Разработка стратегии развития ЗАО "РСУ Северное"

 

Оглавление

Введение

Глава 1.Анализ основных положений стратегического менеджмента и особенностей стратегического развития предприятий строительного бизнеса

.1 Сущность и содержание стратегического развития предприятий

.2 Виды стратегий

.3 Особенности и стратегические направления развития предприятий строительного бизнеса

Глава 2.Обоснование выбора стратегии развития ЗАО «РСУ Северное»

.1 Общая характеристика ЗАО «РСУ Северное»

.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия

.3 Формирование стратегических установок

.4 Стратегический анализ деятельности предприятия

Глава 3. Организационно-экономические решения по стратегическому развитию ЗАО «РСУ Северное»

.1 Стратегии развития ЗАО «РСУ Северное»

.2 Рекомендации по реализации стратегии развития предприятия

.3 Финансово-экономическая оценка реализации принятых стратегических решений

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Актуальность темы исследования. Проблема эффективного управления предприятием в условиях современной, турбулентно изменяющейся рыночной среды обретает особую актуальность. Последствия неверно выбранной стратегии и оперативной деятельности предприятия в условиях высоко конкурентной среды становятся критическими и угрожают самому его существованию. Стратегия предприятия определяет основные приоритеты его развития, основные возможности и риски, связанные как с внешней конъюнктурой, так и с его внутриорганизационными процессами. Стратегия развития также способствует формированию долгосрочного конкурентного преимущества, определяющего позиции предприятия в условиях жесткой конкурентной борьбы.

Однако даже тщательно разработанная стратегия, не найдет своего воплощения без качественно проработанного механизма ее реализации. В настоящее время объективной необходимостью стало уменьшение риска принятия неверных решений путем перехода на научные методы управления, широкого использования опыта передовых технологий управления.

Актуальность выбранной темы также обусловлена необходимостью формирования современных подходов к разработке стратегии для российских промышленных предприятий, работающих в условиях усиливающихся глобализационных процессов, агрессивности конкурентной среды, с целью обеспечения эффективного использования имеющихся преимуществ и нейтрализации негативных отраслевых факторов как в настоящее время, так и в перспективе.

В настоящее время сложившаяся ситуация и общая культура управления на предприятиях вынуждает высшее руководство заниматься либо решением оперативных проблем, либо целиком ориентироваться на стратегические цели, упуская из внимания и текущую деятельность и методические аспекты воплощения стратегии в конкретные действия. Между тем, в странах с развитой экономикой успех реализации стратегии и оперативного управления является необходимым условием выживания промышленного предприятия в современных условиях.

Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющейся окружающей среде.

Практика бизнеса показала, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, т.к. он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многого другого. В то же время есть ряд основополагающих моментов, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах осуществления стратегического управления.

Одной из сложностей в разработке и реализации стратегии развития предприятия являются высокие требования к квалификации и личным качествам разработчиков, в результате чего важнейшим приоритетом в этом процессе является формализация стратегического управления предприятия и разработка методической составляющей реализации принятой стратегии.

Цель работы состоит в обосновании и разработке стратегии развития промышленного предприятия в конкурентных условиях рыночной экономики.

Поставленная цель обусловила необходимость решения следующих задач:

.проанализировать существующую теоретическую базу по вопросам стратегического планирования и разработки стратегии предприятий;

.обосновать сущность механизма разработки стратегии предприятия, выработать его составные части,

.определить место и роль стратегии в деятельности промышленного предприятия;

.оценить ключевые факторы, влияющие на эффективность разработки стратегии предприятия

Объектом исследования является ЗАО «РСУ Северное»

Предметом исследования являются организационно-экономические отношения, возникающие в процессе разработки и реализации стратегии предприятия.

В качестве инструментов исследования были использованы сравнительный и системный анализ, качественное и количественное изучение реальности, экономико-статистические методы.

Практическая значимость предложенных методических положений и рекомендаций заключается в том, что их использование позволит ЗАО «РСУ Северное» определить перспективы развития, совершенствовать свою текущую деятельность и достичь устойчивых конкурентных преимуществ.

Глава 1. Анализ основных положений стратегического менеджмента и особенностей стратегического развития предприятий строительного бизнеса

.1 Сущность и содержание стратегического развития предприятий

Современные менеджеры часто оперируют словом «стратегия». Помимо всего прочего в него вкладывается смысл высшего проявления управленческой деятельности. Среди всех определений стратегии можно выделить следующие основные направления:

) стратегия - это план, ориентир, направление развития, руководство;

) стратегия - это принцип поведения или следование некоторой модели поведения;

) стратегия - это позиция (позиционирование товара на рынке);

) стратегия - это перспектива, взгляд в будущее предприятия;

) стратегия - это прием, особый маневр, позволяющий обойти конкурентов.

Использование стратегий и соответствующих подходов во всех приведенных аспектах имеет свои положительные и отрицательные стороны (приведены в таблице 1).

Таблица 1 - Преимущества и недостатки использования стратегий

ПреимуществоНедостатокПринятая стратегия позволяет сосредоточится на деталяхНезависимо от взятого за основу определения роль стратегии для предприятия заключается в том, что с ее принятием снимаются проблемы концептуального характера и менеджеры, определившись в главном, могут обратить внимание на детали. Даже высшие руководители не могут постоянно заниматься вопросами стратегического характера, так как не имеют права постоянно сомневаться.Проблема заключается в изменении со временем окружающих обстоятельств - внешняя среда со временем дестабилизируется, исчезают и возникают опасности и возможности. Все, что в принятой стратегии было конструктивным и эффективным может превратиться в свою противоположность.Стратегия задает направлениеОсновной смысл стратегии - указывать предприятию надежный курс развития в существующих условиях.Стратегический курс может заслонить потенциальные опасности. Направление имеет огромное значение, но в некоторых ситуациях критичным является следование текущим реалиям, для того чтобы в нужный момент изменить поведение.Стратегия координирует усилияСтратегия способствует координации деятельности. В ее отсутствие менеджмент прилагает усилия в различных направлениях, которые часто противоречат друг другу.Чрезмерная координация усилий ведет к потере периферийного зрения, благодаря которому ведется поиск новых возможностей. Принятая стратегия довлеет над предприятием.Стратегия характеризует организациюСтратегия отражает в общих чертах характер предприятия и его отличительные особенности.Определение организации через стратегию может оказаться слишком упрощенным, вплоть до использования стереотипов, в результате остаются незамеченными размах и сложность системы.Стратегия обеспечивает логикуСтратегия устраняет неопределенность и обеспечивает порядок в управлении.Любая стратегия, как и любая модель, есть упрощение, неизбежно искажающее реальность.

Важнейшими базисными элементами стратегического менеджмента являются видение, миссия и стратегические цели.

В принципе возможны два подхода к установлению целей предприятия. Суть первого подхода достаточно проста и хорошо известна российским специалистам по управлению: метод «планирования от достигнутого» [46].

Второй подход к установлению корпоративных целей значительно сложнее, он предполагает разбиение процесса определения целей на ряд последовательных шагов:

.Определение видения организации.

.Формулировка миссии (философии) бизнеса.

.Установление стратегических общих целей на плановый период.

.Определение конкретных целей (задач).

Считается, что основное достоинство такого пошагового подхода заключается в том, что он заставляет менеджеров и специалистов предприятия осмыслить, что они желают достичь и каким именно образом [49].

Видение - это представление о желаемом состоянии фирмы в будущем. Это отображение, образ желаемого состояния организации на длительную перспективу, когда временные ограничения конкретно не устанавливаются.

Миссия - это деловое понятие, в кратком виде отражающее предназначение бизнеса, его философию. Миссия помогает определить, чем в действительности занимается предприятие: какова его сущность, масштабы, перспективы и направления роста, отличия от конкурентов. Считается, что формулировка миссии должна быть яркой, лаконичной, динамичной фразой, удобной для восприятия, и отражать следующие аспекты:

) круг удовлетворяемых потребностей;

) характеристику продукции предприятия и ее конкурентных преимуществ;

) перспективы роста бизнеса [2].

При анализе и обсуждении перспектив развития предприятия, его стратегии дискуссии по поводу миссии фирмы имеют большое значение, так как помогают менеджерам и другим работникам получить более широкую панораму бизнеса, позволяют взглянуть на деятельность предприятия «с высоты птичьего полета», без чего долгосрочная конкуренция немыслима. Миссия бизнеса имеет огромное значение для коммуникации внутри предприятия (позволяет сотрудникам фирмы лучше понять ее деятельность, а руководителям - иметь долгосрочные ориентиры) и вне его (способствует доведению информации до акционеров, потребителей и поставщиков). В этом состоит предназначение миссии - указать персоналу, потребителям, акционерам определенное и понятное направление роста предприятия. Выбор узкой миссии, учитывающей перспективы, например, только производства и сбыта товара, может ограничить горизонт бизнеса, привести к тому, что возможности бизнеса будут упущены [10].

Следующий этап связан с определением общих стратегических целей предприятия. Термин «общие» означает широкие по масштабу и времени цели, которые, как правило, не имеют четко выраженных количественных характеристик. Можно выделить восемь ключевых пространств, в рамках которых предприятие определяет свои цели.

. Положение на рынке. Рыночными целями могут быть завоевание лидерства в определенном сегменте рынка, увеличение доли рынка предприятия до определенного размера.

. Инновации. Целевые установки в этой области связаны с определением новых способов ведения бизнеса: организацией производства новых товаров, освоением новых рынков, применением новых технологий или способов организации производства.

. Производительность. Эффективнее то предприятие, которое затрачивает на производство определенного количества продукции меньше экономических ресурсов. Показатели производительности труда, ресурсосбережения важны для любого предприятия.

. Ресурсы. Определяется потребность во всех видах ресурсов. Сравнивается наличный уровень с необходимым, и выдвигаются цели относительно расширения или сокращения ресурсной базы, обеспечения ее стабильности [10].

. Прибыльность. Эти цели могут быть выражены количественно: достигнуть определенного уровня прибыли, рентабельности.

. Управленческие аспекты. Краткосрочная прибыль предприятия, как правило, является результатом предпринимательского таланта и чутья, а также везения. Обеспечить получение прибыли в долгосрочной перспективе можно только за счет организации эффективного менеджмента, отсутствие которого, по мнению многих специалистов, сдерживает развитие российских предприятий.

. Персонал. Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением приемлемого уровня оплаты труда, улучшением условий и мотивации труда и т. д.

. Социальная ответственность. В настоящее время большинство западных экономистов признает, что отдельные фирмы должны ориентироваться не только на увеличение прибыли, но и на развитие общепризнанных ценностей [13].

Цели предприятия должны обладать рядом характеристик, которые иногда называют критериями качества поставленных целей.

. Цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая цели в четких измеримых формах, руководство создает базу для принятия решений и оценки (контроля) хода работ. Конкретный горизонт планирования представляет другую характеристику эффективных целей. Следует не только определить, что предприятие хочет осуществить, но также когда должны быть достигнуты результаты [17].

Выделяют долгосрочные (горизонт планирования более 5 лет), среднесрочные (плановый период от 1 года до 5 лет), краткосрочные цели (как правило, в пределах года). Долгосрочные цели имеют обычно весьма широкие рамки, но чем более узкий горизонт планирования, тем конкретнее должна быть выражена цель.

. Цель должна быть достижимой. Установление целей, переоценивающих возможности предприятия, может привести к катастрофическим последствиям. Кроме того, установление недостижимых целей блокирует стремление работников к успеху и снижает мотивацию труда.

. Цели должны быть гибкими и иметь пространство для их корректировки в связи с непредвиденными изменениями внешней среды и внутренних возможностей предприятия. Это обеспечивает реализуемость целей.

. Множественные цели предприятия должны быть сопоставимыми и взаимно поддерживающими, т. е. действия и решения, направленные на достижение одной цели, не должны противоречить достижению другой [21].

Уточнение целей в результате определения сильных и слабых сторон предприятия, его конкурентных преимуществ позволит получить более ясное представление о том, что предприятие может достигнуть, и установить конкретные цели (задачи). Как правило, это два-три показателя по тем сферам, которые являются решающими для успешного бизнеса. Вместе с тем, существует мнение, что такие цели должны быть установлены по каждому виду деятельности, который фирма считает для себя важным и выполнение которого она хочет отслеживать.

Важным этапом разработки стратегии предприятия является анализ разрывов между намеченными целями и реальными возможностями, или анализ пробелов (разрывов) и определение путей их устранения.

Основные шаги анализа пробелов:

·определение основного интереса предприятия с позиций достижения его долгосрочных целей;

·выяснение реальных возможностей предприятия в настоящее время, через 3 года, через 5 лет;

·установление конкретных показателей стратегического плана, соответствующих основному интересу предприятия;

·определение основных мероприятий стратегического плана, направленных на устранение диспропорции между желаемым и действительным.

Отсутствие стратегии не всегда является отрицательным фактором. Продуманные действия способствуют повышению гибкости организации и в отсутствии единой стратегии. Организации, характеризующиеся жесткой системой контроля, приверженностью к формальным процедурам, утрачивают способности к инновациям и экспериментам.

Рисунок 1 - Основные задачи, решаемые системой стратегического управления.

Система стратегического управления имеет сложную организацию, отражающую сложность управляемого объекта - стратегические рыночные возможности компании (рисунок 10. В ней можно выделить следующие аспекты:

·функциональный, при котором управление рассматривается как скоординированная совокупность видов деятельности, выделившихся в ходе специализации управленческого труда, и направленных на достижение определенных результатов;

·процессный, при котором управление рассматривается как действия по выявлению и разрешению возникающих проблем, т.е. как процесс подготовки, принятия и реализации решений.

·элементный, при котором управление рассматривается как деятельность по организации взаимосвязей и отношений определенных структурных элементов механизма управления [28].

Функциональный аспект дает содержательное понимание того, какие виды работ по управлению следует выполнять, какова их структура, т.е. как действует система управления. Необходимо выделять общие функции стратегического управления (стратегическое планирование, стратегическая организация, стратегическая мотивация, стратегическая координация, стратегический контроль), отличающиеся направленностью действий, используемой информацией и др. особенностями.

Формирование стратегии - сложный процесс, основные подходы к которому: подход на основе стратегических соответствий; плановый подход; подход на основе позиционирования; предпринимательский подход и др.

Однако, скорее всего, реальная стратегия на конкретном предприятии будет разрабатываться как уникальная, объединяющая в себе лучшие свойства перечисленных подходов. Стратегия отражает в общих чертах характер предприятия и его отличительные особенности, она указывает предприятию общий курс развития в условиях динамичной внешней среды. Несмотря на то, что понятие стратегии ассоциируется со стабильностью, в современных условиях, упор должен делаться именно на изменениях. Управление изменениями - сложный процесс, особенно если они предполагают новые компетенции. Каждая стратегия относится к определенному временному промежутку, за пределами которого она утрачивает свои положительные качества, а часто является отрицательным фактором, сдерживающим развитие предприятия [43].

Полное разделение процессов формулирования и осуществления стратегии в изменчивой или относительно сложной внешней среде не имеет смысла. Мышление и действие должны быть неразрывно связаны. Участие «реализаторов» в формулировании стратегии означает обучение менеджмента.

Отечественный менеджмент часто видит цель деятельности в «реализации стратегии», подменяя, таким образом, понятия, и, соответственно, приземляя саму идею стратегического планирования. Поэтому в рамках практического осуществления стратегического планирования экономической деятельности под стратегией целесообразно понимать документ, консолидирующий позиции заинтересованных лиц и групп, в котором изложены основные цели деятельности предприятия и порядок действий по их достижению. Обязательным условием для стратегии является ее документальное оформление, изучение исполнителями и официальное утверждение [32].

1.2 Виды стратегий

В настоящее время в современной теории стратегического менеджмента существует большое число вариантов классификации стратегий. В их основу положены различные подходы и классификационные признаки. Обобщая их, можно предложить определенный компромиссный вариант, учитывающий, как можно полагать, взгляды большинства теоретиков в данной области.

Так, по иерархическому уровню принятия стратегических решений различают: корпоративную, деловую (бизнес) и функциональную стратегии.

В зависимости от стадии жизненного цикла отрасли выделяют: стратегии в зарождающихся, в развивающихся, в зрелых и в стагнирующих отраслях.

По направленности действий могут быть стратегии роста, сокращения и комбинированные.

По характеру действий стратегии бывают наступательными (агрессивными) и оборонительными.

Рассматриваются также и специальные стратегии: портфельные, антикризисные, реструктуризации, ликвидации и т. д.

Естественно, данная классификация стратегий не является всеобъемлющей и окончательной. Кроме того, значительная часть стратегий может определяться одновременно по нескольким классификационным признакам. В силу этих причин, выделим для отдельного рассмотрения некоторые из них, на наш взгляд, наиболее показательные. И, прежде всего, рассмотрим стратегии, различающиеся по уровню принятия стратегических решений [4].

Крупная фирма (корпорация) с дивизиональной структурой имеет, как правило, три иерархических уровня стратегических решений:

·корпоративный;

·деловой;

·функциональный.

Каждому уровню соответствует определенный вид стратегии.

Корпоративная стратегия - это комплексная стратегия, которая характеризует общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия.

Исторически бизнес сначала был однопродуктовым, затем наступила эра диверсификации производства, связанной с управлением крупными многопродуктовыми предприятиями. Одной из целей корпоративной стратегии является выбор хозяйственных подразделений фирмы, в которые следует направлять инвестиции.

Корпоративная стратегия включает:

·распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;

·решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;

·изменение структуры корпорации;

·решения о слиянии, приобретении, вхождении в финансово-промышленные группы или другие интеграционные структуры;

·единую стратегическую ориентацию подразделений.

Важным решением, принимаемым на корпоративном уровне, является решение о финансировании продуктов или бизнес-единиц на бюджетной, а не на чисто коммерческой основе. Скажем, для новой продукции формируется целевая программа ее продвижения на рынок, и она финансируется из общего бюджета предприятия. Роль критерия самоокупаемости бизнес-единицы (продукта) при этом существенно снижается, так как на определенном этапе допускается ее убыточность, если такая стратегия оказывается оправданной с позиций долгосрочной цели (например, завоевания рынка). Следовательно, ресурсы между подразделениями могут перераспределяться планомерно [35].

На уровне стратегической единицы бизнеса (предприятия, отдельного хозяйственного подразделения) разрабатывается бизнес-стратегия (деловая стратегия) - стратегия развития и деятельности предприятия на определенном товарном рынке, обеспечения его долгосрочных конкурентных преимуществ. Эта стратегия часто воплощается в бизнес-планах и показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать, как будет добиваться победы в конкурентной борьбе и т. д. Поэтому такую стратегию называют еще стратегией конкуренции.

Для предприятия с одним видом деятельности корпоративная стратегия совпадает с деловой.

Функциональные стратегии - стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии. Это стратегия маркетинга, производственная и финансовая стратегии, стратегия управления персоналом, научно-техническая стратегия (НИОКР), стратегия внешнеэкономической деятельности и т. д. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного Поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии. Т.е, типичная стратегия отдела маркетинга может концентрироваться В разработке путей увеличения объема продаж продукции предприятия по сравнению с предыдущим годом. Производственная стратегия может быть нацелена, например, на создание нового либо реконструкцию старого производства, уменьшение либо увеличение численности рабочих, использование материалов-заменителей, автоматизацию либо роботизацию производства и т. п. Финансовая стратегия предприятия может быть ориентирована на ускорение оборота денежных средств, снижение уровня дебиторской задолженности. Примерами научно-технических стратегий могут быть частные стратегии технологического лидерства на широком рынке или в узком сегменте, технологического скачка или следования за лидером.

Три уровня стратегий образуют их иерархическую структуру: корпоративная стратегия состоит из ряда бизнес-стратегий и функциональных стратегий [11].

Для достижения успеха стратегии должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом. Каждый уровень образует стратегическую среду для следующего уровня, т. е. на стратегический план нижнего уровня накладываются ограничения стратегий более высоких уровней иерархии.

Процесс формирования иерархии стратегий может быть различным. Различают стратегическое планирование «сверху вниз», при котором высшие менеджеры инициируют процесс формирования стратегии и уполномочивают стратегические единицы бизнеса и функциональные подразделения формулировать собственные стратегии как средства реализации корпоративной стратегии. Другой подход - это стратегическое планирование «снизу вверх», при котором процесс формировании стратегии стимулируется предложениями хозяйственных и функциональных подразделений. Для обоих подходов наиболее важным является то, насколько результативно взаимодействие между уровнями управления. Процесс разработки стратегии включает многочисленные переговоры между уровнями управленческой иерархии, направленные на то, чтобы различные цели, стратегии, программы, бюджеты и процедуры были согласованы и подкрепляли друг друга. Сложный и противоречивый процесс согласования стратегических решений различных уровней является важным моментом стратегического менеджмента [18].

Все названные стратегии являются комплексными и охватывают стратегические действия на той или иной ступени управления. Ответственность за разработку стратегии лежит на соответствующих руководителях. За корпоративную стратегию отвечают управляющие высшего ранга, решения в данном случае обычно принимаются советом директоров корпорации. Бизнес-стратегия находится в ведении генеральных директоров и руководителей стратегических единиц (бизнеса (предприятий), тогда как по функциональным стратегиям решения принимают руководители среднего звена. Операционные стратегии разрабатывают руководители на местах (менеджеры среднего и низшего звеньев управления) [48].

Эффективное стратегическое управление, как следует из изложенного материала, дает возможность руководителям высшего управленческого звена:

·предвидеть тенденции развития бизнеса;

·отслеживать и понимать влияние внешнего окружения и собственных возможностей;

·делать стратегический выбор и реализовывать стратегию, достигая своих главных целей.

Специальные методы и приемы стратегического менеджмента помогают руководителям оценить и ранжировать различные виды бизнеса, разрабатывать для них все разнообразие соответствующих стратегий, сфокусировать внимание на решающих проблемах и направлениях и, в конечном итоге, обеспечить устойчивое развитие предприятия в долгосрочной перспективе.

Развитие любого предприятия, отрасли, комплекса и т.д. представляет собой многомерный и многоаспектный процесс, отражающий совокупность различных экономических, хозяйственных, производственных и др. целей. В целом оно чаще всего сводится к социально-экономическому развитию предприятия, которое включает в себя такие аспекты, как

·рост производства и доходов;

·укрепление позиций предприятия на рынке;

·перемены в материально-технической базе и организационной структуре предприятия;

·создание наиболее благоприятных условий производственной и хозяйственной деятельности работников предприятия;

·повышение уровня благосостояния работников предприятия и др.

С учетом данных положений определяется цель или система целей, которые создают направленность развития предприятия. Она должна быть положительной, т.к. в противном случае может возникнуть движение к регрессу, что практически означает стагнацию и, в конечном счете, завершение деятельности предприятия, как хозяйственной системы. Следовательно, его развитие предполагает обязательное наличие цели (системы целей), т.е. имеет теологическую природу. [33].

С этой позиции процесс организации по своему действию предназначен для обеспечения постановки и реализации целей. Чем они сложнее, шире по охвату во времени, требуют больших усилий для своего осуществления, тем важнее наличие организующего начала в управлении предприятием. По существу цель организации управления развитием предприятия состоит в создании условий для достижения цели общей системы управления путем предоставления рационального подхода к использованию ресурсов.

Не менее важной становится проблема развития предприятия в условиях беспрерывного внедрения новейших технологий. Её решение прямо связано с усилением значимости повышения эффективности производства, которую следует рассматривать не только важнейшим, но и определяющим фактором обеспечения жизнеспособности и успешного развития предприятий, фирм и отрасли в целом. В совокупности с проблемой использования ресурсов она резко усиливает роль эффективности системы управления предприятия. В традиционном понимании она неотделима от эффективности хозяйственной системы в целом. Однако в настоящее время эффективность управления, как решающего фактора хозяйственной эффективности, приобрела самостоятельное значение. Более того, структура и функции управления, его эффективность и дееспособность оказывают определенное влияние на совокупную эффективность предприятия. Тем самым, организация, как одна из основных функций управления, имеет непосредственное отношение к повышению эффективности управляющей системы и предприятия [16].

1.3 Особенности и стратегические направления развития предприятий строительного бизнеса

Долгосрочная эффективная работа строительного предприятия, его рост и развитие определяются обоснованным выбором стратегических ориентиров, позволяющих наилучшим образом реализовать потенциал развития предприятия. Успешный выбор стратегии приводит к достижению поставленных долгосрочных целей предприятия - обеспечению устойчивого экономического роста и развития, повышению конкурентоспособности предприятия и производимой им продукции, работ, услуг.

Формирование стратегии развития строительного предприятия, ориентированной на долгосрочную перспективу, является надежной основой его выживания в сложных условиях конкурентной среды и должно исходить из конечных результатов производства с учетом потребностей рынка, сложившихся особенностей производственного процесса, стиля и методов управления, уровня организационной культуры [6].

Создание эффективной системы управления развитием предприятия строительства требует как теоретического осмысления процессов, явлений и закономерностей, действующих в этой области, так и установления основ для логически обоснованных и практически приемлемых методических разработок. Выполнение данного требования связано с решением многих проблем, среди которых все более актуальной становится проблема воздействия организации управления на его эффективность и, как следствие, на эффективность производственно-хозяйственной деятельности предприятия [12].

В рыночных условиях хозяйствования любое строительное предприятие в определенный момент оказывается неспособным справиться с изменениями рынка и соответственно вынуждено отказываться от устаревших догм и структурных форм организации. Они меняются потому, что изменяются стоящие перед управлением проблемы, требующие новых решений. По существу такое изменение организации управления можно представить как процесс модификации действующей организации, целью которой является повышение эффективности управления и хозяйственной системы в целом. При этом модификации может быть подвергнуто любое подразделение и, как правило, она включает изменение структуры власти, уровней ответственности, линии коммуникации и многое др. Главным становится уже не просто экономический рост предприятия, а качественные приращения, расширяющие способности строительных предприятий к обновлению, реагированию на воздействие факторов внешней среды в условиях резко возросшей неопределенности. Представляется, что следование этой концепции принципиально важно для определения перспектив развития строительных предприятий региона и создания необходимых условий для реализации ими стратегии, направленной на повышение конкурентоспособности.

С другой стороны, эффективная деятельность управления предполагает проведение организационных изменений, которые охватывают процессы не только функционирования, но и развития. При этом под изменениями понимают организационный процесс, основанный на сознательной деятельности аппарата управления, направленной на нарушение динамического равновесия организации и на относительное устойчивое изменение организационной структуры, вызванное этой деятельностью. Они охватывают строительные работы, разделение труда, технологию и др. параметры управления и производства и происходят при различной реакции сотрудников на такие изменения. Тем самым становится все более важным и практически значимым наличие эффективного управления изменениями, а, следовательно, развитием предприятия строительства.

Важнейшим результирующим признаком рационального выбора стратегии развития предприятия выступает координация управления двумя процессами (таблица 2):

постоянным повышением потенциала развития предприятия (требует реализации стратегии развития потенциала предприятия);

эффективным использованием располагаемого потенциала (требует реализации стратегии эффективного использования потенциала предприятия).

Таблица 2 - Идентификация базовых признаков стратегии развития строительного предприятия

Идентифицируемый признакХарактеристика проявления признака развития1.Развитие потенциала предприятияПроцесс качественных и количественных изменений социально-экономического потенциала строительного предприятия, характеризующего его конкурентоспособность в удовлетворении: потребностей инвесторов, заказчиков в качестве строительной продукции, цене, сроках строительства, выполнении договорных и контрактных обязательств; потребностей предприятия в обеспечении своей жизнедеятельности и развития в долгосрочной и среднесрочной перспективе; общественных потребностей (в развитии экономики региона)2.Управление развитием совокупного потенциала предприятияУправление процессом непрерывного наращивания количественных и качественных изменений социально-экономического потенциала предприятия в решении проблем взаимодействия с внешней и внутренней средой на основе применения конкурентоспособных форм и методов управления: процессом адаптации к воздействию внешней среды; процессом накопления и реализации конкурентных преимуществ важнейших составляющих потенциала, воспроизводственного, организационного, финансово-экономического, социально-трудового и адаптационного

Примечательно в этой связи, что российские исследователи стратегии развития предпринимательства в реальном секторе экономики проявляют сходные позиции в понимании того, что важнейшей частью работы по формированию предпринимательской стратегии на среднесрочный и долгосрочный периоды является выработка стратегии развития потенциала предприятия.

Существует ряд проблем, без решения которых невозможно дальнейшее повышение эффективности строительного производства, в частности:

·сложность регулирования договорных отношений между строительными подразделениями комплекса;

·значительное повышение цен на все виды ресурсов и продукцию, вызванное инфляционными процессами;

·диктуемое рынком сокращение сроков строительства объектов;

·повышение конкуренции между подразделениями строительного комплекса за получение заказов;

·необходимость формирования и развития рыночной инфраструктуры строительства.

Проблемы, стоящие перед строительными предприятиями на современном этапе, толкают их к диверсификации их деятельности - к расширению сложившихся сфер деятельности. Причем, диверсификация наблюдается по нескольким направлениям: расширение и изменение ранее сложившейся специализации строительных предприятий (наряду со стандартными строительно-монтажными работами строительные предприятия выполняют транспортные и ремонтные работы для сторонних организаций и населения, строительство дорог и др.); повышение мобильности строительных организаций и организация работы вне зоны постоянного размещения; выполнение строительными организациями ряда новых, в том числе инжиниринговых функций [30].

С данной точки зрения научно обоснованное определение базовых стратегий развития, сформированных на основе системного подхода к управлению, который обеспечивает строительному предприятию сбалансированность и общее направление развития, адекватные требованиям конкурентной среды, можно считать основным условием дальнейшего повышения эффективности строительного производства. Методологически это сводится к установлению концептуальных положений, методически - к разработке последовательности формирования стратегий, а практически связано с обоснованием управленческих решений, в основу которых должно быть положено соизмерение выдвигаемых целей и принципов проводимых преобразований с особенностями строительного производства, а также условиями и ограничениями функционирования предприятий строительной отрасли. Выбор стратегии, соответствующей особенностям функционирования строительного предприятия, тенденциям развития рынка строительной продукции и имеющей целью укрепление позиций на нем, предусматривает оценку преимуществ стратегий; анализ соответствия рыночных условий, необходимых для реализации стратегии, реальной ситуации на рынке; установление соответствия стратегических нормативов особенностям организации строительного производства и управления предприятием и т.д. Если разновидностью выбора развития предприятия является осуществление стратегии развития потенциала строительного предприятия, то правомерно полагать, что ее реализация предполагает достижение целей:

·обеспечения роста конкурентоспособного потенциала, а также устойчивого развития строительного предприятия (получения заказов, увеличения загрузки производственных мощностей, внедрения новых технологий, обновления основных фондов и др.);

·обеспечения эффективного использования ресурсов и наращивания социально-экономического потенциала развития предприятия.

Стратегический выбор развития предприятия с ориентацией на наращивание «потенциала развития» определяется выбором наиболее приемлемого варианта, среди которых можно выделить два основных:

1.Наращивать «потенциал развития» и формировать способность к адаптации, используя ресурсный потенциал, включая организационную, технологическую, инвестиционную, инновационную, социальную и другие составляющие компоненты развития.

.Отказаться от наращивания «потенциала развития», обеспечивая получение доходов за счет использования имеющихся ресурсов, что приведет в дальнейшем к исчерпанию накопленного «потенциала развития» и созданию реальной угрозы банкротства [14].

Стратегия развития строительного производства, как стратегия коренных преобразований в экономике, представляет собой поворот к интенсификации производства, ориентацию каждого строительного предприятия на полное и первоочередное использование качественных факторов экономического роста. Обращение к качественной стороне хозяйственной деятельности обусловливает повышение значимости формирования стратегического поведения строительного предприятия, необходимость осуществления инновационных преобразований, как в области материально-технической базы строительного производства, так и во всех звеньях управления. С этой точки зрения нами рассматриваются три подхода к формированию стратегии развития строительного предприятия: предпринимательский, адаптивный, плановый. Они подразумевают различные способы и процедуры формирования управленческих решений, разное поведение и ориентацию принимающих решение лиц.

1.Предпринимательский подход предполагает активный поиск новых возможностей, креативность, динамичность принимаемых решений, гибкое планирование, централизацию полномочий по принятию решений.

.В основе адаптивного подхода - скорее стремление приспособиться к изменениям окружающей среды, чем активный поиск новых возможностей. Решения принимаются последовательно, по мере возникновения проблем. Для адаптивного подхода характерна фрагментарность, поскольку требования среды меняются с течением времени. При этом, обычно цели строительного предприятия четко не определены, а полномочия и процедуры формирования решений распределены между членами коллектива.

.Плановый подход сочетает в себе особенности предпринимательского и адаптивного подходов. Рекомендуется в качестве начального этапа его применения избрать анализ организационной среды, производственного потенциала, эффективности функционирования строительного предприятия, по результатам которого формируются новые иерархии и организационная структура, направления развития, структура полномочий и ответственности. Отдавая предпочтение плановому подходу при формировании стратегии строительного предприятия, предлагается следующая последовательность действий и процедур (рис. 2).

Рисунок 2 - Формирование стратегии развития строительной организации

Определение периода реализации стратегии строительного предприятия зависит от размера предприятия, стадий его жизненного цикла, предсказуемости развития экономики в целом и конъюнктуры тех сегментов товарного рынка, с которыми связана производственно-хозяйственная деятельность данного предприятия.

Исследование факторов организационно-экономической среды и конъюнктуры товарного рынка направлено на изучение экономико-правовых условий хозяйственной деятельности строительного предприятия и возможного их изменения. Главной целью формирования стратегических целей хозяйственной деятельности строительного предприятия является повышение благосостояния собственников предприятия и максимизация его рыночной стоимости. Система стратегических целей должна обеспечивать формирование достаточного объема собственных ресурсов и высокорентабельное использование собственного капитала, а также приемлемый уровень предпринимательских рисков в процессе осуществления хозяйственной деятельности предприятия. Систему стратегических целей следует формулировать четко и кратко, отражая каждую из целей в конкретных показателях - целевых стратегических нормативах, в качестве которых могут выступать:

·коэффициент рентабельности собственного капитала;

·предельный уровень предпринимательского риска;

·минимальный уровень денежных средств, обеспечивающих текущую платежеспособность строительного предприятия.

Конкретизация целевых показателей общей стратегии строительного предприятия по периодам ее реализации производится с целью согласования общей стратегии с прогнозируемыми изменениями конъюнктуры товарного рынка, в процессе которой обеспечивается динамичность представления системы целевых стратегических нормативов, а также их внешняя и внутренняя синхронизация во времени. Разработка системы организационно-экономических мероприятий по обеспечению реализации стратегий строительного предприятия предусматривает формирование политики реализации стратегий; создание «центров ответственности», определение прав, обязанностей и меры ответственности их руководителей; разработку системы стимулирования работников за их вклад в повышение эффективности хозяйственной деятельности строительного предприятия.

Оценка эффективности общей стратегии строительного предприятия проводится по следующим критериям:

·последовательность осуществления стратегий;

·согласованность стратегий с требованиями организационно-экономической среды;

·осуществимость стратегий;

·приемлемость уровня рисков;

·преимущества по сравнению с конкурентами.

Обязательным является наличие трех основных элементов: мотивации, информации и критериев оценки принятия решений.

Процесс формирования и выбора рациональных стратегий развития строительных предприятий региона может быть представлен различными моделями, способами описать ключевые стратегические действия предприятия на основании исследования внутренней и внешней организационной среды. Известны две основные модели:

·модель «вклад-отдача» предполагает, что условия и характеристики внешнего окружения являются первостепенными, доминирующими критериями при формировании и осуществлении планов по получению прибыли выше среднего уровня;

·модель «ресурсной базы» подразумевает, что внутренние ресурсы и возможности предприятия представляют основу для развития значимой стратегии. Ресурсы и возможности, которые служат источниками конкурентоспособного преимущества предприятия перед соперниками, рассматриваются в качестве ключевых «компетенций». Согласно модели «ресурсной базы», ядро преимущества является фактически первичной детерминантой стратегии определения ценностей предприятия.

Таким образом, если условия внешней среды оказывают преобладающее воздействие, то основой выбора стратегии предприятия является модель «вклад-отдача», как объясняющая влияние условий внешней среды на стратегические шаги предприятия.

.Стратегия управления представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

.Стратегия формируется в рамках процесса управления. Формирование стратегии - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.

.Сущность стратегии состоит в том, что стратегия является основой деятельности организации.

.Наиболее распространенные, апробированные практикой виды стратегий фирм отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт-рынок; отрасль; положение фирмы внутри отрасли; технология. Каждый из элементов может находиться в одном из двух состояний - существующем или новом.

.Стратегия организации вырабатывается на основе детального анализа внутренней структуры и внешнего окружения; в рамках стратегии определяются приоритеты развития организации и основные направления деятельности.

стратегический менеджмент строительный финансовый

Глава 2. Обоснование выбора стратегии развития ЗАО «РСУ Северное»

.1 Общая характеристика ЗАО «РСУ Северное»

Закрытое акционерное общество «Ремонтно-строительное управление «Северное» создано в 2005 году на базе коллектива расформированного «РСУ-8». За прошедшее время ЗАО РСУ «Северное» зарекомендовало себя среди Заказчиков как надежная и финансово стабильная организация.

К основной сфере деятельности ЗАО РСУ «Северное» относится монтаж внутренних и наружных инженерных сетей (включая теплоснабжение, канализацию, вентиляцию и кондиционирование), а также услуги Заказчика, Генподрядчика, весь комплекс общестроительных работ, проектирование, согласование.

Юридический адрес: Санкт-Петербург, Большой пр. В.О., Волжский пер., дом 3.

Высокий уровень организации бизнес-процессов в компании на всех стадиях: от разработки проектной документации до сдачи объекта - подтвержден сертификатом стандарта ИСО 9001:2007. Реализация основных принципов системы менеджмента качества оценивается с помощью ежегодных внешних и внутренних аудиторских проверок, что позволяет повышать эффективность производственной деятельности компании. Результативное функционирование системы менеджмента качества достигается за счет согласованной работы персонала, средств и объектов контроля.

На рисунке 3 приведена организационная структура управления предприятием ЗАО «РСУ Северное».

Рисунок 3 - Организационная структура управления предприятием ЗАО «РСУ Северное».

2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия

Рассмотрим результаты исследования динамики технико-экономических показателей ЗАО «РСУ Северное» за период 2005-2009 в таблицах 3 и 4.

Динамика основных показателей ЗАО «РСУ Северное» указывает на то, что за анализируемый период происходит повышение общих объемов выполненных работ и стоимости основных средств, что указывает на увеличения масштабов хозяйственной деятельности. Динамика выручки и общих затрат представлена на рисунке 4.

Рисунок 4 - Динамика выручки и общих затрат ЗАО «РСУ Северное» за 2005-2009 гг.

Так в 2006 г. выручка от выполненных работ выросла на 123,3% в сравнении с 2005 г. с 15501 тыс. руб. до 34614 тыс. руб., при этом себестоимость оказанных услуг увеличилась на 71,48% с 13525 тыс. руб. до 23193 тыс. руб. Таким образом, за 2006 г. на -23,21% сократились затраты на 1 рубль выполненных работ, т.е. ЗАО «РСУ Северное» затрачивал на каждый рубль оказанной услуги в 2006 году на - 20 коп. меньше чем в 2005 г

Таблица 3 - Динамика технико-экономических показателей ЗАО «РСУ Северное» за 2005-2009 гг.

Наименование показателяЗначение показателяАбсолютное изменение2005г.2006г.2007г.2008г.2009г.2006г.2007г.2008г.2009г.Годовой объем выполненных работ, тыс.руб.1550134614558815704172863+19113+21267,0+1160+15822,0Всего имущества, тыс.руб.2496728195350275348358170+3228+6832+18456+4687Стоимость ОПФ, тыс.руб.2235824640256733318043145+228224640+750733180Фондоотдача на 1 руб. ОФ, руб./руб.0,691,42,181,721,69+0,71+0,78-0,46-0,03Фондоемкость на 1 руб. работ (услуг)1,450,710,460,580,59-0,74-0,25+0,12+0,01Стоимость оборотных средств, тыс.руб.1003411645124482032223213+1611+803+7874+2891Коэффициент оборачиваемости1,542,974,492,813,141,431,52-1,680,33Численность работников, чел.3137403940+6+3-1+1Фонд оплаты труда, тыс.руб.8361714251834654215+878,0+804,0+947,0+750,0Выручка на одного работника, тыс.руб./чел500,03935,511397,031462,591821,58+435,5+461,5+65,6+359,0Среднегодовая заработная плата одного работника, руб.26,9746,3262,9588,85105,38+19,4+16,6+25,9+16,5Себестоимость работ (услуг), тыс.руб.1352523193345724659551201+9668+11379,0+12023+4606,0Коммерческие и управленческие расходы, тыс.руб.27283148888246043+559+4057-4064+5219Прибыль от выполненных работ, тыс.руб.17041059016422962215619+8886+5832,0-6800+5997,0Затраты на 1 руб. выполненных работ, руб./руб.0,870,670,620,820,7-0,20-0,05+0,20-0,11Фондовооруженность, тыс.руб./чел.7216666428511079-55-24+209+228Рентабельность работ, %10,9930,5929,3916,8721,44+19,6-1,2-12,52+4,6Рентабельность активов, %6,8337,5646,8817,9926,85+30,7+9,3-28,9+8,9

Таблица 4 - Показатели темпов роста ЗАО «РСУ Северное» основных технико-экономических показателей

Наименование показателяЗначение показателяБазисный темп роста, %Цепной темп роста, %2005г.2006г.2007г.2008г.2009г.2006г.2007г.2008г.2009г.2006г.2007г.2008г.2009г.Годовой объем выполненных работ, тыс.руб.1550134614558815704172863223,3360,5368,0470,1223,3161,4102,1127,7Стоимость имущества, тыс.руб.2496728195350275348358170112,9140,3214,2233,0112,9124,2152,7108,8Стоимость ОПФ, тыс.руб.2235824640256733318043145110,2114,8148,4193,0110,2104,2129,2130,0Фондоотдача на 1 руб. ОФ, руб./руб.0,691,42,181,721,69202,9315,9249,3244,9202,9155,778,998,3Фондоемкость на 1 руб. выполненных работ1,450,710,460,580,5949,031,740,040,749,064,8126,1101,7Стоимость оборотных средств, тыс.руб.1003411645124482032223213116,1124,1202,5231,3116,1106,9163,3114,2Коэффициент оборачиваемости1,542,974,492,813,14192,9291,6182,5203,9192,9151,262,6111,7Численность работников, чел.3137403940119,4129,0125,8129,0119,4108,197,5102,6Фонд оплаты труда, тыс.руб.8361714251834654215205,0301,2414,5504,2205,0146,9137,6121,6Выручка на одного работника, тыс.руб./чел500,03935,511397,031462,591821,58187,1279,4292,5364,3187,1149,3104,7124,5Среднегодовая заработная плата одного работника, руб.26,9746,3262,9588,85105,38171,7233,4329,4390,7171,7135,9141,1118,6Себестоимость работ ( услуг), тыс.руб.13525231933457246595512011,72,63,43,81,71,51,31,1Коммерческие и управленческие расходы, тыс.руб.272831488882460433,118,03,022,23,15,90,27,3Прибыль от работ (услуг), тыс.руб.170410590164229622156196,29,65,69,26,21,60,61,6Затраты на 1 руб. выполненных работ (услуг), руб./руб.0,870,670,620,820,70,80,70,90,80,80,91,30,9Фондовооруженность, тыс.руб./чел.72166664285110790,90,91,21,50,91,01,31,3Рентабельность работ (услуг), %10,9930,5929,3916,8721,442,82,71,52,02,81,00,61,3Рентабельность активов, %6,8337,5646,8817,9926,855,56,92,63,95,51,20,41,5

Так в 2006 г. выручка от выполненных работ выросла на 123,3% в сравнении с 2005 г. с 15501 тыс. руб. до 34614 тыс. руб., при этом себестоимость оказанных услуг увеличилась на 71,48% с 13525 тыс.руб. до 23193 тыс.руб. Таким образом, за 2006 г. на -23,21% сократились затраты на 1 рубль выполненных работ, т.е. ЗАО «РСУ Северное» затрачивал на каждый рубль оказанной услуги в 2006 году на -20 коп. меньше чем в 2005 г.

Коммерческие и управленческие расходы увеличились на 205,51% c 272 тыс. руб. в 2005 г. до 831 тыс.руб. в 2006 г., Общее увеличение расходов на выполнение работ составило 74,12%, тогда как выручка увеличилась значительнее (123,3%), что это привело к увеличению рентабельности работ (услуг) на 20%, с 10,99% в 2005 г. до 30,59% в 2006 г.

Выручка за 2006 год выросла на 123,3%, при этом среднегодовая стоимость основных фондов увеличилась только на 10,2% и как результат - увеличение фондоотдачи основных средств на 103%, с 0,69 до 1,4 руб./руб.

Рисунок 5 - Динамика показателей использования основных средств

Каждый рубль, вложенный в основные фонды в 2006 году, принес предприятию выручку от выполненных работ на 0,71 руб. больше чем в 2005 г. В пересчете на стоимость основных фондов 2005 г. предприятие получило дополнительно за счет увеличения фондоотдачи выручки на сумму 15874,18 тыс.руб. (0,71*22358). Сравнительная динамика фондоотдачи и стоимости основных средств представлена на рисунке 3.

В 2007 г. выручка от выполненных работ выросла до 55881 тыс.руб., то есть на 61,4% по сравнению с 2006 г., при этом себестоимость выполненных работ увеличилась на 49,06% тыс.руб. с 23193 тыс.руб. до 34572 тыс.руб. Это привело к сокращению затраты на 1 руб. выполненных работ в 2007 г. на -7,67%, т.е. ЗАО «РСУ Северное» затрачивал на каждый рубль выполненных работ в 2007 году на -5 коп. меньше чем в 2006 г.

Коммерческие и управленческие расходы увеличились на 488,21% c 831 тыс.руб. в 2006 г. до 4888 тыс.руб. в 2007 г., Общее увеличение расходов составило 64,25%, что это привело к снижению рентабельности работ (услуг) на -2%, с 30,59% в 2006 г. до 29,39% в 2007 г.

Выручка за 2007 год выросла на 61,4% по сравнению с 2006 г., При этом среднегодовая стоимость основных фондов увеличилась на 4,2% и как результат - увеличение фондоотдачи основных средств на 56%, с 1,4 до 2,18 руб./руб. То есть каждый рубль, вложенный в основные фонды в 2007 году, принес предприятию виде выручки от выполненных работ на 0,78 руб. больше чем в 2006 г. В пересчете на стоимость основных фондов 2006 г. предприятие получило дополнительно за счет увеличения фондоотдачи выручки на сумму 19219,2 тыс.руб. (0,78*24640).

В 2008 г. выручка от выполненных работ выросла до 57041 тыс.руб., то есть на 2,1% по сравнению с 2007 г., при этом себестоимость выполненных работ увеличилась на 34,78% тыс.руб. с 34572 тыс.руб. до 46595 тыс.руб. Это привело к увеличению затраты на 1 руб. выполненных работ в 2008 на 32,04%, т.е. ЗАО «РСУ Северное» затрачивал на каждый рубль оказанной услуги в 2008 году на 20 коп. больше чем в 2007 г.

Коммерческие и управленческие расходы снизились на -83,14% c 4888 тыс.руб. в 2007 г. до 824 тыс.руб. в 2008 г., Общее увеличение расходов составило 20,17%, что это привело к снижению рентабельности работ (услуг) на -12%, с 29,39% в 2007 г. до 16,87% в 2008 г.

Выручка за 2008 год выросла на 2,1% по сравнению с 2007 г., при этом среднегодовая стоимость основных фондов увеличилась на 29,2% и как результат - снижение фондоотдачи основных средств на -21%, с 2,18 до 1,72 руб./руб., т. е. каждый рубль, вложенный в основные фонды в 2009 году, принес предприятию выручку от выполненных работ на -0,46 руб. меньше чем в 2007 г. в пересчете на стоимость основных фондов 2008 г. Предприятие недополучило за счет снижения фондоотдачи выручки на сумму 11809,58 тыс. руб. (0,46*25673).

В 2009 г. выручка от выполненных работ выросла до 72863 тыс.руб., то есть на 27,7% по сравнению с 2008 г., при этом себестоимость выполненных работ увеличилась на 9,89% тыс.руб. с 46595 тыс.руб. до 51201 тыс.руб.

Коммерческие и управленческие расходы увеличились на 633,37% c 824 тыс.руб. в 2008 г. до 6043 тыс.руб. в 2009 г., Общее увеличение расходов составило 20,72%, что это привело к увеличению рентабельности работ на 4%, с 16,87% в 2008 г. до 21,44% в 2009 г.

Выручка за 2009 год выросла на 27,7% по сравнению с 2008 г., при этом среднегодовая стоимость основных фондов увеличилась на 30,0% и как результат - снижение фондоотдачи основных средств на -2%, с 1,72 до 1,69 руб./руб. то есть каждый рубль, вложенный в основные фонды в 2009 году, принес предприятию выручку от выполненных работ на -0,03 руб. меньше чем в 2008 г. в пересчете на стоимость основных фондов 2008 г. Предприятие недополучило за счет снижения фондоотдачи выручки на сумму 995,4 тыс.руб. (0,03*33180).

На -13,98% за 2009 год сократились затраты на 1 рубль выполненных работ, т.е. ЗАО «РСУ Северное» затрачивал на каждый рубль выполненных работ в 2009 году на -12 коп. меньше, чем в 2008 г.

Таким образом, в целом динамика показателей ЗАО «РСУ Северное» имеет положительный характер, так в 2006 г. произошли следующие положительные изменения: увеличилась выручка, увеличилась рентабельность, увеличилась фондоотдача, затраты на 1 руб. выполненных работ сократились до 67 коп. В 2007 г. положительные изменения следующие: увеличилась выручка, увеличилась фондоотдача, затраты на 1 руб. выполненных работ сократились до 62 коп. Однако за счет увеличения коммерческих и управленческих расходов снизилась рентабельность - это отрицательное изменение. В 2008 г. к положительным результатам можно отнести только увеличение выручки, тогда как все остальные показатели имеют отрицательные тенденции: снизилась рентабельность работ (услуг), снизилась фондоотдача, затраты на 1 руб. выполненных работ увеличились до 82 коп. Ситуация улучшается в 2009 г.: увеличилась выручка и рентабельность, затраты на 1 руб. выполненных работ сократились до 70 коп., однако снизилась фондоотдача.

Фондоотдача ОПФ (ФО) определяется по формуле (2.1):

ФО=ВП/СсрОПФ, ( 2.1 )

где ВП - выручка от выполненных работ (услуг).

Фондоотдача активной части ОПФ (ФОа) определяется по формуле (2.2):

ФОа=ВП/САср.г, ( 2.2 )

гдеСАср.г - среднегодовая стоимость активной части основных производственных фондов.

Факторная модель фондоотдачи имеет мультипликативный вид выражения (2.3):

ФО = ФОа*УДа . ( 2.3 )

Доля активной части основных средств в общем объеме (УДа) по формуле (2.4):

УДа = САср.г/Сср.г. (2.4 )

Определим влияние факторов на фондоотдачу (таблица 5), приведем ниже расчеты. Результаты факторного анализа фондоотдачи представлены на рис. 4.

Таблица 5 - Анализ фондоотдачи ЗАО «РСУ Северное»

Наименование показателяПериоды2005 г.2006 г.2007 г.2008 г.2009 г.Общая фондоотдача0,69331,40482,17661,71911,6888Фондоотдача активной части фондов1,272,493,682,762,98Удельный вес активной части в общей стоимости фондов0,540,560,580,620,56Влияние на изменение общей фондоотдачи:- фондоотдачи активной частиХ0,64670,6552-0,57660,1309- структуры фондовХ-0,05160,11660,0476-0,1612Рентабельность работ (услуг)0,110,310,290,170,21Фондорентабельность0,07620,42980,63970,290,362Влияние на изменение фондорентабельности:- общей фондоотдачиХ0,07820,2361-0,1345-0,0051- рентабельности работ (услуг)Х0,2811-0,0261-0,2130,0772

За счет изменения фондоотдачи активной части фондоотдача отдача основных фондов увеличилась на 0,1309 руб./руб., а за счет изменения удельного веса активной части основных фондов в 2009 году фондоотдача сократилась на -0,1612 руб./руб.

Рисунок 6 - Результаты факторного анализа изменения фондоотдачи по ЗАО «РСУ Северное» за 2005-2009 гг.

При увеличении в течение 2009 г. выручки от выполненных работ с 57041 тыс. руб. до 72863 тыс.руб., затраты на 1 руб. выручки сократились на -14,63% c 0,82 руб./руб. в 2008 г. до 0,7 руб./руб. в 2009 г. Поэтому прибыль увеличилась на 62,31% тыс.руб. с 9622 тыс.руб. в 2008 г. до 15619 тыс.руб. Следовательно, рентабельность увеличилась на 4,57% - с 16,87% до 21,44 % (15619/72863*100).

Таким образом, в 2009 г. в ЗАО «РСУ Северное» наблюдается улучшение основных технико-экономических показателей.

Финансовое положение предприятия можно оценивать с точки зрения краткосрочной и долгосрочной перспектив.

В первом случае критерии оценки финансового положения - ликвидность и платежеспособность предприятия, т.е. способность своевременно и в полном объеме произвести расчеты по краткосрочным обязательствам.

Во втором, характеристика финансового состояния предприятия - стабильность его деятельности в свете долгосрочной перспективы, она связана с общей финансовой структурой предприятия, степенью его зависимости от кредиторов и инвесторов.

Под ликвидностью какого-либо актива понимают способность его трансформироваться в денежные средства, а степень ликвидности определяется продолжительностью временного периода, в течение которого эта трансформация может быть осуществлена. Чем короче период, тем выше ликвидность данного вида активов. Финансовая устойчивость в долгосрочном плане характеризуется, соотношением собственных и заемных средств. Однако этот показатель дает лишь общую оценку финансовой устойчивости. Поэтому в мировой и отечественной учетно-аналитической практике разработана система показателей.

Коэффициент текущей ликвидности. В западной учетно-аналитической практике приводится нижнее критическое значение показателя - 2; однако это лишь ориентировочное значение, указывающее на порядок показателя, но не на его точное нормативное значение. Коэффициент текущей ликвидности определяется по формуле (2.5):

ТЛ =ОА/КП, (2.5 )

где ОА - оборотные активы;

КП - краткосрочные пассивы.

Коэффициент быстрой ликвидности - показатель аналогичен коэффициенту текущей ликвидности; однако исчисляется по более узкому кругу текущих активов. Коэффициент быстрой ликвидности определяется по формуле (2.6):

КБЛ = (ОА-З)/КП, (2.6 )

где ОА-З - оборотные активы за минусом запасов.

Проведем расчет показателей ликвидности ЗАО «РСУ Северное» в таблице 4. Рассматривая динамику показателей можно говорить о положительных изменениях за анализируемый период, так коэффициент текущей ликвидности на конец 2009 г. превысил рекомендуемое значение на 0,15 и составил 2,15, при этом в сравнении 2005 г. он вырос в 2 раза (с 1,14 до 2,15).

Таблица 6 - Показатели ликвидности ЗАО «РСУ Северное» за 2005-2009 гг.

Наименование показателяЗначение показателя20052006200720082009Рекоменд.1. Оборотные активы (ОА)1003411591124042000123013-2. Краткосрочные пассивы (КП),8822799670221675210685-3. Оборотные активы за минусом запасов (ОА-З)719066064908832712039-4.Денежные средства (ДС)41122944911405166-5. Коэффициент текущей ликвидности (KТЛ)1,141,451,771,192,15>26. Коэффициент быстрой ликвидности (КБЛ)0,820,830,70,51,13>0,87. Коэффициент абсолютной ликвидности (КАЛ)0,050,030,060,070,48>0,2

Так же положительные тенденции на конец анализируемого периода наметились в изменении коэффициента быстрой ликвидности, несмотря на снижение в 2007-2008 г., он вырос в 2009 г. в 1,4 раза.

Таким образом, за рассматриваемый период наблюдается рост показателя в динамике - это положительная тенденция, так как часть собственных оборотных средств ЗАО «РСУ Северное», которая находится в форме денежных средств, т.е. средства, имеющие абсолютную ликвидность, увеличились.

Как видно из расчета, коэффициент текущей ликвидности вырос на конец анализируемого периода, и в 2009 г. на один рубль текущих обязательств ЗАО «РСУ Северное» приходилось 2,15 рубля текущих активов. Можно констатировать, что, в общем, активы ЗАО «РСУ Северное» имеют достаточную степень ликвидности.

Если из расчета исключить наименее ликвидную их часть - производственные запасы, то, как приказывает коэффициент быстрой ликвидности, текущие активы ЗАО «РСУ Северное» за вычетом запасов на конец 2009 г., превысили текущие обязательства, на каждый рубль последних пришлось 1,13 руб. активов.

Таким образом, можно констатировать, что ЗАО «РСУ Северное» в целом имеет достаточную степень ликвидности, предприятие платежеспособно и имеет достаточно собственных средств для подержания стабильного финансового состояния.

Темпы роста стоимости оборотного капитала, на конец периода (2007, 2008 гг.) превысили темпы роста коэффициента оборачиваемости, что указывает на снижение эффективности использования оборотного капитала ЗАО «РСУ Северное».

Аналогичная отрицательная тенденция наблюдается и в показателях использования фонда оплаты труда, в 2008 и 2009 гг. темпы роста заработной платы опередили темпы роста выручки на одного работника. Это указывает на снижение эффективности использования фонда оплаты труда и необоснованное повышение заработной платы работникам. Таким образом, анализ эффективности использования трудовых ресурсов актуален для ЗАО «РСУ Северное».

2.3 Формирование стратегических установок

В наиболее общем виде процесс управления подразделяется на пять основных этапов: постановка задачи, оценка обстановки, принятие решения, планирование действий, реализация принятого решения.

Применительно к стратегическому менеджменту процесс стратегического управления, как правило, можно рассматривать как состоящий из следующих этапов: определение стратегических установок, стратегический анализ, разработка и формулирование стратегии, стратегическое планирование и реализация стратегических решений.

Миссия фокусируется на текущей деятельности организации и определяет направления развития компании. Нередко в миссии не формулируются конкретные количественные значения важнейших показателей, определяющих конкурентоспособность организации. Она представляет собой констатацию стратегического видения руководства относительно конкурентной позиции организации и характеризует положение и взаимодействие организации с внешней средой. Миссия определяет общее направление развития организации. Стратегические установки ориентированы вовнутрь организации, они нацелены на мобилизацию персонала для достижения целей и задач. По сравнению с миссией формулировки целей более конкретны и имеют количественные оценки.

Сформулируем миссию ЗАО «РСУ Северное». Миссия компании предполагает построение эффективной системы управления производством с целью роста прибыли компании, а также поддержание стабильных отношений взаимодействия с клиентом и создание эффективной системы управления персоналом.

Фактически это миссия-политика, поскольку она определяет основополагающие, применяемые в настоящем и сохраняющиеся в перспективе принципы деятельности организации, долгосрочные правила принятия управленческих решений, направления формирования отношений с внешней средой (партнерами, клиентами, государством и общественностью); миссия-политика призвана сформировать имидж организации, ее место и роль в обществе, она наделяет организацию своей собственной индивидуальностью и определяет курс ее развития.

Определим теперь стратегические цели ЗАО «РСУ Северное».

Текущая стратегия для всех видов работ (обозначим их как стратегические направления деятельности, далее - СНД) реализуется путем сокращения производственных и непроизводственных расходов. Основным индикатором текущей стратегии выступает комплексный показатель «ресурсоотдача», в соответствие с которым темпы роста 1% объёма производства должны обеспечивается темпами роста факторов производства менее 1%.

.Действия, связанные с оптимизацией ассортимента продукции, маркетингом и ценообразованием должен управляться службой маркетинга с информационной поддержкой экономической службы и службы сбыта.

.Действия, связанные с управлением издержками должен управляться производственными службами с информационной поддержкой службы снабжения и экономической службы.

.Действия, связанные управлением денежными и прочими оборотными средствами должен управляться службой снабжения в тесном взаимодействии с отделом сбыта, финансовым отделом с информационной поддержкой экономических служб предприятия.

Стратегия ЗАО «РСУ Северное» на увеличение стоимости бизнеса путем достижения стратегических и финансовых целей должна найти соответствия в пяти сферах: в трех внешних - потребители, конкуренты и технологии и двух внутренних - ресурсы и организация.

Принятие таких условий требует активных действий в двух направлениях: внешнем и внутреннем.

Внутренние усилия должны быть направлены на факторы производства (ресурсы) и организацию управления ими. Цель работы на внутреннем направлении является увеличение доходности совокупных активов. Способами достижения этой цели является повышение коэффициента использования физических ресурсов (расширение видов услуг без увеличения производственных мощностей) и создание схемы управления этими активами. Итогом достижения этих целей будет увеличение стоимости бизнеса ЗАО «РСУ Северное» путем создания организационного превосходства. Основным исполнителем на этом направлении должна выступать финансово-экономическая служба (штабные подразделения).

Внешние усилия должны быть направлены на анализ заказчиков, конкурентов и действующих технологий. Целями работы на внешнем направлении являются: увеличение рынка сбыта, повышение конкурентной позиции отдельных СНД и предприятия в целом и накопление технологических знаний. Итогом достижения этих целей будет формирование имиджа ЗАО «РСУ Северное», продвижение на рынке. Основным исполнителей на этом направлении должна выступать служба маркетинга.

2.4 Стратегический анализ деятельности предприятия

Стратегический анализ деятельности ЗАО «РСУ Северное» может быть представлен в виде следующей серии действий:

.Производится оценка факторов внутреннего окружения, влияющих на потенциал промышленного предприятия. С этой целью для каждого фактора может быть установлен показатель/группа показателей, по которым экспертным методом выставляются оценки по семи балльной шкале от (-3 до +3). В результате мы получаем общую интегральную оценку с учетом корректировки на коэффициент значимости.

.По результатам оценки факторов внутреннего окружения предприятия проводится их ранжирование на сильные, нейтральные и слабые стороны исходя из полученных оценок.

.Определяются факторы внешнего окружения, влияющие на эффективность формирования стратегии промышленного предприятия по трем уровням: макросреда предприятия (STEEP анализ), отраслевое окружение (экономические характеристики отрасли и ключевые факторы успеха отрасли) и непосредственное конкурентное окружение предприятия (модель пяти сил Портера). Производится ранжирование данных факторов на возможности и угрозы.

.На основе выявления сильных и слабых сторон (факторы внутреннего окружения), возможностей и угроз (факторы внешнего окружения) и их взаимного сопоставления, проводится классический SWOT анализ.

.Возможности и угрозы ранжируются по степени их влияния и вероятности возникновения. Приоритетными и ключевыми возможностями и угрозами для предприятия являются те, которым присваивается при анализе наивысший ранг.

.Определение предпочтительных стратегических действия для промышленного предприятия осуществляется путем соотнесения наиболее значимых по результатам ранжирования возможностей и угроз с ключевыми сильными и слабыми сторонами предприятия. Данные комбинации формируют матрицу проблемного поля, состоящую из четырех квадрантов, в каждом из которых определяются перспективные стратегические действия.

.Разрабатывается стратегия предприятия, консолидирующая ключевые стратегические решения по матрице проблемного поля и мероприятия по реализации данных решений.

Разделение стратегического анализа на две части (анализ внешней среды и внутренний анализ) связано с тем, что за их проведение должны отвечать разные службы предприятия. Если анализ внешней среды является функцией маркетинга, то проведение внутреннего анализа строго не закреплено за функциональными службами предприятия. Пока только в коммерческих банках имеется специальная структура, частично отвечающая за этот вид анализа, - служба внутреннего аудита.

Переходя к анализу внешней среды, дадим характеристику основных показателей по выделенным стратегическим направлениям. В таблице 7 представлен анализ по каждой стратегической группе изделий за 2009 год.

Из таблицы видно, что структурно объемы работ по трем СНД распределяются примерно равнозначно, с незначительным превалированием СНД-1: монтаж внутренних сетей. Однако в силу высоких переменных затрат на производство данной группы, выручки по этому СНД недостаточно для покрытия постоянных затрат. В связи с этим, имеет место отрицательная балансовая прибыль (-37169 тыс. руб.), что привело к отрицательной рентабельности (-46,8%). Иными словами, выручка от реализации СНД-1: монтаж внутренних сетей не хватает для покрытия затрат на его производство, т.е. рынок не возмещает понесенных переменных затрат. Данная ситуация может косвенно свидетельствовать либо о непривлекательности рынка, либо о неэффективности использования ресурсов для производства данной группы работ.

Таблица 7 - Анализ прибыли основных стратегических направлений деятельности ЗАО «РСУ Северное» за 2009 г.

Наименование продукцииПеременные затраты, тыс. руб.Постоянные затраты, тыс. руб.Объем реализации, тыс. руб.Прибыль, тыс. руб.Рентабельность, %Вклад на покрытие, тыс. руб.СНД -1: монтаж внутренних сетей108749,07 802,079 382,0-37 169,0-46,8-29367,0СНД -2: монтаж внешних сетей51 606,06 757,064 830,76 467,710,013224,7СНД -3: общестроител. работы38 968,07 730,069 282,522 584,532,630314,5ВСЕГО199 323,022 289,0213 495,2-8 116,8-3,814172,2

Отсутствие у предприятия формально закрепленных целей делает невозможным разработку механизма их реализации и критериев оценки степени достижения. В связи с этим на предприятии неформально реализуется стратегия «здравого смысла», которая не позволяет эффективно управлять крупным промышленным предприятием, имеющим несколько стратегических групп изделий.

Ориентация усилий менеджеров и руководства направлена в большей степени вовнутрь предприятия, что делает реакцию на рынок и потребителей крайне замедленной, снижая тем самым конкурентоспособность предприятия в целом.

Анализ внутренней среды заставляет, прежде всего, обратить внимание на отсутствие гибкой системы оплаты труда. Её внедрение и разработка программы стимулирования персонала организации позволит:

) Сократить текучесть кадров и усилить их заинтересованность в результатах своего труда.

) Повысить производительности труда, в том числе за счет улучшения результатов в отдельных областях: сбыт, снабжение, производство, качество планирования и учета и т.д.

) Снизить неоправданные расходы на оплату труда, оптимизировать расходы на персонал с точки зрения отдачи на рубль вложений за счет привязки размера вознаграждения каждого работника к полезности его труда для предприятия.

) Снизить затраты на управление, экономию времени руководителей за счет ликвидации мелочной опеки и контроля деятельности подчиненных.

) Сохранить и развивать интеллектуальный потенциал предприятия, а также привлечь и заинтересовать молодых работников.

) Повысить управляемость, т.е. выполнение ставящихся перед сотрудниками задач и, в итоге, достижения целей, поставленных перед предприятием.

Анализ внутренней среды позволяет также выявить отсутствие у предприятий стратегического подхода к управлению, что влечет за собой ряд существенных недостатков:

·Отсутствуют причинно-следственные связи между показателями финансово-хозяйственной деятельности и конечными стратегическими результатами, на которые предприятия ориентированы в долгосрочной перспективе;

·Генерация прибыли по продуктовым направлениям (стратегическим бизнес единицам, далее - СНД) существенно различается, у предприятия нет скоординированной политики по распределению ресурсов между ними.

В стратегическом анализе используется ряд аналитических методов и моделей, которые могут быть полезными при проведении анализа внешней и внутренней среды предприятия, принятии стратегических решений.

Наиболее известны из них методы SWOT и PEST-анализа, двухмерная матрица Ансоффа, трехмерная схема Абеля, матрицы портфельного анализа Бостонской консультационной группы (БКГ) и консультационной фирмы МсКinсеу. В нашем случае предпочтительным является SWOT-анализ.

Сильными сторонами предприятия являются хорошее расположение, квалифицированный персонал, развитая система прямых длительных хозяйственных связей, оказание дополнительных услуг.

Наиболее существенно слабыми сторонами у ЗАО «РСУ Северное» являются: обязанность лицензирования строительных организаций; негибкая система оплаты труда; затруднения в планировании.

Самые существенные угрозы: рост цен на энергоносители, возможности появления конкурентов, снижение у них цен.

Возможности: небольшое число фирм специализирующихся на строительстве коммуникаций, перспективное развитие отрасли.

Представим SWOT анализ в виде таблицы.

Таблица 8 - SWOT анализ ЗАО «РСУ Северное»

Сильные стороныСлабые стороныРасположение в черте города Квалифицированные специалисты Наличие дополнительных услуг Наличие прямых связей с поставщиками сырья и с потребителямиНеобходимость приобретать лицензии Отсутствие гибких систем оплаты Проблемы в организации планированияВозможностиУгрозыВ связи с тем, что существует мало фирм специализирующихся на строительстве коммуникаций возможность занять свою нишу на рынке Перспективное развитие отрасли, и следовательно, развитие бизнесаРост цен на энергоносители и ГСМ приход на рынок большего числа конкурентов снижение цен у существующих на рынке конкурентов

Из данного SWOT анализа хорошо видно, что организация имеет перспективы на развитие, если поставит себе целью завоевание рынка через повышение производительности и комплекса услуг.

Анализ продуктово-рыночной ориентации по ключевым группам продуктов выявил возможные перспективные изменения для предприятия, однако, отсутствие стратегического управления делает нереализуемым использование данных возможностей. Различные группы потребителей у технологически связных СНД требуют стратегического подхода к оценке каждой группы и рационального распределения ресурсов с целью извлечения максимальной выгоды в долгосрочной перспективе.

Таким образом, по итогам диагностики, стратегия развития ЗАО «РСУ Северное» связана с увеличением объемов общестроительных работ (СНД-3)

1.К основной сфере деятельности ЗАО РСУ «Северное» относится монтаж внутренних и наружных инженерных сетей (включая теплоснабжение, канализацию, вентиляцию и кондиционирование), а также услуги Заказчика, Генподрядчика, весь комплекс общестроительных работ, проектирование, согласование.

.ЗАО «РСУ Северное» в целом имеет достаточную степень ликвидности, предприятие платежеспособно и имеет достаточно собственных средств для подержания стабильного финансового состояния. Но темпы роста стоимости оборотного капитала, на конец периода (2007, 2008 гг.) превысили темпы роста коэффициента оборачиваемости, что указывает на снижение эффективности использования оборотного капитала ЗАО «РСУ Северное». Аналогичная отрицательная тенденция наблюдается и в показателях использования фонда оплаты труда, в 2008 и 2009 гг. темпы роста заработной платы опередили темпы роста выручки на одного работника. Это указывает на снижение эффективности использования фонда оплаты труда и необоснованное повышение заработной платы работникам.

3.Миссия компании предполагает построение эффективной системы управления производством с целью роста прибыли компании, а также поддержание стабильных отношений взаимодействия с клиентом и создание эффективной системы управления персоналом.

4.Основные цели предприятия: сократить текучесть кадров и усилить их заинтересованность в результатах своего труда, повысить производительности труда, снизить затраты на управление, экономию времени руководителей за счет ликвидации мелочной опеки и контроля деятельности подчиненных, сохранить и развивать интеллектуальный потенциал предприятия, повысить управляемость, и, в итоге, достижения целей, поставленных перед предприятием.

.По итогам анализа отмечено, что в качестве сильной стороны организация имеет перспективы на развитие, если поставит себе целью завоевание рынка через повышение производительности и комплекса услуг. В качестве слабой стороны выделено отсутствие у предприятий стратегического подхода к управлению влечет за собой ряд существенных недостатков:

·у предприятия нет скоординированной политики по распределению ресурсов между СНД.

.Основные возможности организации состоят в том, что в связи с тем, что существует мало фирм специализирующихся на строительстве коммуникаций можно занять свою нишу на рынке. Другая возможность - перспективное развитие отрасли, и, следовательно, развитие бизнеса. Основная угроза - приход большого числа конкурентов.

Глава 3. Организационно-экономические решения по стратегическому развитию ЗАО «РСУ Северное»

.1 Стратегии развития ЗАО «РСУ Северное»

Для ЗАО «РСУ Северное» основной является возможность связать разработку стратегии на всех уровнях предприятия, позволяя определять, каким образом изменение эффективности выполнения отдельной операции повлияет на конечные результаты. Кроме этого, появляется возможность сравнивать эффективность производства различных СНД (производственных служб).

Полученная взаимосвязь позволяет разобраться, с помощью каких рычагов можно обеспечить высокие показатели эффективности управления предприятием, а также дает возможность уточнить зоны ответственности основных подразделений предприятия и более полно делегировать властные полномочия.

Рассмотрим подход, реализующий управление разработкой стратегии предприятия на основе систем планирования и администрирования (таблица 9).

Систематизированные процедуры для управления разработкой стратегии предприятия могут снизить вероятность совершения серьезных ошибок или выбора неверных вариантов, так как включают много важных видов, обеспечивающих получение критической информации и понимание, которое должно лежать в основе стратегических действий. Механизмом координации при разработке стратегии и ее реализации на постоянной, либо на временной основе, позволяющей достичь установленных целей предприятия, выступают системы планирования и администрирования (далее - СПА).

Таблица 9 - Основные характеристики составляющих подсистем системы планирования и администрирования (СПА)

ПодсистемаОбщая характеристикаПодсистема мониторинга внешней средыОпределение ключевых трендов и событий на предприятии в целом, а также в отраслевой внешней среде, влияющей на краткосрочные и/или долгосрочные показатели функционирования предприятия.Подсистема анализа стратегических аспектовПроцессы и виды деятельности, при помощи которых внешние и внутренние данные и стимулы трансформируются в более строго сформулированные аспекты, а затем анализируются на степень их влияния на показатели функционирования предприятия.Подсистема оценивания корпоративных ресурсов и капитальных вложенийСравнение физических, человеческих, финансовых и технологических ресурсов предприятия с аналогичными ресурсами конкурентов и с наилучшими существующими вариантами.Информационная подсистемаСхемы, процессы и конкретные устройства для сбора, сортировки, хранения и передачи данных между частями и составляющими предприятия.Подсистемы измерений, оценивания и вознаграждения.Процессы и виды деятельности, участвующие в оценивании управленческих показателей.Операционная подсистемаПроцессы и виды деятельности, участвующие в приеме и обработке заказов на поставки, в сборе материала, составление графика производства, производстве, складских операциях, управлении товарно-материальными запасами, транспортировке и доставке готовых товаров и услуг, получении счетов-фактур, т.е. в повседневных операциях, осуществляемых в организации.Маркетинговая подсистемаВсе виды деятельности процессы, участвующие в понимании и удовлетворении потребительских запросов.Подсистема инноваций и технологических разработокВиды деятельности по исследованиям и разработкам новых видов продукции и инновациям процессов.Подсистема управления персоналомЗнания сотрудников, инвестиции в наращивание профессиональных знаний, системы и процессы для улучшения репутации предприятия как работодателя; найма, подготовки и продвижения сотрудников; программы мотивации сотрудников; программы карьерного продвижения и консультированияФинансово-экономическая подсистемаВыявление и оценивание возможности по финансовым инвестициям, направляемым на расширение предприятия и наращивание оборудования, реализацию крупных программ и проектов, где поступления будут в течение нескольких лет увеличиваться.

Таким образом, концептуальный подход к управлению разработкой стратегии предприятия на основе СПА - является наиболее целесообразным, учитывающим все элементы инфраструктуры предприятия, их взаимосвязи и реакцию на изменения внешнего окружения, необходимых для эффективного стратегического менеджмента. Управление разработкой стратегии на основе систем СПА позволяет реализовать логику стратегического оппортунизма, при которой предприятие ориентировано на достижение генеральных целей без нанесения ущерба текущей деятельности. Кроме того, данный подход позволяет установить взаимосвязь уровней разработки стратегии - корпоративного, функционального и оперативного, что крайне необходимо для эффективного управления предприятием в целом. Принципиальный механизм СПА для предприятия, ориентированный на увеличение стоимости его бизнеса представлен на рисунке 7.

Увеличение стоимости бизнеса, как стратегической цели предприятия, предлагается достигать с помощью формирования стратегии организационного превосходства для создания конкурентных преимуществ. Повышение конкурентоспособности предприятия может быть достигнуто, при прочих равных условиях, повышением уровня управления ресурсами предприятия, стратегического планирования и комплексного взаимодействия с оперативным уровнем управления.

Необходимо разработать механизм взаимодействия, который позволяет выстроить взаимосвязь между стратегическим, функциональным и оперативным уровнями управления, оценке эффективности управления каждого уровня ответственности на предприятии, стимулировании менеджеров в направлении реализации стратегических целей и задач в повседневной, оперативной работе.

В основе эффективного функционирования механизма положены исходные предпосылки о том, что:

·цель собственников предприятия - увеличение стоимости бизнеса;

·средство достижения цели - повышение совокупной производительности каждым структурным подразделением производства, снабжения и сбыта;

·концепция механизма - система планирования и администрирования;

·критерии достижения стратегической финансовой цели - увеличение доходности совокупных активов и доходности собственного капитала.

Рисунок 7 - Принципиальный механизм СПА для предприятия, ориентированный на увеличение стоимости его бизнеса

В основе механизма предполагается, что предприятие, в силу специфики деятельности, делится на функциональные направления по стадиям технологического процесса: «снабжение - производство - сбыт» и «штабные» функциональные службы: планирование, финансы, качество, персонал и прочие.

Цель - оценка эффективности действий трех основных уровней ответственности (управления) предприятия за достижение стратегической и финансовой целей.

Механизм реализации схемы управления - планово-аналитический, т.е. планирование, организация исполнения и контроль трех критериев для каждого уровня ответственности.

Механизм реализации функциональной СПА на ЗАО «РСУ Северное» представляет формализованную процедуру формирования продуктовой и сбытовой программ и финансово-экономического плана на основе ранее разработанной системы СПА с учетом изменений внешней среды и требований собственников.

При проектировании функциональной СПА учтены все варианты изменений; определена процедура и регламент выполнения алгоритма; установлены зоны ответственности, сроки и формы предоставления результатов; разработана принципиальная схема процесса принятия решений; определено назначение центра регулирования, его состав и место в системе СПА ЗАО «РСУ Северное».

Рисунок 8 - Механизм функциональной системы СПА ЗАО «РСУ Северное»

В частности, можно говорить о целесообразности изменения продуктовой программы предприятия. Большая часть ресурсов ЗАО «РСУ Северное» должна направляться на СНД-1 и СНД-3. Увеличение цен на сырье, энергоносители, тарифы компенсировались более производительным использованием внутренних ресурсов. Реализация выбранной стратегии позволила предприятию увеличить свою конкурентную позицию и увеличила его рыночную стоимость.

Процедура реализации функционального механизма СПА представлена на рисунке 8.

Данный подход не отвергает классических методов формирования стратегии предприятия, он, на наш взгляд, позволяет определить, на основании внутренних и внешних данных необходимые действия как стратегического, так и функционального уровней, нацеленных на увеличение стоимости бизнеса, т.е. достижение главной цели предприятия.

Эффективное взаимодействие основных элементов модели СПА обеспечивает разработку мероприятий по корректировке действий в соответствие со сложившимися условиями внешнего окружения.

Таким образом, предложения по стратегии развития РСУ «Северное» позволят осуществить совершенствование управления разработкой и реализацией стратегии для увеличения стоимости бизнеса и повышения эффективности функционирования в конкурентных условиях внешнего окружения.

3.2 Рекомендации по реализации стратегии развития предприятия

Определим основные рекомендации по реализации стратегии развития ЗАО «РСУ Северное»

Анализ показал для ЗАО РСУ «Северное» невозможность добиться высоких показателей только за счет ценовой конкуренции, что приводит к выбору в пользу стратегии дифференциации, соответственно, к смещению акцентов управления от менеджмента ресурсов в сторону менеджмента организации. Исчерпав традиционные методы повышения конкурентоспособности, ЗАО РСУ «Северное» предполагает внедрить технологии управления организационным развитием, основанные на упреждающих изменениях по итогам стратегического прогноза.

Стратегия дифференциации выбирается в случае, когда компания обладает общеотраслевыми ключевыми факторами успеха и по ряду их либо по одному - двум решающим занимает лидирующее положение среди других компаний. Предпочитая стратегию дифференциации, компания решает выделить предполагаемый ею на рынке тип объекта капитального строительства из совокупности других. При этом компания, как и при стратегии низких издержек, ориентируется на сбыт в масштабе всего отраслевого рынка. К числу факторов дифференциации могут относиться не только характеристики объекта, но и условия сбыта. Дифференциация может производиться по любому ключевому фактору успеха или по нескольким сразу. Факторами дифференциации являются: технология сооружения объекта: способ организации и планирования производственного процесса; мощность предприятия; конструкция продукции или изделия; сроки, качество строительства.

Первым этапом для ЗАО РСУ «Северное» является определение целей. Это исходный пункт систем стратегического планирования, мотивации и контроля, используемых на предприятии. Они лежат в основе организационных отношений и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

На втором этапе изучается: в каких товарах (в виде конкретных объектов строительства), работах (новое строительство, реконструкция) и услугах имеется потребность на рынке. Изучаются те факторы, которые влияют на деятельность организации.

На основе проведенного анализа выявляются источники преимуществ, которые позволят организации быть конкурентоспособной на рынке в настоящее время и в перспективе, разрабатывается конкурентная стратегия.

Решение проблемы разработки конкурентной стратегии для ЗАО РСУ «Северное» рекомендуется осуществлять в несколько стадий:

1.Осознание менеджментом подрядной организации необходимости принятия решения о разработке конкурентной стратегии (интеллектуальная стадия решения проблемы).

.Формулирование и разработка вариантов конкурентной стратегии (стадия практических действий). Конкурентная стратегия должна быть рассмотрена при трех вариантах развития событий на рынке строительства. Для этого разрабатываются оптимистический сценарий, пессимистический и наиболее вероятный.

.Оценка имеющихся вариантов конкурентной стратегии (стадия оценки). На стадии оценки вариантов конкурентной стратегии и выбора варианта целесообразно не пытаться основываться на единственном критерии, так как получение прибыли не может быть единственной преимущественной целью строительной организации. Необходимо иметь в виду и такие цели, как повышение качества, сокращение сроков строительства, снижение издержек, применение новых технологий, материалов и др.

.Четвертым этапом является реализация конкурентной стратегии на всех стадиях осуществления проекта.

.Заключительный этап включает в себя оценку эффективности принятых управленческих решений на основе интегральной оценки конкурентоспособности организации.

Контроль за ходом производства и его регулирование осуществляется посредством оперативного экономического анализа. Анализируются причины отклонений. Оперативное управление этим процессом возможно при наличии у ЗАО РСУ «Северное» четкой информации:

·о размерах вклада каждой из составляющих достигнутого эффекта (рост массы прибыли, эффект от сокращения продолжительности и повышение качества готовой строительной продукции);

·о допустимых удельных значениях плановых затрат всех видов ресурсов, при которых задание по повышению эффективности могут быть выполнены.

Существуют две системы планирования маркетинга: жесткая, формализованная система планирования и гибкая, ситуационная. Жесткая система основана на принципе периодического принятия планов с установленным сроком действия. Наиболее распространены среднесрочный (пятилетний) и краткосрочный (годовой) планы. Это позволяет компании иметь четкие, стабильные критерии деятельности на весьма длительный период. Недостатки системы в том, что она не может вовремя учесть и использовать изменения рыночной ситуации.

Гибкая система планирования устраняет привязку к плановым периодам и может менять деятельность компании достаточно произвольно по мере возникновения изменений на рынке и в самой компании. Она позволяет гибко реагировать на рыночные колебания, но при этом лишает компанию четких, стабильных целевых установок в деятельности. Сочетание двух систем планирования позволяет совершенствовать разработку пятилетних стратегических и годовых планов. При этом пятилетние планы определяют базовые целевые установки по направлениям деятельности фирмы, а годовые - конкретизируют цели по отдельным рынкам строительства и типам объектов. Непрерывный анализ поступающей информации в течение всего периода (пяти лет) позволяет выявить изменения в условиях сбыта строительства и выдвинуть предложения по корректировке стратегических установок, заложенных в пятилетнем плане. Кроме того, могут быть внесены изменения и в годовые планы.

Практика маркетингового анализа показывает, что раз в пять лет необходимо проводить глубокие маркетинговые исследования рынков строительства и вырабатывать предложения по стратегии на следующие пять лет и на очередной год. Ежегодно на базе пятилетнего плана составляются годовые планы, в которых могут быть корректировки целевых установок. Иногда менеджер дает рекомендации по изменению основных стратегических установок, что может повлечь за собой изменение пятилетнего и годового планов. При выдвижении глобальных стратегических задач разрабатывают долгосрочные планы на 10 и более лет, которые содержат долгосрочные цели и основные способы их достижения. Разработка и реализация стратегии строительства - непрерывный процесс, предполагающий не только постоянный пересмотр сделанных выводов, но и возможное коренное изменение самих методов и подходов к анализу рынка, организации производства и сбыта.

3.3 Финансово-экономическая оценка реализации принятых стратегических решений

Оценим эффективность стратегии ЗАО «РСУ Северное» и использования имеющихся денежных средств.

Оценка финансовой состоятельности основывается на различных финансовых формах.

Так, финансовый план инвестиционного проекта отражает динамику поступления и расходования денежных средств для организации и функционирования нового производства. Накопление массы чистой прибыли по месяцам наращивания производственной мощности отражается в таблице финансовых результатов. Поскольку производство зерна носит сезонный характер и выработка продукции подсчитывается в целом за год, то и финансовые результаты можно рассчитать только в целом за год.

Для предприятия как целостного механизма целесообразно результаты финансовой деятельности представить в виде определенной системы планово-отчетных документов.

. План финансовых результатов. Показывает, получит ли фирма прибыль от реализации стратегии (таблица ).

Из таблицы видно, что чистая прибыль предприятия за весь плановый период (2011-2012 гг.) составит 45231 тыс. руб.

. План движения денежных средств. Показывает процесс поступления и расходования денег в процессе деятельности фирмы (таблица).

Для оценки эффективности проекта необходимо проанализировать значения следующих показателей:

чистый дисконтированный доход (ЧДД);

коэффициент эффективности проекта (Е).

Таблица 10 - Финансовые показатели, т. руб.

Наименование показателя1 кв. 2011 г.2 кв. 2011 г.3 кв. 2011 г.4 кв. 2011 г.1 кв. 2012 г.2 кв. 2012 г.3 кв. 2012 г.4 кв. 2012 г.Выручка от реализации продукции21576,0021576,0021576,0021576,0023374,0023374,0023374,0023374,00Себестоимость реализованной продукции13933,4713933,4713933,4713933,4714993,2914993,2914993,2914993,29- материальные затраты5573,395573,395573,395573,395997,325997,325997,325997,32- оплата труда2368,692368,692368,692368,692548,862548,862548,862548,86- отчисления1114,681114,681114,681114,681199,461199,461199,461199,46- амортизация2786,692786,692786,692786,692998,662998,662998,662998,66- прочие затраты2090,022090,022090,022090,022248,992248,992248,992248,99Коммерческие расходы1728,00350,00400,00400,00400,00400,00450,00450,00Прибыль от реализации5914,537292537242,537242,537980,717980,717930,717930,71Налог на прибыль3169,697307,163806,74Чистая прибыль5914,534122,847242,537242,537980,71673,557930,714123,97

Таблица 11 - Движение денежных средств, т. руб.

Наименование показателя1 кв. 2011 г.2 кв. 2011 г.3 кв. 2011 г.4 кв. 2011 г.1 кв. 2012 г.2 кв. 2012 г.3 кв. 2012 г.4 кв. 2012 г.1. Поступило денежных средств, всего21576,0021576,0021576,0021576,0023374,0023374,0023374,0023374,00- выручка от реализации продукции21576,0021576,0021576,0021576,0023374,0023374,0023374,0023374,00- собственные средства2. Направлено денежных средств, всего13933,4717103,1613933,4713933,4714993,2922300,4514993,2918800,03а) инвестиции, всегоб) производственные издержки, всего13933,4713933,4713933,4713933,4714993,2914993,2914993,2914993,29- сырье и материалы5573,395573,395573,395573,395997,325997,325997,325997,32- оплата труда2368,692368,692368,692368,692548,862548,862548,862548,86- отчисления на соц. нужды1114,681114,681114,681114,681199,461199,461199,461199,46- прочие4876,714876,714876,714876,715247,655247,655247,655247,65в) налоги и прочие бюджетные платежи3169,697307,163806,743.Сальдо денежных средств7642,534472,847642,537642,538380,711073,558380,714573,974. Сальдо нарастающим итогом12115,3719757,9027400,4335781,1436854,6945235,4049809,37

Для определения ЧДД вычислим коэффициент дисконтирования по годам по формуле:

где r - реальная ставка процента, применяемая для пересчета будущих периодов (20%);- порядковый номер интервала планирования (года) реализации проекта.

ЧДД определяется по формуле:

,

где Кдi - коэффициенты дисконтирования;

ЧДПi - чистые денежные потоки;

К - капитальные вложения;- количество лет (3).

Таким образом, ЧДД будет равен:

Таким образом, чистый дисконтированный доход равен 2967,5 т. руб.

Коэффициент эффективности проекта определяется следующим образом:

где Пчср - среднегодовая чистая прибыль;

Кср - среднегодовые капитальные вложения.

Среднегодовая чистая прибыль - это среднегодовая прибыль за вычетом необходимых налоговых отчислений (20%) и равна:

Тогда коэффициент эффективности проекта равен:

Это говорит о том, что приведенные поступления за срок реализации проекта больше вложений в инвестиционный проект, и эта величина довольно значительна.

1.Реализация разработанной стратегии развития РСУ «Северное» позволит осуществить совершенствование управления разработкой и реализацией стратегии для увеличения стоимости бизнеса и повышения эффективности функционирования в конкурентных условиях внешнего окружения.

2.Анализ показал, что ЗАО РСУ «Северное» предполагает внедрить технологии управления организационным развитием, основанные на упреждающих изменениях по итогам стратегического прогноза. Стратегия дифференциации выбирается в случае, когда компания обладает общеотраслевыми ключевыми факторами успеха и по ряду их либо по одному - двум решающим занимает лидирующее положение среди других компаний. Соответственно, это означает смещение акцентов управления от менеджмента ресурсов в сторону менеджмента организации.

3.По всем показателям предлагаемый проект по стратегии развития можно считать эффективным, и его можно рекомендовать к внедрению.

Для финансирования проекта в течение 1 года предприятие израсходует 1028 тыс. руб. Финансирование проекта будет осуществляться за счет собственных средств, которые будут направлены на прямые издержки проекта. Для осуществления данного проекта дополнительные капитальные вложения не требуются, так как по итогам 2009 года и 9 месяцев 2010 года предприятие имеет нераспределенную прибыль, которой хватит на покрытие издержек.

Заключение

По итогам работы общие выводы следующие:

.На сегодняшний день существует множество определений стратегии, что объясняется многогранностью и неоднозначностью этого понятия, а также высокой динамикой внешнего окружения, которое вынуждает специалистов теории и практики уточнять, дополнять и актуализировать данный термин. Кроме того, на данный момент не существует устоявшегося и единого определения у специалистов.

Стратегия управления представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Формирование стратегии - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегия организации вырабатывается на основе детального анализа внутренней структуры и внешнего окружения; в рамках стратегии определяются приоритеты развития организации и основные направления деятельности.

При определении стратегии предприятия учтена специфика предприятия, т.к. основная деятельность без взаимосвязи с общей стратегией предприятия делает текущие решения необоснованными и непоследовательными, в результате чего рутинные операции могут ухудшить стратегическую позицию предприятия на рынке.

Цель стратегического планирования заключается в определении оптимального пути развития предприятия для достижения генеральных целей через формирование и реализацию соответствующих стратегий. Таким образом, механизм разработки общей стратегии является неотъемлемой частью эффективного управления, однако, универсального, метода разработки стратегии до сих пор не найдено, но большой отечественный и зарубежный опыт раскрывает ряд возможных направлений. Основная проблема заключается в определении последовательности этапов стратегического анализа и целеполагания.

2. Согласно проведённому анализу, ЗАО «РСУ Северное» в целом имеет достаточную степень ликвидности, предприятие платежеспособно и имеет достаточно собственных средств для подержания стабильного финансового состояния. Но в анализе отмечено снижение эффективности использования фонда оплаты труда и необоснованное повышение заработной платы работникам. В связи с этим миссия компании предполагает построение эффективной системы управления производством с целью роста прибыли компании, а также поддержание стабильных отношений взаимодействия с клиентом и создание эффективной системы управления персоналом.

Основные цели предприятия: сократить текучесть кадров и усилить их заинтересованность в результатах своего труда, повысить производительности труда, снизить затраты на управление, экономию времени руководителей за счет ликвидации мелочной опеки и контроля деятельности подчиненных, сохранить и развивать интеллектуальный потенциал предприятия, повысить управляемость, и, в итоге, достижения целей, поставленных перед предприятием.

Используемый в работе подход позволяет усовершенствовать процесс разработки стратегии развития с использованием матрицы SWOT анализа в условиях многофакторного влияния условий внешнего окружения и внутреннего потенциала предприятия.

В частности, выявлены слабости предприятия:

·отсутствие причинно-следственных связей между показателями финансово-хозяйственной деятельности и конечными стратегическими результатами, на которые предприятие ориентируется в долгосрочной перспективе;

·у предприятия нет скоординированной политики по распределению ресурсов между стратегическими направлениями деятельности.

При анализе были выделены следующие структурные стратегические направления деятельности (СНД):

·СНД -1: монтаж внутренних сетей

·СНД -2: монтаж внешних сетей

·СНД -3: общестроительные работы.

По итогам анализа можно говорить о целесообразности изменения продуктовой программы предприятия. Был сделан вывод о том, что большая часть ресурсов ЗАО «РСУ Северное» должна направляться на СНД-1 и СНД-3. Увеличение цен на сырье, энергоносители, тарифы компенсировались более производительным использованием внутренних ресурсов. Реализация выбранной стратегии позволит предприятию увеличить свою конкурентную позицию и увеличила его рыночную стоимость.

3.ЗАО РСУ «Северное» строит стратегию своего развития на основе дифференциации - внедрение технологии управления организационным развитием, основанные на упреждающих изменениях по итогам стратегического прогноза. Стратегия дифференциации выбирается в случае, когда компания обладает общеотраслевыми ключевыми факторами успеха и по ряду их либо по одному - двум решающим занимает лидирующее положение среди других компаний. Соответственно, это означает смещение акцентов управления от менеджмента ресурсов в сторону менеджмента организации. По всем показателям предлагаемый проект по стратегии развития можно считать эффективным, и его можно рекомендовать к внедрению. Предложения по стратегии развития РСУ «Северное» позволят осуществить совершенствование управления разработкой и реализацией стратегии для увеличения стоимости бизнеса и повышения эффективности функционирования в конкурентных условиях внешнего окружения.

Список использованной литературы

1.Аакер Д. А. Бизнес-стратегия: от изучения рыночной среды до выработки беспроигрышных решений / Пер. с англ. М., 2007 - 400 с.

.Аналоуи Ф., Карами А. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий. / Пер. с англ. М., 2005 -454 с.

.Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2004. - 358 с.

.Байков Е.А. Стратегический менеджмент. СПб.: Д.А.Р.К. - 2009 -360 с.

.Баканов М.И., Шеремет А.Д. Экономический анализ. М.: Финансы и статистика, 2002 - 288 с.

.Бизнес - планирование / под ред. В.М. Попова и др. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 670 с.

.Бузырев В.В., Панибратов Ю.П., Федосеев И.В. Планирование на строительном предприятии. - М.: Академия, 2005. - 676 с.

.Бухалков М. И. Внутрифирменное планирование. М. ИНФРА-М, 2003 - 400 с.

.Веснин В. Р. Стратегический менеджмент. М., 2007 - 400 с.

.Веснин В.Р. Стратегическое управление. - М.: Проспект, ТК Велби, 2006. - 328 с.

.Виханский О. С. Стратегическое управление. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарики, 2006. - 292 с.

.Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. М.: Экономист, 2004 - 528 с.

.Волков О.И., Скляренко В.К. Экономика предприятия: Курс лекций. - М.: Инфра-М, 2005. - 280 с.

.Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Омега-Л, 2004. - 472 с.

15.Дурденко В.А. Разработка управленческого решения. Воронеж: ВИЭСУ, 2004.- 147 с

16.Ефремов В.С. Организации, бизнес-системы и стратегическое планирование// Менеджмент в России и за рубежом. - 2001. - № 2.

.Ефремов В.С. Стратегическое планирование в бизнес-системах. - М.: Изд-во «Финпресс», 2001. - 420с.

18.КарповА.В. Психология менеджмента. - М.: Гардарики, 2005. - 584 с.

19.Катькало В.С. Исходные концепции стратегического управления и их современная оценка. // Российский журнал менеджмента. - 2003. - № 1. - С.7 - 30.

.Клейнер Г.Б., Тамбовцев В.Л., Качалов Р.М. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегия, безопасность. - М.: Экономика, 2007. - 286 с.

21.Колобков В.А. Инновационные механизмы функционирования предпринимательских структур // Менеджмент в России и за рубежом. - 2002. - № 1. - С.95-104.

22.Мардас А. Н., Мардас О. А. Организационный менеджмент. СПб.: Питер, 2003 - 336 с.

.Маркетинг в промышленности и строительстве /под ред.И.С. Степанова и В.Я.Шайтанова. М.:Юрайт-Издат, 2002 - 344 с.

.Маркова В. Д, Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент. М.; Новосибирск, 2006 - 279 с.

.Маслов В. О стратегическом управлении персоналом // Проблемы теории и практики управления, 2003, № 5, с. 99 - 105.

.Организация производства и управления предприятием / под редакцией О. Г. Туровца. М.: «ИНФРА-М», 2003 - 528 с.

.Панов А.И., Коробейников И.О. Стратегический менеджмент. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 400 с.

.Парахина В. Н., Максименко Л. С, Панасенко С. В. Стратегический менеджмент. М., 2007 - 384 с.

.Парахина, В. Н. Стратегический менеджмент: Учебник. -2-е изд.- М.: КноРус,2006. - 494 с.

.Переверзев М. П., Шайденко Н.А., Басовицкий Л. Е. Менеджмент. М.: «ИНФРА-М», 2002 - 288 с.

.Раицкий К.А. Экономика предприятия. - М.: Дашков и К, 2002. - 814 с.

.Райзберг Б.А., Лозовский Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. - 5 изд-е: дополн.- М.: ИНФРА-М, 2007 - 519 с.

.Рассказова А. Н., Рассказов С.В. Стоимостные оценки эффективности менеджмента компании СПб.: Ютас, 2007 - 132 с.

.Родионова В. Н., Федоркова Н. В., Чекменев А. Н. Стратегический менеджмент. М., 2002 - 440 с.

.Садовникова Н.А. Статистическая оценка эффективности деятельности строительных организаций: проблемы методологии. - М.: Финансы и статистика, 2002 -479 с.

.Сазерленд Д., Кэнуэлл Д. Стратегический менеджмент. Ключевые понятия / Пер. с англ. Днепропетровск, 2005 - 196 с.

.Скляренко В.К., Прудников В.М. Экономика предприятия. - М.: ИНФРА-М, 2005 - 256 с..

.Смирнов В.Г., Мильнер Б.З., Антонов В.Г. Организация и ее деловая среда. - М., ИНФРА-М, 1999 - 400 с.

.Стратегический менеджмент / Под ред. А. Н. Петрова. СПб., 2008. -279 с.

.Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии/ Пер. с англ. М., 1998. - 400 с.

.Фатхутдинов, Р. А. Стратегический менеджмент. -7-е изд., испр. и доп. - М.:Дело,2005. - 445 с.

.Федорова Н.Н. Организационная структура управления предприятия. - М.: КноРус, 2003. - 250с.

.Хруцкий В. Е., Корнеева И. В. Современный маркетинг. М.: Финансы и статистика, 2008 - 288 с.

.Чикишева Н.М., Беженцева Т.В., Гусарова М.С. Стратегический анализ функционирования строительных организаций. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2003.

45.Шекшня С.В., Ермошкин Н.Н. Стратегическое управление в эпоху Интернета. 7-е изд., перераб. и доп.- М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2007.- 336 с.

46.Шифрин, М. Б. Стратегический менеджмент. - СПб. и др.: Питер,2007. - 240 с.

.Шумилова А.В. Механизмы реализации стратегии организации //Проблемы современной экономики. - 2006. - № 1. - С.17-18.

.Шумилова А.В. Механизмы реализации стратегии организации //Проблемы современной экономики. - 2006. - № 2. - С.28 - 34.

49.Эмерсон Г. Современный менеджмент. М.: «НОРМА», 2005 - 434 с.

Оглавление Введение Глава 1.Анализ основных положений стратегического менеджмента и особенностей стратегического развития предприятий строительного би

Больше работ по теме: