Развитие персонала как фактор повышения конкурентоспособности организации

 

ОГЛАВЛЕНИЕ

управление персонал организация конкурентоспособность

ВВЕДЕНИЕ

.1 Конкурентоспособность организации как фактор ее выживаемости в рыночных условиях

.2 Критерии конкурентоспособности организации

ГЛАВА 2. ПЕРСОНАЛ КАК ГЛАВНЫЙ КРИТЕРИЙ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

.1 Сущность и значение системы управления персоналом в повышении конкурентоспособности организации

.2 Методы оценки персонала организации и их характеристики

.3 Критерии оценки персонала в организации

ГЛАВА 3. СОЗДАНИЕ ПРОГРАММЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ХАРАКТЕРИСТИК «БНП ПАРИБА» ЗАО

.1 Общая характеристика «БНП Париба» ЗАО

.2 Общая характеристика и оценка личных и деловых качеств персонала «БНП Париба» ЗАО

.3 Рекомендации по разработке программы совершенствования характеристик персонала «БНП Париба» ЗАО

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЕ


ВВЕДЕНИЕ


Вопрос о понятии, составе, факторах и способах повышения конкурентоспособности организации является одним из наиболее обсуждаемых в отечественной и зарубежной науке и практике управления в последние годы.

Развитие технологий, глобализация рынка, структурная перестройка экономики, интеграция хозяйствующих субъектов создают новые условия конкурентной борьбы в современном мире. В сложившихся условиях возрастает необходимость применения новых подходов и методов контроля и обеспечения эффективности управления. Одним из важнейших показателей успешного функционирования предприятий является поддержание и рост уровня их конкурентоспособности.

Работа любого предприятия является довольно сложным и многогранным процессом. Уровень конкурентоспособности и возможности бизнеса связаны с скоординированным выполнением различных функций, успешное выполнение которых и определяет результат этой деятельности. Предприятие успешно функционирует, когда у него успешно развиты все направления в комплексе: финансы и экономика, маркетинг и сбыт, технология и производство, исследования и разработки. При этом носителями и исполнителями большинства хозяйственных функций (за исключением тех, которые полностью связаны с автоматизированными системами) являются сотрудники организации, ее персонал.

Именно качество управления и использования персонала многими исследователями выделяется среди основных факторов конкурентоспособности организации. По данным университетов Западной Европы, в таких странах, как США, Франция, Германия, Великобритания, Финляндия, Италия, Сингапур человеческий ресурс используется более чем на 70%; в Испании, Австралии, Японии, Канаде, Чехии - не более чем на 50%. В группу с низким показателем (около 25%) использования человеческих ресурсов компании попали Россия, Монголия, Украина, КНР, Польша, Мексика.

Для развития системы управления персоналом в целях обеспечения конкурентоспособности организации необходим инструмент, с помощью которого можно было бы оценить эффективность действующей системы управления и выявить пути ее дальнейшего совершенствования. Поэтому обладание таким инструментом, а также понимание возможностей и путей его использования в управленческой деятельности создает серьезные предпосылки для роста конкурентоспособности организаций.

В связи с этим существует необходимость исследования теоретических положений и практических подходов к понятию конкурентоспособности организации и определяющих ее факторов. Одной из наиболее важных проблем является разработка способов оценки и направлений повышения эффективности управления персоналом как одного из ключевых факторов обеспечения конкурентоспособности организации.

Актуальность и необходимость разработки способов оценки и направлений повышения эффективности управления персоналом предприятий в целях обеспечения их конкурентоспособности обуславливается наличием у отечественных организаций таких задач, как повышение производительности труда, рост отдачи от инвестиций в человеческий капитал, развитие производства и методов управления в соответствии с современными условиями рынка. Поэтому исследование направлений обеспечения конкурентоспособности организации на основе повышения эффективности управления персоналом имеет важное значение для науки и практики управления хозяйствующими субъектами.

Цель исследования заключается в решении проблемы разработки адекватного современным рыночным условиям инструментария оценки и определения направлений повышения эффективности управления персоналом как фактора конкурентоспособности организации.

Для достижения поставленной цели были поставлены и решены следующие задачи:

- изучена конкурентоспособность организации в условиях рынка;

рассмотрен персонал как главный критерий конкурентоспособности организации;

проанализированы характеристики персонала «БНП Париба» ЗАО;

разработаны рекомендации по разработке программы совершенствования характеристик персонала «БНП Париба» ЗАО.

Объектом исследования является совокупность организационно-экономических отношений в деятельности по управлению персоналом в организации «БНП Париба» ЗАО.

Предметом исследования являются теоретические и методические подходы к разработке инструментов управления персоналом в контексте обеспечения конкурентоспособности организации «БНП Париба» ЗАО.

Теоретической и методологической основой исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых в области теории и практики формирования конкурентоспособности организации, управления персоналом, эффективности экономических систем, экспертного анализа деятельности предприятий.

В ходе дипломной работы автор опирался на труды отечественных и зарубежных исследователей - Горьковой Т., Виханского О.С., Гибсона Дж., Кибанова А.Я, Кулешовой А.Б., Курбатовой М.Б., Магура М.И., Моргуновой Е.Б., Прахалада К.К., Раскова В.Е., Хэмела Г. и других.

ГЛАВА 1. КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ В УСЛОВИЯХ РЫНКА


.1 Конкурентоспособность организации как фактор ее выживаемости в рыночных условиях


Все без исключения предпринимательские фирмы стремятся к достижению максимально высокого эффекта в использовании совокупности ресурсов, находящихся в их распоряжении, для обеспечения конкурентных преимуществ над соперниками. Однако жизнь неопровержимо свидетельствует о том, что далеко не каждый субъект предпринимательского бизнеса оказывается в состоянии сделать это.

Обратимся, прежде всего, к базовой категории конкурентоспособность.

Существуют различные точки зрения на понятие конкурентоспособности организации. Так, Т. Горькова и Г. Шаповалов выделяют такой немаловажный аспект конкурентоспособности организации, как ее способность наиболее эффективно удовлетворять потребности потребителей . Таким образом, можно сказать, что конкурентоспособность - это относительная оценка преимуществ фирм, организаций, продуктов и услуг, которая позволяет им с большей эффективностью удовлетворить потребности потребителей и приносить прибыль на вложенный капитал.

Под конкурентоспособностью П. В. Забелин понимает способность организации приносить прибыль на вложенный капитал в краткосрочном периоде не ниже заданной, или превышение прибыльности в краткосрочном периоде над среднесрочной прибыльностью в соответствующей сфере бизнеса, а в общем виде - эффективность функционирования организации в краткосрочном периоде.

А. Воронов разделяет понятия конкурентоспособности продукции и конкурентоспособности организации. Конкурентоспособность продукции - это относительная величина, характеризующая количественную соотнесенность важнейших характеристик двух аналогов продукции. Конкурентоспособность продукции свидетельствует о степени удовлетворения потребностей покупателя одним аналогом продукции относительно другого. Конкурентоспособность организации - это его способность выпускать и продавать конкурентоспособные товары.

Основной целью (миссией) организации является удовлетворение потребности потребителя. Потребителя же интересуют в первую очередь значимые характеристики товара, работы, услуги. Каждый конкретный сегмент покупателей в каждой конкретной ситуации выбирает для себя именно те параметры продукта, которые наилучшим образом удовлетворяют существующую потребность и наиболее полно отвечают ожиданиям потребителя. Кроме того, организация ставит определенные цели в краткосрочном и долгосрочном периодах. К таким целям могут относиться получение определенной массы прибыли, достижение определенного процента рентабельности, доли рынка и т. д.

Исходя из вышеизложенного, предлагаем следующее определение конкурентоспособности организации.

Конкурентоспособность организации - это относительная величина, характеризующая реальную и потенциальную возможность организации в существующих условиях проектировать, изготовлять и сбывать товары (работы, услуги), которые по значимым характеристикам более привлекательны для потребителя, чем товары их конкурентов, и при этом в краткосрочной и долгосрочной перспективе достигать поставленных целей.

Однако работа на потребителя не должна сводиться к удовлетворению его сегодняшних запросов. Потребитель не знает, каков может быть продукт будущего. Задача компании - разработать и предложить такой продукт (не идти на поводу у заказчика, а формировать его потребности). По мнению Мицуаки Симагути, главный источник обеспечения конкурентоспособности компании в XXI веке - «любовь к своим потребителям и удовлетворение их запросов». Надо бороться за клиента, повышая свои позиции, а не с конкурентом, пытаясь ухудшить его ситуацию на рынке. Поэтому можно лишь согласиться с учеными, справедливо полагающими, что главный двигатель экономики - конкуренция платежеспособных потребителей.

Новаторскую концепцию развития бизнеса с прицелом на будущее первыми предложили Г. Хэмел (Лондонская школа бизнеса) и К. К. Прахалад (Мичиганский университет), работавшие несколько лет совместно. Отказавшись от традиционного стратегического планирования, Г. Хэмел и К. К. Прахалад ввели термины «стратегические намерения» и «стратегическая архитектура», означающие прояснение контуров будущей отрасли по мере ее создания. Чтобы занять место в будущем, важно, по их мнению, не ограничивать стратегические цели имеющимися сегодня ресурсами, а, напротив, «отодвигать» цели от ресурсов как можно дальше. Если направление выбрано правильно и все подразделения фирмы движутся к цели согласованно, ресурсы нужно наращивать «на марше».

Фактором успеха на рынке, по мнению авторов, является интеллектуальное лидерство. Его важнейшим условием Г. Хэмел и К. К. Прахалад назвали умелое использование «базовых функциональностей продукта» и «ключевых компетенций». Первое понятие означает потенциальные возможности развития и нового использования продукта, второе - знания и умения людей, которые шире их должностных обязанностей. Если какой-то конкретный товар не пользуется спросом, ключевые компетенции позволят выйти с другими предложениями.

Сильная сторона данной концепции - утверждение, что бизнес - это динамичное движение в будущее. Г. Хэмел и К.К. Прахалад заявили, что быть вторым или третьим в отрасли далеко не так выгодно, как считалось ранее. Они попытались указать путь в лидеры даже небольшим компаниям, призывая побеждать не ресурсами, а умением, порвать с представлениями о том, что обладание большой долей сегодняшнего рынка является критерием успеха. Проанализировав факторы взлета ряда ведущих компаний (Microsoft, Motorola, Honda, Wal-Mart и др.), Г. Хэмел и К.К. Прахалад представили доказательства того, насколько важно не отвлекаться на реструктуризацию и перестройку, а создавать рынки будущего и доминировать на них.

В последние годы в экономической науке все более настойчиво стали подниматься вопросы полного, комплексного подхода к человеку труда с позиций концепции человеческого капитала. В современных компаниях, организациях все в большей степени доминируют не основные фонды и материальные запасы, а информация, знания и другие элементы интеллектуального капитала. К интеллектуальному капиталу относят человеческий капитал и структурный капитал, внутренний и внешний по отношению к организации. Под человеческим капиталом понимается совокупность знаний, компетенций и связей, которые имеют работники организации.

Бизнес вошел в стадию революционных потрясений: организации-революционеры захватывают у традиционных компаний их рынки и потребителей, затем лучших работников и, наконец, активы. Те, кто не имеет дара предвидения и работает по старинке, лишаются доступа к будущим конкурентным преимуществам. Для выигрыша в будущей конкурентной борьбе необходимо преодолеть стереотипы мышления. Чтобы войти в будущее, нужно отбросить практически все, что составляло основу менеджмента XX в. (пошаговые изменения, реструктуризацию и перестройку, кратковременные выигрыши за счет сокращения расходов и даже саму эффективность). Конкуренция - это уже не «продукт против продукта», «эффективность против неэффективности», «худая» фирма против «толстой» и тому подобное, а «нелинейная» инновация против «линейной».

Конкурентным преимуществом становятся принципиально новые виды бизнеса, нелинейные инновации и нестандартные решения. Стратегическая гибкость (способность быстро изменить продукт, каналы распределения и т. д.), безусловно, важна, но и она мало помогает, когда речь идет о новом бизнесе. Недостаточно предугадать, что может случиться с компанией в будущем, необходимо проектировать будущее, то есть управлять им.

Завоевание лидерства, в свою очередь, требует сосредоточения усилий на одном или нескольких видах компетенции, даже если амбиции организации ограничиваются завоеванием лидерства в своем регионе.

Таким образом, концепция базисной компетенции актуализирует тезис о необходимости формирования интеллектуального капитала. Даже промышленные компании все в большей мере ощущают себя лишь звеньями в цепочке ценностей отрасли и попадают во все большую зависимость от предоставляемых им услуг интеллектуального характера. Именно интеллектуальный капитал должен быть сформирован внутри организации. Таким образом, именно интеллектуальный капитал становится тем конкурентным преимуществом, к завоеванию и удержанию которого должна стремиться организация. Все остальное можно приобрести у поставщиков.

Организация, сумевшая создать, поддержать и умело использовать конкурентные преимущества, способна конкурировать (умело вести конкурентную борьбу и побеждать в ней), иными словами, быть конкурентоспособной.

1.2 Критерии конкурентоспособности организации


В качестве основных критериев конкурентоспособности предприятия можно в обобщенном виде предложить две оценочные категории: ценность производимых предприятием товаров (услуг) и ценность предприятия как хозяйствующего субъекта.

Судить о степени успеха, либо неуспеха субъекта предпринимательского бизнеса можно по тому, в какой мере в процессе конкуренции компании удается создать, воспроизвести, увеличить свои конкурентные преимущества, или же в какой мере она вынуждена уменьшить свои ранее наработанные конкурентные преимущества вплоть до их полной утраты. Конкурентоспособность субъекта предпринимательского бизнеса состоит в его способности обнаруживать преимущества над соперниками, а уровень конкурентоспособности компании определяется на основе оценки динамики совокупности конкурентных преимуществ, которыми обладает данная компания.

Конкурентные преимущества - это следствие реализации элементов конкурентоспособности. Поэтому приращение конкурентных преимуществ свидетельствует о безусловном повышении уровня конкурентоспособности субъекта предпринимательского бизнеса, сокращение числа конкурентных преимуществ - о безусловном снижении уровня конкурентоспособности, сохранение состава и объема конкурентных преимуществ - о примерном сохранении достигнутого уровня конкурентоспособности, что может рассматриваться как свидетельство относительного успеха и одновременно относительной неудачи предпринимательской фирмы.

В понятиях конкурентоспособность и уровень конкурентоспособности находят воплощение следующие важные положения теории конкуренции:

наличие у субъекта предпринимательского бизнеса конкурентного потенциала (его человеческого, организационного, предпринимательского потенциала);

сравнительная оценка степени организационной устойчивости, кадровой состоятельности и предпринимательской активности субъекта предпринимательского бизнеса;

сравнительная оценка ресурсного потенциала субъекта предпринимательского бизнеса, используемого в процессе деловой деятельности и противостояния конкурентам;

сравнительная оценка степени эффективности текущих и едино временных затрат, осуществляемых субъектом предпринимательского бизнеса в процессе деловой деятельности и противостояния конкурентам;

сравнительная оценка степени привлекательности продукции (услуг) компании для ее клиентов, а также степени доверия клиентов к выпускаемой и новой продукции;

сравнительная оценка степени надежности, предсказуемости компании для ее контрагентов, а также степени доверия к ней со стороны действующих и гипотетических контрагентов;

сравнительная оценка степени опасности компании и одновременно ее полезности в плане освоения чужого опыта для ее конкурентов;

сравнительная оценка степени привлекательности деятельности компании и ее внешнего имиджа для различных слоев общественности.

Конкурентоспособность предпринимательской фирмы - это способность данной фирмы применения совокупного конкурентного потенциала, обладающего и конструктивным, и деструктивным характером, для борьбы с соперниками и достижения конкурентных преимуществ. Ключевое значение имеет здесь сравнительная (в сопоставлении с конкурентами) оценка уровня способностей субъекта предпринимательского бизнеса использования своего конкурентного потенциала со стороны его внешнего окружения. Поэтому стоит выделить понятия конкурентоспособности ресурсов субъектов предпринимательского бизнеса (конкурентоспособности затрат) и конкурентоспособности фактических результатов их деятельности, а именно конкурентоспособности товаров (услуг), предоставляемых компанией и конкурентоспособности компании как таковой.

В настоящее время в литературе встречаются различные методики оценки конкурентоспособности организации, но при этом в нашей стране нет общепринятой методики оценки конкурентоспособности, которая была бы приемлемой для различных типов предприятий, действующих в различных сферах. Каждое предприятие оценку своих конкурентных позиций на рынке товаров или услуг осуществляет, руководствуясь методикой принятой на предприятии или пользуясь уже существующей методикой, которая частично или полностью адаптирована к условиям функционирования организации.

При этом большинство существующих методик оценки конкурентоспособности предприятия приравнивают конкурентоспособность предприятия к конкурентоспособности товаров, производимых данным предприятием. Конкурентоспособность товара в основном определяется соотношением цена-качество в сравнении с аналогичными товарами, представленными на рынке в данный момент времени.

Предприятие, как система, должно быть само по себе конкурентоспособным и не зависеть от уровня конкурентоспособности ее товаров. Высокая конкурентоспособность организации должна давать ей возможность выпускать более конкурентоспособную продукцию.

Стабильность организации, ее выживаемость и эффективность в условиях рыночных отношений неразрывно связаны с ее непрерывным совершенствованием и развитием. При этом развитие организации должно осуществляться по принципу адаптации к внешней среде.

Факторы, определяющие необходимость постоянного совершенствования, сегодня очевидны. Это:

  • рынок сбыта производимой или продаваемой продукции и вида услуг;
  • рынок поставщика или рынок потребителя исходных материалов, энергии, товаров и услуг;
  • финансовый рынок;
  • рынок труда;
  • окружающая природная среда.

Без учета этих факторов невозможно планировать стратегию развития. Выживание предприятия и его успех зависят от способности быстро адаптироваться к внешним изменениям. В постоянном стремлении организации соответствовать условиям внешней среды заключается принцип адаптивного управления. Он проявляется в динамичном освоении новой продукции, современной технике и технологии, применении прогрессивных форм труда, производства и управления, непрерывном совершенствовании кадрового потенциала.

Оценка конкурентоспособности является сложной задачей, решение которой должно начинаться с определения наиболее значимых показателей конкурентоспособности и выявление их весомости в общем интегральном показателе конкурентоспособности предприятия. Погрешности в определении данного интегрального показателя конкурентоспособности предприятия с использованием большинства существующих методик возникают при определении коэффициента весомости того или иного показателя, то есть присвоения данному показателю численного значения, соответствующего его весомости. Многие методики основаны на том, что данные числовые значения различным показателям присваиваются экспертами. При этом величина интегрального показателя будет зависеть от того, какие эксперты делали эту оценку, от уровня их квалификации, а также большого количества факторов, например, таких как состояние их здоровья в момент осуществления оценки значимости и весомости того или иного показателя, отношениями в семье и трудовом коллективе и т.д. Ошибки, допущенные в оценке конкурентоспособности предприятия, могут привести к ошибкам в управлении конкурентоспособностью и как следствие к ухудшению рыночных позиций предприятия. Следовательно, выбор критериев оценки и определение их весомости, а также численного значения, является одним из наиболее важных моментов при определении конкурентоспособности предприятия.

Конкурентоспособность предприятия это процесс создания, выпуска и реализации товаров и услуг, пользующихся спросом на данном рынке в данный момент времени. Показатель конкурентоспособности предприятия является показателем эффективности использования его финансового, производственного, научно-технического и трудового потенциала. Поэтому при оценке конкурентоспособности предприятия более правильным будет, если рассматривать конкурентоспособность организации как сумму одной из составляющих которой будет конкурентоспособность ее товаров (услуг), второй составляющей при этом будет конкурентный потенциал предприятия. При этом следует учитывать, что показатель конкурентоспособности предприятия это постоянно изменяющаяся величина, то есть, достигнув определенного уровня конкурентоспособности нельзя сохранить данный уровень без всяких усилий. Другими словами процесс поддержания и роста уровня конкурентоспособности предприятия является процессом, требующим управления.

Следует различать реальную и потенциальную конкурентоспособность организации. Реальная конкурентоспособность определяется занимаемой рыночной долей в сравнении с основными конкурентами. Реальную конкурентоспособность предлагаем обозначить термином конкурентный статус организации. Потенциальная конкурентоспособность выражается в способности организации к динамичному развитию и увеличению доли рынка.

Высокий уровень конкурентоспособности организации определяется способностью его частных потенциалов конкурировать с соответствующими потенциалами организаций одной сферы деятельности. Все потенциалы организации находятся в диалектической взаимосвязи и взаимозависимости, и их совокупное взаимодействие дает значимый синергетический эффект.

Синергетические эффекты - это «взрывные эффекты неадекватного преобразования входного сигнала в выходной».

Данные аргументы дают основание ввести термин «совокупный конкурентный потенциал организации».

Совокупный конкурентный потенциал следует трактовать как степень мощности, уровень возможностей для обеспечения своей конкурентоспособности, обусловленные имеющимися в распоряжении организации ресурсами и способностью организации к их эффективному использованию и воспроизводству.

На наш взгляд, потенциальная конкурентоспособность определяется именно совокупным конкурентным потенциалом организации, который складывается из частных конкурентных потенциалов: кадрового, интеллектуального, организационного, информационного, производственного, технологического, финансового, инвестиционного, маркетингового, инновационного.

Совокупный конкурентный потенциал необходимо определять доступом организации к природным ресурсам, размерами производственной мощности, количеством и качеством трудовых, финансовых и других ресурсов, а также источников простого и расширенного воспроизводства, необходимых для достижения заданного уровня конкурентоспособности организации.

В структуре совокупного конкурентного потенциала организации следует выделять стратегическую группу потенциала. Стратегичность этой группы заключается в том, что именно она обеспечивает потенциальную возможность для организации завоевания и удержания конкурентного преимущества. В эту группу включается интеллектуальный, информационный, маркетинговый и инновационный потенциалы.

Интеллектуальный потенциал в свою очередь состоит из следующих составляющих:

  • кадровая, или человеческая, составляющая;
  • образовательная составляющая. Когда речь идет о кадровой, или человеческой, составляющей,
  • имеется в виду способность создавать, эффективно использовать, хранить и передавать коллективные знания сотрудников организации, максимально задействовать их творческие способности, умение решать проблемы. Образовательная составляющая - это потенциальная способность организации к совершенствованию своей деятельности путем освоения ее сотрудниками новых технологий и методов ведения бизнеса.
  • Интересен взгляд В.Г. Зинова на соотношение интеллектуального потенциала и знания применительно к бизнесу. Согласно технологии ведения бизнеса знания делятся на две части: знания, которые можно выделить, систематизировать, кодифицировать, и знания, которые нельзя в полной мере зафиксировать.
  • Первая часть знаний может быть записана, передана и разделена, ее правовую охрану можно обеспечить с помощью авторского права, патентов, «ноу-хау». Без правовой охраны эти знания легко копируются.
  • Вторая часть знаний может быть продемонстрирована, но ее трудно выделить. Передача таких знаний может осуществляться путем демонстрации или обучения на рабочем месте. Знания о том, как делается бизнес, чаще всего именно такого типа. Их трудно не только передать, но и защитить. Однажды передав их, собственник может найти немного способов контролировать использование этих знаний.
  • Знания (технологию) оценивают по трем основным пунктам: во-первых, можно ли наблюдать их использование или нет (многие технологии могут быть использованы без демонстрации, в чем они заключаются, поэтому, только продав продукт технологии, можно показать ее существо); во-вторых, насколько технология комплексна и проста; в-третьих, может ли технология работать самостоятельно или она имеет значение, только когда встроена в некоторой форме в другую интегральную систему (если технология действует автономно, то управлять ее коммерциализацией проще).
  • Речь идет о прикладном знании, которое только и может быть капитализировано. Идея, однажды записанная на материальном носителе, становится используемой. Ее потенциальная стоимость растет, потому что осуществление и использование этой идеи становится возможным для других.
  • В такой ситуации важным для организации становится создание и поддержание на высоком уровне эффективных механизмов принятия, обработки и интерпретации, а затем дальнейшего распространения информационных потоков. Потенциальная способность организации качественно и своевременно вырабатывать и использовать такие механизмы и заключает в себе суть информационного потенциала организации.
  • Маркетинговый потенциал организации включает в себя ее способности к адекватному анализу и оценке внешней и внутренней среды, возможности организации отзываться на требования рынка и формировать их.
  • Очень важной является потребительская составляющая маркетингового потенциала, которая складывается из связей и устойчивых отношений с клиентами и потребителями (связи с клиентами, информация о клиентах, история взаимоотношений с клиентами). Одной из главных целей формирования этой составляющей является создание такой структуры, которая позволяет потребителю продуктивно общаться с персоналом компании.
  • Стратегическая составляющая - лицензии, естественные монополии и другие преимущественные права, ограничивающие конкуренцию.
  • Репутационная составляющая - название компании и ее торговые марки (репутация ее товаров, услуг и честных отношений с потребителями, поставщиками, государством и обществом), брэнды товаров и услуг, имидж компании, известность ее главы и топ менеджеров, авторитет ее специалистов.
  • Технологическая составляющая маркетингового потенциала организации - собственная технология в форме патентов, авторских прав и производственных секретов, специальных «ноу-хау». Разработка и реализация этой составляющей маркетингового потенциала предполагает, что организация обладает высоким уровнем инновационного потенциала, то есть способна разрабатывать новые продукты и технологии ведения бизнеса, не только отвечающие требованиям рынка, но и формирующие их.
  • Следует отметить, что в отличие от конкурентоспособности товара конкурентоспособность предприятия не может быть достигнута в короткий промежуток времени. Конкурентоспособность организации достигается длительной и безупречной работой на рынке. Следовательно, при сравнении и оценке двух предприятий, выпускающих одинаковые товары равного качества, предприятие, работающее более длительный период времени на данном рынке будет иметь конкурентные преимущества перед предприятием только входящим на данный рынок. Конкурентные преимущества в свою очередь делятся на внешние и внутренние. Оказывать влияние на внешние факторы организация не в состояние, но при этом руководство организации имеет все необходимые условия для контроля внутренних факторов. То есть, процесс управления конкурентоспособностью предприятия сводится к управлению внутренними факторами организации. Достижение внутренних конкурентных преимуществ организации осуществляется персоналом, при этом особая роль отводится руководителям. Иными словами конкурентоспособность организации напрямую связанна с конкурентоспособностью персонала предприятия и, в особенности с конкурентоспособностью управленческого персонала. Данный показатель характеризует конкурентный потенциал предприятия. Достичь высокой конкурентоспособности предприятия, даже при наличии конкурентоспособного товара, без конкурентоспособного персонала невозможно.
  • Процесс создания конкурентоспособного предприятия и управление конкурентоспособностью данного предприятия должен начинаться с создания конкурентоспособного персонала, способного укреплять и развивать позиции предприятия.
  • ГЛАВА 2. ПЕРСОНАЛ КАК ГЛАВНЫЙ КРИТЕРИЙ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ
  • 2.1 Сущность и значение системы управления персоналом в повышении конкурентоспособности организации
  • В любой отрасли и сфере осуществления деятельности, учитывая условия рыночной экономики, решающим фактором коммерческого успеха является конкурентоспособность. Это понятие многостороннее и охватывает не только качественные, технические, экономические, эстетические характеристики производимого товара или оказываемой услуги, но и процессы, происходящие параллельно основной деятельности организации.
  • Цена, сроки поставки, каналы сбыта, сервис, реклама и многое другое главным образом зависит от правильного управления персоналом, как на этапе производства товара, так и от предшествующих и последующих действий организаций, сопровождающий этот товар.
  • Суть управления персоналом заключается в человеческом ресурсе, добытом в конкурентной борьбе на рынке труда, что и составляет ценность компании. А для достижения экономической выгоды и целей организации, от использования знаний работников, необходимо стимулировать, мотивировать и развивать персонал. Поскольку в настоящее время от работников требуют качеств, в условиях массового производства, которое не то чтобы не формировалось, а сводилось к минимуму, вследствие чего наблюдалось удешевление стоимости рабочей силы и упрощением труда. К таким качествам относится высокопрофессиональное мастерство, умение принимать самостоятельное решение навыки коллективного взаимодействия, ответственность за качество продукции и другие. В настоящее время одной из характерных черт есть зависимость производства от качества рабочей силы, форм ее использования, уровня привлечения к делам управления предприятием. Управление персонала приобретает все большее значение как фактор повышения конкурентоспособности и успешного, перспективного развития предприятия.
  • По уровню конкурентоспособности современная Россия занимает 56-е место (из 60 оцениваемых стран). Россия имеет конкурентные преимущества по площади и богатствам недр (на первом месте, опережая США в четыре раза), научно-техническому потенциалу и трудовым ресурсам. Однако последние два преимущества ежегодно теряются. Наиболее слабыми звеньями российской экономики являются мизерные государственные вложения в развитие образования, науки и здравоохранения, слабое государственное регулирование экономики, неразвитость систем управления (менеджмента) на всех уровнях управленческой иерархии, неустойчивость банковской системы и др. За 10 лет рыночных преобразований не приняты федеральные программы повышения конкурентоспособности страны. Низкое качество подготовки и переподготовки специалистов объясняется ориентацией вузов на переводные учебные пособия по экономике, маркетингу и менеджменту. И, как результат, - в России эффективность использования ресурсов в 2-3 раза ниже, чем в промышленно развитых странах Запада, удельный вес российской продукции, конкурентоспособной на внешнем рынке, составляет около 0,5%, жизненный уровень населения примерно в 10 раз ниже, чем в западных странах. В решении перечисленных проблем значительная роль принадлежит конкурентоспособности управленческих решений.
  • Исследования показывают, что с развитием новых рынков и технологий каждые пять лет количество информации удваивается. Компания, отработав один раз политику своих действий, и не предпринимая в дальнейшем никаких изменений, не сможет достичь новых результатов. Так же и сотрудник компании, не может в процессе трудовой жизни пользоваться только теми знаниями, которые были приобретены им в высшем учебном заведении.
  • Статистические данные свидетельствуют о том, что причины 90% банкротств предприятий связаны с некомпетентностью руководителей, нехваткой у них опыта, несбалансированностью системы необходимых знаний.
  • Обучение персонала можно расценивать как фактор повышения конкурентоспособности организации, в случае если менеджмент предприятия изначально ставит перед обучением персонала определенные цели, например:
  • -повысить осведомленность персонала о стратегических целях компании, заинтересовать в их достижении и подготовить к предстоящей работе;
  • повысить уровень профессионализма сотрудников;
  • подготовить базу для проведения организационных изменений;
  • улучшить производственные показатели.
  • Компании, осуществляющие современную корпоративную образовательную подготовку, лидируют в условиях конкуренции. Они имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой изменения внешней среды повышением производительности технологического и управленческого труда. Кроме того, в процессе обучения сотрудники компании овладевают новыми методами работы на основе анализа деятельности своего предприятия. Это, в некоторой степени, положительно влияет на конкурентоспособность компании.
  • Стратегия развития персонала - это особый набор приоритетных направлений инвестирования в человеческий капитал.
  • Стратегический подход к развитию персонала предприятия - заключается в обеспечении устойчивого конкурентного преимущества предприятия, посредством наращивания конкурентоспособности персонала и обеспечения гарантии его профессионального роста и развития на долгосрочную перспективу.
  • Стратегия развития персонала - это обобщающая модель действий, направленных на формирование совокупности требований к персоналу и уровню эффективности его работы, который необходим предприятию для достижения поставленных бизнес целей.
  • С точки зрения влияния на стратегию развития персонала, особенно важными представляются три составляющих стратегии предприятия, способствующее повышению его конкурентоспособности:
  • качество продукции (услуг, работ);
  • инновационная политика;

-технико-технологическая стратегия в части, связанной с факторами изменения профильной технологии производства.

Важность данных элементов комплексной стратегии организации объясняется тем, что успешная их реализация самым прямым образом связана с квалификационным уровнем персонала предприятия.

Люди представляют конкурентное богатство предприятия, которое надо развивать вместе с другими ресурсами, чтобы достичь стратегических целей. Сегодня во всем мире конкурентоспособность предприятия, наряду с технологиями и методами организации производства, определяют обеспеченность квалифицированной рабочей силой, степень мотивации персонала, организационные структуры и формы работы, позволяющие достичь высокого уровня конкурентоспособности работников и эффективнее использовать их трудовой потенциал. Таким образом, только на пересечении трех составляющих - конкурентоспособные технологии, конкурентоспособные методы организации производства и труда, конкурентоспособный персонал - возможно достижение конкурентоспособности предприятия в целом, что, в свою очередь, является залогом его эффективной работы.

Таким образом, система управления персонала является неотъемлемой частью стратегии развития организации.


2.2 Методы оценки персонала организации и их характеристики


Одним из важнейших вопросов при проведении деловой оценки персонала является выбор способов, с помощью которых оцениваются те или иные показатели. В любом случае метод оценки должен обеспечивать возможно большую объективность измерения конкретных значений показателей.

Существует много, способов оценки деятельности. Для обобщения и удобства предоставления их принято классифицировать по двум признакам:

) по возможности использования количественной оценки в процессе аттестации различают качественные, количественные и комбинированные способы оценки;

) по направленности (содержанию) методов оценки 1 - ого уровня развития качества работника выделяют прямые и косвенные методы оценки.

Прямые методы оценки направлены на оценку результатов деятельности работника в обычных условиях и не требуют, обязательного участия работника в процедуре аттестации.

Косвенные, или опосредованные, методы оценивают результаты деятельности в специально созданных условиях и ситуациях. При этом работник активно включается в предложенную ситуацию, принимая участие в процедуре оценки.

Так, например, В.А. Столярова предлагает условное деление этих методов на три группы. К первой группе относятся описательные методы, которые позволяют без количественного выражения характеристики работника оценить его деятельность, так называемые "качественные" методы (биографический метод, произвольные письменные и устные характеристики, метод дискуссий, метод эталона и др.) К другой группе относятся количественные методы (система классификации по порядку или метод рангового порядка, метод заданной бальной оценки и др.).

Объединением преимуществ количественных и качественных методов оценки создаются комбинированные методы, например, метод суммарных оценок.

С.И. Самыгин предлагает классифицировать все методы (технологии) оценки деятельности по следующим признакам:

) согласно целям:

а) прогностические;

б) практические.

) согласно результатам:

а) описательные (качественные);

б) количественные;

в) комбинированные.

) согласно объекту:

а) методы оценки деятельности руководителей;

б) методы оценки исполнительского персонала.

Все методы, применяемые в российских компаниях, можно объединить в три группы:

качественные (биографический метод, интервьюирование, описательный метод, метод критических случаев, метод комитетов, метод сравнения по парам и др.);

количественные (балльный метод, метод коэффициентов);

комбинированные (метод анкет, метод шкалы графического рейтинга, интервью, тестирование).

Необходимо отметить, что эти методы, которые принято относить к традиционным, имеют ряд существенных недостатков: акцентируют внимание на одном работнике и оценивают его вне организационного контекста, ориентированы на прошлое и не учитывают долгосрочных перспектив развития организации и будущего потенциала сотрудника, основываются на оценке сотрудника непосредственным руководителем.

К количественным методам оценки персонала относят использование заданной балльной оценки достижений и ошибок сотрудника, экспертную оценку его деятельности, коэффициентную оценку деятельности сотрудника, всевозможные профессиональные и психологические тесты.

Количественные методы можно охарактеризовать как формализованные и массовые. Формализация выражается в направленности на изучение строго определенных анализируемых переменных, заданных заранее, и их количественном измерении. Высокий уровень формализации количественных методов связан с их статистической обработкой.

Наиболее распространенным количественным методом является анкетирование. В процессе анкетирования сотруднику/кандидату на вакансию предлагается письменно ответить на вопросы, представленные в форме опросного листа - анкеты. Благодаря простоте использования и обработки анкетирование может применяться как отдельно, так и в качестве составляющей практически всех видов комплексной системы оценки персонала. По форме вопросы в анкете разделяются на открытые, предполагающие свободный ответ, и закрытые, ответ на которые заключается в выборе одного (или более) из нескольких предлагаемых в анкете утверждений. Одним из многочисленных вариантов применения анкеты является сбор информации о реальных деловых и личностных компетенциях работника в рамках системы оценки "360 градусов". В данном случае анкетирование его руководителя, коллег, подчиненных и клиентов значительно экономит время как опрашиваемых, так и сотрудника, который занимается обработкой полученных данных.

Одним из видов анкетирования, применяемых для оценки персонала, являются личностные опросники - класс психодиагностических методик. По форме они представляют собой списки вопросов, при этом ответы испытуемого представлены количественно. Как правило, при помощи этого метода диагностируют особенности характера, темперамента, межличностных отношений, мотивационную и эмоциональную сферы. С этой целью применяются конкретные методики. Приведем наиболее популярные из них:

) многофакторные личностные опросники (предназначены для описания широкой сферы индивидуально-личностных характеристик);

) опросники мотивационных особенностей;

) опросники психического благополучия;

) опросники темперамента;

) опросники ценностей;

) опросники эмоциональных особенностей;

) тесты на активность поведения.

Следует отметить, что многие из вышеуказанных методик изначально разрабатывались и использовались в клинической психологии и лишь затем стали использоваться на предприятиях для оценки персонала. Однако эти методики в большинстве своем не были в достаточной мере адаптированы для оценки сотрудников, поэтому для того, чтобы использовать их в организациях, необходим специалист с достаточно высоким уровнем знаний в сфере психологии.

Еще одним важным методом оценки персонала являются тесты способностей. Они представляют собой специально подобранный стандартизованный набор заданий, служащий для оценки потенциальной способности человека решать различные задачи. Любая разновидность тестов интеллекта может рассматриваться как тест способностей. Для выявления специфических способностей, например к определенным видам деятельности (медицине, технике, юриспруденции, образованию и т.д.), разрабатываются специальные тесты. Пожалуй, самыми распространенными среди методик, применяемых в оценке персонала, являются те, которые направлены на выявление профессиональных способностей сотрудников. Наиболее зарекомендовавшими себя методиками можно считать следующие:

тест структуры интеллекта Амтхауэра: предназначен для определения способности к абстрактному мышлению, памяти, пространственному воображению, языковому чутью, математическому мышлению, образованию суждений и т.п.;

тест Гилфорда: позволяет измерить социальный интеллект, который является профессионально важным качеством и позволяет прогнозировать успешность деятельности педагогов, психологов, психотерапевтов, журналистов, менеджеров, юристов, следователей, врачей, политиков, бизнесменов;

тест Равена: позволяет при помощи прогрессивных матриц не только оценить сам интеллект, но и дает возможность составить представление о способности сотрудника к систематизированной, планомерной, методичной интеллектуальной деятельности.

Необходимо отметить, что многие из известных тестов способностей не дают достаточно материала для того, чтобы делать на их основе прогнозы. Они позволяют получить ограниченную информацию, которую необходимо дополнять сведениями из других источников.

Сама по себе количественная оценка управленческого персонала (впрочем, как и качественная) дает весьма условное представление о том, насколько эффективен был сотрудник. Если говорить об оценке рабочих, то этот вид оценки гораздо более продуктивен. Но если речь идет об оценке управленческого персонала, т.е. о людях, которые в основном трудятся интеллектуально, то одной только количественной оценки будет недостаточно.

Качественная оценка персонала дает нам возможность оценить личностные качества сотрудника. Например, его культурный уровень, эрудицию, коммуникабельность, навыки ведения деловых переговоров.

В противоположность количественным выделяют качественные методы исследований, которые являются неформализованными и нацелены на получение информации путем глубинного исследования небольшого по объему материала. Одним из наиболее часто применяемых методов является интервью.

Метод интервью отличается строгой организованностью и неравноценностью функций собеседников: интервьюер (специалист, который проводит интервью) задает вопросы респонденту (оцениваемому сотруднику), не ведет с ним активного диалога, не высказывает своего мнения и открыто не обнаруживает своего личного отношения к задаваемым вопросам и ответам испытуемого. Задачей интервьюера является сведение своего влияния на содержание ответов респондента к минимуму и обеспечение благоприятной атмосферы общения. Цель интервью с точки зрения интервьюера - получить от респондента ответы на вопросы, сформулированные в соответствии с задачами исследования (качествами и характеристиками оцениваемого, отсутствие либо наличие которых необходимо выявить).

На основе различных параметров принято выделять несколько видов интервью - биографическое интервью, поведенческое интервью, ситуационное интервью, проективное интервью.

Комбинированные методы. Данные методы основаны как на качественных, так и количественных принципах.

К данным методам относятся: тестирование и определение интеллектуального коэффициента работника.

Коэффициент интеллектуальности (англ. intellectual quotient, сокращенно IQ) - это показатель умственного развития, который получают на основании различных тестов.

Для определения IQ используются задания, которые включают ответы на вопросы, задачи на сообразительность и манипулирование (например, складывание фигурок по данным ее частям), арифметические примеры, которые необходимо решить с учетом ограничения времени, раскрытие значений слов и терминов.

Метод суммируемых оценок. При данном методе оценивается частота проявления качеств у сотрудников, при этом за определенный уровень частоты испытуемому присваиваются определенные баллы. Шкала частоты проявления: "постоянно", "часто", "иногда", "редко", "никогда".

Система заданной группировки работников предусматривает выбор ограниченного числа факторов оценки, распределение работников по этим факторам на четыре группы ("плохой работник", "удовлетворительный работник", "хороший работник", "отличный работник") и последующую замену плохих работников отличными.

Достоинство применения комплексных методов оценки заключается в многосторонности и многоаспектности рассмотрения деятельности и труда работника.

На нынешнем этапе большинство специалистов по оценке персонала стремятся создать комплексные системы оценки персонала предприятия, включающие достаточно большое количество методик с целью минимизации ошибок в процессе оценки. Однако, прежде всего, важно не просто собрать вместе несколько методик, но адаптировать их к условиям, существующим в организации, а зачастую - когда речь идет о зарубежных методиках - и к условиям российской действительности. Огромное значение здесь приобретает профессионализм и опыт специалиста, руководящего процессом оценки, поскольку выполнение данной задачи, помимо соответствующих личных качеств, требует знаний и компетенций в области психологии и понимания бизнес-процессов, целей и специфики деятельности компании.

Примером комплексной оценки персонала может служить методика, описанная А.Я. Кибановым.

Оценка деловых качеств работников основана на факторах, характеризующих: а) самого работника, обладающего определенными знаниями, навыками, способностями; б) вид и содержание трудовых функций, которые он фактически выполняет; в) конкретные результаты его деятельности. Оценка производится на основе комплексного (интегрального) показателя, который может быть получен путем объединения двух частных оценок. Первая определяет показатели, характеризующие работника, т.е. степень развития профессиональных и личностных качеств работника (П) и уровень квалификации (К), а также их количественные измерители; вторая - показатели, характеризующие выполняемую работу, т.е. позволяет сопоставить результаты труда работников (Р) с учетом уровня сложности выполняемых ими функций (С).

Комплексная оценка (Д) определяется по формуле:


Д = ПК + РС (1)


Каждый элемент комплексной оценки характеризуется своим набором признаков и имеет соответствующую шкалу для их количественного измерения. При расчете комплексной оценки значение каждого элемента выражается в долях единицы.

Для определения величины показателя П производится оценка степени проявления каждого из признаков с учетом их удельной значимости, определяемой экспертным путем, отдельно для руководителей и специалистов.

Каждый признак профессиональных и личностных качеств (для руководителей - 5, для специалистов - 6) имеет три уровня (степени) проявления и оценивается по принципу отклонения от среднего значения. При соответствии конкретного признака среднему уровню его количественная оценка равна 1, выше среднего - 1,25, ниже среднего - 0,75.

Оценка по всей совокупности признаков, определяющих профессиональные и личностные качества работников (П), производится путем суммирования оценок признаков, умноженных на их удельную значимость, и рассчитывается по формуле:


, (2)


где i - порядковый номер признака (i = 1, 2, ... n) (для руководителей n = 5, для специалистов n = 6);- уровень (степень) проявления признака (j = 1, 2, 3);ij - количественная мера признака у работника;i - удельная значимость признака в общей оценке (доли единицы).


Для оценки К принимается единый набор признаков, относящихся ко всем категориям работников: уровень специального образования и стаж работы по специальности.

По уровню образования все работники распределяются на две группы:группа - имеющие среднее специальное образование;группа - имеющие высшее или незаконченное высшее (IV-V курс вуза) образование.

В соответствии с тем, в какую из указанных групп попадает работник, ему присваивается количественная оценка по этому признаку, величина которой составляет 1 или 2.

В зависимости от стажа работы по специальности работники распределяются на четыре группы по каждому уровню образования.

Оценка уровня квалификации определяется по формуле


К = (ОБ + СТ)/3, (3)


где ОБ - оценка образования (ОБ =1,2);

СТ - оценка стажа работы по специальности (СТ = 0,25; 0,50; 0,75; 1,0);

З - постоянная величина, соответствующая сумме максимальных оценок по образованию и стажу работы.

Для оценки С по каждому признаку (характер работ, их разнообразие, степень самостоятельности при их выполнении, масштаб и сложность руководства, дополнительная ответственность) установлены значения, обусловленные постепенным усложнением работ (от менее сложных к более сложным).

Для определения величины Р производится оценка уровня (степени) проявления каждого из следующих признаков:

количество выполненных плановых и внеплановых работ (заданий);

качество выполненных работ (заданий);

соблюдение сроков выполнения работ (заданий).

Количественные оценки по каждому из признаков определяются путем сопоставления фактически достигнутых результатов с критериями оценки в виде полученных заданий, установленных сроков, среднего уровня достигнутых результатов по группе работников и др.

Каждый признак имеет три уровня (степени) проявления и оценивается по принципу отклонения от среднего значения по каждой должностной группе. При соответствии конкретного признака среднему уровню его количественная оценка равна 1, выше среднего - 1,25, ниже среднего - 0,75.

Комплексная оценка Д получается на основе учета всех рассмотренных выше показателей оценки - профессиональных и личностных качеств, уровня квалификации, сложности работ и результатов труда.

Оценка персонала помогает определить эффективность выполнения той или иной работы сотрудника, позволяет установить соответствие рабочих показателей установленным требованиям. Кроме этого, процесс оценки помогает выявить как индивидуальные проблемы работника, так и общие, характерные для всего коллектива (отдела или компании). Но большинство руководителей испытывает трудности при оценке своих подчиненных. Связано это с отсутствием четких, однозначных и нацеленных на результат деятельности сотрудника критериев оценки. Порой это приводит к принятию некоторых управленческих решений под влиянием личных симпатий, а также к проблемам, связанным с неработающей системой поощрений, с низкой дисциплиной сотрудников. Чтобы подобных проблем не возникало, важно при разработке системы оценки работника определить, на основании каких критериев будет проводиться оценка.


2.3 Критерии оценки персонала в организации


Критерии оценки - это ключевые параметры (рабочие, поведенческие, личностные показатели и характеристики), по которым оценивается эффективность деятельности сотрудника. Критерии оценки определяют то, каким образом должна выполняться каждая функция и каждое действие, чтобы отвечать требованиям компании и клиентов.

Критерии оценки разделяются по разным основаниям, среди которых можно выделить следующие группы:

·общеорганизационные критерии (применительны ко всем сотрудникам компании, например: своевременность, полнота выполнения обязанностей и др.) и специализированные критерии (то есть соответствующие определенному рабочему месту, виду деятельности);

·количественные критерии (оценка на основе достигнутых результатов) и качественные критерии (индивидуальные характеристики сотрудника и качество работы);

·объективные критерии (стандарты, нормативы качества и производительности, которые могут быть установлены практически для любой работы) и субъективные критерии (показатели и характеристики, которые оцениваются на основании мнений и оценок экспертов);

·интегральные и простые критерии. Если при оценке в одном показателе учитывается или сочетается информация, полученная в результате оценки различных характеристик работы и рабочего поведения, то такой показатель является интегральным критерием. Если же оцениваются отдельные аспекты работы или рабочего поведения, например уровень производительности или отсутствие опозданий на работу, то данные показатели могут рассматриваться как простые критерии.

Выбор конкретных критериев оценки зависит от категорий оцениваемых работников и от того, как предполагается использовать получаемые результаты.

Алгоритм действий при разработке критериев выглядит следующим образом:

1.определяется группа должностей, для которых будут разрабатываться критерии (по профессиональным признакам);

2.выявляются существенные факторы деятельности для этих групп;

.оцениваются критерии по следующим пунктам:

oявляются ли выбранные критерии действительно важными;

oдостаточно ли информации, чтобы оценить по выбранным критериям;

4.описываются критерии. Можно давать описание только самого критерия или же применительно к шкале оценки;

5.группируется и делается ранжирование критериев (то есть определяется вес факторов, влияющих на результат деятельности). Это необходимо для того, чтобы разделить основные и вспомогательные показатели деятельности сотрудника.

Как правило, многие руководители стараются определить как можно больше существенных факторов для оценки персонала, полагая, что в этом случае оценка будет наиболее полной. Но на деле все оказывается далеко не так. Оценка по всем возможным факторам отнимает много времени и в итоге результаты получаются размытыми. Чтобы этого избежать, необходимо оценить выбранные критерии, то есть определить, какие критерии наиболее важны, а какие лишние - это позволит сэкономить силы и время при оценке персонала.

Критерии оценки могут разрабатываться руководителем и специалистом службы персонала либо совместно с сотрудниками, которые выполняют соответствующую работу. В первом случае важно, чтобы в разработке критериев принимал участие и линейный руководитель, так как именно он ставит цели перед сотрудником и оценивает результаты работы. Совместная разработка критериев непосредственного руководителя вместе с сотрудниками имеет свои преимущества. Во-первых, критерии будут понятны и для руководителя, и для сотрудников, во-вторых, они будут более соответствовать особенностям конкретной работы, в-третьих, будут отражать, учитывать условия и содержание работы и, наконец, будут приняты сотрудниками. Но следует учесть, что окончательное решение руководитель принимает после обсуждения разработанных критериев с высшим руководством и специалистами службы персонала. Помните, что общее признание и осознание критериев оценки необходимо, поэтому перед встречей каждому участнику необходимо объяснить, что такое критерии оценки, почему они важны и как будут использоваться в процессе оценки деятельности сотрудника.

В разработке критериев деятельности персонала следует опираться на один или несколько следующих документов: стратегический план компании, четко прописанные бизнес-процессы, миссию и цели компании, должностные инструкции, стандарты и регламенты выполнения работы и т. п.

Необходимо сосредоточиться на том, что действительно важно для конкретной должности, и определить тот приемлемый минимум заданий и результатов, которого надо достичь.

После того как критерии оценки написаны, необходимо определить, соответствуют ли они определенным требованиям. Итак, критерии должны:

1.Быть достижимыми, что является необходимым для выполнения работы.

2.Быть объективными и обоснованными и не зависеть от того, кто их выполняет (то есть должны быть разработаны для конкретной должности, а не для человека).

.Информировать сотрудника о том, какие конкретные действия и результаты ожидаются от него.

.Соответствовать содержанию работы.

.Мотивировать сотрудника на достижение лучших результатов.

.Соответствовать целям организации.

.Быть понятными и четко увязанными с важнейшими характеристиками рабочего поведения и (или) важнейшими результатами работы.

.Быть динамичными, то есть должны развиваться и адаптироваться к существующим изменениям в компании.

Четкие критерии оценки помогают и руководителю, и персоналу понять, что ожидается от их работы. Это понимание обеспечивает основу для установления обратной связи, дает возможность оценить личные перспективы, способствует эффективной деятельности каждого сотрудника. Кроме этого, критерии позволяют определить, насколько работники подходят организации и насколько организация соответствует ожиданиям сотрудника. Таким образом, критерии оценки помогут оценить вклад работника в достижение целей организации, что дает возможность руководству принимать верные административные решения.

ГЛАВА 3. СОЗДАНИЕ ПРОГРАММЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ХАРАКТЕРИСТИК «БНП ПАРИБА» ЗАО


.1 Общая характеристика «БНП Париба» ЗАО


Полное наименование банка - «БНП ПАРИБА Банк» Закрытое Акционерное общество, сокращенное наименование - «БНП ПАРИБА» ЗАО.

Банк «БНП ПАРИБА» ЗАО имеет лицензию на осуществление банковских операции, свидетельство о включении банка в реестр банков - участников системы обязательного страхования вкладов (см. приложение В), свидетельство о внесении в Единый государственный реестр юридических лиц, свидетельство о государственной регистрации кредитной организации.

Банк «БНП ПАРИБА» ЗАО является одним из первых иностранных банков, открывших свое представительство в России в 1974 году. В 1970-х банк начал проекты в сфере международного торгового финансирования и в 1990-х применил этот опыт на российском рынке. Банк «БНП ПАРИБА» ЗАО никогда не прекращал своих операций на российском рынке, сотрудничая с крупнейшими российскими компаниями с момента их основания. В настоящий момент Банк «БНП ПАРИБА» ЗАО представлен в России двумя ключевыми направлениями: Корпоративный и Инвестиционный Банкинг и Международные Розничные Финансовые Услуги.

Корпоративный и Инвестиционный Банкинг - в июле 2002 г. BNP Paribas получил лицензию на оказание всех видов банковских услуг, которая была выдана дочернему банку «БНП ПАРИБА» ЗАО, лицензия Банка России №3407. С офисами в самом центре Москвы Банк «БНП ПАРИБА» ЗАО является одним из крупнейших международных банковских групп в России, предлагающим полный спектр услуг в области корпоративного обслуживания и инвестиционных банковских услуг.

Обладая сетью отделений в более чем 85 странах мира и сильными позициями на финансовых рынках, Банк «БНП ПАРИБА» ЗАО способен предложить высококвалифицированное обслуживание российским корпоративным клиентам.

Международные Розничные Финансовые Услуги - в 2007 году Банк «БНП ПАРИБА» получил лицензию Банка России на оказание банковских услуг физическим и юридическим лицам, что является официальной точкой отсчета для развития розничного проекта в России КБ «БНП Париба Восток», лицензия Банка России №2168. Банк «БНП ПАРИБА» ЗАО сфокусирован на предоставлении банковских услуг высокого уровня в соответствии с международными стандартами группы частным лицам, малым и средним предприятиям, корпоративным клиентам посредством широкой сети банковских отделений.

Широкий спектр услуг и наличие разветвленной сети отделений в разных странах мира позволяет Банку «БНП ПАРИБА» ЗАО обеспечивать комплексное обслуживание крупнейших российских и международных компаний, финансовых организаций, государственных органов и инвесторов во всем мире.

Сильные стороны Банка «БНП ПАРИБА» ЗАО:

1)Многолетний опыт работы на рынке - является одним из первых иностранных банков, открывших свое представительство в России в 1974 году;

2)Банк «БНП ПАРИБА» ЗАО стремится к тому, чтобы для клиентов он стал и всегда оставался предпочтительным выбором. Именно поэтому талантливые люди с их опытом, энтузиазмом и харизмой являются ключевыми составляющими достижения этой цели;

)Сущность управления персоналом заключается в определении оптимального количественного и качественного состава сотрудников банка, обеспечении эффективной мотивации результативной трудовой деятельности и создании условий для практической реализации каждым участником коллектива банка своих потенциальных возможностей;

)Отработанные единые технологии, и быстрое управление изменениями и их внедрение. Здесь имеется в виду, что новые требования рынка заставляют Банк «БНП ПАРИБА» ЗАО разрабатывать и внедрять и новые технологии работы с клиентом, менять общефирменные процессы, формы мотивации сотрудников.

Слабые стороны Банка «БНП ПАРИБА» ЗАО:

1)Любые попытки разъяснительной работы, направленной на снижение панических настроений клиентов, неоправданных ожиданий малоэффективны. Нельзя сказать, что они совсем не приносят пользы, это нужно делать тем больше, чем сложнее рынок. Но попытки самых объективных прогнозов воспринимаются часто субъективно и с недоверием;

2)Любой Банк в настоящее время, по большому счету, не властен над ситуацией. Иными словами, никакими своими действиями мы не можем в имеющихся рыночных условиях стимулировать клиентов приобретать что-либо в кредит. Какими-то своими действиями и качеством услуг мы можем только перераспределить клиентов в свою пользу. Это слабая сторона не конкретного банка, а бизнеса в целом, как вида;

)В условиях жесткой конкуренции нужно как можно больше внимания уделять маркетингу и организовывать качественную рекламу Банка «БНП ПАРИБА» ЗАО.

Цель Банка «БНП ПАРИБА» ЗАО - быть лидером в сфере взвешенного кредитования: ответственное кредитование.

Миссия Банка «БНП ПАРИБА» ЗАО - помогать клиентам осуществлять их проекты и оберегать их будущее.

Видение Банка «БНП ПАРИБА» ЗАО - потребительское кредитование от кредитных карт до ипотеки, должно способствовать постоянному улучшению уровня жизни наших клиентов сегодня и в долгосрочной перспективе.

Лозунг Банка «БНП ПАРИБА» ЗАО - воплотим в жизнь Ваши планы.

Атмосферу банка «БНП ПАРИБА» ЗАО создают 28 900 сотрудников, работающих в московском офисе и региональных представительствах, обладающих самыми разными талантами и профессиональными навыками.


3.2 Общая характеристика и оценка личных и деловых качеств персонала «БНП Париба» ЗАО


В дипломной работе проведена оценка характеристик персонала Карельского отделения «БНП Париба» ЗАО.

На рисунке 3.1. видно, что основную долю коллектива банка «БНП ПАРИБА» ЗАО составляет работники, проработавшие до 3 лет и от 3 до 10 - 72,1%, в том числе 19,8% - от 10 до 20 лет и 8,2% - более 20 лет.


Рисунок 3.1. - Распределение персонала банка «БНП ПАРИБА» ЗАО по стажу работы


Высок в целом образовательный уровень коллектива, 78,6% - работники имеют высшее профессиональное, среднее профессиональное и высшее образование, в том числе 45,7% - высшее профессиональное образование, 26,6% - высшее образование и 6,3% - среднее профессиональное образование, как показано на рисунке 3.2.


Рисунок 3.2. - Характеристика структуры кадров по уровню образования в банке «БНП ПАРИБА» ЗАО


Работники, имеющие высшее и среднее профессиональное образование, могут рассматриваться как резерв для дальнейшего продвижения.

В банке «БНП ПАРИБА» ЗАО формирование резерва кадров осуществляется на основе профессионального отбора кадров, результатов аттестации персонала, изучения личных дел сотрудников, штатного расписания, планов карьеры работников. Резерв в банке «БНП ПАРИБА» ЗАО составляется на каждый год.

Аттестация, как процедура оценки персонала в банке «БНП ПАРИБА» ЗАО проводится ежегодно. Варианты аттестации традиционны и направлены на оценку, как руководителей, так и своих подчиненных по ряду критериев. Основными из них были: выполнение своих функциональных обязанностей, достигнутые результаты деятельности, личные качества (стрессоустойчивость, самостоятельность, умение налаживать эффективное взаимодействие с коллегами, добросовестность, аккуратность, дисциплинированность, лояльность). Подобные факторы приводят к высокой устойчивости и конкурентоспособности на рынке банковских услуг.

С целью повышения эффективности труда, осуществления целенаправленной кадровой политики в области материального и морального стимулирования сотрудников, проведения аттестации, организации служебного продвижения и повышения квалификации предпринята оценка результатов труда и деловых качеств сотрудников Карельского подразделения «БНП ПАРИБА» ЗАО. Для этого использовался интегральный коэффициент, комплексно учитывающий такие показатели, как профессиональные и личные качества, уровень квалификации, сложность работ и результаты труда.

Для проведения исследования осуществлялась оценка 10 рядовых сотрудников операционного отдела и бухгалтерии.

Для получения исходных данных были проведен опрос начальников данных отделов, которым было предложено оценить профессиональные и личные качества каждого сотрудника. Для получения данных об образовании и стаже работы, были изучены документы отдела кадров.

В Табл. 3.1. Представлены исходные данные для расчета комплексной оценки результатов труда и деловых качеств работников.


Таблица 3.1.Исходные данные по рядовым сотрудникам «БНП ПАРИБА» ЗАО

Ф.И.О.Степень достижения признаков, определяющих профессиональные и личные качестваУр-нь образ.Стаж Ур-нь сложн. работСтепень проявления признаков, определяющих результаты трудапризнакиПризнаки1234561231. Горелова И.В. 1,251,01,01,251,251,25В121,01,01,251,252. Лоев А.Ю.1,251,251,01,251,01,25В181,01,01,251,253. Зубина О.Е.1,251,01,251,251,01,25В71,01,01,251,254. Лапина Р.Г.1,251,01,01,251,251,0НВ30,51,01,01,05. Баева Г.Ж.1,01,00,751,00,751,0Ср.сп20,251,250,751,06.Арбузова П.Н.1,01,00,750,751,01,25В40,751,00,750,757.Михайлова Н.А.1,251,01,01,251,251,0В91,01,01,251,258.Колесник Ш.Л.1,251,251,01,251,01,25В111,01,01,251,259. Кремнева Н.А.1,251,01,251,251,01,25В71,01,01,251,2510.Игнатенко Г.П.1,251,01,251,251,01,25В71,01,01,251,25

Для определения величины показателя П производится оценка степени проявления каждого из признаков (табл.3.2.) с учетом их удельной значимости, определяемой экспертным путем.


Таблица 3.2.Оценка признаков, определяющих профессиональные и личные качества сотрудников

Признаки профессиональных и личных качествУдельная значимость признаков в общей оценке деловых качествОценка признаков с учетом удельной значимости0,751,01,2512гр.3 = гр.2*0,75гр.4 = гр.2*1,0гр.5 = гр.2*1,25Профессиональная компетентность0,340,250,340,42Способность организовывать и планировать труд0,170,130,170,21Сознание ответственности за выполняемую работу0,120,090,120,15Контактность и коммуникабельность0,100,070,100,12Способность к нововведениям0,100,070,100,12Трудолюбие и работоспособность0,170,130,170,21

Определим показатель степени развития профессиональных и личных качеств (П) каждого работника:

П1 = 0,42+0,17+0,12+0,12+0,12+ 0,21 =1,16

П2 = 0,42+0,21+0,12+0,12+0,12+0,21 =1,2

П3 = 0,42 + 0,17 + 0,15 + 0,12 + 0,12 + 0,21=1,19

П4 = 0,42+0,17+0,12+0,12+0,12+0,17 = 1

П5 = 0,34+0,17+0,09+0,1+0,07+0,17=0,94

…………………………………………………….

П10 = 0,17+0,13+0,09+0,07+0,12+0,17=0,75


Следующим этапом следует оценка уровня квалификации каждого сотрудника. В соответствии с тем, в какую группу по уровню образования попадает работник (I гр. - среднее специальное, II гр. - высшее или незаконченное высшее), ему присваивается количественная оценка по этому признаку, величина которой составляет 1 или 2. В зависимости от стажа работы по специальности работники распределяются на четыре группы по каждому уровню образования (табл. 3.3.).


Таблица 3.3.Оценка уровня квалификации

Номер группы по стажуОценка стажаСтаж работы по специальности у работников, имеющих образование, годы1 гр. Среднее специальное образование2 гр. Высшее и незаконченное высшее образование10,250 - 90 - 920,509 - 13, свыше 299 - 17, свыше 2930,7513 - 17, 21 - 2917 - 2541,0017 - 2126 - 29

Определим оценку уровня квалификации каждого работника:


К1 = (2 + 0,50) / 3 = 0,833;

К2 = (2 + 0,75) / 3 = 0,917;

К3 = (2 + 0,25) / 3 = 0,75;

К4 = (2 + 0,25) / 3 = 0,75;

………………………………………….

К10 = (2 + 0,25) / 3 = 0,75.


Оценка результатов труда (Р) определяется суммированием оценок признаков результатов труда с учетом удельной значимости признаков (табл. 3.4.).


Таблица 3.4.Оценка признаков, определяющих результаты труда работников и личные качества специалистов

Признаки результатов трудаУдельная значимость признаков в общей оценке результатов трудаОценка признаков с учетом удельной значимости0,751,01,2512гр.3 = гр.2*0,75гр.4 = гр.2*1,0гр.5 = гр.2*1,25Количество выполненных работ0,300,2250,300,375Качество выполненных работ0,400,3000,400,500Соблюдение сроков выполнения работ0,300,2250,300,375

Определим оценку результатов труда (Р) каждого работника:


Р1 = 0,30 + 0,500 + 0,375 = 1,175;

Р2 = 0,30 + 0,500 + 0,375 = 1,175;

Р3 = 0,30 + 0,500 + 0,375 = 1,175;

Р4 = 0,30 + 0,40 + 0,30 = 1;

……………………………………………………

Р35 = 0,30 + 0,500 + 0,375 = 1,175.


Определим комплексную оценку (Д) каждого работника по формуле (1):


Д1 = 1,16*0,833 + 1,175*1 = 2,141;

Д2 = 1,19*0,75 + 1,175*0,5 = 2,28;

Д3 = 1,0*0,75 + 1,0*0,25 = 1,0;

………………………………………………………..

Д10 = 0,75*0,75 + 1,175*1,0 = 0,85.


Результаты расчетов по комплексной оценке сотрудников представлены в Табл.3.5.


Таблица 3.5. Сводная таблица комплексной оценки рядовых сотрудников

Ф.И.О.Показатель степени развития проф. И личных качеств (П)Оценка уровня квалификации (К)Оценка признаков, определяющих результаты труда работников (Р)Степень сложности работ (С)Комплексная оценка (Д) Стб.2*стб.3+стб.4*Стб.6123456Горелова И.В. 1,160,8331,1751,02,14Лоев А.Ю.1,20,9171,1751,02,28Зубина О.Е.1,190,751,1750,51,48Лапина Р.Г.10,7510,251Баева Г.Ж.0,940,4170,9750,751,12Арбузова П.Н.0,980,750,8251,01,56Михайлова Н.А.1,120,9171,1751,01,20Колесник Ш.Л.1,180,9171,1751,01,26 Кремнева Н.А.1,70,7510,251,53Игнатенко Г.П.0,750,751,1751,00,85

По данным из Табл.3.5. можно сделать вывод, что 2 сотрудника (20%) имеют оценку выше 2. 1 сотрудник (10%) имеют оценку менее 1. 7 сотрудников (70%) имеют оценку от 1 до 2.

Наглядно процентное соотношение можно увидеть на Рис. 3.3.

Рисунок 3.3. - Результаты комплексной оценки (%)


Полученные комплексные оценки соответствуют тому или иному типу сотрудников:

. Оценка менее 1. Сотрудник не соответствует занимаемой должности.

. Оценка от 1 до 2. Сотрудник соответствует занимаемой должности.

. Оценка более 2. Сотрудник соответствует занимаемой должности, имеет потенциал для руководящей работы, обладает творческими способностями.

Рассмотрим более детально профессиональные и личные качества сотрудников, имеющих оценку менее 1.

Игнатенко Г.П. имеет комплексную оценку 0,85.

Количество выполненных работ данным сотрудником оценивалось по 2 группе (1,0), качество и сроки выполнения работ- по 3-й группе. Таким образом, можно сделать вывод, что результаты труда данного сотрудника - удовлетворительные.

Уровень квалификации данного сотрудника составляет 0,75, что является средним уровнем квалификации.

Оценка профессиональных качеств - низкая -0,75.

Сложность выполнения работ составляет 0,25, что является низким показателем и не соответствует стажу работы - 7 лет.

Далее проанализируем данные по сотрудникам, имеющих комплексную оценку более 2.

Наибольшую оценку имеют Лоев А.Ю. и Горелова И.П.- 2,28 и 2,14.

Данные сотрудники имеют высокую квалификацию, обладают высокими профессиональными качествами, пользуются авторитетом у коллектива (по данным, полученным от сотрудника отдела кадров). Они хорошие организаторы и замещают руководителей отделов во время их отсутствия.

Далее проведем оценку профессиональных и личных качеств начальников отделов Карельского отделения «БНП ПАРИБА» ЗАО и их заместителей. Для проведения исследования с целью оценки руководящего состава «БНП ПАРИБА» ЗАО, были опрошены рядовые сотрудники и высший руководящий состав.

Исходные данные по оценке руководителей представлены в Табл. 3.6.


Таблица 3.6. Исходные данные по среднему руководящему составу «БНП ПАРИБА» ЗАО

Ф.И.О.Степень достижения признаков, определяющих профессиональные и личные качестваУр-нь образов.Стаж работы (лет)Ур-нь сложн. выполняемых работСтепень проявления признаков, определяющих результаты трудаПризнакиПризнаки12345 123Ремезов А.И.1,251,01,01,251,25высшее121,01,01,251,25Резников Р.О.1,251,251,01,251,0высшее181,01,01,251,25Арбузов Г.К.1,251,01,251,251,0высшее71,01,01,251,25Альфов Д.Н.1,251,01,01,251,25высшее31,01,01,01,0Бузов Г.Ш.1,01,00,751,00,75высшее21,01,250,751,0Грищенко Н.А.1,01,00,751,00,75высшее41,01,00,751,25Шевчук М.В.1,01,00,750,751,0высшее71,01,01,251,25

Рассчитаем комплексную оценку, по аналогии с комплексной оценкой для рядовых сотрудников.

Для определения величины показателя П производится оценка степени проявления каждого из признаков (Табл.3.7.) с учетом их удельной значимости, определяемой экспертным путем.


Таблица 3.7. Оценка признаков, определяющих профессиональные и личные качества руководителей

Признаки профессиональных и личных качествУдельная значимость признаков в общей оценке деловых качествОценка признаков с учетом удельной значимости0,751,01,2512гр.3 = гр.2*0,75гр.4 = гр.2*1,0гр.5 = гр.2*1,251. Профессиональная компетентность - знание законодательных актов, руководящих и нормативных документов, широта профессионального кругозора0,270,20,270,342. Способность оперативно и самостоятельно принимать обоснованные решения и отвечать за них, умение быстро и правильно реагировать на возникающие ситуации0,230,170,230,293. Способность практически организовывать работу коллектива0,130,10,130,164. Способность стимулировать у работников творческую инициативу, направленную на повышение эффективности труда; умение создать в коллективе благоприятный морально-психологический климат0,120,090,120,155. Способность работать в экстремальных условиях, выполнять работы, требующие аналитической оценки в процессе выработки и принятия нестандартных решений0,250,190,250,31

Далее рассчитаем оценку квалификации руководителей.

В зависимости от стажа работы по специальности руководители распределяются на четыре группы (Табл.3.8.).

Таблица 3.8. Оценка уровня квалификации руководителей

Номер группы по стажуОценка стажаСтаж работы по специальности у руководителей, годы10,250 - 920,509 - 1730,7517 - 2541,0026 - 29

Необходимо отметить, что все руководители имеют высшее образование. Расчет оценки квалификации руководителей представлен в Табл. 3.10.

Оценка результатов труда (Р) определяется суммированием оценок признаков результатов труда с учетом удельной значимости признаков (Табл. 3.9.). Показатели результатов труда руководителей неразрывно связаны с показателями труда коллектива.


Таблица 3.9.Оценка признаков, определяющих результаты труда руководителей

Признаки результатов трудаУдельная значимость признаков в общей оценке результатов трудаОценка признаков с учетом удельной значимости0,751,01,2512гр.3 = гр.2*0,75гр.4 = гр.2*1,0гр.5 = гр.2*1,251. Количество выполненных работ коллективом0,300,2250,300,3752. Качество выполненных работ коллективом0,400,3000,400,5003. Соблюдение сроков выполнения работ коллективом0,300,2250,300,375

Определим комплексную оценку для каждого руководителя (Табл.3.10.).

Таблица 3.10. Сводная таблица комплексной оценки руководителей

Ф.И.О.Показатель степени развития проф. И личных качеств (П)Оценка уровня квалификации (К)Оценка признаков, определяющих результаты труда работников (Р)Степень сложности работ (С)Комплексная оценка (Д) Стб.2*стб.3+стб.4*Стб.5123456Ремезов А.И.1,160,831,181,02,14Резников Р.О.1,160,921,181,02,25Арбузов Г.К.1,130,751,181,02Альфов Д.Н.1,160,751,181,02,1Бузов Г.Ш.0,910,751,01,01,7Грищенко Н.А.0,910,751,01,01,7Шевчук М.В.0,940,750,981,01,7

По итогам расчетов можно сделать вывод, что 3 руководителя (42,5%) имеют комплексную оценку выше 2.

руководителя (42,5%) имеют оценку 1,7, что для руководителей является достаточно низкой оценкой. Возможно, что данные руководители не умеют управлять коллективом, так как показатели комплексной оценки руководителя неразрывно связаны с показателями работы отделов.


3.3 Рекомендации по разработке программы совершенствования характеристик персонала «БНП Париба» ЗАО


Исходя из проанализированных данных, предлагается следующее:

.Лоева А.Ю. повысить на должность заместителя начальника отдела.

. Горелову А.И. повысить на должность главного специалиста.

. Изменить уровень должностного оклада сотрудников, имеющих наиболее высокий уровень сложности выполняемых ими функций: Гореловой А.И., Лоеву А.Ю.

Сотруднице Игнатенко Г.П., имеющей самую низкую комплексную оценку, предлагается повысить сложность выполняемых работ и провести профессиональное обучение в виде тренингов и семинаров. Кроме того, предполагается, что данному сотруднику необходима консультация психолога с целью выявления межличностных конфликтов в коллективе.

Комплексная оценка характеристик руководителей показала, что половина руководителей имеют показатель ниже 2, что является очень тревожным сигналом. В связи с этим предлагается проведение обучения руководителей, работу с психологом и проведение повторной оценки.

Предполагается, что руководители пройдут обучение по следующей тематике:

1. Сфера деятельности менеджера.

Эффективный руководитель: основы управления. Ролевые функции руководителей. Задачи управления подчиненными. Планирование, организация, мотивация, контроль. Стратегическое и тактическое управление.

. Управление результатом: обучение руководителей правилам постановки целей и задач.

Стратегические и тактические цели организации. Что важно учесть при постановке целей и задач. Основные критерии «правильной» цели. Алгоритм постановки задачи подчиненному. Ответственность в работе руководителя.

. Организация деятельности.

Инструменты подбора, отбора и адаптации персонала. Ситуативное управление. Выбор оптимального арсенала инструментов управления подчиненными в зависимости от фазы развития сотрудника.

Управление временем. Резервы личной техники планирования времени. Постановка целей и управление временем. Обучение подчиненных как возможность делегирования. Технология делегирования. Что можно, а что нельзя делегировать.

. Мотивация.

Что движет людьми: мотиваторы и стимулы. Виды стимулов. Материальная и нематериальная мотивация. Принципы разработки эффективных зарплатных схем для линейного персонала и управленческого состава. Приемы нематериальной мотивации. Оценка потребностей личности. Карты мотиваторов. Как правильно мотивировать персонал для получения результатов.

. Контроль и обратная связь.

Системы контроля и условия применения различных систем. Негативные эффекты контроля и методы их нейтрализации. Эффективная обратная связь. Формулы обратной связи. Что делать, если подчиненный не выполняет поставленные задачи.

. Управление конфликтом

Основные типы конфликтов; способы поведения в конфликтной ситуации; методы предотвращения конфликтов. Управление стрессом и инструменты восстановления в работе менеджера.

Работа психолога в данном коллективе будет проводиться с использованием методики картографии, предложенной австралийскими учеными Х. Корнелиус и Ш. Фэйр.

Суть методики заключается в составлении карты конфликта, на которой отображаются проблема, участники конфликта, их потребности и опасения. Карту можно составлять индивидуально или коллективно.

Согласно методике можно графически отобразить составляющие конфликта, последовательно проанализировать поведение его участников, сформулировать основные проблемы, потребности и опасения участников, способы устранения причин, приведших к конфликту. Эта работа состоит из нескольких этапов.

На первом этапе описывается проблема вообще, определяется предмет конфликта.

На втором этапе выявляются главные участники (субъекта) конфликта.

Третий этап предполагает перечисление основных потребностей и опасений, связанных с этой потребностью, а также всех основных участников конфликтного взаимодействия. Графическое отображение потребностей и опасений расширяет возможности и создает условия для большего количества решений, возможных после окончания всего процесса картографии. Преимущества методики картографии заключаются в том, что: составление карты позволяет преодолевать лишние эмоции; признаются наиболее трудные участки, требующие неотложной внимания; карта способствует созданию новых направлений в выборе решений; во время группового процесса составления карты люди, которые считают, что их не поняли, имеют возможность высказаться, что способствует созданию атмосферы доверия.


ЗАКЛЮЧЕНИЕ


Конкурентоспособность организации - это ее сравнительная характеристика, выражающая способность осуществлять свою хозяйственную деятельность более эффективно по сравнению с другими организациями. Конкурентоспособность - понятие относительное, одно предприятие может быть конкурентоспособным только по отношению к другому. Конкурентоспособность организации складывается под воздействием внешних и внутренних факторов. Однако при оценке конкурентоспособности сопоставимых предприятий следует учитывать только внутренние факторы, т.к. внешние находятся за пределами влияния организации и являются едиными для сравниваемых предприятий.

Сравнительный обзор подходов к определению факторов конкурентоспособности организации выявил, что среди таких внутренних факторов наряду с производственным, финансовым, научно-техническим и сбытовым потенциалом выделяется управленческая и кадровая составляющие. К управленческой составляющей относятся принципы организации управления, организационная и производственная структура, научный уровень управления, гибкость, мобильность и адаптивность менеджмента, качество управленческих решений и т.д. К кадровой составляющей относятся состав и структура человеческих ресурсов, уровень квалификации и прочие качественные характеристики работников.

Кадровый и управленческий потенциал организации находят отражение в таком понятии как система управления персоналом. Эффективность управления персоналом является одним из важнейших параметров, определяющих конкурентоспособность организации.

Управление персоналом представляет собой комплекс взаимосвязанных экономических, организационных, и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособность организации. Управление персоналом можно рассматривать с двух позиций как процесс, т.е. последовательность действий, и как систему, т.е. совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих друг с другом и с внешней средой элементов.

Оценка персонала - одна из важнейших функций управления персоналом современного предприятия. Она позволяет связать воедино все элементы системы управления персоналом, такие как планирование потребности в работниках, отбор, адаптация, стимулирование труда, развитие способностей, планирование карьеры сотрудников и т.д. А результаты оценки служат информационной базой для принятия решений в сфере управления персоналом.

Сегодня в России происходит пересмотр подхода к оценке персонала. Характерной чертой оценки становится набор различных, состоящих из множества критериев и показателей, методов. Тем не менее, необходимо отметить, что давно известные и широко применяемые за рубежом методы оценки получили свое распространение в российских компаниях достаточно недавно, поэтому сотрудники служб персонала и руководители сталкиваются со многими трудностями при их использовании. Чтобы свести эти трудности к минимуму, необходимо проводить ряд мер, включающих привлечение независимых экспертов и высококвалифицированных консультантов, подготовку и разъяснение необходимости процедуры оценки, информирование сотрудников о результатах, применение одинаковых стандартов для равных сотрудников.

Проведенный анализ характеристик персонала Карельского отделения «БНП Париба» ЗАО, показал, что 3 руководителя (42,5%) имеют комплексную оценку выше 2. 3 руководителя (42,5%) имеют оценку 1,7, что для руководителей является достаточно низкой оценкой. Возможно, что данные руководители не умеют управлять коллективом, так как показатели комплексной оценки руководителя неразрывно связаны с показателями работы отделов.

Оценка характеристик рядовых сотрудников позволяет сделать вывод, что 2 сотрудника (20%) имеют оценку выше 2. 1 сотрудник (10%) имеют оценку менее 1. 7 сотрудников (70%) имеют оценку от 1 до 2. В связи с этим предлагается:

. Для рядовых сотрудников, имеющих интегральный показатель больше 2 пересмотреть уровень заработной платы и повысить в должности.

. Для сотрудника, имеющего интегральный показатель меньше 1 разработать программу обучения.

. Для руководящего состава провести тренинги по определенной тематике.

4. Подключить к работе в данном коллективе психолога. Работа психолога в данном коллективе будет проводиться с использованием методики картографии, предложенной австралийскими учеными Х. Корнелиус и Ш. Фэйр.

Предполагается, что данные мероприятия позволят повысить профессионализм сотрудников, снимут напряжение в коллективе, что, в конечном итоге приведет к четкой и слаженной работе.


СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ


1. Алешин Б. Консолидация для повышения конкурентоспособности// Экономика России: XXI век. 2008. - № 20. -С. 12.

. Аксенова О.А, Организация корпоративной системы обучения. Проблемы повышения квалификации кадров и инвестиций в человеческий капитал - СПб.: СПбПУ, 2009 - С. 5.

. Андреева И.В., Кошелева C.B., Спивак В.А. Управление персоналом.- СПб.: Олма-Пресс, 2010. - С. 234.

4. Белоусов В.В. Развитие персонала как фактор повышения конкурентоспособности промышленного предприятия.// «Вестник УрО РАН». - Екатеринбург: Изд-во ИЭ УрО РАН, 2008. - С.23.

5. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Гардарика, 2005. - С. 296.

.Воронов А. Конкурентоспособность промышленной продукции // Стандарты и качество. - 2010. - №1.

.Воронин В. Б. Интеллектуальный капитал: как фактор повышения конкурентоспособности бизнеса и инвестиции в будущее // Молодой ученый. - 2011. - №4. Т.1. - С. 142-145.

8.Гибсон Дж. Организации: поведение, структура, процессы. М.: Инфра-М, 2009. - С. 234.

9. Горькова, Т. Стратегия конкурентной борьбы в предпринимательстве // Экономист. - 2009. - №6. - С.15.

.Денисова Д. Маркетинг - устройство для роста // Эксперт. - 2010. -42. - С. 32-36.

. Забелин, П. В. Основы стратегического управления / П. В. Забелин, Н. К. Моисеева. - М.: Информационно-внедренческий центр Маркетинг, 2007. - С.156.

. Зинов В.Г. Менеджмент инноваций: Кадровое обеспечение. - М.: Дело, 2009. - С. 496.

13. Карякин А.М. Управление персоналом. - Иваново: ИГЭУ, 2005. - 160 с.

. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации. Отбор и оценка при найме, аттестация. - М.: Экзамен, 2010. - 417 с.

. Кибанов А.Я. - Управление персоналом организации. Практикум. Учеб. пособие. (2-е изд., перераб. и доп.) - М.: ИНФРА-М, 2009. - С.365.16. Кляйнманн М. Ассессмент-Центр. Современные технологии оценки персонала. - М.: Гуманитарный центр, 2009. - 128 с.

. Корякина Ю. Проведение аттестации рабочих мест по условиям труда// Кадровик. Кадровое делопроизводство. - 2011. - № 9. - С.53 - 58.

18. Корпоративный журнал BNP Paribas // Банк для меняющегося мира. - 2010. - №23. - С. 4 - 17

19. Краснова С. Оценочные методы кадровика / С. Краснова // Служба кадров и персонал. - 2007. - № 12. - С. 64-66.

20. Купер Д., Робертсон И.Т., Тинлайн Г. Отбор и наем персонала: технологии тестирования и оценки. - М.: Вершина, 2010. - 220 с.

21.Кузнецов Б. Л. Синергетический менеджмент в машиностроении. - Набережные Челны: Издательство Камского государственного политехнического института, 2010. - С. 400.

22. Кузнецова Н. Мы выбираем - нас выбирают : алгоритм принятия решения о соответствии работника квалификационным требованиям / Н. Кузнецова // Служба кадров. - 2009. - №9. - С.23-27.

23.Кулешова А.Б. Конкуренция в вопросах и ответах. - М.: Дело, 2010. - С. 5

.Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала: подготовка и проведение аттестации. - М.: Дело, 2010. - С. 210.

25.Магура М., Курбатова М. Оценка работы персонала. - М.: ИНТЕЛ-СИНТЕЗ, 2010. - 224 с.

26. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследования, оценка, обучение. - М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2009. - С. 78.

27. Мицуаки Симагути - Эпоха системных инноваций -М.: Секрет фирмы, 2006. - С. 315.

. Никифорова Л. Анализируйте текучесть персонала, и вы много узнаете о компании // Кадровое дело. 2010. - №2.

29. Обучение компании: лишние траты или способ остаться конкурентоспособным? - URL: http//www.intalev.ua/index.php?id=20467 <#"justify">30. Прахалад К.К., Хамел Г. Ключевая компетенция корпорации // Вестник С.-Петерб. ун-та. Сер. Менеджмент. - 2003. -3. - С. 18-46.

. Пронина И.В. Оценка компетенций персонала промышленного предприятия при принятии управленческих решений. Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук: 08.00.05. Ижевск, 2005. - С. 169.

. Птушенко А.В. Системная парадигма права. - М.: ИНФРА-М, 2009. -С.345.

. Расков В.Е. Управление знаниями как самостоятельная область исследований: основные дискуссионные вопросы // Вестник С.-Петерб. ун-та. Сер. 8. Менеджмент. - 2007. - 3. - С. 34-58.

. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала - М.: ИНФРА-М, 2005 - С. 480.

35. Селезнев Е.Н. - Интеллектуальный капитал как объект управления// Справочник экономиста. - 2009. - №2 - С.23.

. Столярова, В.А. Функции и оценка труда работников аппарата управления. - М.: Экономика, 2008. - С. 96.

37. Травин В.А. Оценка и аттестация персонала /В.А.Травин. //Служба кадров. - 2001. - №3. - С. 61-65.

38. Троць Л. К вопросу об оценке труда персонала предприятия // Человек и труд. - 2003. - №5. - C.48-49.

. Тычинская Ж. Повышение квалификации персонала - оценка эффективности // Человек и труд. - 2008. - № 2. - С. 76-78.

40. Управление персоналом организации: учебник / под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Инфра-М, 1997. - 512.с.

41. Управление персоналом: регламентация труда / под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Экзамен, 2000. - 575 с.

.Управление персоналом: учебник / под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2000. - 342 с.

43. Уткин Э.А. Управление компанией - М.: Эксмос, 1997. - 304 с.

44. Уткина М. А. Как организовать систему оценки персонала // Справочник кадровика. - 2004. - № 8. - С. 103-106.

45. Ускова Г. Технологии оценки: обзор современных методик // Кадровое дело. -2010. -№1.- С.5.

46. Ускова Г. Изменились требования к профессии? Пересмотрите компетенции// Кадровое дело. - 2009. - №7. -С.12.

.Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг. - Спб.: Питер, 2002.- С. 448.

48.Федорова Н.В. Управление персоналом организации /Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. - М.: Кнорус, 2005.- С.416.

49. Фэйр Ш., Корнелиус Х. Выиграть может каждый: Как разрешать конфликты. - М.: Стрингер, 1992. - С. 215.

50. Хэмел, Г. Революция в бизнесе / Г. Хэмел, К. К. Прахалад. - М.: ЗАО Олимп-Бизнес, 2005. - С.296.

51. Цифры российского рынка консалтинга - URL: <#"justify">ПРИЛОЖЕНИЕ


Пример анкеты, направленной на оценку личных и деловых качеств руководителей.

Способность к анализу, к работе с использованием абстрактных понятий 5 4 3 2 1 Ориентация на практику, на конкретные действия Творческие способности, способность к принятию нестандартных решений 5 4 3 2 1 Ориентация на привычный порядок, на стандартные решения Хорошо развиты административные способности 5 4 3 2 1 Плохой администратор Развитое деловое чутье 5 4 3 2 1 Отсутствие деловой хватки Хорошие навыки письменного изложения 5 4 3 2 1 Испытывает большие затруднения при подготовке отчетов, документов Хорошие ораторские навыки 5 4 3 2 1 Теряется, выступая перед аудиторией, плохо выражает свои мысли Умение слушать других 5 4 3 2 1 Слушает невнимательно, часто перебивает говорящего Сильная воля, настойчивость в достижении намеченного 5 4 3 2 1 Быстро отступает под давлением других людей или обстоятельств Сдержанность в выражении чувств, хороший эмоциональный контроль 5 4 3 2 1 Импульсивность, вспыльчивость Умение общаться, эффективное взаимодействие с другими людьми 5 4 3 2 1 Некоммуникабельный, испытывает трудности при общении с новыми людьми Стремление к продвижению по службе 5 4 3 2 1 Не стремится к тому, чтобы занять более высокое положение Открытость для контактов с подчиненными 5 4 3 2 1 Ограничивает личные контакты с подчиненными

Оценочная форма для оценки работы руководителей


Оцениваемые показатели работы Оценка 1. Планирование деятельности и распределение ресурсов Планирование, постановка целей 5 4 3 2 1 Корректировка этих целей в случае необходимости 5 4 3 2 1 Распределение и контроль ресурсов 5 4 3 2 1 Учет всей доступной информации для своевременного принятия решений 5 4 3 2 1 Итоговая оценка: 2. Управление в критических ситуациях Гибкость при разрешении критических ситуаций 5 4 3 2 1 Способность выбрать правильный курс действий при возникновении препятствий в работе 5 4 3 2 1 Выявление отклонений в работе подчиненных, требующих немедленного вмешательства руководителя 5 4 3 2 1 Своевременное принятие решений в критических ситуациях 5 4 3 2 1 Итоговая оценка: 3. Работа с документами Подготовка документов 5 4 3 2 1 Работа с документами, требующими принятия решений 5 4 3 2 1 Составление отчетов 5 4 3 2 1 Контроль и поддержание на должном уровне состояния документооборота в своем подразделении 5 4 3 2 1 Итоговая оценка: 4. Делегирование Обеспечение подчиненных четкими указаниями и разъяснениями при поручении им тех или иных заданий 5 4 3 2 1 Такое распределение поручений и заданий между подчиненными, при котором достигается максимальная экономия сил, времени, финансов и др. 5 4 3 2 1 Установление такой системы контроля за выполнением порученного задания, которая способствует высокому качеству работ 5 4 3 2 1 Оказание подчиненным необходимой помощи при выполнении порученной работы 5 4 3 2 1 Итоговая оценка: 5. Мотивация подчиненных Использование методов материального стимулирования (доплаты, премии, льготы и др.) 5 4 3 2 1 Использование нематериальных стимулов (похвала, благодарность, признание достижений) 5 4 3 2 1 Выявление и нейтрализация факторов, негативно влияющих на мотивацию подчиненных 5 4 3 2 1 Мотивация подчиненных силой собственного примера 5 4 3 2 1 Итоговая оценка


ОГЛАВЛЕНИЕ управление персонал организация конкурентоспособность ВВЕДЕНИЕ .1 Конкурентоспособность организации как фактор ее выживаемости в рыночных ус

Больше работ по теме:

КОНТАКТНЫЙ EMAIL: [email protected]

Скачать реферат © 2019 | Пользовательское соглашение

Скачать      Реферат

ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПОМОЩЬ СТУДЕНТАМ