Разработка стратегии организации

 

Оглавление

Введение

Глава 1. Общая характеристика организации

.1 Основные направления деятельности организации

.2 Маркетинговая деятельность организации

.3 Финансовый потенциал организации

.4 Используемая технология

.5 Персонал организации

.6 Менеджмент организации

Глава 2. Стратегический анализ внешней среды организации

.1. Общая характеристика отрасли

.2 Оценка неконкурентных факторов внешней среды

.3 Оценка конкурентных сил в отрасли

.4 Оценка конкурентов

.5 Определение ключевых факторов успеха и оценка привлекательности отрасли

Глава 3. Анализ исходного стратегического положения организации

.1 Оценка эффективности действующей стратегии

.2 Оценка конкурентоспособности по ценам и издержкам

.3 Анализ конкурентной позиции организации

.4 SWOT - анализ, позиционирование угроз и возможностей

Глава 4. Разработка и реализация стратегии организации

.1 Определение миссии и целей организации

.2 Определение корпоративной стратегии и разработка деловых стратегий

.3 Определение функциональных стратегий

.4 Внутриорганизационные стратегические преобразования

Заключение

Список использованных источников

Введение

Значение стратегии, позволяющей фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, появление новых возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, и другие причины привели к возрастанию значения выработки стратегии развития организации. Именно этим и обосновывается актуальность выполняемой курсовой работы.

Слово «стратегия» греческого происхождения и означает «искусство развертывания войск в бою» или «искусство генерала». Этот военный термин широко вошел в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента. В менеджменте стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации к окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации.

Единой стратегии для всех организаций не существует. Каждая организация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой организации свой, т.к. зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и т.д.

Суть стратегического управления заключается в том, что в организации, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

Цель данной курсовой работы заключается в разработке стратегии организации. Для достижения этой цели можно сформулировать следующие задачи:

.Дать общую характеристику организации

.Провести стратегический анализ внешней среды организации

.Проанализировать исходное стратегическое положение организации

.Разработать основные направления совершенствования разработки стратегии

Предметом исследования курсовой работы является процесс разработки и реализации стратегии организации. Объект исследования - сеть гипермаркетов «Карусель».

В работе использовались лекционные материалы по стратегическому менеджменту И.Я. Рувенного, а также учебная литература и электронные ресурсы.

По структуре курсовая работа состоит из четырёх глав. В первой главе дается общее описание деятельности организации, в ней также реализации основных инструментов маркетинга (концепции 4P) в рассматриваемой организации, затем в этой главе определяется финансовый потенциал организации, ее финансовых возможностей и ограничений, отражаются особенности технологической деятельности организации и в заключение приводится характеристика персонала и менеджмента организации. Во второй главе дается общая характеристика отрасли организации, приводится оценка неконкурентных факторов ее внешней среды, а также конкурентных сил в отрасли, конкурентов организации; также здесь определяются ключевые факторы успеха организации и оценивается привлекательность отрасли. В третьей главе курсовой работы приводится оценка эффективности действующей стратегии организации, ее конкурентоспособности по ценам и издержкам, также здесь проводится анализ конкурентной позиции организации и SWOT-анализ. В четвертой главе определяются миссия и цели организации, описывается ее корпоративная стратегия, разрабатываются деловые стратегии, а также определяются функциональные стратегии, и в заключение приводятся рекомендации по выполнению предложенных стратегий.

Глава 1. Общая характеристика организации

.1 Основные направления деятельности организации

Социально-экономическое значение организации.

«Карусель» - это российская сеть гипермаркетов <#"justify">Организационно - правовая форма организации

Полное фирменное наименование <#"justify">·участники общества несут риск только в пределах их вкладов в уставный капитал и не несут ответственности по обязательствам общества;

·самостоятельно устанавливают структуру организации и управления обществом;

·закрытость общества от других участников рынка и общества (приватность);

·общество не обязано публиковать сведения о своей деятельности (бухгалтерские балансы, счета прибылей и убытков и др.).

«Карусель» - российская сеть гипермаркетов <#"justify">Основные функции организации

Сеть гипермаркетов «Карусель» занимается розничной торговлей производственных и непроизводственных товаров. Функции, которые должна выполнять розничная торговля для обеспечения успешной реализации товаров конечным потребителям, определяются ее сущностью и заключаются:

·в изучении спроса на товары и их рыночного предложения, поддержании баланса между предложением и спросом;

·в формировании торгового ассортимента, удовлетворении потребностей населения в товарах;

·в организации товародвижения, доведении товаров до покупателей путем организации пространственного их перемещения и подачи к местам продажи;

·в воздействии на производство в целях расширения ассортимента и увеличения объема товаров;

·в формировании товарных запасов <#"justify">Основные этапы развития организации

История развития «Карусели» достаточно короткая, так как сеть совсем молодая (еще нет и 10 лет с момента создания). Как уже ранее было сказано, «Карусель» как сеть гипермаркетов была создана в 2004 году основателями сети «Пятерочка». Первый гипермаркет открылся в 2005 году в Санкт-Петербурге.

В июне 2008 г. была завершена сделка по приобретению сети крупнейшей в России розничной компанией по объемам продаж Х5 Retail Group. На 30 июня 2012 года открыто 76 гипермаркетов «Карусель».

Сейчас это динамично развивающаяся сеть гипермаркетов. Один квадратный метр магазина «Карусель» приносит в год более 6 тысяч долларов выручки.

Местоположение организации

Юридический/юридический адрес: 193232, Россия, Санкт-Петербург, проспект Большевиков, дом 32 корп. 1.

Фактический адрес: Российская Федерация, 109029, г. Москва,
ул. Средняя Калитниковская, дом 28/4.
Гипермаркеты сети «Карусель» распространены по всей России. В настоящее время их всего 77 (см. рис. 1).

.2 Маркетинговая деятельность организации

В этом параграфе представлено описание реализации основных инструментов маркетинга (концепции 4P) в ООО «Карусель Финанс».

а) product (продукт)

Рисунок 1 - адреса магазинов «Карусель»

Сеть гипермаркетов «Карусель» обладает широким ассортиментов и номенклатурой.

Ассортимент гипермаркета:

1)Продовольственные товары

· хлебобулочные и кондитерские изделия

· алкогольные и безалкогольные напитки, табачные изделия

· молоко и молочные продукты

· диабетическое и детское питание

· мясо, рыба и морепродукты

· консервация

· гастрономия

· бакалея

· овощи, фрукты

· заморозка

2)Непродовольственные товары

· автотовары

· детские товары

· одежда и обувь

· парфюмерия и гигиена

· посуда и товары для кухни

·пресса, книги, открытки

·бытовая химия и хозтовары

·строительные и электротовары

·текстиль и предметы интерьера

·товары для животных

·товары для сада и огорода

·товары для спорта и отдыха

3)Собственное производство

·готовые блюда

·кексы

·пиццы

·полуфабрикаты

·салаты

·соленья

·хлеб и пироги

·чизкейки

4)Медиатовары

·аудио, видео, dvd

·бытовая техника

·кухонная техника

·красота и гигиена

·фото и видеокамеры

·компьютеры и аксессуары

·телефоны и средства связи

Следует отметить, что в «Карусели» можно приобрести продукцию изготовленную в собственной пекарне, а значит в любое время суток можно получить горячий, свежий хлеб, или приобрести готовые салаты или горячую курицу на ужин. Сервис обслуживания в компании построен на самом высоком уровне. При необходимости в гипермаркете могут ответить на все возникающие вопросы, предоставят полную информацию об интересующем товаре. Следует также заметить, что цены на всю продукцию достаточно низкие, именно поэтому в гипермаркетах «Карусель» так много постоянных клиентов, которые оценили соответствие цены и качества.

б) price (цена)

Прибыль магазина зависит от множества факторов. Одним из важнейших является розничная цена товаров. Для того чтобы бизнес приносил прибыль, она должна превышать стоимость товаров, которая складывается из закупочной стоимости и стоимости доставки, выкладки и т.д.

Маржа прибыли

В соответствии с данным методом, розничная цена может быть получена путем добавления определенной маржи прибыли (или процента) к стоимости товара. Она может быть разной для разных видов товаров.

Цена ниже или как у конкурентов

При установлении цен на товары гипермаркет «Карусель» ориентируется на цены своих конкурентов. Сеть гипермаркетов постоянно стремиться устанавливать цены ниже, чем у конкурентов.

Обычно у покупателей есть выбор, где купить товары, и они ищут, где дешевле. Магазины розничной торговли, решившие устанавливать цены такие же, как у конкурентов должны предоставлять покупателям отличный сервис, чтобы получить конкурентное преимущество. Конкурентным преимуществом является так же удачно расположенное помещение для магазина.

«Карусель» устанавливает цены ниже, чем у конкурентов, так как он имеет возможность закупать по лучшим ценам, поэтому снизить затраты и сфокусировать на низких ценах рекламную компанию.

Установление более высокой цены, чем у конкурентов, может быть оправдано в случае крайне удачного местоположения или уникального сервиса, который мог бы оправдать завышенные цены. Розничные магазины, продающие высококачественные товары, которые недоступны в других магазинах могут добиться успеха, устанавливая высокие цены. Но так как в «Карусели» продаются самые обычные, доступные и в других гипермаркетах товары, то ценовая политика сети направлена именно на более низкие цены, чем у конкурентов. Большая же часть товаров (особенно медиатовары) продаются по той же цене, что и у конкурентов.

в) place (товародвижение, сбыт)

Каналы распределения в сети гипермаркетов «Карусель» прямые, то есть гипермаркеты работают без участия посреднических организаций. По своей сути гипермаркеты сами являются посредниками между изготовителем продукции и потребителем. «Карусель» - это есть организация розничной торговли, созданная специально для продажи товаров.

Стратегия сбыта сети - интенсивный сбыт. Это стратегия сбыта потребительских товаров повседневного спроса, предназначенных для широкого круга покупателей. При интенсивном сбыте фирма ищет максимально возможное число торговых точек и складов, чтобы обеспечить максимальный охват рынка и большой объем продаж. Достоинство активного сбыта - наибольшая доступность товара и высокая доля рынка благодаря широкой демонстрации товара.

г) promotion (продвижение, коммуникационная политика)

Сеть «Карусель» проводит активные рекламные кампании, в том числе на телевидении, а также масштабные праздничные мероприятия. Покупки выдаются покупателям в ярких и привлекающих внимание фирменных пакетах.

Методами стимулирования сбыта сети являются программы лояльности, дисконтные и накопительные дисконтные, а также разного рода бонусные программы.

Программа лояльности Карусель

В гипермаркетах Карусель действует дисконтная карточная программа:

·Покупателю при предъявлении карты предоставляется скидка на определенные товары

·В настоящее время в обороте более 1,5 млн. карт (см. изображение карты на рис. 2)

·Доля операций по картам до 70%

·Ежемесячно приобретается около 27 тыс. карт

Рисунок 2 - изображение дисконтной карты покупателя гипермаркета «Карусель»

Преимущества существующей программы

.Экономическая привлекательность программы:

·Предоставление скидок на широкий ассортимент товаров

·Значительный, ценный для покупателей размер скидок

2.Простая коммуникация с покупателем

3.Все привилегии и скидки в магазине предоставляются только держателям карт

.Широкий охват покупателей, популярность программы

В 2013 - 2014 годах будут развиваться следующие функциональности:

·Персонификация карт

·Сбор и анализ истории транзакций

·Сохранение внешних атрибутов дисконтной программы «Карусель»

·Анализ потребительского поведения держателей карт

·Управление потребительским поведением

·Проведение персонифицированных акций и кампаний

·Интерактивные коммуникации через Call - center, SMS, MMS, web, дополнительный чек

Программы в формате «Дискаунтер»:

.Краткосрочные регулярные программы стимулирования спроса - «Накопи и получи»

·За определенную сумму покупки покупатель получает фишки, марки, наклейки

·Стимулируется рост среднего чека (ок. 5%), ТО (10%) и частота покупок

·Обеспечивается возможность планирования кампаний на 1-2 года вперед (продолжительность одной - до 20 недель)

2.Регулярное наличие в ассортиментной матрице стимулирующих предложений поставщиков

·Три товара по цене одной

·Купи и выиграй

3.Печать в прессе, читаемой целевой аудиторией, скидочных купонов на выделенный ассортимент

4.Проведение различных лотерей, розыгрышей и тп. Краткосрочных акций

Таким образом, в конце этого пункта можно сделать вывод о том, что гипермаркеты «Карусель» активно реализуют свою маркетинговую деятельность.

.3 Финансовый потенциал организации

Целью этого параграфа является определение финансового потенциала организации, её финансовых возможностей и ограничений.

Под финансовым потенциалом понимается способность предприятия финансировать свою деятельность. Оно характеризуется обеспеченностью финансовыми ресурсами, необходимыми для нормального функционирования предприятия, целесообразностью их размещения и эффективностью использования, финансовыми взаимоотношениями с другими юридическими лицами, платежеспособностью и финансовой устойчивостью.

Главная цель анализа финансового потенциала - своевременно выявлять и устранять недостатки в финансовой деятельности и находить резервы для улучшения финансового состояния предприятия и его платежеспособности. Источником информации для проведения анализа является бухгалтерский баланс и отчет о прибылях и убытках за тот же период.

Одной из характеристик стабильного положения предприятия служит его финансовая устойчивость. Устойчивое финансовое положение предприятия - это результат умелого управления всей совокупностью производственных и хозяйственных факторов, определяющих результаты деятельность предприятия. Финансовая устойчивость обусловлена как стабильностью экономической среды, в рамках которой осуществляется деятельность предприятия, так и от результатов его функционирования, его активного и эффективного реагирования на изменения внутренних и внешних факторов. Ниже приведенные показатели, которые характеризуют независимость по каждому элементу активов и по имуществу в целом, дают возможность измерить, достаточно ли устойчиво предприятие в финансовом отношении.

В ходе работы было рассчитано 8 основных показателей финансового положения и результатов деятельности в 202-2013 гг., которые свидетельствуют о том, что организация имеет исключительно хорошие значения:

увеличение собственного капитала ООО «Карусель» при том что, активы организации уменьшились на 2446 тыс. руб. (на 25,5%);

чистые активы превышают уставный капитал, при этом за рассматриваемый период наблюдалось увеличение чистых активов;

коэффициент обеспеченности материальных запасов соответствует норме;

за отчетный период получена прибыль от продаж (1865 тыс. руб.), более того наблюдалась положительная динамика по сравнению с прошлым периодом (+622 тыс. руб.);

прибыль от финансово-хозяйственной деятельности составила 744 тыс. руб. (+608 тыс. руб. по сравнению с аналогичным периодом 2012 г.);

рост рентабельности продаж (+0,3 процентных пункта от рентабельности 0,5% за аналогичный период 2012 г.);

положительная динамика прибыли до налогообложения на рубль всех расходов организации (+0,3 коп. к 0,1 коп. с рубля затрат за аналогичный период 2012 г.);

значительная, по сравнению с общей стоимостью активов организации прибыль (8,9%).

Среди показателей финансового положения организации, имеющих нормальные или близкие к нормальным значения, можно выделить следующие:

коэффициент маневренности собственного капитала имеет удовлетворительное значение (0,67);

Коэффициент маневренности собственного капитала показывает, какая часть собственного капитала находится в обороте. Коэффициент должен быть достаточно высоким, чтобы обеспечить гибкость в использовании собственных средств:

Км = СОС/СК,

где СОС - собственные оборотные средства;

СК - собственный капитал.

Рекомендуемое значение коэффициента 0,2-0,5.

не в полной мере соблюдается нормальное соотношение активов по степени ликвидности и обязательств по сроку погашения;

близок к нормальному значению коэффициент быстрой (промежуточной) ликвидности.

Приведенные ниже 3 показателя финансового положения ООО «Карусель» имеют неудовлетворительные значения:

не соответствующая норме структура баланса с точки зрения платежеспособности (один из показателей, коэффициент текущей ликвидности, не уложился в норму);

неустойчивое финансовое положение по величине собственных оборотных средств;

ниже общепринятого значения коэффициент текущей (общей) ликвидности.

Следующие 3 показателя финансового положения организации имеют критические значения:

крайне низкая величина собственного капитала относительно общей величины активов ООО «Карусель» (25%);

коэффициент покрытия инвестиций значительно ниже нормы (доля собственного капитала и долгосрочных обязательств в общей сумме капитала ООО «Карусель» составляет лишь 25% при критическом значении 75%);

коэффициент абсолютной ликвидности значительно ниже нормативного значения.

Проведенный анализ показал, что работа финансовой службы требует совершенствования, в частности в организации необходимо уделить внимание управлению собственным капиталом предприятия и соотношением дебиторской и кредиторской задолженности.

.4 Используемая технология

В этом параграфе отражаются особенности технологической деятельности организации. Так как «Карусель» - это торговая организация, то и рассматриваться будут только торговые технологии организации.

Торговые (розничные) технологии гипермаркетов «Карусель»

Торговая площадь гипермаркетов: в среднем около 5000 кв.м., а ассортимент - около 22000 наименований, из которых 55% - продовольственные и 45% - непродовольственные. Значительную часть ассортимента составляют товары местных производителей, особенно в таких категориях, как молочные продукты, мясная гастрономия и бакалея. Средний чек покупки составляет 800 руб.

Форма торгового зала имеет прямоугольную конфигурацию. Эта форма удобна, т.к. позволяет рационально размещать торговое оборудование, организовать процесс подачи товара в торговый зал, предусмотреть движение покупательских потоков. Вся площадь торгового зала подразделяется на:

площадь для размещения торгового оборудования; движение покупателей;

выкладки товаров;

площадь для работы продавцов.

Главная особенность торговой технологии гипермаркета - большое количество стеллажного оборудования. Количество холода нелинейно зависит от увеличения площади магазина. Ведь количество продукции, которое можно выставить на полки холодильных витрин <#"justify">Оборудование в торговом зале и за его пределами

Чтобы обеспечить товарным запасом большие площади, как правило, принимается решение о хранении большей части товара непосредственно в торговом зале. Представьте 5000 м² торгового зала, которые надо заполнить. Всегда есть проблемы с поставками товара, спрос на товар неравномерен по времени - необходим складской запас. В результате внутренняя логистика магазина свидетельствует о том, что необходимо разместить товарный запас в торговом зале. С одной стороны, за счет этого можно мгновенно пополнить полки по мере того, как товар разбирают. С другой - не приходится занимать квадратные метры подсобных площадей (которые стоят столько же, сколько метры в торговом зале, если помещение покупается; если арендуется - это дешевле, но ненамного). Соответственно, одна из основных тенденций при проектировании гипермаркетов - это ориентация на уменьшение площади складских помещений. Нельзя сказать, что их вообще нет - они есть, и достаточно большие. Но, если не требующие специальных условий хранения товары размещаются в торговом зале, не загружается склад и при это можно сэкономить сотни и тысячи километров пробега работников магазина. Соответственно, стеллажное оборудование в гипермаркетах, как правило, многоярусное, и верхние ярусы, начиная с высоты 2-2,5 метра, используются для выкладки складского запаса. В этом случае при выборе оборудования максимальное внимание должно уделяться нагрузкам, которые действительно оно может выдержать, так как, к сожалению, перегрузки - не редкость и есть вероятность обрушения полок. Поэтому используются усиленные или складские стеллажи, в нижней части которых встроены обычные стеллажи для выкладки товаров.

Холодильное и технологическое оборудование

Первая особенность - использование холодильного оборудования с максимальной выкладкой. Например: глубина пристенных витрин - 120 см, глубина выкладки гастрономических витрин - 100 см, глубина морозильных ванн - 40-45 см. Это связано с большой ротацией продуктов и необходимостью уменьшить количество выкладок товара в смену. Когда весь зал заставлен продукцией и заполнен покупателями, донести одну коробку с рыбой до ванны весьма проблематично. Обязательно использование больших обзорных стеклопакетов.

Вторая особенность подобных форматов - большое количество холода за пределами торгового зала. Товарные потоки огромные, необходимо четко разделение путей прохождения всех видов продукции. Если в маленьких магазинах овощи и фрукты могут храниться вместе с молочными продуктами, мясо - вместе с рыбой, здесь это невозможно, поэтому в гипермаркетах большое количество холодильных и морозильных камер. Продукция, поставляющаяся в магазин, подчинена строгой поточности. Увязано все - приемка, хранение, переработка, выкладка в торговом зале. Допустим, мясо попало в камеру, где с одной стороны дверь загрузочная, а с другой стороны через вторую дверь это мясо попадает в дефростерную-разделочную-порубочную, а потом - либо в цех, либо на фасовку и в торговый зал. В маленьком магазине в этом смысла нет: проще позвонить на завод и вам привезут уже разрубленное, упакованное мясо, на которое надо только наклеить этикетку. Существуют технологии, связывающие в единое целое пристенные холодильные витрины в торговом зале и камеры дневного запаса (POST - контейнер). Суть состоит в том, что загрузка товара в холодильник осуществляется через заднюю стенку непосредственно из холодильной камеры. Достигается незаметность загрузки для покупателя, отсутствует перемещение товара по торговому залу и, самое главное, при такой технологии практически не может быть просроченных продуктов. Товар, первым попавший на полку, и будет куплен первым.

Собственное производство.

В крупных магазинах - максимальное количество сервисов, поэтому сложно представить себе гипермаркет без полуфабрикатов и продуктов высокой степени готовности собственного производства. Что это может быть - собственная пекарня, кондитерская, приготовление салатов, охлажденка, гриль, готовые блюда. Мы ранее уже писали об организации собственного производства. В гипермаркетах собственное производство ориентируется на максимальную обработку продукции. Например, мясо поступает в магазин полутушами, а не крупнокусковыми полуфабрикатами. Это понятно - чем больше обработаем, тем больше заработаем. Это, соответственно, накладывает отпечаток на структуру и количество технологического оборудования в цехах. Ценовое соотношение холодильного/стеллажного оборудования к технологическому может достигать 2/1. Это очень много, но оправдано значительно большей наценкой на продукцию собственного производства. В свою очередь, «собственная еда» формирует свой рисунок в узоре торгового зала: здесь большее в сравнении с обычными магазинами количество гастрономических витрин либо витрин специального назначения. Например, витрины для хранения рыбы на льду, для горячих полуфабрикатов и т.д.

Что касается соотношения торговых площадей. Непродовольственная группа занимает от 30% и выше (в некоторых магазинах - до 70%). Суть подхода проста: предположим, на покупки (продукты и другие товары - подарки, бытовую химию и прочее) вы тратите 15 тысяч рублей в месяц. Проще потратить их в одном месте.

.5 Персонал организации

В данном параграфе приводится общая характеристика персонала гипермаркета «Карусель».

Структура персонала

Численность работников магазина - 95 человека: 36 продавцов-кассиров, 1 директор, 8 заместителей директоров, 6 руководителей отделов, 1 секретарь, 1 бухгалтер, 12 старших продавцов, 4 уборщицы, 16 поваров, 10 грузчиков. Штатное расписание составлено с учетом пропускной способности продавцов. Разделение труда по функциональному признаку между работниками магазина осуществляется, прежде всего, по линии обособления функций управления, а так же отделения основной работы (обслуживания покупателей) от вспомогательной.

По функциональному признаку весь персонал магазин подразделяется на следующие группы работников:

. административно-управленческий персонал;

. торгово-оперативный персонал (продавцы - кассиры) ;

. обслуживающий персонал.

Большинство сотрудников (20%) имеют опыт работы в торговле более 10 лет, 26% сотрудников имеют опыт работы от 5 до 10 лет, 46% сотрудников - менее 5 лет. И только 8% не имеют опыта вообще. Это наглядно подтверждает отсутствие постоянного кадрового состава магазина.

Таблица 1 - Структура персонала ООО «Карусель»

Категории персоналаВеличина характеристикиАбсолютнаяОтносительнаяАдминистративно-управленческий персонал1717,89Соотношение мужчин и женщин1:1-Средний возраст, лет30,5-Средний стаж работы, лет5,5-Основные рабочение (торгово-оперативный персонал)6467,37Вспомогательные рабочие (обслуживающий персонал)1414,74Итого:95100,00

Так же существует и квалификационное разделение труда, которое распределяет обязанности в соответствии с квалификацией работников. В связи с этим круг обязанностей работников разной квалификации, выполняющих одинаковые функции (продавец I и II категории) различен. Данное разделение труда в этом предприятии способствует рациональному использованию квалифицированных кадров и улучшению обслуживания покупателей. Рациональное разделение труда дает значительный эффект, так, как при этом обеспечивается наиболее целесообразная работников и повышения эффективности их труда.

Используемая система вознаграждения и формы мотивации работников

В таблице 2 указана средняя заработная плата работников гипермаркета за последние четыре года. Прослеживается рост заработной платы у всех работников гипермаркета. Также можно отметить, что зарплата растет прямо пропорционально разряду сотрудника.

Таблица 2 - Средняя заработная плата сотрудников ООО «Карусель», тыс. руб.

Сотрудники2010201120122013Продавец-кассир 4 разряда10,31314,115Продавец-кассир 5 разряда1114, 515,616,9Повар 4 разряда14,915,71617,5Повар 5 разряда16,417,31819Повар 6 разряда16,717,81820Контролер-кассир9,51214,515Инженерно-технические работники1116,71718

В процессе управления торговым персоналом необходимо максимально полно учитывать мотивацию и модифицировать ее сообразно конкретным целям организации. Ориентироваться на постоянное усложнение и повышение степени эффективности системы мотивации. При формировании системы мотивации следует опираться на основную тенденцию - изменение ценностных ориентиров персонала, долгосрочное сотрудничество, партнерство персонала и организации.

Основная проблема формирования системы мотивации торгового персонала заключается в том, что, в отличие от тренингов, использовать «стандартную», взятую у другой успешной компании систему мотивации бесполезно, а чаще всего и вредно. Конечно, изучение успешного опыта других компаний позволяет использовать в своей много полезного, но копирование системы мотивации обычно не дает желаемого результата. Это связано с основной особенностью мотивации торгового персонала, состоящей в том, что при формировании системы мотивации торгового персонала должно быть учтено большое количество факторов, состояние которых строго индивидуально для каждой организации.

Основными факторами, которые гипермаркет «Карусель» учитывает при формировании системы мотивации, являются:

) протекающие в организации бизнес-процессы;

) стратегия и тактика продаж;

) распределение должностных обязанностей;

) организационная культура.

Персонал розничной торговли подчиняется различным правилам, реализует разные задачи и функции, а поэтому у него будут различные критерии результативности.

Главным требованием к системе мотивации является максимально полный учет должностных обязанностей торгового персонала.

Материальная мотивация персонала отдела продаж

Торговый агент. Оплата труда складывается из следующих показателей: «оклад» + «премия» + «премия за каждый разработанный заказ» + «премия за развитие клиента» + «премия за выслугу лет» + «премия за квалификацию».

Региональный торговый агент. Оплата труда складывается из следующих показателей: «оклад» + «премия за перевыполнение плана в размере 1% со всех счетов, превышающих месячный план продаж» + «премия за каждый разработанный заказ» + «премия за выслугу лет» + «премия за квалификацию».

Начальник отдела продаж. Оплата труда складывается из следующих показателей: «оклад» + «0,1% от объема продаж отдела» + «единовременные премии за открытие нового филиала» + «премия за выслугу лет» + «премия за квалификацию».

Следующим требованием к системе мотивации является ее прозрачность. В случае необъективности или же непонятности будет наблюдаться обратный эффект-демотивация. Каждый сотрудник должен быть убежден в справедливости поощрений и наказаний. Иначе говоря, он может результатами своей работы влиять на сумму оплаты труда.

Система мотивации включает два блока:

) материальная мотивация;

) нематериальная мотивация.

У компании Х5 Ритейл (владельца торговой сети «Карусель») имеется обширный социальный пакет для сотрудников, начиная от бесплатной униформы и питания (или компенсации на питание), обучения, заканчивая различными льготами. У компании заключены договоры с множеством учебных заведений, языковых школ, автошкол, турфирм и других торговых сетей, где сотрудники Х5 Ритейл получают различные скидки.

Все сотрудники компании получают скидку от 5 до 10% при покупке в «своих» магазинах. С 2013 года в компании введены подарочные сертификаты, которые вручаются каждому сотруднику на такие праздники, как Новый год, 23 февраля, 8 марта и День рождения Компании. В зависимости от стажа, сертификат «имеет» определенную сумму, которая у «старейших» сотрудников может быть весьма значительная.

Продвижение по карьерной лестнице

В гипермаркетах «Карусель» можно за год вырасти от кассира или продавца до директора магазина, средний срок - от года до трех. Если человек готов к переездам, то возможности для роста расширяются - у компании Х5 Ритейл есть целый отдел, связанный с открытием новых магазинов, сотрудники которого регулярно ездят в командировки на 1-2 месяца, чтобы поставить работу в новой «точке».

Подготовка и обучение кадров производится непосредственно на месте работы. Учитывая количество претендентов на должности линейного персонала не имеющих опыта в торговой сфере, можно сказать, что заключая трудовой договор, и работник и работодатель часто имеют большой процент ассиметричности информации о знаниях, умениях и готовности работать, несовпадения ожиданий двух сторон. Будущий сотрудник недостаточно ясно представляет себе работу и свои обязанности, объем работы, а работодатель - возможности и потребности сотрудника. Эти проблемы помогает решить программа адаптации, в основе которой лежат обучающие программы и система наставничества.

Знакомство с гипермаркетом «Карусель» в некоторой степени, психологическая адаптация для каждого соискателя начинается с офиса службы персонала гипермаркета. В службу входит 2 менеджера по персоналу, 2 сотрудника по найму, 2 преподавателя-инструктора, преподаватель-товаровед. Специалисты службы найма, менеджеры по персоналу, инструкторы учебного класса - это профессиональные психологи. Их задача: поддержать новичка в первый период знакомства с компанией. Например, в обязанности сотрудников отдела по найму входит не только подбор персонала, но и ведение стажера - это период от 15 до 30 дней, до момента заключения трудового договора.

В период стажировки будущий сотрудник получает минимальную оплату, предусмотренную российским законодательством. Зарплата сотрудника, окончившего стажировку, составляет не менее 8000 рублей.

Претендент, прошедший профессиональный отбор-собеседование получает статус «стажера» и приглашается на 2-х дневное обучение. Обучающая программа для будущих продавцов и кассиров состоит из нескольких блоков. Первый - это конечно знакомство с компанией, формирование желания причастности к большой семье «Карусели». Второй блок, посвящен нормам и правилам работы в торговой организации. Третий блок - характеристики некоторых групп товаров, четвертый - основные правила выкладки завершают первый день обучения.

Используемые методы отбора и расстановки кадров

Путём собеседования менеджеры по персоналу подбирают новых сотрудников.

.6 Менеджмент организации

В этом параграфе характеризуется выполнение основных функций менеджмента в гипермаркете «Карусель». Опишем, каким образом руководство организации осуществляет:

В отношении организации следует раскрыть:

·целеполагание (процесс постановки целей и задач)

·планирование (составление и утверждение программ достижения целей)

·организация (процесс достижения целей)

·регулирование (деятельность по предотвращению или исправлению недостатков в процессе достижения поставленных целей)

·мотивация (деятельность по стимулированию достижения поставленных целей)

·контроль (процесс отнесения полученного результата с поставленными целями)

Руководитель гипермаркета «Карусель» тщательно планирует работу, т.е. составляет для подчиненных подробные инструкции, разрабатывает планы выполнения работ. Чаще всего руководитель единолично принимает решения, не советуясь с подчиненными. Следует отметить, что руководитель в основном использует административные методы стимулирования, т.е. распоряжения и приказы, и недостаточно использует материальные стимулы. В то же время руководитель поощряет инициативу подчиненных, также отмечается доброжелательное отношение руководителя к сотрудникам. Особо следует подчеркнуть, что руководитель требует соблюдения строгой дисциплины на рабочем месте. Таким образом, руководитель сочетает демократический стиль управления и авторитарный.

Социальная ответственность.

Розничная торговая сеть «Карусель» пользуется все большей популярностью у населения. Это не удивительно, так как в магазинах этой крупной торговой цены ниже, чем в других торговых точках. Это определяется тем, что крупная торговая компания закупает товар оптом, крупными партиями по более низкой цене, что позволяет им продавать его также по более привлекательным для потребителей расценкам. Кроме того, в розничной торговой сети «Карусель» часто практикуется система дисконтных карт, различных акций со скидками. Это весьма важно для семей с низким уровнем доходов, а также для пенсионеров, студентов.

Необходимо отметить, что сетевые магазины данных форматов удобны тем, что покупатель имеет возможность самостоятельно осмотреть и выбрать товар, а торговый зал светлый, достаточно просторный и удобный. В некоторых сетевых магазинах, в особенности которые расположены в торговых центрах, есть детские игровые площадки, где можно оставить ребенка на время совершения покупок, т.е. создана определенная инфраструктура.

Особую социальную значимость имеют магазины формата «у дома», так как они позволяют совершить все необходимые для повседневного быта покупки (от продуктов питания до бытовой химии) не выходя за пределы своего квартала. Это очень удобно для пенсионеров, домохозяек и других групп населения.

При этом торговая сеть «Карусель» не останавливается на достигнутом и постоянно совершенствует уровень обслуживания потребителей, становится более социально ориентированным.

Владельцы, развивая торговые сети «Карусель» в регионах, создают новые рабочие места и дополнительные источники бюджетных доходов, таким образом, содействуя развитию инфраструктуры субъектов федерации.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что повышение уровня социальной ответственности своего бизнеса, его социальной ориентированности на потребителя делает торговую сеть более привлекательной для большинства потребителей, завоевывая тем самым их лояльность, что положительно отражается на рыночном положении данной сети и ее рыночной стоимости. А это является уникальным конкурентным преимуществом, которое в условиях жесткой конкурентной борьбы на данном рынке обеспечивает компаниям рыночную устойчивость в долгосрочной стратегической перспективе.

Организационная структура

Гипермаркет «Карусель» имеет функциональную структуру управления (см. рис. 3).

Рисунок 3 - Организационная структура ООО «Каруссель»

Должностные обязанности менеджеров и персонала строго регламентированы, однако руководство поощряет проявление инициативы сотрудников.

Проблема конфликтов в организациях всегда стояла довольно остро, это связано с тем, что большому количеству людей приходится тесно работать друг с другом для достижения одной цели - цели организации. При этом не могут не происходить столкновения интересов, а, следовательно, и конфликты.

Конфликты могут быть разных видов. Конфликты различают по природе возникновения (организационные и эмоциональные); по направленности воздействия (вертикальные и горизонтальные); по степени выраженности (открытые, скрытые и потенциальные); по количеству участников, задействованных в конфликте (внутриличностные, межличностные и межгрупповые), также различают конструктивные и деструктивные конфликты и многие другие. В данной работе рассматриваются организационные конфликты. Основными причинами данного вида конфликтов в гипермаркете «Карусель» являются: нехватка кадров, недовольство организацией трудовой деятельности, противоречия между интересами работников и их функциями в организации, а также личные претензии и амбиции работников. Все эти причины взаимосвязаны, почвой же организационных конфликтов в гипермаркете является нехватка кадров, текучесть кадров. Следует также отметить, что большинство сотрудников не имеет специального профессионального образования, специалистов не хватает. Также в качестве основной причиной конфликтности в гипермаркете можно назвать недостаточное обновление материально-технической базы магазина. Но это проблема решается на более высоком уровне руководства.

Устранять или разрешать конфликт не достаточно эффективно, поэтому были разработаны методы, которые позволят предупредить возникновение организационных конфликтов в гипермаркете «Карусель». Во-первых, проводится анкетирование среди сотрудников организации, чтобы выяснить их мнение о текущем положении дел в магазине. Во-вторых, разрабатывается программу по привлечению молодых специалистов в гипермаркет, что позволит решить проблему нехватки кадров в и улучшить организацию труда, попутно решатся противоречия между интересами работников и их функциями. Также планируется отправить запрос на приобретение нового оборудования, что решает проблему неудовлетворительных условий труда.

Отношения между руководством и работниками

В первую очередь следует отметить, что руководитель гипермаркета «Карусель» тщательно планирует работу, т.е. составляет для подчиненных подробные инструкции, разрабатывает планы выполнения работ. В некоторых случаях руководитель единолично принимает решения, не советуясь с подчиненными. Руководитель в основном использует административные методы стимулирования, т.е. распоряжения и приказы, и недостаточно использует материальные стимулы. В то же время проявляется доброжелательное отношение руководителя к сотрудникам. И как уже ранее было отмечено, руководитель требует соблюдения строгой дисциплины на рабочем месте.

Организационный климат в организации

В гипермаркете относительно хорошие отношения между сотрудниками и между руководством и сотрудниками. Однако, как уже ранее было сказано, в организации случаются организационные конфликты, главные причины которых:

·недовольство организацией трудовой деятельности;

·противоречия между интересами работников и их функциями в трудовой деятельности;

·неудовлетворительные условия труда;

·личные претензии и амбиции работников.

Основным фактором, повышающим уровень конфликтов, является нехватка кадров. Молодых работников не устраивает уровень заработной платы, поэтому их и не привлекает перспектива постоянной работы в гипермаркете, это видно в таблице 2: продавцы-кассиры четвертого и пятого разрядов зарабатывают недостаточно. Персонал гипермаркета «Карусель» в основном составляют люди старше 30 лет. Исходя из данной ситуации, в гипермаркете нередко возникают конфликты: опытным работникам зачастую приходится работать сверхурочно, при этом, беря обязанности по обучению молодежи.

С нехваткой кадров тесно связана проблема организации трудовой деятельности: заместителю руководителя приходится составлять график работы, который не отвечает требованиям работника. К примеру, при уходе одного продавца в отпуск оставшимся работникам приходится брать на себя его обязанности, а так как возникает нехватка людей, то при существующем графике работы приходится перекрывать смены.

Также повышают уровень конфликтности в гипермаркете «Карусель» неудовлетворительные условия труда: неорганизованность рабочего места, плохие условия труда, конфликтность потребителей, ненормированный рабочий день.

Еще одним фактором, повышающим уровень конфликтов, нельзя не указать человеческий. Несмотря на сплоченность коллектива, всегда существует процент недовольства, вызванный личными взглядами работника, его желаниями и претензиями.

Таким образом, можно сделать вывод, что в гипермаркете возникает достаточно большое количество конфликтов. В основной массе они не могут быть разрешены в короткие сроки, но коллектив компании довольно сплочен, что и позволяет гипермаркету функционировать на хорошем уровне. Но возникает другая проблема: ущемление интересов работников.

Сложившаяся ситуация пагубно влияет на функционирование гипермаркета, ведь персонал стареет, а плохие условия труда неблагоприятно влияют на общее физическое состояние работников. Периодически возникает ситуация нехватки персонала, и руководству приходится форсировано набирать новый персонал. Это приводит к концентрации большого количества неопытных сотрудников и, как следствие, снижению качества работы в гипермаркете. Следовательно, данную ситуацию необходимо предупреждать.

В отношении менеджмента организации раскроем:

·отношения к переменам нейтральное

·низкая степень готовности к риску

·перемены в основном связаны с текучестью кадров

·методы решения проблем: оптимизация имеющихся альтернатив

·информационная ориентация в основном на прошлых показателях.

Глава 2. Стратегический анализ внешней среды организации

.1 Общая характеристика отрасли

. Размеры рынка (емкость рынка) и темпы роста рынка

Поскольку торговая сеть «Карусель» осуществляет свою деятельность на рынке розничной торговли, то будем рассматривать именно этот рынок, его размеры и темпы роста данного рынка.

Национальная Торговая Ассоциация и информационное агентство «INFOLine» представляют рейтинг «Топ-100 российской розничной торговли» по итогам 2013 года. Основной показатель, определяющий место компании в итоговом рейтинге, - выручка торговой сети за 2013 год. Самая большая доля в рейтинге - 46% - у сетей FMCG, получивших в настоящее время наибольшее развитие на российском ритейловом рынке.

В 2013 году рынок розничной торговли России составил 13853,2 млрд. руб., причем на долю продовольственных товаров пришлось порядка 6270,8 млрд. руб., на долю непродовольственных - 7582,4 млрд. руб. соответственно.

В совокупном объеме выручки наибольшая доля принадлежит сетям FMCG - 58,7%, далее следуют сети бытовой техники и электроники (БТЭ) - 13%, сети мобильных телефонов - 12%. То есть именно в данных сегментах в 2013 году был отмечен наибольший товарооборот.

По количеству магазинов первое место занимают сети мобильных телефонов (37,9%), что во многом обусловлено большим количеством объектов небольшой торговой площади (по общей торговой площади сети мобильных телефонов лишь на четвертом месте). Второе место по количеству торговых объектов у сетей FMCG (31,3%), третье - у аптечных сетей (18,2%).

Наибольшая доля в структуре торговых площадей - 57,3% принадлежит сетям FMCG, что обусловлено большим количеством торговых объектов сетей данного сегмента. Второе место занимают сети БТЭ - 12,2%, третье - сети DIY (товаров, предназначенных для дома, сада, а также необходимых для проведения строительных и ремонтных работ) - 6,8%. Несмотря на небольшое количество объектов сетей DIY, как правило, у магазинов этого формата значительные торговые площади, что и определило третье место в рейтинге.

Что касается показателей эффективности розничных сетей, то средние темпы роста выручки торговых сетей, вошедших в рейтинг FMCG, составляли в 2013 году 131,6% (в 2012 году - 138%). При этом максимальные темпы роста выручки продемонстрировали торговые сети в сегменте парфюмерия и косметика - 144,7%, а минимальные - торговые сети в сегменте одежда - 66,6%. Темпы роста выручки в сегменте FMCG-сетей - 140,6%.

Максимальные темпы роста торговых площадей в 2013 году были характерны для сетей детских товаров 148,4% при среднем показателе по рейтингу 119,9%. Минимальные темпы роста торговых площадей у аптечных сетей - 102,7%. У сегмента FMCG-сетей темпы роста торговых площадей составили 121,6%.

Максимальные показатели выручки с 1 кв. м. торговой площади в 2013 году продемонстрировали сети мобильных телефонов - $27,4 тыс. с 1 кв. м (средний показатель - $10,3 тыс.). Минимальная выручка с 1 кв. м торговой площади - $2,7 тыс. - у книжных сетей. У FMCG-сетей этот показатель равнялся $10,2 тыс.

. Стадия развития рынка

Если рассматривать тенденцию развития рынка гипермаркетов, то по подсчетам аналитиков информационного агентства «INFOLine», на 2013 год в России запланировано к открытию более 140 гипермаркетов FMCG (см. рис. 4).

Рисунок 4 - Тенденции развития рынка гипермаркетов

В «INFOLine» подвели итоги развития продуктовой розницы за 3 квартала 2013 года на базе ежемесячного обзора агентства «Состояние потребительского рынка РФ и Рейтинг торговых сетей FMCG РФ». По подсчетам INFOLine, за 9 месяцев 2013 года 130 крупнейших ритейлеров FMCG приросли более чем на 2500 магазинов совокупной торговой площадью около 1 млн. кв.м. Причем доля первых восьми крупнейших розничных компаний в этом приросте продолжает снижаться, подчеркивают аналитики. По результатам 3-х кварталов текущего года на них приходится чуть более 50% общего прироста, что на 5% меньше по сравнению с аналогичным периодом 2012 года (см. рис. 5).

Рисунок 5 - Структура прироста торговых площадей 130 крупнейших ритейлоров России за 9 месяцев 2013 года

Как видно на рисунке, владелец сети гипермаркетов «Карусель» - X5 Retail Group по приросту торговых площадей занимает третье место (7,4%) после Магнита и Ашана.

Всего на 1 октября 2013 года ТОП-130 розничных сетей FMCG развивают 24662 магазинов общей площадью12,8 млн. кв.м.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что рынок гипермаркетов находится на стадии быстрого роста.

. Количество конкурирующих организаций и их относительные доли рынка

Так как главным конкурентным показателем компании являются такие показатели, как выручка и прибыль, то именно по этим критериям и выявлены конкуренты нашей организации. Ближайшие конкуренты российского ритейлера X5 Retail Group- Ашан, Metro C&C, «Лента» и «Окей» - последние три года места в рейтинге не меняют. Еще в 2011 году гипермаркеты «Карусель» компании X5 Retail Group занимали 5-е место по выручке, однако в 2012 году гипермаркеты «Карусель» покинули топ-5 (выручка 61,5 млрд. руб.), а почетное место занял краснодарский «Магнит» (78,5 млрд. руб.). Таким образом, в настоящее время у торговой сети «Карусель» 5 основных конкурентов (см. рис. 6).

Рисунок 6 - Конкуренты сети гипермаркетов «Карусель» по величине выручки

Если же рассматривать конкурентов по объему прибыли, то картина почти не меняется: только «Лента» и Metro C&C поменяются местами (см. рис. 7).

Рисунок 7 - Конкуренты сети гипермаркетов «Карусель» по объему величине прибыли

Учитывая то, что в 2013 году рынок розничной торговли России составил 13853,2 млрд. руб., были рассчитаны доли рынка сети гипермаркетов «Карусель» и ее основных конкурентов (см. табл. 3).

Таблица 3 - Доля рынка ООО «Карусель» и его конкурентов на 2013 год

Наименование организации Доля рынка ООО "Ашан"31,67%ООО "Лента"21,68%ООО "Metro Cash&Carry"14,50%ГК "O` кей"13,66%ООО "Магнит"10,36%ООО "Карусель"8,12%

Таким образом, как видно на таблице, доля рынка сети «Карусель» значительно ниже, по сравнению с лидерами этого рынка.

. Количество покупателей и их платежеспособность

Учитывая широчайший ассортимент продовольственных и непродовольственных товаров в гипермаркетах, можно смело сказать о том, что покупателями сети гипермаркетов является практически все население города, где находятся гипермаркеты (тем более что потребителями являются люди среднего достатка). В этом большую роль играют принципы гипермаркетов:

·«Оne-stop-shopping», все покупки в одном шаге;

·Концептуальность продажи;

·«Сервис».

"Оne-stop-shopping" до 80.000 различных товаров.

"Концептуальность продажи": привлекательная презентация товаров, четкое разделение ассортимента в магазине, чистота, невысокие цены в течение длительного времени комбинированные с акционными ценами, соответствующие требованиям покупателей часы работы магазина.

Гипермаркет предлагает в своем магазине качественные товары по ценам на 10-20% ниже, чем конкуренты.

"Сервис": большое количество бесплатных парковочных мест, бесплатные автобусы для покупателей, кредитные карточки, раскрой лесоматериала, служба доставки.

.Наличие возможности вертикальной интеграции «вперед» или «назад»

Гипермаркет по своей сути направлен на продвижение товара на рынок и его реализаций конечному покупателю. Поэтому в данном случае нет возможности вертикальной интеграции «вперед» или «назад».

6.Темпы технологических изменений

Рынок розничной торговли практически не подвергается технологическим изменениям.

7.Степень дифференциации продукции, производимой в отрасли

На рынке гипермаркетов нет места дифференциации продукции, так как в отрасли ничего не производится, а просто реализуются произведенные товары.

.Уровень доходности отрасли по сравнению с другими отраслями

За последние несколько лет инвесторы заинтересовались ритейлом. В настоящий момент российский рынок розничной торговли входит в десятку крупнейших в мире и в пятерку наиболее крупных европейских рынков. По уровню инвестиционной привлекательности рынок нашей страны занимает место в тройке среди развивающихся стран (в 2004 г. занимал первое место).

Последние годы доля розничной торговли продовольственными товарами стабильна и равняется примерно 45-46% от общего объема розничной торговли.

Доля крупнейших розничных сетей России в общем объеме торговли продовольственными товарами меньше 9%. Лишь в Москве сети занимают 35% продовольственного рынка. Это обстоятельство свидетельствует о значительном потенциале для их роста.

.2 Оценка неконкурентных факторов внешней среды

В этом параграфе определяется влияние неконкурентных факторов внешней среды на деятельность ОАО «Газпром», оценить степень и характер их влияния.

Анализ неконкурентных факторов внешней среды проводится по следующей схеме:

а) макросреда: PEST анализ

Аббревиатура PEST расшифровывается как P (Policy) -политические факторы, E (Economy) - экономические факторы, S (Society) - социальные и общественные факторы и T (Technology) - технологические факторы.

Этот инструмент используется для выяснения текущего статуса или положения организации во взаимоотношениях с внешней средой и ее роли в этой среде.

Данные, полученные в ходе проведения анализа, отражены в таблице 4.

Таблица 4 - PEST анализ ООО «Карусель»

Политические факторы внешней средыЭкономические факторы внешней среды- Законодательная база; - Государственные стандарты и нормы; - Рост ВВП; - Повышение уровня инфляции; - Платежеспособный спрос; - Повышение уровня безработицы; - Воздействие мирового экономического кризиса на экономику страны; Социальные факторы внешней средыТехнологические факторы внешней среды- Ухудшение материального положения населения России; - Сокращение денежных доходов населения; - Увеличение импорта сырья; -Развитие интернет-технологий

б) неконкурентные факторы микросреды

Среди неконкурентных факторов микросреды наибольшее влияние оказывается кредиторами, профсоюзными организациями, а также средствами массовой информации.

.3 Оценка конкурентных сил в отрасли

Основным аналитическим инструментом для оценки конкуренции в отрасли является модель пяти сил конкуренции М. Портера. Рассмотрим эти силы.

Внутриотраслевое соперничество между организациями

На рынке розничной торговли существует острая конкуренция между торговыми сетями гипермаркетов. По данным рейтинга «INFOLine», по итогом 2012 года в сегменте продуктовых гипермаркетов первое место занимает «Ашан» с выручкой 240 млрд. руб. и 57 магазинами. К 2015 году компания собирается довести их количество в России до 100. Если проанализировать положение сети гипермаркетов «Карусель», то в настоящее время финансовые показатели компании хуже, чем в прошлые годы. Х5 в своей отчетности за 2012 год объясняла падение выручки гипермаркетов сокращением площадей и распродажей части непродовольственных товаров в последнем квартале 2011года. В июле и декабре 2011 года были закрыты «Карусели» площадью 10 тыс. и 3 тыс. кв. м.

«Магнит» значительно обогнал в 2012 году «Карусель». У «Магнита» средняя выручка с 1 кв. м - 8,1 тыс. долл., у «Карусели» - менее 7 тыс. долл. У «Магнита» показатель выручки демонстрировал рост последние два года, а у «Карусели», напротив, снижается. Также, по мнению аналитиков, «Магнит» существенно продвинулся в развитии формата. В малых гипермаркетах «Магнит Семейный» уже новый уровень визуализации, мерчандайзинга, подхода к ассортименту. «В определенных аспектах, например, организации торгового пространства это уже уровень европейских гипермаркетов. По «Карусели» каких-то изменений, которые позволили бы повысить конкурентоспособность формата не было.

Влияние товаров - заменителей

Данная сила конкуренции практически не влияет на деятельность сети гипермаркетов.

Возможность появления в отрасли новых конкурентов

Применительно к отрасли, в которой находится сеть гипермаркетов «Карусель» можно сказать следующее: в настоящее время отрасль по реализации товаров народного потребления находится в стадии зрелости, для которой характерно незначительное число конкурентов, наличие закрепившихся лидеров и определенных покупательских предпочтений, высокие стартовые барьеры. Фактором роста является постоянное обновление реализуемой продукции. Поэтому возможность появления в отрасли новых конкурентов невысока.

Способность поставщиков диктовать свои условия

Данная сила конкуренции имеет некоторое влияние в данной отрасли, так как от уровня цен товаров, предлагаемых поставщиками гипермаркетов, зависят цены на предлагаемые гипермаркетами товары конечным потребителям. Низкая цена является одним из главных конкурентных преимуществ гипермаркета. С другой стороны, гипермаркеты предлагают товары повседневного спроса, которые на рынке предлагают многие поставщики, потому данная сила конкуренции не является существенной для ритейлоров.

Способность покупателей диктовать свои условия

Влияния данной силы конкуренции практически не существует. Покупателями товаров гипермаркетов являются широкие слои населения. Продукты повседневного спроса всегда актуальны для потребителей.

.4 Оценка конкурентов

Для оценки конкурентов в данной работе будет использована карта стратегических групп. Карта стратегических групп - это инструмент, позволяющий отобразить различные конкурентные позиции соперничающих в отрасли фирм. Она нужна для того чтобы выявить ближайших конкурентов в отрасли. С помощью карты стратегических групп выявляется состояние и местонахождение компании в данный момент, а также определяются ближайшие конкуренты. Этот аналитический приём связывает анализ отрасли в целом и оценку положения каждой фирмы в отдельности. Стратегическая группа состоит из соперничающих фирм с одинаковым стилем конкурентных активностей и примерно одинаковыми позициями на рынке.

Основные конкурентами сети гипермаркетов «Карусель» следующие компании:

1)ООО "Ашан"

2)ООО "Лента"

3)ООО "Metro Cash&Carry"

4)ГК "O` кей"

5)ООО "Магнит"

Основные характеристики, по которым гипермаркеты отличаются друг от друга - величина выручки и размеры торговых площадей.

Таблица 5 - Основные характеристики

№Наименование организацииВыручка, млрд. руб.Торговая площадь, тыс. кв. м1ООО "Ашан"240718,32ООО "Лента"164,3457,13ООО "Metro Cash&Carry"109,9550,64ГК "O` кей"103,5454,75ООО "Магнит"78,5483,96ООО "Карусель"61,5358,5

По полученной карте стратегических групп можно сделать вывод о том, что явным лидером среди сетей гипермаркетов является «Ашан», второе место с большим отрывом от остальных занимает «Лента». Остальные сети гипермаркетов входят в одну стратегическую группу. Таким образом, ближайшими конкурентами сети гипермаркетов «Карусель» являются «Metro Cash&Carry», «O` кей» и «Магнит». Среди конкурентов «Карусель» обладает слабой конкурентной позицией: как по величине выручки, так и по размеру торговой площади она занимает последнее место среди крупнейших сетей гипермаркетов. Однако следует подчеркнуть, что всё же «Карусель» является одной из крупнейших сетей гипермаркетов в России.

2.5 Определение ключевых факторов успеха и оценка привлекательности отрасли

Под КФУ (ключевые факторы успеха) в отрасли понимают те факторы, которые определяют успех или провал фирмы на рынке, её конкурентные возможности, непосредственно влияющие на прибыльность организации.

Ключевыми факторами успеха отрасли являются:

· наличие собственных складских помещений

· наличие собственных производственных подразделений (пекарни, цеха полуфабрикатов и т. д.);

· наличие торговой галереи (характерно для объектов, размещенных в отдельных зданиях, но не всегда встречается в гипермаркетах, размещенных в ТЦ и ТРК);

· наличие собственной парковки

· широта ассортимента

· скидки, акции, низкие цены

· удобное географическое положение

· уровень обслуживания

Как уже ранее было сказано, по уровню инвестиционной привлекательности рынок розничной торговли нашей страны занимает место в тройке среди развивающихся стран (в 2004 г. занимал первое место).

Глава 3. Анализ исходного стратегического положения организации

.1 Оценка эффективности действующей стратегии

Оценка эффективности действующей стратегии включает оценку стратегии как с качественной, так и с количественной точки зрения. Рассмотрим подробнее:

Качественная оценка:

Деятельность сети гипермаркетов «Карусель» направлена на высокое качество продаваемой продукции: все товары проходят жесткий контроль, к реализации допускаются только безопасные для здоровья товары. По итогам опроса покупателей различных магазинов вначале 2013 года организация «Х5 Retail Group» заняла первое место (второй раз подряд) среди экологических гипермаркетов «Зеленый супермаркет» Greenpeace.

Для повышения общего уровня обслуживания гипермаркеты постоянно проводят акции. Благодаря ним люди покупают продукцию по более привлекательным ценам, чем обычно, участвуют в розыгрышах призов. Также проводятся мероприятия, стимулирующие дирекцию сети (и рядовых сотрудников) работать качественно, добросовестно. Если посетитель магазина обнаружит просроченный, испорченный товар, то за счет магазина он получит продукт питания надлежащего качества, отвечающий стандартам.

Однако компания Х5 Retail Group не собирается останавливаться на достигнутых вершинах. В ее планах открытие новых точек на территории Российской Федерации, которых бы насчитывалось минимум 150. Также перспективное развитие охватывает не только количественный фактор, но и качественный - постоянный контроль изделий, которые поступят в розничную торговлю.

Сеть «Карусель» появилась не очень давно, но успела уже основательно обосноваться на рынке. Основными датами в ее образовании и развитии являются:

·2004 год - основание сети «Карусель» акционерами «Х5 Retail Group» - Татьяной Франус, Александром Гирдой, Андреем Рогачевым, Игорем Видяевым. В декабре этого же года происходит открытие первого розничного гипермаркета, расположенного в Санкт-Петербурге.

·2006 год - произошла государственная регистрация ООО «Карусель Финанс», которая состоялась 17 апреля. По финансовым подсчетам прибыль компании за год составила 231 тыс. рублей.

·2007 год - развитие сети, открытие новых магазинов: 19 гипермаркетов функционировало на территории РФ, среди которых 13 находилось в Санкт-Петербурге. Прибыль организации в этом году достигла 609 тыс. рублей.

·2008 год - крупнейшая компания «Х5 Retail Group» окончила процесс приобретения торговой сети гипермаркетов. 11 августа было объявлено о том, что марка «Карусель» будет применена для всех торговых точек Х5.

Генеральным директором розничных гипермаркетов является Буран Александр Иванович. По отчетности, на июнь 2013 года сеть «Карусель» включала 68 гипермаркетов, которые занимали территории более чем 20 регионов РФ. Из них 11 точек располагались в Московском регионе, 17 магазинов - в Санкт-Петербурге и области, 23 магазина - в Приволжском ФО.

Если рассматривать выручку сети гипермаркетов «Карусель», то за последние 3 года она уменьшалась с каждым годом: в 2011 году - 66,6 млрд. рублей, в 2012 году -61,5 млрд. рублей, в 2013 году - 59,1 млрд. рублей. «Карусельт» заметно уступает «Магниту» по эффективности: средняя выручка с 1 кв. м - менее 7 тыс. долл., у «Магнита» - 8,1 тыс. долл.

В связи с тем, что начало развития компании приходится на время финансового экономического кризиса 2008 года, у компании нет четко сформулированной стратегии развития: ни корпоративной, ни деловой, ни функциональной. В настоящее время компания занимается над разработкой стратегий развития компании. В данной работе мы постараемся привести свои стратегии развития отечественному ритейлу.

3.2 Оценка конкурентоспособности по ценам и издержкам

Важным признаком, свидетельствующим о прочности позиции организации, является конкурентоспособность её цен и издержек по сравнению с конкурентами. Учитывая то, что деятельность гипермаркетов не включает много бизнес- процессов: они занимаются скупкой товара оптом и дальнейшей продажей товара в розницу потребителям, то и цепочка ценностей у «Карусели» короткая.

Из анализа «цепочки ценностей» следует, что основным агентом контроля в цепочках выступают поставщики: большая часть затрат уходит на закупку товара. Это и логично, так как гипермаркеты созданы именно для продажи продовольственного и непродовольственного товара производителей конечному потребителю. «Критические звенья» компании мы видим в оплате заработной платы работникам. На весь персонал, включая управленческий уходит всего 15% затрат. Поэтому не удивительно, что в гипермаркетах сети «Гипермаркет» работники получает маленькую заработную плату. При этом на маркетинг уходит 10%. Возможно, это связано с тем, что сеть только недавно вышла на рынок и находится только на стадии развития.

Таким образом, проанализировав «цепочку ценностей» сети, мы предлагаем сократить расходы на маркетинг и при этом увеличить заработную плату работникам компании. Мотивируя работников, можно повысить уровень продаж, и, следовательно, и выручку компании.

3.3 Анализ конкурентной позиции организации

Анализ конкурентной позиции позволяет определить, насколько прочно организация удерживает свою конкурентную позицию и каковы перспективы укрепления/ослабления рыночной позиции и т.п. Анализ конкурентной позиции ОАО «Карусель Финанс» приведен в таблице 6.

Таблица 6 - Анализ конкурентной позиции ООО «Карусель Финанс»

Ключевые факторы успеха в отраслиВесОАО «Карусель Финанс»КонкурентыОАО «Metro Cash&Carry»ГК «O` кей» ООО «Магнит»Относительные издержки0,1571,0571,0571,0581,2Средний уровень цен на товары 0,1090,9070,780,890,9Наличие места для парковки 0,1481,12101,491,2681,12Квалификация персонала0,1090,9080,880,870,7Репутация/имидж 0,0290,1890,1880,1680,16Удобное географическое местоположение 0,2191,8971,4781,6891,89Наличие грамотного менеджмента0,0970,6380,7280,7270,63Финансовое положение0,1971,33101,991,7181,52Взвешенная общая оценка1,008,008,228,188,12

По результатам анализа видно, что у ООО «Карусель Финанс» достаточно прочная конкурентная позиция, и к тому же у компании имеются перспективы укрепления своей позиции. Однако среди конкурентов сеть гипермаркетов «Карусель» обладает менее прочной конкурентной позицией. Существенным конкурентным преимуществом организации является то, что уровень цен на товары у нее ниже, чем в «Metro Cash&Carry» и «O` кей», однако выручка у «Карусели» меньше, чем у конкурентов. И к тому же у «Карусели» больше магазинов с выгодным географическим положением. Такие крупные сети как в «Metro Cash&Carry» и «O` кей» обычно располагаются далеко от центра города, магазины же «Карусели» же наоборот располагаются в центре города. По остальным же показателям «Карусель» отстает от конкурентов.

Положение сети «Карусель» можно исправить и укрепить ее конкурентную позицию, если увеличить число гипермаркетов сети, однако это связано со значительными затратами, поэтому в первую очередь сети нужно искать путей сокращения расходов и понижать цены на товары так, чтобы они были ниже, чем у основного конкурента «Магнит», так как цены этих двух ритейлеров находятся почти на одном уровне. Тогда ООО «Карусель Финанс» сможет обогнать своего конкурента.

.4 SWOT - анализ, позиционирование угроз и возможностей

Неотъемлемым элементом построения оптимальной стратегии является SWOT - анализ.

Таблица 7 - SWOT - анализ ООО «Карусель Финанс»

Сильные стороныВозможности ОпасностиВсего123Итого123ИтогоНизкие цены на товары (по сравнению с конкурентами)+3+3+2+80+2+3+5+13Постоянная система скидок+3+2+1+6+1+3+2+6+12Удобное географическое положение+3+1+2+60+3+1+4+10Широкий ассортимент товаров+3+3+2+8+2+3+1+6+14Слабые стороныНизкий уровень руководящего менеджмента-2-1-3-6-1-1-1-3-9Низкая квалификация персонала-3-2-2-7-3-2-1-6-13Необходимость инвестирования средств для открытия новых гипермаркетов сети-2-3-2-7-3-1-2-6-13Итого+5+30+8-4+8+3+5+11

Возможности:

)Расширение сети гипермаркетов

)Стабильный спрос

)Повышение квалификации персонала

Угрозы:

)Высокий уровень конкуренции

)Ухудшение условий работы в отрасли

3)Появление новых конкурентов

Более подробный анализ воздействия изменений во внешней среде на организацию позволяет сделать метод позиционирования угроз и возможностей.

Таблица 8 - Матрица возможностей ООО «Карусель Финанс»

Вероятность использования возможностиВлияние возможности на организациюСильноеУмеренноеМалоеВысокаяСтабильный спрос СредняяРасширение сети гипермаркетовПовышение квалификации персоналаНизкая

Таблица 9 - Матрица угроз ООО «Карусель Финанс»

Вероятность угрозыПоследствия для организацииРазрушениеКритическое состояниеТяжелое состояние"Легкие ушибы"Высокая Высокий уровень конкуренцииСредняя Появление новых конкурентовНизкаяУхудшение условий работы в отраслиИсходя из проделанного SWOT - анализа можно определить новую стратегию компании.

Новая стратегия:

Возможности: открыв новые гипермаркеты в удобных географических местах попытаться увеличить долю рынка.

Угрозы: Увеличить конкурентоспособность при помощи увеличения доли рынка.

Сильные стороны: Низкие цены на товары (по сравнению с конкурентами)

Слабые стороны: высокий уровень конкуренции.

Глава 4. Разработка и реализация стратегии организации

.1 Определение миссии и целей организации

Текущая миссия ООО «Карусель Финанс» выглядит следующим образом: Миссия компании - удовлетворение запросов покупателей РФ в продуктах питания и товарах потребления, обладающих высоким качеством, в широком ассортименте, при хорошем (скорость, комфортность) сервисном обслуживании, путем создания самой крупной и эффективной сети магазинов класса «гипермаркет» в России.

Как мы знаем, сеть гипермаркетов не является самой крупной в России, более того, она по доле рынка намного отстает от своих конкурентов. К тому же миссию нужно разрабатывать на ближайшие 10 лет. А за 10 лет вряд ли наша сеть успеет стать самой крупной, хотя стратегия организации и будет связана с увеличением доли рынка. Поэтому для сети гипермаркетов, которая недавно появилась на рынке важнее стать не крупнейшей, а самой лучшей.

Миссия компании - удовлетворение запросов покупателей РФ в продуктах питания и товарах потребления, обладающих высоким качеством, в широком ассортименте, при хорошем (скорость, комфортность) сервисном обслуживании, путем создания самой лучшей сети магазинов класса «гипермаркет» в России.

.2 Определение корпоративной стратегии и разработка деловых стратегий

ООО «Карусель Финанс» не является диверсифицированной компанией, в связи с чем понятие корпоративной стратегии в ней не имеет место быть. Сеть гипермаркетов функционирует в рамках одной отрасли, поэтому приступим сразу к разработке деловой стратегии организации.

Таблица 10 - Систематизация целей организации по периоду времени

Долгосрочные целиСреднесрочные целиКраткосрочные целиУвеличение доли рынка (в течение 10 лет)Разработка мер по привлечению новых клиентов, повышению конкурентоспособности (в течение года), совершенствование системы управления персоналом и кадровой политики (в течение 2-3 лет)Анализ конкурентов; Анализ текущих и потенциальных клиентов; Изучение анализ политического и финансового климата в стране; Разработка мер по «удержанию» работников в компанииСовершенствование системы управления персоналом и кадровой политики (в течение 5 лет) Анализ полученных в ходе оценки результатов и разработка мер по устранению слабых сторон (в течение 1,5 года); Повышение квалификации работников и их переобучение; Разработка мер по повышению качества согласованности между отделами и создание эффективной системы обратной связи (тренинги, внутренний анализ, наем новых менеджеров) (в течение 2 лет)Качественный и количественный оценка деятельности организации; Аттестация рабочего персонала на персонала (навыки продаж и консультирования); Анализ согласованности между руководством и рабочими среднего и низшего звена, анализ эффективности обратной связи.Поиск новых инвесторов для расширения сети (в течение 5-10 лет)Участие в выставках и ярмарках с наглядной презентацией преимуществ технологии (экономичность, презентабельность и т.д.), реклама в СМИ. (в течение года)Участие в выставках и ярмарках с наглядной презентацией преимуществ технологии (экономичность, безопасность и т.д.), реклама в СМИ.

Таблица 11 - Основные элементы деловой стратегии ООО «Карусель Финанс»

Элемент деловой стратегииКлючевая стратегия и ее обоснование1. Темпы развития организации Стратегия роста - увеличение доли рынка путем расширения сети гипермаркетов в удобных географических местах (центрах крупных городов)2.Создание универсального конкурентного преимуществаСтратегия лидерства по издержкам - по сравнению с конкурентами у ООО «Карусель Финанс» средний уровень цен на товары ниже3. Концентрированный ростСтратегия более глубокого проникновения на рынок: увеличение доли рынка, привлечение новых инвесторов4. Вертикальный интегрированный ростНевозможен, ввиду специфики организации5.Сохранение конкурентных преимуществОборонительная стратегия - предоставление клиенту лучших скидок, чем у конкурентов6. Приведение стратегии в соответствие с отраслевой ситуациейИспользование стратегии для зрелой отрасли7. Приведение стратегии в соответствие с занимаемой позициейСтратегия на вторых ролях - сеть гипермаркетов стремится к лидерству, и активно старается идти за лидерами на рынке

4.3 Определение функциональных стратегий

Функциональные стратегии - это стратегические планы управления отдельными направлениями деятельности организации. Различают следующие виды функциональных стратегий:

Основу данной стратегии рассматриваемой организации составляют следующие мероприятия:

-создание сильного конкурентного преимущества по издержкам;

-активная рекламная кампания, участие на специализированных ярмарках и выставках с целью привлечения новых инвесторов и поддержания спроса старых;

-анализ текущей деятельности компании.

Финансовая

-максимизация прибыли при минимизации расходов;

-оптимизация структуры активов предприятия;

-вложения значительных средств в обучение персонала и материальное стимулирование;

-обеспечение финансовой стабильности предприятия в обозримом будущем.

Технологическая

-проведение анализа факторов производительности труда и выявление «узких мест»;

-повышение производительности труда путем улучшения системы и структуры управления сетью гипермаркетов;

-разработка программы мероприятий по повышению производительности труда.

Кадровая

-улучшение производственного микроклимата

-моральное стимулирование

-создание системы профессионального роста и обучения кадров

-обучение молодых специалистов и переподготовка текущих работников для эффективной продажи и консультирования.

Управленческая

-анализ эффективности управленческих решений;

-пересмотр должностных инструкций.

.4 Внутриорганизационные стратегические преобразования

) Анализ текущей организационной структуры не выявил существенных проблем, мешающих реализации новой стратегии.

Единственной рекомендацией может послужить составление новых должностных инструкций или более жесткий контроль за соблюдением старых.

2) Данная позволят создать более эффективную систему взаимодействия между подразделениями и наладить обратную связь между работником и руководителем.

) Компания имеет в своем наличии много специализированных транспортных средств. Можно предоставлять технику и специалистов в аренду частным лицам или организациям.

) Разработка новой стратегии потребует следующие изменения в отношении персонала:

-ужесточение требований при приеме на работу.

-повышение его квалификации;

-доведение до персонала важность увеличения продаж и эффективности консультирования;

Возможные сопротивления:

-пассивность в обучении.

Методы преодоления сопротивлений:

-беседы «с глазу на глаз»;

-принуждение.

5) Качественные параметры

-текучесть кадров

-уровень квалификации персонала;

Количественные параметры

-изменение доходов, расходов организации;

-изменение доли рынка организации;

Заключение

На основе проделанной работы можно сделать вывод, что на стратегию развития организации, ее положение на рынке и конкурентоспособность оказывают большое внимание как внутренние факторы, так и внешние. Тем более, при изучении такой крупной организации как ООО «Карусель Финанс» необходимо комплексно подойти к изменениям на предприятии и его окружающей среды.

Сегодня ООО «Карусель Финанс» - одна из крупнейших сетей гипермаркетов, на основе эффективности ее управления во многом зависит социально-экономическое развитие России. Поэтому важно, вовремя внести определенные коррективы и рекомендации по поводу управления организацией.

Сделаем выводы по всем главам курсовой работы.

Общая характеристика организации

В этой главе мы рассмотрели основные направления деятельности ООО «Карусель Финанс», отдельно изучили маркетинговую деятельность организации, анализировали финансовый потенциал организации, используемую технологию, а также персонал и менеджмент организации.

Стратегический анализ внешней среды

В этой главе мы охарактеризовали отрасль розничной торговли в целом, провели оценку неконкурентных факторов внешней среды и оценку конкурентных сил в отрасли, а также оценку конкурентов, определили ключевые факторы успеха и оценили привлекательность отрасли.

Анализ исходного стратегического положения организации

В этой главе мы провели оценку эффективности действующей стратегии организации, ее конкурентоспособности по ценам и издержкам, также здесь мы провели анализ конкурентной позиции организации и SWOT-анализ.

Разработка и реализация стратегии

В данной главе мы определили миссию и цели организации, описали ее корпоративную стратегию, разработали деловые стратегии, а также определили функциональные стратегии, и в заключение привели рекомендации по выполнению предложенных стратегий.

Таким образом, мы определили, что у ООО «Карусель Финанс» имеются такие серьезные проблемы, как конкуренция на внутреннем рынке (ООО «Магнит», ООО «Metro Cash&Carry», ГК «O` кей»). У компании с каждым годом уменьшается выручка, что связано с усилением конкуренции.

Для устранения возникших проблем для компании предложена новая стратегия. В предложенной нами стратегии мы предлагаем сети снизить издержки на маркетинг, улучшить управление человеческими ресурсами (повысить квалификацию персонала, включая управленческий), одновременно снижать цены на товары, тем самым привлекая новых клиентов, и таким образом повысить выручку. В долгосрочной же перспективе компании необходимо расширить сеть, так как она только недавно вышла на рынок, данная стратегия для нее очень актуальна.

Таким образом, компания будет следовать своей новой миссии: удовлетворение запросов покупателей РФ в продуктах питания и товарах потребления, обладающих высоким качеством, в широком ассортименте, при хорошем (скорость, комфортность) сервисном обслуживании, путем создания самой крупной и эффективной сети магазинов класса «гипермаркет» в России.

Таким образом, цель и задачи курсовой работы достигнуты.

финансовый конкурентоспособность деловой стратегия

Список использованных источников

1.Методические указания к выполнению курсовой работы по дисциплине «Стратегический менеджмент»: составители И.Я. Рувенный, Е.В. Кузнецова, С.В. Воробьев

.Лекции по дисциплине «Стратегический менеджмент» И.Я. Рувенного

.Менеджмент организации: теория и практика: учебник для бакалавров/ Л.И. Лукичева, Е.В. Егорычева: Издательство «Омега-Л», 2012.-488с.

.http://karusel.ru - Официальный сайт ООО «Карусель - финанс»

.http://www.moluch.ru/ - ежемесячный научный журнал

.http://rbcdaily.ru - Ежедневная деловая газета

.http://rbc.ru - «Росбизнесконсалтинг» - информационное агентство.

Оглавление Введение Глава 1. Общая характеристика организации .1 Основные направления деятельности организации .2 Маркетинговая деятельность орг

Больше работ по теме: