Разработка управленческих решений на предприятии" на примере ЗАО "Компания "Старый Пивовар"

 

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ПЕНЗЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ АРХИТЕКТУРЫ И СТРОИТЕЛЬСТВА

Институт Экономики и Менеджмента

Кафедра Менеджмента

Курсовая работа

"Управленческие решения"

"Разработка управленческих решений на предприятии" (на примере ЗАО "Компания "Старый Пивовар")

ВЫПОЛНИЛ:

Ст. гр. МЕН-51\з

Тугушева С.Е.

ПРИНЯЛ:

Профессор каф. "Менеджмент"

Левина С.Ш.

ПЕНЗА 2011

В данной работе проблемы, связанные с процессом принятия управленческих решений, рассмотрены как организационный процесс предприятия. Для руководителя любого ранга "решение" является "предметом", а иногда и "продуктом" его труда. Этот "продукт" весьма специфичен.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, глоссария, списка литературы и включает в себя 35 иллюстраций, 2 таблицы, 8 приложений, 30 источника. В ходе проведенных исследований были использованы следующие методы: анализ литературы, синтез, графический метод, метод математической статистики и анализ полученных статистических данных.

Содержание

Введение

1. Теоретические и методологические основы изучения управленческих решений

.1Сущность и содержание понятий "управленческое решение" "организационный процесс"

.2Принятие УР и эффективность организационного процесса

.3Методы принятия решений

.4Методика исследования влияния УР на эффективность организационного процесса ЗАО "Компании "Старый Пивовар"

2. Анализ влияния подготовки и принятия управленческих решений на организационный процесс предприятия

.1Анализ влияния подготовки и принятия управленческих решений на организационный процесс предприятия

.2Анализ критериев оказывающих влияние на результат

.3 Анализ влияния человеческого фактора на процесс принятия управленческого решения

3. Разработка рекомендаций по принятию УР, способствующих повышению эффективности организационного процесса

3.1Общие рекомендации по оптимизации процесса принятия УР

.2Рекомендации по принятию эффективных управленческих решений на ЗАО "Компания "Старый Пивовар"

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

Принятие решений - это важный компонент делового успеха

Б. Швальбе

Многие российские предприятия сегодня столкнулись с серьезной проблемой - отсутствием эффективной системы принятия управленческих решений (УР). Старые советские предприятия в условиях централизованного планирования народного хозяйства не нуждались в выработке реакции на изменение условий хозяйственной деятельности и соответственно в создании открытых систем принятия управленческих решений, а новые коммерческие зачастую вообще не имеют традиций организованного процесса принятия управленческих решений. В результате под давлением внешних и внутренних изменении предприятия теряют эффективность и несут финансовые потери.

Управленческие решения - одна из важнейших ценностей организационного процесса, и организации в целом. Наблюдения за функционированием и развитием организационного процесса привели к мысли о том, что у организации есть три основные составляющие. Они являются основными в том смысле, что все остальные управленческие ценности организации покрываются этими тремя: коммуникации в управлении, принятие решений, управление конфликтом. [12, с. 345]

Различные аспекты теории и практики управленческих решений как организационного процесса недостаточно подробно раскрыты в научной отечественной и зарубежной литературе. Существенный вклад в развитие исследований в данном направлении в нашей стране и за рубежом внесли следующие исследователи:

Солодкая М.С., Белоус А.Б., Дятлов Б.Г., Васильева М.А. (проблемы управляемости);

Пригожий А.И. (системный подход к управляемости организации).

С одной стороны, можно говорить о том, что термин "управленческие решения" достаточно часто встречается в теории и практике управления организационным процессом. Различные аспекты управленческих решений описаны и проанализированы в работах ряда отечественных и зарубежных авторов. Однако, по мнению Пригожина А.И., Солодкой М.С., необходимо продолжение исследований в данном направлении.

В связи с этим цель исследования - изучить процесс принятия управленческих решений, как организационный процесс. Достижение поставленной цели обусловило необходимость решения следующих задач:

-раскрыть содержание понятий "управленческие решения", "организационный процесс", их видовую типологию и особенности;

-проанализировать влияние подготовки и принятия управленческих решений на деятельность организационного процесса ЗАО "Компания "Старый Пивовар"

-выявить основные проблемы, возникающие в процессе принятия решений, ЗАО "Компания "Старый Пивовар" и предложить рекомендации способствующие оптимизации эффективности организационного процесса.

Объектом исследования выступает организация ЗАО "Компания "Старый Пивовар" (г. Пенза). Предметом исследования являются принципы, факторы, методы принятия управленческих решений, и их влияние на организационный процесс.

Эмпирическую базу исследования составили результаты социологических опросов и обследований, проведенных отечественными и зарубежными учеными, материалы научно-теоретических и научно-практических конференций.

Теоретическому исследованию послужили труды отечественных и зарубежных ученых в области управленческих решений, менеджмента, теории организации и др.

Основные положения и выводы, содержащиеся в работе, расширяют представление о современных процессах принятия управленческих решений. Практические рекомендации исследования могут быть полезны в работе государственных, общественных и других организаций для оптимизации эффективности организационного процесса.

1. Теоретические и методологические основы изучения управленческих решений

1.1 Сущность и содержание понятий "управленческое решение" "организационный процесс"

Исходная задача здесь - определение самого понятия "управленческое решение" и "организационный процесс" выделение их специфики.

Что же представляет собой понятие "принятие решения"? Например, большой толковый психологический словарь Артура Ребера [13, с. 113] дает следующее определение: "Принятие решений. Общий термин, используемый для обозначения: 1. Процесса выбора. 2. Ряда теорий и исследований того, как организмы делают выбор между альтернативами. Основное внимание уделяется принятию решения человеком, и эта проблема считается областью внутри сферы исследований когнитивной психологии".

Словарь практического психолога предлагает следующую трактовку: "Принятие решений - волевой акт формирования последовательности действий, ведущих к достижению цели на основе преобразования исходной информации в ситуации неопределенности". [15, с. 442].

В данной работе под принятием решений рассматривается процесс выбора человеком меду альтернативами, ведущий к достижению поставленной им цели на основе преобразования исходной информации в ситуации неопределенности.

Решение, принимаемое единолично или коллегиально, - основная форма управленческих отношений. В принципе управление любой организацией можно рассматривать как непрерывный процесс подготовки, принятия и реализации различных управленческих решений. [18, с. 32].

Согласно Кочеткову А.И. [3, с.101], "Управленческое решение - выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить свои обязанности. Цель этого решения - обеспечение движения организации к поставленным целям" Руководителю приходится перебирать множество вариантов потенциальных действий, чтобы найти правильное для данной организации, в данный момент и в данном месте. [11, с. 239].

Под управленческим решением в данной работе рассматривается выбор руководителем на основе исходной информации того из потенциальных действий (альтернатив), которое обеспечивает движение его организации к поставленным ею целям. Под оптимальным УР понимается решение, которое, дает максимальные возможности для достижения рассматриваемой цели. В конечном итоге управленческое решение представляется как результат управленческой деятельности. [13]

В более широком понимании управленческое решение - это функция руководителя любого уровня, в его подготовке принимают участие сотрудники данной и смежных организаций, возможно, специалисты консультационных организаций. Свою управленческую деятельность руководитель реализует через решения, поэтому они являются его основной "продукцией". Если одного из руководителей автомобильного завода спросить, что является непосредственным продуктом его деятельности, он ответит: "Выпуск автомобилей". Он ответит неверно. Продуктом непосредственной деятельности руководителя является принятие грамотных решений. Выпуском же конкретной продукции занимаются те или иные исполнители на определенных рабочих местах. Принятие решений - это задача для руководителя, решаемая в процессе управления. В связи с этим знание технологии, методов принятия решений является необходимым элементом профессиональной квалификации руководителя.

Управленческое решение представляет собой формально зафиксированный проект какого-либо изменения в организации, в осуществлении которого помимо субъекта решения участвуют и другие члены организации. Такое решение есть элемент отношений руководства-подчинения, т.е. принимается "за других" и выступает как проявление власти в организации. Принятие такого решения означает определение необходимости и цели предполагаемого изменения, а также включение его в систему организационного процесса; осуществление управленческого решения подразумевает наличие в нем плана реализации и деятельность по достижению цели. [14, с. 203].

В современном обществе одной из ключевых проблем является эффективность организационного процесса.

Эффективность организационного процесса, определяется через удовлетворение амбиций и потребностей всех членов организации.

Организационный процесс - совокупность организационных сфер, которые определяют порядок функционирования средств производства, их сочетание и пространственное размещение, а так же порядок осуществления организационных операций и процедур, составляющих существо каждого вида производственной деятельности. 14, с. 203].

Организационный процесс включает в себя три основные сферы деятельности [1, с. 420]:

. Коммуникации в управлении;

. Принятие управленческих решений;

. Управление конфликтами.

В рамках данной работы нас интересует всего одна сфера организационного процесса, а именно - управленческое решение, и процесс его принятия.

Принятие решения, является важнейшей частью управленческой деятельности. Если коммуникации - своего рода "стержень", пронизывающий любую деятельность в организации, то принятие решений - это "центр", вокруг которого вращается жизнь всего организационного процесса. [1, с. 432].

Рассмотрим взаимодействие организационного процесса и УР более подробно.

1.2 Принятие УР и эффективность организационного процесса

Управленческое решение имеет место даже в самых элементарных организационных процессах (рис. 1), состоящих из трех компонентов: человек, орудие, предмет труда. [5, с. 59]

Рис. 1 Место процесса принятия УР в организационном процессе.

Орудия у различных категорий работников: рабочие - станок, программисты - проект, менеджеры - подчиненный человек.

Рассматривая труд в принятии управленческого решения, следует оценивать его эффективность как по конечным результатам, так и по его количественным затратам. Процесс принятия решения непрерывен. [5, с. 60]

В более крупных организационных процессах, принятие решения осуществляется уже не одним человеком, а группой людей. Процесс принятия управленческого решения становится столь трудоемким и многообразным, что требует разделения труда, выделения специальных функций. Однако на каком бы уровне и в каком бы звене он не осуществлялся, в самом общем виде процесс принятия решения представляет собой цикл, состоящий из четырех основных взаимопереходящих фаз. [5, с. 59]

Основные фазы цикла процесса принятия решения:

) Сбор информации и обработка;

) Принятие решений;

) Организация исполнения УР;

) Контроль реализации УР.

Эффективность организационного процесса напрямую зависит от правильности принятого решения. А при принятии УР наиболее высокие требования предъявляются к информационному обеспечению. Поэтому справедливо сделать вывод, что эффективность организационного процесса на прямую зависит от специфики процесса принятия решений.

Специфика процесса принятия управленческого решения, и его этапы представлены на рис.2 [22, с. 117]

Рис. 2. Этапы процесса принятия решений и их информационная поддержка

1. Подготовка информации. Задача менеджера на этом этапе состоит в анализе проблемной ситуации, т.е. в определении симптома "болезни", изучении положения дел и целей, предварительной формулировке критериев решения.

2.Проектирование. Причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы (внешняя среда), которые менеджер не в силах изменить.

Ограничения такого рода сужают возможности принятия оптимальных решений. Поэтому необходимо определить источник я суть ограничений и наметить возможные альтернативы. Т.е. целесообразно выявить все возможные действия, устраняющие причины проблемы.

1. Выбор решения. На этой стадии разрабатываются альтернативные решения, дается их оценка и отбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями.
2. Выполнение решения. Процесс не заканчивается выбором альтернативы. На стадии реализации принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, т.е. ценность решения состоит в том, что оно осуществлено (реализовано).

5.Обратная связь. Обратная связь между управляющей и управляемой системами устанавливается с помощью контроля, в процессе которого выявляются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать решение полностью. [9, с. 98].

Решения можно классифицировать, руководствуясь различными классификационными признаками (приложение 4). При рассмотрении данной классификации следует иметь в виду, что, как и любая классификация решений, приведенная использует частично пересекающиеся, порой не однозначно определенные классификационные признаки. Объясняется это тем, что реальные решения одновременно могут относиться к различным типам решений. На практике далеко не многие, управленческие решения оказываются в чистом виде. По сути, принятие УР весьма тесно связано с процессом управления организационным процессом в целом [14, с. 203].

Подходы к принятию решений. При рассмотрении процессов принятия решений следует учитывать два момента:

1.принимать решения, как правило, сравнительно легко, но принимать хорошее решение трудно;

2.принятие решения - это психологический процесс, поэтому неудивительно, что способы, используемые руководителем для принятия решений, варьируются от спонтанных до высоко-логических. Отсюда можно утверждать, что процесс принятия решения имеет интуитивный, основанный на суждениях и рациональный характер.

Интуитивные решения - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен.

Решения, основанные на суждениях, - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом.

Рациональное решение отличается от других тем, что оно не зависит от прошлого опыта. Оно обосновывается с помощью объективного аналитического процесса [17, с. 135].

В приложении 8 представлены важнейшие решения, типичные для различных функций управления [28, с. 32].

Подводя промежуточный итог, хочу отметить, что:

. управленческое решение принимается на всех стадиях организационного процесса (планирование, организация, руководство, мотивация, контроль). А, следовательно, оказывает на него непосредственное воздействие;

. принятие управленческого решения, очень важно для руководителя. От того, какие решения он примет, зависит его судьба, и судьба подчиненных ему людей. Поэтому относиться к принятию решения надо вдумчиво и ответственно;

. от принятие правильных (эффективных) управленческих решений, зависит самое главное, движение организационного процесса к поставленным ею целям.

1.3 Методы принятия решений

Как пишет В.А. Розанова [16, с. 128], на любой стадии управления организационным процессом принимаются управленческие решения. Такие решения бывают двух видов: индивидуальные и коллективные. При решении сложных комплексных проблем, связанных с действием человеческого фактора (управление персоналом, комплектование малых групп, кадровые задачи и т.д.), обычно используются коллективные решения. При решении задач, связанных с технико-технологической стороной функционирования производства, часто достаточно бывает индивидуальных решений.

Принятие УР - это задача для руководителя, решаемая в процессе управления. В связи с этим знание технологии, методов принятия решений является необходимым элементом профессиональной квалификации руководителя. Все методы принятия управленческих решений можно объединить в три группы (рис. 3)

Рис. 3. Классификация методов принятия управленческих решений

1. Неформальные (эвристические) методы принятия решений. Управленческая практика свидетельствует о том, что при принятии и реализации решений определенная часть руководителей использует неформальные методы, которые основываются на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта. В большей части неформальные методы базируются на интуиции менеджера. Их преимущество состоит в том, что принимаются они оперативно, недостаток - неформальные методы не гарантируют от выбора ошибочных (неэффективных) решений, поскольку интуиция иногда может подвести менеджера [7, с. 157].

. Коллективные методы обсуждения и принятия решений. Некоторые специалисты в области менеджмента считают, что большая часть управленческих решений - коллективные (или групповые) решения.

Основным моментом в процессе коллективной работы над принятием и реализацией управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители, и исполнители. Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п. Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как "мозговой штурм", или "мозговая атака" (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений).

Если предстоит решение сложной проблемы, то собирается группа людей, которые предлагают свои любые решения определенной проблемы. Основное условие "мозгового штурма" - это создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы, на первый взгляд, фантастической она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами. В зависимости от числа участников коллективные методы принятия решения, могут быть: консультативные, совместные, парламентские.

Табл. 1. Коллективные методы принятия решения.

КонсультативныеСовместныеПарламентскиеЛица, принимающие решения, советуются с подчиненными или экспертами; Делают свой выбор с учетом рекомендаций.Принимают в результате взаимного согласия всех участников.Принимаются большинством причастных к ним участников.

Табл. 2. Преимущества и недостатки коллективного метода принятия решения.

ПреимуществаНедостатки- устраиваются субъективизм, стереотипы и личные пристрастия; - больше вариантов решений, лучшего качества; - создают атмосферу сотрудничества, хорошего рабочего коллектива, снижают сопротивление несогласных; - большая продуманность возможных последствий; - ближе к истине по сложным вопросам; - выработанное коллективное мнение является положительным мотивационным фактором- требуют больших затрат времени; - более рискованные, так как ответственность распределяется на всех; - не имеют смысла, если руководитель намного компетентнее рядовых членов группы и они с этим согласны; - повышает степень конформизма членов группы; - повышает степень конфликтности; - блокирование решений, когда высказываемые точки зрения не соблюдаются

3. Количественные методы принятия решений. В их основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки (с помощью ЭВМ и ЭММ) больших массивов информации.

В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, [7, с. 160] различают:

а)линейное моделирование - используются линейные зависимости;

б)динамическое программирование - позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задач;

в)вероятностные и статистические модели - реализуются в методах теории массового обслуживания;

г)теория игр - моделирование таких ситуаций, принятие решения в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений;

д)имитационные модели - позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним.

Здесь следует учитывать, что руководитель организует не свою собственную деятельность, а труд других людей. Это суть две разные вещи, ибо организацию исполнения решений также нужно организовывать. Задача состоит в оптимальном построении структуры коммуникаций управленческих работников и исполнителей. Структуры таких коммуникационных сетей могут быть различными, а связи между передающей стороной (коммутатором-руководителем) и воспроизводящей стороной (исполнителем) могут, существенно различаться.

Но самое главное заключается в следующем: "Важна не сома техника принятия решения, намного важнее системный, целенаправленный подход, правильный учет фактов, а не выбор самого легкого и удобного пути". Никогда не следует забывать, что принятие решения - это еще и ответственность, за результаты, это означает, что в обязанности лица принимающего решение входит не только непосредственное принятие решения, но и несение определенной ответственности за результаты его реализации [17, с. 161].

Хотя представленные методы делают процесс принятия решений проще, их использование может привести к ошибкам и искаженным результатам. Все представленные модели принятия решений могут быть использованы в определенных условиях и применяться в сочетании друг с другом.

Процесс принятия управленческого решения так же может классифицироваться по стилям, данная классификация представлена в приложении 7.

1.4 Методика исследования влияния УР на эффективность организационного процесса ЗАО "Компании "Старый Пивовар"

Для этого был проведен такой вид опроса как анкетирование, в котором участвовало - 30 респондентов. Полученные данные представлены, и проанализированы во второй главе данной работы.

Методология исследования принятия управленческих решений и их влияние на организационный процесс предприятия включает в себя анкетный опрос респондентов в своей повседневной деятельности ежедневно близко соприкасающихся с реальным процессом принятия управленческих решений.

В анкетировании участвовало - 30 респондентов. Полученные данные представлены, и проанализированы во второй главе данной работы.

Анкета - это объединенная единым исследовательским замыслом система вопросов [4, с. 499]. Данная анкета была использована при сборе первичной информации. Анкетирование позволило получить количественную информацию и смоделировать причинно-следственные связи. Анкета представлена в приложении 1. Данная анкета состоит из 31 вопроса и "паспортички", которые позволяют узнать, каким образом и под влиянием чего принимаются управленческие решения.

Предметом исследования являются принципы, факторы, методы принятия управленческих решений, и их влияние на организационный процесс. Объектом исследования является управленческий персонал ЗАО "Компания "Старый Пивовар".

Все вопросы поделены на следующие блоки:

1. Личные данные (пол, возраст, образование, должность);

. Факторы, влияющие на принятие УР;

. Критерии, оказывающие влияние на результат.

. Оценка влияния человеческого фактора на процесс принятия управленческого решения (доверие между сотрудниками в коллективе, умение ценить мнение окружающих, ответственность перед коллективом, поощрение за высокие показатели работы).

Для того чтобы данные, полученные в результате анкетирования, лучше воспринимались, в курсовой работе применен графический способ отображения социологических данных. После того, как данные обработаны, а также представлены графически, необходимо их проанализировать. На этапе анализа проверяется, насколько верны были исходные предположения, отображенные в теоретической части, насколько были ожидаемы полученные ответы на заданные вопросы. В анализе был применен метод группировки. Простая группировка - это классификация или упорядочение данных по одному признаку [4, с. 505]. Данный вид группировки представлен в работе как сгруппированная выборочная совокупность по возрасту, полу, образованию.

После анализа будут предложены рекомендации по устранению выявленных недостатков в организационном процессе предприятия.

В заключение данного раздела сформулирую определенные требования, которым должно удовлетворять управленческое решение.

2. Анализ влияния подготовки и принятия управленческих решений на организационный процесс предприятия

Характеристика предприятия

ЗАО "Компания "Старый Пивовар" создана в форме закрытого акционерного общества в 1997 году. Доля государства в капитале компании отсутствует.

Основная сфера деятельности компании - производство и продажа слабоалкогольных, безалкогольных напитков, минеральной и питьевой воды. Компания имеет Патронажный сертификат Губернатора Пензенской области.

ЗАО "Компания "Старый Пивовар" задает высокий уровень культуры обслуживания на собственном рынке. Запас оборотных средств позволяет работать в условиях товарного кредитования потребителей.

В настоящее время в организации работает сплоченный, стабильный коллектив в количестве 240 человек. Средний возраст управленческого аппарата - около 40 лет. Структура управления и организации производственной деятельности компании построены по принципу максимальной эффективности.

"Компания "Старый Пивовар" активно участвует в общественной жизни города Пензы и Пензенской области: оказывает спонсорскую помощь Союзу молодежи, Совету ветеранов и социальным службам. Также в компании активно поддерживают спортивные подростковые клубы. При участии "Компании "Старый Пивовар" неоднократно проводились и проводятся соревнования по минифутболу, турниры областной лиги КВН.

Руководство компании, заботясь об отдыхе своих сотрудников, регулярно организует корпоративные поездки на курорты Средиземноморья. В ноябре 2003 года посетили Египет, в мае 2004 года - Турцию и в сентябре 2004 года снова поехали в Турцию.

2.1 Анализ влияния подготовки и принятия управленческих решений на организационный процесс предприятия

Исследование процесса принятия управленческих решений, как организационного процесса проводилось на базе предприятия г. Пензы - ЗАО "Компания "Старый Пивовар". Респондентом выступила руководящая команда компании "Старый Пивовар":

? Генеральный директор;

? Главный бухгалтер;

? Директор по продажам;

? Коммерческий директор;

? Директор по маркетингу;

? Директор по капитальному строительству;

? Главный инженер;

? Главный механик;

? Начальник производства;

? Заведующая лабораторией;

? Управляющий центром развития регионального бизнеса;

? Начальник отдела продаж по городу Пензе;

? Начальник отдела доставки;

? А так же их непосредственные заместители.

Наглядно руководящая команда компании "Старый Пивовар", представлена в приложении 5.

В анкетировании приняло участие 30 респондентов, в подчинении каждого из них не менее 6 человек. Анкета представлена в приложении 1. Сводные результаты анкетирования респондентов представлены в приложении 2.

Рис. 1 - Пол респондентов

Рис. 2 - Возраст респондентов

Рис. 3 - Образование респондентов

В результате исследования выяснилось (рис. 1), что большую часть респондентов составляют мужчины - 22 чел. (73%), женщины же составляют всего 8 чел. (27%).

Возраст респондентов (рис. 2) составляет: 15 чел. (50%)- 40-50 лет, 10 чел. (33%)- 30-40 лет, 3 чел. (10%)- 20-30 лет и 2 чел. (7%)- старше 50 лет.

15 респондентов (50%) имеют высшее образование (рис. 3), 13 чел. (43%) - среднее специальное, и лишь 2 чел. (7%) имеют два высших образования, со средним образованием не оказалось никого.

Теперь обратимся к вопросам анкеты, касающихся анализа факторов влияющих на процесс принятия управленческих решений.

Респондентам предлагалось ответить на ряд вопросов, анализ которых приведен ниже.

) Варианты ответов руководителей на вопрос "Как бы Вы охарактеризовали степень выполнения принимаемых Вами управленческих решений?" представлены на рисунке 4. 24 (80%) всех опрошенных руководителей считают, что принимаемые ими решения соответствуют возможностям, 6 (20%) респондентов оценивают принимаемые управленческие решения, как скромные, но отражающие суть. Это говорит о том, что руководители знают возможности (ресурсы) своего предприятия, и стараются не идти в разрез с ними. Они принимать реально выполнимые в данных условиях управленческие решения, что в конечном итоге повышает качество решения поставленной проблемы.

Рис. 4 - Оценка степени выполнения принимаемых УР

2) По результатам анкетирования эффективность управленческого труда зависит от качества принятых УР (рис. 5), так считают большинство респондентов (23 человека-82%). А 4 человека (14%) - считают, что одно является следствием другого. И лишь 1 человек (4%) - уверен в том, что эффективность управленческого труда не зависит от качества принимаемых управленческих решений.

Рис. 5 - Оценка зависимости эффективности управленческого труда от качественно принятых УР

3) На вопрос о том, доводится ли начатое дело до конца (рис. 6), несмотря на возникшие трудности 15 человек (50%) ответили, да, 12 чел (40,%) всегда доводят начатое дело до конца, 3 чел. (10%) частично. Это говорит о том, что руководители не бояться трудностей, и хорошо не только знают, но и выполняют свою работу.

Рис. 6 - Доводится ли начатое дело до конца?

4) По результатам анкетирования руководителям в процессе принятия УР мешает некомпетентность подчиненных (20% - 6 человек), и недостаток производственных ресурсов (37% - 11 человек). 4 респондента - не умеют эффективно использовать время, а 5 человек (17%) страдают из-за влияния внешних факторов. Так же 4 руководителя, что равно - 13% опрошенных испытывают трудности из-за недостатка личного опыта, т.е. некомпетентности в данном вопросе. Наглядно ответы на этот вопрос представлены на рис. 7.

Основная часть опрошенных считает, что в подчинении у них находятся не компетентные люди, это заставляет задуматься. Ведь даже если принимается действительно правильное решение, оно не обязательно приведет к предполагаемому хорошему результату, здесь очень многое зависит от команды, которая будет реализовывать принятое управленческое решение в жизнь. Поэтому руководству компании стоит всерьез задуматься о подборе персонала.

Рис. 7 - Что мешает в процессе принятия и реализации УР

5) На рисунках 8 и 9 представлены соответственно варианты ответов на вопросы:

"Ставите ли Вы перед собой цель, принимая решения?"

"Всегда ли принятие решение приводило к ожидаемому результату?"

Рис. 8 - Оценка наличия цели при принятии управленческого решения

Всегда необходимо ставить перед собой цель, когда ты учишься, принимаешь решение, покупаешь товар, живешь. 27 (90%) руководителей всегда ставят пред собой цель (рис. 9), трое (10%) не задумываются, но радует то, что нет руководителей, которые не видят в этом смысла.

Рис. 9 - Оценка достижения результата принятого УР

Данные свидетельствуют о том, что подавляющая часть руководителей осознанно ставит перед собой цель, принимая управленческое решение, об этом свидетельствуют 67% - 20 опрошенных которые достигают поставленной цели. 20% респондентов (6 чел.) - не всегда достигают поставленной цели, но оптимистично уже то, что они их определяют, и за редким исключением достигают. Что не скажешь, о 13% (4 руководителей), которые честно сознались в том, что они не достигают желаемых результатов. Но следует не упускать из виду, и учесть, что 10% опрошенных (4 чел.) - вообще не задумывались о необходимости определять цель. Возможно, именно этим объясняется, то, что они не достигают необходимых результатов, или просто они не научились определять четких, реальных целей, и правильных путей их достижения.

) Очень часто принимая решения, мы подключаем интуицию, но в принятии управленческого решения, это очень опасно, и не известно к каким последствиям приведет. Тем не менее, с этим не согласно 2 респондента - 6% опрошенных (рис. 10), принимая УР, они опираются именно на интуицию. 4 (13%) - опираются на опыт, знания, и учитывают мнение специалиста, 10 (31%), считает, что вполне достаточно мнения специалиста в данной области, а большинство опрошенных респондентов 16 (50%) руководителей принимая управленческое решение, опираются только на собственный интеллект, накопленные опыт и знания. Анализ ответов на данный вопрос представлен на рис. 10.

Решения не должны приниматься только на основе интуиции, но и пренебрегать ею не стоит. Идеальный вариант для принятия качественного, действительно эффективного решения - руководствоваться прошлым опытом, информацией по проблеме и интуицией. Но, к сожалению ни один из опрошенных респондентов не упомянул о необходимости достоверной информации по проблеме.

Рис. 10 - Оценка способов принятия управленческих решений

7) Одной из важнейших характеристик принятия решений является своевременность (рис. 11). Поскольку только своевременно принятое решение может достигнуть цели, решить возникшую проблему, а иначе оно было принято в пустую. Анализ ответов на данный вопрос очень порадовал. В компании не нашлось ни одного руководителя, для которого сроки принятия решения не имеют значения. Это говорит о высокой компетенции опрошенных руководителей.

Рис. 11 - Оценка своевременности принятия УР

8) У 19 руководителей, что соответственно равно 63% опрошенных - никогда не возникает проблем с нехваткой информации в процессе принятия УР (рис. 12). 9 человек (30%) - иногда сталкиваются с такой проблемой, 2 (7%) - испытывают постоянные трудности из-за нехватки информации (рис. 12). Но в целом информационное обеспечение руководителей хорошее, постоянных сбоев с информацией они не имеют. Нехватка информации, или ее не точность может привести к срыву всего дела, поскольку она может направить менеджера на ложный путь, это приведет к неоправданной трате времени, и сил, а возможно и снизит авторитет руководителя. Поэтому прежде чем браться за принятие УР необходимо четко изучить всю необходимую информацию, удостовериться в ее правдивости. И как уже упоминалось выше - использование достоверной информации, залог эффективного решения.

Рис. 12 - Оценка нехватки информации при принятия УР

9) "Спешите ли Вы, принимая решения?" 2 (7%) руководителей считают, что время - деньги (рис. 13). 5 (17%) опрошенных предпочитает все долго обдумывать, и считают, что спешка до добра не доведет, и 23 (76%) респондентов ориентируется на его приоритетность, предпочитают делать все осознанно. Сразу можно понять, на что нацелен каждый респондент: кому нужны деньги, кто любит правильно принимать решения и кому не нужно решать появившиеся впоследствии задачи.

Рис. 13 - Спешите ли Вы, принимая решения?

10) Насколько реализация принятых управленческих решений совпадает с поставленными целями организации, представлено на рис. 14. Данные указывают на очень большое совпадение, на мой взгляд, это говорит о правильно спланированной, хорошо организованной работе всего предприятия.

Рис. 14 - Оценка совпадения реализации УР с поставленными целями организации

Таким образом, изучив мнения респондентов по поводу анализа факторов влияющих на процесс принятия УР, выявились следующие тенденции:

1.Руководители в процессе принятия управленческого решения, испытывают трудности с нехваткой производственных ресурсов (37%), и некомпетентностью подчиненных (20%), это очень высокие проценты. Компании следует всерьез задуматься об этом, и предпринять необходимые меры, по устранению недостатков, ведь от этого напрямую зависит эффективность принятого УР, и всего организационного процесса предприятия.

2.Еще одной проблемой для предприятия является недооценивание роли интуиции в процессе принятия управленческого решения (интуицию учитывают только 7% опрошенных руководителе). Решения не должны приниматься только на основе интуиции, но и пренебрегать ею не стоит.

.Руководители данного предприятия очень компетентные, и в большей части опытные работники (средний возраст респондентов 35-45 лет). Об этом говорит их отношение к делу, они умеют расставлять и учитывать приоритеты (76%), не спешат, а основательно прорабатывают информацию по проблеме, это в свою очередь повышает качество принимаемых ими УР.

.Очень высока оценка достижения результата принятого решения (67%). Все руководители понимают, что от эффективности управленческого труда, зависит качество принятых решений (82%), и принимают решения, которые соответствуют возможностям предприятия (80%), обязательно доводят начатое дело до конца (50%).

Следующие вопросы анкеты были посвящены анализу критериев оказывающих влияние на результат и позволили выявить следующее.

2.2 Анализ критериев оказывающих влияние на результат

Теперь обратимся к анализу вопросов анкеты, которые касаются рассмотрения процесса принятия управленческих решений, как организационного процесса. Проанализировав каждый из них, можно сделать вывод: эффективно или неэффективно принимаются управленческие решения, и как это отражается в целом на организационном процессе предприятия.

1) Что касается ответа на вопрос "На что направлены принимаемые Вами УР в первую очередь?" - 73% (22 чел.) ориентируется на достижение целей организационного процесса (рис. 15), 8 человек (27%) ориентируются на повышение эффективности организационного труда. Наглядно ответы на данный вопрос представлены на рис. 15.

Рис. 15 - Оценка направленности принимаемых УР

2) Одной из нескольких ошибок принятия нерезультативного решения является отсутствие системного подхода. Такой подход предпочитают 27 (10%) руководителей, 3 (10%) респондентов иногда используют данный подход. Вариант ответа "не вижу в этом смысла" никто не выбрал. Это говорит о высокой профессиональной подготовке руководителей.

Ответы на вопрос "Используете ли Вы системный подход к принятию решения?", представлены на рисунке 16.

Рис. 16 - Оценка использования руководителями системного подхода, при принятии УР

3) Для 7% руководителей решение несущественных и несрочных задач является необходимым (рис. 17). Не понимаю, для чего решаются такие задачи. 80% считают, что в этом нет смысла, и 13% осуществляют их решение, через перепоручение заместителям. Я считаю, в этом нет необходимости. Но стоит заметить, что опрошенные знают свою работу и справляются с ней, возможно в этом и есть доля сути. Все зависит от ситуации. Может, несрочные задачи входят в число существенных проблем, поэтому несущественные (несрочные) тщательно прорабатываются, а затем существенные (срочные) дорабатываются.

Рис. 17 - Решаете ли Вы не существенные и несрочные задачи?

4) На вопрос "Как Вы осуществляете процесс контроля?" 14 (47%) руководителей ответило, что через отчеты подчиненных (рис. 18), и столько же (14) опрошенных ответило, что ориентируется на результат, и лишь 2 (7%), уверенных в себе руководителей не видят в этом смысла. Как говорится, доверяй, но проверяй. Недостаточно, просто принять решение, его нужно еще и реализовать. И весь процесс реализации решения руководитель должен контролировать, не упускать из виду, и самым эффективным здесь является - контроль, через отчеты подчиненных.

Рис. 18 - Оценка процесса контроля

5) Отвечая на вопрос "Считаете ли Вы, что принимаемые Вами УР влияют на организационный процесс предприятия?" Все респонденты ответили однозначно - да. Это говорит, о том, что каждый из опрошенных считает себя значимым, что непосредственно от него зависит дальнейшая жизнь предприятия. И совершенно верно, в организации нет случайных людей, а тем более руководителей, от каждого зависит - все.

Отвечая на схожий вопрос "На сколько качество принятого УР влияет на организационный процесс предприятия?" (рис. 19) 26 (87%) - сошлись на мнении, что принимаемые ими УР, очень сильно влияют на организационный процесс предприятия - от 70 до 100%. 10% (3 опрошенных) поскромничали - 50-70%, и лишь один (3%) руководитель считает, что его влияние не превышает 50%. Вариант ответа от 3 до 30% не выбрал никто.

Это говорит, о том, что каждый из опрошенных считает себя значимым, что непосредственно от него зависит дальнейшая жизнь предприятия. И совершенно верно, в организации нет случайных людей, а тем более руководителей, от каждого зависит - все.

Рис. 19 - Оценка влияния УР на организационный процесс предприятия

6) Отвечая на вопрос "Что важно для принятия правильного УР?", 14 (47%) респондентов сошлись на мнении, что личный опыт (рис 20), 10 (33%) руководителей убеждены, что на первом месте стоит команда, принимающая участие в принятии и реализации решения, и 6 (20%) убеждены, что большую роль играет образование, т.е. интеллект. Несомненно, интеллект важен, и бесспорен тот факт, что опыт необходим, но если решение принимает команда, то тут речь идет уже о совокупном интеллекте и опыте, а это намного более эффективно. Поэтому, идеальный вариант для принятия решения - необходимый уровень интеллектуального развития, наличие опыта, и лучше, если окончательное решения будет принято в ходе коллективного обсуждения, или хотя бы посоветовавшись со специалистами в данной области или коллегами.

Рис. 20 - Что важно для принятия правильного управленческого решения

7) "Каковы причины не принятых Вами УР?", 12 (40%) - не учли изменения внешней среды, 7 (23%) - поспешили, 5 (17%) - затрудняются ответить, 4 (13%) - не просчитали последствий, 2 (7%) - винят подчиненных.

Рис. 21 - Оценка причин не принятых управленческих решений

8) Проанализировав степень приоритетности для руководителей предложенных позиций (рис. 22), я пришла к выводу, что для большинства руководителей на первое место выходит своевременность принятия управленческого решения, и с ними нельзя не согласиться. Руководителю надо уметь выбрать время (не раньше и не позже требуемого срока) принятия окончательного решения, даже, может быть, не до конца проработанного. Принятие запоздалого решения, даже глубоко проработанного, - более грубая ошибка, нежели своевременное принятие "сырого" решения. В то же время необоснованность решения увеличивает вероятность его ошибочности, поэтому тщательность обоснования решения в рамках имеющегося времени - это залог его оптимальности.

Рис. 22 - Оценка значимости перечисленных позиций в процессе принятия УР

Таким образом, изучив мнения респондентов по поводу анализа критериев оказывающих влияние на результат, выявились такие положительные и отрицательные тенденции:

1.О высокой профессиональной подготовке руководителей говорит тот факт, что все они понимают необходимость рассмотрения организации как единого целого (90%), Все 100% респондентов (т.е. менеджеров) - осознают важность принимаемых ими решений (влияние на организационный процесс предприятия).

2.Отраден, тот факт, что 93% менеджеров контролируют процесс реализации решения, 47% - через отчеты подчиненных, 46% - ориентируются на результат.

3.Качество принятых решений страдает из-за не умения руководителей прогнозировать внешние изменения среды (40%).

4.Можно сделать вывод, что на предприятии имеют место поспешные и не подготовленные решения (23% руководителей не обдумывают, как полагается всю информацию по проблеме).

Следующие вопросы анкеты были посвящены анализу влияния человеческого фактора на процесс принятия УР, и позволили выявить следующее.

2.3 Анализ влияния человеческого фактора на процесс принятия управленческого решения

1) На вопрос "Цените ли Вы мнение окружающих при принятии управленческих решений?" 27 чел. (90%) респондентов ответили да, им это необходимо, 1 чел. (3%) - ни когда не задумывался над этим и затрудняется ответить, и лишь 2 чел. - 7% не видят в этом необходимости (рис. 23). Это говорит о том, что большая часть руководителей (90%) прислушиваются к мнению окружающих, и это для них важно, Только в этом случае руководитель может принять действительно качественное решение, что благоприятно сказывается на организационным процессе предприятия в целом.

Рис. 23 - Оценка значимости мнения окружающих при принятии УР

2) 18 (60%) опрошенных предпочитают ссылаться на свой жизненный опыт (рис. 24). 10 (33%) устраивает чужой жизненный опыт, консультации со специалистами (это говорит об огромном доверии к людям, ведь за принятие управленческого решения взимается огромная ответственность с человека, т.к. может пострадать организационный процесс предприятия в целом), и у 2 (7%) мал жизненный опыт, они основываются на чужом мнении, это руководители в возрасте от 20 до 30 лет.

Рис. 24 - Оценка значимости личного мнения в процессе принятия УР

3) Схожий вопрос: "Советуетесь ли Вы с кем-нибудь, принимая УР?" 19 (64%) руководителей считают это важным для себя (рис. 25), 10 (33%) человек не видит в этом смысла, и только один человек (3%) никому не доверяет. Это может быть связано только с психикой или характерными чертами личности.

Рис. 25 - Советуетесь ли Вы, с кем-нибудь принимая решения

4) На вопрос руководителям о том, чем они руководствуются, когда принимают управленческие решения (рис. 26) 14 (46%) человек ответило, что опытом специалистов в данной области, 8 респондентов (27%) сказали, что советами коллег, а 5 руководителей (17%) - руководствуются статистической информацией. Вариант ответа "предположениями" не выбрал никто. Это является большим плюсом для организационного процесса предприятия, так как повышает качество принимаемого управленческого решения, а значит и самого организационного процесса.

Рис. 26 - Чем Вы руководствуетесь, когда принимаете УР

5) Нужно всегда иметь в виду, что принятие решения - это ответственность (рис. 27). 19 (63%) руководителей всегда ответственны за принятое решение, и считают это своим долгом. 4 (16%) опрошенных считают, что все безответственно в этом мире, и 2 (8%) подчиненных, не заботятся о своих решениях, просто не желают или не хотят.

Ответственность за результаты принятого решения означает, что в обязанности лица принимающего решение входит не только непосредственное принятие решения, но и несение определенной ответственности за результаты его реализации. Следование этому требованию повышает уровень реализуемости принятых решений.

Рис. 27 - Оценка степени ответственности

6) Что касается оценки методов принятия управленческих решений, то они достаточно разнообразны: 16 (54%) руководителей - предпочитают использовать количественный метод принятия управленческого решения; 10 (33%) опрошенных считает, что наиболее эффективен - количественный метод; а 4 (13%) респондентов, считает, что применение того или иного метода, зависит от решаемой проблем, они предпочитают действовать по ситуации, и с ними нельзя не согласиться. Наглядно ответы представлены на рис. 28.

Рис. 28 - Оценка методов принятия управленческих решений

8) Главным представителем, определяющим проблему, является директор. Ему отдают свое предпочтение 19 (63%) руководителей (рис. 29). Кого-либо из функциональных руководителей выбирают 8 (27%) руководителей. Самостоятельно определяют проблему и решают ее 3 (10%) опрошенных, это генеральный директор, его заместитель, и коммерческий директор. Главенствующую роль на предприятии играет директор, в его распоряжении находятся многие руководители и самое главное они ему доверяют.

Рис. 29 - Кто Вам инициирует решение проблемы?

9) Основные решения принимаются в интересах директора (рис. 30). 77% (23) всех опрошенных отдают свое предпочтение ему. Три руководителя доверяют коллективу, а 4 человека действуют в интересах предприятия.

Рис. 30 - В чьих интересах принимаются основные управленческие решения

10) Последнее слово в принятии решения, остается так же за директором (рис. 31). Больше 70% всех опрошенных отдают свое предпочтение ему. Три (13%) руководителя доверяют коллективу, а 3 (10%) человека соглашаются с мнением команды принимающей решение. Это говорит о замечательном директоре, который честно занимается своей деятельностью и справедлив ко всем.

Рис. 31 - За кем остается последнее слово в принятии решения

Таким образом, изучив мнения респондентов по поводу анализа влияния человеческого фактора на процесс принятия управленческого решения, выявились такие положительные тенденции как:

1.Наблюдается преобладание коллективных методов принятия решений - 54%, что положительно сказывается на процессе принятия решений, позволяя принять более объективное решение.

2.Анализ показал, что большинство руководителей (т.е. опрошенных) привлекают к принятию решений специалистов в данной области (60%) или коллег (30%), и прислушиваются к их мнению.

.Отраден тот факт, что больше 70% опрошенных поддерживает директора, прислушивается к его мнению, это говорит, что у руля данной организации сидит правильный человек.

. 63% руководителей честно несут ответственность за принятое ими управленческое решение. Следование этому требованию на предприятии повышает уровень реализуемости принятых решений (67% всех принятых на предприятии решение приводит к желаемому результату, 20% - частично).

В результате проведенного исследования выявились как положительные, так и отрицательные тенденции. Таким образом, руководству ЗАО "Компания "Старый Пивовар" (г. Пенза), следует задуматься о совершенствовании процесса принятия управленческих решений.

3. Разработка рекомендаций по принятию УР, способствующих повышению эффективности организационного процесса

3.1 Общие рекомендации по оптимизации процесса принятия УР

Попробую дать несколько кратких рекомендаций, которые выработались у меня в результате изучения материалов по принятию решений. Думаю, во-первых, ему надо проанализировать свой стиль принятия решений, разбив решение на этапы. Сравнить его с методами, предлагаемыми специалистами в области организационных решений. Вероятно, менеджер может найти что-нибудь полезное для себя [2, с. 235].

Например, существует методика принятия решения "Семь ступеней" Прежде чем принимать решение, руководитель должен ответить на семь вопросов-ступеней:

Вопрос 1. В чем заключается проблема?

Вопрос 2. Какие данные мне необходимо получить и проанализировать, чтобы четко сформулировать проблему?

Вопрос 3. Какие альтернативные варианты решения существуют?

Вопрос 4. К каким последствиям приведет тот или иной вариант решения?

Вопрос 5. Какое решение является лучшим? Критерии: краткосрочный и долгосрочный эффект; объем материальных и человеческих ресурсов. Оправдает ли результат затраченные усилия? Каков объем поддержки руководства и подчиненных необходим? Поможет ли данный вариант решить проблему или устранить ее симптомы?

Вопрос 6. Контроль за результатом.

Вопрос 7. Возможное изменение решения в результате контроля.

Автор известных книг по психологии, профессор Р.С. Немов предлагает [10, с. 73] общие рекомендации относительно того, как принимать и реализовывать оптимальные деловые решения. Ниже представлено их краткое изложение:

Во-первых, по всем текущим деловым вопросам принимать решения сразу же, как только эти вопросы возникают, и сразу реализовывать принятые решения;

Øпоскольку в очень редких случаях принятое решение по сложному вопросу сразу же бывает оптимальным, желательно принимать такие решения, которые впоследствии можно было бы без особого ущерба для дела изменить;

Øпродумать условия наиболее успешной реализации решения и обеспечить их (установить сроки выполнения принятого решения, ответственных лиц, формы контроля и отчетность) [10, с. 73].

Во-вторых, проанализировать и взвесить возможные альтернативы. Думаю, набросав на листе как можно больше возможных вариантов решения, детально стоит рассматривать лишь несколько основных.

В-третьих, полезно вспомнить о существовании ошибочных суждений, чтобы самому не попасться на их удочку.

Четвертое, принимая решение, важно учитывать не только их количественные показатели, но и качественные, например, квалификацию исполнителей решения, урон окружающей среде, влияние на людей и природу.

Пятое, где возможно, полезно использовать различные вспомогательные средства для принятия решений - различные техники, компьютерные программы.

Разобравшись с собственным методом принятия решений, вероятно, руководителю полезно подумать о том, кто может помочь ему в принятии решений по определенным вопросам. Другими словами, кому делегировать полномочия?

Согласно А.И. Кочетковой, "делегирование полномочий означает передачу права принятия решений, полномочий и ответственности определенному лицу" [3, с. 211]. В этой работе подробно рассказывается о преимуществах и недостатках делегирования полномочий. В целом, по мнению автора, делегирование полномочий создает условие для выработки и принятия более качественных управленческих решений и более эффективной их реализации. Думаю, что здесь главное - определить, кому делегировать полномочия, установить их границы и обеспечить поступление необходимой информации для принятия решения. Г.А. Саймон по этому поводу считает: "Наилучшее место принятия конкретного решения в организации в значительной степени будет определяться тем, куда информация эффективно и легко может быть передана из источника ее происхождения и откуда так же эффективно и легко принятое решение может быть передано в пункт совершения действия" [17, с. 170].

Так же рассматривают понятие "вмененных издержек" (или издержек выбора) для упрощения сложной реальности при принятии решений. "Издержки выбора - это индексный показатель значимости исключенных альтернатив. Он разработан для того, чтобы избежать необходимости одновременного сравнения всех возможностей использования ресурсов".

Многие специалисты высказываются за необходимость проведения исследований объекта, по которому принимается решение. "...Исследование стоит проводить даже в том случае, если на него не хватает средств. Только надежные эмпирические результаты могут стать достоверной основой для принятия управленческих решений" [7, с. 67]. Даже не давшее никаких новых фактов исследование, считает автор, полезно уже тем, что подтверждает правильность выбранных руководителем критериев для оценки ситуации.

Если решение принимается коллективом, можно рассмотреть некоторые рекомендации, взятые из работы [6, с. 32]. Например, Ф. Лютенс говорит о возможности противостоять тенденции к сохранению status quo - явлению, наблюдаемому при принятии решений в группе. Здесь стоит выделить моменты, показавшиеся наиболее важными:

Øне отказываться от рассмотрения альтернативных вариантов, включая все самые худшие, равно как и прогнозы долгосрочных затрат;

Øорганизовать специальные группы для анализа обстановки, разработки новых технологий, генерирования идей;

Øв любой план необходимо включить контрольные параметры и ограничения;

Øпосле достижения ограничения запросить мнение внешнего независимого эксперта о принятом к исполнению плане;

Øпоощрять экспериментирование и риск с помощью стимулов и систем поддержки.

Что касается риска, то здесь полезна следующая эвристика: ситуация должна быть детально и системно проанализирована, а риск - обоснован.

Для принятия сложных управленческих решений очень эффективным является использование модели MAUT, суть данной модели описана в приложении 5.

Подводя итог, отмечу, что рекомендаций и методов принятия решений в организациях в специальная литературе содержится довольно много. Что нужно делать менеджеру для принятия "хороших" решений? Вероятно, стоит знакомиться с этой литературой, тем самым, пополняя свои знания и опыт. Какой способ применить, зависит от конкретной ситуации, количества времени на принятие решения, от личностных качеств руководителя, его опыта. Думаю, что при выборе любого метода важно внимательно анализировать ситуацию и возможные варианты, собирать полную информацию о проблеме, особенно принимая сложные комплексные решения. Уверена - это важно, даже если принимающий решение склонен опираться на свою интуицию.

3.2 Рекомендации по принятию эффективных управленческих решений на ЗАО "Компания "Старый Пивовар"

Проанализировав результаты анкетирования коллектива ЗАО "Компания "Старый Пивовар", могу сказать, что проблем как таковых найдено не было. Единственное, что я поняла, это то, что у подчиненных нет стремления и стимулов к дальнейшему своему развитию и развитию окружающего мира, поэтому и нет желания решать проблемы, продвигать и разрабатывать идеи, становиться лучше и быть руководителями. Необходимо снизить эмоциональность, т.к. при таком состоянии могут быть приняты неэффективные решения, которые впоследствии могут привести к неблагоприятному развитию Вашей компании. Рекомендую руководителям поощрять своих подчиненных к более активному участию в жизни организации, но не стоит допускать образования группировок, т. к. это может привести к неблагоприятным последствиям. К примеру, появится неформальный лидер, и проблем станет на одну больше. Также я заметила, что многие предпочитают браться, в первую очередь, за важные и существенные задачи. Это лучше, чем за незначительные, но эффективнее будет, если начнут с очень важных, т.к. они приносят больший результат. И не стоит решать несущественные задачи, потому что в Вашей организации они не сыграют существенной роли.

Решая трудную проблему, необходимо работать независимо друг от друга, а после делится своими идеями. Лучшие решения группа принимает при диктаторском стиле руководства, когда группу возглавляет лучший член группы (процент ошибки в среднем в три раза меньше). Группы достигают лучших результатов, если лидер добивается, чтобы свое мнение высказывали все члены группы. И обязательно предложенные идеи нужно выносить на коллективное обсуждение. Решение будет эффективнее. Старайтесь, чтобы у всех сотрудников было хорошее настроение, т.к. они более склонны к творческим решениям, когда позитивно настроены, воспринимают неприятности как нечто случайное и маловероятное. Люди в группе всегда более независимы, идут на больший риск, чем решились бы пойти одни, поэтому они предлагают оригинальные идеи, которые могут сыграть огромную роль в будущем развитии Вашей организации.

Во избежание образования групп со своими неформальными лидерами и принятию решений, неблагоприятных для Вас, рекомендую:

Во-первых, и, прежде всего, лидеры группы должны всячески поощрять разногласия и здоровую критику, в том числе и критику их собственных позиций.

Во-вторых, всячески препятствовать закреплению чьих-то личных позиций и предпочтений. Более низкие по рангу члены группы должны говорить первыми.

Третьей мерой является отпочкование более мелких групп со своими лидерами, которые должны сами решить тот же вопрос (всевозможными способами).

В-четвёртых, члены группы должны предварительно обсуждать будущие дебаты и делиться мнениями, а затем рассказывать об этих обсуждениях всей группе.

В-пятых, члены группы должны приглашать сторонних специалистов или квалифицированных коллег для участия в собраниях и давать возможность им высказывать мнения, не совпадающие с мнениями группы.

Одним из лучших способов избежать группового мышления является официальный выбор человека, который бы постоянно отстаивал отличную от общей точку зрения. Когда люди принимают решения, они находятся под влиянием яркой информации больше, чем под влиянием абстрактной, бледной или статистической, потому что яркая информация более доступна и легче вспоминается.

И чтобы эффективнее принимались управленческие решения в коллективе, необходимо:

·Используйте группу для принятия решений, когда эти решения требуют широкого диапазона квалификаций, знаний и опыта, большего объема информации, чего в полном объеме трудно ожидать у одного из членов, а также когда требуется согласие сотрудников с принятым решением для его успешной реализации.

·Используйте отдельных людей для принятия решения, когда сотрудник обладает всеми необходимыми знаниями и квалификацией, необходимыми для принятия хорошего решения, когда он может собрать и правильно использовать всю нужную информацию и когда согласие с решением других лиц либо не нужно, либо будет в любом случае.

·Поощряйте членов группы критически относиться к идеям друг друга и высказывать любые сомнения или опасения, которые могут у них возникнуть.

·Не спешите выражать свое собственное мнение в руководимой вами группе до тех пор, пока группа не оценит различные предложенные варианты.

·Внушайте членам группы, что каждый из них отвечает за то, чтобы группа приняла хорошее решение.

·Поощряйте членов группы собирать информацию, значимую для решения, у сотрудников, не входящих в группу, а также узнавайте мнение посторонних людей об идеях, выдвигаемых группой.

·Если принимается важное решение и время позволяет, то после того как группа принимает решение, можете провести второе совещание, в ходе которого члены группы могут высказывать любые сомнения или предчувствия, которые могут у них возникнуть в отношении действий, которые выбрала группа.

Рекомендации менеджерам

Процесс принятия решений

·Исходите из того, что разные члены организации будут определять одну и ту же проблему или возможность по-разному - в зависимости от своей индивидуальности, способностей, знаний, опыта и от того, в какую группу они входят.

·Тщательно анализируйте, как вы сами определяете проблемы и возможности. Изучайте последствия того, как вы определяете эти проблемы и возможности в тех или иных вариантах.

·Исходите из того, что существуют ограничения на объем информации, которую и вы и ваши подчиненные могут учесть при принятии решений. Сосредоточивайтесь на информации, которая в наибольшей степени значима для данного решения.

Изучив работы ряда отечественных и зарубежных авторов по данной теме, я пришла к выводу, что процесс принятия управленческого решения должен включает в себя следующие стадии:

Рис. 1. Алгоритм принятия эффективного управленческого решения

Решение, принятое по данной схеме будет наиболее эффективным.

Заключение

управленческий решение организационный менеджер

Принятие решений, связано с умением менеджера формулировать цели внеорганизационную и внутриорганизационную. А цель можно формулировать эффективным образом только тогда, когда менеджер достаточно хорошо знает объект управления, т.е. организацию, и может моделировать реальный образ организации в перспективе. В этом случае мы сталкиваемся с необходимостью стратегического мышления, а также с ясным видением самим менеджером целостной схемы управленческой деятельности.

Процесс принятия решения в организационном процессе составная часть всего хода управления. Любые решения, принимаемые в рамках организационного процесса, имеют как положительные, так и отрицательные последствия. Считается, что каждое управленческое решение будет хуже оптимального. Согласно Герберту Саймону, оптимальное решение не принимается из-за отсутствия необходимого времени для анализа всех возможных альтернатив и информации, связанной с оценкой каждой альтернативы. Поэтому принимаемое руководителем решение будет приемлемым, но не всегда самым лучшим из возможных.

Любая организация сложная система, ее "следует рассматривать с позиций системного подхода, учитывая возможные последствия управленческого решения для всех ее частей"

Итак, в первой главе мы рассмотрели, что в организациях принимаются индивидуальные и коллективные решения. Выяснили, что оптимальное решение дает максимальные возможности для достижения рассматриваемой цели, но, к сожалению, оптимального решения в организации достичь трудно из-за отсутствия необходимого времени и информации. Знаем, что рациональное решение принимается на основе объективного анализа альтернатив и проходит определенные этапы, одним из которых является формулировка ограничений и критериев для принятия решений.

Мы определили, какие внешние и внутренние факторы влияют на процесс принятия решение в организации. Знаем, какие ошибочные суждения и эффекты встречаются и, соответственно, влияют на принятие решения.

Рассмотрели, методы принятия коллективных количественных и неформальных решений. Мы выяснили, какие достоинства и недостатки имеют групповые (коллективные) методы принятия решений.

Рассмотрели, как конкретному менеджеру улучшить свое принятие решений. И на базе изученного материала были даны конкретные рекомендации по повышению эффективности организационного процесса предприятия через принятия управленческих решений

Основные положения и выводы, содержащиеся в работе, расширяют представление о современных процессах принятия управленческих решений. Практические рекомендации исследования могут быть полезны для руководителей данного предприятия, и других организаций для оптимизации эффективности организационного процесса.

Список используемой литературы

1.Джордж Дж.М., Джоунс Г.Р. Организационное поведение. Основы управления: Учеб. пособие для вузов / Пер. с англ. под ред. проф. Е.А. Климова. - ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 463 с.

2.Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учеб. пособие для вузов. - 2-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - 511с.

.Левина. С.Ш. Управленческие решения: Конспект лекций. Ч.1 / С.Ш. Левина, Р.Ю. Турчаева, С.Ю. Бармотина. - Пенза: ПГУАС, 2006. - 151 с.

.Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие / Под ред. Е.Б. Моргунова (Серия "Библиотека журнала "Управление персоналом"). - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2006. - 464с.

.Морозов В.П. Управленческая психология: Учебник. - М., 2007. - 385с.

.Практическая психология. Учебник / Под ред. проф. Тутушкиной М.К. - 3-е изд., перераб., доп. - С.-Петербург: Дидактика Плюс. 2000

.Резник С.Д. и др. Персональный менеджмент: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 622 с. - (Серия "Высшее образование").

.Словарь практического психолога / Сост. Головин С.Ю. - Минск: Харвест. 2010. Розанова В.А. Психология управления. Учебное пособие, изд. 2-е перераб. и доп. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез" 2011.

.Шикун А.Н. Управленческая психология: Учебник. - М., 2007. - 332с.

.Бобылева М. 10+10 советов // Управление персоналом. - 2006. - № 13. - с. 32-35.

. Голубков Е.П. Сущность и характерные особенности управленческих решений. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2007. - №1 (янв.-февр.). - с. 122-134., №2 (март-апр.). - с. 105-123.

. Голубков Е.П. Сущность и характерные особенности управленческих решений. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2007. - №2 (март-апр.). - с. 105-123.

. Дудинская Э., Мизла М. Управленческие информационные системы // Проблемы теории и практики управления, 2010, №2, с. 114-120.

. Лужков Ю. Главное условие процветания России - научная обоснованность управленческих решений. // Управление персоналом. - 2005. - №2. - с. 11-15.

. Карпов А.В. Структурно-функциональная организация процессов принятия групповых решений. // Вопросы психологии. - 2010. - №1 - с. 127-136.

.Карпов А.В. Процессы принятия решений в структуре управленческой деятельности // Психологический журнал. - 2010. Том 21. №1. с. 63-77

.Молочников И. Совершенствование организации управленческого труда // Управление персоналом. - 2005. - №3. - с.

. Нестерова И. Бизнес-план учебного заведения - основа принятия стратегических и тактических решений. // Маркетинг. - 2001. - №1. - с. 102-104.

. Хайруллина М.В. Управление предприятием: новые аспекты теории и практики. // ЭКО. - 2003. - №2. - с. 111-122.

. Шеманова С. Предпринимательские инновационные решения: [Менеджмент и маркетинг]. // Экономические науки. - 2006. - №2. - с. 30-35.

.Яхонтова Е.С. Доверие в управлении персоналом. Зарубежные подходы и отечественный опыт оценки // СОЦИС. - 2007. - №7. - с. 43-50.

Приложение 1

Анкета

"Влияние принятия управленческого решения, на организационный процесс ЗАО "Компании "Старый Пивовар""

Уважаемые участники анкетирования, просим Вас принять участие в опросе по поводу изучения вопроса о принятии управленческих решений и их влияния на деятельность организационного процесса. Результаты анкетирования будут использованы при написании курсовой работы.

блок Факторы, влияющие на принятие управленческого решения

1.Как бы Вы охарактеризовали степень выполнения принимаемых Вами УР:

а) непосильные для себя и подчиненных

б) гораздо ниже реальных возможностей

в) соответствующие возможностям

г) скромные, но отражающие наличные ресурсы

д) свой вариант_____________________________________

2.Считаете ли Вы, что от качественно принятых УР зависит эффективность управленческого труда?

а) да

б) нет

в) считаю, что одно является следствием другого

3.Всегда ли Вы доводите начатое дело до конца, несмотря на возникшие препятствия?

а) да

б) частично

в) всегда

г) редко

д) никогда

4.Что именно Вам мешает в процессе принятия и реализации правильно принимаемого решения?

а) не хватает личного опыта

б) некомпетентность подчиненных

в) недостаток производственных ресурсов

г) неумение эффективно использовать время

д) другое__________________________________________

5.Ставите ли Вы перед собой цель, принимая решения?

а) да

б) нет

в) не вижу в этом смысла

г) никогда не задумывался

6.Всегда ли принятое Вами решение приводило к ожидаемому результату?

а) да

б) нет

в) не всегда, в зависимости от сложности и степени важности

7.На что Вы опираетесь, принимая управленческие решения:

а) на интуиции

б) на опыте и накопленных знаниях

в) на мнение авторитетного человека (специалиста)

г) на "непроверенной" информации

д) другое____________________________________________

8.Своевременно ли Вы принимаете решения?

а) да, всегда

б) случается, отхожу от сроков

в) нет, сроки для меня не имеют значения

9.Существует ли у Вас проблема нехватки информации при принятии УР?

а) всегда

б) иногда

в) никогда

10.Спешите ли Вы, принимая решения?

а) да, время - деньги

б) нет, все долго обдумываю

в) зависит от его приоритетности

11.Реализация принятых решений совпадает ли с поставленными целями организации?

а) да, полностью

б) иногда

в) цели организации не учитываются

2 блок Критерии, оказывающие влияние на результат

12.Принимаемые Вами управленческие решения направлены в первую очередь на:

а) достижение целей организации

б) приобретение опыта, в ходе выработки решения

в) повышение эффективности организации труда

г) другое_____________________________________________

13.Используете ли Вы системный подход (рассмотрение организации как единого целого) к принятию решения?

а) да, обязательно

б) не вижу в этом смысла

в) иногда

14.Решаете ли Вы несущественные и несрочные задачи?

а) да, это необходимо

б) перепоручаю заместителям

в) не придаю им значения

15.Как Вами осуществляется процесс контроля:

а) через личное отслеживание

б) через отчеты подчиненных

в) ориентируюсь на результаты

г) не вижу в этом необходимости

16.Считаете ли Вы, что принимаемые Вами УР влияет на организационный процесс предприятия?

а) да

б) нет

17.На сколько качество принятых УР по Вашему мнению влияет на организационный процесс предприятии?

а) 0-30%

б) 30-50%

в) 50-70%

г) 70-100%

18.Как вы считаете, что важнее для принятия правильного УР?

а) большой опыт

б) креативность руководителя

в) команда

г) образование (уровень интеллекта)

19.Каковы причины не принятых Вами УР

а) приняты поспешные, необдуманные решения

б) выполнены не компетентным человеком

в) не учтены прогнозируемые/ожидаемые изменения во внешней среде

г) не просчитаны последствия решений

д) отсутствовала строгая направленность действий

20.На Ваш взгляд, какие из перечисленных позиций наиболее значимы в процессе принятия УР? (расставьте по приоритетам: 1 - высокий уровень; 5 - низкий уровень).

ХарактеристикиПриоритетность12345а) обоснованностьб) своевременностьв) оптимальностьг) эффективностьд) простота и ясность

блок Оценка влияния человеческого фактора на процесс принятия управленческого решения

21.Ценить ли Вы мнение окружающих при принятии УР?

а) да, это необходимо

б) нет, это не по мне

в) затрудняюсь ответить

22.Ссылаетесь ли Вы на личный опыт в процессе принятии УР?

а) да, всегда

б) консультируюсь со специалистами

в) нет, основываюсь на чужом мнении

23.Советуетесь ли Вы с кем-нибудь, принимая решения?

а) да, это важно для меня

б) нет в этом необходимости

в) никому не доверяю

24.Чем Вы руководствуетесь, когда принимаете решения?

а) предположениями

б) статинфрмацией

в) советами коллег

г) опытом специалистов в данной области

25.На что Вы тратите больше всего времени при выполнении УР?

а) на признание необходимости решения

б) на разработку, оценку и выбор альтернативы

в) на организацию выполнения решения

г) свой вариант________________________________________

26.Несете ли Вы ответственность за принятое решение?

а) да, это мой долг

б) все безответственно в этом мире

в) это не моя забота

27.Каким из методов принятия УР Вы отдаете предпочтение?

а) неформальный (интуитивный)

б) коллективный

в) количественный (выбор оптимального решения путем обработки больших массивов информации)

г) свой вариант_______________________________________

28.На Ваш взгляд, на чем сказывается результат не правильно принятого УР?

а) на Вашем личном авторитете

б) на организационном процессе предприятия

в) на производстве

г) свой вариант_____________________________________

29.Кто Вам инициирует решение проблемы (ставит вопрос)?

а) вышестоящий руководитель

б) кто-либо из функциональных руководителей

в) сами определяете проблему и решаете ее

г) другое___________________________________________

30.В чьих интересах принимаются основные управленческие решения?

а) директора

б) коллектива

в) деловых партнеров предприятия

г) другое___________________________________________

31.За кем остается последнее слово в принятии решения?

а) за директором

б) за командой

в) обсуждается коллегиального

4 блок Личные данные

32.Пол:

а) муж.

б) жен.

33.Возраст:

а) 20-30

б) 31-40

в) 41-50

г) старше 50

34.Образование:

а) средне-специальное

б) высшее

в) два высших

35.Должность______________________________

Приложение 2

Сводные результаты анкетирования

блок Личные данные

Таблица №1. Пол респондентов

ПолВсегочел.%Мужской2273Женский 827

Таблица №2. Возраст респондентов

ВозрастВсегочел.%20-3031031-40103341-501550Старше 5027

Таблица №3. Образование респондентов

ОбразованиеВсегочел.%Средне-специальное1343Высшее 1550Два высших27

блок Факторы, влияющие на принятие управленческого решения

Таблица №4. Оценка степени выполнения управленческих решений

Как бы Вы охарактеризовали степень выполнения принимаемых Вами УР?Всегочел.%Непосильные для себя и подчиненных??Гораздо ниже реальных возможностей??Соответствующие возможностям2480Скромные, но отражающие наличные ресурсы220Таблица №5. - Оценка зависимости эффективности управленческого труда от качественно принятых УР

Считаете ли Вы, что от качественно принятых УР зависит эффективность управленческого труда?Всегочел.%Да2382Нет414Считаю, что одно является следствием другого14

Таблица №6. Доводится ли начатое дело до конца?

Всегда ли Вы доводите начатое дело до конца, несмотря на возникшие препятствия?Всегочел.%Да1550Всегда 1240Частично310Редко??Никогда??

Таблица №7. Что мешает в процессе принятия и реализации УР

Что именно Вам мешает в процессе принятия и реализации правильно принимаемого решения?Всегочел.%Недостаток производственных ресурсов 1137Некомпетентность подчиненных620Внешние факторы517Не хватает личного опыта 413Неумение эффективно использовать время413

Таблица №8. Оценка наличия цели при принятии УР

Ставите ли Вы перед собой цель, принимая решения?Всегочел.%Да2790Нет??Не вижу в этом смысла??Никогда не задумывался310

Таблица №9. Оценка достижения результата принятого УР

Всегда ли принятое Вами решение приводило к ожидаемому результату?Всегочел.%Да2067Не всегда, в зависимости от сложности и степени важности 620Нет413

Таблица №10. Оценка способы принятия управленческих решений

На что Вы опираетесь, принимая управленческие решения?Всегочел.%На интуицию26На опыт и накопленные знания1650На мнение авторитетного человека (специалиста)1031На "непроверенную" информацию??На опыт, знания, мнение специалиста413

Таблица №11. Оценка своевременности принятия УР

Своевременно ли Вы принимаете решения?Всегочел.%Да, всегда2790Случается, отхожу от сроков310Нет, сроки для меня не имеют значения??

Таблица №12. Оценка нехватки информации при принятия УР

Существует ли у Вас проблема нехватки информации при принятии УР?Всегочел.%Всегда27Иногда930Никогда1963

Таблица №13. Спешите ли Вы, принимая решения?

Спешите ли Вы, принимая решения?Всегочел.%Да, время - деньги27Нет, все долго обдумываю517Зависит от его приоритетности2376Таблица №14. - Оценка совпадения реализации УР с поставленными целями организации

Реализация принятых решений совпадает ли с поставленными целями организации?Всегочел.%Да, полностью2377Иногда723Цели организации не учитываются??

блок Критерии, оказывающие влияние на результат

Таблица №5. Оценка направленности принимаемых управленческих решений

Принимаемые Вами управленческие решения направлены в первую очередь на:Всегочел.%Достижение целей организации2273Приобретение опыта, в ходе выработке решения??Повышение эффективности организации труда827

Таблица №16. Оценка использования руководителями системного подхода, при принятии управленческого решения

Используете ли Вы системный подход (рассмотрение организации как единого целого) к принятию решения?Всегочел.%Да, обязательно2790Не вижу в этом смысла??Иногда 310

Таблица №17. Решаете ли Вы не существенные и несрочные задачи?

Решаете ли Вы несущественные и несрочные задачи?Всегочел.%Да, это необходимо27Перепоручаю заместителям413Не придаю им значения2480

Таблица №18. Оценка процесса контроля

Как Вы осуществляете процесс контроля?Всегочел.%Через личное отслеживание??Через отчеты подчиненных1446Ориентируюсь на результаты1447Не вижу в этом необходимости27

Таблица №19. Считаете ли Вы, что принимаемые Вами УР влияют на организационный процесс предприятия?

Считаете ли Вы, что принимаемые Вами УР влияют на организационный процесс?Всегочел.%Да30100Нет ??

Таблица №20. Оценка влияния УР на организационный процесс предприятия

На сколько качество принятых УР по Вашему мнению влияет на организационный процесс предприятии?Всегочел.%0-30%??30-50%1350-70%31070-100%2687

Таблица №21. Что важно для принятия правильного УР

Как вы считаете, что важнее для принятия правильного УР?Всегочел.%Большой опыт1447Креативность руководителя??Команда1033Образование (уровень интеллекта)620

Таблица №22. Оценка причин не принятых управленческих решений

Каковы причины не принятых Вами управленческих решений?Всегочел.%Приняты поспешно, необдуманно723Выполнены не компетентным человеком27Не учтены прогнозируемые/ожидаемые изменения во внешней среде1240Не просчитаны последствия решений413Затрудняются ответить517

Таблица №23. Оценка значимости перечисленных позиций в процессе принятия управленческого решения

ХарактеристикаВсегочел.%Своевременность1137Обоснованность620Эффективность620Оптимальность413Простота и ясность310

блок Оценка влияния человеческого фактора на процесс принятия управленческого решения

Таблица №24. Оценка значимости мнения окружающих при принятии управленческого решения

Цените ли Вы мнение окружающих при принятии управленческих решений?ВсегоДа, это необходимо2790Нет, это не по мне27Затрудняются ответить13

Таблица №25. Оценка значимости личного мнения в процессе принятия управленческого решения

Ссылаетесь ли Вы на личный опыт в процессе принятии управленческого решения?Всегода, всегда1860Консультируюсь со специалистами1033Нет, основываюсь на чужом мнении27Таблица №26. Советуетесь ли Вы, с кем-нибудь принимая решения

Советуетесь ли Вы с кем-нибудь, принимая решения?Всегочел.%Да, это важно для меня1964Нет в этом необходимости1033Никому не доверяю13

Таблица №27. Чем Вы руководствуетесь, когда принимаете УР

Чем Вы руководствуетесь, когда принимаете решения?Всегочел.%Предположениями ??Статистической информацией517Советами коллег827Опытом специалистов в данной области1446

Таблица №28. Оценка степени ответственности

Несете ли Вы ответственность за принятое решение?Всегочел.%Да, это мой долг1963Все безответственно в этом мире416Это не моя забота28

Таблица №29. Оценка методов принятия управленческих решений

Каким из методов принятия УР Вы отдаете предпочтение?Всегочел.%Неформальный ??Коллективный1033Количественный 1654В зависимости от проблемы413

Таблица №31. Кто Вам инициирует решение проблемы?

Кто Вам инициирует решение проблемы (ставит вопрос)?Всегочел.%Вышестоящий руководитель1963Кто-либо из функциональных руководителей827Сами определяете проблему и решаете ее310Таблица №32. В чьих интересах принимаются основные УР

В чьих интересах принимаются основные управленческие решения?Всегочел.%Директора 2377Коллектива 313Деловых партнеров предприятия410

Таблица №33. За кем остается последнее слово в принятии решения

За кем остается последнее слово в принятии решения?Всегочел.%За директором2377За командой310Обсуждается коллегиально413

Приложение 3

Глоссарий ключевых слов

Анкета - это объединенная единым исследовательским замыслом система вопросов.

Оптимальное УР - решение, которое, дает максимальные возможности для достижения рассматриваемой цели.

Оптимизация - это преобразование всей имеющейся информация в конечную форму - решение.

Организационный процесс - совокупность организационных решений, которые определяют порядок функционирования средств производства, их сочетание и пространственное размещение, а так же порядок осуществления организационных операций и процедур, составляющих существо каждого вида производственной деятельности.

Последствия - это события, которые произойдут, если будет выбран тот или иной вариант.

Принятие решения (в узком смысле) - это заключительный акт деятельности по выявлению, анализу различных вариантов решения, направленный на выбор и утверждение лучшего варианта решения.

Принятие решения (в широком смысле) - это совокупность всех этапов и стадий по подготовке (выработке) решения, включая заключительный этап непосредственного принятия решения.

Принятие УР - это задача для руководителя, решаемая в процессе управления.

Программируемые решения - это решения, которые принимаются в ответ на регулярно возникающие проблемы или появляющиеся возможности.

Управленческое решение (УР) - выбор руководителем на основе исходной информации того из потенциальных действий (альтернатив), которое обеспечивает движение его организации к поставленным ею целям.

Управленческое решение (в более широком понимании) - это функция руководителя любого уровня, в его подготовке принимают участие сотрудники данной и смежных организаций, возможно, специалисты консультационных организаций.

Приложение 4

Признаки, используемые при квалификации управленческих решений:

vпо степени влияния на будущее организации

стратегическиетактическиеОпределяют основные пути развития организации; Диктуются внешними обстоятельствами, являются инициированнымиОпределяют конкретные способы достижения стратегических целей; Конкретизируют поступающие сверху указания и являются предписанными

vпо продолжительности периода реализации

долгосрочныесреднесрочныекраткосрочныеСвыше 5 летОт года до 5 летДо одного года

vпо масштабам

глобальныелокальныеЗатрагивают всю организациюКасаются какой-то части или стороны деятельности организации

vв соответствии с временным горизонтом

перспективныетекущиеПоследствия ощущаются длительное времяОриентированные на нужду сегодняшнего дня

vпо степени обязательности исполнения

директивныерекомендательныеориентирующиеПрименятся высшими органами управления; Обязательны для исполненияИсполнение желательно, но не обязательноПредназначены для субъектов, независимых от тех, кто эти решения принимает

vв зависимости от числа участников (по методу принятия)

единоличныеколлективныеконсультативныесовместныепарламентскиеПредпочтительны - в условиях дефицита времени; - при низкой квалификации сотрудников; - при наличии конфликтной ситуацииЛица, принимающие решения, советуются с подчиненными или экспертами; Делают собственный выбор с учетом рекомендацийПринимают в результате взаимного согласия всех участниковПринимаются большинством причастных к ним участников

vс точки зрения предопределения

Запрограммированные (аналитические)Незапрограммированные (творческие, поисковые)Принимаются в стандартных регулярно повторяющихся ситуациях; Число возможных альтернатив ограничено, и они легко формулируютсяПринимаются в новых, неординарных ситуациях; Требуют творческого подхода, глубоких знаний, опыта

vпо способам принятия

интуитивныеАдаптационныеВ основе лежит способность руководителя предугадывать, предвидеть, предполагать; Принимаются в условиях дефицита времени; Велик риск ошибок; Являются исключением, а не правиломОсновываются на общих знаниях, здравом смысле, профессиональной деятельности; Выполнение действий, которые были успешны в прошлом в аналогичной ситуации; Просты и оперативны в принятии

vпо функциональному назначению

организационныекоординирующиерегулирующиеактивизирующиеконтролирующиеВыбор, который должен сделать сам руководитель для того, чтобы выполнить обязанности от занимаемой должностиРаспределение текущей работы среди исполнителей; Оценка результатов деятельностиПредписывают способ осуществления тех или иных действий в определенных ситуациях (выражаются в правилах, распорядках, графиках и т.п.)Направлены на активизацию деятельности исполнителейПодводят итоги выполнения вышеуказанных видов решений

vпо широте охвата

общиеСпециальныеКасаются одинаковых для всех проблем; Вносят в деятельность организации элемент стабильностиОтносятся к узким проблемам, присущим одному подразделению или группе

Приложение 5

Руководящая команда компании "Старый Пивовар"

Генеральный директор -Валерий Николаевич ТИШКИН [email protected] <mailto:[email protected]>Главный бухгалтер -Любовь Ивановна КОВТЫКОВА [email protected] <mailto:[email protected]>Директор по продажам -Дмитрий Иванович МИРОНОВ [email protected] <mailto:[email protected]>Коммерческий директор -Александр Николаевич ОРЛОВ [email protected] <mailto:[email protected]>Директор по маркетингу -Елена Владимировна ЕГОРОВА [email protected] <mailto:[email protected]>Директор по капитальному строительству -Иван Демидович ВИНОКУРОВГлавный инженер -Владимир Иванович НАЗАРОВГлавный механик -Евгений Иванович АНОХИН [email protected] <mailto:[email protected]>Начальник производства -Антонина Николаевна КРЮКОВА [email protected] <mailto:[email protected]>Заведующая лабораторией -Алла Валерьевна БЕЛОВАУправляющий центром развития регионального бизнеса -Андрей Владимирович ШЕВЧЕНКО [email protected] <mailto:[email protected]>Начальник отдела продаж по городу Пензе -Светлана Викторовна БОРИСОВА [email protected] <mailto:[email protected]>Начальник отдела доставки -Александр Владимирович ЗУБАНОВ

Приложение 6

Теория многоатрибутной полезности

Существует модель, которая дает способ суммирования различных характеристик и целей в сложном решении. Она называется теорией многоатрибутной полезности (по англ. MAUT).

MAUT предполагает 6 шагов:

. Разбивку решения на независимые параметры;

. Определение относительного веса для каждого параметра;

. Составление списка всех возможных альтернатив;

. Оценку альтернатив по каждому параметру;

. Сведение вместе для сравнительного анализа оценок всех альтернатив по всем параметрам;

. Выбор альтернативы с наилучшим показателем по пункту 5.

Графическое представление этих шагов, например, с помощью компьютерной программы "схема решения" (Decision Map), делает их наглядными и облегчает принятие сложных решений.

MAUT также может быть представлена, как нормативная модель принятия решения, поскольку следуя ей, руководитель может максимизировать свою собственную полезность для нахождения лучшего пути для достижения всех своих целей.

Приложение 7

Стили принятия решений, выделенные американскими учеными В. Вруумом и Ф. Йеттонотом из "Центра креативного лидерства".

Стиль принятия решенияУсловия его примененияПри каких условиях данный стиль не приемлемРуководитель принимает решение едино лично-достаточное количество собственных знаний и (или) информации; -ограниченность во времени-если рассматриваемая проблема незапрограммирована и правильное решение будет больше зависеть от личных мнений, чем от твердых фактов; -если высока вероятность, что подчиненные отвергнут решение или возможны разногласия между нимиРуководитель собирает информацию, а затем принимает решение единолично-недостаточно информации; -информация может быть получена от подчиненных-в условиях дефицита времени; -если рассматриваемая проблема не запрограммирована и правильное решение будет больше зависеть -отличных мнений, чем от твердых фактов; -если высока вероятность, что подчиненные отвергнут решение или возможны разногласия между нимиРуководитель консультируется с подчиненными в индивидуальном порядке, а затем принимает решение единолично-недостаточно информации; информацию легко получить от подчиненных; мнение подчиненных существенно для руководителя; нецелесообразно групповое обсуждение-в условиях дефицита времени; -если возможны разногласия между подчиненными относительно предпочтительного решенияРуководитель консультируется со всей группой, а затем принимает решение единоличнонедостаточно информации; информацию легко получить от подчиненных; мнение подчиненных существенно для руководителя; -хорошие взаимоотношения в коллективев условиях дефицита времени; -если имеется вся необходимая информацияРуководитель делится проблемой с группой, и решение принимается сообщанедостаточно информации; оптимальное решение может зависеть от позиций отдельных людей; - руководитель вместе с группой наравне участвует в обсуждении проблемы; -любое из нескольких альтернативных решений могло бы решить проблемуесли имеется вся необходимая информация; в условиях дефицита времени; если подчиненные имеют личные цели, не совпадающие с целями организации

При использовании этого метода не стоит забывать, что даже при групповом принятии решения ответственность за него с руководителя не снимается.

Приложение 8

Решения, типичные для функций управления

Планирование1. Выбор миссии 2. Выработка предположений о ситуации в будущем 3. Определение целей 4. Выбор стратегий по достижению поставленных целей 5. Формирование мероприятий по реализации стратегий Организация1. Адаптация организационной структуры под новые цели и задачи 2. Рационализация распределения задач, обязанностей и прав 3. Кадровые решения: найма и увольнения, создание резерва на выдвижение, повышение квалификации Мотивация1. Разработка системы оплаты труда и премирования, максимально соответствующей характеру и результатам труда, а также возможностям организации 2. Выбор социальных методов стимулирования эффективного труда 3. Создание надлежащего морального климата в организации 4. Разработка мероприятий по эффективному использованию факторов корпоративной культуры Контроль1. Создание системы контроля; выбор методов учета, анализа и внесения коррективов - для всех трех видов контроля: упреждающего, текущего и заключительного

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ ПЕНЗЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ АРХИТЕКТУРЫ И СТРОИТЕЛЬС

Больше работ по теме: