Разработка стратегии управления персоналом (на примере ООО "Технология")

 

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Московский государственный индустриальный университет»

(ФГБОУ ВПО «МГИУ»)

Дипломный проект

по специальности: Менеджмент организации

на тему: Разработка стратегии управления персоналом (на примере ООО «Технология»)

Москва, 2013

Задание на дипломный проект

1. Тема «Разработка стратегии управления персоналом (на примере ООО «Технология»)»

2. Утверждена приказом ректора МГИУ №___________ от

. Исходные данные к проекту: плановая документация организации ООО «Технология», научная и учебно-методическая литература, Федеральные законы и нормативные акты РФ (при расчетах использовались параметры: отчисления в государственные внебюджетные фонды

4. Содержание дипломного проекта (перечень подлежащих разработке вопросов)

№№ п/пНаименование раздела Содержание раздела100 %.Теоретическая часть Глава I. Теоретические основы управления персоналом1(теоретические Сущность , функции и значение управления персоналом в деятельности организации30% аспекты избраннойСреда управления персоналом: понятие, методы, структура, динамика и критерии оценкитемы)Стратегические аспекты управления персоналомАналитическая часть (хар-ка технико-экономических показателей, анализ системы оценки труда Глава II. Анализ системы управления персоналом ООО «Технология» Общая характеристика предприятия ООО «Технология»2.Исследование основных технико-экономических показателей ООО «Технология» 40%Анализ обеспеченности, состава и движения персонала в ООО «Технология» Глава III. Проект совершенствования стратегии управления персоналом ООО «Технология»Проектная частьРазработка эффективных стратегий управления персоналом ООО «Технология (разработка эффективных стратегий управления персоналомОценка экономической эффективности предлагаемого проекта

5. Консультации по проекту (с указанием относящихся к ним разделов работы)

№№ п/п разделовНаименование разделовДата проведения консультаций1.Теоретическая часть - Глава I22 ноября 2012г.2.Аналитическая часть - Глава II10 декабря 2012г.3.Проектная часть - Глава III25 января 2013г.

6. Срок сдачи студентом законченного проекта

Введение

Актуальность темы. Риск и неопределенность, в которых работают современные компании, предъявляют все более жесткие требования к менеджменту и естественно к дальнейшей эволюции подходов к управлению персоналом. Трансформация российского социума привела к появлению новых управленческих парадигм адекватным требованиям времени. Главным стратегическим ресурсом становится человеческий капитал, что в свою очередь актуализирует потребность в тщательном и полном изучении проблемы управления персоналом как сложном социальном явлении.

Реализация традиционных функций системы кадрового управления - отбора, подготовки, мотивации персонала сегодня не позволяют достигать высоких показателей деятельности предприятия, что обусловлено новой ролью личности в организации. Изменения, происходящие в практике хозяйственной деятельности организаций, не всегда вызывают соответствующие преобразования в социальных ориентациях и экономическом поведении персонала, значит, нет прямой связи между характером изменений в деятельности организации и трудовой мотивации персонала.

В последнее время ученых все больше привлекает изучение разнообразных подходов к стратегическому управлению персоналом. Во-первых, разработка стратегий управления персоналом предполагает управление коллективом предприятия, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации. Во-вторых, оно ориентировано на перспективу, исходя из требований и тенденций бизнеса, и нацелено, скорее, на предупреждение проблем, чем на их оперативное решение. В-третьих, процесс разработки стратегий управления персоналом учитывает множество факторов внешней и внутренней среды организации. В-четвертых, стратегическое управление персоналом тесно связано со стратегическим менеджментом организации.

В условиях подъема и развития рыночной экономики в нашей стране особую важность занимают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих увеличить социально-экономическую эффективность любого производства при модернизации управления персоналом, на этапе роста и расширения организации.

Таким образом, актуальность исследования определена тем, что грамотно спланированная стратегия управлением персонала является одним из важных условий эффективной предпринимательской деятельности любой фирмы, а в сфере торговли ее грамотное планирование является особенно важным в связи с высокой конкуренцией в отрасли.

В силу вышеизложенного выбранная тема для выпускной работы является актуальной и заслуживает исследования.

Целью дипломного проекта является разработка стратегии управления персоналом организации с учетом динамичности среды на примере ООО «Технология».

Задачи исследования:

-рассмотреть методы, принципы и стратегические аспекты управления персоналом;

-определить структуру и содержание среды управления персоналом, раскрыть содержание понятия «динамичность среды управления персоналом» и описать критерии динамичности;

-проанализировать текущее состояние управления персоналом на ООО «Технология»;

-разработать процедурные и методические основы стратегии управления персоналом.

Объектом исследования является управление персоналом в оптово-розничном предприятии ООО «Технология», которое осуществляет торговую деятельность на территории г. Москвы и Московской области.

Предметом рассмотрения является - система организационных, социокультурных, экономических, информационных, технологических и других отношений по совершенствованию управления персоналом предприятия ООО «Технология» с учетом динамичности среды.

Информационной базой для написания выпускной работы послужила: статистические данные Федеральной службы государственной статистики РФ за 2001-2010 гг.; локальные нормативные акты кадровой службы ООО «Технология»; анализ аналогичных исследований российских социологов по изучаемой проблематике; открытую информацию, размещенную на тематических сайтах в Интернет.

Теоретической и методологической основой являются труды И. Ансоффа, Д. Аакера, Акбердина Р.З., В.М. Архипова, А.В. Бандурина, П.А. Бусыгина, А.В. Грачева, О.С. Виханского, А.Т. Зуба, Кибанова А.Я., Э.А. Уткина и других отечественных и зарубежных исследователей.

В процессе написания выпускной работы были использованы различные методы исследования: сравнения, динамический, нормативный, экспертно-аналитический, группировки.

Были поставлены следующие задачи:

·изучить правовую, организационную и экономическую характеристику деятельности предприятия ООО «Технология»;

·рассмотреть сущность, цели, задачи и принципы формирования и развития управления персоналом в ООО «Технология»;

·исследовать методы и процедуры отбора кадров;

·рассмотреть обеспеченность трудовыми ресурсами предприятия;

·оценить систему стратегического управления на предприятии;

·предложить выдвижение молодых и перспективных работников;

·разработать систему повышения мотивации персонала;

·дать предложения по совершенствованию организационной культуры.

Глава 1. Теоретические основы управления персоналом предприятия

.1 Сущность понятий: персонал, трудовые ресурсы и трудовой потенциал предприятия

Концепция управления персоналом - система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций. Она включает: разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом.

Трудовой потенциал предприятия включает несколько половозрастных групп работников, обладающих разными потенциальными возможностями, качественно характеризуется образовательным профессионально-квалификационным уровнем и стажем работы по избранной специальности. Он формируется под воздействием технических и организационных факторов, так как с целью осуществления производственного процесса с учетом специализации каждое предприятие оснащается необходимым оборудованием. При определении величины потенциала и его использования, важным является правильный выбор показателя измерения. В качестве главного показателя объема принимается до сих пор численность, а показателя использования - человек.

Трудовые ресурсы - это часть населения, способная работать (в соответствии с трудовым законодательством).

В их состав включают:

-трудоспособное население в трудоспособном возрасте (мужчины от 16 до 59 лет включительно, женщины от 16 до 54 лет включительно за минусом инвалидов);

-работающих подростков до 16 лет и лиц старше трудоспособного возраста.

Отличие трудовых ресурсов от других видов ресурсов предприятия заключается в том, что каждый наемный работник может отказаться от предложенных ему условий и потребовать изменения условий труда, может, наконец, уволиться с предприятия по собственному желанию.

От трудовых ресурсов следует отличать понятие «кадровый потенциал» предприятия. Кадровый потенциал предприятия - это важнейшая интегральная характеристика персонала, представляющая собой его максимальные возможности по достижению целей предприятия и выполнению поставленных перед ним задач.

Трудовые ресурсы - важнейший элемент производительных сил. Демографические факторы выступают функцией социально-экономического развития и оказывают большое влияние на экономический рост. При оценке воздействия динамики народонаселения важное значение имеют не только общая численность и прирост населения, но и его возрастная структура, отраслевая занятость, уровень образования и профессиональной подготовки, т. е. качество рабочей силы.

«Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом».

Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др. Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, управления безопасностью персонала.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Изменения в экономической и политической системах в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации.

Первый - иерархическая структура организации, где основное средство воздействия - это отношения «власти - подчинения», давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

Второй - культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

Третий - рынок, сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия - понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации в организации.

В современной зарубежной концепции функция «управление персоналом» разделяется на два уровня: уровень «политика» и уровень «управление». На крупных предприятиях, к которым относятся предприятия авиа- и судостроения, эти уровни представлены заместителем генерального директора по кадрам и несколькими отделами, находящимися в его непосредственном подчинении. На уровне политика персонала находится управление персоналом. Заместитель генерального директора по кадрам является членом совета директоров и в этой функции считается экспертом, акцентирующим внимание на последствиях тех или иных мер, относящихся к персоналу, и для изменения создавшего положения сам предлагает конкретные меры. При принятии этих мер советом директоров он руководит и координирует конкретные действия, направленные на реализацию данных мер. В этом случае этот руководитель одновременно сотрудничает на уровне «осуществления» функции управления персоналом и с руководством предприятия.

Для успешной деятельности предприятия необходима слаженная команда сотрудников, способная координировать и выполнять поставленные задачи. Особое значение это имеет для небольших предприятий, где число работников незначительно и у каждого большая и разнообразная нагрузка. Коллективу, прежде всего, важно знать основную цель предприятия - чего люди хотят добиться, ради какой перспективы они трудятся.

На уровне управления персоналом речь идет об аспекте управления, в функции которого входит: начальная фаза набора кадров; установление заработной платы (без определения уровня вознаграждения); текущие связи с персоналом; рассмотрение оценочных листов. Это уровень отдела (управления) по кадрам. Подлинного руководства персоналом в указанных функциях не содержится, и труд сотрудников данного подразделения все больше механизируется.

Хорошо подготовленные сотрудники, как правило, стремятся в крупные компании в расчете на высокие заработки. В малом бизнесе, особенно на первоначальном этапе развития, обычно приходится мириться с более низким уровнем квалификации специалистов либо создавать особые условия для притока квалифицированной рабочей силы. Как показывает практика, компании обычно используют широкий диапазон стимулов для мотивации сотрудников. Чтобы сегодня найти побудительные мотивы для работников, руководства предприятий, приходится отказываться от традиционных методов. Суть новых методов заключается в индивидуальном подходе, расширении сферы деятельности работника и вовлечении его в дела организации в целом. Некоторые факторы, такие как условия труда, его оплата, репутация компании и руководства, межличностные отношения в коллективе, стиль руководства, могут способствовать привлечению сотрудников к работе в фирме, но нередко не побуждают их трудиться эффективнее. Другие же факторы не только вызывают чувство удовлетворенности, но и побуждают к повышению производительности труда: ощущение успеха, признание заслуг, самостоятельность в работе, ощущение своей ценности и ценности выполняемой работы, возможность дальнейшего развития. Существует большой набор разнообразных приемов мотивации, которые позволяют человеку реализовать свой производственный потенциал, - это постановка целей, модификация поведения, расширение и обогащение труда, повышение статуса работника, обеспечение обратной связи и переподготовка.

Как показывает практика, сотрудникам не всегда ясны цели и задачи, которые перед ними ставит руководитель. Зачастую в коллективах годами не проводятся собрания для откровенного обсуждения внутрифирменных проблем, а менеджеры ограничиваются отдельными замечаниями. Вместе с тем, для поддержания здорового психологического климата в коллективе необходимы не только регулярные обсуждения достигнутых результатов, назревших проблем, путей их решения, но и тренинги, коллективные выезды на природу, совместные спортивные мероприятия и пр. Не менее важны личные контакты с каждым из сотрудников, и у руководителя среднего звена такая возможность есть. В сравнении с руководителями высшего звена, они обладают преимуществами в работе с людьми - это получение из первоисточника информации о делах предприятия с точки зрения сотрудника, о психологической обстановке в фирме, о том, довольны ли коллеги своей работой, об их личных проблемах, взаимоотношениях сотрудников компании, их намерениях, перспективах др.

Важно, чтобы руководитель в процессе общения получал объективную оценку качества собственной работы. Управление коллективом следует строить таким образом, чтобы каждый сотрудник всегда имел четкое представление о том, чего от него ждут руководство и коллектив, каковы требования к его работе, насколько он им соответствует, что он хочет и может делать, чтобы повысить квалификацию, увеличить свою отдачу в работе. Задача руководителя - ориентировать сотрудников на путь, который позволит больше заработать как самому сотруднику, так и всей компании. Управление эффективно, когда работник полагает, что хороших результатов он добился самостоятельно, и это побуждает его продвигаться вверх по служебной лестнице. Руководитель же должен быть уверен, что при его отсутствии исполнители будут принимать оптимальные решения в рамках делегированных им полномочий.

Сотрудники обычно стремятся принимать участие в производственных семинарах и тренингах при условии, что за счет повышения квалификации перед ними будут открываться новые возможности роста. Имеет свои преимущества обучение, как на рабочих местах, так и за пределами компании. Практика показывает, что руководству следует стремиться исключить демотивирующие факторы, наиболее распространенными из которых являются следующие:

плохая организация и неблагоприятные условия труда;

творческие инициативы работников и стремление к более высоким результатам труда руководством всерьез не воспринимаются;

руководство не обеспечивает персонал необходимой информацией, особенно о проблемах и достижениях фирмы;

отсутствие какой-либо конкретной реакции руководства на результаты труда работников;

отсутствие информации у руководства о степени загруженности работников;

отсутствие четкого представления о требованиях, предъявляемых к работникам;

рядовые сотрудники не допущены к разработке целей компании;

у коллектива нет возможности выразить руководству имеющиеся претензии, высказаться об имеющихся проблемах и обсудить пути их решения.

Механизм управления представляет собой систему органов управления, средств и методов, направленных на удовлетворение потребности предприятия в рабочей силе требуемого количества, качества и к определенному времени. Цели управления достигаются путем реализации определенных принципов и методов. Принципы, трактуемые в теории управления как устойчивые правила сознательной деятельности людей в процессе управления, обусловлены действием объективных законов. Методы выступают как способы реализации принципов.

По способу воздействия менеджера на персонал все методы управления (приемы) обычно подразделяются на три основные группы:

·административные;

·социально-психологические;

·экономические.

Рис.1. Система методов управления персоналом

«Административные методы управления персоналом - методы управления персоналом, использующие осознанную необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности и другие мотивы».

Административные методы управления характеризуются непосредственным воздействием управляющей системы на управляемый объект, ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, на культуру трудовой деятельности.

К числу административных методов управления относятся нормативно-правовые и организационно-распорядительные методы.

Нормативно-правовые методы управления - совокупность средств законодательного, нормативно-правового и административно-управленческого воздействия на социально-правовые отношения персонала на производстве.

Организационно-распорядительные методы управления - это метод, включающий в себя различные формы распорядительства, подготовку и принятие управленческих решений в виде письменных или устных приказов и распоряжений, а также контроль за их выполнением в процессе производства.

Социально-психологические методы - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей социологии и психологии.

Объектом воздействия этих методов являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействия в процессе производства (внешний мир человека); психологические методы, которые направлено воздействуют на личность конкретного человека (внутренний мир человека).

Данное разделение в принципе условно, так как в современном общественном производстве человек всегда действует не в изоляции, а в группе (коллективе) разных по психологии людей. Отметим, что эффективное управление человеческими ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает знание как социологических, так и психологических методов.

Экономические методы - это целая система мотивов и стимулов, побуждающих всех работников плодотворно трудиться на общее благо. Основным экономическим методом управления персоналом является технико-экономическое планирование. Оно объединяет все используемые экономические методы управления.

Экономическое развитие организации - это основная форма обеспечения сбалансированных отношений между рыночным спросом на товар, необходимыми ресурсами и производством продукции и услуг.

С экономической точки зрения необходимо стимулировать, а также материально мотивировать труд работников. Под стимулированием труда понимается это экономическая категория отношений между работодателем и работниками по поводу распределения материальных благ или стимулов труда, которые предоставляются им за их личный трудовой вклад в общие результаты предприятия. Материальными мотивами являются общий доход, т.е. прибыль, заработная плата, натуральные выплаты, социальные доплаты и прочие денежные средства.

«Принципы построения системы управления персоналом - правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты подразделений управления персоналом при формировании системы управления персоналом организации. Они представляют собой результат обобщения людьми объективно действующих экономических законов и закономерностей, присущих им общих черт, начал их действия».

Управление персоналом осуществляется на основе следующих традиционных принципах:

.Подбора кадров по личным и деловым качествам.

.Преемственности персонала на основе сочетания в коллективах опытных и молодых работников.

.Профессионального и должностного продвижения кадров на основе:

обеспечения условий для постоянного повышения их деловой и профессиональной квалификации;

использования обоснованных критериев оценки деятельности работников.

.Открытого соревнования, согласно которому организация, стремящаяся к росту своего кадрового потенциала, должна поощрять открытое соревнование между работниками, стремящимися занять руководящие посты.

.Сочетания доверия к кадрам с проверкой исполнения.

.Демократизации работы с кадрами.

.Системности работы с кадрами.

.Адаптивности к условиям современного хозяйственного механизма.

Эти принципы отличаются от методов построения системы управления персоналом, они постоянны и обязательны, а группа этих методов может изменяться, сохраняя принципы в зависимости от изменения условий. Принцип позволяет формировать систему методов и каждый метод в отдельности.

Существует две группы принципов построения системы управления персоналом:

·принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом организации;

·принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом организации.

Таким образом, можно сделать вывод, что принципы управления персоналом являются неотъемлемой частью управления предприятием в целом. Они позволяют успешно регулировать действия персонала, а значит и эффективность всего производства.

1.2 Среда управления персоналом: понятие, методы, структура, динамика, критерии оценки

Революционные изменения в современном бизнесе, вызванные такими макроэкономическими тенденциями как глобализация и интернационализация экономики, технический прогресс, развитие информационных технологий, усилители конкуренции и одновременно сотрудничества, демографические и образовательные сдвиги на рынке труда, распространение энерго- и ресурсосберегающих технологий, повышение гибкости производства, технологий, рынков сбыта и рабочей силы привели к тому, что организации все более ориентируются на рынок, переходят от автономного самообеспечения к безграничному партнерству; от иерархических и централизованных структур к пластичным и децентрализованным структурам; от закрытой организационной системы к открытой системе. Происходит смена теоретических концепций, определяющих сущность организаций, роль и доминирующие функции менеджмента, а также критерии для оценки эффективности их деятельности.

Наиболее современным позициям соответствует рассмотрение организации как сложной иерархической открытой системы, искусственно созданной людьми и функционирующей с заданной целью. Организация, будучи целостной производственно-хозяйственной системой, тем не менее, может быть представлена как совокупность составляющих ее взаимосвязанных подсистем.

Количество таких подсистем зависит от заложенной при декомпозиции концепции. Ю.Г. Одегов отмечает, что при значительном разнообразии вариаций структурирования организации обращает на себя внимание то обстоятельство, что практически всегда выделяется кадровая составляющая как важнейшая часть системы управления. Управление персоналом является специфической подсистемой управления организацией и, в свою очередь представляет собой открытую, динамичную, адаптивную систему, функционирующую в собственной среде.

При таком подходе к организации и управлению персоналом в процессе разработки стратегий практически все авторы рассматривают этап анализа среды. Вместе с тем, в литературе пока еще недостаточно изучены вопросы сущности, структуры и характера среды управления персоналом. Лишь некоторые ученые затрагивают проблематику внешней среды управления персоналом (А.Я. Кибанов, Е.В. Маслов, А.Т. Зуб).

Среда управления персоналом представляет собой совокупность условий и факторов, влияющих на деятельность по управлению персоналом, и в которых реализуется данная деятельность. Под факторами автор понимает все те явления и процессы, которые воздействуют на систему и тем или иным образом определяют изменение ее основных характеристик и особенностей. Понятие «условия» представляется более широким, включающим и те компоненты, которые не оказывают влияния на деятельность по управлению персоналом.

Одним из важнейших свойств системы является возможность условно ограничить систему от окружающей ее среды, т.е. выделить внешнюю и внутреннюю среду. Внешняя среда организации - это сфера, в которой организация осуществляет свою жизнедеятельность. Внешняя среда традиционно представляется в виде двух относительно самостоятельных подсистем - макроокружения и непосредственного окружения.

Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации, включает экономическую, правовую, политическую, социальную, культурную, географическую, научно-техническую и технологическую компоненты. В большинстве случаев макроокружение не носит специфического направленного характера по отношению к отдельно взятой организации. К внешней среде непосредственного окружения относятся покупатели, поставщики, конкуренты, акционеры, деловые партнеры и т.п. Взаимосвязь организации с непосредственным окружением, как правило, более тесная.

Внутренняя среда организации - часть общей среды, которая находится в рамках организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, включающих набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Как правило, выделяют кадровый, организационный, маркетинговый, производственный и финансовый срезы.

Управление персоналом как подсистема организации также имеет свои внутреннюю и внешнюю среды. При этом внешней средой по отношению к данной подсистеме является как внутренняя среда самой организации, так и ее микро- и макроокружение. Внутренняя среда управления персоналом представляет собой совокупность внутрисистемных условий и факторов.

Любая организованная социальная система находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность жизнедеятельности. Степень и характер воздействия различных компонент окружающей среды на систему управления персоналом неодинаковы. Так ряд факторов внешней по отношению к организации среды воздействует на систему управления персоналом опосредовано, их влияние смягчается внутренней средой организации (например, политические факторы, научно-технический прогресс, развитие рыночных отношений и т.п.); другие факторы, содержание которых связано с проблематикой управления персоналом, оказывают на нее непосредственное влияние (социальная политика региона, деятельность профсоюзов, экономические факторы и др.).

Рассматривая влияние среды управления персоналом, необходимо также учитывать изменение параметров внутренней среды организации, выступающих как внешние факторы по отношению к системе управления персоналом. В свою очередь, система управления персоналом воздействует на внешние по отношению к ней среды, изменяя их количественные и качественные характеристики. При таком подходе очевидным становится взаимное влияние всех окружающих систему управления персоналом и находящихся внутри нее факторов.

Представленные взаимосвязи элементов среды и системы управления персоналом демонстрируют необходимость анализа среды в стратегическом управлении персоналом. Это обусловлено тем, что влияние различных факторов приводит к изменениям в компонентах среды управления персоналом, а, следовательно, к определенной реакции системы на эти изменения. Без изучения содержания и динамики изменений факторов невозможно реализовать адекватное ответное управленческое воздействие.

Рассматривая основные характеристики среды управления персоналом, выделяются две важнейшие характеристики - неопределенность и динамичнаость.

Под неопределенностью среды понимается отсутствие информации требуемого объема, и качества о ней в конкретный момент времени у лиц, принимающих решение, т.е. «латентное» или скрытость части важной информации о факторах среды управления персоналом.

Неопределенность среды повышает риск провала стратегии, затрудняет расчет затрат вероятностей рисков, связанных с альтернативными стратегическими направлениями Э.Л. Уткин утверждает, что любая организация в своей деятельности неизбежно сталкивается с неопределенностью и устранить ее нельзя, т.к. «устранить неопределенность значит устранить сам рынок, разнообразие несовпадающих интересов и действий субъектов рынка». Степень неопределенности среды зависит от достоверности официальной статистической информации, доступности данных о деятельности конкурентов, эффективности внутриорганизационных каналов и сетей коммуникации, ресурсных ограничений, накладываемых на процесс сбора информации и оценки среды и других факторов. В связи с этим можно выделить объективную (не зависящую от организации) и субъективную (зависящую от действий организации) неопределенности.

Понятие «динамичность среды», имеет недостаточную проработанность в научной литературе и требует дальнейшего уточнения и развития. Словарь определяет термин «динамичный» (от греч. dynamics - относящийся к силе) как богатый движением, действием. А связанный с ним термин «стабильный» (от лат. stabiles - устойчивый) определяется как устойчивый, постоянный, утвердившийся на определенном уровне, не меняющийся.

Необходимо отметить отсутствие единого подхода к содержательному наполнению выражения «динамичность среды организации». Некоторые исследователи связывают динамичность среды исключительно с наличием жесткой конкуренции, другие - с фазой экономического цикла. Третьи при попытках выделить факторы динамичности среды указывают меняющиеся спрос и конъюнктуру рынков, изменение курсов валют, фондовых рынков и учетных ставок, инфляцию, ввод новых и изменение существующих налогов, слияние фирм-конкурентов в мощные транснациональные картели, появление новых продуктов и форм услуг и т.п. Все эти подходы связаны с рассмотрением внешней по отношению к организации среды.

С другой стороны, термин «динамичность» может определять не только характеристику внешней среды организации, но и описывать последовательную смену стадий жизненного цикла организации. Этой точки зрения придерживаются Т.Ю. Базаров, Б.Л. Премин, В.П. Пугачев, Л.Я. Кибанов и другие.

Динамичность среды управления персоналом как изменение факторов среды управления персоналом автор определяет со скоростью и глубиной. Таким образом, динамичность среды характеризуется единством двух составляющих - скорости и глубины изменения факторов. Скорость изменений определяется быстрыми или медленными темпами появления нового состояния фактора. Глубина изменения выражает меру изменения, качественную составляющую процесса. Содержание изменения, должно изучаться отдельно и не влияет на динамичность среды.

Признание взаимосвязей и взаимозависимости элементов, подсистем и всей системы в целом с внешней средой и рассмотрение организации в единстве ее составных частей ведет к выделению трех групп факторов - внешние по отношению к организации, внутриорганизационные и внутрисистемные факторы управления персоналом. Так к факторам внешней среды относятся экономическая и налоговая политики, политические факторы, научно-технический прогресс, социокультурные отношения, содержание нормативной базы, конкуренция, рынок труда и др. К внутриорганизационным факторам относятся общие, экономические и социальные характеристики предприятия. Организационные и производственно-технологические параметры, особенности содержания и условий труда. Среди внутрисистемных факторов управления персоналом выделяют общие принципы работы с персоналом, состояние развития персонала, характер социально-трудовых процессов на предприятии.

С точки зрения возможностей организации влиять на характер и степень воздействия факторов различают неуправляемые, корректируемые и управляемые факторы. Как правило, внутриорганизационные и внутрисистемные факторы управления персоналом больше подвержены управленческому воздействию, в то время как внешние факторы носят более независимый от усилий и деятельности конкретной организации характер.

Действие любых факторов имеет определенные временные границы, поэтому их можно разделить на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные. Чаще всего к долгосрочным относятся факторы макросреды, а также стратегия организации, технология, форма собственности. По силе воздействия выделяют сильные, средние и слабые факторы. Если слабые факторы можно иногда нитрировать, то пренебрежение сильными может быть опасным для организации.

Использование классификационных оснований применительно к факторам, влияющим на функционирование управления персоналом, дает инструмент для всестороннего описания их системы, что облегчает анализ этих факторов при разработке стратегий управлении персоналом. Отнесение факторов к той или иной классификационной группе в общем виде может быть сделано лишь условно, так как решающее значение в этом процессе имеют конкретные условия деятельности организации. Например, такой фактор как «технология производства товаров и услуг» в одной организации может быть управляемым, а в другой - нет; то же может относиться и к фактору «организационная структура предприятия».

Включенность системы управления персоналом в окружающую среду, взаимодействие с ней, а также обусловленность изменений системы влиянием среды приводит к необходимости более глубокого анализа двух выделенных характеристик среды управления персоналом - динамичности и неопределенности.

Динамичность среды предъявляет определенные требования к характеру и степени воздействия на систему управления персоналом со стороны субъекта управления. В каждый момент времени факторы внешней и внутренней среды с разной силой воздействуют на организацию. Необходимость формализованной оценки степени динамичности среды вызвана несомненными ее преимуществами - последовательностью, повышением объективности, наглядности и точности оценки, возможностью проведения сравнительного анализа во временном аспекте и в разрезе компонент среды. управление персонал технический экономический

При анализе среды управления персоналом необходимо помнить о возможной различной степени неопределенности среды при одном и том же уровне ее динамичности. При этом динамичность более объективна и менее поддается влиянию. Влияние на динамичность возможно, но не имеет смысла, так как динамичность объективно обусловлена изменением факторов. Неопределенность возникает чаще всего из-за отсутствия у руководителя механизма сбора информации, поэтому она регулируется предприятием, т.е. при высокой неопределенности усиливается сложность и длительность этапа сбора информации и степени динамичности среды управления персоналом, собирая данные о среде, организация снижает ее неопределенность.

При оценке характеристик среды управления персоналом особую важность представляет непрерывность процесса наблюдения за средой управления персоналом и ее анализа, посредством которого разработчики стратегии контролируют воздействующие на управление персоналом факторы. Отсутствие реакций со стороны организации на те или иные факторы объясняется либо отсутствием информации о наличии фактора, либо пренебрежением им.

Исходя из того, что работа с персоналом представляет собой неотъемлемую часть всей системы функционирования предприятия и неразрывно связана с другими его сферами, Р. Марр и Г. Шмидт подчеркивают важность при выполнении стоящих перед ней задач реагирования на стратегические импульсы, исходящие из других сфер деятельности организации. С другой стороны, работа с персоналом сама должна вестись стратегически, инициативно и активно, отфильтровывая в ходе систематического анализа окружающих условий факты, важные для работы с персоналом, и подготавливая соответствующие мероприятия.

Таким образом, одной из важнейших характеристик среды управления персоналом является динамичность. Изучение существующих теоретических подходов к трактовке данного термина привело к необходимости уточнения определения понятия «динамичность», а также к выработке общей методологической концепции формализованной оценки степени динамичности среды управления персоналом.

Динамичная среда, с одной стороны, требует соответствующих подходов к ней, позволяющих приводить в соответствие внутренние процессы и структуру с происходящими изменениями во внешней среде для обеспечения и направленного развития всей системы. Эта задача может быть решена в рамках стратегического управления персоналом. С другой стороны степень динамичности среды оказывает влияние на особенности системы стратегического управления персоналом.

1.3 Стратегические аспекты управления персоналом

Стратегия управления персоналом направлена на эффективное использование фактора производства «труд» во всех его проявлениях. С её помощью решаются проблемы повышения привлекательности труда, мотивации, аттестации персонала, оптимизации численности работающих по категориям и другие.

Стратегия управления персоналом - это приоритетное направление формирования конкурентоспособного высокопрофессионального, ответственного и сплоченного трудового коллектива, способствующего достижению долгосрочных целей и реализации общей стратегии организации. Это система методов и средств управления персоналом, применяемая в течение определенного времени с целью реализации кадровой политики.

Мировая экономика вступает в инновационную стадию развития, когда первостепенную важность приобретают ресурсы не сырьевые, а интеллектуальные. От умения грамотно распорядиться ими во многом зависит успех и целых стран, и отдельно взятых компаний. Между тем социологи и экономисты уже несколько десятилетий назад установили, что традиционные методы управления рассчитаны в основном на производства, где от работников требуется лишь концентрация и механические усилия. Если же работа предполагает поиск новых и далеко не очевидных решений, то привычная система вознаграждений, основанная на внешних стимулах «кнута и пряника», зачастую не только не срабатывает, но и приводит к снижению результата. Почему же так происходит и как добиться большей «интеллектуальной производительности»?

Современная система функционирования бизнеса, то есть система мотивации и управления кадрами, построена на основе внешних стимулов: чтобы люди проявили себя лучше, им предлагается вознаграждение - премии, комиссионные и т.п. Однако такой метод хорош лишь там, где требуются только концентрация внимания и механические усилия. Если же работа требует поиска новых решений и нестандартных ходов, традиционная система стимулирования не только не помогает, но зачастую даже мешает, утверждает американский аналитик карьерного роста Дэн Пинк.

Новый подход к управлению персоналом, по мнению Дэна Пинка, должен быть основан «больше на внутренней мотивации. На стремлении создавать что-то значимое, потому что это нравится, потому что это интересно, потому что это часть чего-то более важного». «Новая система для функционирования наших компаний должна строиться на трёх принципах: самостоятельность, профессионализм и целенаправленность.

Самостоятельность - потребность самому направлять свою жизнь. Профессионализм - желание становиться лучше и лучше в важном деле. Целенаправленность - стремление делать своё дело во имя чего-то большего, чем ты сам. Вот - краеугольные камни для совершенно новой системы функционирования наших компаний», - считает аналитик.

Такой подход предполагает кардинальное изменение отношений между работником и работодателем. Традиционный метод управления рассчитан на отношения «ребенок-взрослый» и основан на недоверии. Априори считается, что сотрудник хочет схалтурить, а начальник должен так его нагрузить, чтобы ему это не удалось. Этот метод поможет воспитать дисциплинированного работника, но вряд ли будет способствовать полету мысли.

Строго заданные рамки и отсутствие права на ошибку не позволяют человеку раскрепостить свою мысль. Между тем ложные гипотезы и неудачные эксперименты - это неотъемлемая часть творческих исследований. Результат научной и творческой деятельности непредсказуем, поэтому он так часто оказывается нетривиальным, - отмечает социолог Николай Бабич.

Поиск нестандартных решений, создание чего-то принципиально нового - это всегда игра ума. Как и всякая игра, она не терпит принуждения - неважно, будет ли это страх наказания или обещанная награда. Попытки «творить» без какой-либо внутренней мотивации, под воздействием одних только внешних стимулов приводят лишь к повторению банальностей и появлению халтуры. Ярчайшим примером тому могут служить многочисленные криминальные телесериалы, состряпанные на заказ, или шарлатанские отчеты и рекомендации менеджеров и маркетологов.

Не случайно руководители компаний все больше внимания уделяют именно внутренней мотивации сотрудников, тому, чтобы работа выполнялась скорее по желанию, чем по принуждению. Для этого разрабатывается специальная корпоративная этика, индивидуальные планы карьеры и т.п. Все это приносит свои плоды. Однако зачастую гораздо лучших результатов можно добиться, просто предоставив сотрудникам большую самостоятельность. Чем выше квалификация работника, тем больше он осознает свою «эксклюзивность». Поэтому в инновационных компаниях руководству стоит относиться к сотрудникам как к личностям, а не как к унифицированному персоналу. Это означает, в том числе, и «минимизацию контроля и высокую степень доверия к самоорганизации персонала».

Об экономической эффективности доверия и самостоятельности наглядно свидетельствует опыт ряда компаний, описанный Дэном Пинком. Так, в австралийской софтверной компании Atlassian несколько раз в год устраиваются особые дни, когда инженеры могут работать над чем угодно, но только чтобы это не было связано с их текущей работой. Они тратят это время на то, чтобы придумать какой-нибудь элегантный трюк или создать какую-нибудь прелестную мозаику из кода. В конце дня каждый представляет своё детище остальным сотрудникам на шумном и неуправляемом общем собрании. Такой день усиленной самостоятельности помогает создать целый ряд программных решений, которых могло бы никогда не быть, - отмечает Дэн Пинк.

Этот метод оказался настолько продуктивен, что Atlassian поднял его на следующий уровень, на уровень «20% времени». Это - знаменитая система работы на Google. Инженеры на Google могут тратить 20% времени на любую работу по своему вкусу. Они самостоятельны в выборе времени, в выборе задачи, команды, техники. И именно в период этих «20% времени» рождается примерно половина новых продуктов Google, среди них, например, такие как Gmail, Orkut, Google News.

Степень предоставления свободы сотрудникам компаний может быть различной. Самое радикальное предложение выдвинули консультанты по HR из Миннесоты Кали Ресслер и Джоди Томпсон, создавшие систему ROWE (Results-Only Work Environment - Рабочие Условия Направленные Исключительно на Результат). По их мнению, 40-часовая рабочая неделя, установленная в США еще в 1938 году, держит человечество в тисках устаревшего рабочего менталитета. В компаниях, работающих по системе ROWE, от сотрудников требуется лишь результат. Работать они могут, когда и где угодно - в офисе, дома, на пляже; главное, чтобы работа была выполнена качественно и в срок. Приходить в офис совсем необязательно, встречи и собрания сотрудники устраивают исключительно по желанию, количество рабочих часов не учитывается. При этом речь идет не о фрилансе, а именно о работе на постоянной основе.

Эта система была опробована примерно в десяти компаниях по всей Северной Америке. И результаты практически повсеместно вдохновляют: рост продуктивности, рост участия работников в делах фирмы, рост удовлетворённости, падение текучести кадров. Так, в компании Best Buy, где работают 4 тыс. сотрудников, продуктивность выросла на 40%, текучка сократилась на 90%.

Тем не менее, на столь радикальный шаг отваживаются лишь не многие руководители. Гораздо более реалистичным выглядит перевод сотрудников на гибкий график и предоставление возможности удаленной работы. Эту схему используют уже немало успешных компаний, что убедительно свидетельствует в пользу такого подхода. Гибкий график помогает повысить производительность труда, удержать ценных сотрудников, уменьшить расходы на аренду офисов и оплату электроэнергии. Немаловажно и то, что сотрудники, работающие по гибкому графику, ведут более активный образ жизни, гармонично сочетая работу и личные интересы. Поэтому они гораздо реже испытывают стрессы и болеют. В результате для компании это двойная экономия: как за счет оплаты больничных, так и за счет уменьшения потерь рабочего времени.

По результатам исследования, проведенного компанией Avaya совместно с исследовательским центром Dynamic Markets, в России, Великобритании, Германии, Испании, Италии и Франции, гибкий рабочий график может способствовать оздоровлению ситуации на рынке труда. Такой взгляд наиболее типичен для России (91%), Испании (87%) и Великобритании (88%). 67% опрошенных считают, что люди, работающие по гибкому графику, более счастливы, чем их коллеги, обязанные работать в офисе на постоянной основе. Более половины «гибких» работников (51%) утверждают, что они работают более эффективно, и почти столько же (46%) думают, что работают больше и усерднее. В Великобритании особенно сильно прослеживается связь между гибким рабочим графиком и лояльностью к работодателю: 52% респондентов отметили, что сотрудники более лояльны к компании, если она предоставляет им возможность работать по гибкому графику.

Грамотная организация работы сотрудников столь же важна для повышения производительности труда, как и внедрение новых технологий, считает Алексей Комков, генеральный директор российского представительства американской компании Cadence, одного из мировых лидеров по производству программного обеспечения для разработки микросхем. Однако, по его мнению, использованию новых методов управления персоналом мешает низкая трудовая дисциплина и самоорганизация россиян. «В Америке высокая трудовая этика, там люди самоорганизуются, их не нужно понукать, они будут работать положенное время, а если потребуется, то и больше, будут самообразовываться, повышать свой профессиональный уровень. В США это нормальная практика. В России, если людям дать возможность делать только то, что они хотят, результативность работы заметно снижается», - поясняет Алексей Комков.

Как отмечают эксперты, «удаленная работа» и гибкий график как инструмент управления уже достаточно широко применяется работодателями в сфере культуры, науки, образования (например, программирование, перевод на иностранные языки, бизнес-консалтинг, аудит). Однако даже в этих отраслях подобный опыт не всегда оказывается удачным.

Глава 2. Анализ системы управления персоналом в ООО "Технология

.1 Общая характеристика деятельности предприятия и структуры управления ООО "Технология"

Общество с ограниченной ответственностью «Технология» (сокращенное наименование ООО «Технология») создано и действует в соответствии с Гражданским кодексом РФ и ФЗ Об обществах с ограниченной ответственностью на основании действующего законодательства с целью наиболее полного насыщения потребительского рынка товарами и услугами для извлечения прибыли.

Местонахождение Общества: г. Москва, Рязанский проспект д. 32.

Предметом деятельности Общества является:

оптовая торговля строительными материалами и сантехническим оборудованием;

розничная торговля строительными материалами и сантехническим оборудованием.

ООО Технология осуществляет в настоящее время оптовую торговлю. Оно закупает и продает товар. Покупатели - строительные организации, оптовые базы и розничные магазины. Общество работает только с юридическими лицами.

Зона обслуживания: Московская область и г. Москва.

Поставщики: Россия (Тамбов, Волгоград, Москва, Санкт-Петербург)

Правовое обеспечение ООО Технология основано на законодательных и нормативных актах, принятых на федеральном (государственном) и региональном уровне.

Генеральный директор «Технология» назначается Общим собранием на срок до пяти лет и действует на основании Устава предприятия, заключаемого с ним контракта. Общее собрание вправе в любое время расторгнуть контракт с Генеральным директором.

Имущество «Технология» состоит из уставного капитала, а также фондов, образуемых из рассмотренных законом поступлений. Для покрытия убытков, а также погашения облигаций и выкупа акций «Рубикон-траст», в случае отсутствия иных средств, Обществом создается резервный фонд, составляющий 15% уставного капитала. Резервный фонд формируется путем обязательных ежегодных отчислений до достижения указанного размера. Ежегодные отчисления составляют 5% чистой прибыли общества. Резервный фонд не может быть использован на иные цели. Чистая прибыль ООО «Технология» находиться в распоряжении Общества после выполнения всех обязательств, уплаты налогов и отчислений в фонды. Чистая прибыль может по решению Общего собрания распределяться в виде дивидендов между акционерами. Дивиденды могут выплачиваться в виде денежных средств или акций и других ценных бумаг.

Реорганизация ООО «Технология» производиться по решению Общего собрания акционеров.

ООО «Технология» строит свой бизнес, основываясь на принципах максимального удовлетворения потребностей клиентов, добросовестной конкуренции и информационной открытости.

ООО «Технология» создана линейно-функциональная организационная структура управления (рис.2). Руководители высшего уровня предоставляют рекомендации от руководителей функциональных звеньев, и передают решения для исполнения линейным руководителям низшего уровня.

Предприятие возглавляет директор, осуществляющий свою деятельность на основе принципа единоначалия и обеспечивающий решения возложенных на предприятие задач. Директору подчинены все нижестоящие руководители. Такая структура управления представляет организацию как совокупность взаимосвязанным элементов. Каждый элемент имеет свои цели и задачи.

Во главе ООО «Технология» стоит генеральный директор. Он решает самостоятельно все вопросы деятельности предприятия, без особой на то доверенности действует от имени фирмы, представляет её интересы во всех отечественных предприятиях, фирмах и организациях. Также он распоряжается в пределах предоставленному ему права имуществом, заключает договора, в том числе по найму работников. Издает приказы и распоряжения, обязательные для исполнения всеми работниками организации.

Генеральный директор несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность фирмы, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества предприятия.

В подчинении Генерального директора ООО «Технология» находятся: заместитель генерального директора по экономике, заместитель генерального директора по продажам, заместитель генерального директора по управлению персоналом, секретариат (торговые представители) менеджер по персоналу.

Заместитель генерального директора по экономике осуществляет планирование и прогнозирование денежных средств и предоставляемых услуг.

Главный бухгалтер ООО «Технология» осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Организует учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, учет издержек производства и обращения, выполнение работ, а также финансовых, расчетных и кредитных операций.

В подчинении у главного бухгалтера находится три бухгалтера. Они выполняют работу по различным участкам бухгалтерского учета, осуществляют прием и контроль первичной документации по соответствующим участкам учета, и подготавливают их к счетной обработке.

В подчинении у генерального директора ООО «Технология» находится заместитель генерального директора по управлению персоналом, который осуществляет работу по прогнозированию и планированию потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам; разрабатывает концепции развития персонала по планированию деловой карьеры, продвижения и формирования кадрового резерва; разрабатывает стратегии по управлению персоналом: 1) стратегия приема небольшого количества высококвалифицированных специалистов, 2) стратегия ориентации на свои силы и работу в команде, 3) стратегия развития персонала (планирование деловой карьеры и продвижения); организует курсы повышения квалификации для штатных сотрудников.

Начальник управления кадров совместно с менеджерами по персоналу занимается тем, что подбирает для организации квалифицированных сотрудников и специалистов средней квалификации, внедряет кадровую политику, кадровое делопроизводство.

В подчинении зам. ген. директора ООО «Технология» находятся руководители отдела по закупке и сбыту и отдела логистики.

Руководитель отдела закупки и сбыта координирует работу с поставщиками, заключает договора, организовывает выставки, презентации.

Руководителю отдела закупки и сбыта подчиняются менеджеры по продажам, задача которых консультирование клиентов о продукции, поиск новых клиентов, общение с поставщиками, закупка нового оборудования для дальнейшей реализации. Руководителю этого отдела также подчиняется заведующий складом и кладовщик.

Заведующий складом ООО «Технология» руководит работниками по приему, хранению и отпуску товарно-материальных ценностей на складе, по их размещению с учетом наиболее рационального использования складских помещений, облегчения и ускорения поиска необходимых материалов, инвентаря и т.п. Организует проведение погрузочно-разгрузочных работ на складе с соблюдением правил охраны труда, техники безопасности. Участвует в проведении инвентаризации товарно-материальных ценностей, следит за отпуском готовой продукции со склада и приёмом сырья на склад.

Руководитель отдела логистики ООО «Технология» и его подчиненные занимаются организацией доставки товара через таможенный контроль, доставкой товара на склад и заказчикам, составление планов маршрутов для водителей экспедиторов.

Процесс закупки реализуемого оборудования, в ООО «Технология» имеет следующую схему.

Сотрудники отдела по закупке и сбыту ведут переговоры по поставкам оборудования и его комплектующих запчастей с поставщиками. При покупке оборудования и необходимых запчастей сотрудники отдела посылают на предприятие-поставщик заказ на закупку товара. После того как согласована и оплачена заявка, поставщик сообщает об отправке товара в Россию.

Если пришедшее оборудование поступает на склад ООО «Технология», то вся ответственность с отдела логистики переходит на складской отдел. Специалисты склада принимают товар, а затем сообщают в отдел сбыта ООО «Технология» о наличии товара.

В настоящее время в организационной структуре ООО «Технология» отсутствует отдел маркетинга. Штатное расписание не предусматривает ни одной единицы специалиста маркетолога. Тогда как некоторые маркетинговые функции согласно должностной инструкции закреплены за руководителем отдела по закупке и сбыту:

поиск потенциальных покупателей, установление с ними деловых контактов;

проведение переговоров и консультаций с клиентами по продаже оборудования;

организация рекламной деятельности и изучение рынка.

Однако высокая загруженность руководителя отдела по закупке и сбыту другими задачами приводит к тому, что маркетинговые функции на должном уровне им по существу не реализуются.

Предприятие ООО «Технология» имеет много партнеров, с которыми заключены дилерские контракты на поставку оборудования и их комплектующих.

Имидж ООО «Технология» поддерживается своевременным выполнением заказов и поставок необходимого объема продукции в нужное место и в нужное время по доступным ценам.

Это позволяет удерживать ООО «Технология» устойчивые позиции на протяжении многих лет, предлагая заказчикам высококлассное оборудование способное выдержать жесткую конкуренцию на рынке.

.2 Исследование основных технико-экономических показателей ООО "Технология

На основании баланса ООО «Технология» выполним аналитическую группировку и проведем анализ статей актива и пассива баланса, результаты расчетов представим в табличной форме (табл. 1).

Основные показатели деятельности ООО «Технология» за 2009 - 2011 гг. представлены в таблице 1.

Из таблицы 1 следует, что выручка от реализации ООО «Технология» в 2010 году по сравнению с 2009 годом увеличилась на 61 931 тыс. руб. или на 102,84%. В 2011 году выручка от реализации уменьшилась по сравнению с 2010 годом на 7629 тыс. руб. или 99,66%.

Прибыль от продаж предприятия за исследуемый период имеет ярко выраженную тенденцию к росту. Так, в 2009 году она составила 8 259 тыс. руб., в 2010 году - 21 260 тыс. руб., в 2011 году - 19 525 тыс. руб.

Рентабельность продаж ООО «Технология» увеличилась за анализируемый период с 4,75% в 2009г. до 8,56% в 2011г., что положительно характеризует коммерческую деятельность предприятия.

В 2009 году на 1 рубль стоимости основных средств предприятия приходилось 26,47 руб. реализованных товаров, в 2010 году - 19,3 руб., в 2011 году - 30,11 руб. (2 228 104 : 7399 : 100%).

Наблюдается увеличение фондоотдачи на 25,09 руб. или 218,51% в 2010 году по сравнению с 2009 годом, и снижение на 15,43 руб. или 66,65% в 2010 году по сравнению с уровнем 2011 года.

Среднегодовая стоимость оборотного капитала ООО «Технология» увеличилась с 158987 тыс. руб. в 2009г. до 219253 тыс. руб. в 2010г. (на 137,91%). В 2011 году среднегодовая стоимость оборотного капитала составила 203768,50 тыс. руб., что меньше чем в 2010 году на 92,94%.

Таблица 1 Основные показатели финансовой деятельности ООО «Технология» за 2009- 2011гг.

ПоказательгодИзменение (+;-)Темп изменения, %2009г.2010г.2011г.2010г. к 2009 г.2011г. к 2010 г.2010г. к 2009 г.2011г. к 2010 г.Выручка от продажи продукции, работ, услуг тыс.руб.217380222357332228104619317629102,8499,66Себестоимость проданной продукции, работ, услуг, тыс.руб.216554322144732208579 489305894102,25 99,73Прибыль от продаж, тыс. руб.8259212601952513001-1735257,4191,83Рентабельность продаж, %4,753,978,56-0,784,59--Численность работающих, чел.46485426104,34112,50Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.8 21111 5817 3993 370- 4 182141,0463,89Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.15898721925320376860266- 15484137,9192,94Фондоотдача, руб.26,4719,330,11 -7,02 10,81 136,37156,01Фондоемкость, руб. 0,070,100,09 0,03-0,01 130 90Фондовооруженность, тыс. руб./чел. 3634 4809 3910 +1175 -899 132,3381,30 Фондорентабельность, %. 0,04 0,12 0,11 0,8 -0,01 0,33 0,91Рентабельность оборотного капитала, %5,199,709,584,51- 0,12186,9098,76Фонд оплаты труда, тыс. руб.561,12635,15 911,0074,03 275,85113,19 143,4Среднемесячная зарплата, тыс. руб.12,1913,2316,87 1,04 3,64 108,5127,51Производительность труда, тыс. руб./чел.1646,8 1693,6 1687,9 46,8 -41,1 102,84 99,66

Тенденцию к увеличению за 2009-2011 гг. обнаруживает показатель рентабельности оборотного капитала. В 2009 году на каждый рубль оборотного капитала было получено 4,75 коп. чистой прибыли, в 2010 году по сравнению с 2009 годом рентабельность уменьшилась и составила - 3,97, в 2011 году рентабельность оборотного капитала увеличилась до 8,56%.

Производительность труда работников ООО «Технология» в 2009 году составила 1646,8 тыс. руб./чел., в 2010 году - 1693,6 тыс. руб./чел, в 2011 году - 1687,9 тыс. руб./чел.

В то же время средняя заработная плата работников ООО «Технология» за месяц составила в 2009 году - 12,19 тыс. руб., в 2010 году - 13,23 тыс. руб., в 2011 году - 16,87 тыс. руб.

Темпы роста производительности труда в 2010-2011 гг. существенно ниже темпов роста заработной платы, что свидетельствует о преобладании экстенсивного типа развития и низкой эффективности использования трудовых ресурсов ООО «Технология» в данный период.

Поэтому, несмотря на положительную тенденцию изменения отдельных показателей, характеризующих организационно - экономическую деятельность, нельзя сделать однозначный вывод о повышении или снижении эффективности деятельности ООО «Технология».

2.3 Анализ системы оценки труда персонала в ООО «Технология»

Решение многих проблем современной организации зависит от обеспеченности и управления квалифицированными и энергичными специалистами. При анализе функции человеческих ресурсов исследуемого предприятия рекомендуется ответить на ряд следующих вопросов: Как охарактеризовать тип работников, работающих в настоящее время, и что от них потребуется для реализации стратегии продаж и в будущем? Какова компетентность и подготовка высшего руководства? Есть ли план преемственности руководящих должностей? Имеется ли эффективная и конкурентная система оплаты труда (вознаграждения)? Есть ли система оценки работы персонала и когда такая оценка проводилась в последний раз? Случаи ухода работников в последние годы и почему?

Рассматривая персонал как единое целое в компании «Технология» не забывают об индивидуальных характеристиках каждого члена коллектива. Попадая в коллектив, человек приносит в него свои ценности, убеждения, способности, но при этом коллектив в целом также оказывает влияние на каждого сотрудника в отдельности, при этом формируются единые коллективные характеристики персонала учреждения. Самое главное при формировании и привнесении в организацию новых разработок и новых идей необходимо очень четко знать и оценивать те характеристики, которыми обладает персонал организации: возраст коллектива, ценности, отношение к труду, организационная культура, целеустремленность, мотивационные характеристики персонала, профессиональные и социально-демографические характеристики сотрудников. Всё это учитывает руководство ООО «Технология» так как персонал компании является главной ценностью и конкурентным преимуществом.

В настоящее время у работников ООО «Технология» имеются некоторые предпосылки, чтобы осуществить реализацию хозяйственной стратегии продаж.

Работникам предприятия обеспечиваются безопасные условия труда, действует система оплаты труда с соблюдением гарантий, установленных действующим законодательством России и условий коллективного договора, но в соответствии с немецкой системой управления персоналом. Заработная плата представляет собой компенсацию трудового вклада работников в деятельность предприятия. В этой связи основная функция заработной платы определяется как мотивирование работников к эффективному труду. Задачи системы оплаты труда в ООО «Технология» состоят в дифференциации заработной платы, которая, с одной стороны, мотивирует работников к эффективному труду, а с другой - должна быть экономически оправданной соответственно ценности результатов их работы.

Управление персонала занимает ведущее место в системе управления предприятия.

Методологически эта сфера управления имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные методы и технологии - обор персонала, адаптация, аттестация, карьера и другие. Трудовые ресурсы (кадры) являются главным ресурсом каждого предприятия, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности предприятия и его конкурентоспособность. Рассмотрим количественный состав кадров ООО Технология.

В ООО «Технология» работники знают друг друга, так как работают вместе не один год и, кроме того, существует жесткая система отбора при приеме на работу, поэтому люди, устраивающиеся на предприятие, либо увольняются сразу, либо остаются. Как правило, это происходит в период испытательного срока. Условия договора, которые подписывают с теми, кто выдержал испытание, жесткие. Если в подразделении из-за неправильных действий руководителя или его подчиненных сложилась сложная ситуация, то дается какое-то время, чтобы исправить положение собственными силами или с помощью других специалистов, либо руководитель понижается в должности, и на его место приходит тот, кто способен вывести ситуацию из тупика.

Численность персонала ООО «Технология» на конец 2011год составило 54 человека, следует отметить, что в период 2009 - 2011гг. численность работников постепенно увеличивалась.

Так, по сравнению с 2009 годом, в 2010 году численность персонала выросла на 2,4% или 2 чел., а в 2011 году по сравнению с 2010 годом - на 7,2% или 6 человек, что связано с расширением деятельности предприятия на протяжении анализируемого периода.

В целях характеристики состояния кадров в ООО «Технология» были проанализированы показатели движения кадров предприятии (табл.2).

По данным таблицы коэффициент оборота по приему, характеризующий соотношение числа принятых работников и среднесписочной численности работников на предприятии увеличивался в 2010г. на 5,8%, а в 2011г. на 3,4%, что свидетельствует о притоке новых кадров на предприятие.

Таблица 2 Анализ движения кадров ООО «Технология» за 2009-2011гг.

Показатель2009г.2010г.2011г.Абсолютное отклонениеТемп роста, %2010г./ 2009г2011г./ 2010г2010г./ 2009г2011г./ 2010гСреднесписочная численность работников, чел.464854+3+6104,3112,5Принято за год, чел.6912+3 +350,0133,3Выбыло за год, чел, в.ч. по сокращению штата, чел. по собственному желанию, чел. в связи с выходом на пенсию, чел. в связи со смертью, чел. по инициативе работодателя, чел.4 - 3 - - 13 - 3 - - -5 - 4 - - --1 - - - - -1+2 - +1 - - -75,0 - - - - -166,7 - 133,3 - - -Работники, сменившие должность в течение года358+2+3166,7160,0Проработавшие работники весь год363638-+2-105,6Коэффициент оборота по приему13,018,822,2+5,8+3,4--Коэффициент оборота по выбытию8,76,39,2-2,4+2,9--Коэффициент текучести8,76,39,2-2,4+2,9--Коэффициент постоянства кадров78,375,070,3-3,3-4,7--Коэффициенты внутренней мобильности персонала, %9,414,320,0+4,9+5,7--

Коэффициент оборота по увольнению, отражающий соотношение числа уволенных работников и среднесписочной численности работников на предприятии, в 2010г. по сравнению с предшествующим годом уменьшился на 2,4%, однако в 2011г. произошло увеличение данного показателя на 2,9%.

Однако рост коэффициента по приему (+5,8; +3,4) превышает рост коэффициента по выбытию (2,4; +2,9), что свидетельствует об увеличении притока работников в ООО «Технология» и снижении оттока работников за период 2009- 2011гг. Подобное изменение объясняется проведением соответствующей кадровой политики на предприятии, либо укреплением финансовой стабильности и престижности фирмы на рынке труда.

По инициативе работодателя был уволен только один сотрудник ООО «Технология» в 2009г.; в период 2010-2011гг. все работники, выбывшие из штата предприятия, уволились по собственному желанию.

Коэффициент постоянства кадров в 2010г. сократился по сравнению с 2009г. на 3,3%, в 2011г. по сравнению с 2010г. произошло уменьшение на 4,7%, что может свидетельствовать о недостаточной удовлетворенности работников невысокой заработной платой, нет премирования, условиями труда, трудовыми и социальными льготами (таблица 3).

Коэффициент текучести кадров ООО «Технология» в период 2009-2011гг. превышал показатели естественной текучести (3-5%), который способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы. Можно видеть, что за анализируемый период в ООО «Технология» внутренняя мобильность персонала, на 4,9% в 2010г. и на 5,7% в 2011г., что указывает на внутренние резервы развития персонала и возможность использования рычагов карьерного роста для мотивации персонала.

Таблица 3. Штатное расписание ООО «Технология» в 2011г.

Кол-во единиц, чел.Тарифная ставка (оклад), руб.Всего в месяц, руб.Генеральный директор160 00060 000Заместитель директора330 00090 000Руководитель отдела230 00090 000Главный бухгалтер120 00020 000Бухгалтер215 00030 000Секретарь-референт115 00015 000Торговый представитель815 000120 000Начальник управления кадров120 00020 000Менеджеры по персоналу315 00045 000Специалисты по продажам1315 000195 000Заведующий складом116 00016 000Кладовщик313 00039 000Логист315 00045 000Рабочие1213 000156 000Итого 35292 000 911 000

Состав и структура работников ООО «Технология» за 2009 - 2011гг. представлена в таблице 4.

Таблица 4 Состав и структура работников ООО «Технология» за 2009 - 2011гг.

Категории работниковЧисленность работников, чел.Удельный вес, %Изменение структуры, %2009г.2010г.2011г.2009г.2010г.2011г.2010-11гг 2011-10гг.руководящие работники 6 6 7 13,0 12,5 13,0 -0,5 +0,5специалисты 31 32 35 67,4 66,7 64,8 -0,7 -1,9рабочие9101219,620,822,2+1,2+1,4Всего464854100100100--

Как демонстрирует таблица 4, структура персонала относительно стабильна, изменение удельного веса отдельных категорий персонала, в 2009-2011гг. составляло не более 2%, что достаточно позитивный момент.

Наибольшая доля работников ООО «Технология» представлена специалистами (менеджер продаж, менеджер по закупкам, логисты, бухгалтеры, кладовщики, рабочие), которые составляют основной потенциал организации.

Доля управленческих работников, к которым относятся: генеральный директор, заместители генерального директора: по экономике, по продажам, по управлению персоналом, главный бухгалтер, руководитель отдела по закупке и сбыту, руководитель отдела логистики и начальник управления кадров, составляла в 2009-2011гг. - 12,5-13% от всех сотрудников предприятия. Удельный вес рабочих, которые представлены кладовщиками, грузчиками увеличился с 19,6% в 2009г. до 22,2% в 2011г., что связано с расширением торговой деятельности. Оценка возрастного состава была проведена на основе данных таблице 5.

Таблица 5 Анализ возрастного состава и структуры работников ООО «Технология» за 2009 - 2011гг.

ПоказательКоличество сотрудников, чел.Удельный вес, %Изменение структуры, %2009г.2010г.2011г.2009г.2010г.2011г.2010г./ 2009г.2011г./ 2010г.До 20 лет--1--1,8-+1,820 - 25 лет2-14,3-1,8-4,3+1,825-30 лет2334,36,35,6+2,0-0,730 -35 лет25242854,350,051,9-4,3+1,935 - 40 лет10111221,822,722,2+0,9-0,540 - 45 лет4458,98,49,3-0,5+0,945 - 50 лет2334,36,35,6+2,0-0,750 - 55 лет1212,14,21,8+2,1-2,455 -60 лет-1--2,1-+2,1-2,1Свыше 60 лет--------Итого464854100100100--

На основе данных таблицы 5 можно сделать вывод, что половина сотрудников (54,3% в 2009г., 50,0% - в 2010г., 51,9% -в 2011г.) находится в возрасте 30-35 лет.

Возраст около 20% сотрудников ООО «Технология» - 35- 40лет.

Тогда как на протяжении 2009-2011г. в ООО «Технология» работники, чей возраст меньше 25 лет либо свыше 50 лет составляли менее 5%, что говорит о недостаточности молодых кадров на предприятии, а также сотрудников, обладающих наибольшим опытом.

Можно сделать вывод том, что большинство работников ООО «Технология» находится в возрасте 30-40 лет.

Таким образом, организацию можно отнести к относительно «молодой», поскольку практически отсутствуют работники пенсионного и предпенсионного возраста.

Далее рассмотрим образовательный состав персонала ООО «Технология» по уровню образования (таблица 6,7).

Таблица 6 Анализ образовательного состава и структуры работников ООО «Технология» за 2009 - 2011гг.

ПоказательКоличество сотрудников, чел.Удельный вес, %Изменение структуры, %2009г.2010г.2011г.2009г.2010г.2011г.2010г./09г.2011г./10г.1. Руководящие работники667------ высшее56710,112,512,9+2,4-1,4- среднее1--2,2---2,2-- начальное--------2. Специалисты313235------ высшее18202139,141,739,9+2,6-1,8- среднее11111324,922,925,1-2,0+2,2- начальное2114,92,11,8-2,8-0,33. Рабочие91012------ высшее-11-2,11,8+2,1-0,3- среднее4558,710,49,2+1,7-1,2- начальное54610,18,311,1-1,8+2,8Итого464854100100100--

Анализируя таблицу 6 можно сделать вывод о том, что большинство руководителей и специалистов ООО «Технология» имеет высшее образование.

Наличие у сотрудников высшего образования накладывает высокий уровень притязаний и амбиций, что может создать трудности при формировании системы мотивации.

Количество людей, имеющих высшее образование, в организации должно быть регламентировано и соответствовать целям и задачам организации.

Таблица 7 Анализ структуры специфики образования персонала ООО «Технология» за 2009 - 2011гг.

ПоказательКоличество сотрудников, чел.Удельный вес, %Изменение структуры, %2009г.2010г.2011г.2009г.2010г.2011г.2010г./09г.2011г./10г.1. Руководящие работники666------ экономическое4338,76,35,5-2,4-0,8- юридическое1112,22,11,9-0,1-0,2- техническое1-12,2-1,9-2,2+1,9- иное-22-4,23,72. Специалисты313235------ экономическое17192237,039,640,7+2,6+1,1- юридическое3336,56,35,6-0,2-0,7- техническое65613,010,311,1-2,70,8- иное55410,910,37,4-0,6-2,93. Рабочие91012------ экономическое1112,22,11,9-0,1-0,2- юридическое-------- техническое1232,24,25,5-2,0+1,3-иное77815,114,614,8-0,5+0,2Итого464854100100100--

Как видно из таблицы 7 и рисунка 5 большую часть трудового коллектива предприятия (47,9% в 2009г., 48% в 2010г. и 48,1% в 2011г.) составляют люди со средним профильным экономическим образованием. Особенностью организации является наличие сотрудников с непрофильным образованием.

Данный недостаток может быть устранён за счёт получения дополнительного высшего профильного (экономического, финансового или менеджерского) образования. Сотрудники с непрофильным средним образованием (водители-экспедиторы и кладовщики) и сотрудники с высшим профильным образованием составляют меньшую часть трудового коллектива организации.

Таблица 8 Структура персонала компании в разрезе профессионального стажа в ООО «Технология» за 2009 - 2011гг.

ПоказательКоличество сотрудников, чел.Удельный вес, %Изменение структуры, %2009г.2010г.2011г.2009г.2010г.2011г.2010г./09г.2011г./10г.1. Руководящие работники667-----до 1 года--1--1,9-+1,91-3 года1112,22,11,9-0,1-0,24-6 лет2324,46,33,7+1,9-2,67 и более3236,64,25,6-1,6+1,42. Специалисты313235-----до 1 года54410,88,47,4-2,4-1,01-3 года56610,812,611,1+1,8-1,54-6 лет17192137,039,638,9+2,6-0,77 и более4348,66,37,4-2,3+1,13. Рабочие91012-----до 1 года2234,44,25,6-0,2+1,41-3 года55610,810,011,1-0,8+1,14-6 лет1222,24,23,7+2,0-3,77 и более1112,22,11,9-0,1-0,2Итого464854100100100--

Как видно из таблицы 8 трудовой коллектив компании «Технология» устоялся, а большая часть сотрудников имеет стаж достаточный для эффективной работы в компании.

Руководящие сотрудники ООО «Технология» имеют, в большинстве своем, стаж работы на предприятии от 4 до 6 и свыше 7 лет. Большинство специалистов имеет стаж работы на предприятии от года до 4-6 лет.

Большая часть рабочих имеет стаж работы от 1 до 3 лет.

Из проведенного анализа персонала ООО «Технология» можно сделать вывод, что персонал молодой, накопленного опыта и знаний немного, отсюда менее эффективная работа, замедленное решение возникающих проблем и слабое достижение целей предприятия.

Таким образом, анализ кадровых показателей в области структуры и динамики персонала, позволил сделать ряд выводов.

Численность персонала ООО «Технология» увеличилась в 2010 году численность персонала выросла на 2,4% или 2 чел., а в 2011 году по сравнению с 2010 годом - на 7,2% или 6 человек, что связано с расширением деятельности предприятия на протяжении анализируемого периода.

Структура персонала по категориям работников относительно стабильна, что достаточно позитивный момент.

Несмотря на увеличение притока работников в ООО «Технология» и снижение оттока работников, для предприятия характерны большая текучесть кадров (особенно рабочих) и низкие показатели коэффициента кадров.

Организацию можно отнести к относительно «молодой», поскольку практически отсутствуют работники пенсионного и предпенсионного возраста, большинство работников предприятия находится в возрасте 30-40 лет.

Руководящие работники предприятия имеют большой стаж, когда как среди специалистов преобладают работники, которые трудятся в «Технология» 1-3 года.

Характеризуя в целом трудовой потенциал ООО «Технология», можно сделать вывод, что это молодые, квалифицированные кадры, находятся в стадии профессионально роста.

Глава 3. Проект совершенствования стратегий управления персоналом в ООО "Технология"

.1 Разработка эффективных стратегий управления персоналом ООО «Технология»

Разработка эффективных стратегий управления персоналом исходит из положений бизнес-стратегии ООО «Технология», которая определяет долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели предприятия, пути их достижения и ключевые показатели, отражающие степень достижения этих целей.

В области направления кадровой стратегии по привлечению лучших специалистов предприятие стремится не только осуществлять подбор лучших специалистов, но и самому соответствовать качеству предпочтительного работодателя.

Основой кадровой политики являются люди компании- это самый ценный ресурс. Для формирования сильной команды нужно стремиться привлекать наиболее способных и перспективных специалистов. Особенностью кадровой политики компании ООО «Технология» является умение сочетать опыт и профессионализм, энергию и талант. Настоящая кадровая политика направлена на организацию эффективной работы персонала, от деятельности которго зависит выполнение поставленных задач и достижение стратегических целей.

Кадровая политика - принцип сохранения ведущих сотрудников и привлечение нового персонала в соответствии с высокими требованиями к их профессиональному уровню.

Для того чтобы успешно выполнять поставленные цели в организации существуют некие требования к имеющемуся персоналу. Во-первых, работающий всегда должен быть сориентирован на достижение поставленных результатов деятельности. Во-вторых, главное качество, какое приветствуется в работника - это инициативность, поиск оптимальных решений. В-третьих, немаловажным есть не только владение необходимыми знаниями, но и возможность реализовать эти знания на практике. И, наконец, работник должен уметь быстро приспосабливаться к изменениям, происходящим на предприятии, быть психологично выносливым и быть приверженцем главных целей.

Кадровая политика тесно связана со всеми областями хозяйственной политики организации. С одной стороны, принятие решений в области кадровой политики происходит во всех комплексных функциональных подсистемах: управления научно-технической деятельностью, управления производством, управления экономической и внешне хозяйственной деятельностью, управления персоналом организации. С другой стороны, решения в области кадровой политики влияют на решения в этих комплексных функциональных подсистемах.

Очевидно, что решения по вопросам найма, оценки, трудовой адаптации, стимулирования и мотивации, обучения, аттестации, организации труда и рабочих мест, использования персонала, планирования продвижения по службе, управления кадровым резервом, управления нововведениями в кадровой работе, безопасности и здоровья работников, высвобождения персонала, определения стиля руководства сильно влияют на принятие решений в области хозяйственной политики организации, например в областях научно-технической, производственной, экономической, внешне хозяйственной деятельности и т.п.

Кадровая политика реализуется через управление персоналом, как систему внутрифирменных отношений и системы работы с внешними источниками персонала. Стратегия развития управления персоналом неотъемлемая часть общей стратегии компании, способствуя достижению ее финансово - экономической стабильности, устойчивой доходности и динамического развития. Ориентируется на укрепление преимуществ, повышение эффективности работы. Создание целостной системы нормативных, распорядительных, методических внутрифирменных документов и принципов работы с персоналом; формирование и укрепление корпоративного духа компании.

Формирование кадровой политики организации происходит в следующей последовательности:

)Разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

)Планирование потребности в персонале, формирование структуры и штата, создание резерва кадров;

)Создание и поддержка системы кадровой информации, осуществление кадрового контролинга;

)Формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы мотивации и стимулирования труда;

)Обеспечение программы развития персонала, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка, повышение квалификации и переподготовка кадров;

)Анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации управлению ее персоналом, выявление узких мест в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.

Цель кадровой политики ООО «Технология» - разумное сочетание процессов обновления и сохранения, поддержания оптимального численного и качественного состава персонала в его профессиональном и социальном развитии, способного на высоком уровне обеспечить решение задач.

Одно из направлений по разработке эффективных стратегий управления персоналом в ООО «Технология» стало повышение результативности работы работающих на всех уровнях, начиная от отдельного работника и заканчивая всей системой работающих (рис.7).

Основными положениями кадровой политики в ООО «Технология» являются:

)Организация планирования потребностей в персонале и управления им с учетом влияния внешних и внутренних факторов, обусловливающих качественное и количественно состояние трудовых ресурсов региона и собственного персонала, необходимого для реализации стратегии организации на конкретном этапе;

)Выбор наиболее оптимальных неэффективных методов организации работы с персоналом, обусловленных текущей ситуацией развития организации на основе прогнозирования и учета социально-демографических, политических, экономических, правовых и других изменений внешней среды и их влияния на персонал организации;

)Создание и функционирование системы управления персоналом, обеспечивающей эффективное и гибкое управление человеческим ресурсом организации на основе реализации современных научных подходов к управлению этим видом ресурса;

)Достижение глубокого осознания руководителями всех уровней решающей роли персонала в обеспечении процветания организации, понимание социальной сущности и социальной ответственности действий по управлению человеческим ресурсом;

)Реализация социальной направленности управления персоналом организации на основе учета влияния внешних социальных факторов, удовлетворения социальных потребностей сотрудников на уровне, обеспечивающем их реальный социальный статус, ориентация на их жизненный цикл;

)Формирование единой организационной культуры организации, разделяемой персоналом и обеспечивающей коллективный подход к реализации стоящих задач, как в масштабах организации, так и в масштабах ее отдельных структурных подразделений;

)Достижение высокой эффективности средств, направляемых организацией на развитие персонала как ресурса. Сокращение издержек, обусловленных неэффективным использованием имеющегося кадрового потенциала и избыточными трудовыми ресурсами организации;

)Постепенное изменение содержательных приоритетов в управлении персоналом: от простого оперативного разрешения проблем к определению будущих потребностей людей и развитию их потенциала. Так называемое упреждающее управление, опирающееся на новаторское лидерство и интеграцию. Функций управления персоналом.

Для того чтобы достичь приемлемой структуры качества в обучении и развитии персонала для ООО «Технология» были разработаны определенные задачи (рис.8): они основываются на следующем:

-обучение и повышение квалификации работников необходимо проводить в соответствии с целями и потребностями предприятия, разработанных бизнес - планов, а также на основании имеющихся должностных инструкций;

-принцип обучения персонала должен выстраивать по схеме, которая основана в величине расхождения предъявленных требований к персоналу и имеющегося уровня компетенции отдельно по каждой группе персонала;

-применить максимум величины имеющихся средств и способов обучения, основываясь на экономичность, целесообразность их применения.

3.2 Оценка экономической эффективности предлагаемого проекта

Работу кадровой службы ООО «Технология» характеризуют следующие показатели, которые можно сгруппировать по основным направлениям кадровой работы:

)В области отбора и расстановки кадров:

·большое количество сотрудников, не имеющих высшей образование,

·среди сотрудников среднего и оперативного звена

·менеджеры не решаются принимать решения самостоятельно.

)В области оценки:

·формально продвижение по службе должно проводиться на основе учета деловых качеств и служебного соответствия, однако на деле такая оценка не осуществляется;

·аттестация кадров проводится нерегулярно и ее правила формально не установлены.

)В области политики вознаграждения:

·низкая инициативность сотрудников;

·в основе системы заработной платы лежит «возрастная» ставка (с учетом выслуги лет) и надбавка за исполнение обязанностей руководителя (должности руководителя);

·размер бонуса определяется результатами деятельности, однако интервал его колебаний составляет только 5%;

·практически отсутствуют нематериальные стимулы;

·принципы ротации кадров до конца не ясны, так как формально неопределенны и одни сотрудники часто переводятся на другое место работы.

·существует сильное недовольство системой мотивации кадров;

·планирование потребности организации в персонале;

·размер оплаты труда не зависит от индекса цен.

)В области обучения и развития:

·незнание сотрудниками основных целей и миссии организации и нежелание непосредственного руководства доводить эти цели до сотрудников.

Однако, именно сейчас, в период динамического роста предприятия, выхода его к новым сферам деятельности, необходимо рассмотреть вопрос о реструктуризации кадровой политики и кадровой службы ООО «Технология», провести ряд мероприятий по ее усовершенствованию. Необходимо не только решить вышеназванные проблемы, но и создать предпосылки для развития человеческого капитала предприятия.

На следующем этапе исследуем организацию кадрового делопроизводства в ООО «Технология». За ведение кадрового делопроизводства в ООО «Технология» отвечает менеджеры по персоналу. Кадровая документация ведется в полном объеме, но из-за большого объема работ количество ошибок в документах растет с каждым годом.

Кроме того, специалист выражает недовольство распределением нагрузки в управлении. По выявленным недоработкам менеджер поясняет, что просто не успевает справляться с высокими нагрузками.

За время деятельности управление не претерпевало изменений. Так, если в 2009 году по результатам комплексной аудиторской проверки в деятельности управления было выявлено 3 нарушения (неправильное заполнение трудовой книжки, ошибки в заполнении личной карточке сотрудника), то в 2011 году - 17 подобных нарушений. То есть, можно сделать вывод о том, что на сегодняшний день, управляющая подсистема кадровой работы в ООО «Технология» сформирована и функционирует не совсем эффективно, что связано как с высоким ростом уровня нагрузки, так и отсутствием специальной подготовки сотрудников отдела кадров.

Система кадровой службы в ООО «Технология» сформирована не в полном объеме, часть элементов кадровой работы предприятия отсутствует полностью (адаптация новых сотрудников, аттестация персонала, кадровое планирование), часть элементов требует практических мероприятий о формализации и совершенствованию (оценки персонала, мотивация, подсистема информирования персонала). Система ведения кадрового делопроизводства имеет множество пробелом и нарушений.

Можно сделать вывод о том, что оценка персонала не регламентирована ни в одном документе. Оценка персонала - основной элемент для выявления сильных и слабых сторон в кадровом потенциале организации, однако данный элемент системы управления персонала в ООО «Технология» абсолютно не регламентирован. Данная ситуация характерна для многих предприятий в России, однако несет в себе ряд негативных моментов:

.Работники не знают, какие факторы влияют на их должностной рост и, как следствие оплату труда и положение в обществе;

.У организации нет формального повода уволить работника «по несоответствию», что создает трудности в свете антикризисной политики государства, когда суды практически всегда на стороне работника.

.Нет возможности выявить сильные и слабые стороны уже работающих сотрудников и в полной мере определить потенциал принимаемых, что может повлиять на принятие управленческих решений в организации и привести к ошибкам в управлении.

Как видим, работники достаточно долго прибывают на своих должностях, учитывая возраст организации, что, наряду с достаточно высоким оборотом по приему, создает для нижестоящих должностей так называемый «карьерный тупик», когда все вакантные места заняты «старожилами», а для молодых специалистов нет перспектив роста. Негативной ситуацией является то, что люди, находясь на руководящих постах и достигшие профессионализма, не стремятся дальше совершенствовать и «расти», что является негативным моментом в организации. Отметим, что нежелание руководителей развиваться, и отсутствие у организации системы оценки руководителей по их профессиональным и личностным качествам могут привести к снижению кадрового потенциала.

Рассчитаем эффективность от введения предлагаемого проекта.

Было принято решение:

1.Сократить 1 должность заместителя генерального директора по экономике. Главный бухгалтер будет подчиняться непосредственно Генеральному директору.

2.Сократить 1 должность заместителя генерального директора по продажам.

.Сократить 1 должность заместителя генерального директора по управлению персоналом.

.Сократить 2-е должности торговых представителей.

.Ввести в штат управления кадров должность 1 специалиста и 1 менеджера по подбору и обучению кадров с подчинением начальнику управления кадров.

.Ввести в штат 3-х специалистов по продажам.

Таблица 9 Штатное расписание ООО «Технология» с учетом предлагаемого проекта в 2012г.

Наименование должностиКол-во единиц, чел.Тарифная ставка (оклад), руб.Всего в месяц, руб.Генеральный директор160 00060 000Руководитель отдела230 00060 000Главный бухгалтер120 00020 000Бухгалтер215 00030 000Секретарь-референт115 00015 000Торговый представитель615 00090 000Начальник управления кадров120 00020 000Специалист по подбору и обучению +1+21 000+21 000Менеджер по подбору и обучению +115 000+15 000Менеджер по персоналу315 00045 000Специалист по продажам+16+15 000+240 000Заведующий складом116 00015 000Кладовщик313 00039 000Логист315 00045 000Рабочие1213 000156 000Итого 54 298 000871 000

На основе штатного расписания ООО «Технология» рассчитаем величину заработной платы от сокращения 3-х должностей заместителей Генерального директора, должности руководителя отдела и введения должности специалиста и 1 менеджера по подбору и обучению кадров и 3-х должностей специалистов по продажам:

1.З/плата у заместителей Ген.директора составляла 3* 30000,0 = 90 000,0

2.Введение 1 должности специалиста по подбору и обучению кадров составит 21 000,0 + 1 должности менеджера 15 000 = 36 000 руб.

Рассчитаем величину отчислений из фонда заработной платы:

*26,4% / 100 = 9504 руб.

3.Введение 3 должностей специалистов по продажам составит:

чел. * 15 000 = 45 000 руб.

Величина отчислений из фонда заработной платы составит:

000 х 26,4%/100 = 11880 руб.

4.Затраты на оценку персонала (платные программы) - 11000 руб.

5.Затраты по привлечению потенциальных работников (доступ к платным сайтам, СМИ и т.д.) - 32000 руб.

Рассчитаем величину стоимости ошибки при подборе персонала. 5 человек сократили и 5 чел. пришли вновь.

При приёме на работу все сотрудники сразу же проходят медицинский осмотр. Величина дополнительно понесённых затрат в связи с повторным медосмотром работников, которые придут на место предыдущих работников, которые уволились. Заработная плата медицинского работника с отчислениями составляет 16450 руб., при этом в месяц первичный медосмотр проходят 50 чел. Соответственно сумма затрат на пять человек будет равна:

16450 руб. / 50 чел. х 5 чел. = 1645 руб.

Общая сумма затрат в месяц без учета затрат на заработную плату составит:

(11000+32000+1645) = 44645 руб. * 12 мес. = 535740 руб.

Произведём расчет экономического эффекта от деятельности подразделений:

)В результате работы прихода специалиста по подбору и обучению персонала и 3-х специалистов по продажам произошло увеличение продаж на 254700 руб. в год. Рассчитаем среднемесячное значение:

руб./12 = 21 225 руб.

2)Предприятие получило второй раз экономический эффект от качественно подобранных специалистов, поскольку не нужно производить повторные затраты по обучению

55000 руб. (11000 * 5 чел. = 55000).

3)Затраты на оплату труда с отчислениями:

-на уволившихся работников составили в размере: 151680 руб.

(90000+30000=120000*26,4%/100%= 31680) в месяц.

За год они составили бы

х 12 мес. = 1 820 160 руб.

-на вновь принятых работников составили в размере 102384 руб.

(36000+9504+45000+11880=102384) в месяц.

За год - 102384* 12мес. = 1 228 608 руб.

-разница затрат по зарплатам составила

- 1228608= 591552 руб. (экономия фонда заработной платы).

Итак, сумма от эффективной деятельности отдела по подборе персонала составила 309700 руб.

(254700 + 55000= 309700) в год.

Проведём окончательный расчет эффективности внедряемого проекта:

руб. + 591552 руб. - 535740 руб. = 365512 руб.

ИТОГО: 365512 руб. за 2012 г.

Заключение

На основании проведенного исследования по разработке кадровой стратегии ООО «Технология было выявлено, что кадровая стратегия организации - это система принципов, идей, требований, определяющих основные направления работы с персоналом, ее формы и методы.

Кадровая стратегия определяет генеральное направление и основы работы с кадрами, общие и специфические требования к ним и разрабатывается собственниками предприятия, высшим руководством, кадровой службой.

Основной целью кадровой стратегии является своевременное обеспечение оптимального баланса процессов комплектования, сохранения персонала, его развития в соответствии с потребностями предприятия, действующего законодательства и состояния рынка труда.

Под кадровым потенциалом подразумевают возможность каждого работника отдельно и трудового коллектива в целом реализовать свои теоретические знания и умения на практике для достижения поставленных целей предприятием.

Для развития кадрового потенциала, а также на этой основе увеличения производственных показателей было предложено сделать некоторые изменения в организационной структуре ООО «Технология», а именно:

1.Сократить должность заместителя генерального директора по экономике. Главный бухгалтер будет подчиняться непосредственно Генеральному директору.

2.Сократить должность заместителя генерального директора по продажам.

.Сократить должность заместителя генерального директора по управлению персоналом.

.Ввести в штат управления кадров должность специалиста по подбору и обучению кадров с подчинением руководителю управления кадров.

.Ввести в штат 2 менеджера по подбору и обучению персонала.

Также была разработана программа по повышению кадрового потенциала, которая разрабатывалась не столько для продвижения персонала, сколько для его развития и повышения результативности его деятельности, а также по повышению квалификации работников.

На основании разработанного проекта было выявлено, что в результате данного новшества, предприятие получит экономический эффект в размере 365512 руб. за 2012 г.

Список используемой литературы

1.Большаков А.С. Менеджмент. Краткий курс. - СПб.: Питер, 2010. - 160 с.

2.Басовский Л.Е. Менеджмент. - М.: Инфра-М, 2010. - 678 с.

.Вашурина Е.В. Проблемы стратегического развития персонала// Университетское управление. 2008, № 4.

.Веснин В.Р. Основы управления: Учебник. - М.: ООО Т.Д. Элит-2000, 2010. - 535 с.

.Волкова О.Н., Денисов А.А. Основы теории систем и системного анализа. - СПб.: Изд-во политехн. ун-та, 2007. - 526 с.

.Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарика, 2010. - 296 с.

.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарика, 2008. - 528 с.

.Гончаров В.В. Стратегия управления в организации. - СПб. Питер, 2010.

.Громова О.Н. Методические аспекты стратегии управления персоналом предприятия. Монография. СПб. Нева Олд-Пресс, 2010.

.Глущенко В.В. Менеджмент: учебник. - СПб.: Лано, 2010. - 673 с.

.Грюниг Р. Методы и средства стратегического планирования на фирме // Проблемы теории и практики управления. - 2008. - № 7. - С. 61-65.

.Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачева Н.И. Основы управления. - М.: Центр, 2006. - 325 с.

.Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: теория и практика. - М.: Аспект Пресс, 2010. - 660 с.

.Зуб А.Т. Стратегия управления персоналом: Монография. СПб: Изд-во 2Северо-Запад», 2008.

.Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления. - М.: Юнити, 2009. - 456 с.

.Кабушкин Н.И. Основы управления. - М.: Новое знание, 2010. - 311 с.

.Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: стратегия и маркетинг: Монография. М.: ИНФРА-М, 2009.

.Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация. Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2007.

.Кибанов А.Я. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом. Учебно-практическое пособие. М.: ООО «Проспект», 2013г.

.Коротков Э.М. Концепция российского управления. - М.: ДеКа, 2008. - 846 с.

.Круглов М. И. Стратегическое управление компанией. - М.: Русская Деловая Литература, 2008. - 768 с.

.Латтман Ш. Стратегия и политика предприятия // Проблемы теории и практики управления. - 2005. - № 5. - С. 45-48.

.Магура М.И. Проблемы стратегического развития персонала// Университетское управление. - 2010, 2010, № 4.

.Менеджмент / Под ред. Ф.М. Русинова, М.Л. Разу. - М.: ФБК-Пресс, 2010. - 643 с.

.Менеджмент организации / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. - М.: Инфра-М, 2010. - 447 с.

.Минцберг Г. Школы стратегий. - СПб.: Питер, 2006. - 336 с.

.Одегов Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах: Учеб. М.: Академический Проект, 2010.

.Рыбинский В.З. Стратегия управления персоналом организации. - М.: Ника, 2009.

.Сорокина М.В. Теория и методология стратегического управления персоналом. СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 2005.

.Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. - М.: Юнити, 2008. - 576 с.

.Третьяков А.К. Анализ системной модели эффективного управления производственными подразделениями промышленных предприятий // Экономический анализ: теория и практика. - 2009. - № 3. - С. 57-62.

.Уткин Э.А. Курс управления. - М.: Инфра-М, 2008. - 427 c.

.Уткин Э.А. Управление персоналом: Курс лекций; практические задания. Изд- 2-е, стер. М.: Омега-Д, 2008.

.Федоров А.П. Стратегическое планирование и его место в системе стратегического управления. Развитие науки управления и проблемы формирования учебных дисциплин в современных условиях: Теоретический семинар. - М.: Академия управления МВД России, 2010.

.Философский словарь. М., 2010.

.Хвостенко П.В., Чернов С.С. классификация стратегий организации: от теории к практике// Российский экономический инатернет-журнал// [Электронный ресурс]: Интернет-журнал Акад. Труда и социальных отношений.

37.Шелякин Н.Д., Минасов С.Г. Стратегическое планирование: Лекция. - М.: Академия управления МВД России, 2010.

.Яськов Е.Ф. Теория и практика социального управления: Словарь-справочник. - м.: Академия управления МВД России, 2010.

Министерство образования и науки Российской Федерации Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Больше работ по теме: