Разработка стратегии предприятия

 

Введение

себестоимость пищевой промышленность конкурентный

Значение стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющейся окружающей среде.

Практика бизнеса показала, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, т.к. он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многого другого. В то же время есть ряд основополагающих моментов, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах осуществления стратегического управления.

Пищевая и перерабатывающая промышленность обладает целым рядом специфических особенностей. Рынок продовольствия характеризуется высокой емкостью и стабильным спросом, что делает отрасль привлекательным объектом для инвестиций. В то же время, практически все российские рынки продовольствия характеризуются высоким уровнем конкуренции. Именно это обусловливает актуальность выбранной темы дипломной работы.

Таким образом, целью данной работы является разработка стратегии развития предпринимательства в пищевой промышленности на примере ОАО «Красный Октябрь».

В соответствии с целью поставлены и решены следующие задачи:

·рассмотрены теоретические основы формирования стратегии развития;

·проведен анализ условий функционирования ОАО «Красный Октябрь» и выявлены ограничения, накладываемые рынком и внешней средой на деятельность предприятия;

·оценена текущая стратегия ОАО «Красный Октябрь»;

·разработана стратегия развития ОАО «Красный Октябрь» и проведена оценка ее экономической целесообразности.

В качестве объекта исследования выступает ОАО «Красный Октябрь». Предметом исследования является стратегия развития предприятия.

Методологической и теоретической основой исследования послужили работы зарубежных и российских авторов в области стратегического управлния, маркетинга и менеджмента, связанные с тематикой работы таких авторов как Багиев Г.Л., Витт Ю., Виханский О.С., Голубков Е.П., Котлер Ф., Ламбен Ж.-Ж., Панкрухин А.П. Фатхутдинов Р.А. и др.

Информационную основу исследования составили опыт работы и маркетинговые исследования, проводимые российскими и зарубежными фирмами, а также данные, полученные в ходе исследования деятельности объекта исследования.

В качестве инструментов исследования были использованы сравнительный и системный анализ, качественное и количественное изучение реальности, экономико-статистические методы.

Практическое значимость предложенных методических положений и рекомендаций заключается в том, что их использование позволит ОАО «Красный Октябрь» совершенствовать свою текущую деятельность, определить перспективы развития и достичь устойчивых конкурентных преимуществ.

Новизна дипломной работы заключается в глубокой проработке вопросов, связанных с развитием предпринимательской деятельности предприятия пищевой промышленности (производство и реализация кондитерских изделий).

1. Теоретико-методические основы разработки стратегии развития предпринимательства

.1 Сущность управления развитием и его роль в деятельности предприятия

Понятие развития в общем виде определяется как изменение процесса, явления от более простого к более сложному и более эффективному. Под управляемым развитием предприятия будем понимать выделенную в составе предприятия систему, в которой объединены все процессы, ведущие к изменению состава, свойств, структуры связей и отношений составляющих элементов производственно-экономической системы: инновационные процессы, объединяемые в программы развития; рост предприятия; реинжениринг бизнес-процессов предприятия; процессы реструктуризации и приватизации предприятий; процессы кризисного развития и антикризисного управления предприятием, ведущие к количественным и качественным изменениям во всех функциональных областях производственно-экономической системы, а также контуры ее управления на основе обратной связи, в которых решаются задачи стратегического и тактического управления и запускаются механизмы самоорганизации оперативного управления развитием [15].

Многие процессы развития характеризуются нарастающей сложностью организации, тем более в таких сложных производственно-экономических системах, как предприятия. При исследовании проблем управления развитием организации исследователи применяют широкий спектр методологических принципов: системный подход (организационное проектирование), функциональный подход (функционально-стоимостной анализ), стратегический мониторинг в управлении финансово-хозяйственной деятельностью, функциональные стратегии развития (инвестиционная, инновационная, маркетинговая, адаптационная, стратегия развития производства), ресурсные стратегии развития (стратегия материального обеспечения, финансового обеспечения, обеспечения трудовыми ресурсами), стратегия развития структурных единиц, концепция управления развитием потенциала, проектно-плановый и программный подходы, подходы, организованные как синтез специальных теорий: стратегического управления, антикризисного управления, моделирования управляемого развития, теории стратегии и др. Выбор конкретного принципа управления развитием, либо их совокупности, носит субъективный характер, определяемый целевыми установками организации и особенностями руководителя.

В основе системного подхода выступает предположение, что любая система (объект) рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов, имеющая вход, выход, связь с внешней средой и обратную связь. Сущность системного подхода состоит в следующем: формулирование целей и установление их иерархии до начала какой-либо деятельности, связанной с управлением; получение максимального эффекта в смысле достижения поставленных целей путем сравнительного анализа альтернативных путей и методов достижения целей и осуществления выбора; количественная оценка целей и средства их достижения, основанная на всесторонней оценке всех возможных и планируемых результатов деятельности [22]. Основные выводы системного подхода к управлению развитием предприятий заключаются в определении двух важнейших составляющих выживания организации в современных условиях: способность управляющих предугадывать возможные изменения во внешней среде и способность приспосабливаться к этим изменениям. Однако теория систем сама по себе еще не позволяет оценить, какие же именно элементы организации как системы и элементы внешней среды особенно важны в управлении развитием.

Функциональный подход развивает идеи классической теории управления. Управление, с позиции данного подхода, рассматривается как целостный процесс реализации управленческих функций. В число функций управления входят: планирование, организация, мотивация, руководство, координация, коммуникация, контроль, принятие решений. Система управления развития предприятием в рамках функционального подхода представляется как иерархическая структура взаимосвязанных процессов реализации функций управления. Соотнесение функций управления относительно деятельности органа управления означает направление их на решение задач, связанных со спецификой управляемых объектов. В случае управления развитием предприятия такими задачами может выступать разработка и внедрение нововведений или инноваций, которые могут затрагивать как ассортимент выпускаемой продукции предприятия, так и отдельные элементы оборудования и технологии в целом [18].

Частные стратегии развития предприятия, развивающие и детализирующие общую стратегию экономического развития можно разделить на следующие виды: стратегии развития каждой структурной единицы; функциональные стратегии; ресурсные стратегии.

Концепция развития структурной единицы крупного предприятия, во-первых, определяет деловую политику структурной единицы, причем проводимую не только в рамках предприятия, но и самостоятельно. Соотношение самостоятельной и подчиненной политики структурной единицы зависит от организационной формы предприятия, вида взаимосвязи структурных единиц и степени централизации управления. Во-вторых, совокупность стратегий развития структурных единиц предприятия представляет собой горизонтальную декомпозицию системы долгосрочных целей и общей стратегии развития, которая позволяет сформировать деловую политику всех структурных единиц не только во взаимосвязи с обшей стратегией предприятия в целом, но и во взаимозависимости всех его структурных единиц, а также обеспечивает пропорциональность развития структурных единиц, помогает выявить «узкие места» и несоответствия в их настоящей деятельности и перспективном развитии и обеспечить сбалансированное развитие крупного промышленного предприятия. Все это позволяет организовать гибкую систему координации действий всех структурных единиц предприятия в целом, способную быстро адаптироваться к изменениям во внешней и внутренней среде предприятия. В-третьих, рассматриваемая концепция отражает специфику деятельности предприятия - производственной, финансовой, коммерческой. Разработанная для каждой структурной единицы частная стратегия является, в свою очередь, элементом совокупности частных стратегий предприятия [12].

К числу функциональных можно отнести стратегии, определяющие перспективную деятельность предприятия - установление целей и определение путей и способов их достижения по каждой функциональной сфере деятельности. Функциональные стратегии носят сквозной вертикальный характер и в обязательном порядке находят отражение в стратегиях развития структурных единиц предприятия. К их числу относят инновационную, инвестиционную, маркетинговую, производственную, адаптационную стратегии, каждая из которых определяет цели и задачи деятельности крупного промышленного предприятия в целом и его отдельных структурных единиц в той или иной функциональной сфере деятельности [14].

Управление развитием предприятия в рамках инновационного подхода происходит на основе системного понятия «жизненный цикл инноваций». Использование такой схемы системы управления инновационными проектами позволяет обеспечить взаимосвязанную деятельность функциональных подразделений инновационного проекта в рамках установленной организационной структуры управления, эффективное планирование инновационной программы, оптимальное распределение ресурсов в соответствии с выбранным критерием оптимальности и управление риском на различных стадиях реализации инновационных проектов. Однако возможности предприятий по привлечению инноваций различны, что связано с существующими ресурсными ограничениями, особенно финансовыми [6].

Основной идеей концепции маркетингового управления как системного подхода к планированию и внедрению изменений является приоритет рыночных взаимодействий над внутрифирменными. Другими словами, каждое вводимое изменение должно иметь целью приближение к запланированному качеству работы предприятия с рынком. В большинстве случаев маркетинговая стратегия заставляет выстраивать баланс между выгодой долго-срочной и немедленной. Этот баланс определяет необходимое качество рыночных взаимодействий, а изменения направлены к его последовательному достижению. Говоря об общей применимости концепции маркетингового управления развитием предприятий, отметим, что хотя она и приемлема для всех типов стратегий и стилей руководства, наиболее эффективным подход является для предприятий стратегии долгосрочного присутствия на рынке и для руководителей, применяющих демократический стиль управления [4].

Относительно новой концепцией управлением развитием предприятий является адаптационная стратегия, базирующаяся на результатах исследований в области адаптации предприятий. Адаптационная стратегия предполагает процесс целенаправленного изменения параметров, структуры и свойств любого объекта в ответ на происходящие перемены как во внешней среде деятельности объекта, так и внутри него. Внешняя среда деятельности предприятий нестабильна, подвержена частым изменениям разнообразного масштаба, и предприятие должно быть готово к таким изменениям, что проявляется, в частности, в наличии адаптационной стратегии, а также организационного механизма ее реализации - комплекса технических, организационных, информационных, правовых и управленческих структурных мер, обеспечивающих оперативную перестройку деятельности всех структурных единиц, а также внесение соответствующих изменений в частные и обеспечивающие стратегии предприятия [24].

В качестве альтернативного подхода к ресурсным стратегиям развития предприятий рассмотрим другую систему взглядов, ориентирующую изменения. В основу ее положена идея, что перспективные возможности открываются для любого предприятия в любой ситуации, обладающим определенным потенциалом. В качестве главных факторов потенциала выделяют: систему управления; персонал; стиль руководства; маркетинг; собственно товар или услугу; производство; сбыт; поставки; эксклюзивные возможности; общую эффективность. В рамках данной концепции проблема совершенствования предприятия в целом упрощена разбиением на отдельные блоки, сведена к уровню локальных задач, поддающихся решению. Концепция управления потенциалом предприятия оставляет руководителю больший простор для творчества, поскольку не ограничивает его в выборе изменяемых факторов. Но по этой же причине результат может быть полезным для предприятия или декоративным: правильная расстановка приоритетов здесь полностью в компетенции руководителя, для решения могут быть выбраны как актуальные в данной ситуации вопросы, так и второстепенные, обусловленные сценарием или привычкой [29].

1.2 Этапы разработки стратегии предприятия

Процесс выработки стратегии включает в себя следующие основные шаги [10] :

• уяснение текущей стратегии;
• проведение анализа портфеля бизнесов;
• выбор стратегии фирмы и оценка выбранной стратегии.

Уяснение текущей стратегии очень важно потому, что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится организация и какие стратегии она реализует. Могут быть использованы различные схемы уяснения текущей стратегии. А. Томпсон и А. Стрикланд считают, что необходимо оценить пять внешних и пять внутренних факторов, чтобы разобраться с реализуемой стратегией.

Внешние факторы:

• размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицированность фирмы;
• общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности;
• структура и направленность деятельности фирмы за последний период;
• возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время;
• отношение к внешним угрозам.

Внутренние факторы:

• цели фирмы;
• критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции;
• отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой и осуществляемой финансовой политикой;
• уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР;
• стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).

Анализ портфеля бизнесов (продукции) представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Он дает наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса очень взаимосвязаны между собой и что портфель как сумма существенно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей. С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание.

Выделяется шесть шагов проведения анализа портфеля продукции [11].

Первый шаг - выбор уровней в организации для проведения анализа портфеля бизнесов. Необходимо определить иерархию уровней анализа портфеля бизнесов, которая должна начинаться на уровне отдельного продукта и завершаться на верхнем уровне организации.

Второй шаг - фиксация единиц анализа, называемых стратегическими единицами бизнеса (СЕБ), для того чтобы использовать их при позиционировании на матрицах анализа портфеля продукции. Очень часто СЕБ отличаются от производственных единиц. СЕБ могут охватывать один продукт, могут охватывать несколько продуктов, удовлетворяющих схожие потребности, некоторые фирмы могут рассматривать СЕБ как продуктово-рыночные сегменты.

Третий шаг - определение параметров матриц анализа портфеля бизнеса, для того чтобы иметь ясность в отношении сбора необходимой информации, а также для выбора переменных, по которым будет проводиться анализ портфеля. Например, при изучении привлекательности отрасли в качестве таких переменных могут служить размер рынка, степень защищенности от инфляции, прибыльность, темп роста рынка, степень распространенности рынка в мире.

Для измерения силы бизнеса могут быть использованы такие переменные, как доля рынка, рост доли рынка, относительная доля рынка по отношению к ведущей марке, лидерство в качестве или других характеристиках, таких, как, например, издержки, прибыльность по отношению к лидеру. При определении размера матриц очень важную роль играет выбор единиц измерения объемов, норм приведения к единой базе, временных интервалов и т.д.

Тщательный учет всех названных факторов фиксации размеров матриц играет исключительно важную роль для качественного проведения анализа портфеля заказов.

Четвертый шаг - сбор и анализ данных проводится по многим направлениям, хотя и выделяется четыре наиболее важных направления:

• привлекательность отрасли с позиции наличия позитивных и негативных аспектов у отрасли, характера и степени риска и т.п.;
• конкурентная позиция фирмы в отрасли, а также общая конкурентная позиция фирмы, оцениваемая по особым шкалам для отдельных ключевых характеристик конкурентоспособности;
• возможности и угрозы фирме, которые оцениваются применительно к фирме, а не к отрасли, как это делается в случае оценки привлекательности отрасли;
• ресурсы и квалификация кадров, рассматриваемые с позиции наличия у фирмы потенциала для конкурентной борьбы в каждой конкретной отрасли.

Пятый шаг - построение и анализ матриц портфеля бизнесов, которые должны дать представление о текущем состоянии портфеля, на основе чего руководство сможет прогнозировать будущее состояние матриц и, соответственно, ожидаемого портфеля бизнесов фирмы. При этом руководство должно разрабатывать четыре возможных сценария динамики изменения матриц. Первый сценарий базируется на экстраполяции существующие тенденций, второй - на том, что состояние окружения будет благоприятным, третий сценарий рассматривает, что будет в случае катастрофы, и, наконец, четвертый сценарий отражает наиболее желательное для фирмы развитие.

Разработка динамики матриц производится для того, чтобы уяснить, приведет ли переход портфеля бизнесов в новое состояние к достижению фирмой стоящих перед ней целей. Для этого руководство должно оценить общее состояние предсказываемого портфеля бизнесов. В частности, должны быть выяснены следующие характеристики прогнозируемого состояния портфеля [27] :

• включает ли портфель достаточное количество бизнесов в привлекательных отраслях;
• порождает ли портфель слишком много вопросов и неясностей;
• имеется ли достаточное количество стабильно доходных продуктов для того, чтобы выращивать перспективные и финансировать новые продукты;
• дает ли портфель достаточное поступление как прибыли, так и денег;
• сильно ли уязвим портфель в случае проявления негативных тенденций;
• много ли в портфеле бизнесов, слабых в смысле конкуренции.

В зависимости от ответов на данные вопросы руководство может прийти к выводу о необходимости формирования нового портфеля продукции.

Шестой шаг - определение желаемого портфеля бизнесов осуществляется в соответствии с тем, какой из вариантов может лучшим образом способствовать достижению фирмой своих целей. Говоря об этом, важно подчеркнуть, что матрицы анализа портфеля бизнесов сами по себе не являются инструментом принятия решений. Они только показывают состояние портфеля бизнесов, которое должно учитываться руководством при принятии решения. Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля бизнесов (продукции), а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Основными ключевыми факторами, которые в первую очередь должны быть учтены при выборе стратегии, являются следующие [25].

Состояние отрасли и позиция фирмы в отрасли зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. При этом важно искать возможности развертывания бизнеса в новых для фирмы отраслях, обладающих большими задатками для роста. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор стратегии роста должен падать на стратегию концентрированного роста либо на стратегию интегрированного роста.

Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Им следует выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстрорастущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приводят к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения. А. Томпсон и А. Стрикланд предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент роста отрасли) и конкурентной позиции фирмы (рис. 1) [3]. Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремится фирма. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже не смотря на то, что для этого есть все предпосылки как на рынке, в отрасли,

так и в потенциале фирмы [5].

Рис. 1. Матрица Томпсона и Стрикланда

Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска. И это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии.

Финансовые ресурсы фирмы также оказывают существенное влияние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат.

Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития фирмы. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность в развитии фирмы. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо корректировать возможности реализации новых стратегий.

Степень зависимости от внешней среды оказывает существенное влияние на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, что фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей е продукции, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя из возможностей более полного использования своего потенциала. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена также правовым регулированием поведения фирмы, например, антимонопольным законодательством, социальными ограничениями, зависимостью от природной среды, зависимостью от политических факторов и т.п.

Временной фактор должен обязательно приниматься во внимание при всех случаях выбора стратегии. Связано это с тем, что и возможности, и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, и временную продолжительность интервалов осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Фирма не в любой момент и не в любые календарные сроки может осуществлять стратегию, а только в те моменты и в те сроки, в которые появляется возможность для осуществления стратегии.

Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Вся процедура оценки выбранной стратегии в конечном счете подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводиться по следующим направлениям [16].

Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.

Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т.п.

Приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводиться по трем направлениям:

• реалистичны ли предпосылки, заложенные в основу выбора стратегии;
• к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии;
• оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.

Надежность и долгосрочность создаваемых конкурентных преимуществ обеспечивает благополучие компании в длительной перспективе. Такими преимуществами могут быть: ценовое лидерство; дифференциация товаров; дифференциация марок; различные типы входных барьеров.

Кроме того, один из способов контроля качества стратегии заключается в управлении процессом ее формирования: заключение о качестве получается не после окончания процесса формирования, когда поздно уже что-либо изменить, а перед началом процесса, когда относительно легко внести все необходимые изменения.

Качество стратегии можно предварительно оценить по степени ее целостности - степени гармонизации и консолидации усилий.

Качество процесса формирования стратегии контролируется по степени соответствия стратегии [3] :

• результатам анализа среды (использованию возможностей среды; мерам по нейтрализации факторов риска и форс-мажора; усилению входных барьеров);
• потенциалу организации (сильным сторонам; слабым сторонам; имеющимся ресурсам; аккумулированному опыту; последовательности привнесения дополнительной стоимости; отношениям внутри коллектива);
• природе коллектива (социальным интересам сотрудников; оценке деятельности организации сотрудниками);
• отношениям с общественностью (федеральной; местной);
• ценностям верхнего эшелона власти (видению руководителей; ценностям начальников).

Выбор конкретных стратегий определяется спецификой конкретного предприятия, в частности, состоянием и динамикой внешней и внутренней среды, целями и ожиданиями руководства или собственников. В настоящее время известны многочисленные подходы к определению стратегий предприятия, которые призваны облегчить выбор конкретных стратегий предприятия. При этом наиболее часто в стратегическом планировании используются модели, разработанные М. Портером и И. Ансоффом.

По мнению Портера, конкурентное преимущество компании возникает в результате выбора стратегии, которая лучше всего соответствует конкурентному окружению компании такой организации деятельности по развитию ценностной цепочки, которая поддерживала бы выбранную стратегию. Существуют три основных варианта такой стратегии [17]:

·стратегия дифференциации - создание у покупателя чувства убежденности в том, что продукт компании превосходит подобный продукт конкурентов, что позволяет компании предлагать более высокие цены;

·стратегия лидерства по издержкам - достигнув низких затрат на производство, компания может получать высокие прибыли при низких ценах;

·стратегия фокусирования - применение стратегии дифференциации или стратегии лидерства по издержкам на узкопрофильных сегментах рынка.

Как указывает Портер, организация должна принять два основных решения по поводу своей стратегии (рис. 2):

·Должна ли стратегия быть стратегией дифференциации или стратегией лидерства по издержкам?

·Масштабы стратегии должны быть широкими или узкими?

Таблица. Матрица Портера

Низкие затратыДифференциацияСтратегический масштабШирокий масштаб (охватывает весь рынок)Стратегия лидерства по издержкамСтратегия дифференциацииУзкий масштаб (охватывает только один сегмент)Стратегия фокусирования на издержкахФокусирование на дифференциации

Таким образом, организация должна решить, следует ли ей выпускать уникальную продукцию и продавать ее по завышенной цене, или ей стоит добиваться конкурентного преимущества за счет снижения затрат ниже затрат конкурентов. Добиться высоких прибылей можно любым из этих способов. Далее компания должна решить, следует ли ей применять выбранную стратегию в отношении всего рынка или только в отношении отдельного сегмента.

Матрица Ансоффа является одной из самых распространенных моделей анализа возможных направлений стратегического развития (рис. 3). Матрица показывает потенциальные сферы применений основных стратегий предприятия. Существуют четыре широкие альтернативы [1]:

·проникновение на рынок - увеличение рыночной доли на старых рынках с помощью существующей продукции;

·освоение рынка - внедрение на новые рынки и новые сегменты рынка с помощью существующей продукции;

·разработка продукта - разработка новой продукции для обслуживания старых рынков;

·диверсификация - разработка новых продуктов для обслуживания новых рынков.

Таблица. Матрица Ансоффа

РынкиСуществующиеПродуктыСуществующиеНовыеПроникновение на рынок (увеличение рыночной доли)Разработка прод. (новые или улучшенные продукты)НовыеОсвоение рынка (новые покупатели, новые рын. сегменты или новые страны для сущ. продукции)Диверсификация (новые продукты для новых рынков)

. Проникновение на рынок

Основной целью проникновения на рынок является увеличение рыночной доли на старых рынках с помощью существующей продукции. Под этим подразумевается разработка мер, направленных на усиление существующих конкурентных преимуществ, или создание новых. Такие меры призваны улучшить качество обслуживания или качество продукта и вместе с этим повысить репутацию компании, выделяя ее среди конкурирующих фирм. Кроме того, при разработке конкурентного преимущества можно сделать акцент на увеличении производительности, чтобы снизить затраты ниже уровня конкурентов.

Проникновение на зрелые или угасающие рынки сложнее, чем на рынки, находящиеся в стадии роста. В случае если рынок угасает, компания может рассмотреть возможность выхода с рынка и переноса ресурсов на более прибыльные рынки. Если на рынках компании наблюдаются признаки насыщения, она может изучить возможности новых направлений для своего развития.

. Освоение рынка

Освоение рынка связано со вступлением на новые рынки или новые сегменты старых рынков с использованием существующей продукции. Основой вхождения на новые рынки является усиление существующих конкурентных преимуществ, а также создание новых. Чтобы проникнуть на новые сегменты существующих рынков, иногда необходимо разработать новые конкурентные преимущества, которые будут обслуживать специфические запросы покупателей в этих сегментах. Основной риск, связанный с освоением нового рынка, заключается в том, что компании может не хватить практики и опыта деятельности на новых рынках.

. Разработка продукта

Разработка продукта означает разработку новых товаров для существующих рынков. Цель данного направления, как и предыдущих: привлечь новых покупателей, сохранить старых и увеличить рыночную долю. Разработка нового продукта может происходить на базе имеющихся преимуществ или потребовать создания новых. Разработка продукта имеет свои преимущества, так как у компании уже имеется опыт работы с покупателями на существующем рынке. Сегодня, когда жизнь продукта очень коротка, возможности его развития становятся важной стороной стратегического направления многих организаций.

. Диверсификация

Диверсификация - это развитие компании с помощью новой продукции и новых рынков. В условиях, когда современные рынки быстро насыщаются, а жизненный цикл продукта измеряется крайне коротким отрезком времени, диверсификация является неплохой альтернативой. Она может привести к эффекту синергизма и способствовать распределению риска за счет увеличения портфеля продуктов и рынков. Диверсификация может принимать две формы в зависимости от того, насколько новые продукты и рынки отличаются от уже существующих: родственная и неродственная.

Родственная диверсификация имеет место, когда продукты и/или рынки обладают некоторой степенью общности с уже существующими продуктами и/или рынками. Такое сходство снижает риск диверсификации. На практике родственная диверсификация обычно означает проникновение организации в сходные отрасли или восходящее/нисходящее развитие в цепочке существующих поставщиков. Неродственная диверсификация представляет собой развитие продуктов и рыночных сфер, являющихся абсолютно новыми для организации. Такую форму диверсификации иногда называют конгломератной диверсификацией.

1.3 Информационное обеспечение разработки стратегии развития

Информационное обеспечение разработки стратегии развития представляет собой сбор, обработку и анализ информации о состоянии внешней и внутренней среды организации.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе [3].

Анализ внешней среды предприятия можно проводить с помощью PEST-анализа. Цель PEST-анализа (Р - Political legal - политико-правовые, Е - Economic - экономические, S - Sociocultural - социокультурные, Т - Technological forces - технологические факторы) - выявление и оценка влияния важнейших факторов макросреды на результаты текущей и будущей деятельности предприятия. При этом устанавливаются события, не подконтрольные предприятию, но влияющие на результаты хозяйствования [4].

Политический фактор внешней среды изучается в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти относительно развития общества и о средствах, с помощью которых государство предполагает претворять в жизнь свою политику. Анализ экономического аспекта внешней среды позволяет понять, как на уровне государства формируются и распределяются экономические ресурсы. Изучение социального компонента внешнего окружения помогает уяснить и оценить влияние на бизнес таких социальных явлений, как отношение людей к труду и качеству жизни, мобильность, активность потребителей и др. Анализ технологического компонента позволяет, предвидеть возможности, связанные с развитием науки и техники: своевременно перестроиться на производство более перспективной продукции.

Отслеживание (мониторинг) изменений макросреды по указанным направлениям приведено в таблице 1.

Таблица 1 PEST-анализ факторов макросреды

Группа факторовФакторыФакторыСпособствующие достижению целей (знак «+»)Препятствующие достижению целей (знак «-»)1. Политические факторы2. Экономические факторы3. Социальные факторы4. Технологические факторы

Диагностика каждого события осуществляется путем присвоения ему определенного веса - от единицы (наиболее весомое) до нуля (незначительное). Сумма весов должна быть равна единице. Оценка степени влияния каждого события производится по 5-балльной шкале (5 - сильное воздействие; 1 - отсутствие угрозы). Средневзвешенные оценки определяются путем умножения веса события на силу его воздействия. Затем подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данного предприятия.

Выявленные в результате PEST-анализа возможности и угрозы для предприятия в дальнейшем могут быть использованы при проведении SWOT-анализа.

Анализ конкуренции в отрасли (на рынке) может проводиться с помощью модели М. Портера, который выделяет пять движущих сил конкуренции [14]:

. Конкуренция внутри отрасли. Оценивается интенсивность соперничества по следующим составляющим: рост индустрии (отрасль находится на стадии роста или зрелости); временное наличие незагруженных мощностей (недогрузка или нехватка производственных мощностей); различия в продуктах (имеются ли существенные различия в конкурирующих продуктах); значимость торговой марки (обеспечивает ли торговая марка конкурентные преимущества); концентрация, равновесие (расположены существующие конкуренты в одном регионе или нет); информационные осложнения (насколько конкуренты осведомлены о деятельности друг друга); диверсифицированность конкурентов (зависят конкуренты только от одной отрасли или нет); трудности ухода (насколько велики препятствия для ухода из отрасли).

. Потенциальные конкуренты: наличие предприятий, обладающих необходимой производственной базой и технологией для выпуска аналогичной продукции; специализация, разделение труда, и уровень издержек на других предприятиях; известность торговой марки; потребность в капитале (его структура); доступ к сетям сбыта; абсолютные ценовые преимущества; издержки на перепрофилирование; доступ к сырью; государственная политика (поддержка конкурентов); ожидаемые отношения других конкурентов.

. Товары - заменители: относительная ценовая эффективность заменителей (соотношение "качество - цена"); издержки перехода для потребителя на товар - заменитель; предрасположение покупателя к заменителю.

. Поставщики: количество поставщиков; могут ли поставщики легко переключиться с одной отрасли на другую; доступны ли заменители; значимость объем для поставщиков; могут ли издержки от потери одного покупателя компенсироваться за счет другого; дорого ли сырье, используемое поставщиком; опасность вперед идущей вертикальной интеграции, т.е. опасность самостоятельного производства продукции поставщиком; возможность обратной вертикальной интеграции для нашего предприятия (контроль над поставщиком).

. Покупатели: концентрация потребителей; средний объем закупок; издержки потребителя при смене поставщика; информация, которой обладает потребитель; способность потребителя проводить обратную вертикальную интеграцию; отношение потребителя к товарам - заменителям.

Количественно оценить уровень конкуренции можно оценить с помощью индексов концентрации и Хершфиндаля-Хиршмана [28]. Индекс концентрации показывает долю на товарном рынке нескольких (трех) крупнейших фирм в общем объеме рынка. Считается, что если индекс концентрации приближается к 100, рынок характеризуется высокой степенью монополизации, если же он немногим выше нуля, его можно рассматривать как конкурентный. Коэффициент концентрации для крупнейших из m общего числа (n) компаний, выпускающих данный товар, рассчитывается как сумма m рыночных долей (ki) этих компаний: (1)

Индекс Херфиндаля-Хиршмана, являющийся индикатором напряженности конкурентной среды, рассчитывается как сумма квадратов рыночных долей всех субъектов рынка в общем его объеме: . (2)

Максимальное значение, которое может принимать , соответствует ситуации, когда рынок полностью монополизирован одной фирмой ().

Оценить позиции конкурентов можно путем построения конкурентной карты рынка (таблица 2) [9].

Важным направлением анализа внешнего окружения является анализ динамики совокупного производства (совокупных продаж) товара, позволяющий выявить темпы роста рынка и перспективы его развития. Следует понимать, что понятия «объемы продаж» и «емкость рынка» тождественны, а понятия «объем производства» и «объемы продаж» имеют тесную корреляцию, но не всегда совпадают, т.к. не вся произведенная продукция продается в текущем году. Простейшим способом расчета емкости рынка на следующий год является суммирование текущего объема продаж (текущей емкости) и среднегодового прироста рынка.

Емкость рынка - это возможный объём реализации товаров и услуг при текущем уровне цен в течение определенного отрезка времени, определяемый размерами и структурой фактически предъявляемого или будущего спроса. Характеризует ту часть совокупной общественной потребности, которая представлена на рынке, обеспечена денежным эквивалентом и удовлетворяется за счёт купли-продажи. Емкость рынка рассчитывается по отдельному товару или по ассортиментному списку товаров.

Исследование емкости рынка обычно производится по пяти направлениям [27].

·Анализ вторичных данных включает в себя анализ всех источников, которые могут содержать сведения об интересующем рынке (статистические данные, данные органов управления, обзоры рынка, специализированные журналы и статьи, данные Internet и т. д.). Однако информация, получаемая таким способом, чаще всего оказывается неполной, довольно сложной для использования и часто сомнительной степени достоверности.

·Анализ производства и реализации продукции включает в себя исследование предприятий-производителей, оптовой и розничной торговли. Информация, полученная из этого источника, позволяет определить реальные объемы сбыта и представленность производителей и торговых марок.

·Анализ затрат и поведения потребителей - исследуются либо затраты, которые совершили потребители на интересующую продукцию за определенный период времени, либо частота покупок и объемы покупаемой продукции совместно со средней розничной ценой продажи, либо нормы расхода данного товара. Вопрос точности такой информации заключается в том, насколько верно и правдиво покупатели воспроизведут данные о своем потреблении.

Таблица 2. Конкурентная карта рынка

ФирмыI II III IV Лидеры рынка Фирмы с сильной конкур. позицией Фирмы со слабой конкурентной позицией Аутсайдеры рынка IС быстро улучшающейся конкурентной позицией 1 5 913 IIС улучшающейся конкурентной позицией 2 610 14 IIIС ухудшающейся конкурентной позицией 3 7 11 15 IVС быстро ухудшающейся конкурентной позицией 4 8 12 16 ·Расчет емкости на основе норм потребления данного типа товара - этот подход используется, как правило, для продовольственных товаров, сырья и расходных материалов. Статистической основой для расчетов служат годовые нормы потребления на одного жителя и общая численность населения. Сопоставление емкости, рассчитанной по нормам, с емкостью, рассчитанной на базе анализа затрат и поведения потребителей, позволяет выявить перспективы развития рынка.

·Определение емкости на основе «приведения» объемов продаж (когда известная емкость рынка в одном регионе является основой для расчета емкости рынка в другом регионе путем корректировки ее с помощью коэффициентов приведения). Подобную методику расчета используют в основном компании, имеющие значительный опыт на отдельных географических рынках. В расчетах используются данные о реальном объеме реализации продукции в одном регионе и факторы, определяющие продажи.

·С помощью последних определяются коэффициенты приведения продаж одного региона к другому (коэффициенты приведения численности населения, средней заработной платы, урбанизации, цены, особенности потребления и т. д.).

После определения емкости рынка необходимо проанализировать данные, полученные с помощью вторичных источников, и расчетные значения емкости и в случае возникновения объяснить расхождения.

Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы, т.е. она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может быть также и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации [3].

При рассмотрении факторов внутренней (внутрифирменной) среды, контролируемых фирмой, следует учитывать, что часть факторов управляется высшим руководством фирмы, а другая часть - службой маркетинга и взаимодействующими с ней другими службами фирмы.

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; наем, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками.

Организационный срез включает: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.

Производственный срез включает: изготовление продукта; снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый срез охватывает следующие стороны, которые связаны с реализацией продукции: стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения товара на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации: поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности; создание инвестиционных возможностей и т.д.

Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны - это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.

Анализ ресурсов и стратегических возможностей организации предполагает рассмотрение ее в различных аспектах. Наряду с условиями баланса всех ее ресурсов, необходимо рассматривать ее возможности в ключевых направлениях деятельности - разработке, производстве, маркетинге, доставке и послепродажном обслуживании продукции или услуг.

Для выявление ключевых преимуществ используется метод SWOT (strong, weak, opportunities, threats - сила, слабость, возможности, угрозы) - совместный анализ сильных и слабых сторон предприятия, а также исходящих из внешней среды возможностей и угроз [4].

Сильные стороны могут включать в себя: специальные навыки и умения; аккумулированный опыт; высокую профессиональную компетентность; доступ к ресурсам; репутацию; географическое положение компании и торговых точек; имеющиеся технологии и потенциал их обновления; способность к адаптации.

Факторы, недостаточно развитые для того, чтобы стать сильными сторонами компании, превращаются в слабые.

Полный анализ сильных и слабых сторон охватывает исследование:

·организации: тип организационной структуры; руководящие кадры (интересы, квалификация, структура полномочий и ответственности); система координации (нормы, правила, регламенты, процедуры); система контроля; система планирования;

·персонала: отношения (степень энтузиазма, моральный климат, согласованность интересов); профессиональная компетенция (знания, технические навыки и умения, профессиональный опыт); численность;

·маркетинга: знание потребителя (потребностей, вкусов, социального состава и динамики); гамма продуктов (целостность и полнота покрытия выбранного сегмента рынка); качество и новизна продукции; качественный сервис; репутация; клиенты, их численность, удовлетворенность и лояльность;

·технологий: установленное оборудование; производство; усовершенствование продукции; НИОКР;

·финансов: оборот; отношение затраты/эффективность; возврат на собственность, активы, инвестиции; скорость роста.

Исследование сильных и слабых сторон должно включать в себя не только анализ каждого фактора по отдельности, но и анализ целостности наблюдаемой картины. Рекомендуется систематически проводить анализ сильных и слабых сторон наиболее близких конкурентов.

Возможности: выход на новые рынки или сегменты рынка; расширение производственной линии; увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах; добавление сопутствующих продуктов; вертикальная интеграция (интеграция предприятий вдоль производственного процесса, системы распределения и продажи, т.е. приобретение или усиление контроля над поставщиками и посредническими структурами); ускорение роста рынка.

Угрозы: возможность появления новых конкурентов; рост продаж замещающего продукта; замедление роста рынка; неблагоприятная политика правительства; возрастающее конкурентное давление; рецессия и затухание делового цикла; неблагоприятные демографические изменения.

Для установления связей слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составляется матрица СВОТ, которая имеет следующий вид (рис. 4).

Рис. 4. Матрица SWOT

Слева выделяются два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), в которых выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуются четыре поля.

Поле СИВ (сила и возможности): следует разработать такую стратегию, чтобы сильные стороны организации и ее большие возможности во внешней среде взаимодополняли друг друга и давали максимальную отдачу.

Поле СЛВ (слабость и возможности): стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Поле СИУ (сила и угрозы): стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз.

Поле СЛУ (слабость и угрозы): организация должна выработать такую стратегию, которая бы позволила ей избавиться от слабости и предотвратить нависшую над ней угрозу.

После проведения SWOT-анализа необходимо предпринять соответствующие планы действий: например, план по использованию внутренних преимуществ компании и ее положения на рынке или план по нейтрализации слабых мест работы компании и ухода от внешних угроз.

1.4 Особенности стратегий развития предприятий пищевой промышленности

Стратегии развития предприятий пищевой промышленности базируются на эволюции развития концепций маркетинга. Рассмотрим, как выбранная предприятием-производителем концепция влияет на его текущую стратегию и выбор направлений развития.

Сегодня наиболее известными и общепринятыми являются семь концепций, каждая из которых акцентирует внимание на определенном аспекте или сфере маркетинговой деятельности [2; 7; 8; 13; 21]. С развитием рынка изменялись концепции управления маркетингом. Тем не менее, современный подход к маркетингу должен строиться не на отрицании и полной смене концепции, а на преемственности, заимствовании, сочетании полезного опыта, накопленного в прошлом.

На начальном этапе рыночных реформ для российских производителей актуальными являлись принципы производственной и товарной концепций, поскольку успешно конкурировать с продукцией иностранных производителей можно было только при наличии возможностей выпускать товар, обладающий какими-либо преимуществами по сравнению с зарубежными аналогами.

Снижение покупательной способности населения в 1990-е годы обернулось для российской кондитерской промышленности серьезным кризисом. Только с 2000 года здесь наметилась устойчивая динамика развития с увеличением объемов производства. Многим предприятиям удалось привлечь значительные финансовые ресурсы для модернизации производственного оборудования и строительства новых предприятий [23]. Отечественные производители наладили производство кондитерских изделий-аналогов зарубежным, а также продолжали производство традиционной российской кондитерской продукции.

Постепенно предприятия осознали необходимость использования марочной политики. Это было связано с необходимостью дифференцирования свей продукции и привлечения к себе внимания потребителей, приобретающих продукцию других производителей.

Однако на сегодняшний день широкий ассортимент шоколадных изделий поражает своим многообразием - множество рецептур и изделий из шоколада заполнили российский рынок. При этом каждая конфетка, шоколадка имеют собственное название. Разобраться в таком многообразии потребителю очень трудно. Приходя в магазин, он обычно узнает с десяток наименований, из них и выбирает, а остальная часть продукции остается невостребованной [19].

Если сравнивать маркетинговые подходы российских и зарубежных производителей кондитерских изделий, что западные компании, в отличие от российских производителей, предпочитают не раздувать ассортимент, а выпускать серию продуктов под одной маркой. Отечественные же производители, в большинстве случаев, расширяют ассортиментный ряд до нескольких сотен наименований, а в качестве единого бренда используют собственное название - «Крупская», «Азарт», «Красный Октябрь», «Бабаевский». При этом каждая ассортиментная единица имеет собственное название. В результате такой политики у маркетологов на предприятии возникают технические и финансовые сложности с рекламой продукции. Ведь проще и дешевле прорекламировать одну серию шоколада, чем десяток разноименных шоколадок.

В то же время, можно выделить следующие изделия, пользующиеся на российском рынке общей известностью - кондитерские изделия под старыми советскими марками: шоколад «Аленка», конфеты «Мишка косолапый», «Белочка», «Кара-Кум» и пр. Советские бренды имеют ряд очень весомых «плюсов»: торговые марки времен СССР имеют историю, они проверены временем и заработали хорошую известность, так как в условиях дефицита на прилавках советских магазинов был представлен весьма ограниченный ассортиментный ряд. Поэтому компании, сумевшие зарегистрировать эти бренды, обладают несомненными конкурентными преимуществами. Так, например, ОАО «Красный Октябрь» принадлежит торговая марка «Аленка», широко рекламируемая в последнее время, конфеты «Мишка косолапый» - компании «Рот-Фронт», конфеты «Кара-кум» - ОАО «Красный Октябрь».

Таким образом, именно начало производства продукции под торговыми марками (как индивидуальными, так и групповыми и под маркой, являющейся названием предприятия) стало первым этапом перехода от сбытовой и классической концепций маркетинга.

Производителям нужно было расширять сбытовые территории, но для того, чтобы дифференцировать свою продукцию от аналогичной продукции других производителей, необходимо было вводить какие-либо отличия, обеспечивающие потребителям быстрый и легкий выбор товара, вызывающие положительные эмоции потенциальных потребителей и как следствие превращающие их в покупателей. Предприятия начали продвижение своей марочной продукции с помощью различных рекламоносителей, стремясь завоевать как можно большую долю рынка. При этом нужно отметить, что практически все крупные российские производители и по сей день делают акцент на традициях производства и «вкусе, знакомом с детства», что не является четким позиционированием друг относительно друга, но позволяет противопоставить себя зарубежным компаниям.

Таким образом, был осуществлен переход от большого количества продукции различных производителей с одинаковым названием к формированию у покупателей осведомленности и приверженности к конкретным маркам конкретного производителя или к продукции производителя в целом.

На сегодняшний день, как уже говорилось, компании постепенно осознают необходимость реализации концепции маркетинга отношений, уделяя большое внимание формированию сбытовой сети с использованием розничных посредников, поскольку одним из источников повышения конкурентоспособности может стать вертикальная интеграция с розничными посредниками, поскольку объединение их усилий дает возможность производителю использовать в своей деятельности информацию о конечных потребителях (характеристики, характер совершаемых покупок, степень удовлетворенности и приверженности товару или производителю, реакции на изменения, пожелания и замечания и т. д.).

Розничные посредники сами становятся клиентами, заинтересованными в подборе наиболее привлекательных для сотрудничества партнеров с целью привлечения как можно большего числа приверженных конечных покупателей. Отношение конечных потребителей к марке производителя и качеству обслуживания в торговой точке приобретает особую роль, когда разница в цене и качестве аналогичных товаров на рынке мала или когда потребители слабо разбираются в различиях между ними (зачастую потребители не видят существенной разницы между аналогичной продукцией разных производителей - например, пористый шоколад). Понимание того факта, что посредник является клиентом, имеющим схожие с производителем цели в отношении конечных потребителей, может стать ключевым в усилении позиций предприятия на рынке по сравнению с конкурентами.

Таким образом, по нашему мнению, ситуация на кондитерском рынке во многом повторяет тенденции социально-экономического развития России - вместе с ростом доходов населения потребительский спрос смещается в сторону более дорогой продукции. В годы перестройки на полках магазинов присутствовала в основном лишь недорогая кондитерская продукция, которая была доступна потребителям, а коробки конфет приобретались лишь на праздники (конфеты считались очень хорошим подарком). Продукция зарубежных производителей (Марс, Сникерс, Баунти) рассматривалась как нечто принципиально новое и манящее (во многом благодаря интенсивной рекламе). Сегодня же в магазинах можно найти широкий выбор кондитерских изделий разных видов и ценовых сегментов, а упомянутая выше продукция зарубежных производителей уже не рекламируется и потеряла былую популярность и, соответственно, объемы продаж. Рынок смещается к производству и потреблению качественной шоколадной кондитерской продукции, которая перестает быть потребляемой только по праздникам.

Вместе с развитием экономики России происходит и развитие концепций маркетинга на российских кондитерских предприятиях - от производственной в начале экономических реформ к пониманию необходимости ориентации на маркетинг для конечных и маркетинга взаимоотношений с посредниками.

2. Анализ текущего положения и условий реализации стратегии ОАО «Красный октябрь»

.1 Краткая характеристика предприятия

Полное фирменное наименование компании: Открытое акционерное общество "Московская кондитерская фабрика "Красный Октябрь" [46].

Сокращенное фирменное наименование эмитента: ОАО "Красный Октябрь".

Адрес: 119072 Москва, Берсеневская наб., 6.

Номер телефона: (495) 230-73-07.

Номер факса: (495) 230-08-66.

Адрес электронной почты: [email protected].

Адрес страницы в сети "Интернет": #"justify">История становления и развития «Красного Октября» составляет особую гордость его работников. Все исторические вехи развития предприятия нашли свое отражение в экспозиции музея фабрики, открытого в 1994 году, содержащей уникальные подлинные экспонаты.

Основатель фабрики - Фердинанд Теодор фон Эйнем (T.F. von Einem), немецкий подданный, который в 1850 году приехал в Москву в надежде начать свое дело. Вначале он занялся производством пиленого сахара, потом (в 1851 году) организовал на Арбате небольшую мастерскую по производству шоколада и конфет. В 1857 году Эйнем встречает своего будущего компаньона Юлиуса Гейса (J.Heuss), обладавшего незаурядным талантом бизнесмена. Вдвоем они действовали более уверенно и открыли на Театральной площади кондитерский магазин. Накопив достаточный капитал, предприниматели выписали из Европы новейшую паровую машину и приступили к постройке фабрики на берегу Москвы-реки, на Софийской набережной. В справочнике «Фабрично-заводские предприятия Российской империи» об этом факте была сделана запись: «Эйнемъ». Товарищество паровой фабрики шоколадных конфет и чайных печений. Год основания 1867».

К этому времени фирма имела награды, полученные на всероссийских мануфактурных выставках: бронзовую медаль 1864 (г. Одесса), серебряную медаль 1865 (г. Москва).

Компаньоны соорудили первое трехэтажное здание на Софийской набережной. Когда же производство расширилось, на Берсеневской набережной было начато строительство более просторных зданий с многочисленными цехами и служебными помещениями, крытыми переходами из корпуса в корпус.

Превосходное качество кондитерских изделий, техническая оснащенность фабрики, красочная упаковка и реклама выдвигают фабрику на одно из ведущих мест в кондитерском производстве того времени.

Постепенно Эйнем отошел от дел, и Хойс сделался единоличным хозяином, однако он не изменил названия фирмы, резонно посчитав, что нет нужды менять уже известную торговую марку.

Трудовой день в те времена составлял 10 часов. Кондитеры, большинство из которых составляли выходцы из подмосковных деревень, жили в Общежитии при фабрике, а питались в фабричной столовой.

Администрация фабрики предоставляла работникам некоторые льготы: для детей-подмастерьев была открыта школа; за 25 лет безупречной службы выдавался серебряный именной знак и назначалась пенсия; была создана больничная касса, оказывавшая нуждающимся материальную помощь [46].

«Товарищество Эйнемъ» успешно конкурировало с другими кондитерскими магнатами - «Абрикосов и сыновья», «А Сиу и Ко» - в первую очередь за счет очень широкого ассортимента продукции. Производились карамель, конфеты, шоколад, какао напитки, пастила, печенье, пряники, бисквиты. После открытия филиала в Крыму (Симферополь) «Эйнемъ» начал производить глазированные шоколадом фрукты - сливу, вишню, грушу, а также мармелад.

Особое внимание уделялось звучным названиям и стильной упаковке (Хойс когда-то занимался художественной фотографией). Чего стоят такие названия как «Ампир», «Миньон», шоколад «Боярский», «Золотой ярлык»! Коробки с продукцией отделывались шелком, бархатом, кожей. Рекламу фирме несли театральные программки, наборы-сюрпризы с вложенными в коробку конфет открытками. Для фабрики писал музыку свой композитор, и покупатель вместе с карамелью или шоколадом бесплатно получал ноты «Шоколадного вальса», «Вальса Монпасье», или «Кекс-галопа».

На Всероссийской промышленно-художественной выставке в Нижнем Новгороде в 1896 году продукция фирмы «Эйнемъ» получила золотую медаль. Предприятию было дано право печатать на упаковке герб России. А с 1913 года фабрика удостоилась чести стать поставщиком двора Его Императорского Величества.

В 1900 году на всемирной выставке в Париже за огромный ассортимент и превосходное качество шоколада фабрика «Эйнемъ» получила самую высокую награду - Гран-при.

К началу XX в. Т-во Эйнем владеет двумя фабриками в Москве, фабриками в Симферополе и Риге, многочисленными магазинами в Москве, Нижнем Новгороде.

В трудные годы первой мировой войны фирма «Эйнемъ» занимается благотворительной деятельностью: делает денежные пожертвования, организует лазарет для раненых солдат, отправляет на фронт вагоны с печеньем.

После Октябрьской революции, в 1918 году, фабрика была национализирована, и в это же году получила название «Государственная кондитерская фабрика №1, бывшая Эйнем», а в 1922 году была переименована в «Красный Октябрь», хотя еще несколько лет после этого в скобках всегда добавлялось «Бывш. Эйнемъ» - настолько велика была популярность торговой марки и ценилось качество изделий.

Заслугой специалистов, которые пришли на фабрику в те тяжелые годы, несомненно, является то, что не было остановлено производство: был введен рабочий контроль, велась яростная борьба с расхитителями. Уже к 1925 году был перекрыт уровень производства 1913-1914 годов.

Именно в те годы «родились» на свет многие виды продукции, которые и сегодня составляют «золотой» фонд «Красного Октября»: в 1925 году появился «Мишка косолапый», в 1927 - «Южная ночь», в 1936 году - «Стратосфера» и «Суфле». В двадцатые годы впервые появились «Сливочная помадка с цукатом», «Сливочная тянучка», ирис «Кис-Кис».

В лихолетье Великой Отечественной войны выпуск кондитерских изделий был практически свернут, производство было переоснащено на выпуск военной продукции: выпускались концентраты каш. Для летчиков и подводников выпускался специальный шоколад «Кола», «Гвардейский». В годы войны за доблестный труд на благо победы «Красный Октябрь» семь раз удостаивался почетной награды - переходящего знамени Государственного комитета обороны. В 1946 году почетное знамя было передано фабрике на вечное хранение.

В послевоенные годы «Красный Октябрь» развивался вместе со всей страной. Фабрика стала своего рода полигоном, на котором испытывалось все новое, что только появлялось в кондитерской отрасли. Так, были созданы первые комплексно-механизированные поточные линии по производству карамели, ириса. В 60-е годы на фабрике была произведена существенная модернизация, включавшая увеличение этажности существовавших зданий. В результате появились новые производственные площади и фабрика приняла сегодняшние архитектурные очертания, которые так великолепно смотрятся с Крымского моста, украшая собой панораму стрелки Москвы-реки и отводного канала.

Особый подъем производства характеризует 90-е годы. В 1992 г. фабрика была преобразована в Открытое Акционерное Общество. За реконструкцией шоколадного цеха последовал целый ряд совместных разработок инженеров фабрики и всемирно известных фирм: австрийская фирма «Хаас» установила новую поточно-механизированную линию по изготовлению конфет типа «Мишка косолапый»; швейцарский концерн «Бюлер» поставил оборудование и содействовал пуску трех линий для производства шоколадных и пралиновых масс с использованием самых современных технологий и автоматизации процессов; немецкая фирма «Антон Олерт» стала партнером по созданию уникального комплекса конфетного производства.

У открытого акционерного общества «Московская кондитерская фабрика «Красный Октябрь» появились филиалы в Рязани, Коломне и Егорьевске. Выпуск продукции также увеличился за счет пяти дочерних предприятий.

«Золотой венок» призов и наград - яркое свидетельство того, что история «Красного Октября» получает достойное продолжение. 27 мая 1994 г. на фабрике был открыт музей. Решение создать музей истории фабрики было принято руководством еще в 1976 году. Через фабричную газету «Наша правда» и московские газеты фабрика обратилась с просьбой помочь собрать исторические материалы. Первыми откликнулись ветераны - работники фабрики. Письма, бандероли стали приходить со всех концов страны. Художник фабрики В.Антонов разработал проект и дизайн экспозиции музея. Музей занимает два зала: в витринах представлены исторические документы, листы промграфики и рекламы, упаковка, фотоальбомы, грамоты, фрагменты производства; воспроизведен кабинет Ю. Гейса.

Основной деятельностью для ОАО «Красный Октябрь» является производство и продажа кондитерских изделий. Основными видами продукции являются сахаристые кондитерские изделия: карамель, конфеты, шоколад, ирис, какао порошок.

Совет директоров ОАО "Красный Октябрь" - это сбалансированный коллектив из 9 профессионалов в области кондитерского производства, финансов, фондового рынка и управления. Председатель Совета директоров - Носенко Сергей Михайлович. Генеральный директор Управляющей компанией ООО "Объединенные кондитеры" Кузнецов Артем Владиславович. Управляющий директор Управляющей компанией ООО "Объединенные кондитеры" Колос Сергей Валерьевич.

Основным рынком сбыта продукции является Московский рынок, который насыщается через дилеров. Это как сама Москва, так и Московская область. Доля его составляет 78%. На остальной территории России реализуется 19% от общего объема продукции (Санкт - Петербург, Тула, Воронеж, Тамбов, Пенза, Нижний-Новгород, Йошкар-Ола, Челябинск, Новосибирск, Благовещенск). Экспортные поставки в страны СНГ составляют 2,5%, в страны дальнего зарубежья - 0,7% от общего объема реализации [29].

ОАО «Красный Октябрь» - является совладельцем более чем 40 компаний, среди которых преобладают производственные и торговые предприятия. Объем производства головного предприятия в Москве составляет около 60 тысяч тонн в год. Дочерние фабрики в Туле, Тамбове, Йошкар-Оле, Пензе и Санкт-Петербурге ежегодно выпускают около 30 тысяч тонн кондитерской продукции, постоянно наращивая производство.

Структура акционерного капитала компании представлена ниже (таблица 3).

Таблица 3. Список зарегистрированных лиц, владеющих не менее 5% Уставного капитала ОАО «Красный Октябрь» по состоянию на 30.09.2011 г.

№Наименование/ Вид зарегистрированного лица/ Номер, дата выдачи и срок действия лицензии профессионального участника рынка ценных бумаг и орган, выдавший лицензиюЮридический адрес, телефон, факс, адрес электронной почтыКол-во обыкновенных акций, шт.Кол-во привилегированных акций, шт.% от УК1Общество с ограниченной ответственностью "ГУТА-ИНВЕСТ"/ ООО "ГУТА-ИНВЕСТ"/ Номин. держатель/ 177-06118-001000 19.08.2003 без ограничения срока действия ФКЦБ107078, Москва, Орликов пер., 5, стр.3 (495) 204-16-13 7 099 834 0 69,282Закрытое Акционерное Общество "Брансвик Ю Би Эс Номиниз"/ ЗАО "Брансвик Ю Би Эс Номиниз"/ Номин. держатель/ 177-04885-000100 13.03.2001 без ограничения срока действия ФКЦБ115054 Москва Павелецкая пл., 2, стр.2 (495) 258-52-00 (495) 725-41-70 592 409 600 000 11,643Закрытое Акционерное Общество "Депозитарно-Клиринговая Компания"/ ЗАО "ДКК"/ Номин. держатель/ 177-06236-000100 09.10.2002 без ограничения срока действия ФСФР115162, г. Москва, ул. Шаболовка, д.31, корп.стр.Б (495) 956-0999 (495) 411-8338 381 983 402 001 7,66

Достижения и награды кондитерской фабрики "Красный Октябрь" представлены ниже:

·Гран-При Всемирной выставки в Париже (1900 г.);

·Гран-При Международной выставки в Брюсселе (1958 г.);

·Гран-При "Символ России" (1997 г.);

·Гран-При "Народная марка" (1998, 2000 г.г.);

·Гран-При (Золотая медаль) Нижегородской ярмарки (1997-2000 г.г.);

·Золотая медаль Международной ярмарки в г. Пловдиве (1986, 1998, 2000 гг.);

·Диплом Лауреата "100 лучших товаров России" (1999-2000 г.г.);

·Платиновый знак "Знак качества XXI века" (2000, 2002 г.г.);

·Международный сертификат "Красный Октябрь" - лучшая торговая марка, Гран-При (Золотая медаль) Международной выставки "WORLD FOOD" (2000-2003 гг.);

·Лауреат "Товар года" в номинации "Шоколад" (2000 г.);

·Международный сертификат "Золотой стандарт" (2003 г.) и др. [30].

·2.2. Анализ текущей ассортиментной, ценовой и сбытовой политики

·За 2011 год ОАО «Московская кондитерская фабрика «Красный Октябрь» произведено 63088 тонн кондитерских изделий. Прирост к уровню 2010 года составил 1917 тонн (таблица 4).

Таблица 4. Выпуск продукции ОАО «Красный Октябрь» в групповом ассортименте

Показатели Ед.изм.2010 год2011 годОтклоненияОтчетпланотчетот 2010 годаот плана%+/-%+/-Объем производства, всегоТонн61 17163 86563 088+3,1%1 917-1,2%-777КарамельТонн11 11711 33911 385+2,4%268+0,4%46КонфетыТонн33 66334 93534 719+3,1%1 057-0,6%-216ИрисТонн5 1135 3695 026-1,7%-88-6,4%-344ШоколадТонн8 4708 7418 687+2,6%217-0,6%-54Какао порошокТонн9331 203703-24,7%-230-41,6%-500ПрочееТонн1 1741 7281 639+39,6%465-5,1%-89Полуфабрикаты на сторонуТонн701550929+32,6%228+69,0%379

Структура ассортимента по группам в 2011 году представлена на рис. 5.

Рис. 5. Структура ассортимента ОАО «Красный Октябрь» в 2011 году

Структура ассортимента практически неизменна, изменения коснулись лишь группы «Прочее» (рост на 1%), и группы «Шоколад» (снижение на 1%).

Выполнение плана производства по ассортиментным группам неравномерное. Так, недовыполнен план по неглазированной карамели, коробочной продукции, ирису, какао порошку. Это связано со сложившимся спросом на продукцию на кондитерском рынке. Перевыполнен план по производству глазированной карамели, весовым конфетам, пасте, новогодним подаркам. Перевыполнение плана по пасте было обусловлено программой перебазирования предприятия на новую площадку и необходимостью создания запаса продукта. В связи с нестабильной реализацией продукции и в целях управления запасами продукции в соответствии со сроками реализации в течение 2011 года ежемесячно осуществлялась текущая корректировка планов производства. В результате фактическое выполнение плана производства по итогам 2011 года составило 98,8 % к бюджету. К прошлому году рост объемов производства составил 103,1 % или 1917 тонн. Уровень использования мощностей в 4 квартале 2011 г. составил 137%, в среднем за год - 98%. Интенсивность использования оборудования в 2011 году выросла к уровню 2010 года на 8,1%. Объем продаж продукции ОАО «Красный Октябрь» (включая продукцию по лицензионным договорам) в 2011 году составил 63 371 тонна на сумму 5 404 621 тыс. руб. Кроме того, в 2011 году было реализовано товаров 1935 тонн на сумму 133 250 тыс. руб. Общий объем отгруженной продукции в 2011 году составил 65 306 тонн. Структура продаж собственной продукции в групповом ассортименте представлена в таблице 5.

Таблица 5. Объем продаж продукции ОАО «Красный Октябрь» в натуральном выражении

ПоказателиЕд.изм.2010 год2011 годОтклоненияотчетпланотчетот 2010 годаот плана%+/-%+/-Объем продаж, всегоТонн60 30863 04363 371+5,1%3 063+0,5%328КарамельТонн11 01811 48311 431+3,8%413-0,4%-51КонфетыТонн33 19534 09934 562+4,1%1 367+1,4%463ИрисТонн5 0755 2805 077+0,0%2-3,8%-203ШоколадТонн8 3988 3978 706+3,7%308+3,7%309Какао порошокТонн9131 155698-23,6%-215-39,6%-457ПрочееТонн1 0082 0791 983+96,8%975-4,6%-96Полуфабрикаты на сторонуТонн702550915+30,4%213+66,3%365

Выполнение годового плана отгрузки составило 100,5 %, рост к 2010 году 105,1 %. Общий объем выручки по основной деятельности за 9 месяцев 2012 г. составил 3 464 610 тыс. руб. без НДС, в том числе от продажи кондитерских изделий собственного производства -3 078 778 тыс. руб. (таблица 6).

Таблица 6. Выручка от реализации за 9 месяцев 2012 года

Объем выручки (доходов) от данного вида хозяйственной деятельности, руб.3 078 778Доля объема выручки (доходов) от данного вида хозяйственной деятельности в общем объеме выручки (доходов) эмитента, % 88,9%

Размер выручки от реализации кондитерских изделий зависит от объема продаж в натуральном выражении и уровня цен. В свою очередь, продажи находятся в прямой зависимости от количества покупателей (клиентская база) и объемов продукции, поставляемой им. Кроме того, имеет значение фактор сезонности: в начале года происходит сезонный спад продаж после новогодних праздников, весной наблюдается некоторое оживление, летом в связи с отпусками и потреблением ягод и фруктов наступает снижение потребительского спроса. В четвертом квартале реализация кондитерских изделий достигает максимальных размеров. За 2011 год поквартальное распределение следующий характер (таблица 7).

Таблица 7. Сезонность реализации продукции

I квII квIII квIV кв20%20%25%35%

Уровень цен на готовую продукцию зависит от динамики цен на основные виды сырья (сахар, патока, мука). В связи с тем, что часть используемого сырья импортируется в РФ из-за рубежа (какао-бобы), цены на какао-порошок, а значит и кондитерские изделия, глазированные шоколадной глазурью, зависят от курса доллара. Показатели, характеризующие структуру себестоимости произведенной продукции в 2011 году, представлены в таблице 8.

Таблица 8. Структура себестоимости произведенной продукции ОАО «Красный Октябрь»

Наименование статей 2010 год2011 годсумма затратдоля затратсумма затратдоля затраттыс.руб.%тыс.руб.%Сырье и полуфабрикаты1 855 616,2348,89%2 035 095,7947,36%Вспомогательные материалы466 834,0012,30%442 031,0910,29%Тара70 891,791,87%71 911,851,67%Топливо, эл.эн., вода, холод78 674,772,07%85 784,182,00%Итого материальных затрат2 472 016,7965,13%2 634 822,9161,32%Зарплата основн. произв. рабочих229 743,006,05%266 700,316,21%Отчисление во внебюджет. фонды58 762,091,55%68 558,921,60%Прямые затраты2 760 521,8772,73%2 970 082,1469,12%Общепроизводственные расходы458 722,5612,09%527 776,0712,28%Операционная себестоимость3 219 244,4384,81%3 497 858,2181,41%Общехозяйственные расходы437 258,2411,52%486 894,1011,33%Коммерческие расходы139 200,033,67%311 932,907,26%Полная себестоимость3 795 702,69100,00%4 296 685,21100,00%

Структура затрат в 2011 году не претерпела значительных изменений по сравнению с 2010 годом. По-прежнему, основную долю составляют прямые затраты, а в их составе - материальные затраты, поскольку кондитерское производство является материалоёмким. Основной удельный вес в затратах принадлежит таким сырьевым ресурсам, как какао бобы и сахар.

В 2011 году была проведена большая рекламная компания ТМ «Аленка», что повлияло на рост абсолютной суммы и удельного веса коммерческих расходов в структуре себестоимости продукции к уровню 2010 года в 2 раза.

Ценовая политика конкурентов представлена в таблице 9.

Таблица 9. Цены ОАО "Красный Октябрь" и его конкурентов

АссортиментЦены в руб."Бабаевский""Красный Октябрь""Рошен""Крупская"Шоколадные конфетыГрильяж в шоколаде187,00192,00176,50183,20Ласточка 77,4090,3061,4063,50Кызыл-Кум137,00141,70130,80121,20Белочка173,40170,80147,20152,60Мишка на Севере173,80183,00168,40194,60Конфеты в коробкеАссорти (1/290)70,2098,4068,8093,2Чернослив в шоколаде (1/240)95,5112,5080,00127,70ШоколадАленка (1/050)10,6012,4011,207,10Особый (1/100)16,9017,0015,1016,10

Анализ данных представленных в таблице позволяет сделать вывод, что в целом цены на кондитерские изделия у и "Красного Октября" имеют конкурентные цены, т.к. ценовая политика вполне соответствует спросу на продукцию в Санкт-Петербурге и Москве.

Основными рынками сбыта продукции являются регионы Российской Федерации, реализация в России составляет более 90% общей реализации (таблица 10).

Таблица 10. Структура реализации продукции

Регион9 мес. 2012, тыс. тоннПоставки на внутренний рынок РФ37 259Экспортные поставки в страны СНГ664Экспортные поставки в прочие страны369Итого38 292

Клиентская база ОАО «Красный Октябрь» в Москве и Московской области составляет 1745 клиентов на начало 2012 года (рис. 6). Доля розничных предприятий составляет в 71% (доля розничных сетей магазинов составляет 48%), оптовых посредников - 29%. Зона сбыта по данной клиентской базе ограничена Москвой и Московской областью.

Рис. 6. Динамика изменения клиентской базы (на начало года)

Отдел сбыта ОАО «Красный Октябрь» состоит из 14 человек:

·начальник отдела сбыта;

·администратор;

·команда менеджеров, состоящая из 12 человек.

Команда менеджеров - передовая линия компании, по этому люди, входящие в эту команду, прежде всего профессионалы, досконально знающие свою работу. Ведь именно от них, вернее от их деятельности, зависит благополучие и процветание всей фирмы.

В обязанности менеджеров входят:

. Активный поиск новых клиентов с помощью: телефона; глобальной компьютерной сети Интернет; различных справочных изданий и справочных служб.

. Обслуживание постоянных клиентов: ведение заказа от приема заявки до отгрузки продукции клиенту; поиск путей улучшения сервиса (обслуживания) клиентов; разработка и внедрения особых условий для постоянных, крупных клиентов.

. Аналитическая работа: исследование потенциала конкурентов; выявление потенциальных клиентов.

В целях устранения возможных негативных факторов, которые могут отрицательно повлиять на реализацию продукции, предприятие может предпринять следующие действия, которые подробно описаны в нижеприведенной таблице 11.

Таблица 11. Факторы, влияющие на реализацию продукции

Факторы, которые могут оказать негативное влияние на реализацию продукцииПредполагаемые действия ОАО «Красный Октябрь»Рост цен на импортное сырье, не производящееся в России (какао бобы, орехи), что потребует поднятия цен на готовую продукциюПринятие решения о коррекции цен на готовую продукцию с оглядкой на действия остальных игроков рынка, с возможной частичной потерей доходности ради сохранения доли рынка (поскольку колебание цен на импортное сырье носит циклический характер, такая политика позволит «отыграть» потерю доходности в период спада цен на это сырье)Увеличение расходов на рекламу своей продукции со стороны основных конкурентовУменьшение числа производимых видов продукции за счет построения системы «зонтичных» брендов, увеличение рекламной поддержки основных брендовПоявление на рынке новых инновационных продуктов предприятий-конкурентовВвод в действие новых мощностей с новыми инновационными продуктами, встраиваемыми в имеющуюся линейку брендов. Расширение числа групп продукции, выпускаемой под основными брендами предприятия, в т.ч. за счет производственного аутсорсинга

Таким образом, можно говорить о стабильности реализации продукции в компании, однако в условиях усиления конкуренции на рынке как со стороны российских, так и со стороны мировых производителей, на первый план начинает выходить не простая реализация, а разработка эффективной программы реализации, позволяющей максимально приблизиться к покупателям. Кроме того, важным является работа сбытового персонала, поскольку именно от него зависят объемы продаж и максимальное географическое покрытие рынка (как за счет прямых продаж, так и за счет посредников).

2.3 Анализ внешней среды (PEST-анализ)

Проведем PEST-анализ для ОАО «Красный Октябрь» (таблица 12).

Таблица 12. PEST-анализ

Политические факторыЭкономические факторыРост пошлин на ввозимое сырье и импортируемые кондитерские изделия Поддержка российских производителейРост доходов населения Снижение уровня инфляции Рост оборота розничной и оптовой торговли Рост оборота общественного питания Рост стоимости платных услуг Высокий уровень конкуренции на рынке Присутствие на рынке мировых лидеров кондитерской промышленностиСоциальные факторыТехнологические факторы«Любовь к сладкому» у потребителей Рост потребления кондитерских изделий Большое влияние рекламы на потребителей Рост рождаемости и детской целевой аудитории Приверженность потребителей российскому шоколадуСовершенствование производства Появление новых видов кондитерских изделий Совершенствование технологий сбыта и продвижения

Проведенный анализ позволяет сделать вывод о том, что на рынке России ужесточается конкуренция между производителями. Однако, конкуренция в определенной степени нивелируется за счет роста доходов населения и роста потребления кондитерских изделий.

Емкость кондитерского рынка в России далека от полноценного насыщения, ассортимент и гамма представленной продукции невелика, а объемы продаж только повышаются, что как следствие ведет к тому, что конкуренция на данном рынке будет только возрастать, как среди действующих участников рынка, так и между действующими и вновь появляющимися отечественными и зарубежными производителями. География и структура реализации продукции очень дифференцирована, не сбалансирована и далека от совершенства, что объясняется не только платежеспособным спросом, но и не достаточно грамотной сбытовой политикой предприятий производителей. В этих условиях, ОАО «Красный Октябрь» несомненно, является одним из лидеров кондитерского рынка, с большими производственными мощностями, развитыми сетями и каналами реализации продукции, с широкой гаммой продукции представленной на рынке.

2.4 Анализ рынка кондитерских изделий и конкурентный анализ

Рост рынка шоколада за последний год имеет тенденцию к замедлению. Что связано с его активным насыщением. В 2010 году отечественный рынок увеличился на 13,4%, а в 2011-м - только на 8% и составил 622 тыс. тонн. По мнению экспертов, потенциально российский шоколадный рынок более емкий, чем есть на сегодняшний день, однако без соответствующей поддержки отрасли максимального уровня потребления шоколада в стране достичь сложно. Динамика объемов производства кондитерских изделий представлена на рис. 7 [23].

Рис. 7. Изменение объемов производства кондитерских изделий

По данным Росстата объем потребительского рынка России составляет 22-25% ВВП, равен 242,5млрд. долл. Удельный вес кондитерских изделий в структуре потребительских расходов населения в 2011 году составил 2,33%.

С учетом этих данных можно рассчитать емкость рынка кондитерских изделий в 2011 году.

Ефакт.рос.кондитер.рынка = Епотреб.рынка (млрд.$) х Расходы на кондитерские изделия в общей структуре расходов(%) = 242,5 х 0.0233 = 5.65 млрд. долл. В рублях емкость рынка будет равна 151,71 млрд. рублей (по курсу ЦБ РФ на 22 октября 2011года 26,8510 руб./долл.). (3)

Рассчитаем емкость рынка на основе среднедушевого потребления.

Согласно данным Росстата, население России на 2011 год 142,8 млн. человек. Средний годовой уровень потребления шоколадных изделий на душу населения равен 4 кг.

Рассчитаем емкость рынка в натуральном выражении:

Ефакт.кондитер.рынка = Численность населения х Среднедушевое потребление = 142,8 х 0,004 = 571,2 тыс.тонн. (4)

Расчет емкости на основе норм потребления данного типа товара.

Шоколад в пределах нормы является стимулятором активности головного мозга в той части, которая ответственна за творческую и интеллектуальную деятельность. Дневная норма потребления шоколада согласно данным Минздрава, составляет 25 граммов на человека. Это примерно 9,125 кг. в год.

Ерекоменд.рос.рынка.шоколада = Общее число потенц. Клиентов х Годовое потребление = 142,8 х 0,009125 = 1млн. 303 тыс. тонн. (5)

Таким образом, можно говорить о том, что рынок имеет большой потенциал роста, т.е. емкость, рассчитанная на основе рекомендуемых норм потребления, превышает фактическую емкость в 2,3 раза.

По оценкам экспертов, почти 95% кондитерских изделий производится на территории России. Шоколадный бизнес является одним из наиболее рентабельных во всем мире, поэтому иностранные инвесторы активно вкладываются в эту отрасль. Основные производители шоколадной продукции расположены в Московской области и Северо-Западном регионе. А жители этих регионов потребляют до 35% данной продукции [21].

Региональные оказываются неконкурентоспособными с такими компаниями национального масштаба, как «Красный Октябрь», «Бабаевский», «Большевик», «Нестле». И это связано, прежде всего, с устаревшим производством. Единственная возможность для местных производителей - объединяться и направлять консолидированные финансовые ресурсы на модернизацию производства и продвижение продукции.

Среди региональных игроков, занимающих значимые доли в масштабах всего российского рынка, можно назвать компанию «Народное предприятие Конфил» (Волгоград), Кондитерскую фабрику им. Крупской (Санкт-Петербург) и КФ «АККонд» (г. Чебоксары).

Ведущие российские производители: «Красный Октябрь», «Бабаевский», «Рот Фронт», «Покров», «Большевик», «Россия», «А. Коркунов», «Ударница».

Ведущие зарубежные производители, продукция которых представлена на российском рынке: Nestle, Kraft Foods, «СладKо» (основной акционер - норвежская Orkla), Mars, Cadbury, Wrigley, Ferrero.

Для проведения конкурентного анализа необходимо оценить емкость кондитерского рынка Москвы и Московской области. Согласно данным Росстата, на 1 января 2011 года численность населения Москвы и московской области составила 16,9 млн. человек. Средний годовой уровень потребления шоколадных изделий на душу населения равен 4 кг.

Рассчитаем емкость рынка в натуральном выражении:

Ефакт.кондитер.рынка = Численность населения х Среднедушевое потребление = 16,9 x 0,004 = 67,6 тыс.тонн. (6)

Прямыми конкурентами московской кондитерской фабрики «Красный октябрь» являются: Одинцовская кондитерская фабрика, выпускающая продукцию под маркой «А.Коркунов», ОАО «Кондитерский концерн Бабаевский», «Россия», «Рошен».

ООО «Одинцовская кондитерская фабрика» выпускает продукцию под торговой маркой «А. Коркунов «. Предприятие стало национальным брендом России этого года. С 1997г. по 1999 г. шло строительство и оснащение современного комплекса по производству шоколадной продукции, готового производить до 8 тысяч тонн в год высококачественного шоколада. По отзывам ведущих мировых экспертов, качество строительства, технического и технологического оснащения фабрики полностью соответствует международным стандартам. В сентябре 1999г. фабрика выпустила свою первую шоколадную продукцию под брендом «А.Коркунов».

Сейчас на фабрике Коркунова трудится около 900 человек, общая площадь завода составляет 120 тысяч кв. м. Помимо общего производства на кондитерской фабрике есть эксклюзивный цех по производству дорогих конфет. Розничная цена таких конфет составляет 80 у.е. за килограмм, хранятся они около двух недель. Цех производит от 150 до 300 килограмм таких конфет ежемесячно, в производстве используется ручной труд [31].

Кондитерский концерн «Бабаевский» - старейшее кондитерское производство России - в 2004 году отметил 200-летие. История предприятия начиналась с небольшой кондитерской мастерской, основанной в 1804 году. Статус фабрики она получила при Алексее Ивановиче Абрикосове - московском купце первой гильдии. С 1880 года фабрика стала известна в России и за ее пределами как «Товарищество А.И. Абрикосова и Сыновей». Ныне продукция «Бабаевки» востребована и оценена по достоинству во всем мире. Подтверждение тому - многочисленные награды и призы за высокое качество, врученные на российских и международных выставках. Конфеты «Белочка», «Красная Шапочка», «Мишка на Севере», шоколад «Вдохновение» знакомы многим россиянам с детства. А натуральный горький «Бабаевский» шоколад во время постов заказывают иерархи Русской Православной Церкви [32].

«Россия». Первую свою продукцию шоколадная фабрика "Россия" выпустила 28 лет назад. Предприятие было возведено в кратчайшие сроки и оснащено современнейшим по тем временам оборудованием. По своей мощности "Россия" занимала 4-е место в Европе. За свою немногим более чем четвертьвековую историю Самарская шоколадная фабрика "Россия" знала и взлеты, и падения. Флагман пищевой промышленности в советское время, предприятие оказалось на краю гибели в начале рыночных реформ, но выстояло и начало постепенно наращивать обороты.

Самарская фабрика "Россия" производит только шоколад и шоколадные конфеты. Предприятие работает стабильно, рентабельно. В сутки выдает тонны сладкой продукции. Сбыт устойчивый. На Самарской шоколадной фабрике "Россия" идёт постоянная подготовка к ежегодным рекламным кампаниям

Вот уже два года идет сотрудничество между "Россией" и "Nestle". Отношения складываются к обоюдной выгоде. К примеру, новое оборудование стало обходиться шоколадной фабрике значительно дешевле после того, как начали сотрудничать со швейцарцами. У "Nestle" давние партнерские отношения с немецко-швейцарской фирмой "Buhler" - одним из наиболее известных в мире производителей оборудования для кондитерской промышленности. Сейчас именно при помощи этой фирмы модернизируется производственный парк Самарской шоколадной фабрики "Россия" [33].

Кондитерская корпорация ROSHEN - крупнейший украинский производитель кондитерских изделий. Осуществляет выпуск на фабриках предприятия - Киевской, Винницкой, Мариупольской и Кременчугской. Ассортимент более 200 видов конфет, шоколада, карамели, печенья, вафель, мармелада и тортов при общем объеме производства до 200 тысяч тонн в год. Всю кондитерскую продукцию фабрики корпорации ROSHEN производят на основе натуральных высококачественных продуктов и постоянно совершенствуют [34].

Во всю рецептуру внедряются современные технологии. Такие сладости, как торт "Киевский", шоколад "Чайка", конфеты "Киев вечерний", "Белочка", "Лещина" и другие, известны и любимы во многих странах мира. Продукцию «Рошен» можно встретить в России, Казахстане, Молдове, Эстонии, Латвии.

В таблице представлена количественная оценка конкурентов (таблица 13).

Таблица 13. Доли производителей на рынке Москвы

Производитель2011 г.2012 г.Красный Октябрь18,821Бабаевский1822,2А. Коркунов1011,4Россия (Nestle)12,713Рошен7,18

Индекс концентрации показывает долю на товарном рынке нескольких крупнейших фирм. Рассчитаем индексы на основании данных таблицы:

(7)

На основании полученных данных можно утверждать, что рынок умеренно концентрирован, т.к. Iк3 и Iк4 в пределах от 45 до 70 процентов - вход новых игроков на рынок не закрыт.

Индекс Хершфиндаля-Хиршмана, являющийся индикатором напряженности конкурентной среды, рассчитывается как сумма квадратов рыночных долей всех субъектов рынка, в общем, его объеме (отброшены доли мелких производителей, которые не окажут существенного влияния на значение коэффициента):

. (9)

Следовательно, можно говорить о том, что рынок представлен несколькими крупными производителями, но не исключает возможности проникновения в него других фирм - крупных игроков. Конкурентная ситуация близка к совершенной конкуренции.

Основными конкурентами Московской кондитерской фабрики «Красный Октябрь» являются «А. Коркунов», «Бабаевский», «Рошен», «Россия» (Nestle). Для наиболее объективной оценки конкурентных преимуществ данной компании необходимо провести SWOT-анализ для каждого конкурента (таблицы 14-17).

Таблица 14. SWOT-анализ кондитерской фабрики "Бабаевская"

Сильные стороныСлабые стороны· Узнаваемость на российском рынке; · Использование натуральных продуктов; · Мощные производственные мощности концерну принадлежит: ОАО "Автосбытсервис", ЗАО "Кардымовский молочно-консервный завод", ОАО "Благовещенская кондитерская фабрика Зея"; · Широкий рынок сбыта, включая собственные торговые точки; · Невысокая цена продукции; · Широкий ассортимент; · Наличие уникальной рецептуры· Нехватка инвестиций; · Морально устаревшее оборудование; · Отсутствие инноваций в производственном процессе; · Отсутствие продукции премиум класса; · Зависимость от поставщиков сырьяВозможностиУгрозы· Представляется возможным развитие предприятия основанного на эталоне качества продукции; · Модификация и продвижение маркетинговой компании Школьная программа ОАО "Кондитерский концерн Бабаевский"; · Увеличение доли рынка в «эконом» классе· Зависимость от поставок сырья может стать причиной перебоев в производстве; · Рост цен на сырье влечет за собой непостоянство цен на продукцию, скачки спроса; · Устаревание существующего оборудования; · Потеря класса «премиум» и «супер премиум»

Таблица 15. SWOT-анализ кондитерской фабрики им. А.Коркунов

Сильные стороныСлабые стороны· Узнаваемость на российском рынке, сильный брэнд; · Прочное экономическое положение; · Качественный дизайн упаковки; · Современное оборудование; · Наличие собственной рецептуры; · Активное внедрение инноваций; · Сильные позиции в «премиум» и «супер премиум» классах; · Использование натуральных составляющих;· Недостаток производственных мощностей; · Небольшой ассортимент; · Молодая марка; · Низкие объемы выпуска; · Марка не представлена в «эконом» классеВозможностиУгрозы· Расширение ассортимента; · Использование инноваций; · Завоевание лидирующей позиции в производстве продукции «премиум» класса; · Увеличение производственных мощностей· Зависимость от поставок сырья может стать причиной перебоев в производстве; · Рост цен на сырье влечет за собой непостоянство цен на продукцию, скачки спроса; · Устаревание существующего оборудования; · Активный рост конкуренции в используемом фирмой сегменте рынка

Таблица 16. SWOT-анализ кондитерской фабрики «Россия»

Сильные стороныСлабые стороны· Наличие сильного инвестора в лице Nestle; · Узнаваемость брэнда; · Современное оборудование; · Широкий ассортимент; · Большой объем выпуска; · Доступная цена; · Большие производственные мощности· Растерянна уникальность рецептуры; · Использование заменителей в составе продукции; · Практически отсутствие продукции премиум класса; · В последние годы не удачная рекламная компания; · Зависимость от поставщиковВозможностиУгрозы· Компания в серьез занялась инновациями, что должно способствовать созданию новых марок · Пересмотр маркетинговой стратегии · Сокращение ассортимента за счет не пользующейся спросом продукции· Зависимость от поставок сырья может стать причиной перебоев в производ.; · Рост цен на сырье влечет за собой непост. цен на продукцию, скачки спроса; · Утрата традиций на фабрике за счет инноваций от Nestle

Таблица 17. SWOT-анализ кондитерской фабрики "Рошен"

Сильные стороныСлабые стороны· Экономическая стабильность; · Современное швейцарское оборудование; · Использование только натуральных ингредиентов; · Доступные цены; · Большой объем производства - более 200 тонн ежегодно; · Крупные производственные мощности; · Широкий межнациональный рынок сбыта· Плохая узнаваемость на российском рынке; · Зачастую неудачный дизайн · Плохая представленность дорогих марок; · Зависимость от поставок сырья; · Производственные мощности расположены на территории УкраиныВозможностиУгрозы· Представляется возможным развитие предприятия основанного на эталоне качества продукции; · Внедрение на территории РФ, рекламных акций как и в Украине - открытие детских площадок, пропаганда среди детей и пр.; · Приобретение производственных мощностей в России· Зависимость от поставок сырья может стать причиной перебоев в производстве; · Рост цен на сырье влечет за собой непостоянство цен на продукцию, скачки спроса; · Устаревание существующего оборудования; · Возможность повышения налогов и сборов в РФ

Выводы по SWOT-анализу конкурентов:

.Выбранные кондитерские предприятия оснащены современным оборудованием, которое позволяет производить большие объемы конкурентоспособной, качественной продукции. Широко используется производство из натуральных ингредиентов;

2.Все лидеры рынка, характеризуются наличием большого ассортимента, что затрудняет проведение целенаправленных марочных маркетинговых компаний;

.Среди рассмотренных пяти крупнейших кондитерских компаний все имеют выход на международный рынок, однако экспорт очень скуден и, как правило, ограничивается странами СНГ, хотя продукция российских кондитеров конкурентоспособна.

.Для всех предприятий характерны одинаковые угрозы: - это зависимость от поставок сырья какао-бобов, постоянный рост цен на сахар.

Для сравнения конкурентов была также проведена их средневзвешенная оценка следующим образом.

1.Определялась цель проведения оценки - провести сравнительную оценку конкурентоспособности компании и ее конкурентов.

2.Определялся метод проведения сравнения - средневзвешенная оценка.

.Определялся способ проведения средневзвешенной оценки - экспертная оценка.

.Были сформулированы требования к экспертам, принимающим участие в оценке - опыт работы на рынке кондитерских изделий не менее 3 лет; должность, связанная с продажами или исследованием рынка; высшее образование; знание особенностей рынка кондитерских изделий; знание основных игроков рынка и их особенностей.

5. Были отобраны эксперты на основе правила («7±2» - оптимальное количество экспертов) - 3 категорийных менеджера ведущих розничных сетей; 3 бренд-менеджера фирм-производителей; 2 независимых эксперта (компания «Гортис» и компания «Агентство социальных исследований»).

. При проведении оценки, экспертам была поставлена на первом этапе задача путем группового обсуждения выработать набор критериев, наиболее важных для успеха предприятия, работающего на рынке (количество критериев было ограничено шестью). В итоге были выбраны следующие критерии: квалификация персонала; качество обслуживания; сроки выполнения заказа; уровень цен; уровень рекламной активности; объемы продаж (доля рынка); качество продукции и выполнения работ.

7. Далее каждому фактору экспертами был присвоен вес, исходя из его значимости для успеха на рынке, при этом сумма весов всех конкурентных преимуществ должна была равняться 1,0. Вес критерия отражает его важность на рынке пластиковых окон, иными словами, чем выше присвоенный вес, тем важнее и значимее критерий (таблица 18). Вес определялся следующим образом: на первом этапе эксперты давали свои индивидуальные оценки, которые затем суммировались и получалась среднеарифметическая оценка по каждому критерию. Далее проводилось суммирование среднеарифметических весов с целью проверки (сумма должна быть равна 1,0) - в случае отклонений проводилась корректировка весов путем группового обсуждения.

Таблица 18. Ключевые факторы успеха (КФУ)

№ п/пНаименование КФУВес КФУ1Уровень цен0,252Широта ассортимента0,33Уровень рекламной активности0,14Широта покрытия рынка0,125Узнаваемость0,156Инновации0,08ВСЕГО1,08. На следующем этапе ключевые конкурентные преимущества каждого конкурента были оценены экспертами по девятибалльной шкале (таблица 19). Шкала имеет следующую градацию: 9-очень привлекательный, 7-привлекательный, 4,5- неплохой, 3-непривлекаттельный, 0-очень непривлекательный (шкала Лайкерта, которая чаще всего используется при проведении средневзвешенной оценки). Для получения балльной оценки сначала эксперты индивидуально устанавливали значение для каждого конкурента, затем путем суммирования и деления получалась средняя балльная оценка по каждому критерию каждого конкурента, при этом полученное значение округлялось.

Таблица 19. Определение силы бизнеса

КФУВес (Р)А. КоркуновКрасный ОктябрьРоссияБабаевскийQQ*PQQ*PQQ*PQQ*PУровень цен0,1571,0591,3571,0591,35Широта ассортимента0,372,192,772,172,1Уровень рекламной активности0,25191,871,491,8Широта покрытия рынка0,2571,7592,2571,7592,25Узнаваемость0,0570,3590,4570,3590,45Инновации0,0590,4550,2550,2570,35Итого:1426,7508,8406,9508,3

Q - вес, присвоенный КФУ; Q*P - взвешенная оценка

9. Рассчитывались средневзвешенные оценки для каждого конкурента (таблица 19). Из таблицы видно, что самую высокую взвешенную оценку имеет компания «Красный Октябрь» (она равна 8,5). Суммарная взвешенная оценка «России» составила 8,3. Однако, несмотря на высокую оценку, «Красный Октябрь» имеет, как показал SWOT-анализ, довольно много слабых сторон, которые могут орудием конкурентов в борьбе против него. Проведем конкурентный анализ с помощью построения конкурентной карты рынка (таблица 20).

Таблица 20. Построение конкурентной карты рынка

ФирмыIIIIIIIVЛидеры рынкаФирмы с сильной конк. позициейФирмы со слабой конк. позициейАутсайдеры рынкаIС быстро улучшающейся конк. позициейА. Коркунов РошенСладКо"Верность качеству"«Аннушка»IIС улучшающейся конкурентной позицией«Красный Октябрь», БабаевскийПобедаАстория"Волшебница"IIIС ухудшающейся конкурентной позициейNestle (Россия)Чупа Чупс Рус"Богатырь"ООО "Бамби"IVС быстро ухудшающейся конк. позициейЗАО "Азарт""Галан"

Проанализировав данные таблицы можно сделать следующие выводы: среди лидеров рынка с быстро улучшающейся конкурентной позицией следует отметить «Коркунова» и «Рошен». «Красный Октябрь» и «Бабаевский» несколько улучшил свои позиции на рынке. А традиционные лидер - «Россия» несколько сдает свои позиции. Сдал свои позиции ЗАО «Азарт», некогда находившийся в числе лидеров, участники рынка связывают это со сменой владельцев и внутренними проблемами общества. Сильной конкурентной позицией обладают «СладКо» и «Победа».

Фирм с малоизвестными торговыми марками, являющимися аутсайдерами на рынке шоколада множество, вот некоторые из них: "Верность качеству", ООО "Бамби", "Галан" и пр.

Таким образом, проведенный анализ рынка позволяет сделать следующие выводы:

1.Кондитерский рынок имеет ряд своих особенностей. Специфика в том, что помимо влияния на развитие отрасли общеэкономических факторов (тарифы на перевозки, электроэнергию, изменения в налоговой системе), этот рынок, в отличие от других, находится в зависимости от дополнительных факторов. К ним относятся мировые цены на такую продукцию, как какао-бобы, сахар, орехи и прочие ингредиенты, не производимые в России, внешнеэкономической политики самого государства (таможенные тарифы, квоты, льготы).

2.Компании с меньшей долей иностранного капитала или его отсутствием оказываются на рынке менее конкурентоспособными. Во-первых, сложившаяся у отечественных производителей система реализации не отвечает текущей рыночной ситуации. Российские потребители обычно покупают шоколадные батончики и плитки в ларьках, палатках и маленьких магазинчиках, так как шоколадная плитка относится к товарам импульсной покупки и развитие собственной розничной сети так популярное для российских производителей - в корне неверный маркетинговый шаг. Во-вторых, у отечественных компаний не хватает средств и опыта в области разработки и реализации маркетинговых стратегий продвижения продукции. Иностранные же инвесторы, учитывая перспективность данного рынка, ставят долгосрочные цели и финансируют капиталоемкие и в краткосрочном плане нерациональные программы продвижения с целью удержать и расширить свою долю развивающегося кондитерского рынка в России. В-третьих, для отечественных производителей, расходы на рекламу тяжким бременем ложатся в структуру затрат, иностранные же компании могут себе позволить удерживать цены на продукцию на низком уровне, получая средства для проведения рекламных мероприятий от головной компании. Именно поэтому розничные цены на отечественную продукцию на 25-30% дороже. Но сегодня потребители стали более внимательны к качеству продукции (20% стоимости, если есть гарантия качества).

3. О привлекательности шоколадного рынка свидетельствует рост производства шоколадных изделий, увеличение доходов населения, и соответственно, затрат на кондитерские изделия в семейном бюджете домохозяйств, так как рынок шоколадной продукции эластичен по доходу (рост доходов приводит к росту затрат на продукцию). Поэтому эксперты прогнозируют для этого рынка высокую степень неценовой конкуренции, активное использование производителями маркетинговых инструментов и дальнейшую концентрацию производства.

.5 Анализ поведения потребителей кондитерских изделий

Можно выделить следующие причины употребления в пищу шоколадных изделий:

·Вкусовые качества - удовольствие от вкуса. Шоколад служит лакомством, это характерно не только для детей, но и для взрослых.

·Польза для здоровья - по данным научных исследований, умеренное потребление шоколада стимулирует мозговую деятельность.

·Подарок - в России на праздники традиционно принято дарить (особенно женщинам) красиво упакованные шоколадные наборы.

·Привычка - для большинства россиян шоколад и шоколадные изделия ассоциируются с праздником. На Новый Год и в канун других праздников, особенно высок спрос на кондитерские изделия.

Согласно товарной номенклатуры, шоколадная группа кондитерских изделий подразделяется на несколько сегментов, и наибольший удельный вес занимают какао, содержащие сахаристые конфеты (в т.ч. карамель с шоколадной глазурью) - около 35%. Приблизительно 30% занимает доля шоколадных конфет с различными начинками (грильяжной, фруктовой, пралине с целыми и дроблеными орехами, коньяком, леденцовой крошкой, и др.). Наименьшую долю в группе шоколадных кондитерских изделий занимает плиточный шоколад (с начинкой и без начинки) - около 25% (в натуральном выражении), хотя эта категория шоколадной продукции и приносит наибольшие доходы кондитерским фабрикам, что в первую очередь объясняется высоким уровнем стоимости [35].

Большая часть населения в России отдает предпочтение развесным конфетам. На их долю приходится около 36 % шоколадной продукции. Далее идет плиточный шоколад - 26%. На долю шоколадных наборов приходится 23% рынка, 12% составляет доля шоколадных батончиков (рис. 8). Сегмент класса super premium- конфеты ручной работы, появился совсем недавно и в настоящее время только формируется.

Рис. 8. Структура российского рынка шоколадных изделий по видам, % от объема реализации

Среди брендов, представленных на рынке Москвы и Санкт-Петербурга, предпочтения отдавались отечественным производителям. Треть опрошенных россиян выделили шоколадную продукцию торговой марки «Коркунов» производства ООО «Одинцовская кондитерская фабрика» (Московская область), стремительно ворвавшегося на рынок несколько лет назад. Продукция этого брэнда изначально позиционировалась как подарочная, причем относящаяся к сегменту «премиум».

Далее следуют производители с богатой историей и огромным опытом работы на рынке шоколадных изделий - столичные ОАО «Московская кондитерская фабрика «Красный октябрь», ОАО «Кондитерский концерн «Бабаевский» и ОАО «РотФронт», а также фабрика им. «Крупской», получившая свои голоса в основном в Северо-Западном регионе, где она является местным производителем.

В России большая часть населения покупает продукцию в продовольственных магазинах и универсамах, что связано с близостью к дому, более дешевой ценой (рис. 9). Однако в последнее время растет доля супермаркетов и гипермаркетов, несмотря на то, что продукция в них дороже. В последние годы появилась тенденция продавать шоколадные изделия класса premium и super premium в специализированных бутиках фабрики-производителя. Московская фабрика «Красный Октябрь», ООО «Бабаевский», фабрика им. «Крупской» открыли фирменные бутики в крупнейших городах России. Сейчас значительно уменьшилась тенденция покупать шоколадные изделия в киосках и на рынках. Это связано с большим количеством подделок, непрезентабельным видом товара и плохим качеством.

Рис. 9. Структура продаж шоколадной продукции, %

По данным исследования Capital Research Group, которое проводилось в таких регионах РФ, как: Центральный федеральный округ, Уральский регион, Поволжье и Сибирь, абсолютное большинство респондентов - 92,6% - приобретает шоколадные изделия (развесные шоколадные конфеты, шоколад в плитках) не реже 1 раза в неделю, при этом 40% из них покупают шоколад 3-5 раз в неделю (рис. 10). Такая ситуация подтверждает устойчивость рынка и его неизменный прирост на протяжении последних нескольких лет за счет количественного спроса на данную продукцию и расширения ассортиментного ряда, способного удовлетворить даже самого требовательного гурмана.

Рис. 10. Частота покупок шоколадных изделий, % от числа покупателей.

Однако наборы шоколадных конфет россияне традиционно приобретают в подарок. Около 38% москвичей, потребляющих конфеты в наборах, едят их реже 1 раза в месяц. Основной контингент покупателей наборов - примерно 60% - составляют люди в возрасте от 25 до 54 лет. Доля потребителей несколько выше среди женщин.

Сегодня дизайн и оформление упаковки продукции играет важную роль в выборе покупателей. Особенно это касается различных наборов конфет, которые в России обычно дарят кому-либо в подарок. Цвет, рисунок, качество материала упаковки играют решающую роль. При этом упаковка должна быть целой, ровной, приятной на ощупь. На сегодняшний день на рынке России можно найти шоколадные наборы во всевозможном оформлении: от обычных картонных коробок до украшенных шелком и бархатом.

Население страны по-разному подходит к выбору и покупке шоколадных изделий. Одна группа делает выбор исходя из цели покупки и ее цены. Например, выбирают шоколадный набор в качестве подарка на день рождения, прикидывая при этом сумму готовую потратить на покупку. Другая группа покупает продукцию, ориентируясь на опыт друзей, знакомых. Для них решающую роль играет не только цена, но и качество продукции. Как правило, большая часть населения считает продукцию отечественных производителей более надежной, а их продукцию более качественной.

Еще можно выделить покупателей, которые покупают шоколадные изделия спонтанно. Эта группа покупателей может купить продукцию без повода, в свое удовольствие.

В вопросе о приоритетности факторов, влияющих на выбор потребителей, для большинства населения важную роль играет качество кондитерских изделий. Далее следуют цена товара, сочетание цены и качества. Также определенную роль играет воздействие рекламы как фактор, влияющий на выбор того или иного кондитерского изделия.

Шоколадные изделия, представленные на российском рынке можно разделить на пять ценовых сегментов:

·низкостоимостной ценовой сегмент (до 150 рублей за кг);

· средний ценовой сегмент (150-290 рублей за кг);

· высокий ценовой сегмент (290-390 рублей за кг);

· premium (390-600 рублей за кг);

· super premium (от 600 рублей за кг).

Однако большинство экспертов склоняются к мнению, что сегментация шоколадного рынка весьма условна и каких-либо объективных критериев, по которым можно определить класс тех или иных конфет, не существует.

Сегментация потребительской аудитории шоколадных изделий по возрасту выглядит следующим образом:

·от 3 до 16 лет - основные потребители развесных конфет и шоколада в виде фигур (покупку и выбор совершают как правило родители);

·от16 до 24 лет - основные потребители шоколадных батончиков;

·шоколад в плитке в большинстве случаев приобретается женщинами от 20 до 45 лет;

·люди от 25 до 45 лет - основные покупатели конфет в коробках.

Наиболее активными потребителями шоколада считаются женщины и дети. Это связано с тем, что практически все дети любят сладкое, а женщинам традиционно дарят в подарок шоколадные изделия, к тому же среди женщин и мужчин большая часть сладкоежек - женщины.

На рынках Москвы и Санкт-Петербурга представлен самый большой ассортимент шоколадной продукции. Это связано с тем, что почти 37% общероссийского рынка шоколадных изделий приходится на эти два города. Однако в регионах России также представлен достаточно большой ассортимент шоколадной продукции. Исключение составляет продукция класса super premium, которая продается в фирменных бутиках производителей. Соответственно доступна она жителям крупных городов России.

Сегментация по личным характеристикам и стилю жизни используется, когда данный продукт подобен продуктам конкурентов и индивидуальные запросы потребителей не выявляются при применении других критериев сегментации. Например «А. Коркунов» характеризует потребителей своего шоколада premium класса, как успешных, деловых людей, относящихся к medium классу и выше. А компания Mars характеризует потребителей шоколадных батончиков Snickers, как активных молодых людей, заряженных энергией и не тратящих время напрасно.

В результате анализа особенностей потребительского поведения было выявлено:

· к наиболее стабильным на текущий момент сегментам потребителей относятся покупатели шоколадной продукции «среднего» класса и класса «премиум», на них приходится более 80% всего объема продаваемых в стране шоколадных изделий, люди в возрасте от 20 до 45 лет наиболее стабильные покупатели шоколада;

·к наиболее интенсивно развивающимся на текущий момент сегментам потребителей относятся покупатели шоколадной продукции класса «премиум», который демонстрирует динамичный рост. Развитие премиального сегмента в последние два года происходило за счет активного расширения ассортимента;

·в целом по отрасли сегментов, потребности которых не удовлетворены в полной мере, мало. Это, прежде всего, связано с ростом спроса на элитный очень дорогой шоколад, тенденции переориентации внимания потребителя от цены продукции к ее качеству, уровню сервиса производителей и продавцов этой продукции;

·к ключевым факторам, влияющим на интенсивность и объемы потребления продукции относят размер потребительской корзины, сезонность и наличие праздников, уровень доходов населения, ситуацию на сырьевом рынке; маркетинговую политику, проводимую предприятиями-производителями шоколада на фоне кондитерской отрасли.

2.6 Выводы и SWOT-анализ ОАО «Красный Октябрь»

Проведем SWOT-анализ ОАО «Красный Октябрь» для выявления его сильных и слабых сторон (таблица 21).

Выводы по SWOT-анализу:

1.Исследуемое кондитерские предприятие организует производство из натуральных экологически чистых ингредиентов на современном оборудованием, что позволяет производить большие объемы конкурентоспособной, качественной продукции. Широкий ассортимент, богатая рецептура и традиции производства способствует подтверждению сильного бренда компании.

2.Наличие в производстве продукции, пользующейся слабым спросом, требует проведения целенаправленных маркетинговых компаний. Компания слабо себя рекламирует (кроме рекламы ТМ «Алекна»), вероятно полагая, что достигнутой популярности у населения вполне достаточно.

Таблица 9. SWOТ-анализ фабрики ОАО «Красный Октябрь»

Возможности: · Рост доходов населения · Снижение уровня инфляции · Рост оборота розничной и оптовой торговли · Рост оборота общественного питания · Совершенствование производства · Появление новых видов кондитерских изделий · Совершенствование технологий сбыта и продвижения · «Любовь к сладкому» у потребителей · Рост потребления кондитерских изделий · Большое влияние рекламы на потребителей · Рост рождаемости и детской целевой аудитории · Приверженность потребителей российскому шоколаду · Рост пошлин на ввозимое сырье и импортируемые кондитерские изделия · Поддержка российских производителей · Развитие премиального сегмента рынкаУгрозы: · Рост стоимости платных услуг · Высокий уровень конкуренции на рынке · Присутствие на рынке мировых лидеров кондитерской промышленности · Рост пошлин на ввозимое сырье и импортируемые кондитерские изделия Рост цен на сырье влечет за собой непостоянство цен на продукцию, скачки спросСильные стороны: · Наличие сильного бренда · Репутация производителя качественной продукции · Использование современного оборудования; · Богатая рецептура и традиции производства · Использование натуральных, экологически чистых ингредиентов · Широкий ассортимент · Доступная цена · Широкое покрытие рынка России и за пределами России · Довольно высокий уровень узнаваемостиСила и возможности: 1. совершенствование технологий производства 2. увеличение производственных мощностей 3. усиление маркетинга, в первую очередь, поведение маркетинговых исследований 4. увеличение рекламной активности 5. расширение ассортимента премиум-класса 6. оптимизация сбытаСила и угрозы: 1. усиление рекламной активности 2. снижение издержек за счет внедрения новых технологий 3. диверсификация производства (например, мучные кондитерские изделия) 4. активные продажи 5. проведение маркетинговых исследований 6. формирование лояльности потребителей 7. формирование взаимоотношений с розницей 8. расширение границ рынка сбытаСлабые стороны: · 1. Отсутствие активной рекламной деятельности (кроме ТМ «Аленка»); · Зависимость от поставщиков; · Мало инновационных внедрений в производство; · Слишком большой ассортимент, наличие в производстве продукции, не пользующейся спросом; · Спорный дизайн продукцииСлабость и возможность: 1. повышение оперативности 2. контроль сроков выполнения заказов 3. расширение спектра дополнительных и основных услуг 4. проведение рекламной кампании одновременно с активными продажами 5. построение взаимоотношений с розницейСлабость и угрозы: 1. крайний вариант - закрытие или продажа бизнеса 2. усиление активности в продажах, маркетинговой и рекламной политике 3. диверсификация производства 4. расширение границ рынка сбыта 5. формирование лояльности потребителей 6. формирование взаимоотношений с розницей

1.3.У ОАО «Красный Октябрь» как и у всех предприятий российского рынка шоколадной продукции практически одинаковые угрозы: зависимость от поставок сырья какао-бобов, постоянный рост цен на сахар, что влечет за собой скачкообразное ценообразование.

4.Основными направлениями развития предприятия является усиление маркетинговой и рекламной активности, проведение маркетинговых исследований, формирование осведомленности и лояльности конечных потребителей, а также оптимизация сбыта и выстраивание взаимоотношений с розничными посредниками.

3. Разработка стратегии развития ОАО «Красный октябрь»

.1 Разработка дерева целей для ОАО «Красный Октябрь»

Миссия ОАО «Красный Октябрь» звучит следующим образом: «Приносить радость и удовольствие людям, сохраняя в своей продукции традиции качества и изысканный вкус».

Допустим, генеральной целью предприятия является укрепление своего положения на рынке и увеличение доли рынка на 4% в течение года на рынке Москвы и Московской области.

Для достижения этой цели необходимо реализовать следующие подцели:

·расширить ассортимент предлагаемой продукции - разработка и введение новых ассортиментных позиций;

·провести рекламную кампанию - выбор наиболее эффективных для данного рынка рекламных средств и их использование при проведении рекламной кампании;

·максимально покрыть рынок - расширить присутствие в сетевой рознице;

·сформировать лояльность потребителей - провести опрос потребителей с целью выявления их удовлетворенности продукцией ОАО «Красный Октябрь», выстроить систему взаимоотношений с розницей с целью максимального приближения к конечным потребителям, выявить ключевые критерии лояльности потребителей к кондитерской продукции, разработать систему мероприятий по формированию лояльности потребителей.

Иными словами, все указанные выше цели ОАО «Красный Октябрь» должны быть сформулированы по элементам комплекса маркетинга:

·product - расширение ассортимента предприятия до полного ассортимента кондитерской продукции, который существует на рынке в настоящее время путем добавления новых ассортиментных позиций;

·price - формирование цены на основе закупочных цен на сырье, а также цен конкурентов;

·place - приобретение новых производственных площадей; становление развитой сбытовой сети; выход на новые рынки;

·promotion - комплексное продвижение продукции предприятия на рынке Москвы и Московской области.

Судьба произведенной продукции во многом зависит от ее востребованности потребителями. Когда речь идет о предприятиях-потребителях, производитель может полностью контролировать свои продажи (потребителей немного, большие объемы закупок, тесные связи). Если же говорить о конечных потребителях, необходимо учитывать появление в цепочке распределения розничных посредников, от которых во многом будут зависеть объемы продаж производителя, поскольку потребители во многом ассоциируют приобретение продукции производителя с местом ее покупки.

При взаимодействии между производителем и розничным посредником на первый план должны выходить известность марки и ее качество, среди конечных потребителей, ценовая и ассортиментная политика производителя, а также условия поставок (бесперебойные поставки, кредиты, расфасовка, условия складирования и хранения). Розничный посредник может «помочь» потребителю выбрать именно товары производителя, а не конкурентов, стоящие рядом. В этом и должны заключаться взаимоотношения между производителем и розничным посредником, когда посредник берет на себя функцию доведения продукции до конечного потребителя, а производитель обеспечивает востребованность своей продукции собственными маркетинговыми усилиями и совместными с посредником мероприятиями.

Таким образом, с учетом того, что качество продукции и цены у ОАО «Красный Октябрь» и основных конкурентов примерно одинаковы, а расширение ассортимента требует значительных временных затрат, ОАО «Красный Октябрь» следует сконцентрироваться на системе распределения продукции, а именно на построение долгосрочных отношений с розничными операторами, что позволит приблизиться к своему конечному потребителю и сформировать его лояльность.

Дерево целей для ОАО «Красный Октябрь» представлено на рис. 11 [25].

Рис. 11. Дерево целей ОАО «Красный Октябрь»

Раскроем подробнее дерево целей для ОАО «Красный Октябрь», указав сроки исполнения задач и ответственных лиц.

1.Разработку новых ассортиментных позиций необходимо отдать на аутсоринг Московскому государственному университету пищевых производств, с которым у ОАО «Красный Октябрь» налажены длительные партнерские связи. Срок выполнения - 1 год (срок исполнения разработки 1 декабря 2008 года). Количество ожидаемых видов продукции должно быть не меньше 7.

2.Внедрение новых ассортиментных позиций в производство. Возложение ответственности за сроки и внедрение технологического процесса на главного технолога, а в части требований к сырью на начальника лаборатории. К работе также важно привлечь Московский государственный университет пищевых производств для консультации. Срок внедрения - с 10 декабря 2008 года.

.Проведение рекламной кампании:

·выбор эффективных средств. Возложить на начальника отдела маркетинга. Срок исполнения - 15 ноября 2012 года;

·разработку рекламной кампании (в том числе расчет бюджета). Возложить на начальника отдела маркетинга. Срок исполнения - 10 декабря 2012 года;

·разработку и изготовление рекламных материалов передать на аутсорсинг рекламному агентству. Срок исполнения - 25 декабря 2012 года;

·реализацию рекламной кампании возложить на начальника отдела маркетинга и начальник отдела сбыта. Срок начала рекламной компании - 1 января 2008 года; срок окончания - 31 декабря 2008 года.

4.Расширить присутствие в сетевой рознице. Возложить на руководителя отдела маркетинга (разработка стратегии) и руководителя отдела сбыта (работа менеджеров по продажам с сетевыми клиентами). Срок работы - начало с 1 января 2008 года, работа на постоянной основе.

5.Формирование лояльности потребителей:

·проведение опроса потребителей с целью выявления их предпочтений и отношения к ОАО «Красный Октябрь». Возложить на начальника отдела маркетинга. Срок выполнения - 1 ноября 2012 года;

·построение отношений с розницей. Возложить на руководителей отделов маркетинга и сбыта. Срок работы - начало с 1 января 2008 года. Выход на стабильные партнерские отношения - 31 декабря 2009 года;

·выявление критериев лояльности на основе анализа рынка и изучения результатов опроса потребителей. Возложить на начальника отдела маркетинга. Срок исполнения - 1 января 2012 года;

·разработку системы мероприятий по формированию лояльности потребителей. Возложить на начальника отдела маркетинга, начальника отдела сбыта, генерального директора. Срок исполнения - 15 декабря 2012 года.

3.2 Разработка стратегии развития ОАО «Красный Октябрь»

С учетом проведенного ранее анализа, стратегия развития ОАО «Красный Октябрь» в рамках достижения желаемой генеральной цели на ближайший год нацелена на взаимодействие с розничными операторами рынка, что позволит не только расширить сбытовую сеть предприятия, но и значительно повысить осведомленность конечных потребителей об ОАО «Красный Октябрь» и выпускаемой им продукции.

Стратегия предполагает индивидуальный подход к каждому розничному оператору и взаимодействие с ним по следующему алгоритму (рис. 12). При этом нужно учесть, что для существующих клиентов этап 1 пропускается.

1.Получение нового клиента. На начальной стадии целью является создание интереса к ОАО «Красный Октябрь» и его продукции у конечных потребителей посредством традиционного маркетинга (реклама, личные продажи и связи с общественностью). На текущий момент осведомленность о компании на рынке Москвы и Московской области составляет около 79%, что во многом обусловлено прошедшей телевизионной рекламой торговой марки «Аленка» Кроме того, ОАО «Красный Октябрь» выбирает из всех потенциальных розничных посредников тех, в работе с которыми он заинтересован, и предлагает начать сотрудничество, рассказав о своих преимуществах и продукции, удерживая внимание и интерес посредника, пока он принимает решение.

Рис. 12. Желаемый алгоритм взаимоотношений ОАО «Красный Октябрь» с розничными посредниками и конечными потребителями

Во многом привлечение новых клиентов зависит от компетентности и логичности доводов менеджеров по продажам, их умения представлять свою продукцию и знания конъюнктуры рынка. Поэтому необходимо доводить до сведения персонала любую информацию о своей продукции и продукции конкурентов и результаты маркетинговых исследований. Торговый агент должен точно представлять, кто является покупателем продукции производителя и почему люди ее покупают, чтобы доказать потенциальному клиенту выгоду от сотрудничества [26]. В случае желания посредника заключить договор, работа обычно начинается с пробной поставки одной-двух товарных позиций с целью выявления реакции конечных потребителей на появление продукции производителя в торговой точке посредника

. Взаимодействие между розничным посредником и конечными потребителями при поддержке ОАО «Красный Октябрь». ОАО «Красный Октябрь» должен осуществляет поставку продукции розничному посреднику и снабжать его необходимыми средствами для проведения рекламы в местах продажи (плакаты, ценники и др.) с целью ознакомления посетителей торговой точки с продукцией. Ситуация, когда продукция вообще не будет востребована покупателями, в случае с кондитерской продукцией не рассматривается, поскольку кондитерские изделия являются товарами постоянного потребления, входящими в потребительскую корзину. От покупок могут отказаться только потребители, вообще не потребляющие сахар и кондитерские изделия (например, диабетики).

Потребители должны быть осведомлены о продукции ОАО «Красный Октябрь» из проводимой им самим рекламной кампании, либо слышать о ней от других потребителей. Если же продукция вообще неизвестна потребителям, на помощь к ним должна прийти информация в месте продажи (в том числе на упаковке самой продукции) либо покупатель может обратиться за консультацией к персоналу продавца. Кроме того, для привлечения потребителей могут использоваться специальные акции (дегустации, розыгрыши и др.). В случае если продукция производителя не заинтересовала потребителя, он не задумывается об ее покупке и приобретает продукцию других производителей. Если незаинтересовавшихся потребителей будет много, розничный посредник не сможет реализовать всю поставленную ОАО «Красный Октябрь» продукцию, что может привести к отказу от дальнейших поставок или к уменьшению объемов закупок продукции и соответственно к увеличению закупок продукции других производителей.

Если результат предварительной оценки был положительным, это приводит к процессу потребления. Необходимо иметь в виду, что иногда покупатель может отказаться от совершения покупки, но остаться при этом удовлетворен от общения с продавцом, например, в случае, когда персонал продавца рекомендует потребителю приобрести тот или иной товар, но покупка не может быть совершена в силу определенных причин (например, в приобретении коробки конфет нет необходимости в данный момент времени). В этом случае высока вероятность, что во время следующего посещения магазина с целью приобретения, например, подарка, потребитель купит именно этот товар.

Принятие решения о покупке кондитерских изделий осуществляется конечными потребителями на основе следующих факторов: осведомленность (рекомендации знакомых или коммерческая информация); дата изготовления и продолжительность срока годности; внешняя привлекательность, объем / вес и надежность упаковки; страна-изготовитель и марка; информация о пищевой ценности и содержании витаминов, жиров, углеводов, белков; цена. Кроме того, может оказать влияние отсутствие в продаже привычной марки или желание попробовать неизвестную ранее продукцию. Следует отметить, что покупка кондитерских изделий зачастую относится к импульсивной, поэтому возрастает роль упаковки и рекламных материалов в привлечении потребителей и стимулировании совершения покупки.

После приобретения продукции потребители сравнивают свои ожидания с реальными характеристиками продукции. Для качественной (соответствующей стандартам) и хранящейся с соблюдением необходимых условий кондитерской продукции вероятность несоответствия ожиданий реальным характеристикам минимальна.

В случае покупки продукции, оказавшейся некачественной или испорченной действия потребителя могут быть следующими [13]:

·отказ от дальнейших покупок продукции производителя;

·отказ от дальнейших покупок в данной розничной точке;

·жалоба, направленная розничному посреднику;

·жалоба, направленная производителю продукции;

·информирование других потребителей;

·нет действий - производителю и продавцу «дается еще один шанс».

Необходимо выяснить, по чьей вине произошла продажа «плохого» товара. Однако, согласно исследованиям, лишь 3% жалоб направляется производителю, остальные направлены продавцу продукции. Поэтому именно от продавца зависит, продолжит ли потребитель в дальнейшем приобретать продукцию производителя. Для исправления ситуации необходимо адекватно реагировать на предъявляемые претензии и в случае, если они обоснованы, принять соответствующие меры (заменить качественной продукцией или вернуть деньги), т.е. постараться убедить покупателя совершить еще одну покупку.

Если некачественная продукция (например, «побелевший» шоколад) составляет лишь малую часть реализуемой, продавец ставит в известность ОАО «Красный Октябрь» о встречающемся браке, он в свою очередь, должен усилить контроль за качеством выпускаемой продукции. В случае же массового брака продавец может вообще отказаться от продолжения сотрудничества с компанией (по причине неудовлетворенности многих потребителей может серьезно пострадать его репутация). Исключение составляют лишь форсмажорные ситуации (например, сбой в технологическом процессе, приведший к выпуску некачественной продукции).

Однако кроме неудовлетворенности, связанной с продукцией, может возникнуть недовольство качеством обслуживания в месте продажи. Этот параметр зависит только от посредника, поэтому ему необходимо разработать стандарты обслуживания и обеспечить их соблюдение персоналом.

Если потребитель удовлетворен или если на его жалобу отреагировали надлежащим образом, велика вероятность, что он вновь совершит повторную покупку. Однако может возникнуть ситуация, что продукции не будет в продаже, тогда потребитель совершит покупку продукции конкурентов. Поэтому производитель должен контролировать постоянное наличие своей продукции в необходимом объеме во всех торговых точках посредников.

Таким образом, усилия ОАО «Красный Октябрь» должны быть направлены на то, чтобы на практике доказать розничному посреднику свою способность соблюдать условия поставок, обеспечивать его рекламными материалами и решать возникающие проблемы, связанные с конечными потребителями.

. Сохранение и развитие отношений с розничными посредниками. Высокого качества продукция, разнообразие ассортимента, разумная ценовая политики и лояльность к марке ОАО «Красный Октябрь» недостаточно для сохранения продолжительных отношений с посредником, поскольку на первый план выходят повышение удовлетворенности посредника от сотрудничества. Хотя закупки продолжают совершаться, ОАО «Красный Октябрь» еще не заслужил доверия. У посредника всегда есть несколько поставщиков (в небольших розничных точках - 1-3, в крупных - большинство марок, представленных на рынке Москвы и Московской области), поэтому он может сравнивать продукцию, условия поставок и удовлетворенность конечных потребителей продукцией разных поставщиков.

. Завершение отношений с клиентами. Необходимо рассматривать этот этап с трех точек зрения:

·прекращение взаимоотношений ОАО «Красный Октябрь» с конечными потребителями может произойти из-за неудовлетворенности потребителя от покупки, отсутствия марки в продаже или получения рекомендаций приобрести другую марку. Потребитель может остаться покупателем посредника, приобретаю кондитерскую продукцию других производителей;

·прекращение взаимоотношений конечного потребителя с посредником может быть обусловлено плохим обслуживанием или отсутствие продукции в продаже. Потребитель может приобретать продукцию ОАО «Красный Октябрь» в другой торговой точке;

·прекращение взаимоотношений ОАО «Красный Октябрь» с посредником может быть вызвано неудовлетворительной пробной закупкой, неудовлетворением конечных потребителей, снижением или нестабильностью качества продукции, неисполнением обязательств или некачественным обслуживанием.

Производитель может лишиться ценного клиента из-за неумения обеспечить качественное обслуживание. В этом случае ему придется не только затратить массу усилий, чтобы вернуть клиента, но и ответить на вопросы других, если его неудовлетворенность будет предана огласке. Недовольные клиенты могут влиять на потенциальных потребителей, уменьшая возможность контакта с компанией. Потерянные реальные клиенты, как и потенциальные, уходят в жизненные циклы отношений с конкурентами.

На каждом из этапов ОАО «Красный Октябрь» должен строить и поддерживать связи с клиентами, выполняя одну из трех задач:

·идентификация и дифференциация клиента - получение представления о ценности клиента для ОАО «Красный Октябрь», которое основывается на данных каналов маркетинга, событиях и истории взаимоотношения с потребителями, и разработка стратегии регулярных взаимоотношений с ним. В связи с этим возможен пересмотр клиентской базы с целью отказа от ряда мелких розничных посредников в пользу оптовиков;

·взаимодействие с клиентом - протоколирование всех взаимодействий с потребителями, что позволяет создать базу данных, которая будет содержать самую актуальную информацию о клиенте и его потребностях;

·персонализация - разработка и реализация набора методов, при использовании которых каждый из клиентов оценивается как уникальная единица и обслуживается согласно этому принципу.

Данный разработанный алгоритм реализации стратегии полностью соответствует требованиям рынка. Кроме того, стратегия практически не связана с риском, поскольку качество продукции ОАО «Красный Октябрь» высокое, цены доступные и продукция уже опробована и принята рынком.

Реализация стратегии позволит расширить присутствие продукции предприятия в рознице, а совместные с розничными операторами промо-акции повысят узнаваемость продукции на рынке.

3.3 Оценка эффективности предложенной стратегии

Эффективность реализации этой стратегии предполагается довольно высокой:

1.на количественном уровне - рост доли рынка на 4%;

2.на качественном уровне - повышение имиджа компании и рост осведомленности покупателей о продукции.

Затраты на реализацию стратегии складываются из затрат на промо-материалы и промоакции (около 25000 у.е. в месяц):

·печать евробуклетов, содержащих информацию обо всех товарах ОАО «Красный Октябрь» с указанием их энергетической ценности и свойств и для раздачи покупателям продукции ОАО «Красный Октябрь» в крупных сетях (А4, 4+4, 2 сгиба, бумага Colotech 120 г/кв.м/) - 24000 буклетов (8400 у.е.);

·плакаты (А3, 4+0, бумага Colotech 120 г/кв.м/) с логотипом ОАО «Красный Октябрь» и одним из товаров (товар меняется еженедельно) - 1000 экземпляров (550 у.е.);

·календари карманные, которые будут прикрепляться к коробкам конфет (70×90 мм, 4+4, ламинация с двух сторон, бумага 280 г/кв.м/) - 40000 календарей (6800 у.е.);

·проведение дегустаций - 300 у.е. на одну точку (30 дегустаций в месяц).

Как видно, указанная сумма является незначительной, но позволит достичь существенных результатов.

Реализация стратегии должна возлагается на отдел сбыта и маркетинга.

Приведем результаты маркетингового исследования, проведенного ОАО «Красный Октябрь» с целью выявления зависимости между удовлетворением от приобретенного товара и приверженностью: 85% конечных потребителей удовлетворены продукцией ОАО «Красный Октябрь», но около 70% из них периодически покупают продукцию других производителей кондитерских изделий. Таким образом, можно говорить о приверженности около 15% потребителей продукции ОАО «Красный Октябрь». Таким образом, программа реализации должна быть направлена на увеличение лояльности на 5-10%, что приведет к росту выручки компании.

Кроме того, того показателем эффективности программы реализации продукции является уровень осведомленности потребителей о продукции (таблица 22). Данные представлены только по маркам основных конкурентов, полученные в ходе исследования, проведенного ОАО «Красный Октябрь».

Таблица 22 Осведомленность и потребление кондитерских изделий в Москве и Московской области

Производитель% от числа потребителейПотребляютЗнаютКрасный Октябрь5379Бабаевский4672А. Коркунов2965Россия (Nestle)4868Рошен1434

Как видно, ОАО «Красный Октябрь» необходимо повышать осведомленность потребителей о своей продукции, что приведет, соответственно, к росту потребления и лояльности.

Эффективность рекламных мероприятий, описанных выше, будет проявляться, в первую очередь, в увеличении осведомленности покупателей о продукции ОАО «Красный Октябрь». Комбинация рекламных средств позволит привлечь покупателей разными способами и стимулировать пробную или повторную покупку. Таким образом, в качестве критериев эффективности программы реализации следует рассматривать достижение уровня лояльности и осведомленности.

Результатом программы будет увеличение доли рынка ОАО «Красный Октябрь» до 27% (по прогнозам, основанным на реализации продукции за 9 месяцев, доля рынка ООО «Красный Октябрь» составляет по итогам 2012 года 23%).

Эффективность затрат на программу продвижения можно рассчитать следующим образом:

Э = Выручка за месяц по Москве и Московской области /Затраты на реализацию программы = 48 900 000 / 750 000 = 65,2, где 48 900 000 руб. - планируемая месячная выручка в январе 2008 года на конец первого месяца реализации программы (предполагается рост на 17% по сравнению с январем 2012 года (из них 5% - за счет роста рынка), при этом учитывается, что январь - один из наиболее удачных месяцев для реализации большинства товаров, что обусловлено повышенными объемами в закупке, 750 000 руб. - затраты на программу реализации (1 у.е. = 30 руб.).

Таким образом, на 1 рубль затрат на рекламу приходится 65,2 руб. выручки.

Очевидно, что в последующих месяцах будет отмечаться рост продаж кондитерской продукции ОАО «Красный Октябрь», обусловленный, в том числе, приходом праздников.

Таким образом, рассмотрим годовую эффективность:

Э = Прирост выручки по Москве и Московской области / Затраты на программу реализации = (880 200 000 - 730 566 000) / 9 000 000 = 16,6.

Иными словами, на 1 рубль затрат на программу реализации придется 16,6 рублей выручки, что является высоким уровнем отдачи.

Таким образом, даже при незначительном повышении затрачиваемых средств на маркетинговые исследования, выстраивания системы взаимоотношений с оптовыми, розничными посредниками и максимального приближения к конечным потребителям для выявления их потребностей, предпочтений и возможностей, можно достичь поставленной цели, а именно:

·Увеличение доли рынка в различных его сегментах;

·Расширение ассортимента продукции;

·Повышение узнаваемости торговой марки;

·Повышение продаж;

·Увеличение прибыли.

Заключение

Опыт экономически развитых стран показывает, что победителем в конкурентной борьбе оказывается тот, кто строит свою деятельность преимущественно на основе стратегического плана развития. С начала реформирования экономики Росси прошло боле десяти лет. Наиболее предприимчивые производственные субъекты относительно быстро сориентировались в рыночных условиях.

Практика бизнеса показала, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, т.к. он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многого другого. В то же время есть ряд основополагающих моментов, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах осуществления стратегического управления.

Теоретические и практические исследования, проведённые в данной работе, позволили сделать некоторые выводы, подвести итоги и разработать рекомендации по реализации стратегии развития ОАО «Красный Октябрь».

Основными факторами, определяющими развитие кондитерской промышленности, являются состояние её сырьевой базы и платежеспособный спрос на кондитерские изделия стороны населения. Потенциальная емкость рынка в России, рассчитанная исходя из рекомендованных норм, далека от насыщения, следовательно, в условиях повышения социального уровня в стране она является объективной предпосылкой для благоприятного развития кондитерского производства.

На рынке Москвы и Московской области наблюдается высокий уровень конкуренции. В этих условия конкурентными преимуществами производителей являются: широкий ассортимент, марочная политика и объединение усилий с посредниками. Производителю следует собирать детальную информацию о своих розничных посредниках с целью выявления их удовлетворенности, запросов и проблем, касающихся производимой продукции и обслуживания, установления с ними наиболее тесных отношений и включения их во внутрифирменные процессы, что в конечном итоге приведет к наиболее полному удовлетворению конечных потребителей и их лояльности.

Покупатели, как правило, ассоциируют приобретение какого-либо товара не с его производителем, а с местом продажи. Таким образом, усилия производителей по увеличению осведомленности о продукции, по формированию и поддержанию спроса и имиджа фирмы, разработке новой продукции должны сопровождаться поддержкой этих мероприятий со стороны розничных посредников.

Разработанная стратегия развития позволит ОАО «Красный Октябрь» достичь генеральной цели, поставленной на ближайший год. Реализация стратегии не требует больших финансовых затрат, сопряжена с незначительными рисками, в связи с чем может считаться эффективной. Результатом станет повышение осведомленности конечных потребителей о продукции предприятия и налаживание тесных связей с розничными операторами.

Список использованной литературы

.Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Питер, 2012

.Багиев Г. Л. , Тарасевич В.М. , Анн Х. Маркетинг. - СПб.: Питер, 2010.

.Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Экономистъ, 2010.

.Гайдаенко Т.А. Маркетинговое управление. Полный курс MBA. Принципы управленческих решений и российская практика. - М.: Эксмо, 2011.

.Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление. - М.: Омега-Л, 2004.

.Гунин В.Н. и др. Управление инновациями (17-модульная программа для менеджеров, модуль 7) . - М., ИНФРА-М, 2000.

.Дойль П. Менеджмент? стратегия и тактика / Пер. с англ. под ред. Ю. Н. Каптуревского - СПб? Издательство «Питер», 1999.

.Дудинска Э. Предприятие, ориентированное на заказчика // Проблемы теории и практики управления. - 1999. - №3.

.Завьялов П. С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах? Учебное пособие. - М.? ИНФРА-М, 2011.

.Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. - М.: Экономистъ,2012.

.Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика. - М.: МГУ, 2004.

.Козаченко А. В., Ляшенко А. Н., Ладыко И. Ю. и др. Управление крупным предприятием: Монография. - М.: Либра, 2011.

.Котлер Ф. Маркетинг Менеджмент. Экспресс-курс. - СПб? Питер, 2012.

.Кунявский М.Е., Кублин И.М., Распоров К.О. Управление маркетингом промышленного предприятия. - М.: Международные отношения, 2004.

.Лепа Р. Н. Ситуационный механизм подготовки и принятия управленческих решений на предприятии: методология, модели и методы: Монография / НАН Украины, Институт экономики промышленности. - Донецк: ООО «Юго-Восток, ЛТД», 2011.

.Люкшинов А. Н. Стратегический менеджмент? Учебное пособие для вузов. - М.? ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

.Портер М. Конкурентная стратегия. - М.: Альпина, 2010.

.Райзберг Б. А. Основы экономики: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2002.

.Российским кондитерам дали два года://www.konditerprom.ru/articles/print/773

.Светуньков М. Г. Концепция формирования модели поведения потребителя на российском потребительском рынке? Автореф. дис. … канд. эк. наук. - СПб., 2001.

.Сладкая жизнь://www.fnd.com.ua/archiv/02_2004/2004/03/19/sladkaja_zhizn__83.html

.Стасова П. Модели адаптивного управления предприятием: Монография. - М.: МГУ, 2003.

.Тенденции российского рынка шоколадных изделий://www.my-ki.ru/articles.php?c=3&n=129&a=4694&l=1

.Тренев Н. Н. Стратегическое управление? учебное пособие для вузов. - М.? Издательство «ПРИОР», 2000.

.Управление маркетингом: учеб. пособие для студентов вузов / Под ред. А.В. Короткова, И.М. Синяевой. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010.

.Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг. - СПб.: Питер. 2011.

.Юсупова А.Т. Теория отраслевых рынков. - М.: Издательство СО РАН, 2010.

.#"justify">.#"justify">.#"justify">.#"justify">.#"justify">.#"justify">.http://www.roshen.ua

Введение себестоимость пищевой промышленность конкурентный Значение стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгоср

Больше работ по теме: