Разработка управленческого решения

 

Курсовая работа на тему:

«Разработка управленческого решения»

Содержание

Введение

1. Теоретические основы принятия управленческих решений

1.1 Сущность и содержание управленческих решений

1.2 Причины возникновения управленческих проблем

2. Анализ эффективности системы разработки и принятия управленческих решений в ООО «Наши продукты», г. Волгоград

2.1 Характеристика хозяйственной деятельности ООО «Наши продукты», г. Волгоград

2.2 Анализ системы разработки и принятия управленческих решений

3. Разработка рекомендаций по совершенствованию принятия управленческих решений на предприятии

3.1 Примеры и причины принятия неэффективных решений и действий

3.2 Рекомендации по совершенствованию принятия управленческих решений

Заключение

Список литературы

Введение

В любые времена принятие правильных решений являлось залогом успешной деятельности, и человек принимающий данное решения просто необходим в любом виде деятельности. Правильно принятое решение в процессе создания, какого либо предприятия, руководства его деятельностью в дальнейшем это залог успешной деятельности данного предприятия.

Практически любое решение принятое менеджером является управленческим, и от данного решения зависит будущая прибыль. Любое предприятие, организация, фирма по своей сути механизм, неправильно подобранные решения могут разрушить весь механизм как в первой фазе его работы (запуске), так и в любой другой. Задачей менеджера является постоянное наблюдение за работой данного механизма, и при необходимости модифицировать его по средствам принятия определенных решений.

Руководители постоянно принимают какие-либо решения на различных уровнях иерархии своей организации. Все эти решения отличаются как масштабом изменений и, соответственно, успехов или поражений, так и сферами приложения усилий по их реализации и барьерами, возникающими в процессе внесения изменений. Однако все решения, принимаемые человеком, объединяет одна проблема - проблема выбора.

Принятие любого решения - это ответственность, а принятие управленческого решения - это ответственность вдвойне, поскольку от решения руководства зависит эффективность работы целой организации и работающих в ней людей. Процесс принятия решения - это целый комплекс работ. Решение должно пройти несколько этапов подготовки, чтобы быть принятым к исполнению.

Актуальность темы данной курсовой работы обусловлена тем, что принятие управленческих решений это одна из важнейших функций менеджера (руководителя), правильность исполнения данной функции не нуждается, в какой либо рекламе, решение-закон, если нет законов, правил то в мире наступает хаос, а уж деятельность предприятия без правильного сочетания управленческих решений приводит к банкротству.

Целью данной курсовой работы является раскрытие понятия процесса принятия управленческих решений в условиях экстремальной ситуации на примере организации, проанализировать ситуацию в которой, без правильно принимаемых решений, дальнейшая деятельность предприятия может привести к завершению деятельности (банкротству).

Объектом исследования в работе является ООО «Наши продукты», г. Волгоград.

Предметом исследования являются управленческие решения на предприятии и правильность их применения.

Для реализации поставленной цели необходимо решить ряд задач:

Изучить теоретические основы принятия управленческих решений;

Провести анализ эффективности системы разработки и принятия управленческих решений в ООО «Наши продукты», г. Волгоград.

Разработать рекомендации по повышению эффективности системы разработки и принятия управленческих решений на предприятии.

При написании курсовой работы были использованы научные труды авторов, исследующих проблемы управленческих решений, а также нормативно-правовые акты РФ.

Структура работы: данная работа состоит из введения, трех глав, шести параграфов, заключения и списка литературы.

управленческое решение неэффективный

1. Теоретические основы принятия управленческих решений

.1 Сущность и содержание управленческих решений

Разработка управленческих решений представляет собой процесс, объединяющий основные функции управления: планирование, организацию, мотивацию, контроль. Решения, принимаемые управляющими, определяют не только качество и эффективность протекающих в управляемой системе процессов, но и возможность устойчивого и адаптивного развития в быстро меняющемся современном мире.

Процессы принятия решений охватывают практически все области человеческой деятельности и являются неотъемлемой составляющей процессов управления. Стадии принятия решения в процессе управления приведены в на рис. 1.

Рисунок 1 - Стадии принятия решения в процессе управления

Существует два определения теории принятия решений: расширенное и узкое. Расширенное отождествляет принятие решений со всем процессом управления. Узкое трактует процесс как выбор наилучшего из множества альтернативных вариантов.

Управленческое решение в системе управления. Следует уточнить, что не всякое решение, принимаемое руководителем, является управленческим. Например, решения, связанные с технической стороной деятельности организации, направленные на подведение итогов или оформление документации, таковыми не являются.

Управленческим называется решение, принятое в социальной системе и направленное:

на управление управленческой деятельностью;

проектирование системы управления организации (методология, структура, процесс, механизм);

стратегическое планирование;

управление кадрами;

управленческое консультирование;

взаимодействие с внешней средой.

Управленческим решением (УР) называют творческое, волевое действие субъекта управления, основанное на знании объективных законов функционирования управляемой системы и анализе информации о ее функционировании, состоящее в выборе цели, программы и способов разрешения проблемы. УР является основой процесса управления. Управлять - значит решать. Термин «управленческое решение» употребляется в двух основных значениях: как процесс и как явление (рис. 2). Как процесс УР - это поиск, переработка и анализ информации, разработка альтернатив, выбор лучшей из них, утверждение и реализация. Как явление УР - это план действий, приказ, программа, постановление, устное или письменное распоряжение.

Рисунок 2 - Основные значения термина «управленческое решение»

Любое УР связано с социальными, экономическими, организационными, правовыми и технологическими интересами организации.

Социальная сущность УР заложена в механизме управления персоналом, который включает способы воздействия на людей с целью согласования их деятельности. Чтобы успешно воздействовать на подчиненных, руководитель должен четко представлять их интересы и потребности, мотивы и стимулы, установки и ценности, опасения и тревоги, неформальную структуру рабочих групп. Социальная сущность УР проявляется в цели. Приоритетом при разработке решений должно быть создание комфортной домашней и рабочей обстановки, всестороннее развитие личности в профессиональном и общекультурном плане, развитие системы участия в управлении.

Экономическая сущность УР заключается в том, что для разработки и реализации любого решения требуются финансовые, материальные, временные и иные затраты. Каждое УР имеет реальную стоимость. Эффективные и качественные решения должны принести организации доход, а ошибочные приводят к убыткам. Необходимо учитывать материальную заинтересованность всех участников процесса разработки и реализации, эффективность использования всех видов ресурсов.

Организационная сущность состоит в том, что в процессе разработки и реализации управленческого решения участвуют работники организации. Для организации эффективной работы необходимо сформировать работоспособный коллектив, разработать должностные инструкции и положения, наделить сотрудников полномочиями, нравами, обязанностями и ответственностью, обеспечить систему контроля, предоставить необходимые ресурсы и технические средства, постоянно координировать работу.

Правовая сущность УР проявляется в точном соблюдении правовых норм при подготовке и реализации. Нарушение законодательства в процессе разработки и реализации УР может привести к его отмене, а также быть предметом рассмотрения в суде. Вся организация может понести ощутимые потери, если уже разработанное решение будет отменено, так как уже были потрачены ресурсы и необходимо будет потратить дополнительные средства на новую разработку. За незаконно реализованное решение может быть наложен штраф или начато уголовное преследование кого-либо из инициаторов. Незнание законодательства не освобождает от ответственности. Чтобы избежать подобных ситуаций, во многих организациях проводятся правовые экспертизы УР.

Технологическая сущность УР заключается в возможности обеспечения персонала необходимыми техническими, информационно-коммуникационными средствами и ресурсами для разработки и реализации решения. Иногда разработчики недостаточно четко представляют себе объект, на который направлено решение, или используют устаревшую, недостоверную или неполную информацию.

Каждое УР имеет целевую направленность. Процесс разработки и реализации УР представлен на рис. 3

Рисунок 3 - Обобщенная схема процесса разработки решения

Глобальная цель управления - это максимальное удовлетворение потребностей и интересов личности, коллектива, общества.

Глобальная цель может включать технократические, социальные и экономические цели.

К технократическим относятся технические, технологические цели, достижение которых основано на формализованных подходах и алгоритмах.

К социальным - обеспечение социальной справедливости, регулирование занятости и трудовых отношений, социальная поддержка сотрудников, создание условий для профессионального и общекультурного развития личности.

К экономическим - рациональное использование земли и природных ресурсов, эффективное управление финансами и имуществом.

1.2 Причины возникновения управленческих проблем

Управленческая проблема представляет собой сложный вопрос, задачу, требующую своего уяснения, изучения, оценки и решения.

Управленческие проблемы классифицируются по следующим признакам:

степень важности и срочности. Как правило, самые важные проблемы являются и наиболее срочными;

масштабы последствий, в случаях принятия или непринятия решений, и численность организаций и лиц, которых затрагивают данные проблемы;

возможность решения проблемы с наименьшими затратами и в оптимальные сроки;

степень риска, связанного с решением данной проблемы, и возможность возникновения новых проблем на этой основе;

степень структуризации и формализации, возможность выражать проблему в количественных и качественных показателях и т. д.

Кроме того, проблемы могут различаться по способам их разработки:

безальтернативный, когда путь решения проблем только один, других вариантов решения нет;

бинарный и многовариантный, когда проблему можно решить двумя и более способами;

в случаях, когда ни один из способов не может дать положительного ответа на вопрос, как разрешить проблему, здесь применяют комбинационный способ. Он заключается в том, что проводится комбинирование отдельных частей и способов решения проблем, не противоречащих друг другу. В целом это основа для последующего поэтапного решения проблемы.

Отдельно рассматривается вопрос о сроках решения проблем.

Виды проблем рассматриваются по следующим критериям:

стратегические, направленные на формирование базы стратегических данных, их уяснение, изучение, оценку и практическое использование;

тактические, разрешение которых происходит в более короткие сроки, чем стратегические;

долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные, текущие;

по уровням руководства - высшего, среднего и низового звеньев управления.

Каждый менеджер в любой организации встречается с массой проблем. Управленческие проблемы возникают вследствие нежелательных явлений внутреннего или внешнего свойства (получения результатов работы), отличающегося от запланированного, ошибочных действий руководства и рядовых исполнителей. К основным причинам возникновения управленческих проблем следует отнести:

изначально ошибочные цели организации, способы и сроки их достижения;

неверные принципы и методы деятельности работников;

ошибочные критерии оценки возможностей предприятия и сотрудников;

умышленные нарушения в технике, технологии, финансах, поставках и т. д.;

изменения в политике и экономике государства;

природные катаклизмы и стихийные бедствия (пожар, наводнение идр.).

Решение - это волевое воздействие человека на объект управления для разрешения проблемы, выбор альтернативы для достижения поставленной цели. Виды решений, как правило, совпадают с видами проблем. Если проблема носит стратегический характер, то и решение должно быть стратегическим, если проблема текущая, краткосрочная, то и решение должно быть аналогичным.

Решение стратегических проблем относится к разряду инициативных, идущих от высшего руководства к исполнителям низших звеньев управления. В этом случае высшее руководство берет на себя инициативу и ответственность за принятые решения стратегического характера. Примером может служить направление инвестиций (капиталовложений) на перспективное развитие производства нового вида изделий, решение о расширении производства или, напротив, о свертывании дел и т. д.

Решение тактических проблем - это дело средних звеньев руководства; на основе предписаний «сверху» они планируют решения проблем в среднесрочных планах и выполняют краткосрочные задачи. Низовые звенья управления решают проблемы исходя из устных распоряжений, указаний или письменных приказов.

Текущие проблемы каждодневного характера, так называемая рутинная работа, занимает основное время низовых звеньев управления. От решения данных проблем среднее звено руководства и особенно высшие руководители по возможности должны быть освобождены.

Решение проблем классифицируется по ряду признаков:

степень обязательности исполнения;

функциональное назначение;

способ принятия;

сфера реализации.

По степени обязательности решения могут быть директивными; они принимаются высшим руководством и обязательны к исполнению для нижестоящих управленческих структур. Рекомендательные решения разрабатываются совещательными органами. Их исполнение желательно, но не обязательно. Ориентирующие решения принимаются руководством для координации работы нижестоящих управленческих структур, которые действуют автономно.

По функциональному назначению выделяют организационные, координирующие, регулирующие, активизирующие и контролирующие ход выполнения решения. Например, предписывающие способ действия и методы решения проблем; распределяющие работу между исполнителями, по проведению контроля, проверок, подготовке нормативных документов и др.

По способу принятия выделяются решения выборочные и систематические. К первым относятся решения одного или нескольких вопросов данной проблемы, ко вторым - решения, охватывающие проблему целиком во всей ее многосложности и взаимосвязи.

Решения классифицируются также на принятые единолично или коллективно, на общие и специальные, на запрограммированные и незапрограммированные, на закрытые и для общего пользования ит.д.

2. Анализ эффективности системы разработки и принятия управленческих решений в ООО «Наши продукты», г. Волгоград

.1 Характеристика хозяйственной деятельности ООО «Наши продукты», г. Волгоград

Организационно-правовая форма предприятия ООО «Наши продукты» - общество с ограниченной ответственностью.

Предприятие осуществляет свою деятельность в соответствии с Конституцией РФ («Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая)» от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 23.07.2013) (с изм. и доп., вступающими в силу с 01.10.2013). ООО «Наши продукты» является юридическим лицом, имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Участники ООО «Наши продукты» несут ответственность в пределах своих вкладов. Основной целью своей деятельности, ООО «Наши продукты» преследует извлечение прибыли.

Высшим органом управления общества является общее собрание учредителей. Руководство текущей деятельностью ООО «Наши продукты», расположенном по адресу: Волгоград, ул. Новодвинская, 34, осуществляется генеральным директором (рис.4).

Органами управления общества являются:

собрание учредителей;

генеральный директор.

Рисунок 4 - Организационная структура ООО «Наши продукты»

Генеральный директор.

В сферу его деятельности входит руководство финансово-хозяйственной сферой. Сложность данной должности заключается в том, что ему приходится работать на стыке трудового и гражданского законодательства.

Генеральный директор действует от имени общества. При этом для решения текущих вопросов ему не нужна доверенность, так как он сам - представитель интересов организации, поэтому имеет право совершать сделки.

Если же требуется представительство компании в виде других лиц, то доверенность на это выдает именно генеральный директор. Причем он может выдать доверенность и с правом передоверия.

В его же обязанности входит решение кадрового вопроса. Он издает приказы о назначении на должности, о переводах и увольнениях. Возлагает дисциплинарные наказания или, наоборот, назначает меры поощрения.

Коммерческий директор.

Коммерческий директор - это высокопоставленное должностное лицо компании, один из первых заместителей генерального директора. В зону ответственности коммерческого директора входит:

Стратегическое планирование финансово - экономической деятельности предприятия.

Анализ хода выполнения стратегических планов.

Анализ финансово - хозяйственных показателей деятельности предприятия.

Бюджетирование и контроль за бюджетированием во всех составляющих органах предприятия.

Контроль деятельности других ключевых подразделений предприятия на предмет работы направленной на выполнения поставленных планов и задач стратегического назначения, а также за состоянием текущих дел.

Комплексная разработка планов и стратегий по увеличению оборота предприятия, по увеличению прибыли, а также увеличению захваченной доли рынка.

Юрист предприятия (юридическая служба).

Является самостоятельным структурным подразделением фирмы и подчиняется непосредственно генеральному директору.

Главной задачей его является соблюдение законности в деятельности фирмы, защита ее правовых интересов, информирование обо всех изменениях в законодательстве.

Финансовый директор и бухгалтер.

Это специалисты работают по системе учёта в соответствии с действующим законодательством. Их задачи - вовремя и правильно заплатить налоги и отчитаться перед государственными органами, клиентами и партнёрами компании, следить за состоянием счета предприятия и сводить баланс к единому показателю.

Менеджер по закупу.

Обязанности менеджера по закупкам:

контроль наполнения склада, планирование складских запасов;

выбор поставщиков (лучших цен и условий), размещение заказов;

контроль платежей;

контроль сроков отгрузки товара, контроль движения грузов;

решение претензионных вопросов с поставщиками (оплата недоставки и т. п.);

контроль качества продукции.

Товаровед.

Основные виды деятельности:

товароведение (управление ассортиментом товаров, сертификация товаров и услуг, оценка потребительских свойств);

экспертная, оценочная, коммерческая деятельность;

экономико - производственно - управленческая и учетная деятельность;

маркетинговые исследования, реклама товаров.

Товаровед участвует в экспертизе качества товаров, проводит их оценку, осуществляет закупку и реализацию товаров в сфере товарного обращения. Устанавливает соответствие качество товаров стандартам, техническим условиям, договорам. Осуществляет связь с поставщиками сырья и потребителями продукции.

Торгово-оперативный персонал (работники, занятые непосредственным обслуживанием покупателей, заведующие и заместители заведующих отделами, товарными секциями, продавцы, кассиры, контролёры)

Вспомогательный персонал обеспечивает обслуживание основного персонала, а также поддерживает магазин в надлежащем санитарно-гигиеническом состоянии. В эту категорию входят рабочие, младший обслуживающий персонал (уборщицы), фасовщики, электромонтеры, техники и т.д.

В ООО «Наши продукты», как на любом другом предприятии, осуществляется планирование. Но оно осуществляется не достаточно эффективно. Не все принятые решения оформляются документально, некоторые решения доводятся до исполнителей в устной форме. Не ведется должный контроль за исполнением решений. Эффективный контроль наблюдается со стороны генерального директора ООО «Наши продукты», но там где контроль возлагается на коммерческого директора, отвечающего за набор персонала, действия выполняются не качественно, либо не верно. Это может быть связанно с недостаточной компетенцией коммерческого директора. Наиболее тщательно оперативное планирование.

Оперативное планирование - это ежедневная работа руководителя, задачи на небольшой период. Но не все руководители в ООО «Наши продукты» умеют составлять планы, а некоторые считают вообще не нужной «вещью».

Так же на предприятии существуют свои методы мотивации сотрудников. Мотивация происходит в виде материального стимулирования, это заработная плата, квартальные и годовые премии сотрудникам за выполнение запланированных показателей, а также за решение внештатных ситуаций. На предприятии применяется два начисления заработной платы: сдельная и повременная. В ООО «Наши продукты» постоянно совершенствуются и пересматриваются положения о премировании, стимулируя выполнение производственной программы и повышения качества продукции, производится анализ рабочего времени у работников сдельщиков и повременщиков; определяются нормы трудовых затрат.

На предприятии применяются экономические методы управления, которые обеспечивают эффективную деятельность системы управления на основе материальной и моральной мотивации, увязывают в единую систему государственное регулирование, экономические интересы предприятий и заинтересованность работников. На материальном уровне это выплата обязательных платежей, налогов, отчисления в пенсионный фонд, на уровне предприятия ведётся экономический анализ, сотрудникам выплачивается заработная плата и премии. На моральном уровне - это размещение фотографий на доске почета, вручение грамот и медалей, публичное поощрение.

Административно - правовые методы в ООО «Наши продукты» создают организационную основу для совместной работы, обеспечивают эффективную деятельность системы управления, способствуют рациональному распределению функций, полномочий и ответственности. Они проявляются через организационное нормирование, инструктирование, издаваемые распоряжения.

Социально-психологические методы на данном предприятии практически не применяются, а если быть точным, они не эффективны, из-за недостаточной компетенции коммерческого директора ООО «Наши продукты». Коммерческий директор имеет высшее техническое образование, поэтому социально-психологические методы в основном проявляются через беседы руководства с сотрудниками, анкетирование.

Изучив элементы внутренней среды организации и существующие методы управления в ней, можно сделать вывод, что цели предприятия соответствуют деятельности, задачи, направленные на достижение этих целей выполняются, цели достигаются. Методы управления применяются не достаточно эффективно и не во всех направлениях. Руководству нужно более эффективно контролировать выполнение и заданий и направлять работников в нужное «русло».

.2 Анализ системы разработки и принятия управленческих решений

Одно из основных предназначений организации - решение стоящих перед ней задач в соответствии с её миссией, стратегическими и тактическими целями либо в соответствии с её концепцией устойчивого развития и выживаемости.

Рассмотрим процесс принятия решения внутри ООО «Наши продукты».

Одним из основных свойств организации, влияющих на реализацию решений и планов, является иерархическая структура управления.

Иерархическая упорядоченность присуща всем целенаправленным системам. Иерархическая организация представляет собой многоуровневую структуру, состоящую из взаимосвязанных подсистем, элементы которых имеют право принимать и реализовывать решения.

Иерархия определяет управленческие функции и ответственность, порядок подчинения в организации. Вышестоящие, согласно иерархической структуре, подсистемы (подразделения) принимают решения, обязательные для исполнения нижестоящими, и имеют право вмешиваться в их действия.

Нижестоящее подразделение обладает, как правило, определенной степенью свободы в рамках, поставленных перед ним задач и ограничений. Эта свобода заключается в возможности принятия самостоятельных решений в рамках делегированных ему полномочий.

Рассмотрим иерархическую структуру ООО «Наши продукты».

Важной составляющей системы управления ООО «Наши продукты» является информация. Обмен информацией в иерархической структуре происходит по вертикали и по горизонтали. По вертикали информация передается от нижестоящих подразделений к вышестоящим, и наоборот.

От менеджера директору передается информация об их работе, о взаимодействии с другими подразделениями, например, между менеджерами, о принимаемых решениях и об ожидаемых последствиях принятых решений, результатах их деятельности.

От коммерческого директора, а также от вышестоящих подразделений (финансового директора и генерального директора) к нижестоящим передается информация о принятых решениях в части, касающейся нижестоящих структур подразделения, о планах их реализации, о выделяемых ресурсах, оценке ее деятельности.

По горизонтали обмен информацией осуществляется между подразделениями одного иерархического уровня. Обычно по горизонтали передается информация о планах и результатах деятельности подразделений в рамках делегированные полномочий, может передаваться и согласовываться информация об альтернативных вариантах решений, относящихся к области совместной деятельности, а также информация, имеющая отношение к деятельности другого подразделения.

Затем коммерческий директор определяет содержание и сроки выполнения работ, распределяет ресурсы, назначает ответственных исполнителей. Это необходимо для отыскания наиболее предпочтительного варианта решения и механизма его реализации. Обычно коммерческий директор и менеджеры рассматривают различные альтернативные варианты. Они сопоставляют, оценивают, прогнозируют их последствия, затем выбирают наиболее оптимальные решения и представляют их на согласование генеральному директору.

На следующем этапе осуществляется согласование принимаемых решений с руководством предприятия. Происходит это следующим образом, подготовленный проект документа (приказа, распоряжения, программы обучения и др.) по электронной почте отправляется в офис руководителя, там его рассматривают, если нужно вносят изменения и корректировки, затем отправляют назад с рекомендациями по принятию и дальнейшей разработке. Это занимает в среднем 2 -3 дня. Не подходит для принятия оперативных решений, срок разработки и принятия решения значительно увеличивается из-за этого этапа.

На следующем этапе осуществляется согласование принимаемых решений между руководством ООО «Наши продукты» и нижестоящими структурами, если в этом есть необходимость.

Если в процессе согласования выяснится необходимость доработки предлагаемых решений, то может потребоваться возвращение к предшествовавшим этапам управленческого цикла, как для нижестоящих, так и для вышестоящих структур ООО «Наши продукты».

После этапа согласования и принятия решения наступает этап оперативного управления ходом его реализации. На этом этапе осуществляется контроль за ходом реализации принятых решений и при наличии существенных отклонений корректировка принятых ранее планов.

Контроль - это одна из основных функций управления, представляющая собой процесс обеспечения достижения целей, поставленных организацией, реализации принятых управленческих решений.

При помощи контроля руководство определяет правильность своих решений и устанавливает потребность в их корректировке. Процесс контроля - это, с одной стороны, процесс установления стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и их отклонения от установленных стандартов; с другой - процесс отслеживания хода выполнения принятых управленческих решений и оценки достигнутых результатов в ходе их выполнения.

Генеральный директор лично осуществляет контроль за реализацией принятых им решений путем проведения плановых и внеплановых оперативок, ознакомления с отчетами своих заместителей (коммерческого и финансового директора). Именно результаты контроля являются основанием для директора ООО «Наши продукты» для корректировки принятые ранее решения, если отклонения в ходе реализации принятых ранее решений значительны.

Между прогнозировавшимся развитием ситуации при принятии управленческого решения и реальным развитием ситуации принятия решения всегда неизбежен некоторый зазор, некоторые отклонения, поскольку принятие решения осуществляется на основании того или иного видения ситуации, той или иной модели ситуации, которая всегда является неполной.

Поэтому при осуществлении контроля оценивается и измеряется как ход выполнения принятых организацией решении, так и соответствие принятых ранее решений реализовавшемуся развитию ситуации принятия решения.

Кроме того, нельзя забывать, что исполнители принятых решений - люди, а не машины и возможны отклонения в ходе выполнения принятых решений, и по этой причине, например, может быть неэффективным взаимодействие работ между различными подразделениями внутри организации, может быть недостаточно правильно понято задание, наконец, исполнитель может заболеть и т. д.

Если принятое ранее решение оказалось недостаточно эффективным или ошибочным, то именно хорошо отлаженная система контроля может позволить своевременно это установить и внести коррективы в действия организации.

Мы рассмотрели механизм принятия управленческого решения в ООО «Наши продукты», последовательность его этапов. Можно также предположить, что независимо от организационно-правовой формы процесс принятия решения в любой организации имеет общие черты. Ведь все начинается с постановки цели или возникновения проблемы, затем определяются альтернативы и принимаются решения компетентным на это органом или лицом.

Заканчивается принятие решения оформлением приказа установленной формы.

3. Разработка рекомендаций по совершенствованию принятия управленческих решений на предприятии

.1 Примеры и причины принятия неэффективных решений и действий

Рассмотрим несколько примеров, иллюстрирующих неэффективные решения руководителей и, соответственно, нерезультативные действия исполнителей, в различных - реальных и модельных - ситуациях. И постараемся сделать верные выводы.

. Межфункциональные решения требуют согласованности действий.

Крупная американская компания, производящая газовое отопительное оборудование, решила разместить производство в Китае. Сроки были ограничены необходимостью успеть к сезонному росту спроса. Китайские инженеры, привыкшие к поиску вариантов сокращения затрат, перешли на менее качественные материалы и комплектующие, дешевую краску, размещали органы управления и ремонта оборудования не там, где удобнее пользователю, а где более технологично с точки зрения затрат на сборку.

. То, что нечасто видишь, часто не видишь.

Участникам эксперимента предложили сканировать багаж в аэропорту. Причем, заранее сообщали, с какой частотой могут попадаться опасные и запрещенные предметы. Если говорили, что в каждой второй сумке, то ошибок было около 7%. Если - в каждой сотой, то ошибки возрастали до 30%.

. Часто именно успех ослепляет руководителей и не позволяет принять правильное решение.

Кварцевый механизм изобрели швейцарские часовщики, но господство в тот момент на рынке не позволило им разглядеть перспективы дальнейшего развития рынка часов. В результате - доминирование японских производителей в этом сегменте.

. Неправильная модель развития событий искажает взгляд на факты.

Почему запуск космического челнока «Челленджер» все-таки состоялся и закончился так трагично. Специалисты компании Morton указывали, что при низких температурах разделительные кольца в твердотопливных двигателях теряют свою эластичность, а значит невозможно обеспечить требуемую герметичность отсеков. Аналитики НАСА не выявили прямой зависимости отказов двигателей, которые ранее случались, от эластичности колец. И руководство приняло решение о старте. Позднейшие расчеты показали, что в таких условиях вероятность отказа превышала 99%.

. Часто в поиске решения мы стремимся к усложнению, пропуская (не замечая) простых решений.

Необходимо задать себе простой вопрос: какое правило описывает последовательность цифр 2 4 6. Причем, дать ответ с одной попытки - как если бы вы принимали решение об инвестициях в развитие нового продукта, выявляя тенденции потребительских предпочтений на основании полученных в результате маркетинговых исследований данных, и цена ошибки - это загубленные инвестиции.

К сожалению, как показывает многократное использование этого упражнения, самый простой и самый правильный ответ приходит в голову последним (а иногда не приходит вообще!): просто возрастающий ряд цифр, и все. Стремление к усложнению и неразвитость мышления «от противного» заставляют игнорировать то, что лежит просто на поверхности. Так было и с выводом на рынок нового продукта New Coke, решение по которому базировалось на поиске данных по новому вкусу для конкуренции с Pepsi Challenge. При этом совершенно игнорировались вопросы типа «А понравится ли новый напиток нашим сегодняшним потребителям?» Результат всем известен.

Таких примеров можно привести множество. Какие же уроки можно извлечь из их рассмотрения и беспристрастного анализа? Наверное, можно сделать их несколько, но главным для нас сейчас является следующий: главнейшими причинами управленческой неэффективности являются нерациональные решения руководителей и неправильный подбор исполнителей.

.2 Рекомендации по совершенствованию принятия управленческих решений

В процессе личностного и профессионального развития люди почти не приобретают новых талантов, а только вскрывают и применяют уже существующие. Из человека, невнимательного к деталям от природы, невозможно получить эффективного сметчика, аналитика, аудитора или контролера. «Не теряйте время, пытаясь вложить в них то, чего им не дано от природы. Наоборот, старайтесь выявить то, что в них заложено природой, и использовать в работе», - вот вывод, который следует запомнить.

Высокая эффективность действий достигается тогда и только тогда, когда руководитель устанавливает такие требования к качественному выполнению порученной работы, которые соответствуют природе и таланту исполнителя, подобранного для выполнения этой работы.

Путь в руководители лежит через ступеньки исполнителя. В результате подъема по этим ступенькам формируется такая установка: бывший исполнитель, а теперь уже нынешний руководитель думает, что имеет возможность полностью контролировать действия своих подчиненных, надеясь и опираясь на свое прошлое, как исполнителя, понимание выполняемых действий. На самом деле - этого нет и быть не может. Ошибочно думать, что в руках менеджера больше возможностей контролировать выполнение работы подчиненного. Работа другого человека руководителю не подвластна. И все, что делает руководитель - это призывает, объясняет, ругает, наказывает, вдохновляет и льстит в надежде, что работники выполнят то, что требуется.

Требуется сформировать другую установку, другое понимание: отличие труда руководителя от труда исполнителя состоит в том, что успех руководителя измеряется успехом его действий подчиненных, зависит от них и находится в их руках, в то время как успех исполнителя в большой степени зависит только от его личных усилий. Следовательно, необходимо говорить о дистанционном управлении исполнителями. Задача такого управления еще больше усложняется тем, что как бы ни подбирали людей, все они оказываются от природы разными: у каждого свой стиль и своя мотивация.

Высокая эффективность действий достигается тогда и только тогда, когда руководитель четко формулирует цели, устанавливает показатели достижения требуемого результата и предоставляет возможность исполнителю самостоятельно искать пути достижения цели.

Если руководитель не может «водить руками» подчиненных, то для чего он вообще нужен и какова отдача от него. Не стоит ли думать, что успех руководителя и его «стоимость» на внешнем рынке труда и внутри компании сродни успеху тренера спортивной команды. Понять какие и в чем заключаются резервы исполнения у каждого члена команды, найти способы извлечь их и поставить на службу для достижения командной цели, обеспечить максимальную нацеленность на достижение требуемого результата. И повторять так столько раз, сколько требуется. При этом очень часто не быть существенно вовлеченным лично в достижение результата именно этой команды. Это и есть истина.

Очень близко к тому, что делает в химической пробирке внешне нейтральное в протекающей реакции вещество, получившее название «катализатор». Следовательно, переосмысление труда руководителя потребует и формирование у него совершенно других, по сравнению с исполнительскими, набора компетенций. И все они должны помогать руководителю катализировать процессы исполнения сотрудников в возглавляемом им подразделении.

Высокая эффективность действий достигается тогда и только тогда, когда руководитель раскрывает и использует свой управленческий талант: способность понимать таланты исполнителя, подбирать исполнителей по требуемым для выполнения работа талантам и обеспечивать слаженную работу разных исполнителей.

Для эффективного руководства требуется:

умение выбрать правильного исполнителя, имеющего требуемый талант для достижения необходимой цели и выполнения требуемой работы;

способность сформулировать, что ожидается от исполнителя, и в чем заключается результат его деятельности;

способность мотивировать исполнителя на рачительное использование предоставленных для достижения цели ресурсов и своевременное исполнение работы;

способность и желание постоянно развивать исполнителя, чтобы ему были под силу новые, ранее еще не решаемые задачи.

Рассмотрим как отбирать исполнителей. Традиционный взгляд следующий: исходя из их опыта, ума и стремлений. Лучшие менеджеры советуют так: исходя из таланта (скрытого или явного).

Теперь выясним как формулировать задание. Традиционный взгляд следующий: по шагам расписав все действия подчиненного. Лучшие менеджеры советуют так: четко очертить делаемый результат и предоставить возможность найти оптимальный путь.

Как мотивировать подчиненных. Традиционный взгляд следующий: помогая ему выявить и преодолеть свои недостатки. Лучшие менеджеры советуют сосредоточиться на его сильных сторонах и мотивах.

Как развивать подчиненных. Традиционный взгляд следующий: давая ему возможность учиться и продвигаться по службе. Лучшие менеджеры советуют так: помогая ему найти свое место в системе управления в соответствии с имеющимся талантом.

Далее рассмотрим какие таланты необходимы для эффективного управления.

Рассмотрим работу двух бухгалтеров. Чем один из них отличается от другого? Почему одного мы называем «бухгалтером от Бога», а другого - просто бухгалтером? Для бухгалтера знания - это совокупность информации о правилах записывания цифр в разные колонки баланса. Для него навыки - это умения правильно находить исходные цифры в первичной документации и правильно использовать математические действия и возможности компьютерных программ для превращения этих цифр в данные для баланса. Что же для бухгалтера талант? Это любовь к цифрам и к точности, скрупулезность и сосредоточенность. Есть талант - специалист от Бога, нет таланта - просто исполнитель.

Как показывает практика многолетних наблюдений, для эффективного управления требуются глубокие знания, хорошие навыки и природный талант. Первые два фактора можно приобрести и развить в результате целенаправленной самостоятельной работы либо же с помощью наставника. Последний - талант - развить или приобрести невозможно. Есть два варианта. Можно либо вскрыть, обнаружить его в человеке, если он на этот момент не был активен. Либо же понять, в чем заключается талант исполнителя, наблюдая его поступки и действия, которые постоянно совершаются им под влиянием личных мотивов и установок. «Ни в себе, ни в подчиненных, стремясь повысить эффективность, не пытайтесь восполнить отсутствие таланта навыками: вы попусту потратите свое время и деньги компании», - делятся своими наблюдениями эффективные менеджеры. И добавляют - ищите проявления талантов своих подчиненных в случаях, когда вы замечаете либо же стремительный рост их профессиональных знаний или навыков, либо же наблюдаете ярко выраженную степень удовлетворенности от выполняемой работы.

Какой набор талантов необходим организации для создания эффективной системы управления. Прежде чем ответить на этот вопрос, необходимо знать, какие таланты в принципе целесообразно использовать для эффективного управления современным бизнесом. Если мы хотим создать такую систему управления, которая могла бы в максимальной степени раскрыть и использовать потенциал наращивания стоимости бизнеса, то следует ориентироваться на три основные таланты человека:

Таланты достижения - способность человека находить и использовать внутренние побудительные мотивы, чтобы настойчиво двигаться к достижению поставленной цели, преодолевая разного рода сопротивление.

Таланты мышления - способность человека использовать логическое мышление, имеющиеся знания, интуицию в процессе сбора и переработки информации, при выявлении и оценке альтернатив, в процессе принятия решений.

Таланты взаимодействия - способность человека воспринимать эмоции, мотивы, предпочтения и личные цели других людей, сопереживать им и демонстрировать понимание их, использовать такое восприятие и понимание для обеспечения эффективной координации.

Далее рассмотрим как правильно сформулировать цели деятельности.

Сосредоточиться на достижении установленной цели - это одно, а правильно ее сформулировать - это совсем другое. Важнейшей для достижения высокой эффективности управления способностью руководителя должна быть признана способность четко понятно указать цель деятельности исполнителя. В самых общих чертах наиболее простой и верный алгоритм правильного определения цели - это ответить на следующие вопросы:

Что хорошо для клиентов (внешних или внутренних)? В чем состоят наиболее важные аспекты их потребительских предпочтений? Если потребитель не считает поставленные цели правильными (или вы думаете, что не посчитает, если бы смог их узнать), значит, следует усомниться в их правильности и пересмотреть.

Что хорошо для компании? Как результаты деятельности подчиненных (подразделения) согласуются с текущей стратегией компании? Если установленные исполнителям цели противоречат целям компании, то следует усомниться в правильном их формулировании и пересмотреть.

Что хорошо для исполнителя? Как следует пояснить исполнителю цель и организовать процесс ее достижения для получения желаемого результата и удовлетворения исполнителя от работы? Если сформулированные цели не соответствуют основным талантам исполнителя, то их следует пересмотреть.

Совокупность присущих сотруднику талантов находит проявление в тех случаях, когда он выполняет свою работу или индивидуально, или в коллективе (команде). Практика показывает, что мотивированное действие человека является наиболее эффективным. Достаточно взять в качестве наиболее простого примера работу актеров: если порученная ему роль соответствует характеру актера, появляются шедевры и премии в престижных номинациях. В подобных случаях в организациях мы говорим, что сотрудник исполняет наиболее свойственные для себя роли.

Как подобрать сотрудника для выполнения работы в соответствии с присущей ему ролью? Во-первых, следует знать, какие роли демонстрируются в практике управления. А во-вторых, иметь возможность эти роли в требуемом сотруднике выявить. Для определения ролей обычно используются либо же наблюдения, либо же специальные диагностические тесты. С их помощью можно выявить следующие группы присущих любому сотруднику (и руководителю, и исполнителю) ролей:

Умственные: генератор идей, аналитик, эксперт (специалист).

Исполнительские: администратор (координатор), исполнитель, контролер.

Управленческие: лидер (мотиватор), коллективист, коммуникатор.

Для того, чтобы «настроить» исполнителя на требуемую роль при выполнении задания, необходимо, выдавая ему задание, разговаривать с ним на языке его мотивов. Другими словами, использовать в разговоре такие слова, которые соответствуют наиболее значимым для человека потребностям. Какие мотиваторы (потребности) демонстрируются сотрудниками современных организаций и могут быть применены в практике управления? Они следующие:

Потребность в справедливом вознаграждении.

Потребность в комфортных рабочих условиях.

Потребность в структурировании задания и работы.

Потребность во тесных взаимоотношениях с небольшой группой коллег.

Потребность во взаимоотношениях с большой группой людей.

Потребность в признании результатов и достижений.

Потребность влиять и контролировать действия других людей.

Потребность в изменениях и ощущение неутолимого интереса.

Потребность в творчестве и расширении кругозора.

Потребность в самостоятельности и независимости.

Потребность в достижениях и установлении высоких целей.

Потребность в интересной работе.

Если руководитель настроит подчиненного на исполнение присущих ему талантов и ролей, то это обеспечит лучшее понимание исполнителем поставленной цели, высокую эффективность действий исполнителя, а также принесет ему глубокую и устойчивую удовлетворенность от выполняемой работы.

Заключение

В данной работе мы рассматривали тему «Разработка управленческого решения».

Подводя итог можно сказать, что необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции управления. На характер принимаемых решений огромное влияние оказывает степень полноты и достоверной информации, которой располагает руководитель. Комплексный характер проблем современного менеджмента требует комплексного, всестороннего их анализа, т.е. участия группы руководителей и специалистов, что приводит к расширению коллегиальных форм принятия решений. Принятие решения - не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений - циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.

Субъекты, принимающие управленческие решения, должны ориентироваться в главных организационных предпосылках, которые могут помочь повысить качество решений, тем самым способствовать повышению эффективности управления в целом.

На эффективность управленческих решений значительное влияние оказывает информационное обеспечение, которое должно быть комплексным и охватывать весь процесс принятия решений.

По результатам исследования были выявлены определенные проблемы организации и разработаны рекомендации по их устранению.

Перечисленные мероприятия помогут сформулировать основополагающие принципы деловой этики, общие для всего предприятия и позволят четко определить общие корпоративные принципы построения деловых отношений, что приведет к повышению их уровня.

Итак, можно сделать вывод о том, что любая управленческая деятельность не может обойтись без разработки и принятия управленческих решений. Разработка любого управленческого решения в целом является творческим актом, который имеет целый ряд особенностей и характеристик. Так же при разработке управленческого решения необходимо учитывать все обоснованные требования для того чтобы решение было максимально эффективным.

Список литературы

«Конституция Российской Федерации» (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ)

«Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая)» от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 06.12.2011, с изм. от 27.06.2012) (с изм. и доп., вступающими в силу с 01.07.2013)

«Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая)» от 26.01.1996 N 14-ФЗ (ред. от 30.11.2012) (с изм. и доп., вступающими в силу с 01.01.2013)

Антикризисный менеджмент / Под ред. А.Г. Грязновой. М.: Ассоц. Авторов и издателей Тндем: ЭКМОС, 2010. - 122 с.

Ботавина Р.Н. Этика деловых отношений: Уч. пособие.- М.: Финансы и статистика, 2009. - С. 5

Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Институт международного права и экономики, Триада.ЛТД, 2008. - 533 с.

Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. 2-е изд., перераб. И доп. М. : Гардарики, 2010. - 110 с.

Гусейнов А.А., Иррлитц Г. Краткая история этики. - М., 2010. - 27-29 с.

Дункан Джек У. Основополагающие идеи в менеджменте. Пер. с англ. - М.:Дело, 2009. - 301 с.

Козлов А.В., Рак Н.Г., Шишкова Г.А. Разработка управленческого решения: Учебн.-практ. пособие. Королев Московской области: КИУЭС, 2009. - 209 с.

Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник 4-е изд., испр. М.: Дело, 2009. - 99 с.

Лукичева Л.И. Управление организацией: Учебн. пособие. М.: Омега-Л, 2011. - 277 с.

Лукичева Л.И. Управленческие решения: учебник по специальности «Менеджмент организации» / Под ред. Ю.П. Анискина. - 4-е изд., стер. - М. : Издательство Омега-Л, 2009. - 455 с.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2011. - 305 с.

Петренко А. Безопасность в коммуникации делового человека. М.: Технологическая школа бизнеса, 2011. - С. 71

Стасенков Ю.А. Разработка управленческих решений. М.: Университет Натальи Нестеровой, 2011. - 135 с.

Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: Учебник для вузов, 3-е изд., доп. М.: Интел-Синтез, 2009. - 211 с.

Цыгичко В.Н. Руководителю - о принятии решений. - 2-е изд. - М.: ИНФА-М, 2010. - 188 с.

Ягер Д. Деловой этикет: как выжить и преуспеть в мире бизнеса. Москва. Изд-во «Джон Уайли энд Санз», 2012. - 288 - 297 с.

Курсовая работа на тему: «Разработка управленческого решения» Содержание Введение 1. Т

Больше работ по теме: