Разработка теоретических и методических положений по вопросам построения организационной структуры администрации города Холмска
СОДЕРЖАНИЕ
Введение
. Сущность и роль организационной структуры управления предприятием, основная характеристика современных организационных структур
.1 Принципы построения организационной структуры
.2 Типы организационных структур, их преимущества и недостатки
.3 Методы оценки эффективности организационных изменений
. Исследование организационной структуры на примере Администрации Муниципального образования «Холмский городской округ»
2.1 Организационно-экономическая характеристика
.2 Анализ организационной структуры Администрации МО «Холмский городской округ»
.3 Анализ организационной структуры Управления культуры Администрации МО «Холмский городской округ»
. Направления реформирования организационной структуры на примере Управления культуры Администрации Муниципального образования «Холмский городской округ»
Введение
Организационная структура является ключевым параметром внутренней среды организации. Ее привлекательность для менеджмента состоит в значительной подконтрольности управлению: организационные структуры создают и изменяют, рассматривают как предпосылку достижения высоких результатов и причину состоявшихся неудач. Представляя собой важнейшую внутреннюю ситуационную переменную, организационная структура выполняет роль несущей конструкции предприятия.
Организационная структура конкретного предприятия - это комбинация различных типов департаментизации. Простота и ясность функционирования должны обеспечить ее понимание средой, минимизировать затраты и ориентировать членов организации на результаты деятельности, а не на затрачиваемые усилия. Оптимальная организационная структура создает благоприятные условия для процесса принятия управленческих решений, ее стабильность делает организацию устойчивой и в то же время позволяет успешно реагировать на изменения внутренней и внешней среды.
Обусловленная теми или иными управленческими решениями организационная структура предприятия является одной из динамичных ситуационных переменных - изменения в составе собственников и высших менеджеров, перемены во властных структурах и совершенствование законодательства сопровождаются, как правило, трансформацией структуры организации. Динамичные и неопределенные условия развития российских организаций делают этот процесс перманентным, а его решающим фактором - смену команды управленцев. Практика построения организационных структур администраций городов основывается, чаще всего, на эмпирических подходах. Локальные изменения в организационных структурах администраций происходят довольно часто. Тем не менее, в настоящее время организационным структурам большинства администраций городов присущи крупные недостатки. Одним из наиболее распространенных недостатков является перегрузка главы администрации необходимостью решения множества текущих стыковых вопросов. Отраслевые подразделения администраций являются, своего рода, ведомственными монополистами, занимающимися лоббированием интересов собственных муниципальных предприятий и учреждений и препятствующим формированию конкурентной среды при оказании муниципальных услуг. Во многих городах отсутствуют программно-функциональные структурные подразделения, что свидетельствует о невнимании к решению долгосрочных задач социально-экономического развития города.
В литературных источниках вопросы построения организационных структур муниципальных администраций освещены недостаточно полно.
Классификация функций местных администраций носит, как правило, отраслевой характер, в соответствии с которым перечисляются задачи администрации по управлению отдельными сферами муниципальной деятельности, а конкретные функции в этих сферах сводятся к упоминанию того, что администрация - это исполнительно-распорядительный орган.
Распространенной является точка зрения, согласно которой разработка практически значимых рекомендаций по данному вопросу вообще невозможна, поскольку ситуация в каждом городе уникальна и неповторима. По нашему представлению, некоторые общие закономерности при построении организационных структур администраций городов все же существуют,. Данные положения обусловили актуальность темы выпускной работы « Разработка (совершенствование) структуры управления организацией на примере Администрации муниципального образования «Холмский городской округ». Принципы формирования и критерии оценки эффективности организационных структур администраций городов затрагиваются в работах таких авторов, как Ю.П. Алексеев, А.Н. Алисов, Р.В. Бабун, А.Г. Воронин,
В.Б. Зотов, В.В.Иванов, Л.А. Калиниченко, А.Н. Коробова, А.В. Кулагин,
И.И. Курьянов, Н.Ф. Лукьянова, А.Ю. Нестеров, Б.А. Райзберг, Н.С. Субочев, М.В. Талан, В.Г. Чуркин, В.А. Шабашев, А.Н. Широков, С.Н. Юркова и других.
Однако, многие вопросы, связанные с построением организационных структур местных администраций, проработаны недостаточно и нуждаются в дальнейшем исследовании.
Объектом исследования является организационная структура администрации города.
Предметом исследования является совершенствование организационной структур администрации города.
Цель квалификационной работы: разработка теоретических и методических положений по вопросам построения организационной структуры администрации города Холмска.
В соответствии с поставленной целью исследования определены следующие задачи:
1.Исследовать и уточнить классификацию функций администрации города, раскрыть механизмы их реализации в организационной структуре.
2.Исследовать принципы формирования и критерии оценки эффективности организационных структур; методику сравнительного анализа организационной структуры администрации.
.Провести исследование организационной структуры администрации МО «Холмский городской округ», выявить их достоинства и недостатки.
.Разработать модель организационной структуры администрации города .
Теоретическая и методологическая основа исследования. В ходе исследования использовались труды отечественных ученых и специалистов, российское законодательство, муниципальные правовые акты городов и другие официальные материалы. Решение поставленных задач осуществлялось на основе общих положений системного и ситуационного подходов, структурно-функционального и процессного подходов с использованием методов сравнительного, факторного анализа, метода группировки, а также методов социологических исследований.
Информационной базой исследования являются нормативно-правовые акты, статистические сборники, методическая, научная, учебная и справочная литература, а также материалы сети Интернет .
Теоретическая и практическая значимость результатов исследования состоит в том, что результаты проведенного исследования расширяют научные представления по вопросу формирования организационных структур местных администраций.
Практическая значимость исследования заключается
в том, что его результаты могут быть использованы:
-при разработке организационных структур администраций городов; для оценки эффективности организационных структур администраций городов.
1. Сущность и роль организационной структуры управления предприятием, основная характеристика современных организационных структур
.1 Принципы построения организационной структуры
Структура управления организацией или организационная структура управления (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категории и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.
Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.
Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы, либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Существуют два направления специализации элементов ОСУ:
а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;
б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.
Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные связи. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.
При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.
В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации и ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения.
Между всеми выше составляющими ОСУ существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в ОСУ нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел, кому он будет непосредственно подчинен, какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию, на каких иерархических уровнях будет представлена новая служба, какими полномочиями наделяются работники нового отдела, какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами.
Увеличение количества элементов и уровней в ОСУ неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений. Следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.
На всех уровнях управления уделяют огромное внимание принципам и методам формирования структур, выбору типа или комбинации видов структур. Многосторонность содержания структур управления предопределяет множество принципов их формирования. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом:
. Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.
. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.
. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.
. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.
. Организационная структура управления призвана быть адекватной в социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения, относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров.
Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на ОСУ.
Главный фактор, «задающий» возможные контуры и параметры структуры управления - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и «плоских», и так далее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредотачиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда, и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа коих требует координации и контроля.
Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).
На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, (концерна, ассоциации и т.п.) происходит перераспределение управленческих функций (часть функций централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть.
Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации «электронного интеллекта», то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровне. Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.
Можно отметить, что современное развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые в западной литературе получили название "виртуальных" компаний (организаций). Под ними понимают совокупности независимых (чаще всего небольших по размерам) предприятий, являющихся как бы узлами на информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибкой электронной связи на базе информационной технологии, которая пронизывает буквально все сферы их деятельности. Поэтому границы между входящими в них организациями становятся «прозрачными», и каждая из них может рассматриваться представителем компании в целом. В настоящее время характерно сокращение числа управленческих уровней: переход от 8-12 управленческих уровней к 4-5, т.е. сокращение числа промежуточных звеньев между главным управляющим и сотрудниками.
Основными направлениями совершенствования организационных структур управления являются:
1.децентрализация производственных и сбытовых операций;
2.нововведенческая экономия, поиск новых рынков, диверсификация операций;
.систематическое повышение творческой и производственной отдачи персонала;
.переход от узкой специализации к интеграции в содержании и характере самой управленческой деятельности, в стиле управления;
.превращение пирамидальных ОСУ в плоские с минимальным числом уровней между высшим руководством и непосредственными исполнителями;
.отказ от использования административных рычагов координации и контроля.
.2 Типы организационных структур, их преимущества и недостатки
В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: иерархический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.
Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале XX века. При этом главное внимание уделялось разделению труда на отдельные функции и соответствию ответственности работников управления предоставляемым полномочиям. В течение многих десятилетий организации создавали так называемые формальные структуры управления, которые получили название иерархических.
Концепция иерархической структуры была сформулирована немецким социологом Максом Вебером, разработавшим нормативную модель рациональной бюрократии. Она содержала следующие принципиальные положения: четкое разделение труда, следствием которого является необходимость использования квалифицированных специалистов по каждой должности.
Иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей; дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности; осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности. Объективный характер управленческих решений выступал в качестве гаранта рациональности такой структуры.
Иерархический тип структуры имеет много разновидностей, но самыми распространенными являются линейная и линейно-функциональная организации управления, до сих пор широко используемые во всем мире.
Линейная организационная структура управления - это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.
При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.
Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации.
Как видно из схемы (рис. 1), в линейной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных.
Такая структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада, отдел и т.д.). Определим преимущества и недостатки линейной структуры управления.
Таблица 1.1
Преимущества и недостатки линейной структуры управления
ПреимуществаНедостаткиЕдинство и четкость распорядительства Согласованность действий исполнителей Простота управления Оперативность в принятии решения Четко выраженная ответственность Личная ответственность руководителяВысокие требования к руководителю Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений Затруднительные связи между инстанциями Концентрация власти у руководителя
Функциональная структура управления: функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.
Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, то есть каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнение отдельных видов деятельности.
В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию.
Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.
Как видно из приведенной ниже схемы (рис. 2), вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление. Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации (таблица 1.2.).
Таблица 1.2
Преимущества и недостатки функциональной системы управления
ПреимуществаНедостаткиВысокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций Освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов Стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов Исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций Уменьшение потребности в специалистах широкого профиляЧрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений Трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами Появление тенденций чрезмерной централизации Длительная процедура принятия решения Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения
Линейно-функциональная организационная структура управления - ступенчатая иерархическая структура. Ее также называют линейно-штабной. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления.
Основу линейно-функциональной структуры составляет "шахтный" принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации.
По каждой подсистеме формируются "иерархия" служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач.
Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом.
В то же время выявились и существенные недостатки, среди которых в первую очередь отмечают следующие: невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса; закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали); замедление прогресса управленческих решений.
Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя.
Рис. 3 Линейно-функциональная организационная структура управления
Таблица 1.3
Преимущества и недостатки линейно-функциональной системы управления
ПреимуществаНедостаткиБолее глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников Освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем Возможность привлечения консультантов и экспертовОтсутствие тесных взаимосвязей между производственными отделениями Недостаточно четка ответственность, т. к. готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т. е. тенденция к чрезмерной централизации
Аналогичные характеристики имеет и так называемая линейно-штабная структура управления, также предусматривающая функциональное разделение управленческого труда в штабных службах разных уровней.
Главная задача линейных руководителей здесь - координация действий функциональных служб (звеньев) и направление их в русло общих интересов организации.
Разновидностью иерархического типа организации управления является так называемая дивизиональная структура. В основном по этой модели строят структуру крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставив им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.п.
Рис. 4. Дивизионная структура управления
Вместе с тем, при такой структуре возникают трудности использования знаний и опыта специалистов по управлению в рамках одной страны или региона затрудняется координация деятельности предприятий, относящихся к разным производственным отделениям одной фирмы по вопросам планирования, долгосрочных инвестиций на рынке одной страны. Производственные отделения, построенные по продукту и имеющие в своём подчинении дочерние компании в широком круге стран, испытывают обычно недостаток знаний о местных условиях и требованиях отдельных рынков. Поэтому они нуждаются в помощи центральных служб для осуществления региональной координации или делят производственные отделения по продукту с учётом территориального размещения предприятий.
Таблица 1.4
Преимущества и недостатки дивизионной системы управления
ПреимуществаНедостатки1. Относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов 2. Организация директивных связей по линейному принципу 3. Относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой 4. Быстрая реакция на изменения рынка 5. Освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений 6. Снижение конфликтных ситуаций вследствие гомогенности целей в дивизионе1. Относительно высокие затраты на координацию ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета и системы расчетных цен 2. При децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.) 3. Высокая потребность в руководящих кадрах
Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения. Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев:
. по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация);
. по ориентации на потребителя (потребительская специализация);
. по обслуживаемым территориям (региональная специализация).
Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения стали рассматриваться как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.
Главным свойством структур, известных в практике управления как гибкие, адаптивные, или органические, является присущая им способность легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления.
Органическим называется такой тип структуры управления, который характеризуется индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат.
Этот тип структуры отвергает необходимость в детальном разделении труда по видам работ и формирует такие отношения между участниками процесса управления, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы. Данные структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов. В основном они формируются на временной основе, т.е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей.
Разновидностями органического типа структур являются проектные, матричные, программно-целевые, бригадные формы организации управления.
Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.
С целью облегчения задач координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются так называемые матричные структуры.
Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительные, что говорит об их эффективности (табл. 1.5.).
Таблица 1.5
Преимущества и недостатки матричной системы управления
ПреимуществаНедостатки1. Интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ 2. Получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов 3. Значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними 4. Вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства 5. Сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне. 6. Усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы 7. Достижение большей гибкости и скоординированности работ.1. Сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура 2. Структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации 3. В связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам 4. В условиях действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами 5. Для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках нечетко определены властные полномочия 6. Чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также на разрешение конфликтных ситуаций, в случае их возникновения 7. Наблюдается частичное дублирование функций 8. Несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений 9. Нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями В нашей стране программно-целевые, проектные и матричные структуры были особенно эффективны там, где наряду с новыми формами внедрялись и новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий, что повышало их заинтересованность в достижении целей программ и проектов. Гибкие организационной структуры «не срабатывают», если без изменения остаются действовавшие раньше системы планирования, контроля, распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования участников, не меняется стиль руководства и не поддерживается стремление работников к самовыражению и саморазвитию.
Продуктовая структура.
Рис. 6. Продуктовая структура управления
Один из распространенных способов развития фирм - это увеличение ассортимента производимой и реализуемой продукции. При успешном осуществлении управления несколько продуктовых линий могут достигнуть столь высокого объема продаж, что сами могут потребовать существенной структуризации. С этой проблемой столкнулись пионеры дивизионной структуры Procter&Gamble и General Motors. Они нашли решение путем создания дивизионально-продуктовой структуры организации, где отделения создавались по основному продукту. В настоящее время крупные производители потребительских товаров используют именно такую структуру.
При этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю. Руководители вторичных функциональных служб должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.
Таблица 1.6
Преимущества и недостатки продуктовой структуры управления
ПреимуществаНедостатки1. Каждому конкретному продукту уделяется одинаковое максимальное внимание 2. Четкое разграничение ответственности и полномочий 3. Высокие возможности контроля и управления затратами. 4. Гибкость и быстрая реакция на изменения условий внешней среды. 5. Отсутствие путаницы и прозрачность» для конкретных руководителей подразделений1. Возникающая возможность дублирования ответственности 2. Дублирование производственных и иных функций 3. Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений
Продуктовая структура позволяет уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая один-два вида продукции. По результатам исследований, фирмы с продуктовой структурой достигают больших успехов в производстве и реализации новой продукции. Это может происходить от того, что в продуктовой структуре очень четко определено, кто отвечает за получение прибыли, для нее характерен контроль затрат и соблюдение графиков. Эти организации способны на более быстрое реагирование на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса.
Возможный недостаток структуры - увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции.
Организационная структура, ориентированная на потребителя. Некоторые организации производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей (рынков). Каждая группа имеет четко определенные специфические потребности. Если два или более таких клиента становятся особенно важными для фирмы, она может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителей. Цель такой структуры состоит в том, чтобы удовлетворить этих потребителей так же хорошо, как и организация, которая обслуживает всего одну их группу. Большие издательства, например, имеют подразделения, занимающиеся литературой для взрослых (общего чтения), юношеской литературой, учебниками для высшей и средней школы. Каждое из этих подразделений ориентируется на своего покупателя и действует как практически независимая компания. Следовательно, каждое из них имеет свой редакторский отдел, отделы маркетинга и финансов, производственный. Организационные структуры, ориентированные на покупателя, в равной степени характерны для торговых фирм, торгующих оптом и в розницу.
Современная организационная структура, должна направлять внимание всех сотрудников не на усилия, а на результаты работы предприятия в целом. Работу руководителей нужно оценивать по экономическим результатам, а не по стандартам узко профессиональной компетентности или административного мастерства.
Современная организационная структура не должна также ориентировать людей на псевдорезультаты. Она не должна поощрять тенденцию навешивать не прибыльную продукцию на прибыльные производственные линии. Она не должна ориентировать людей на интенсификацию усилий (т. е. повышение затрат), а мастерство превращать в самоцель.
Организация должна помогать каждому сотруднику, понимать свою собственную задачу и общую задачу предприятия. Организация должна быть способна сама производить лидеров завтрашнего дня. Обязательное условие для этого - минимум уровней управления. Способный человек, попадая на низовую управленческую работу, скажем, в двадцать пять лет, не должен тратить свою жизнь, поднимаясь со ступеньки на ступеньку. Иначе, когда он окажется на верху лестницы, у него уже не останется сил. Еще важнее опыт, который можно приобрести в организации. Структура должна помогать каждому сотруднику учиться и развиваться на любом занижаемом посту, она должна предусматривать непрерывное обучение. Организационная структура должна поощрять внедрение на предприятие новых идей и готовности к новым видам деятельности .
Современная организационная структура - один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделением и работниками организации.
Внутренним выражением современной организационной структуры управления является состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации.
.3 Методы оценки эффективности организационных изменений
С общественной точки зрения эффективность представляет собой степень достижения организацией своих целей при использовании ограниченных ресурсов. Какими бы ни были основные или производные цели, структура организации и ее деятельность, организационные изменения должны оцениваться по их реальной эффективности. Наряду с этим целесообразно использовать понятие производительности, означающей максимизацию организацией своих целей при минимальной затрате ресурсов. Эффективность и производительность взаимосвязаны между собой, но вместе с тем существуют и определенные отличия.
Известно немало случаев эффективной, но непроизводительной деятельности. Если, например, издержки, связанные с загрязнением воздуха и воды, включаются в баланс доходов и расходов организации, от которой зависит это загрязнение, то цена продукции будет настолько высока, что может быть принято решение о прекращении ее потребления. Другим примером может служить монополия, которая может обеспечивать максимизацию прибыли путем непроизводительного использования ресурсов.
Таким образом, рассмотрение эффективности с точки зрения целей и ресурсов концентрируется на двух условиях: достижение цели является необходимым условием производительной деятельности организации и производительное использование ресурсов является необходимым, но недостаточным условием для эффективности. Эти два момента отражают материальную заинтересованность общества в результатах деятельности организации.
Руководители организаций тесно связаны с обществом, в котором они действуют, потому что в конечном счете ответственны перед теми группами, которые вкладывают ресурсы в организацию.
Было бы упрощением утверждать, что эффективность организационной структуры каким-то образом связана со способом, которым общество достигает своих целей посредством использования ограниченных ресурсов. Главное состоит в том, чтобы выявить, как руководители могут узнать, когда и при каких обстоятельствах их организации действуют эффективно.
Опираясь на теорию систем, эффективность можно определить и измерить в пределах, которые являются значимыми для руководителей организаций как частных предпринимательских, так и государственных.
Согласно теории систем, эффективность организации определяется тем, в какой мере она достигает оптимума взаимоотношений во всех видах деятельности. Эффективность представляет собой составляющую ряда видов деятельности - цикла " вводимые факторы - процесс - выход продукции" и адаптации к окружающей среде. В свою очередь, каждый компонент (структурное подразделение) коммерческой фирмы - будьте производство, продажа, персонал, снабжение, проектно-конструкторские работы, исследования и развитие - может быть представлен в виде системы, со своими вводимыми ресурсами, процессом, адаптационной деятельностью, которые должны оптимизироваться для достижения общей организационной эффективности.
В экспертных системах предусмотрена оценка соответствия организационной структуры целям организации, выбранной стратегии материальным и человеческим ресурсам. Оценка проводится на основе сравнения разработанной структуры с оптимальной структурой, предлагаемой экспертной системой для существующих условий работы организации.
В ходе диагностических исследований должны быть изучены не только возможности системы управления по выходу из проблемных ситуаций, но и её способности использовать сложившиеся обстоятельства для коррекции своей деятельности с целью эффективного решения задач, стоящих перед предприятием.
Первый этап диагностики предусматривает сбор информации о работе предприятия, за достаточно продолжительный период времени. Эта информация используется для построения эталонной модели работы предприятия. Затем по выявленным отклонениям делается вывод об удовлетворительной эффективности работы обследуемой организации или о необходимости проведения процедур оперативной коррекции системы управления организацией.
Построение обобщенной оценки качества фиксирует невыполнение стандартов качества и отклонения от характеристик эталонной модели по всему набору оцениваемых параметров. Значения многих параметров определяются методом экспертных оценок.
После выполнения коррекции системы управления необходимо провести повторное обследование системы и убедиться в эффективности системы управления предприятием. Оценка строится путём сведения различных показателей, характеризующих работу предприятия в единый интегральный ряд. Наивысший балл присваивается предприятию эталону.
При выполнении этой процедуры необходимо использовать два подхода: микроподход - это анализ самой организации, её внутренней среды; макроподход - изучения взаимодействия предприятия с внешней средой.
Оценка степени влияния различных факторов внутренней среды выполняется с помощью экспертной оценки, путём ранжирования факторов по степени их важности, по пятибалльной системе.
По данным таблицы выводиться усреднённый показатель значимости каждого выделенного фактора, производиться их ранжирование.
Интегральная оценка абсолютного качества организации Р определяется, исходя из условия:
,(1.1.)
где k - число показателей, входящих в интегральную оценку;
Аi - значение коэффициента важности показателя;- числовое значение i-ой характеристики качества организации.
Найденная таким образом интегральная оценка абсолютного качества организации будет представлять собой комбинированный показатель, включающий в себя формальные и неформальные показатели.
Таким образом, в первой главе уточнены понятия современной организационной структуры, функций управления, указано, что процесс формирования современной организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и место подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.
Структура организации - это те фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Ее можно понимать как установленную схему взаимодействия и координации технологических и человеческих элементов. Структура управления характеризуется составом и информационными взаимосвязями самостоятельных подразделений или отдельных исполнителей, расположенных в последовательной соподчиненности и наделенных определенными правами и обязанностями. Число звеньев в структуре определяет ее уровни. Всегда не обходимо согласовывать структуру организации с ее целями и стратегией.
Данный раздел дает четкое представление о существующих организационных структурах, их минусах и плюсах. Все, описанные выше структуры, имеют применение в России. Каждая из них соответствует определенным целям и стратегиям компаний. Кроме того, в главе приводится метод оценки эффективности структуры организации и дается его обобщенное понятие. Эффективность представляет собой степень достижения организацией своих целей при использовании ограниченных ресурсов. Какими бы ни были основные или производные цели, структура организации и ее деятельность, организационные изменения должны оцениваться по их реальной эффективности.
Во второй главе будут рассмотрены состояние и пути совершенствования организационной структуры Администрации Муниципального образования «Холмский городской округ» и управления культуры МО «Холмский городской округ».
2. Исследование организационной структуры на примере Администрации Муниципального образования «Холмский городской округ»
.1 Организационно-экономическая характеристика
Согласно Устава муниципального образования "Холмский городской округ" утвержденного решением сессии Собрания МО"Холмский городской округ" четвертого созыва N 3/4-31 от 17.12.2009, Администрация - исполнительно-распорядительный орган местного самоуправления Холмского городского округа, наделенный собственными полномочиями по решению вопросов местного значения и полномочиями для осуществления отдельных государственных полномочий, переданных органам местного самоуправления Холмского городского округа федеральными законами и законами Сахалинской области.
Администрация обладает правами юридического лица, является муниципальным учреждением, образуемым для осуществления управленческих функций, и подлежит государственной регистрации в качестве юридического лица в соответствии с федеральным законом.
Администрация в своей деятельности руководствуется действующим законодательством Российской Федерации, Сахалинской области, настоящим Уставом, положением об администрации, решениями Собрания, постановлениями и распоряжениями администрации.
К компетенции администрации относятся исполнение собственных полномочий по решению вопросов местного значения Холмского городского округа в соответствии с федеральными законами, Уставом МО"Холмский городской округ", нормативными правовыми актами Собрания, постановлениями и распоряжениями администрации; отдельных государственных полномочий, переданных органам местного самоуправления Холмского городского округа федеральными законами, законами Сахалинской области.
В целях решения вопросов местного значения администрация осуществляет полномочия :
-в области осуществления мер по обеспечению социально-экономического развития округа, планирования, бюджета, финансов и учета, в области жилищно-коммунального хозяйства;
-в области архитектуры и градостроительной деятельности, использования земли и других природных ресурсов, охраны окружающей среды, санитарного содержания территории;
-автодорожной деятельности;
-в отношении муниципальных предприятий и учреждений;
-в области социального, культурного и бытового обслуживания населения;
-в сфере содействия развитию малого и среднего предпринимательства;
-участвует в профилактике терроризма, а также в минимизации и (или) ликвидации последствий проявлений терроризма и экстремизма;
-создает условия для деятельности добровольных формирований населения по охране общественного порядка;
-организует охрану общественного порядка на территории Холмского городского округа муниципальной милицией;
-исполняет полномочия, определенные законодательством о защите прав потребителей;
-обеспечивает реализацию основных направлений государственной политики в области охраны труда, а также полномочий в этой области, переданных органами государственной власти Сахалинской области;
-обеспечивает минерально-сырьевую базу для предприятий местной промышленности;
-осуществляет работу с обращениями граждан в соответствии с федеральным законом;
-по согласованию с уголовно-исполнительной инспекцией определяет виды обязательных работ и объекты, на которых отбываются обязательные работы; определяет по согласованию с органом, исполняющим наказание в виде исправительных работ, места отбывания исправительных работ; осуществляет организационное и материально-техническое обеспечение подготовки и проведения муниципальных выборов, местного референдума, голосования по отзыву депутата , голосования по вопросам изменения границ округа и его преобразования;
-разрабатывает проекты программы развития муниципальной службы и положения о муниципальной службе в округе для их представления главой администрации в Собрание;
-принимает административные регламенты проведения проверок при осуществлении муниципального контроля в пределах компетенции, определенным Уставом и решениями Собрания;
-осуществляет иные полномочия, отнесенные законодательством Российской Федерации, Сахалинской области, Уставом МО и решениями Собрания к ее компетенции.
. В области осуществления мер по обеспечению социально-экономического развития Холмского городского округа, планирования, бюджета, финансов и учета:
-определяет основные направления бюджетной и налоговой политики округа;
-разрабатывает проекты концепций, комплексных планов и программ социально-экономического развития округа;
-организует и обеспечивает реализацию комплексных планов и программ социально-экономического развития округа;
-разрабатывает проекты нормативных правовых актов по установлению, изменению, отмене местных налогов и сборов, введению и отмене налоговых льгот ;
-разрабатывает и принимает долгосрочные и целевые программы, организует и обеспечивает их реализацию, контроль и оценку эффективности;
-разрабатывает и утверждает прогноз социально-экономического развития;
-утверждает финансовый план;
-определяет порядок ведения реестра расходных обязательств;
-осуществляет управление муниципальным долгом;
-определяет порядок формирования и финансового обеспечения выполнения муниципальных заданий;
-определяет порядок использования резервного фонда администрации;
-создает подразделения внутреннего финансового аудита (внутреннего контроля);
-осуществляет муниципальные заимствования, в том числе за счет выпуска муниципальных ценных бумаг;
-осуществляет иные бюджетные полномочия, определенные Бюджетным кодексом Р Ф
-и принимаемыми в соответствии с ним нормативными правовыми актами;
-осуществляет формирование и размещение муниципального заказа на поставку товаров, производство работ, оказание услуг для муниципальных нужд;
-выступает заказчиком на производство работ по благоустройству территории округа, строительству и ремонту зданий и сооружений, объектов социальной и производственной инфраструктуры, создаваемых за счет средств бюджета Холмского городского округа или на основе долевого участия, а также на поставку товаров, производство продукции, оказание услуг, необходимых для удовлетворения бытовых и социально-культурных потребностей населения;
-осуществляет международные и внешнеэкономические связи;
. В области жилищно-коммунального хозяйства:
-организует строительство, эксплуатацию и содержание жилищного фонда, создает условия для жилищного строительства;
-принимает решения о переводе жилых помещений в нежилые помещения и обратно;
-признает помещения жилищного фонда непригодными для проживания;
-согласовывает переустройство и (или) перепланировку жилых помещений;
-ведет учет граждан, в качестве нуждающихся в жилье;
-предоставляет малоимущим гражданам, нуждающимся в улучшении жилищных условий, жилье;
-осуществляет контроль за использованием и сохранностью жилищного фонда, соответствием, установленным санитарным и техническим правилам и нормам, иным требованиям действующего законодательства;
-осуществляет расчет размера платы за пользование жилым помещением;
-разрабатывает проект порядка финансирования мероприятий по проведению капитального ремонта ;
-создает условия для управления многоквартирными домами;
-организует электро-, тепло-, газо- и водоснабжение населения, водоотведение, снабжение населения топливом;
-разрабатывает проект программы развития систем коммунальной инфраструктуры;
-осуществляет полномочия органа регулирования тарифов в сфере деятельности организаций коммунального комплекса ( водоснабжение, водоотведение и очистку сточных вод, утилизацию (захоронение) твердых бытовых отходов);
-привлекает соответствующие организации для проведения экспертизы обоснованности проектов производственных программ организаций коммунального комплекса;
-устанавливает тарифы на товары и услуги организаций коммунального комплекса;
-заключает с организациями коммунального комплекса договоры в целях развития систем коммунальной инфраструктуры, определяющие условия выполнения инвестиционных программ организаций коммунального комплекса;
-организует освещение улиц и установку указателей с названиями улиц и номерами домов, устанавливает нумерацию домов.
3. В области архитектуры и градостроительной деятельности, использования земли и других природных ресурсов, охраны окружающей среды, санитарного содержания территории Холмского городского округа:
-организует и обеспечивает разработку Генерального плана, правил землепользования и застройки округа, документации по планировке территории Холмского городского округа;
-устанавливает местные нормативы градостроительной деятельности;
-разрабатывает и утверждает порядок ведения индивидуального строительства;
-утверждает документацию по планировке территории округа;
-выдает разрешение на ввод объектов в эксплуатацию при осуществлении строительства, реконструкции, капитального ремонта объектов капитального строительства, на установку рекламных конструкций, аннулирует такие разрешения;
-ведет информационную систему обеспечения градостроительной деятельности;
-разрабатывает и принимает программу охраны и использования земель округа;
-устанавливает публичные сервитуты;
-осуществляет земельный контроль за использованием земель;
-разрабатывает: лесохозяйственный регламент, ставки платы за единицу объема древесины, ставки платы за единицу объема лесных ресурсов и ставки платы за единицу площади лесного участка, в целях его аренды;
-осуществляет муниципальный лесной контроль и надзор;
-организует мероприятия по охране окружающей(предоставляет разрешения на разработку месторождений общераспространенных полезных ископаемых, а также на строительство подземных сооружений; контролирует использование и охрану недр при добыче общераспространенных полезных ископаемых; осуществляет обеспечение защиты окружающей среды при проведении мелиорации земель; осуществляет координацию и регулирование деятельности граждан и юридических лиц в области мелиорации земель; участвует в проведении экологической экспертизы проектов объектов использования атомной энергии, намечаемых к сооружению ядерных установок, радиационных источников и пунктов хранения; ведет государственный кадастр по особо охраняемым природным территориям местного значения, осуществляет финансирование их создания и функционирования, управление ими, а также контроль в области их организации и функционирования; создает, развивает и обеспечивает охрану лечебно-оздоровительных местностей и курортов местного значения; участвует в реализации государственных программ развития курортов и курортных регионов (районов); контролирует рациональное использование и охрану природных лечебных ресурсов; организует сбор, вывоз, утилизацию и переработку бытовых и промышленных отходов; организует благоустройство и озеленение территории , использование, охрану, защиту, воспроизводство городских лесов, лесов особо охраняемых природных территорий; разрабатывает схему санитарной очистки и проект порядка санитарного содержания территории;
-разрабатывает правила пользования водозаборными сооружениями, предназначенными для удовлетворения нужд населения, а также зоны санитарной охраны водных объектов в соответствии с требованиями санитарных норм );
-и осуществляет контроль за использованием территории и инфраструктуры округа.
4. В области автодорожной деятельности:
-обеспечивает контроль за сохранностью автомобильных дорог местного значения;
-разрабатывает направления инвестиционной политики в области развития автодорог;
-определяет размер вреда, причиняемого транспортными средствами, осуществляющими перевозки тяжеловесных грузов, при движении по автодорогам;
-обеспечивает использование автодорог при организации и проведении мероприятий по гражданской обороне, мобилизационной подготовке, ликвидация последствий ЧС на автодорогах;
-разрабатывает нормативы финансовых затрат на капитальный ремонт, текущий ремонт, содержание дорог местного значения.
. В отношении муниципальных предприятий и учреждений:
-координирует деятельность муниципальных предприятий и учреждений;
-обеспечивает проверку обоснованности расчетов тарифов на услуги муниципальных предприятий и учреждений;
-организует и осуществляет мероприятия по мобилизационной подготовке муниципальных предприятий и учреждений.
. В области социального, культурного и бытового обслуживания населения:
-организует оказание первичной медико-санитарной помощи в амбулаторно-поликлинических и больничных учреждениях, скорой медицинской помощи (за исключением санитарно-авиационной), медицинской помощи женщинам в период беременности, во время и после родов;
-осуществляет полномочия в области противотуберкулезной помощи населению и предотвращения распространения туберкулеза;
-осуществляет финансовое обеспечение мероприятий по предупреждению распространения ВИЧ-инфекции;
-осуществляет управление в сфере здравоохранения, организацию проведения профилактических прививок;
-создает условия для массового отдыха и организует обустройство мест массового отдыха населения;
-осуществляет формирование и содержание муниципального архива;
-обеспечивает организацию оказания ритуальных услуг и содержание мест захоронения;
-создает специализированную службу по вопросам похоронного дела;
-создает условия для обеспечения жителей Холмского городского округа услугами связи, общественного питания, торговли и бытового обслуживания;
-создает условия и организует транспортное обслуживание населения;
-создает условия для расширения рынка сельскохозяйственной продукции, сырья и продовольствия;
-организует и осуществляет мероприятия по работе с детьми и молодежью;
-создает условия для развития туризма.
. В сфере содействия развитию малого и среднего предпринимательства:
-разрабатывает и принимает программы развития субъектов малого и среднего предпринимательства с учетом национальных и местных социально-экономических, экологических, культурных и иных особенностей, организует и обеспечивает реализацию указанных программ;
-осуществляет анализ финансовых, экономических, социальных и иных показателей развития субъектов малого и среднего предпринимательства и эффективности мер по его развитию;
-разрабатывает прогноз развития малого и среднего предпринимательства на территории Холмского городского округа;
-формирует инфраструктуру поддержки субъектов малого и среднего предпринимательства на территории Холмского городского округа и обеспечивает ее деятельность;
-оказывает содействие деятельности некоммерческих организаций, выражающих интересы субъектов малого и среднего предпринимательства,;
-образует координационные или совещательные органы в области развития малого и среднего предпринимательства;
-оказывает финансовую, имущественную, информационную, консультативную и иную поддержку субъектам малого и среднего предпринимательства и организациям, образующим инфраструктуру поддержки субъектов малого и среднего предпринимательства.
А так же администрация имеет права на решение вопросов, не отнесенных к вопросам местного значения :
-участие в организации и финансировании проведения на территории городского округа общественных работ для граждан, испытывающих трудности в поиске работы, а также временной занятости несовершеннолетних граждан в возрасте от 14 до 18 лет;
-участие в осуществлении деятельности по опеке и попечительству в пределах переданных государственных полномочий;
-осуществление финансирования и софинансирования капитального ремонта жилых помещений, находящихся в муниципальной собственности до 1 марта 2005 года;
-создание службы неотложной медицинской помощи в структуре медицинских учреждений в целях оказания на территории городского округа первичной медико-санитарной помощи;
-участвовать в осуществлении иных государственных полномочий (не переданных в установленном законом порядке), если это участие предусмотрено федеральными законами, а также решать иные вопросы, не отнесенные к компетенции органов местного самоуправления других муниципальных образований, органов государственной власти и не исключенные из их компетенции федеральными законами и законами Сахалинской области, только за счет собственных доходов местного бюджета (за исключением субвенций и дотаций, предоставляемых из федерального бюджета и бюджета Сахалинской области.
Финансовые показатели деятельности администрации за 2008-2009 годы.
За 2009 год в бюджет муниципального образования «Холмский городской округ» при плановых назначениях в сумме 2166787 тыс. рублей фактически поступило доходов 2016488 тыс. рублей, из них:
тыс. рублей - налоговые и неналоговые доходы;
тыс. рублей - безвозмездные поступления вышестоящего бюджета;
тыс. рублей - доходы от предпринимательской и иной приносящей доход деятельности.
К аналогичному периоду прошлого года прирост поступлений налоговых и неналоговых доходов составил 97049 тыс. рублей. Годовые назначения исполнены на 95,4%.
Динамика поступления доходов в бюджет муниципального образования в разрезе отраслей экономики отраженна в таблице 2.1. и рисунке 9.
Таблица 2.1
Динамика поступления доходов в бюджет муниципального образования в разрезе отраслей экономики
2008 года, тыс. рублей 2009 года, тыс. рублей Отклонения в % отношении1. 2. 3. 4. Промышленность, всего 52098 56490 109,2 в т. ч. лес 1717 1023 59,6 металлообработка 16870 15773 93,5 тепло-электроэнергия 5271 5800 111,5 пищевая 1368 3138 230рыбная 26869 31076 115,7 транспорт 75682 9408.1 124,3 связь 6656 6553 98,5 сельское хозяйство 458 570 124,4 кредитные организации 6145 6247 101,7 ЖКХ 12454 12358 99,2 строительство 18274 19172 104,9 торговля 26834 33884 126,3 бытовое обслуживание 1172 1559 133,0 Прочие (бюджетные учреждения, реализация МС, штрафы и т.д.) 185576 251077 135,3 ВСЕГО 385346 482395 125,2
Рисунок 7. Динамика поступления доходов в бюджет МО в разрезе отраслей экономики %
Налогов на доходы физических лиц за 2009 год в бюджет района поступило 359141 тыс. рублей. Рост к аналогичному периоду прошлого года в абсолютном выражении составил 74415 тыс. рублей, в сопоставимых условиях 79350 тыс. рублей. НДФЛ - самый объемный доходный источник бюджета. В структуре налоговых и неналоговых доходов бюджета он составляет 74,4%. В общей сумме НДФЛ наибольшую долю составляют платежи предприятий транспорта - 26,2%, рыбной отрасли- 8,7%, строительства- 5,3%.
Уровень платежей предприятий транспорта вырос к аналогичному периоду прошлого года на 24,3%. Основные платежи получены от ОАО «Российские железные дороги» - 22524 тыс. рублей (рост к 2008 году на 5830 тыс. рублей); ОАО «Сахалинское морское пароходство» - 31575 тыс. рублей (рост к 2008 году на 14760 тыс. рублей); СП ООО «Сахалин Шельф Сервис» -13119 тыс. рублей (рост к 2008 году на 3298 тыс. рублей); ОАО «Холмский морской торговый порт» - 4991 тыс. рублей (рост к 2008 году на 1610 тыс. рублей); ООО «Транском» - 2456 тыс. рублей (рост к 2008 году на 1141 тыс.рублей); ООО Фирма «Посейдон» - 2544 тыс. рублей (рост к 2008 году на 1336 тыс. рублей). На долю этих предприятий приходится более 80% всех перечислений по данной отрасли.
Наибольший удельный вес в общей сумме поступлений от предприятий рыбной отрасли приходится на ЗАО «Сахалин Лизинг Флот» - 15451 тыс. рублей (рост к прошлому году на 990 тыс. рублей); рыбколхоз им.Ленина - 3118 тыс. рублей (рост к прошлому году на 1142 тыс. рублей); рыболовецкая артель «Доримп» - 2674 тыс. рублей (снижение к прошлому году на 403 тыс. рублей); ЗАО «Компания Сакура» - 2197 тыс. рублей (рост к прошлому году на 1532 тыс. рублей).
Увеличение налоговых поступлений от предприятий торговли к аналогичному периоду прошлого года составляет 126,3%. В структуре платежей по отрасли на долю юридических лиц приходится 42,4%, на долю индивидуальных предпринимателей - 57,6%.
За анализируемый период на 4,9% к прошлому году увеличились поступления от предприятий строительной отрасли. Рост платежей связан с увеличением объемов работ по капитальному ремонту предприятий и учреждений бюджетной сферы.
Снизились к прошлому году поступления по предприятиям металлообработки на 6,5% (в т.ч. судоремонт).
Налоговые платежи предприятий лесной отрасли снизились к прошлому году на 40,4%. В 2009 году увеличились поступления от предприятий пищевой отрасли. Снижение платежей по предприятиям связи на 1,5% связано с реорганизацией на предприятии ОАО «Дальсвязь» (2009 год - 2932 тыс. рублей; 2008 год - 3078 тыс. рублей), в результате которой произошло снижение численности работающих в Холмском филиале.
Налоговые платежи предприятий, осуществляющих деятельность в области сельского хозяйства, в отчетном периоде увеличились на 24,4% в связи с погашением задолженности прошлых лет предприятием ООО «Костромское» - 456 тыс. рублей.
Наибольший удельный вес в сумме платежей кредитных организаций приходится на ЗАО «Холмсккомбанк» - 2854 тыс. рублей; РКЦ г.Холмска - 1518 тыс. рублей.
Платежи от предприятий жилищно-коммунального хозяйства остались практически на прежнем уровне. Наряду с положительной динамикой наблюдается также и нарушение налоговой дисциплины по ряду предприятий данной отрасли..
Налоги на совокупный доход принесли 2009г. в бюджет 32800 тыс. рублей единого налога на вмененный доход. Прирост к прошлому году составляет 6675 тыс. руб. Единый сельскохозяйственный налог- поступило в бюджет 1311 тыс. руб..Земельный налог при годовых назначениях 2055 тыс. рублей за 2009 год в бюджет поступило 1690 тыс. рублей.
От аренды земли в 2009г. бюджет района поступило 7796 тыс. рублей, что на 4469 тыс. рублей больше, чем за соответствующий период прошлого года. Из общей суммы поступлений 3496 тыс. рублей поступило в результате проведенных аукционов, но предоставлению в аренду земельных участков под индивидуальное жилищное строительство.
Годовые назначения аренды имущества утверждены в сумме 8200 тыс. руб., фактически за 2009 год поступило в бюджет 8816 тыс. руб., из которых более 620 тыс. рублей -задолженность прошлых лет. Годовые назначения исполнены на 107,5%. Снижение поступлений к прошлому году на 160 тыс. руб. произошло за счет продажи имущества па аукционах и соответственно, прекращение поступлений от аренды за приватизированные объекты.
По источнику аренда имущества в оперативном управлении поступило в бюджет 2166 тыс. рублей - плата за наем муниципального жилого фонда. Плановые назначения исполнены на 71,4%.
Доходы от продажи материальных и нематериальных активов в 2009г. составили 30756 тыс. рублей, годовые назначения исполнены на 78,7%. Неисполнение плановых назначений и снижение поступлений к 2008 году на 15561 тыс. рублей объясняется снижением активности арендаторов в ожидании принятия Закона о приватизации государственного и муниципального имущества, а также решением Собрания муниципального образования «Холмский городской округ» о приостановлении плана приватизации муниципального имущества.
Реализация земли - при годовых назначениях в сумме 2600 тыс. рублей, приватизировано земельных участков на сумму 2919 тыс. рублей, из них более 2,5 млн. рублей - реализованы земельные участки путем проведения аукционов под индивидуальное жилищное строительство.
Прочих налогов и сборов : налоги на имущество физических лиц - 1672 тыс. рублей, (увеличение к прошлому году на 184 тыс. рублей); государственная пошлина - 5063 тыс. рублей (увеличение поступлений к прошлому году на 1191 тыс. рублей); плата за негативное воздействие на окружающую среду - 2745 тыс. рублей (рост к прошлому году на 1783 тыс. рублей связан с перечислением более 1280 тыс. рублей компанией Сахалин Энерджи Инвестмент Компании, погашением задолженности за 2008 год предприятием ОАО «Российские железные дороги» более 200 тыс. рублей); доходы от оказания услуг и компенсации затрат государства - 17648 тыс. рублей (13384 тыс. рублей - родительская плата за содержание детей в детских дошкольных учреждениях; 757 тыс. рублей - плата за архивные справки, оказание услуг по содержанию помещений; 2221 тыс. рублей - взыскано с Министерства финансов РФ за проезд пенсионеров к месту отдыха и обратно 2004-2005 года; 1020 тыс. рублей -возврат бюджетными учреждениями денежных средств, используемых не по целевому назначению; 266 тыс. рублей - оформление справок, документов по приватизации); штрафы, санкции, возмещение ущерба-7127 тыс. рублей (рост к аналогичному периоду прошлого года на 1887 тыс. рублей связан с увеличением штрафных санкций за административные правонарушения в области дорожного движения, защиты прав потребителей и благополучия человека, штрафов за нарушение налогового законодательства, соблюдение паспортного режима, административные штрафы). Исполнение расходов в 2009 году отраженно в таблице 2. 2 и рисунке 10.
Таблица 2.2
Исполнение расходных статей бюджета за 2009 год
№Расходы Исполнение расходов 2009г %1. 2. 3. 1. Общегосударственные вопросы92,22. Функционирование Правительства РФ, высших органов исполнительной власти субъектов РФ, местных администраций.94,0 3. Обеспечение деятельности финансовых, налоговых и таможенных органов.97,04. Другие расходы по общегосударственным вопросам. 1005. Национальная оборона99,86. Национальная безопасность и правоохранительная деятельность99,27. Национальная экономика30,48. Жилищно-коммунальное хозяйство84,59. Образование9010. Культура, кинематография и средства массовой информации61,111. Здравоохранение, физическая культура и спорт91,712. Социальная политика53,5
Рисунок 8. Исполнение расходных статей бюджета за 2009 год
Исполнение расходных статей бюджета за 2009 год выглядит следующим образом .
По разделу Общегосударственные вопросы исполнено расходов в сумме 158689 тыс. рублей или 92,2 % уточненного плана.
По состоянию на конец отчетного периода штатная численность работников органов местного самоуправления составляет 241 шт. единицы, что ниже уровни прошлого года на 9 единиц.
Удельный вес расходов па содержание общегосударственных вопросов МО «Холмский городской округ» в общих расходах бюджета составляет 8,6%.
Функционирование Правительства РФ, высших органов исполнительной власти субъектов РФ, местных администраций. Расходы по данному подразделу занимают наибольший удельный вес в расходах на содержание общегосударственных вопросов - 65,9%. При уточненном годовом плане в сумме 111353,0 тыс. рублей расходы по данному подразделу исполнены па 94,0 %,что в абсолютном выражении составляет 104640 тыс. рублей.
Обеспечение деятельности финансовых, налоговых и таможенных органов. При уточненном плане расходов в сумме 11168,0 тыс. рублей, расходы исполнены в сумме 10837 тыс. рублей или 97,0%.
Другие расходы по общегосударственным вопросам. Исполнение расходов составило 35441,6 тыс. рублей .
Национальная оборона. Уточненный план по данному разделу составляет 1065 тыс. рублей, исполнение расходов составило 1062 тыс. рублей.
Национальная безопасность и правоохранительная деятельность при уточненном плане 14181 тыс. рублей расходы по данному разделу исполнены в сумме 14068 тыс. рублей или на 99,2 % от уточненных назначений.
Национальная экономика при плановой сумме 26003,0 тыс. рублей исполнение составило 7899 тыс. рублей или 30,4 % .
При плановых назначениях 2009года по разделу «Жилищно-коммунальное хозяйство» 574218 тыс.руб. расходы исполнены на сумму 485 071 тыс.руб., что составляет 26 % к общим расходов произведенным в 2008 году.
Расходы по разделу Коммунальное хозяйство составили 245 387 тыс. рублей при плановых назначениях 2009 года 307 223 тыс.руб.
Бюджетные инвестиции в объекты капитального строительства муниципальной собственности по разделу коммунальное хозяйство в 2009 году составили 65 611 тыс.руб., из них на исполнение областной адресной инвестиционной программы на 2009 год по распоряжению Администрациями Сахалинской области от 13.08.08г. № 588-ра, за счет средств областного бюджета в 2009 году выполнено строительство и реконструкция крупных объектов на общую сумму 60 191,9 тыс.руб.
Расходы по благоустройству исполнены в сумме 64 939 тыс руб. при плановых назначениях на 2009 год 77174 тыс. руб. Финансирование работ по данному подразделу производилось как за счет собственных средств, так и за счет средств областного бюджета
Удельный вес расходов по образованию в общих расходах муниципального бюджета за 2009 год составил 33,7 %.
При уточненном плане расходов 2009 года в сумме 694475 тыс. рублей расходы по данному разделу составили -625099 тыс. рублей или 90,0 % от уточненных годовых назначений.
По сравнению с соответствующим периодом прошлого года расходы по образованию возросли на 62,9 % , что в абсолютном выражении составило -241352,7 тыс. рублей.
Расходы по заработной плате и начислениям в "Образовании" занимают 67,2 % от всех произведенных расходов по данному разделу. При уточненном плане расходов по заработной плате и начислениям в сумме 424431,6 тыс. рублей исполнение составило 420342,2 тыс. рублей или 99,0% от уточненных назначений.
За 2009 год по разделу «Культура, кинематография и средства массовой информации» исполнено расходов в сумме 83652 тыс. рублей, или 61,1% от уточненных назначений, в том числе за счет средств областного бюджета 48734,4 тыс. рублей.
Наибольший удельный вес в общей сумме расходов по подразделу 0801 разделу занимает заработная плата с начислениями -62,4%.
Здравоохранение, физическая культура и спорт
На содержание учреждений здравоохранения Холмского городского округа и проведение мероприятий в области физической культуры из местного бюджета в 2009 году направлено 438028 тыс. рублей, в том числе за счет средств областной субвенции и субсидии 260634,0 тыс. рублей.
По сравнению с соответствующим периодом прошлого года расходы по данному разделу возросли на 90,2 % , что в абсолютном выражении составляет 207705,5 тыс. рублей.
По разделу «Социальная политика» при уточненном плане 2009г. 76460,0тыс. руб. исполнение составило 40906,4 тыс. руб. или 53,5% от уточненных назначений.
.2 Анализ организационной структуры Администрации МО «Холмский городской округ»
Структура администрации определяется в составе:
) главы администрации;
) первого заместителя главы администрации и заместителей главы администрации;
) структурных подразделений администрации.
Полномочия главы администрации определены Уставом МО .
Глава назначается на должность по контракту, заключаемому по результатам конкурса на замещение указанной должности на срок полномочий Собрания.
Глава администрации осуществляет руководство администрацией на принципе единоначалия, определяет основные направления ее деятельности, обеспечивает координацию деятельности структурных подразделений, отраслевых и функциональных органов администрации с Собранием и иными органами местного самоуправления Холмского городского округа.
Глава администрации:
) подконтролен и подотчетен Собранию;
) представляет Собранию ежегодные отчеты о результатах своей деятельности и деятельности местной администрации, в том числе о решении вопросов, поставленных Собранием;
) обеспечивает осуществление администрацией полномочий по решению вопросов местного значения и отдельных государственных полномочий, переданных органам местного самоуправления федеральными законами и законами Сахалинской области.
Глава администрации имеет полномочия: представляет администрацию в отношениях с органами государственной власти, органами местного самоуправления других муниципальных образований, органами территориального общественного самоуправления, гражданами, организациями; приобретает и осуществляет имущественные и иные права и обязанности, без доверенности выступает в суде от имени Холмского городского округа и администрации в пределах своей компетенции, установленной Уставом и контрактом; издает постановления администрации по вопросам местного значения и вопросам; заключает от имени администрации и Холмского городского округа договоры и соглашения с государственными и муниципальными органами, коммерческими и некоммерческими организациями всех форм собственности, в том числе зарубежными; назначает на должность заместителей главы администрации, руководителей, заместителей руководителей и специалистов структурных подразделений администрации, заключает с указанными в настоящем пункте лицами трудовые договоры, увольняет и применяет к ним меры поощрения и дисциплинарные взыскания; назначает на должность первого заместителя главы администрации; принимает на работу лиц, замещающих должности, не являющиеся должностями муниципальной службы; утверждает штатное расписание администрации, положения о структурных подразделениях администрации и должностные инструкции работников администрации; организует службу в администрации, а также организует и обеспечивает профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации служащих и работников администрации; организует и обеспечивает проведение аттестации рабочих мест; организует и контролирует формирование учетной политики, ведение бухгалтерского учета, бюджетного учета в администрации; распоряжается средствами администрации; участвует в заседаниях Собрания с правом совещательного голоса; выносит на утверждение Собрания положение об администрации и структуру администрации, по вопросам жизнеобеспечения и развития округа; обладает правом нормотворческой инициативы; инициирует проведение местного референдума; издает постановления администрации по вопросам, внесенным на рассмотрение главы администрации в порядке реализации правотворческой инициативы граждан; награждает наградами администрации; утверждает основные направления бюджетной и налоговой политики; принимает решения об использовании средств резервного фонда; утверждает среднесрочный финансовый план и прогноз социально-экономического развития округа; вносит на утверждение в Собрание проект бюджета, а также представляет для внешней проверки отчет об исполнении бюджета Холмского городского округа; вносит в Собрание проекты решений по установлению, изменению, отмене местных налогов и сборов, введению и отмене налоговых льгот по местным налогам; представляет на утверждение в Собрание проекты комплексных планов и программ социально-экономического развития округа, программы развития систем коммунальной инфраструктуры, программы развития муниципальной службы, а также иные проекты решений Собрания, разработка которых относится к компетенции администрации; принимает решение о проведении эвакуационных мероприятий на территории округа в чрезвычайных ситуациях; осуществляет иные полномочия, предусмотренные Уставом и заключаемым с главой администрации контрактом.
Первый заместитель главы администрации назначается на должность главой администрации по согласованию с Собранием.
Порядок согласования назначения на должность первого заместителя главы администрации определяется регламентом Собрания.
Заместители главы администрации, руководители структурных подразделений администрации и их заместители, специалисты структурных подразделений администрации, руководители органов администрации, обладающих правами юридического лица и их заместители, специалисты органов администрации, обладающих правами юридического лица, назначаются на должность по результатам конкурса на замещение должности муниципальной службы и освобождаются от должности главой администрации самостоятельно в соответствии с действующим законодательством и Уставом.
Компетенция и функциональные обязанности определяется положением об администрации, утверждаемым решением Собрания.
В качестве совещательных органов при администрации могут создаваться коллегии и (или) консультативные общественные советы.
Финансовое управление обладает правами юридического лица, является муниципальным учреждением, образуемым для осуществления управленческих функций, и подлежит государственной регистрации в качестве юридического лица в соответствии федеральным законом.
Деятельностью финансового управления руководит начальник финансового управления. Функции и полномочия начальника финансового управления определяются положением о финансовом управлении в соответствии с Бюджетным кодексом Российской Федерации и положением о бюджетном процессе в Холмском городском округе.
Структуру финансового управления утверждает Собрание по представлению начальника финансового управления.
В своей деятельности по исполнению полномочий по решению вопросов местного значения финансовое управление подконтрольно и подотчетно Собранию.
Порядок взаимодействия финансового управления с администрацией и иными органами местного самоуправления Холмского городского округа по решению вопросов местного значения определяется положением о финансовом управлении в соответствии с настоящим Уставом.
Расходы на обеспечение деятельности финансового управления предусматриваются в бюджете Холмского городского округа отдельной строкой в соответствии с бюджетной классификацией Российской Федерации и решением Собрания о детализации объектов бюджетной классификации Российской Федерации в части, относящейся к бюджету Холмского городского округа.
По решению вопросов местного значения финансовое управление обладает следующими полномочиями:
-разрабатывает для представления главой администрации в Собрание проект бюджета, проекты решений о внесении изменений в бюджет;
-осуществляет полномочия главного распорядителя бюджетных средств при исполнении бюджета;
-организует исполнение бюджета и составление бюджетной отчетности, устанавливает порядок составления бюджетной отчетности;
-составляет отчет об исполнении бюджета для представления его главой администрации в Собрание;
-ведет сводный реестр расходных обязательств;
-определяет порядок утверждения бюджетных смет бюджетных учреждений;
-ведет учет и регистрацию долговых обязательств в долговой книге;
-передает в Главное финансовое управление Сахалинской области информацию о долговых обязательствах округа;
-разрабатывает и утверждает методику планирования бюджетных ассигнований;
-разрабатывает правила расчета размера ассигнований бюджета на содержание дорог местного значения;
-осуществляет финансовый контроль в Холмском городском округе;
-осуществляет иные бюджетные полномочия в соответствии с Бюджетным Кодексом Российской Федерации и (или) принимаемыми в соответствии с ним нормативными правовыми актами Собрания, регулирующими бюджетные правоотношения.
Комитет по управлению имуществом обладает правами юридического лица, является муниципальным учреждением, образуемым для осуществления управленческих функций.
Деятельностью Комитета по управлению имуществом руководит председатель комитета по управлению имуществом.
Структуру комитета по управлению имуществом утверждает Собрание по представлению председателя комитета по управлению имуществом.
Порядок взаимодействия комитета по управлению имуществом с администрацией и иными органами местного самоуправления Холмского городского округа по решению вопросов местного значения определяется положением о комитете по управлению имуществом в соответствии с Уставом.
Комитет по управлению имуществом обладает следующими полномочиями по решению вопросов местного значения: осуществляет распоряжение имуществом, находящимся в муниципальной собственности; осуществляет контроль за целевым использованием и техническим состоянием объектов муниципальной собственности; разрабатывает и представляет проект программы формирования и использования муниципальной собственности и проект приватизации муниципального имущества; разрабатывает проекты порядка планирования и условий приватизации муниципального имущества, порядка предоставления в аренду и субаренду объектов муниципальной собственности, порядка списания муниципального имущества, порядка передачи муниципального имущества в безвозмездное пользование, порядка проведения и финансирования капитального ремонта объектов муниципальной собственности; разрабатывает проект порядка осуществления, владения, пользования и распоряжения мелиоративными системами и гидротехническими сооружениями; ведет реестр муниципального имущества ; осуществляет приватизацию муниципального имущества; готовит и представляет отчет о выполнении плана приватизации имущества ; готовит отчет о выполнении программы формирования и использования собственности; обладает полномочиями по наследованию выморочного имущества; выступает от имени округа учредителем муниципальных унитарных предприятий и осуществляет полномочия собственника имущества муниципальных унитарных предприятий; осуществляет контроль за использованием муниципального имущества, находящегося в аренде, оперативном управлении, хозяйственном ведении, безвозмездном пользовании, в том числе посредством проведения в установленном порядке проверок; участвует в создании открытых акционерных обществ в рамках приватизации имущества путем внесения вкладов в уставные капиталы этих обществ; осуществляет все мероприятия по организации и проведению торгов по продаже муниципального имущества, земельных участков и (или) права их аренды; организует и обеспечивает работу по проведению оценки стоимости муниципального имущества, инвентаризации муниципального имущества; осуществляет владение, пользование и распоряжение мелиоративными системами и отдельно расположенными гидротехническими сооружениями, находящимися в муниципальной собственности; осуществляет в пределах, установленных водным законодательством РФ, полномочия собственника водных объектов общего пользования для личных и бытовых нужд, информирует население об ограничениях использования водных объектов; заключает договоры управления многоквартирными домами в части помещений, находящихся в муниципальной собственности, а также договоры управления многоквартирными домами, все помещения в которых находятся в муниципальной собственности; распоряжается земельными участками; проводит резервирование и изъятие, в том числе, путем выкупа земельных участков в границах округа для муниципальных нужд; ведет учет и приватизацию муниципального жилищного фонда; распоряжается и управляет муниципальным жилищным фондом и объектами социальной инфраструктуры в порядке и др.
Управление по ЧС обладает правами юридического лица.
Деятельностью управления по чрезвычайным ситуациям руководит начальник управления по чрезвычайным ситуациям.
Структуру управления по чрезвычайным ситуациям утверждает Собрание по представлению начальника управления по чрезвычайным ситуациям.
Управление по предупреждению чрезвычайных ситуаций обладает следующими полномочиями:
§является постоянно действующим органом управления, специально уполномоченным на решение задач в области защиты населения и территории округа от чрезвычайных ситуаций природного и техногенного характера;
§организует и осуществляет мероприятия по гражданской обороне, защите населения и территории Холмского городского округа от чрезвычайных ситуаций природного и техногенного характера, включая поддержание в состоянии постоянной готовности к использованию систем оповещения населения об опасности, объектов гражданской обороны;
§обеспечивает создание и содержание в целях гражданской обороны запасов материально-технических, продовольственных, медицинских и иных средств;
§осуществляет подготовку и содержание в готовности необходимых сил для защиты населения и территории от ЧС, обучение населения способам защиты и действиям в таких ситуациях;
§организует проведение эвакуационных мероприятий в ЧС;
§осуществляет в установленном порядке сбор и обмен информацией в области защиты населения и территорий от ЧС;
§обеспечивает своевременное оповещение и информирование населения об угрозе возникновения или возникновения ЧС;
§осуществляет финансирование мероприятий в области защиты населения и территории от ЧС;
§создает резервы финансовых и материальных ресурсов для ликвидации ЧС;
§организует и проводит аварийно-спасательные и другие неотложные работы;
§содействует устойчивому функционированию организаций, предприятий, учреждений в ЧС;
§информирует население через средства массовой информации о радиационной обстановке на территории округа;
§обеспечивает первичные меры пожарной безопасности в границах округа, в том числе, создает условия для организации добровольной пожарной охраны, а также для участия граждан в обеспечении первичных мер пожарной безопасности в иных формах;
§оказывает содействие органам государственной власти Сахалинской области в информировании населения о мерах пожарной безопасности; устанавливает особый противопожарный режим в случае повышения пожарной опасности;
§создает в целях пожаротушения условий для забора в любое время года воды из источников наружного водоснабжения, расположенных в сельских населенных пунктах и на прилегающих к ним территориях;
§организует оснащение территорий общего пользования первичными средствами тушения пожаров и противопожарным инвентарем;
§организует и принимает меры по оповещению населения и подразделений Государственной противопожарной службы о пожаре;
§принимает меры по локализации пожара и спасению людей и имущества до прибытия подразделений Государственной противопожарной службы.
§в порядке, утвержденном Собранием, создает, содержит и организует деятельность аварийно-спасательных служб и аварийно-спасательных формирований;
§осуществляет мероприятия по обеспечению безопасности людей на водных объектах, охране их жизни и здоровья;
§оказывает помощь пограничным органам, войскам противовоздушной обороны, военно-морскому флоту, государственным органам, осуществляющим различные виды контроля на Государственной границе, исполняет их законные предписания, предоставляет необходимую для их деятельности информацию.
Управление образования обладает правами юридического лица, является муниципальным учреждением, образуемым для осуществления управленческих функций. Деятельностью управления образования руководит начальник управления образования.
Порядок взаимодействия управления образования с администрацией и иными органами местного самоуправления Холмского городского округа по решению вопросов местного значения определяется положением об управлении образования и Уставом МО.
Управление образования обладает следующими полномочиями по решению вопросов местного значения:
-организует предоставление общедоступного и бесплатного начального общего, основного общего, среднего (полного) общего образования по основным общеобразовательным программам (за исключением полномочий по финансовому обеспечению образовательного процесса, отнесенных к полномочиям органов государственной власти Сахалинской области);
-организует предоставление дополнительного образования детям в учреждениях (за исключением предоставления дополнительного образования детям в учреждениях регионального значения) и общедоступного бесплатного дошкольного образования на территории Холмского городского округа, а также организует отдыха детей в каникулярное время;
-обеспечивает содержание зданий и сооружений муниципальных образовательных учреждений, обустройство прилегающих к ним территорий;
-организует учет детей, подлежащих обучению в образовательных учреждениях, реализующих образовательные программы основного общего образования;
-участвует в осуществлении деятельности по опеке и попечительству в пределах переданных государственных полномочий.
Управление культуры является иным органом местного самоуправления, наделенным собственными полномочиями по решению вопросов местного значения. Деятельностью управления культуры руководит начальник управления культуры.
Управление культуры обладает следующими полномочиями по решению вопросов местного значения:
oорганизует библиотечное обслуживание населения;
oпринимает меры по сохранению, использованию и популяризации объектов культурного наследия;
oимеет право на создание муниципальных музеев, содержит их;
oсоздает условия для развития местного народного художественного творчества;
oсоздает условия для организации досуга и обеспечения жителей услугами организаций культуры.
Управление по физической культуре и спорту является иным органом местного самоуправления, наделенным собственными полномочиями по решению вопросов местного значения.
Деятельностью управления по физической культуре и спорту руководит начальник управления по физической культуре и спорту. Структуру управления по физической культуре и спорту утверждает Собрание депутатов.
Управление по физической культуре и спорту обладает следующими полномочиями по решению вопросов местного значения:
-обеспечивает условия для развития физической культуры и массового спорта и организует проведение официальных физкультурно-оздоровительных и спортивных мероприятий;
-разрабатывает и представляет программу развития физической культуры и спорта, организует и обеспечивает реализацию указанной программы;
-организует проведение муниципальных официальных физкультурных мероприятий и спортивных мероприятий, а также организует физкультурно-спортивную работу по месту жительства граждан;
-утверждает и реализует планы физкультурных и спортивных мероприятий;
-организует медицинское обеспечение официальных физкультурных и спортивных мероприятий;
-содействует обеспечению общественно порядка и общественной безопасности при проведении на территории округа официальных физкультурных и спортивных мероприятий;
-участвует в организации и проведении спортивных соревнованиях и учебно-тренировочных мероприятиях спортивных сборных команд РФ и спортивных сборных команд Сахалинской области;
-оказывает содействие субъектам физической культуры и спорта, осуществляющим свою деятельность на территории округа.
Сложившееся структура администраций недостаточно систематизирована, что негативно влияет на организацию и эффективность деятельности ее подразделений. Наличие 19-ти подразделений и 3-х заместителей делают структуру администрации неудобной с точки зрения распределения функций, полномочий, ответственности и обязанностей.
Можно сделать общий вывод о том, что на фоне перегрузки главы администрации потенциал такой должности, как первый заместитель главы, используется не в должной мере. Здесь имеется серьезный резерв для совершенствования структур управления.
Важную роль при распределении обязанностей между заместителями главы играет комплексность подхода. Она заключается в том, что в ведении каждого из заместителей должен быть блок взаимосвязанных функций, позволяющий возложить на данного заместителя ответственность за конечные результаты деятельности этого блока, снизить нагрузку на главу администрации.. В частности, в ведении разных заместителей (или главы и заместителя) оказываются вопросы экономики и вопросы управления финансами, управления имуществом и земельными ресурсами, городского транспорта и дорог, и, наоборот, в одном блоке могут оказаться вопросы инвестиционной политики (чисто экономическая функция) и капитального строительства (преимущественно технологическая функция), строительства жилья (технологическая функция) и его распределения (социальная функция), управления жилищно-коммунальным хозяйством (жизнеобеспечивающая функция) и распределения жилищных субсидий (социальная функция). При таком распределении оказывается, что никто (кроме главы) не отвечает, в нашем случае , за эффективность исполнения расходной части бюджета .
Вновь принятый Устав МО от 17.12.2009 г. и бюджет 2010 года предусматривает совершенствование организационной структуры Администрации .
П. 2 и 3 .Статьи 42. Устав МО предусматривают , что в структуру администрации могут входить отраслевые (функциональные) и территориальные органы администрации.
Представляется целесообразным формирование в структуре администрации следующих крупных административно-управленческих блоков, возглавляемых одним из заместителей главы:
. Блок экономики и финансов, ответственный за прогнозирование и планирование социально-экономического развития территории, формирование и исполнение бюджета, взаимодействие с хозяйствующими субъектами, определяющими налоговую базу бюджета и занятость населения территории (промышленная политика), с финансовыми структурами города, формирование и размещение в рамках расходной части бюджета сводного муниципального заказа города, формирование инвестиционной политики города. В крупном городе руководство составными частями этого блока может быть распределено между несколькими заместителями, но тогда координацию работы блока в целом должен обеспечивать первый заместитель главы, либо сам глава администрации.
. Блок управления недвижимостью, ответственный за эффективное использование муниципальной собственности, включая собственность на землю и природные ресурсы, и за формирование имущественной части доходов бюджета.
. Блок управления городским хозяйством, ответственный за жизнеобеспечение города (ЖКХ, коммунальная энергетика, транспорт, дороги, содержание территории города). И здесь в крупном городе руководство данным блоком может быть распределено между несколькими заместителями, при условии назначения единого координатора в ранге не ниже первого заместителя главы. Управление строительством в крупных городах может быть выделено в отдельный блок, возглавляемый заместителем главы, а в других городах входить в состав блока управления городским хозяйством.
. Социальный блок, ответственный за все составные части социальной политики, за поддержание и наращивание человеческого потенциала (человеческого капитала) города. В крупном городе данный блок может быть на два: блок, обеспечивающий физиологические функции человека (здравоохранение, социальная защита, физическая культура и спорт) и гуманитарный блок (образование, наука, культура, молодежная политика).
. Административный блок, в состав которого может входить не только руководство аппаратом администрации, но и вопросы общественной безопасности, организация взаимодействия администрации с представительным органом местного самоуправления, организация взаимодействия с населением и общественными организациями, организация контрольной работы. В крупном городе в отдельный блок могут быть выделены вопросы общественной безопасности.
Важную роль в администрации может играть программно-функциональная структура, нацеленная на решение стратегических задач развития города. В случае создания такой структуры она должна находиться в непосредственном подчинении главы администрации. Возможно создание такого подразделения в составе экономического блока, но в этом случае возглавлять экономический блок должен сам глава, в крайнем случае - влиятельный первый заместитель главы.
2.3 Анализ организационной структуры Управления культуры администрации города Холмска
Согласно статьи 51. Устава МО «Холмский городской округ» Управление культуры Холмского городского округа обладает правами юридического лица, является муниципальным учреждением, образуемым для осуществления управленческих функций, и подлежит государственной регистрации в качестве юридического лица в соответствии федеральным законом, в своей деятельности руководствуется действующим законодательством Российской Федерации и Сахалинской области, Уставом, решениями Собрания. Деятельность управления культуры регулируется Уставом и положением об управлении культуры (Приложение 1), утверждаемым решением Собрания.
В своей деятельности по исполнению полномочий по решению вопросов местного значения управление культуры подконтрольно и подотчетно Собранию. Порядок взаимодействия управления культуры с администрацией и иными органами местного самоуправления Холмского городского округа по решению вопросов местного значения определяется положением об управлении культуры в соответствии Уставом города.
Расходы на обеспечение деятельности управления культуры предусматриваются в бюджете Холмского городского округа отдельной строкой в соответствии с бюджетной классификацией Российской Федерации и решением Собрания о детализации объектов бюджетной классификации Российской Федерации в части, относящейся к бюджету Холмского городского округа.
В Положении об Управлении культуры Администрации г. Холмска определены цель, задачи и функции Управления культуры:
. Цель: удовлетворение культурных потребностей жителей города Холмска.
. Задачами Управления культуры являются:
·Создание благоприятной культурной среды для воспитания и развития личности, формирования у жителей позитивных ценностных установок.
·Обеспечение культурного обслуживания населения с учетом культурных интересов и потребностей, различных социально-возрастных групп.
·Создание условий для культурно-творческой деятельности, эстетического и художественного воспитания населения.
·Обеспечение доступности культуры для населения.
·Сохранение и пропаганда культурно-исторического наследия.
·Обеспечение эффективной работы подведомственных учреждений культуры.
Для достижения целей и задач Управление культуры выполняет следующие функции:
·осуществление контроля за развитием сети муниципальных учреждений культуры и образовательных учреждений дополнительного образования;
·осуществление контроля за финансово-хозяйственной деятельностью подведомственных учреждений, за расходованием бюджетных средств;
·повышение роли подведомственных муниципальных учреждений в общественной и культурной жизни города;
·содействие развитию клубов по интересам, творческих объединений с целью поддержания юных дарований, молодых литераторов, композиторов, художников города;
·создание условий для организации досуга и обеспечение жителей городского округа услугами организаций культуры, совершенствование услуг культурного обслуживания населения;
·создание условий для развития местного традиционного народного художественного творчества, участие в сохранении и развитии народных художественных промыслов в городском округе;
·содействие развитию национальных культур, укрепление межнациональных связей;
·сохранение, использование и популяризация объектов культурного наследия (памятники истории и культуры), находящихся в собственности городского округа, охрана объектов культурного наследия (памятников истории и культуры) муниципального значения, расположенных на территории городского округа;
·организация библиотечного обслуживания населения, комплектование фондов библиотек городского округа;
·совершенствование киносети города;
·укрепление материально-технической базы подведомственных муниципальных учреждений;
·проведение массовых общегородских праздников и мероприятий (смотры, фестивали, выставки), обеспечение культурного обслуживания населения в местах массового отдыха;
·проведение в установленном порядке тарификации и аттестации работников муниципальных учреждений культуры;
·разработка и предоставление на рассмотрение Администрации города предложений по строительству, реконструкции и ремонту помещений подведомственных учреждений, контроль качества и объемов выполняемых работ;
·контроль за состоянием техники безопасности, проведение противопожарных мероприятий в подведомственных учреждениях.
Структуру управления культуры утверждает Собрание МО по представлению начальника управления культуры.
Действующая схема построения организационной структуры предприятия изображена на рисунке 2.
Рисунок 10. Организационная структура Управления культуры Администрации г. Холмска
Структурные подразделения и группы специалистов Управления культуры Администрации г. Холмска представлены в таблице 2.3..
Таблица.2.3
Структурные подразделения и группы специалистов Управления культуры Администрации г. Холмска
№Должность Количество1. 2. 3. 1. Начальник управления12. Заместитель начальника управления13. Секретарь1Отдел материально-технического развития4. Начальник отдела материально-технического развития 15. Главный специалист16. Ведущий специалист17. Специалист1Отдел по работе с муниципальными учреждениями культуры8. Начальник отдела по работе с муниципальными учреждениями культуры 19. Главный специалист (вопросы культурно-досуговых учреждений)110. Ведущий специалист (вопросы музеев, библиотек)111. Специалист (вопросы ДШИ)112. Инспектор (вопросы ГО и ПБ)1Отдел планирования и экономического анализа13. Начальник отдела планирования и экономического анализа 114. Бухгалтер215. Специалист (вопросы муниципальных закупок)1
Деятельностью управления культуры руководит начальник управления культуры. Начальник управления культуры назначается на должность по трудовому договору, заключаемому по результатам конкурса на замещение указанной должности. Порядок проведения конкурса на замещение должности начальника управления культуры определяется положением о проведении конкурса на замещение должности муниципальной службы в Холмском городском округе, утверждаемом решением Собрания.
Трудовой договор с начальником управления культуры от имени Холмского городского округа заключает глава администрации.
Начальник управления культуры ежегодно до 1 марта представляет Собранию отчет о результатах деятельности управления культуры, в том числе о решении вопросов, поставленных Собранием.
Основные задачи деятельности начальника управления:
. Реализация муниципальной политики в сфере культуры на территории города Холмска.
. Анализ состояния и тенденций развития сферы культуры в городе.
. Оценка и формирование правовых и экономических условий, способствующих повышению эффективности деятельности муниципальных учреждений культуры и образовательных учреждений, подведомственных управлению.
. Обеспечение реализации федеральных законов и правовых актов города в сфере культуры.
Основные задачи отдела материально-технического развития :
§Осуществление мероприятий, направленных на более полное и качественное, отвечающее современным требованиям, материально-техническое обеспечение культурно0просветительского процесса в учреждениях культуры города.
§Контроль за выполнением федеральных и краевых целевых программ по материально-техническому обеспечению учреждений культуры города.
§Контроль за подготовкой предложений и технической документации в районную адресную инвестиционную программу для объектов культуры города строительства и ремонта учреждений культуры, и их выполнением.
Основная функция отдела по работе с муниципальными учреждениями культуры - организация взаимодействия главного управления культуры администрации города с организациями культуры и средствами массовой информации.
Задачи и функции отдела планирования и экономического анализа :
§Формирование единой экономической политики на основе анализа состояния и тенденций развития отрасли. Совершенствование концепции планирования расходов на осуществление деятельности предприятия, инвестиционные программы.
§Формирование и определение экономической стратегии развития с целью адаптации его хозяйственной деятельности и системы управления к изменяющимся в условиях рынка внешним и внутренним экономическим условиям.
§Комплексный анализ всех видов деятельности предприятия.
§Подготовка предложений по конкретным направлениям изучения рынка с целью определения перспектив развития.
§Статистический учет по всем производственным и технико-экономическим показателям работы предприятия, систематизация статистических материалов.
§Экономическое планирование и анализ экономического состояния. Контроль за выполнением подразделениями предприятия законодательства в области экономики.
§Разработка мероприятий по эффективному использованию капитальных вложений.
§Формирование ценовой политики. Разработка плановых технико-экономических нормативов материальных и трудовых затрат, проектов оптовых и розничных цен на продукцию предприятия, тарифов на работы (услуги) с учетом спроса и предложения и с целью обеспечения запланированного объема прибыли.
§Разработка экономических нормативов затрат на осуществление деятельности предприятия и представление их для согласования в финансовый отдел, корректировка их с учетов инфляционных процессов.
§Разработка планов операционных затрат на осуществление деятельности предприятия по источникам финансирования на год и по кварталам.
§Разработка и согласование с финансовым отделом и главной бухгалтерией расчетов по мобилизации собственных средств.
Таблица 2.4
Количество работающих объектов культурно-просветительного обслуживания
№ПоказательЕдиницы1. Число работающих объектов культурно-просветительного обслуживания 252. Доля населения, пользующегося услугами библиотек, библиотечных фондов (на 1000 человек)90203. Количество действующих театральных , танцевальных , музыкальных студий 164. Количество действующих музеев2
Из приведённой организационной структуры, функциональных обязанностей подразделений управления культуры видно несовершенство действующей ОСУ. Данная структура может быть отнесена к линейным, практически в чистом виде, со всеми присущими ей недостатками. Отсутствие в организации горизонтальных связей свидетельствует об усложнении решения любого возникающего вопроса, т.к. он может быть решён только через непосредственного руководителя. Также можно увидеть и концентрацию полномочий в руках нескольких руководителей: начальника управления, начальника отдела материально-технического развития , отдела по работе с муниципальными учреждениями культуры, отдела планирования и экономического анализа. Это несомненно ведёт к чрезмерной перегрузке последних.
С другой стороны неохваченными остаются такие области, как работы по сохранению объектов культурного наследия местного (муниципального) значения, определение основных направлений кадровой политики в сфере культуры города. Указанные функции распределяются между головными руководителями, что опять ведёт к их перегрузке. Не являясь специалистами в данных областях, они не могут принимать правильных, обоснованных решений. Отсутствие чётко налаженных функциональных связей между подразделениями вносит путаницу и дублирование управленческих решений. Вследствие всего этого снижается эффективность функционирования всей системы культурно- образовательных учреждений города.
Исходя из всего вышесказанного, можно сделать вывод о необходимости полной перестройки структуры организации данного управления для его эффективного функционирования.
3. Направления реформирования организационной структуры на примере Управления культуры Администрации Муниципального образования «Холмский городской округ»
Основываясь на анализе существующей структуре организации Управления культуры Администрации Муниципального образования
«Холмский городской округ», и исходя из специфики деятельности организации, можно внести усовершенствования в структуру управления, схематично представленную на рисунке 11.
Предложенную организационную структуру можно охарактеризовать, как структуру матричного типа. Учитывая специфику работы ООО «КТС Запад», данная структура имеет очевидные преимущества перед действующей.
Во-первых: в действующей ОСУ из-за отсутствия функциональных подразделений многие вопросы функционирования фирмы приходилось решать руководителю предприятия лично, что несомненно приводило к его перегрузке. Также, не являясь специалистом в данных областях, было возможно принятие необоснованных, нерациональных решений. В данном случае это исключено, так как каждый руководитель является специалистом в своей области и выполняет только свои функциональные обязанности.
Во-вторых: в действующей ОСУ между подразделениями совершенно отсутствуют горизонтальные связи, что усложняет решение всех вопросов местного уровня. В предлагаемой ОСУ все функциональные подразделения одного уровня действуют как единое целое, и, под управлением вышестоящего руководителя направляют свои усилия для совместного решения задач.
В-третьих: учитывая ориентацию предприятия на государственных и коммерческих потребителей, и специфику оказываемых им услуг, необходимо разделение управления коллективами.
В-четвёртых: по специфике работы управления каждый отдельный заказ выполняется как набор определённых, индивидуальных услуг. Из этого следует, что действия различных учреждений культуры или коллективов могут объединяться . Для повышения эффективности работы групп, в каждом случае целесообразно подбирать состав специалистов исходя из конкретной поставленной задачи. В результате такой индивидуализации выполнения заказов повышается качество предоставляемых услуг, а так же отсутствует перерасход человеческих ресурсов. Как следствие, будет возрастать эффективность проведения работ и функционирования всего предприятия.
Таблица .2.6
Предлагаемая структура управления культуры администрации города Холмска
№Должность Количество1. 2. 3. 1. Начальник управления12. Заместитель руководителя по экономическим вопросам13. Секретарь1Отдел культурной политики и социокультурного мониторинга4. Главный специалист25. Главный специалист, пресс-секретарь1Отдел модернизации и сохранения памятников культуры6. Главный специалист37. Специалист1Отдел кадровой политики и документационного обеспечения8. Главный специалист, помощник руководителя19. Помощник руководителя по оперативной работе110. Главный специалист111. Специалист1Отдел планирования, отчетности и контроля12. Главный специалист2
Рисунок 11. Предлагаемая организационная структура Управления культуры
Основные функции начальника и заместителя начальника управления:
. Создание условий для организации досуга и обеспечения жителей города услугами организаций культуры.
. Организация библиотечного обслуживания населения, комплектования и обеспечения сохранности библиотечных фондов библиотек города.
. Организация предоставления дополнительного образования детям.
. Создание условий для развития местного традиционного народного художественного творчества, участие в сохранении, возрождении и развитии народных художественных промыслов в городе
. Сохранение, использование и популяризация объектов культурного наследия (памятников истории и культуры), находящихся в городской собственности, охрана объектов культурного наследия (памятников истории и культуры) местного (муниципального) значения, расположенных на территории города
Основные задачи отдела культурной политики и социокультурного мониторинга:
§Анализ обеспеченности жителей услугами культуры, состояния культурной жизни, сохраненности нематериального культурного наследия, тенденций развития отрасли культуры в городе.
§Разработка и реализация в пределах своей компетенции политики органов местного самоуправления города в области культуры.
§Организация взаимодействия главного управления культуры администрации города с организациями культуры и средствами массовой информации.
Отдел модернизации и сохранения памятников культуры может выполнять следующие задачи :
. Организация работы по сохранению объектов культурного наследия местного (муниципального) значения.
. Создание условий для эффективной и безопасной работы подведомственных учреждений.
. Сохранение и укрепление материально-технической базы: текущий и капитальный ремонт зданий подведомственных учреждений.
. Организация автотранспортного обслуживания деятельности главного управления культуры администрации города.
. Организация хозяйственного обслуживания и материального обеспечения деятельности главного управления культуры администрации города.
Функции отдела кадровой политики и документационного обеспечения:
§Определение основных направлений кадровой политики в сфере культуры города.
§Организация работы по обеспечению главного управления культуры администрации города кадрами требуемых специальностей, правовыми актами города и штатным расписанием.
§Организация и проведение работы по подготовке, обучению и переподготовке кадров структурных подразделений главного управления культуры администрации города, организация работы с резервом руководящих кадров муниципальных учреждений культуры. Создание кадрового резерва по выдвижению на главные, ведущие и старшие муниципальные должности.
§Учет и анализ движения личного состава, обеспечение обработки информации о муниципальных служащих.
§Создание и совершенствование единой базы данных о структурных подразделениях главного управления культуры администрации города. Учет личного состава, оформление и хранение документов муниципальных служащих согласно номенклатуре.
§Учет награжденных почетными званиями, орденами и медалями. Подготовка документов для предоставления к различным поощрениям и наградам.
Задачами отдела планирования, отчетности и контроля будут:
§Составление проекта бюджета главного управления культуры администрации города с учетом прогноза социально-экономического развития города и обоснованных заявок подведомственных учреждений.
§Организация учета бюджетных обязательств получателей бюджетных средств, контроль за их соответствием установленному объему расходов бюджета.
§Сбор, свод, составление и представление отчетности об исполнении бюджета в соответствующие органы.
§Организация и осуществление предварительного текущего контроля за целевым расходованием бюджетных средств, выделенных подведомственным учреждениям.
Сравнение действующей и предлагаемой ОСУ показывает, что перестройка структуры управления за счёт более гибкого реагирования на факторы воздействия повысит эффективность функционирования всего управления.
организационная структура администрация муниципальный
Заключение
Структура управления организацией или организационная структура управления (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категории и профессиональной специализации.
Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.
Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы, либо органы аппарата управления, в которых занято то, или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Таким образом, в первой главе уточнены понятия современной организационной структуры, функций управления, указано, что процесс формирования современной организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и место подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.
Структура организации - это те фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Ее можно понимать как установленную схему взаимодействия и координации технологических и человеческих элементов. Структура управления характеризуется составом и информационными взаимосвязями самостоятельных подразделений или отдельных исполнителей, расположенных в последовательной соподчиненности и наделенных определенными правами и обязанностями. Число звеньев в структуре определяет ее уровни. Всегда не обходимо согласовывать структуру организации с ее целями и стратегией.
В работе дается четкое представление о существующих организационных структурах, их минусах и плюсах. Все, описанные структуры, имеют применение в России. Каждая из них соответствует определенным целям и стратегиям компаний
Во второй главе будут рассмотрены состояние и пути совершенствования организационной структуры Администрации Муниципального образования «Холмский городской округ» и управления культуры МО «Холмский городской округ».
Список использованной литературы
1.Система муниципального управления: Учебник для вузов./Под ред. В.Б. Зотова/ - СПб.: Лидер, 2005. - С. 131-133.
2.Менеджмент организации: Учебное пособие/Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акберин Р.З. и др. - М: ИНФРА-М, 1995.-С. 81.
.Бабун Р.В., Муллагалеева 3.3. Вопросы муниципальной экономики. Серия «Библиотека местного самоуправления», Выпуск 35. М.: Московский общественный научный фонд, 2001.- С.7-9.
.Система муниципального управления: Учебник для вузов. Под ред. В.Б. Зотова/- СПб.: Лидер, 2005. - С. 137-139.
5.Менеджмент организации: Учебное пособие/Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акберин Р.З. и др. - М: ИНФРА-М, 2005.-С. 81.
.Основы менеджмента: Учеб. пособие; Коллектив авторов / Отв. ред. Г. Е. Баженов. - Новосибирск: НГТУ, 2001. с.-213.
7.Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. -М.: Дело, 2002.
.Беляев А. А., Валовой Д. В История менеджмента: Учеб. пособие - М.: ИНФРА-М, 2007.
9.Акулов В. Б., Рудаков М. Н. Теория организации. -М., Юнити, 2002.
10.Анализ хозяйственной деятельности в промышленности: Учебник /Богдановская Л. А., Виногоров Г. Г., Мигун О. Ф. и др.; Под общ. ред. В. И. Стражева. - 2-е изд., стереотип. - Мн.: Выш. шк., 2000.
.Аоки М. Фирма в японской экономике. Пер. с англ. -СПб, 2001.
.Большаков А. С. Менеджмент / Учебное пособие. - СПб.: «Издательство "Питер", 2000.
.Бороненкова С. А., Маслова Л. И., Крылов С. И. Финансовый анализ предприятий. - Екатеринбург: Изд-во Урал. гос. университета, 2001.
.Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: ЦИНО.2003.
.Виханский О., Наумов А. Менеджмент: Учебник. М., 2002.
.Герчикова Л.Н. Менеджмент. Учебник. - М. "Банки и биржи". ЮНИТИ, 2003.
.Демин А. А., Акулов В. Б. Фирма: испытание рынком. -СПб, 2003.
.Зайцева О. А., Радугин А. А., Радугин К. А., Рогачева Н. И. Основы менеджмента / Учебное пособие для вузов. - М.: Центр, 2003.
.Кабушкин Н. И. Основы менеджмента. - Минск: ЭКОНОМ-ПРЕСС. 2008.
.Кнорринг В.И. Искусство управления. - М., АСТ-Пресс, 2003.
.Ладанов Н.Д. Практический менеджмент, - М.:"Элник", 2003.
.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М., 2009.
.Мильнер Б. Теория организаций (Курс лекций). -М., Макетинг, 2002.
.Мильнер Б. Уроки бюрократической системы управления // Вопросы экономики. 2009. № 1.
.Ойхман Е., Попов Э. Реинжиниринг бизнеса: Реинжиниринг организаций и информационные технологии. -М., Юнити, 2002.
.Прыткин Б. В., Прыткина Л. В., Эриашвили Н. Д., Усман 3. А. Общий курс менеджмента / Учебник. - М.: ЮНИТИ, 2003.
.Румянцева З. Современный менеджмент (Курс лекций) // Российский экономический журнал. 2005. № 9. С. 51-60.
.Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия, ИП Экоперспектива, Минск - Москва, 2003.
.Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации. Учебник. - М.: ИНФРА-М,2009.
.Тейлор Ф. У. Принципы научного менеджмента. М., Юнити, 2001.
.Уроки организации бизнеса / Сост. А. А. Демин, В. С. Катькало. -СПб, Питер, 2004.
.Уткин Э. А. История менеджмента.- ЭКНОС, 2007.
.Шипунов В. Г., Кишкель Е. Н. Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая психология, управление на предприятии. М. Кадры, 2000.
.Шкатула В. И. Настольная книга менеджера по кадрам М., Менеджмент и кадры, 2001.
.Шпилькина Т.А. Влияние выбора организационной структуры на деятельность предприятий // Управление персоналом: опыт, проблемы, перспективы.
.Материалы научно-практической конференции 5-6 декабря 2002 г., Омск: Издательство ГЭПИЦентр-11, 2002.
37.Бабун Р.В. Оптимизация организационных структур администраций городов. <http://lastochka.przone.ru/referat.html>.
Больше работ по теме:
Диплом
Расширение ассортимента предоставляемых услуг с целью увеличения дохода предприятия в условиях антикризисного управления на примере ООО "Эстейт"
Диплом
Рационализация затрат на оказание услуг по ремонту строительного оборудования (на примере ООО "РЕМКРАНМОНТАЖ")
Диплом
Рационализация труда секретаря на примере муниципального бюджетного образовательного учреждения "Средняя общеобразовательная школа № 35"
Диплом
Реализация кадровой политики на примере АКБ "Союз" (ОАО)
Диплом
Предмет: Менеджмент
Тип работы: Диплом
Новости образования
22 Июля 2016 16:26
Более 70 представителей крупных вузов АСЕАН подтвердили участие в форуме во Владивостоке
22 Июля 2016 12:51
Абызов: публикация первичных статсведений снизит бюрократическую нагрузку на школы
22 Июля 2016 11:53
В Чечне свыше 200 школьников сдали ЕГЭ с результатом свыше 90 баллов - министр
22 Июля 2016 05:36
Замглавы Минобрнауки РФ: задача сократить число людей с высшим образованием не стоит
21 Июля 2016 20:19
КОНТАКТНЫЙ EMAIL: [email protected]
Скачать реферат © 2018 | Пользовательское соглашение
ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПОМОЩЬ СТУДЕНТАМ