время и средства на поиск и адаптацию новых руководителей, стратегия управления кадровой политикой банка должна быть направлена на формирование системы работы с кадровым резервом.

Как показал анализ системы управления персоналом АКБ «Союз» (ОАО) функции по управлению персоналом достаточно широко и четко регламентированы. Сотрудники высшего и среднего звена управления обладают высоким уровнем знаний и навыками современного менеджмента, адаптированного к рыночной экономике. В настоящее время взаимосвязь кадровой политики со стратегией управления персоналом реализуется только в обучении персонала, что позволяет «вырастить» собственных квалифицированных специалистов. В тоже время в банке неразвита система карьерного планирования сотрудников, работа с кадровым резервом также недостаточно эффективна. В результате банк теряет специалистов, которые не видят перспектив карьерного роста в банке.

Внедрение предлагаемых рекомендаций позволит видеть перспективы роста банка и пути достижения целей, а так же способствующей развитию качеств, необходимых для реализации стратегии развития банка и повышения личной эффективности деятельности персонала.

Реализация предложенных рекомендаций позволит:

повысить эффективность системы оплаты труда;

вовремя диагностировать проблемы, требующие управленческого вмешательства;

Мероприятия по совершенствованию кадровой политики АКБ «Союз» (ОАО) экономически эффективны. Положительные социальные последствия предлагаемых мероприятий по совершенствованию системы и процессов управления персоналом могут также возникнуть и за пределами организации, например, это может быть формирование благоприятного имиджа организации, создание новых рабочих мест и обеспечение стабильной занятости в регионе, и пр.

Можно предположить, что предложенный подход организации управления персоналом в рамках единой стратегии, формирование необходимой базы для построения и реализации кадровой политики, ее практическая разработка и внедрение, позволят предприятию существенно повысить эффективность его деятельности и конкурентоспособность, реализовать цели общего стратегического развития, а работникам добиться увеличения благосостояния и профессиональной удовлетворенности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами / М. Армстронг. - М.: Наука, 2012. - 310с.

2.Веснин В.Р. Менеджмент персонала / В.Р. Веснин. М.: Элит, 2011. - 304с.

.Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учебник для ВУЗов / Б.М. Генкин. - М.: НОРМА, ИНФРА-М, 2012. - 412 с.

.Дятлов В.А. Управление персоналом. / В.А. Дятлов, А.Я. Кибанов, В.Т. Пихало. - М.: «Издательство ПРИОР», 2012. - 560с.

.Журавлев П.В. Словарь понятий и определений / П.В. Журавлев, С.А. Карташов, Н.К. Маусов, Ю.Г. Одегов. - М.: Экзамен, 2010. - 476с.

.Журавлев П.В. Словарь понятий и определений / П.В. Журавлев, С.А. Карташов, Н.К. Маусов, Ю.Г. Одегов Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. - М.: Экзамен, 2011. - 576 с.

.Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 512 с.

.Магура М.И. Современные персонал-технологии /М.И. Магура, М.Б. Курбатова.. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2010. - 376 с.

.Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Е.В. Маслов. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 312 с.

.Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом / Э.Е. Старобинский. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2009. -296 с.

.Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под ред. Р. Марра и Г. Шмидта. - М.: МГУ, 2012. - 276с.

.Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2012. -560 с.

.Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебное пособие / С.В. Шекшня. - М: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2008. - 354с.

.Шеремет А.Д. Методика финансового анализа предприятия / А.Д. Шеремет, Р.С. Сейфулин, Е.В. Негашев. - М.: Финансы и статистика, 2012. - 269с.

.Щекин Г.В. Социальная теория и кадровая политика / Г.В. Щекин. - К.: МАУП, 2009. - 256с.

.Алехина О. Индикаторы эффективности / О. Алехина // Справочник по управлению персоналом. 2007. - №6. - С.37-42.

.Базарова Т.Ю. Кадровый менеджмент: от управления персоналом к управлению человеческими ресурсами / Т.Ю. Базарова // Экономика и бизнес. - 2011. - №9. - С. 24-25.

.Виноградова О.А. Кадровый менеджмент, или Нет предела совершенству/ О.А. Виноградова // Деловая неделя. - 2009. - №3. - С. 15-16.

.Витман В. От управления кадрами - к управлению персоналом / В. Витман, Л. Бок // Служба кадров. - 2010. - №1. - С. 89-93.

.Железнова И. Проблемы формирования константной и переменной частей оплаты труда / И. Железнова // Управление персоналом. - 2009. - №16. - С.35-38.

.Ижбулатова О.В. Формирование и реализация кадровой политики организации / О.В. Ижбулатова // Управление персоналом. - 2010. - №1. - С.29-32.

.Как измерить работоспособность кадрового менеджмента // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2008. - №12. - С.31-37.

.Комаров Е. Современные тенденции в мотивации и стимулировании персонала/ Е. Комаров, Н. Жданкин. // Управление персоналом. - 2009 - №23. - С.42-46.

.Крумов А. Дерево кадровых стратегий / А. Крумов // Справочник по управлению персоналом. - 2007. - №2. - С. 18-20.

.Лановенко Е.В. Работа с кадровым резервом / Е.В. Лановенко// Справочник кадровика. - 2009. - № 5. - С. 8-11.

.Лунев Ю.А. Интеграция управленческих воздействий в сфере кадрового менеджмента / Ю.А. Лунев // Управление персоналом. - 2011. - №8. - C.18-24.

.Магура М. Управление персоналом в обучающейся организации / М. Магура // Управление персоналом. - 2010. - №18. - C.24-31.

.Меньшова Т. Конкурентная борьба / Т. Меньшова, А. Рыжкова // Управление персоналом. - 2009. - №4. - C.29-38

.Симачев Ю. Государственные Корпорации: Можно ли оценить корпоративное управление? / Ю. Симачев, С. Авдашева // Вопросы экономики. - 2011. - №6. - C.97-110.

.Чижов Н.А. Проблемы Устойчивости Деятельности Структур Управления Корпоративными Кадрами / Н.А. Чижов // Страховое дело. - 2009. - №9. - C.28-30.

.Шинкаренко О.Н. Системы менеджмента качества и управления трудовыми ресурсами: проблемы и решения/ О.Н. Шинкаренко // Кадры предприятия. - 2009. - № 1. - С. 21-25

.Официальный сайт АКБ «Союз» (ОАО)

33.Должностные инструкции сотрудников АКБ «СОЮЗ» (ОАО)

.Правила внутреннего трудового распорядка АКБ «СОЮЗ» (ОАО)

.Штатное расписание банка АКБ «СОЮЗ» (ОАО)

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Функциональные подсистемы управления персоналом АКБ «СОЮЗ» (ОАО)

ПодсистемаФункцииВыполняетПодсистема планирования и маркетинга персоналаРазработка кадровой политики и стратегии управления персоналомГенеральный директор Заместитель генерального директора по управлению персоналомАнализ рынка трудаОрганизация кадрового планированияПланирование и прогнозирование потребности в персоналеПоддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрамиРазработка кадровой политики и стратегии УПАнализ кадрового потенциалаОрганизация рекламыПодсистема управления наймом и учетом персоналаОрганизация найма персоналаГенеральный директор Заместитель генерального директора по управлению персоналом Руководители департаментов и подразделений Главный бухгалтерОрганизация собеседования, оценки и приема персоналаУчет приема, перемещений, поощрений и увольнений персоналаПрофессиональная ориентация и организация рационального использования персоналаУправление занятостьюДокументационное обеспечение системы управления персоналомПодсистема управления трудовыми отношениямиАнализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношенийГенеральный директор Заместитель генерального директора по управлению персоналомАнализ и регулирование отношений руководстваСоциально-психологическая диагностикаСоблюдение этических норм поведенияПодсистема обеспечения нормальных условий трудаСоблюдение требований психофизиологии и эргономики трудаГенеральный директор Заместитель генерального директора по управлению персоналом Руководители подразделенийСоблюдение требований технической эстетикиОхрана труда и окружающей средыПодсистема управления развитием персоналаОбучение, переподготовка и повышение квалификацииГенеральный директор Заместитель генерального директора по управлению персоналом Главный бухгалтер Начальник отдела кадровВведение в должность и адаптация новых сотрудниковОценка кандидатов на вакантную должностьТекущая периодическая оценка кадровРеализация деловой карьеры и служебно-профессионального продвиженияОрганизация работы с кадровым резервомПодсистема мотивации и стимулирования трудаУправление мотивацией и стимулированием трудового поведенияГенеральный директор Заместитель генерального директора по управлению персоналом Главный бухгалтерНормирование и тарификация трудового процессаРазработка системы оплаты трудаРазработка форм морального стимулирования персоналаОрганизация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналомПодсистема управления социальным развитиемОрганизация общественного питанияГенеральный директор Заместитель генерального директора по управлению персоналом Начальник отдела кадровРазвитие культуры и физического воспитанияОрганизация здоровья и отдыхаУправление социальными конфликтами и стрессамиОрганизация социального страхованияПодсистема развития организационной структуры управленияАнализ сложившейся оргструктуры управленияГенеральный директор Заместитель генерального директора по управлению персоналом Главный бухгалтер БухгалтерРазработка штатного расписанияРазработка рекомендаций и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов управленияИнформационное и техническое обеспечение системы управления персоналомПодсистема правового обеспечения системы управления персоналомРешение правовых вопросов трудовых отношенийГенеральный директор Заместитель генерального директора по управлению персоналом Директор департамента правового обеспеченияСогласование распорядительных и иных документов по управлению персоналомРешение правовых вопросов хозяйственной деятельностиПроведение консультаций по юридическим вопросамПодсистема информационного обеспечения системы управления персоналомУчет и статистика персоналаГенеральный директор; Заместитель генерального директора по управлению персоналом; Начальник отдела кадров; Руководители Развитие культуры и физического воспитанияОрганизация здоровья и отдыхаУправление социальными конфликтами и стрессамиПРИЛОЖЕНИЕ 2

Функциональные взаимосвязи системы управления персоналом

Функции управления персоналом по подсистемам системы управления персоналомГенеральный директорЗам.генерального директора по УПГлавный бухгалтерБухгалтерРуководители подразделенийДиректор департамента правового обеспеченияНачальник отдела кадровПодсистема планирования и маркетинга персоналаРазработка кадровой политики и стратегии управления персоналомР УО УП СПАнализ кадрового потенциалаНе выполняетсяАнализ рынка трудаРО СУ ПУ ПОрганизация кадрового планированияРСПОПланирование и прогнозирование потребности в персоналеРП ОПП УОрганизация рекламыРО ССП УУПоддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрамиРО УП СП УППППодсистема управления наймом и учетом персоналаОрганизация найма персоналаРО УСП СППОрганизация собеседования, оценки и приема персоналаР УО УУКП СУУчет приема, перемещений, поощрений и увольнений персоналаР УО УП СППППрофессиональная ориентация и организация рационального использования персоналаНе выполняетсяУправление занятостьюР УО УО СПДокументационное обеспечение системы управления персоналомРО Р СО У СП УПодсистема управления трудовыми отношениямиАнализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношенийР У ОО У О ПО ПП О ПАнализ и регулирование отношений руководстваР УО УСоциально-психологическая диагностикаРО СППСоблюдение этических норм поведенияУ РО УУУУУУПодсистема обеспечения нормальных условий трудаСоблюдение требований психофизиологии и эргономики трудаРУ О РСПП СППСоблюдение требований технической эстетикиРО УСП СППОхрана труда и окружающей средыРОИПодсистема управления развитием персоналаОбучение, переподготовка и повышение квалификацииРО У ПУ СС ПП СППВведение в должность и адаптация новых сотрудниковРО О УО УО УОценка кандидатов на вакантную должностьР ОУ О КП СППТекущая периодическая оценка кадровРСППОРеализация деловой карьеры и служебно-профессионального продвиженияНе выполняетсяОрганизация работы с кадровым резервомНе выполняетсяПодсистема мотивации и стимулирования трудаУправление мотивацией и стимулированием трудового поведенияР УО УСППНормирование и тарификация трудового процессаР УО УП СППППРазработка системы оплаты трудаР УО У СС О УПРазработка форм морального стимулирования персоналаНе выполняетсяОрганизация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналомР УО С УП УППодсистема управления социальным развитиемОрганизация общественного питанияРОПППППРазвитие культуры и физического воспитанияНе выполняетсяОрганизация здоровья и отдыхаНе выполняетсяУправление социальными конфликтами и стрессамиР ОУ О СО СО ППО ПОрганизация социального страхованияРО УППодсистема развития организационной структуры управленияАнализ сложившейся оргструктуры управленияР УУ ППППРазработка штатного расписанияРО УО СО ПППРазработка рекомендаций и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов управленияНе выполняетсяПодсистема правового обеспечения системы управления персоналомРешение правовых вопросов трудовых отношенийР УО У СО СПСогласование распорядительных и иных документов по управлению персоналомРО У О П СПРешение правовых вопросов хозяйственной деятельностиР УО УСПроведение консультаций по юридическим вопросамРУПО ПУПодсистема информационного обеспечения системы управления персоналомУчет и статистика персоналаРУОППППИнформационное и техническое обеспечение системы управления персоналомРО УПОбеспечение персонала научно-технической информациейРУ ОУ СПООПроведение патентно-лицензионной деятельностиР УО У СУсловные обозначения:

О - отвечает за выполнение функции и организует выполнение функции, подготавливает и оформляет окончательный документ;

П - предоставляет исходные данные, информацию, необходимые для выполнения данной функции;

У - участвует в выполнении данной функции;

Р - принимает решение, утверждает, подписывает документ;

С - согласовывает подготовленные документы или отдельные вопросы по выполнению функций;

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Кадровая политика банка в 2009-2011 году

№ п/пНаименование показателяРезультаты2009 г.2010 г.2011 г.1Фонд оплаты труда персоналаПроизведена полная автоматизация кадрового учетаВ Банке созданы системная технология оценки персонала и автоматизированная система для хранения и использования данных оценки.Фонд оплаты труда Банка увеличился - до 7,23 млрд. руб. на конец 2011 года с 6,65 млрд. руб. в 2010 году.2Численность персоналаВ 2009 году число сотрудников Банка составило 1041 человек. Практически все новые сотрудники пришли на работу в филиалы Банка, поскольку в Банк активно воплощал в жизнь стратегию развития региональной сети.Численность сотрудников Банка немного сократилась до 1028 человек.Численность сотрудников Банка значительно изменилась и составила 1388 на конец 2011 года (1028 в 2010 году).3Мотивация персоналаМатериальные и нематериальные методы стимулированияВ 2010 году усовершенствованы действующие локальные системы мотивации и разработаны основные принципы и концепции общебанковской системы мотивации.В 2011 году Советом директоров Банка разработана и с 2012 года вступила в действие долгосрочная система мотивации4Обучение и развитиеТоп-менеджеры Банка прошли курс обучения по программе INSEAD, специально разработанной для Банка.Банк в 2010 году реализовал проект внутреннего обучения сотрудников фронт-офиса ведению переговоров с должниками, обучено более 130 человек. Проведено внедрение во всех территориальных банках системы электронного дистанционного обучения на базе платформы WebTutor (компании WebSoft). В 2010 году было проведено более 4 тыс. обучающих курсов.В 2011 году внутрикорпоративное обучение в Банке было максимально ориентировано на удовлетворение потребностей бизнеса.5Подбор персоналаВ 2010 году за счет кандидатов с внешнего рынка было закрыто 14 ключевых позиций в сети филиалов Банка и 12 ключевых позиций в головных офисах в Москве и Новосибирске.В 2011 году за счет кандидатов с внешнего рынка было закрыто 40 ключевых позиций в сети филиалов Банка и 26 ключевых позиций в головных офисах в Москве и Новосибирске.6Оценка персоналаРазработан инструментарий анализа функцииональных обязанностей сотрудников Банка, позволяющий систематизировать информацию о деятельности структурных подразделений и отдельных сотрудников и максимально эффективно использовать профессиональный потенциал банкаРазработан единый набор профессионально важных качеств (ключевых компетенций) сотрудников, имеющих большое значение для достижения Банком его стратегических целей.В Банке созданы системная технология оценки персонала и автоматизированная система для хранения и использования данных оценки.

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Дерево целей кадровой политики АКБ «СОЮЗ» (ОАО)

ПРИЛОЖЕНИЕ 5

Место социально-ориентированной кадровой политики в АКБ «СОЮЗ» (ОАО)

ПРИЛОЖЕНИЕ 6

Взаимосвязь целей, задач и ожиданий АКБ «СОЮЗ» (ОАО) и сотрудников

Больше работ по теме:

Роль ОПЕК и аналогичных структур в нефтяном и газовом бизнесе
Диплом
Роль ПР-технологий в создании имиджа организации
Диплом
Менеджмент качества на примере ООО "Визион Тур"
Диплом
Рекомендации по совершенствованию организации труда в ООО "Каро Фильм на Лиговском"
Диплом
Рекомендации по совершенствованию процесса управления персоналом ГДОУ № 258 СО РАН
Диплом

Предмет: Менеджмент

Тип работы: Диплом

Новости образования

Российский государственный социальный университет реорганизует сеть своих филиалов
22 Июля 2016 16:26
Более 70 представителей крупных вузов АСЕАН подтвердили участие в форуме во Владивостоке
22 Июля 2016 12:51
Абызов: публикация первичных статсведений снизит бюрократическую нагрузку на школы
22 Июля 2016 11:53
В Чечне свыше 200 школьников сдали ЕГЭ с результатом свыше 90 баллов - министр
22 Июля 2016 05:36
Замглавы Минобрнауки РФ: задача сократить число людей с высшим образованием не стоит
21 Июля 2016 20:19

КОНТАКТНЫЙ EMAIL: [email protected]

Скачать Реферат

ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПОМОЩЬ СТУДЕНТАМ